1

PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH TANGERANG

RANGKUMAN MANAJEMEN OPERASI

Disusun dalam rangka memenuhi tugas

Ujian Tengah Semester Mata Kuliah Manajemen Operasi Dosen: Dr. Ali H. Nasution, MM

NAMA : HENDRO PRAYITNO

NPM : 1461101024

SEMESTER / TAHUN : II (DUA) / 2015

2

BAB I

PENDAHULUAN

1. PENGERTIAN MANAJEMEN OPERASI

Kegiatan operasi merupakan kegiatan menciptakan kegiatan barang dan jasa yang

ditawarkan perusahaan kepada konsumen dan kegiatan ini menjadi salah satu fungsi utama

perusahaan selain keuangan atau akuntansi (finance) dan pemasaran (marketing). Keuangan

berfungsi untuk mendapatkan sumber dana bagi kegiatan perusahaan dan mengelolanya sebaik

mungkin. Pemasaran berfungsi mencari dan mengembangkan permintaan atas produk yang

ditawarkan perusahaan dan menjaga hubungan yang baik dengan pelanggan atau calon

pelanggan. Ketiga fungsi utama dalam kegiatan perusahaan ini berhubungan satu sama lain dan

saling tergantung dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Kegiatan operasi juga berinteraksi

dengan fungsi-fungsi lainnya pada perusahaan seperti teknik, teknologi informasi, personalia,

akuntansi dan hukum.

Kegiatan operasi merupakan kegiatan kompleks, oleh karena itu pengertian yang baik

tentang manajemen operasi perlu dimiliki oleh semua pihak yang terlibat langsung dalam proses

pembuatan produk sesuai dengan perannya masing-masing. Suatu pendidikan di bidang bisnis

belumlah lengkap tanpa didukung oleh pengertian mengenai pendekatan modern di dalam

pengelolaan operasi karena manajemen operasi memberikan cara yang sistematis dalam

memandang proses-proses organisasi, memberikan kesempatan atau peluang dalam berkarir yang

cerah serta memiliki konsep dan prinsip manajemen operasi yang digunakan secara luas dalam

mengelola fungsi-fungsi lainnya dalam suatu bisnis.

Manajemen Operasi berbeda dengan Operational Research / Management Science atau

pun Teknik Industri. Operational Research / Management Science merupakan aplikasi metode

kuantitatif dalam pengambilan keputusan yang dapat dipergunakan dalam semua cabang ilmu

sedangkan Teknik Industri merupakan salah satu cabang ilmu di bidang teknik. Sementara

Manajemen Operasi didefinisikan sebagai suatu proses atau serangkaian kegiatan yang melipui

perancangan, operasi dan peningkatan kinerja suatu sistem atau entitas perusahaan dengan

kegiatan utama berupa membuat barang dan jasa melalui perubahan masukan menjadi keluaran

(memproduksi barang atau memberikan pelayanan dalam bentuk jasa). Sementara Stevenson

3

(2005) lebih menitikberatkan manajemen operasi sebagai suatu sistem yang bertujuan

menciptakan barang atau menyediakan jasa. Secara umum, dapat dirangkum bahwa manajemen

operasi merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan pembuatan barang, jasa atau

kombinasinya melalui proses transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang

diinginkan.

Gambar 1. Skema Proses Transformasi

Bagi suatu perusahaan manufaktur, kegiatan operasi yang menghasilkan produk dapat jelas

terlihat. Produk yang dibuat adalah barang-barang berwujud seperti televisi, kendaraan bermotor

atau pakaian. Dalam perusahaan jasa, fungsi produksi memang tidak terasa nyata, misalnya

dalam kegiatan bank, perusahaan akomodasi atau lembaga pendidikan. Produk yang dihasilkan

tidak dalam bentuk yang bisa dilihat, melainkan dalam bentuk kredit yang diproses, tamu yang

menginap atau ilmu pengetahuan yang diajarkan. Dalam perkembangannya, istilah manajemen

operasi mencakup kedua jenis kegiatan tersebut, baik untuk yang menghasilkan barang maupun

jasa. Untuk lebih memahami perbedaan antara barang dan jasa, berikut ini beberapa karakteristik

yang membedakan kedua jenis produk tersebut.

Tabel 1.1. Perbedaan Barang dan Jasa

BARANG JASA

berwujud dapat disimpan banyak menggunakan proses mesin diproduksi lebih dulu baru dikonsumsi kontak dengan konsumen rendah kualitas bersifat obyektif produk mudah distandardisasikan penjualan kembali bisa dilakukan

tidak berwujud tidak dapat disimpan banyak menggunakan proses manusia diproduksi bersamaan waktunya dengan

dikonsumsi kontak dengan konsumen tinggi kualitas bersifat subyektif sukar distandardisasikan tidak bisa dijual kembali

Manusia Mesin

Material Modal Metode

Proses Trans-formasi

Barang atau Jasa

OUTPUT INPUT

Umpan Balik

4

2. SEJARAH MANAJEMEN OPERASI

Perkembangan manajemen operasi lebih terasa sejak revoluasi industri pada abad 18. Pada

saat itu, pola kerajinan tangan mulai tergeser dan sistem pabrik mulai berkembang. Serangkaian

perubahan dalam teknik industri dan perkembangan kondisi sosial ekonomi memungkinkan

berkembangnya unit-unit produksi menjadi semakin lama semakin besar. Dilengkapi dengan

perkembangan iptek yang terus bergerak maju, manajemen operasi pun berkembang dari yang

semula berorientasi pada penanganan produksi di dalam pabrik menuju ke pengelolaan

operasional perusahaan yang terintegrasi sejak pemilihan pemasok sampai distribusi produk ke

pelanggan. Tabel berikut menunjukkan beberapa individu/perusahaan yang memberikan

kontribusi terhadap perkembangan manajemen operasi.

