uddannelse og udvikling – kursuscenterguiden januar 2015

&

TIDSSKRIFT OM uDDannelSe & uDvIKlIng

Coaching hos

British AmericanTobaccoSide 10

Værktøjskassen:Hvorfor (kun)

måle, når man kan lære?

Side 29

Gør bundlinjen en tjenesteSkAB en CoACHinG-kulTur!Side 14

12015

kursuscenterguiden

TemaCoaching

Coaching for

den samlede forretningSide 6

3januar 2015 uddannelse & udvikling

leder

Skab udviklingmed coaching – til gavn for bundlinjen

Chairman

Kim Staack Nielsen, MBA, BA,

DANSK HR

Coaching er et begreb og en

metode, der er forbundet med

mange opfattelser – både positive

og negative. Det er også et begreb,

der er i fare for at blive misbrugt.

Det har ikke bidraget til den posi-

tive opfattelse, at man kan kalde

sig coach og tilbyde personlig

coaching efter blot et seks ugers

kursus. Coaching har måske også

en tendens til fejlmæssigt at blive

associeret med terapi.

Forstår man ikke begrebet, så kan

man heller ikke udnytte det poten-

tiale, der ligger i at have en coa-

chende tilgang i sin organisation.

Som begreb er coaching nok mest

kendt for sin rolle i sportens ver-

den, hvor coaching har til formål

at skabe vindere, både individuelt

og på hold. Coaching foregår i høj

grad også på individuelt niveau

i erhvervslivet blandt ledere og

topchefer, der bruger personlige

coaches til blandt andet at blive

udfordret på deres beslutninger,

identificere mål samt arbejde

bevidst med deres kompetencer og

ledelsesmæssige udfordringer.

I dette nummer sætter vi imidlertid

fokus på coaching som en del af

et større forretningsmæssigt per-

spektiv. Coaching kan nemlig bruges som en del

af udviklingen af både medarbejderne og forret-

ningen. Man kan ligefrem tale om, at man kan have

en coachende virksomhedskultur, hvor man blandt

andet praktiserer en ledelsesstil, der er baseret på

tillid, ansvar og medindflydelse. Coaching bliver

her en holdning og en række værdier, som ligger

til grund for lederrollen.

Den coachende leder bidrager til at fremme udvik-

ling, trivsel og effektivitet hos medarbejderne, og

hjælper dem til at blive mere afklarede i forhold til

både personlige og faglige kompetencer og mål.

Gennem den udvikling som opnås ved coaching,

frigøres potentialet i medarbejderne, og derved

øges deres præstation, som resulterer i at virk-

somheden udvikles og opnår bedre resultater.

Jeg håber, du med dette nummer får inspiration

til at arbejde helt eller delvist med en coachende

kultur i din virksomhed til gavn for både med-

arbejderne, lederne og ikke mindst virksomhedens

bundlinje.

God læselyst.

uddannelse & udvikling januar 2015 4

03 leder

06 Tema: Coaching for den samlede forretning

10 Tema: Coaching hos British american Tobacco

14 Tema: gør bundlinjen en tjeneste – skab en coachingkultur!

18 Tema: ledelsesudvikling med udgangspunkt i coaching

22 Tema: Coaching – det nye sort

26 nyt&Tal

29 værktøjskassen: Mødeevaluering: Hvorfor (kun) måle, når man kan lære?

32 artikel: 3 forældede forståelser af ledergrupper

35 artikel: nye standarder indenfor kompetenceudvikling

38 Bogmarkedet

40 kursuscenter i fokus: sandbjerg gods

43 kursuscenterguiden

TeMa:

Coaching

redakTiOnMarie KorsgaardCommunikation [email protected]

[email protected]

graFisk designerDorethe [email protected]

TrYkviBlaJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 0909-3729

udgiverDANSK HRBrunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 86 21 61 1131. årgang

TidsskriFTeT uddannelse & udvikling udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3420 plus moms.Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

uddannelse & udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre

ansvarsHavende redakTørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Hvordan kan coaching komme bredere ud i for-retningen i stedet for kun at være koncentreret om at udvikle en enkelt leders samtalepraksis – med konkrete resultater på både den ”hårde” og ”bløde” bundlinje?

Hvilken ledelsesstil mener du giver de flotteste tal på virksomhedens bundlinje? sofie Manning er ikke i tvivl. som pionér og frontkæmper for en coachende virksom-hedskultur har hun lang erfaring med, at en ledelsesstil bygget på tillid, ansvar og medindflydelse giver mest motivation og størst arbejdsglæde – og at motivation og arbejdsglæde giver et stort udbytte – også økonomisk.

da British american Tobacco i 2008 opkøbte House of Prince betød det en intro-duktion til en international virksomhed med ny organi-sationsstruktur, nye arbejds-processer, en Pacesetting ledelsesstil og et endnu større fokus på vækst og performance. kort sagt en anderledes kultur end den mange af medarbejderne var vant til.