Tabel 1.2. Perkembangan Manajemen Operasi

Tahun Individu/Perusahaan Penemuan

1881 Frederick W. Taylor Studi Peningkatan Metode dan Waktu

1914 F. W. Harris Konsep persediaan ekonomis berupa diterapkannya perangkat Economic Order Quantity (EOQ) di dalam pengendalian persediaan

1916 Henry L. Gantt Penggunaan Diagram Penjadwalan (Diagram Balok)

1918 Henry Ford dan Charles Sorensen

Perakitan Lini Bergerak

1924 Walter Shewhart, H. F. Dodge dan H. G. Romiq

Konsep pengendalian mutu melalui metode inspeksi penarikan contoh dan tabel statistik

1947 George B. Dantzig

Konsep pemecahan permasalahan kompleks melalui pendekatan multidisiplin dengan mempergunakan pemrograman linier dengan metode simpleks

1957 J.E. Kelly & M.R. Walker Metode Jalur Kritis (CPM)

1958 US Navy & Booz, Allen, and Hamilton

Teknik Peninjauan Ulang dan Evaluasi Program

1975 Joseph Orlicky & O. Wright

Penjadwalan, Pengendalian, dan Perencanaan Kebutuhan Material (MRP)

1980 W.E. Deming & J.M. Juran

Aplikasi Kualitas dan Produktivitas Jepang dalam Pemakaian Robot dan CAD/CAM

1990 Numerous individuals and companies

Konsep Total Quality Management

2000 Numerous individuals and companies

Konsep e-Learning

5

BAB II

MANAJEMEN MUTU TERPADU

Semua organisasi bisnis mempunyai strategi-strategi yang ditempuh untuk masa depan.

Semua strategi tersebut diharapkan membawa kemajuan yang berarti pada organisasi /

perusahaan. Semua praktik organisasi diarahkan untuk menuju prinsip-prinsip mutu yang terdiri

dari fokus pelanggan, perbaikan yang terus menerus (Kaizen), pemberdayaan karyawan,

benchmarking, just in time dan total quality management. Mutu adalah totalitas bentuk dan

karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan-

kebutuhan pelanggan atau konsumen. Definisi lain menyatakan mutu merupakan kemampuan

suatu produk (barang) atau jasa yang secara konsisten dan terus menerus dapat memenuhi atau

melampaui harapan pelanggan atau konsumen. Dari sudut pandang konsumen, mutu tidak hanya

dipandang dari satu aspek saja melainkan meliputi beberapa dimensi dari produk atau jasa yang

antara lain meliputi kinerja (performance), estetika (aesthetic), tambahan kegunaan khusus

(special features), keamanan (safety), kehandalan (reliability), ketahanan (duralibility),

pelayanan purna jual (service after sales).

Perancangan mutu merupakan langkah awal dalam mengejar kualitas produk atau jasa

yang diinginkan. Perancangan mutu berhubungan dengan keputusan mengenai karakteristik

khusus (special features) dari suatu produk atau jasa seperti ukuran, bentuk dan lokasi. Mutu dari

perancangan (quality of design) merupakan kehendak dari perancang untuk memasukan atau

menghilangkan karakteristik khusus (special features) pada suatu produk atau jasa. Kesesuaian

mutu (quality conformance) merupakan ukuran kesesuaian hasil akhir produk atau jasa dengan

kehendak mutu yang diinginkan para perancang. Apabila suatu perusahaan gagal dalam menjaga

mutu produk atau jasa (quality assurance) antara lain dapat berakibat pada kehilangan pangsa

pasar atau bahkan kehilangan lapangan bisnis atau usahanya, meningkatkan kewajiban (liability)

perusahaan tersebut kepada konsumen sebagai akibat rendahnya mutu produk atau jasa,

menurunkan produktivitas produk atau jasa sebagai akibat tidak dijaganya mutu produk atau

jasa, meningkatkan biaya yang disebabkan oleh perbaikan kembali produk atau jasa. Sedangkan

apabila suatu perusahaan berhasil dalam menjaga mutu produk atau jasa (quality assurance)

antara lain dapat memberikan keuntungan berupa meningkatkan reputasi perusahaan, pangsa

6

pasar perusahaan, kesetiaan pelanggan atau konsumen, menurunkan kewajiban (liability)

terhadap konsumen atau pelanggan dan permasalahan dalam memproduksi barang atau jasa.