10 6

14

indHOld

ÅRETS MØDE OG EVENTSTED 2014

Nørrevej 8, DK-3070 Snekkersten • Tel (+45) 4838 0333 • [email protected] • comwellborupgaard.dk

CBO A4 award annonce 216x303mm+ besk 2014.indd 1 25/06/14 16.42

TeMa: COaCHing


Coaching for den samlede forretning

Den følgende artikel handler om, hvordan Rambøll Management i samarbejde med en

større, global virksomhed arbejdede med coaching for ledere igennem et konkret

træningsforløb henover en periode på et halvt år. Det er historien om,

hvordan coaching kan komme bredere ud i forretningen i stedet for kun at være

koncentreret om at udvikle en enkelt leders samtalepraksis.

Med konkrete resultater på både den ”hårde” og ”bløde” bundlinje.

Af Tobias Dam Hede, Ph.D., Managing consultant, Attractor

Foto: Arkivbilleder fra Rambøll

En sen eftermiddag i november

måned afholdes et stort ledersemi-

nar på museet Arken, sydvest for

København, i den danske del af en af

verdens førende virksomheder. 100

ledere fra forskellige forretningsom-

råder er samlet til et program om

den nye strategi frem mod 2020. På

agendaen er der også blevet plads

til et ledelsesfagligt tema om den

coachende tilgang til ledelse. I den

forbindelse træder økonomichefen

frem og fortæller, hvordan et længe-

revarende træningsforløb i coaching

indenfor en afgrænset del af forret-

ningen har ført til en række positive

resultater:

• De ledere, der er gået mest

aktivt ind i forløbet, er lykkedes

med at komme tættere på med-

arbejderne, de er blevet mere

dialogiske, mere nærværende.

Til stor glæde for medarbejderne

ifølge den seneste tilfredsheds-

måling.

• Ifølge en self-assessment fra de

ledere, der gennemgik forløbet,

har læringseffekten være på 30

% på de coachingkompetencer,

hvor lederne allerede havde et

højt udgangspunkt. Indenfor de

coachingkompetencer, hvor de

havde et lavere udgangsniveau,

har effekten været 70-100 %.

• Endnu mere opsigtsvækkende er

det imidlertid, at sygefraværet i

det forretningsområde, der ind-

gik i coachingforløbet, er gået

markant ned i forhold til andre

områder.

• Kundetilfredsheden er steget

markant, ligesom de klassiske

nøgletal på indtjening og løn-

somhed har fået et væsentligt

løft.

• Endelig har coachingforløbet

inspireret til en ny kundefilm,

hvor forskellige kunder er blevet

interviewet efter appreciative

inquiry-metoden fremfor en

mere kritisk problemsøgende

tilgang.

Den følgende artikel handler om,

hvordan Rambøll Management i

samarbejde med en større virk-

somhed arbejdede med coaching

igennem et konkret træningsforløb

henover en periode på et halvt år –

med effektmåling yderligere et halvt

år efter. Målgruppen for forløbet har

været 30 ledere fordelt på to mål-

grupper: 1) 24 regionsledere inden-

for projekt, salg og service. 2) 5

underdirektører samt divisionsdirek-

tøren i den samlede divisionsledelse.

Selvfølgelig har alle resultaterne

ikke coachingforløbet som sin mest

direkte årsag. Men coaching har

været et vigtigt omdrejningspunkt.

ProblemstillingBaggrunden for forløbet tager sin

begyndelse i en række konkrete pro-

TeMa: COaCHing

blemstillinger i forretningen, som til

sammen kræver et fornyet fokus på

performance og et generelt ønske

om ”bedre tid til ledelse”:

• En tendens til vigende indtjening

• En erkendelse af, at den nuvæ-

rende ledelsespraksis ikke har

den forretningskritiske karakter,

som den bør have. Problemet

sammenfattes under titlen: Mere

tid til ledelse.

• En efterspørgsel fra medarbej-

derne om en coachende tilgang

til ledelse, herunder en mere

nærværende og dialogisk ledel-

sesstil, der også er bedre i stand

til at uddelegere og lede på

distancen.

• En klassisk problemstilling i en

matrixorganisering, hvor der er

behov for en bedre udnyttelse

og sammenhæng på tværs af

funktionerne projekt, salg og

service.

I to fokusgruppe-interviews forud

for træningsprogrammet bliver

problemstillingen ovenfor bekræf-

tet, og det fremgår bl.a. af de

forskellige interviews, at mange

af lederne er fanget i et mønster,

hvor de overstyrer på detaljen og

arbejder for meget på medarbej-

derens banehalvdel, der igen fører

til et tab af ledelseskraft. Det er et

arbejdsmønster, som vi har mødt i

mange andre sammenhænge også.

Men det er et mønster, som den

coachende tilgang ønsker at bryde

med. Udgangspunktet er, at det er

medarbejderens ressourcer sat ind

i et samarbejdsperspektiv, der er

i forgrunden for de løsninger, der

kommer frem. Coaching bygger med

andre ord på en anden tilgang til

medarbejderne, ligesom det kræver

et andet mindset hos lederen i for-

hold til selve ledelsesopgaven. Det

handler om at komme ud af rollen

som den, der ved bedst.

En simpel oversigtsmodel

På den baggrund tager forløbet

udgangspunkt i en coachingmodel,

der skelner mellem et teknik-niveau

og et mindset-niveau, der igen kan

opdeles i to underkategorier:

Den coachende ledelsesmotode

Mindset

Indstilling tilledelsesopgaven

Kunsten at lytteTeknik

Relation til medarbejder

Kunsten at spørge

Denne forståelse af ledelsesbaseret

coaching bygger på mange års erfa-

ringer med at tilbyde ledere træning

i coaching. Men vi kobler os sam-

tidig på nogle vigtige tendenser i

coachingforskningen, hvor coaching

ikke primært skal forstås som udvik-

lingen af en individuel leders samta-

lepraksis. Coaching er i højere grad

et element i at opbygge en kommu-

nikationskultur, hvor en ”coachende

tilgang” blot er omdrejningspunktet

for at engagere sig med alle inte-

ressenter på en mere dialogisk og

involverende måde:

”Der er tale om en coaching kultur, når en coachende

tilgang er den primære nøgle til, hvordan ledere og

managers engagerer sig i og udvikler medarbejdere,

og hvordan hele organisationen møder interessenter

på en måde, som skaber øget værdi på individ, team

og organisations-niveau igennem hele værdikæden.”

(Hawkins 2012, se også Groysberg & Slind 2012)

I det konkrete træningsprogram får

denne pointe især relevans i forhold

til at tænke udover den individuelle

leders praksis og henimod en anden

kvalitet i hele afdelingens tilgang til

kundedialogen. Alt i alt kan den røde

tråd i forløbet sammenfattes i nogle

mere gennemgående læringspointer,

som lederne løbende bliver udfor-

dret på. I skemaet på næste side vil

det også fremgå, hvilke overordnede

temaer, der er gode at arbejde med i

en bredere forståelse af coaching for

forretningen:

TeMa: COaCHing


Tema 1. Bedre tid til ledelse. Træning i at prioritere tid

og øvelse i ikke at blive

flaskehals for de vigtigste

opgaveløsninger.

Tema 2. Synlighed, nærvær, dialog. Træner i grundlæggende

coaching og spørgeteknik

ud fra en anerkendende og

styrkebaseret tilgang.

Tema 3. Delegering og handlekraft. Fokus på ledernes evne

til at uddelegere og til at

give feedback. Træning i

at følge op på med-arbej-

dernes opgave-løsning

med afsæt i et udviklings-

perspektiv.

Tema 4. Distanceledelse og kunde-fokus. Træning i, hvordan

coaching-teknikker kan

overføres til distancele-

delse via telefon. Fokus på

relationsopbygning og den

anerkendende tilgang til

kundedialogen.

Generelle læringspointer, som fastholder den røde tråd igennem forløbet• Coaching er at bruge spørgsmål som ledelsesredskab i stedet for at fortælle, hvad medarbejderen skal gøre

(skaber i højere grad motivation og ejerskab)

• Coaching er bruge spørgsmål til at komme hurtigere til sagen og til “the same page” med medarbejderen

(derfor også velegnet til distanceledelse, hvor der på kort tid skal findes et fælles fokus)

• Coaching er at fastholde opgaven hos medarbejderen i stedet for at tage over

• Coaching ser ikke ensidigt på det problem, som medarbejderen kommer med, men bruger målrettet

medarbejderens bedste erfaringer med lignende problemer

• Coaching er at give klar og målrettet feedback – både på det, der virker, og det, der er mere vanskeligt

• Coaching er at vende medarbejderen imod det, der allerede fungerer, hvor medarbejderen kan møde sine

udfordringer med et afsæt i sine bedste styrker

• Coaching er ikke at give slip på kontrol, men at skrue op for mere og tættere opfølgning på mål og

performance (mere synlig ledelse, mere feedback, stærkere målfokus)

• Coaching er at koble medarbejderens personlige udvikling til organisationens performance.

AnbefalingerDenne artikel har præsenteret et

kort indblik i, hvordan kommende

træningsprogrammer i coaching

for ledere med fordel kan komme

endnu tættere på forretningen. En

anden vigtig pointe er at forstå coa-

ching i et bredere perspektiv som

en generel ledelses- og kommuni-

kationsmodel, der også kan skabe

værdi på områder, der normalt ikke

har ligget indenfor coachingfeltets

radius – f.eks. indenfor distance-

ledelse og en styrket kundedialog.