Untuk menjaga mutu tentunya memerlukan biaya yang antara lain dapat digolongkan ke

dalam : 1) Biaya kegagalan internal (internal failure costs). Biaya kegagalan internal merupakan

biaya yang ditimbulkan oleh kegagalan yang terjadi pada proses produksi. 2) Biaya kegagalan

eksternal (external failure costs). Biaya kegagalan eksternal merupakan biaya yang ditimbulkan

oleh kegagalan yang terjadi pada pengiriman produk atau jasa pada konsumen atau pelanggan. 3)

Biaya perkiraan kegagalan (appraisal costs). Biaya perkiraan kegagalan merupakan biaya yang

ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan yang ditujukan untuk menjaga mutu atau menghilangkan

kerusakan. 4) Biaya pencegahan kegagalan (prevention costs). Biaya pencegahan kegagalan

merupakan biaya yang ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan pencegahan supaya tidak atau terjadi

kerusakan.

Perkembangan manajemen mutu dimulai di negara Jepang dengan dikeluarkannya

Deming Prize pada tahun 1951 bagi perusahaan-perusahaan yang berprestasi di bidang

pengolahan manajemen mutu terpadu. Pada akhir tahun 1950-an, departemen pertahanan

Amerika Serikat mengadopsi serangkayan standar mutu yang kemudian diadopsi lebih lanjut

British Standard Institute yang kemudian berkembang sekarang menjadi International

Organization for Standarization (ISO). Ada dua jenis standar yang dikeluarkan oleh ISO : 9000

(9001, 9002 dan 9003) serta 14000. Amerika Serikat baru memperhatikan kepada permasalahan

manajemen mutu setelah tahun 1987. Hal tersebut dengan dikeluarkannya The Malcom

Baldrige National Quality Award pada tahun 1987. pemberian The Malcom Baldrige National

Quality Award hanya ditujukan kepada perusahaan-perusahaan Amerika yang berhasil dalam

mengelola mutu. Sementara itu, Eropa baru memperhatikan permasalahan manajemen mutu

tahun 1991 dengan dikeluarkannya The European Quality Award. Pemberian The European

Quality Award hanya ditujukan kepada perusahaan-perusahaan Eropa yang berhasil dalam

mengelola mutu.

Pengendalian mutu merupakan suatu proses yang mengukur secara relatif keluaran

(produk atau jasa) terhadap suatu standar produk atau jasa yang diinginkan dan melakukan

perbaikan dalam proses apabila keluaran tidak sesuai dengan yang diinginkan Pengendalian

mutu (Quality Control) bertujuan untuk menjaga atau menjamin semua kegiatan dalam proses

agar dapat diterima dengan baik dan sesuai dengan keinginan mutu yang direncanakan. Berbeda

7

dengan pemeriksaan mutu (quality inspection), yang merupakan suatu kegiatan untuk

memperkirakan keadaan hasil suatu proses dalam kegiatan produksi dan bertujuan untuk

mendapatkan informasi mengenai keadaan keluaran (produk atau jasa) dengan cepat dan tepat

sehingga bisa dilakukan langkah perbaikan lebih lanjut demi menjaga mutu sesuai dengan yang

direncanakan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan pemeriksaan mutu antara lain

adalah berapa banyak produk atau jasa yang harus diperiksa dan seberapa sering, dimana

pemeriksaan akan dilakukan serta apakah pemeriksaan akan dilakukan secara sentral (centralized

inspection) atau di tempat (on-site inspection).

Apabila hasil evaluasi memberikan kesimpulan bahwa pengukuran tidak sesuai dengan

standar yang diinginkan bisa dilakukan tindakan atau langkah perbaikan. Evaluasi dilakukan

melalui Kurva Pengendalian Mutu (Control Chart). Kurva tersebut merupakan suatu sampel

statistik yang diurutkan berdasarkan urutan waktu dan dibatasi oleh suatu batas tertentu (Control

Limit), terdiri dari batas bawah (low limit) yang menyatakan batas terendah suatu proses dapat

dikatakan sesuai dengan mutu yang diinginkan dan batas atas (upper limit) yang menyatakan

batas tertinggi suatu proses dapat dikatakan sesuai dengan mutu yang diinginkan.

Gambar 2. Contoh Kurva Pengendalian Mutu (P-Chart)

8

Bila sampel yang diambil untuk setiap kali observasi jumlahnya selalu sama atau konstan, maka

langkah-langkah pembuatan peta kendali - p adalah sebagai berikut :

1. Tentukan ukuran contoh/subgrup yang cukup besar (n > 30),

2. Kumpulkan banyaknya subgrup (k) sedikitnya 2025 sub-grup,

3. Hitung untuk setiap subgrup nilai proporsi unit yang cacat, yaitu :

Dimana

p = proporsi kesalahan dalam setiap sampel

x = banyaknya produk yang salah dalam setiap sampel

n = banyaknya sampel yang diambil dalam inspeksi

Hitung nilai rata-rata dari p, yaitu p dapat dihitung dengan :

Hitung batas kendali CL, UCL dan LCL dari peta kendali p :

dimana :

UCL = Upper Control Limit / Batas Pengendalian Atas (BPA)

LCL = Lower Control Limit / Batas Pengendalian Bawah (BPB)

Plot data proporsi (persentase) unit cacat serta amati apakah data tersebut berada dalam

pengendalian atau diluar pengendalian. (Hendra Poerwanto G)

Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen Mutu Terpadu (Total

Quality Management) merupakan suatu filosofi yang melibatkan seluruh anggota organisasi atau

entitas perusahaan yang secara terus-menerus melakukan perbaikan mutu dalam rangka

memuaskan pelanggan atau konsumen di semua segi atau dimensi. Di dalam menerapkan

Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) perlu didukung oleh perangkat-

n

xp

DiinspeksiProduk Total

CacatProduk Total_p

n

pppLCL

n

pppUCL

pCL

)1(3

)1(3

___

___

_

9

perangkat dalam melakukan analisis dan memecahkan masalah yang meliputi : 1) Diagram alir

(flowchart), merupakan gambaran secara visual yang berisi langkah-langkah dari suatu proses. 2)

Lembar pengecekan (Check Sheets), merupakan suatu perangkat yang digunakan untuk

pencatatan dan pengorganisasian data dalam rangka mengidentifikasi masalah. 3) Histogram,

merupakan suatu gambar yang memuat atau menerangkan distribusi frekuensi secara empiris

hasil suatu proses. 4) Analisis Pareto (Pareto Analysis), merupakan suatu teknik yang dapat

dipergunakan untuk mengklasifikasikan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya dan

biasanya berfokus kepada permasalahan yang paling penting. 5) Diagram Pengendalian (Control

Chart), merupakan suatu gambar atau diagram secara statistik yang berasal dari penariakan

contoh hasil suatu proses sebagai fungsi dari waktu. Perangkat Manajemen Mutu Terpadu terdiri

dari Diagram Sebar (Scatter Chart) dan Diagram Sebab Akibat (Cause Effect Diagram).

Diagram sebar merupakan suatu grafik yang memperlihatkan kekuatan hubungan antara dua

variabel. Diagram sebab akibat atau dikenal juga dengan Fish-Bone Diagram merupakan suatu

gambar atau diagram yang berusaha mengidentifikasi permasalahan yang timbul dari suatu

proses. Tujuannya adalah mencari sumber permasalahan yang menyebabkan suatu proses tidak

berjalan dengan baik.

Pemecahan masalah merupakan salah satu prosedur dari TQM. Agar pemecahan masalah

dapat dilaksanakan dengan baik dan sukses perlu mengikuti suatu pendekatan pemecahan

masalah yang antara lain mengikuti langkah-langkah antara lain : mengidentifikasi permasalahan

dan menetapkan tujuan perbaikan, mengumpulkan data berupa lembar pengecekan, diagram

sebar, histogram, diagram atau gambar pengendalian, menganalisis permasalahan melalui

Diagram Pareto dan Diagram Sebab Akibat, menentukan solusi yang berpotensi memecahkan

masalah melalui diskusi (brainstorming), wawancara (interviewing) dan peninjauan lapangan

(surveying), memilih solusi sebagai alternatif terbaik dari solusi yang berpotensi memecahkan

masalah, melakukan implementasi atau melaksanakan solusi tersebut, melakukan pengamatan

(monitor) terhadap solusi untuk melihat apakah solusi tersebut telah sesuai dengan tujuan yang

diinginkan, apabila tidak sesuai bisa dicarikan solusi lainnya.

10

BAB III

PERANCANGAN PRODUK DAN SELEKSI PROSES

Proses merupakan suatu atau semua bagian dalam suatu organisasi atau entitas

perusahaan yang melakukan transformasi atau perubahan dari masukan (input) menjadi keluaran

(output) dengan maksud untuk mendapatkan nilai tambah bagi organisasi atau entitas perusahaan

tersebut. Untuk memudahkan perancangan dan pemilihan proses produksi serta untuk

mengetahui hubungan satu bagian dengan bagian lainnya di dalam suatu organisasi atau entitas

perusahaan dapat dipergunakan suatu diagram yang dinamakan dengan alir proses (process

flowcharting). Secara garis besar diagram alir proses memuat unsur-unsur sebagai berikut :

pekerjaan atau operasi, aliran bahan baku atau setengah jadi atau pelanggan, tempat

penyimpanan sementara atau antrian serta pengambilan keputusan.

Untuk menggambarkan bagaimana suatu proses tersebut dirancang perlu dibedakan

beberapa macam jenis. Jenis-jenis proses tersebut dapat digolongkan ke dalam satu tahap (single-

stage), beberapa tahap (multiple-stages) atau make to stock atau make to order. Dalam proses

satu atau beberapa tahap terdapat istilah Buffering, Blocking, Starving dan Bottleneck. Buffering

merupakan satu tempat penyimpanan di antara tahapan proses dimana keluaran suatu tahapan

proses disimpan terlebih dahulu sebelum dipergunakan oleh tahapan proses selanjutnya.

Blocking tejadi ketika kegiatan-kegiatan dalam satu tahapan proses dihentikan sebagai akibat

sudah tidak tersedianya tempat penyimpanan keluaran dari tahapan proses tersebut. Starving

terjadi ketika kegiatan-kegiatan dalam suatu tahapan proses harus dihentikan karena sudah tidak

ada lagi pekerjaan yang harus di kerjakan. Bottleneck terjadi ketika suatu tahapan proses

menghambat kegiatan-kegiatan tahapan proses lainnya.