Endelig peger artiklen på en række

anbefalinger, som er værd at over-

veje, dels i forhold til når andre virk-

somheder i fremtiden skal investere

i et lignende forløb; dels i forhold til

ledere, der ønsker at tage et vigtigt

skridt henimod en mere coachende

tilgang:

TeMa: COaCHing

GO HIGH MEETINGSHold et helt anderledes møde eller gør som I plejer på en ny måde.

Walk & talk, power food & naturens mødelokale er blot nogle af ingredienserne i vores nye møde koncepter.

På Kragerup Gods tænker vi ikke kun ud af boksen! Vi tænker ud i skoven. Vi stræber højt og giver jer både resultater og oplevelser, der løfter sig fra jorden, og hjæper jer med at forankre jeres teorier fra mødelokalet ude i naturen.

Derfor åbner vi ikke kun vores smukke gods og de flotte mødelokaler, men også skoven og parken, når vi byder møde- og konferencegæster velkommen. På Kragerup Gods kommer du ud i skoven og op i højderne og bliver udfordret - enten individuelt eller i teams. Det giver ny energi, nye ideer og skaber nye resultater.

Kontakt Mette Steiness for afvikling af møde- og konference,

tlf. 5826 1250

Kragerup GodsHotel, Konference- og Eventcenter

Kragerupgaardsvej 33 - 4291 Ruds Vedby - Tlf. 5826 1250 - www.kragerup.dk

• Træningsforløbets indhold

designes tæt på det, der er vig-

tigt i forretningen. Det sker i en

løbende interaktion med delta-

gerne, men f.eks. også igennem

en eller flere forudgående fokus-

gruppeinterviews

• Det er en god ide at involvere

og forankre forløbet henover

mindst to ledelsesniveauer. Det

sikrer et bedre udgangspunkt

for koordinering af aftaler og

opfølgning, ligesom det i sig

selv definerer en træningsbane i

praksis for også at styrke ledel-

seskæden op-og-ned og ikke

kun de medarbejdervendte

aktiviteter.

• Brug self-assessment før og

efter forløbet til at identificere

særlige indsatsområder og en

mulig progression.

• Brug møder med kunder og

medarbejdere på telefon som

konkret træningsbane under

selve forløbet.

• Tag små skridt henimod at

integrere coachingelementer i

ledelsespraksis. Start f.eks. med

at bruge en coachende stil på

møder eller i de mere spontane

situationer, der opstår i hverda-

gen, hvor en medarbejder har

brug for input eller sparring.

• Et andet konkret sted at tage

fat er MUS- og LUS-koncepter.

Der er altid meget vundet ved

at revidere dem i lyset af de

coachingmetoder, som man har

arbejdet med.

• Brug feedback i højere grad,

end du er vant til. Feedback-

situationer er velegnede til at

være både coachende, anerken-

dende og direkte på medarbej-

derens udviklingsområder.

Kilde: Uddannelse & Udvikling Nr.1 2015 – Udgivet af DANSK HR www.danskhr.dk

TeMa: COaCHing


Coaching hos British American Tobacco

Da British American Tobacco (BAT) i 2008 opkøbte House of Prince betød det en

introduktion til en international virksomhed med ny organisationsstruktur, nye arbejds-

processer, en Pacesetting ledelsesstil og et endnu større fokus på vækst og performance.

Kort sagt en anderledes kultur end den mange af medarbejderne var vant til.

Af Dorte Tvede Rasmussen, HR Executive, British American Tobacco Denmark

Efter at have fokuseret på arbejdet med at skabe en

samlet virksomhed, gik BAT’s ledelse i 2010 i gang med

kortlægningen af det strategiske fokus frem mod 2013.

For at kunne nå virksomhedens meget ambitiøse mål,

stod det klart, at der var brug for en high performance-

organisationskultur med et positivt klima som det

bærende fundament. Fokus blev med det samme ret-

tet mod ledelsesstilen hos BAT og med udgangspunkt i

Daniel Golemans ledelsesteori Emotional Intelligence og

Inventory of Leadership Styles (ILS) gennemførte BAT

en analyse af ledelsesstilen i virksomheden. Analysen

satte ikke kun fokus på ledelsesstile, men skabte også

opmærksomhed i virksomheden på balancen mellem en

high performance-kultur, der samtidig støtter op om

den enkelte.

Man identificerede coaching som et stærkt supplement

til det allerede dominante Pacesetting. ”En coachende

ledelsesstil er grundlæggende for en high performance-

virksomhed, hvor der er fokus på feedback, muligheder

for at fremføre den enkeltes ideer og dermed skabe bedre

resultater for virksomheden på en måde, der respekterer

individet. Blandingen af coaching og pacesetting pas-

ser perfekt til det globale ledelsesfokus hos BAT, der er

forankret i en lokal kultur,” fortæller HR Direktør for BAT

Northern European Cluster Mette Torpe.

High Performance gennem coachingEt vigtigt skridt hen imod en coachende kultur var at

definere, hvad coaching helt præcist betyder for BAT i

Norden.

HvAD er Inventory of Leadership Styles (ILS)?Inventory of Leadership Styles (ILS) måler, hvilken ledelsesstil en person har ud af seks forskellige stile: Directive, Visionary, Affiliative, Participative, Pacesetting og Coaching.Visionary, Participative og Coaching er de mest produktive ledelsesstile, når det handler om at skabe ved varende forretningssucces, men alle ledelsesstile er relevante i forskellige situationer. ILS-scorer er baseret på data fra adskillige virksomheder, hvis ledere har gennemført ILS-testen. Dette betyder at scorer er baseret på faktiske ledelsesstile i stedet for på teoretiske tal.

TeMa: COaCHing

jaunuar 2015 uddannelse & udvikling 11

Visionen var, at hele virksomheden løbende skulle være

involveret i coaching-sessioner, om hvordan man kan for-

bedre arbejdsforhold, individuel performance og den over-

ordnede virksomhedsperformance. Ledelsen i BAT blev

enige om følgende definition af coaching: daglige samtaler

baseret på åbenhed og tillid målrettet mod at udfolde

medarbejderens fulde potentiale gennem nye perspektiver

ved at stille de rette spørgsmål på den rette måde.

”Ledere, der er gode til coaching, er typisk også gode til at

yde indflydelse på andre, samt inspirere og udvikle andre.

For at kende sig selv som leder kræver det feedback fra

andre – man er sjældent selv den bedste til at bedømme

sine egne evner. Derfor er feedback også en af de kerne-

kompetencer, vi har identificeret som grundpillerne i coa-

ching hos os,” forklarer Mette Torpe.

For at sikre en fælles forståelse og grundlæggende kompe-

tencer inden for coaching gennemgik alle medarbejdere et

træningsforløb i coaching.

Alle ledere deltog i et tredages ledelseskursus i coaching,

hvor de blev trænet i at stille coachende spørgsmål samt

give og modtage feedback. Som et led heri blev der intro-

duceret Coaching Trios, hvor lederne med hjælp fra HR

efterfølgende øvede og simulerede coachingsessioner for

at styrke deres coachingkompetencer.

HR faciliterede ligeledes en endags workshop om coaching

for alle medarbejdere, hvor de blev trænet i og forberedt

på at modtage coaching og feedback fra deres leder.

Denne workshop bliver i dag også afholdt for alle nye med-

arbejdere som en del af deres introduktion til BAT, således

at man kan sikre en fælles forståelse for kulturen hos alle

medarbejdere. På denne måde kommer nye medarbejdere

hurtigt ind i processerne og ser fordelene ved en coa-

chende ledelsesstil, så de derved selv tager del i den ved at

efterspørge den.

For at støtte op om implementeringen af coaching og gøre

medarbejdere på alle niveauer i virksomheden ansvarlige

for at integrerer dette aktivt indførte man coaching som

en del af alle medarbejderes årlige Personal Objectives.

Alle Personal Objectives er en del af Line of Sight, hvor

en medarbejders mål reflekterer lederens mål, som igen

reflekterer denne leders mål og som i sidste instans reflek-

teres i virksomhedens mål. Line of Sight er en god måde

at skabe forståelse for de fælles forretningsmål helt ned

på individniveau. Alle medarbejdere fik det personlige mål,

Mette Torpe, HR Direktør for British American Tobacco Northern European Cluster

Coaching hos BAT er daglige samtaler, der:

• Driver forretningsresultater

• Hjælper folk med at opnå deres fulde

potentiale

• Bringer nye perspektiver og udfordringer

• Er for alle på tværs af rapporteringslinjer

• Er baseret på fælles læring, åbenhed, tillid

og mod

TeMa: COaCHing


at de som minimum skulle deltage i tre coachingsessioner

samt aktivt modtage eller give coaching mindst to gange.

I forlængelse af dette fik alle med ledelsesansvar som mål,

at de kvartalsvis skulle coache og give feedback til deres

medarbejdere.

vedvarende fokusEfter de fælles kompetencer var blevet opbygget gennem

træning, blev coaching introduceret som en del af BAT’s

talentprogrammer, hvor alle deltagere får udpeget en

coach og en mentor. Dette har medført et øget fokus på

konstruktiv feedback, som sikrer medarbejdernes udvik-

ling, samt vedligeholder ledernes evner inden for coaching.

Samtidig er det et vigtigt led i Line of Sight, da det sikrer

coaching og feedback mellem de forskellige ledelseslag.