Mengukur kinerja suatu proses dapat diketahui berdasarkan : Utilitas (Utilization),

Produktivitas (Productivity), Efisiensi (Efficiency), Waktu kerja (Run-Time) dan Waktu Siklus

(Cycle-Time). Utilitas merupakan rasio antara waktu kerja sumber daya yang sebenarnya

dipergunakan oleh suatu proses tahap total waktu yang tersdia untuk melaksanakan proses

tersebut. Produktifitas adalah merupakan rasio antara keluaran (output) terhadap masukan

(input). Efisiensi merupakan rasio secara relatif keluaran (output) yang sebenarnya terhadap

suatu standar keluaran (output) yang telah ditetapkan. Waktu kerja merupakan watu yang

11

dibutuhkan untuk menghasilkan output suatu proses yang meliputi waktu persiapan proses

(setup-time) dan waktu operasi proses (operation-time). Waktu siklus merupakan waktu rata-rata

yang diperlukan oleh suatu proses untuk menghasilkan keluaran (output).

Pemilihan produksi merupakan salah satu keputusan strategis dalam memilih proses

seperti apa yang akan dipergunakan dalam melakukan kegiatan produksi. Selain dengan

mempergunakan kategori pemilihan proses berdasarkan satu atau beberapa tahap proses dan

make to order dan make to stock, pemilihan proses produksi juga dapat digolongkan berdasarkan

apa yang dikerjakan oleh proses produksi tersebut. Berdasarkan apa yang dikerjakan oleh suatu

proses produksi, pemilihan proses produksi tersebut dapat digolongkan ke dalam Proses

Konversi (Conversion Process), Proses Pembuatan (Fabrication Process), Proses Perakitan

(Assembly Process), Proses Pengujian (Testing Process).

Struktur aliran proses produksi (process flow structure) menerangkan bagaimana suatu

organisasi atau entitas perusahaan mengorganisasikan aliran sumber daya dengan

mempergunakan salah satu atau beberapa aliran proses produksi berdasrkan kriteria apa yang

dapat dikerjakan oleh suatu proses produksi (teknologi). Menurut Hayes dan Wheelwright

terdapat empat macam aliran produksi yang dapat dipilih : Job Shop, Batch Shop, Assembly Line

dan Continuous Flow. Job Shop merupakan suatu aliran proses produksi yang biasanya

dipergunakan oleh proses produksi yang memproduksi produk (output) yang sangat beraneka

ragam namun dalam jumlah yang sangat seditik dimana masing-masing produk (output) yang

dihasilkan memiliki perbedaan dalam langkah-langkah proses produksinya. Contoh : Perusahaan

percetakan komersial, perusahaan pembuat pesawat terbang, perusahaan pembuat pesanan

khusus Printed Circuit Board (PCB) serta perusahaan pembuat mesin perkakas.

Salah satu hal yang membedakan operasi jasa adalah tingkat hubungannya dengan

pelanggan. Tingkat hubungan dengan pelanggan dinyatakan dengan presentase waktu yang

diperlukan oleh pelanggan dalam sistem terhadap total waktu yang diperlukan untuk melayani

pelanggan. Berdasarkan tingkat hubungannya dengan pelanggan, operasi jasa dapat digolongkan

ke dalam operasi jasa dengan tingkat hubungan dengan pelanggan yang tinggi, operasi jasa

dengan tingkat hubungan dengan pelanggan yang rendah, perbedaan klasifikasi operasi

berdasrkan tingkat hubungan dengan pelanggan akan berakibat kepada operasi organisasi dalam

hal : lokasi fasilitas (facility location), tala letak fasilita (facility layout), perancangan proses

(process design), penjadwalan (scheduling), perencanaan produksi (production planning),

12

keahlian dan kemampuan tenaga kerja (worker skills), pengawasan mutu (quality control),

standar waktu (time standards), pembayaran kompensasi (wage payment) dan perencanaan

kapasitas (capacity planning). Di dalam melakukan perencanaan organisasi jasa ada satu hal

yang perlu diingat bahwa jasa tidak dapat disimpan Empat unsur yang harus diperhatikan dalam

perancangan organisasi jasa yaitu identifikasi sasaran pelayanan atau target pasar , konsep

pelayanan yang membedakan pelayanan dari yang diberikan oleh perusahaan lain. Strategi

pelayanan yang merupakan sistem pemberian atau penyampaian pelayan.

13

BAB IV

PERENCANAAN KAPASITAS

Kapasitas (capacity) merupakan suatu terobosan atau sejumlah unit yang mana tempat

fasilitas, dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam suatu periode waktu tertentu.

Kapasitas terdiri dari kapasitas desain dan kapasitas efektif. Kapasitas desain (design capacity)

merupakan output yang maksimum secara teori pada suatu sistem dalam suatu periode waktu

tertentu berdasarkan pada kondisi idealnya. Kapasitas efektif (effective capacity) adalah

kapasitas yang mana suatu perusahaan mengharapkan untuk mencapai hambatan operasional

yang tersedia saat ini. Kapasitas yang efektif seringkali lebih rendah daripada desain kapasitas

karena tempat fasilitas mungkin telah dirancang untuk versi produk yang terdahulu atau

campuran produk yang berbeda daripada yang saat ini diproduksi. Sebagai contoh, Maura Bistro

memiliki meja set dengan 2 atau 4 kursi bagi total 270 tamu. Akan tetapi, meja tersebut tidak

pernah terisi hingga penuh. Beberapa meja hanya terisi 1 atau 3 tamu, meja dapat digabungkan

bersama untuk pesta bagi 6 atau 8 tamu. Selalu terdapat kursi yang tidak digunakan. Kapasitas

desain adalah 270, tetapi kapasitas yang efektif seringkali mendekati 220 atau sekitar 80 % dari

desain kapasitas.

Dua ukuran kinerja sistem khususnya berguna untuk pemanfaatan (utilization) dan

efisiensi (efficiency). Utilisasi merupakan perbandingan antara output sebenarnya (actual output)

terhadap rancangan kapasitas (design capacity). Efisiensi merupakan perbandingan antara output

sebenarnya (actual output) terhadap kapasitas efektif (effective capacity). Desain kapasitas,

pemanfaatan dan efisiensi seluruhnya merupakan pengukuran yang penting bagi manajer

operasional. Akan tetapi, para manajer juga perlu mengetahui antisipasi produk (anticipated

product) yang merupakan perkalian antara rancangan kapasitas, kapasitas efektif dan efisiensi.

Sebagai contoh : suatu perusahaan pembuat roti memiliki fasilitas produksi dengan efisiensi 90

persen dan kapasitas efektif 80 persen. Proses produksi tersebut menggunakan tiga lini (line)

yang masing-masing beroperasi selama 8 jam per hari dan 5 hari per minggu. Masing-masing ini

telah dirancang untuk memproduksi 120 buah roti selama satu jam. Maka antisipasi produksi dari

perusahaan tersebut per minggunya sebesar 8 x 5 x 120 x 90 % x 80 % = 3.456 buah roti.

14

Menentukan kebutuhan kapasitas di masa depan merupakan suatu pekerjaan yang tidak

mudah. Apabila permintaan di masa depan dapat diperkirakan dengan mudah, maka penentuan

kapasitas juga akan mudah namun bila tidak bisa diperkirakan akan mengakibatkan sulitnya

penentuan kebutuhan kapasitas. Meskipun dengan peramalan dan pembangunan fasilitas sesuai

dengan peramalan yang baik, belum menjamin permintaan sebenarnya dengan kapasitas yang

dirancang. Apabila hal tersebut terjadi bagaimana respon manajemen operasi terhadap hal

tersebut manakala permintaan melebihi kapasitas atau kapasitas melebihi permintaan. Ketika

permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi permintaan dengan cara menaikkan

harga, melakukan penjadwalan lead time yang lebih panjang dalam penambahan kapasitas,

menghambat bisnis lain yang mempunyai keuntungan yang kecil agar perusahaan lain masuk ke

dalam industri yang lebih menguntungkan. Ketika kapasitas melebihi permintaan, perusahaan

akan merangsang permintaan melalui penurunan harga atau pemasaran secara agresif atau

mengakomodasi pangsa pasar melalui perubahan produk Pola permintaan yang musiman atau

siklus adalah tantangan kapasitas yang lainnya. Dalam kasus ini, manajemen dapat menemukan

sesuatu yang bermanfaat untuk menawarkan produk dengan pola permintaan komplementer.

Bermacam-macam taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan meliputi

sebagai berikut :

1. Membuat perubahan dalam susunan kepegawaian (meningkatkan atau menurunkan jumlah

karyawan atau pergantian)

2. Menyesuaikan perlengkapan (pembelian mesin tambahan atau menjual atau menyewakan

perlengkapan yang dimiliki)

3. Meningkatkan proses untuk meningkatkan terobosan (misalnya menurunkan waktu

pemasangan pada M2 Global Technology dengan menambahkan setara dengan kapasitas 17

pergantian).

4. Merancang kembali untuk memfasilitasi lebih banyak terobosan.

5. Menambah fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan pilihan produk dengan lebih

baik.

6. Menutup tempat fasilitas.

Analisis titik pulang pokok atau titik impas (Break Even Analysis) merupakan suatu

analisis standar yang dapat dipergunakan dalam memilih alternatif pemilihan proses produksi

maupun peralatan yang akan dipergunakan dalam suatu proses produksi. Analisis titik impas

15

mensyaratkan estimasi atas biaya tetap, biaya variabel dan pendapatan. Pada kasus produk

tunggal, titik impas terjadi ketika total pendapatan sama dengan total biaya. Pada kasus

multiproduk, masing-masing penawaran memiliki harga jual dan biaya variabel yang berbeda-

beda. Contoh kasus di bawah ini memperlihatkan bagaimana menentukan titik impas untuk kasus

multiproduk pada Mauras Cafe.