Klaus Blak Rasmussen, Head of Trade Marketing &

Distribution har været med hele vejen under introduktio-

nen af coaching. Han mener, at: ”Coaching er en stor del

af vores arbejde. Derfor holder jeg møder med alle mine

medarbejdere, så jeg sikrer, at de får relevant viden og

forbliver motiverede, men det er vigtigt, at fundamentet

for en coachende virksomhed er lagt først. Alle skal kende

deres målsætninger og vide, hvor vi er på vej hen. Når det

er på plads, kan coaching virkelig skabe værdi.”

Som yderligere inspiration for medarbejderne inviterede

BAT Torbjørn Sindballe, tidligere professionel triatlet og

partner i Running26, ind til en workshop, hvor han blandt

andet fortalte om, hvordan han aktivt har anvendt coa-

ching til at opnå sine ambitiøse mål.

Som opfølgning og videre udvikling af coachingkulturen

afholdes der hvert halvandet år ledertræning med fokus

på coaching som ledelsesstil. Som forberedelse udarbejder

hver leder en Inventory of Leadership Styles (ILS) test,

hvor både de selv og medarbejderne vurderer lederens

kompetencer inden for de seks forskellige ledelsesstile,

som Daniel Goleman beskæftiger sig med. Under ledel-

sestræningen gennemgås resultatet af testen, og lederne

modtager hver især feedback fra deres kollegaer, før de

udvikler individuelle handlingsplaner. Samtidig gøres der

på landebasis status på, om BAT bevæger sig i den rigtige

retning ledelsesmæssigt. For at støtte op om dette er der

hvert år et skiftende fokus i udviklingen af coaching. Året

efter coaching som ledelsesstil blev introduceret var der

fokus på change management, og i år har det været på

team workshops.

Hvor er vi dagI dag bruges coaching aktivt i talentprocesserne, og

feedback er en så integreret del af kulturen i BAT, at det

anvendes flittigt i dagligdagen. Coaching og feedback er

ligeledes en fastforankret del af halvårlige medarbejder-

samtaler, hvor der gives feedback på årets performance

for den enkelte medarbejder, og der aftales udviklingsini-

tiativer og fastlægges karriereplaner.

Business Development Manager Peter Hove sætter stor

pris på den daglige feedback og coaching. ”Har jeg brug

for coaching og feedback, kan jeg altid gå til mine kollega-

er. Det giver en bedre forståelse for, hvordan mine daglige

opgaver påvirker den overordnede strategi, og hvordan

jeg kan udvikle mig personligt.”

Effekten af coaching kan være svær at måle på bundlinjen.

Hos BAT måles effekten blandt andet gennem medar-

bejdertilfredshedsundersøgelser. Undersøgelser fra HAY

Group viser, at op til 30 % af udsvinget i performance kan

tilskrives tilfredshed blandt medarbejderne. Hos BAT viser

de seneste års undersøgelser et stigende engagement hos

medarbejderne samt større tilfredshed med nærmeste

leder og feedback i forhold til personlig udvikling.

TeMa: COaCHing

Udvikling af organisationer gennem mennesker!

®persolog ®

Personfaktor Modellen

persolog ®

Personlig Prioritering & Planlægning

www.persolog.dk

persolog ®

Stress Modellen

Konsulent-, akademi og forlagsvirksomhed [email protected] + 45 7810 3825

Du vil fremover lære persolog DISK at kende som persolog® Personfaktor Modellen

Udvikle. Modige. Mennesker.Certificeringer og personprofiler til lave priser Videnskabeligt dokumenteret topkvalitet.

70 % af klimaet i en virk-

somhed kan tilskrives,

hvordan lederne agerer

(kilde: HAY Group). Derfor

måles successen også ved

hjælp af ILS scores, hvor

der ligeledes har været en

fremgang siden 2010.

FremtidenEfter en succesfuld intro-

duktion af coaching hos

BAT fastslår HR Direktør

Mette Torpe, at ”det

tager tid at ændre en

kultur, men jeg forventer

et vedvarende fokus på

coaching som primær

drivkraft for vores konti-

nuerlige ambitiøse mål.”

Dette sikres især gennem

initiativer i HR, hvor der

er konstant fokus på at ansætte og forfremme ledere, der

har evner inden for coaching. Samtidig investeres der i

udviklingen af medarbejdere på alle niveauer, så BAT er

sikret en sund talent-pipeline og en involverende og posi-

tiv kultur, der støtter op om de ambitiøse mål, BAT fortsat

vil møde fremover.

Kendetegn

Træning

- Sætter høje standarder for performance - Ledere har en”push-mentalitet” - Leder gennem ambitiøse målsætninger

- Workshops om at sætte ambitiøse målsætninger - Change Management

- Stiller spørgsmål, der leder medarbejderen til selv at finde løsningen - Vedvarende feedback for at skabe højere performance

- ILS scores for alle lederes/skabe awareness - Coaching træning - Workshop om coaching

Sætte Mål

- Ambitiøse mål for BAT og alle funktioner - Ambitiøse mål for alle medarbejdere - Deltagere i Talentprogrammer udfordres konstant - Struktureret opfølgning på alle niveauer

- Coachende tilgang til målsætninger - Feedback hvert kvartal for at sikre høj performance - To-vejs feedback mellem leder og medarbejder - Individuelle coachingmålsætninger for alle managers

PACESETTING COACHING

Samspillet mellem Pacesetting og Coaching

-

Gør bundlinjen en tjeneste – skab en coachingkultur

Hvilken ledelsesstil

mener du giver de flot-

teste tal på virksom-

hedens bundlinje?