Mauras Cafe seperti kebanyakan kafe lainnya menghasilkan lebih dari satu produk

dengan biaya tetap senilai $ 3.000 per bulan dan ingin mengetahui titik impasnya dalam dolar

dengan rincian sebagai berikut :

Barang Harga ($) Biaya ($) Perkiraan Penjualan Tahunan

Roti Isi 5 3 9.000 Minuman 1,5 0,5 9.000

Kentang Panggang 2 1 7.000

Solusi : Titik Impas Multiproduk : Menentukan Kontribusi

Harga Harga

Jual (P) Biaya

Var (V) (V/P) 1-(V/P)

Perkiraan Penjualan Tahunan

($)

% dari Penjualan

Kontribusi Tertimbang

(5) x (7)

Roti Isi 5 3 0,60 0,40 45.000 0,621 0,248 Minuman 1,5 0,5 0,33 0,67 13.500 0,186 0,125

Kentang Panggang

2 1 0,50 0,50 14.000 0,193 0,097

Total 72.500 1,000 0,470

Pendapatan untuk roti isi adalah $ 45.000,- (=5x9.000), yang mana 62 % dari total pendapatan

senilai $ 72.500,-. Oleh karena itu, kontribusi untuk roti isi yang tertimbang adalah 0,621 x 0,40

= 0,248. Dalam hal ini, kontribusi relatifnya dicerminkan dengan tepat. Dengan menggunakan

pendekatan ini untuk masing-masing produk, dapat dihitung total kontribusi tertimbang sebesar

0,47 untuk masing-masing dolar penjualan dan titik impas dalam dolar adalah :

596.76$47,0

000.36$

47,0

12000.3$

1

$

x

xWP

V

FBEP

i

i

i

16

Informasi yang diberikan dalam kasus ini mengimplikasikan total penjualan harian (52 minggu

pada 6 hari masing-masing) adalah :

Manajemen Mauras Cafe sekarang mengetahui bahwa dia harus menghasilkan rata-rata

penjualan senilai $ 245,50 tiap hari untuk mencapai titik impas. Manajemen juga mengetahui

bahwa jika perkiraan penjualan senilai $ 72.500,- benar, Maura akan kehilangan uang karena

titik impasnya adalah $ 75.596,-

50,245$hari 312

596.76$

17

BAB V

LOKASI FASILITAS

Pemilihan lokasi fasilitas akan sangat tegantung dengan bisnis yang dijalankan oleh

perusahaan. Perusahaan yang bergerak di bidang industri memilih strategi minimisasi biaya.

Perusahaan yang bergerak di bidang retail atau organisasi di bidang jasa profesional memilih

strategi maksimal pendapatan. Perusahaan yang bergerak dalam bidang pergudangan memilih

kombinasi strategi meminimumkan biaya dan kecepatan dalam pengiriman.

Memilih lokasi tempat fasilitas menjadi jauh lebih rumit dengan adanya globalisasi.

Banyak perusahaan sekarang yang mempertimbangkan membuka kantor, pabrik, gerai ritel, atau

bank yang baru di luar negara mereka. Disamping globalisasi, sejumlah faktor lainnya turut

mempengaruhi keputusan lokasi, diantaranya adalah : produktivitas tenaga kerja (labor

productivity), nilai tukar mata uang (exchange rate), biaya (cost), perilaku dan sikap suatu negara

(attitudes), kedekatan dengan pasar (proximity to market), kedekatan dengan pemasok (proximity

to supplier), kedekatan dengan para pesaing (cluster), dukungan infrastruktur (infrastructure),

kebijakan pemerintah fiskal dan moneter. Beberapa metode yang dapat dipergunakan untuk

mengevaluasi keputusan pemilihan lokasi fasilitas antara lain : the factor rating method,

locational break even analysis, center of gravity method and Transportation model.

1. The Factor Rating Method

Metode ini merupakan suatu metode pemilihan lokasi yang masih cukup objektif dalam

melakukan identifikasi pemilihan lokasi, mengingat penentuan secara ekonomis sangat sukar

dilakukan. Langkah-langkah yang perlu dilakukan antara lain : mengidentifikasi faktor-

faktor yang relevan, memberikan bobot terhadap masing-masing faktor, mengembangkan

skala penilaian untuk masing-masing faktor, melakukan penilaian terhadap masing-masing

faktor tersebut, mengalikan nilai yang diberikan (score) dengan bobot untuk masing-masing

faktor, dan membuat rekomendasi pemilihan lokasi yang paling tepat (optimum)

2. Locational Break Even Analysis

Merupakan suatu analisis pemilihan lokasi fasilitas berdasarkan biaya yang paling

ekonomis. Langkah-langkah yang perlu dilakukan antara lain : menentukan biaya tetap dan

18

10.000

30.000

50.000

70.000

90.000

110.000

130.000

150.000

170.000

190.000

210.000

230.000

250.000

270.000

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000

Bia

ya T

ahu

na

n

Volume

variabel untuk masing-masing pilihan lokasi, menggambarkan struktur biaya untuk masing-

masing pilihan lokasi dengan komponen biaya di sumbu ordinat dan volume di sumbu absis

dan memilih pilihan lokasi fasilitas yang menghasilkan biaya total yang paling minimum.