Sofia Manning er ikke

i tvivl. Som pionér og

frontkæmper for en

coachende virksom-

hedskultur har hun

lang erfaring med, at

en ledelsesstil

bygget på tillid,

ansvar og medind-

flydelse giver mest

motivation og størst

arbejdsglæde – og at

motivation og arbejds-

glæde giver et stort

udbytte – også

økonomisk.

Af coach Maibritt Agesen og HR-ansvarlig Karina Spiermann

Engang var det normalt med en auto-

ritær lederstil, og medarbejderne stil-

lede sjældent krav og spørgsmål til

den model.

Sådan er det heldigvis ikke læn-

gere. For det er ikke befordrende for

arbejdsklimaet, når lederen ikke har til-

lid til, at medarbejderne selvstændigt

kan løse deres opgaver.

I dag er den autoritære stil stort set

fortid, i de fleste virksomheder og

organisationer praktiseres nu værdi-

baseret ledelse, hvor medarbejderne

involveres og har indflydelse. Med

implementeringen af en coachende

kultur går mange i disse år et stort og

vigtigt skridt videre ad denne både

menneskeligt og økonomisk set værdi-

fulde vej.

I en coachende kultur motiverer ledel-

sen ved hjælp af coaching medarbej-

derne til at tage ansvar for både egen

udvikling og resultater. Coaching øger

ganske enkelt motivationen og kva-

liteten af den enkelte medarbejders

arbejde, hvilket giver virksomheden

højere tal på bundlinjen.

Coaching og sparring tilskynder en

kultur, hvor dét at udveksle menin-

ger, idéer og være proaktiv er et

bærende element. Ved at introducere

en coachende kultur på alle niveauer

i virksomheden bliver både ledelse og

medarbejdere inspireret til at opdage

og udnytte deres ressourcer optimalt

og få erfaring med at tage ejerskab,

sætte mål og skabe et hurtigere afsæt

for præstationer.

Hvordan introduceres en coachende kultur i en virksomhed?Sofia udtaler:

Typisk starter jeg med at introducere

den coachende kultur på lederniveau,

hvorfra hele tankesættet og værdisæt-

tet ”siver” nedad i niveauerne. Et godt

eksempel på en sådan proces var, da

jeg i en periode som ekstern coach

skulle hjælpe en større produktionsvirk-

somhed med at integrere coaching som

en fast del af deres ledelsesform.

Virksomheden havde i årene forinden

foretaget en del nødvendige, men

også svære afskedigelser, der var gået

hårdt ud over stemningen og motiva-

tionen på arbejdspladsen. Som ekstern

coach skulle jeg hjælpe med at bringe

arbejdsglæden tilbage.

Jeg mærkede allerede på den første

teamcoaching-dag for ledergruppen,

hvor galt det stod til. De var ”svære at

danse med”. Der havde allerede været

TeMa: COaCHing


TeMa: COaCHing


-

mange tiltag i spil, som alle var løbet

ud i sandet, så de modtog mig med kri-

tiske og skeptiske blikke og forventede,

at jeg havde svarene.

Dagen kom især til at handle om, hvor-

dan ledelsen kunne møde den enkelte

medarbejder, dér hvor han eller hun

var, og hvordan de kunne stille coa-

chende spørgsmål, der ville få med-

arbejderen til at finde præcis det svar,

han eller hun havde brug for.

Ledelsesgruppen indså den første dag,

at deres nuværende ledelsesstil, hvor

de konstant kritiserede og kontrolle-

rede deres medarbejdere – og også var

for hårde mod sig selv – måtte skiftes

ud med ledelse baseret på tillid.

Der var i kølvandet på afskedigelserne

opstået en offer-brokke-kultur hos

ledelsen, hvor de ”brokkede sig” over

dem, de skulle lede. Medarbejdere kun-

ne mærke det, selv om det foregik bag

lukkede døre, hvilket naturligvis var

demotiverende for dem, da de jo ikke

blev set i deres bedste lys.

Mit arbejde som coach var at vende

denne offerkultur til en kultur, der til-

skyndede ledelsen til at tage ansvar,

genfinde motivationen og derefter

være i stand til at motivere og ind-

drage deres medarbejdere.

Derfor lærte jeg ledelsen at coache sig

selv, hinanden og deres medarbejdere

ud fra coachingmodellen ”de 6 trin”,

som vi også underviser i på vores

coachinguddannelse.