Contoh Kasus :

Suatu perusahaan pembuat karburator kendaraan bermotor mempertimbangkan pemilihan

tiga lokasi untuk pabrik barunya : Akron, Bowling Green dan Chicago. Studi mengenai

biaya tetap per tahun di Akron, Bowling Green dan Chicago masing-masing US $30.000,

US $60.000 dan US $110.000, dan biaya variabel masing-masing US $75, US $45 dan US

$25 per unit. Sementara itu produk karburator tersebut diharapkan dapat dijual seharga US

$120 per unit. Perusahaan tersebut menginginkan pilihan lokasi yang paling murah dengan

perkiraan volume penjualan sekitar 2.000 unit per tahun. Dimana lokasi yang terbaik ?

Solusi : Untuk tiap-tiap 3 lokasi, perusahaan tersebut dapat dapat memplot biaya tetap (yang

berada pada volume 0 unit, dan total biaya (biaya tetap + biaya variabel) pada volume output

yang diharapkan. Tiga garis telah diplot pada Gambar 5.

Untuk Akron, Total Biaya : $30.000 + $75(2.000) = $180.000

Untuk Bowling Green, Total Biaya : $60.000 + $45(2.000) = $150.000

Untuk Chicago, Total Biaya : $110.000 + $25(2.000) = $160.000

Kurva Biaya Akron

Kurva Biaya Bowling Green

Kurva Biaya Chicago

Biaya Terendah Akron

Biaya Terendah Bowling Green

Biaya Terendah Chicago

Gambar 5.

19

Dengan volume yang diharapkan sebanyak 2.000 unit per tahun, Bowling Green

memberikan biaya lokasi yang terendah dengan laba yang diharapkan :

Total Pendapatan Total Biaya = $120(2.000) - $150.000 = $90.000 per tahun.

Poin silang untuk Akron dan Bowling Green adalah :

$30.000 + $75(x) = $60.000 + $45(x)

30 x = $30.000

x = $1.000

dan poin silang untuk Bowling Green dan Chicago adalah :

$60.000 + $45(x) = $110.000 + $25(x)

20 x = $50.000

x = $2.500

Sebagaimana dengan setiap model Manajemen Operasi lainnya, biaya volume lokasi dapat

menjadi sensitif bagi data yang akan diinput. Misalnya, untuk volume yang kurang dari

1.000, Akron menjadi lebih disukai. Untuk volume yang lebih besar dari 2.500, maka

Chicago akan menghasilkan laba terbesar.

3. Center of Gravity Method

Merupakan suatu teknik matematis yang dipergunakan untuk menentukan lokasi suatu pusat

distribusi yang melayani beberapa lokasi dengan biaya yang paling minimum.

4. Transportation Model

Tujuan penggunaan model transportasi adalah menentukan pendistribusian barang dari

beberapa lokasi produksi ke lokasi-lokasi lainnya yang membutuhkan barang tersebut

dengan maksud untuk meminimalkan biaya produksi dan transportasi. Model transportasi

yang biasa dipergunakan dalam menentukan solusi awal adalah Northwest Corner Rule,

Least Cost Method, Vogel Approximation Method (VAM). Setelah solusi awal tersebut

berhasil ditentukan, maka untuk mencari solusi optimum dapat dilanjutkan dengan

mempergunakan Stepping Stone Method dan Modified Distribution Method (MODI).

20

a. Northwest Corner Rule

Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal permasalahan transportasi yang

dimulai dari sel di paling kiri-atas dilanjutkan ke kolom berikutnya lalu ke baris

berikutnya dan secara sistematis mengalokasikan unit unit-unit pada jalur pengiriman.

b. Least Cost Method

Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal permasalahan transportasi yang

dimulai dari sel dengan biaya kirim paling murah dilanjutkan ke biaya paling murah

selanjutnya dan seterusnya dan secara sistematis mengalokasikan unit-unit pada jalur

pengiriman

c. Vogel Approximation Method (VAM)

Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal pemasalahan transportasi yang

dimulai dari baris atau kolom yang memiliki perbedaan biaya kirim paling rendah

pertama dan kedua paling besar kemudian mengalokasikan ke sel pada baris atau kolom

tersebut yang memiliki biaya terkecil sehingga alokasi penawaran habis kemudian

secara sistematis pengalokasian dilanjutkan kembali dengan mencari baris atau kolom

yang memiliki perbedaan biaya kirim pertama dan kedua paling besar dan seterusnya

sampai semua permintaannya dapat dipenuhi atau penawarannya habis.

21

DAFTAR PUSTAKA

Adam Everette E. Jr and Ronald J. Ebert. 2005. Productions and Operations Management, 5th Edition. New Delhi : Prentice-Hall

Chase, Richard B., F. Robert Jacobs and Aquilano Nicholas J. 2006. Operation Management for

Competitive Advantages, 11th Edition. San Fransisco : McGraw-Hill Herjanto, Eddy. 2008. Manajemen Operasi Edisi Ketiga. Jakarta : Grasindo. Maarif, M. Syamsul. Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Operasi. Jakarta : Grasindo Prasetya, Hery dan Fitri Lukiastuti. 2009. Manajemen Operasi. Yogyakarta : MedPress. Rangkuti, Freddy. 2005. Great Sales Forecast for Marketing. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka

Utama. Render Barry, Jay Heizer. 2015. Manajemen Operasi, Manajemen Keberlangsungan dan Rantai

Pasokan Edisi 11. Jakarta : Salemba Empat.