Langsomt blev stemningen i leder-

gruppen bedre og bedre. På fjerde-

dagen meldte flere tilbage, at de

var begyndt at bruge de coachende

spørgsmål i deres medarbejdergruppe.

Medarbejderne havde reageret positivt

på at blive inddraget og havde meldt

tilbage, at de gennem den coachende

tilgang nu følte sig lyttet til, og at de

oplevede, at deres overvejelser og tan-

ker var vigtige.

I det følgende halve år arbejdede jeg med at gøre coaching og ”de 6 trin”

til en fast del af hele virksomheden på alle niveauer. Trin for trin vendte en

lukket virksomhedskultur, som var ved at implodere omkring sig selv og

sine gamle principper, sig mod en rummelig og ansvarsfuld kultur.

Et andet godt eksempel er tilbage fra min tid i USA som coach hos Tony

Robbins. Én af mine daværende klienter, en administrerende direktør i et

schweizisk konsulentfirma, bad mig på et tidspunkt om at introducere kul-

turen for hans 25 konsulenter. Han var bekymret for virksomhedens frem-

tid, da både stemningen, motivationen og kulturen var lav. Konsulenterne

var spredt i øst og vest i firmaet, og det viste sig, at ingen rigtigt vidste,

hvorfor de arbejdede i netop denne virksomhed. Det eneste, de fokuse-

rede på var at bevise, at de var gode nok, så de ikke blev afskediget.

Sofia Manning

Jeg startede med at arbejde med

konsulenternes HVORFOR.

Mange mennesker og virksomheder

er meget fokuserede på, hvad de

vil, men mister motivationen til at

realisere deres mål, fordi de ikke

tænker over HVORFOR, de egentlig

ønsker at nå deres mål. For at finde

deres HVORFOR, spurgte jeg blandt

andet de schweiziske konsulenter

om følgende:

• Hvorfor er jeres mål vigtigt?

• Hvorfor vil jeres mål gøre en

forskel?

• Nævn alle grundende til, at I

ønsker at nå dette mål?

• Hvad vil I få ud af det?

• Hvad vil det betyde for jer?

• Hvordan vil virksomheden se

ud, når I har nået jeres mål?

Derefter introducerede jeg kon-

sulenterne til 6 trins-modellen, og

efterfølgende trænede jeg dem i

processen, så de blev i stand til at

coache hinanden. Desuden coache-

de jeg virksomhedens tre mellem-

ledere på, hvordan de kunne inte-

grere coaching i hele virksomheden.

På den måde fik virksomheden inte-

greret en coachende kultur.

Coachingmodellen de 6 trin – udviklet af Sofia Manning og Chris Manning: Trin 1: At sætte mål – og nå dem Her afklares virksomhedens/afdelin-

gens mål, hvad de virkelig vil opnå,

og hvad de har brug for.

Trin 2: Hvad forhindrer dig?

Coachen spørger ind til, hvad der

forhindrer virksomheden/afdelingen

i at opnå sit mål, og det afklares,

om det er mentale forhindringer

som fx hæmmende overbevisninger

og mønstre, eller om det er fysiske

forhindringer som fx konkurrenter

eller mangel på kapital.

Trin 3: Skab motivation Coachen hjælper med at afklare,

hvad der motiverer afdelingen/virk-

somheden og afdækker afdelingens/

virksomhedens successtrategier.

Trin 4: Bryd mønstreI dette trin brydes uhensigtsmæs-

sige mønstre ved at skifte hæm-

mende overbevisninger ud med nye

støttende overbevisninger.

Trin 5: Det nye alternativ og planenCoachen hjælper med at finde nye

måder, virksomheden kan nå sine

mål på, og sørger for, at afdelin-

gen/virksomheden bliver specifikke

omkring, hvordan de skal gennem-

føre det, ved at lave en konkret

handlingsplan.

Trin 6: Den gode afslutning I det sidste trin aftales det, hvem

der committer sig til hvad.

Hvordan vedligeholder man en coachende kultur i virksomheden?Hvis coaching er blevet implemen-

teret på alle niveauer i virksomhe-

den, er hele tankesættet ændret

både på ledelses- og medarbejder-

niveau, og så vil det ofte ikke være

nødvendigt at gøre noget særligt

for at vedligeholde kulturen. En del

virksomheder vælger dog at til-

knytte en ekstern coach, som med

mellemrum kan komme og følge op

og stå til rådighed. Mange virksom-

heder sikrer både vedligeholdelse

og udvikling ved at videreuddanne

ledere og medarbejdere inden for

coaching.

Hvorfor coaching – og hvad er virksomhedens udbytte af en coachende kultur?Coaching skaber et legalt lærings-

miljø, hvor alle får erfaringer gen-

nem diskussioner og ved at prakti-

sere det tillærte. Coachingen åbner

op for at udnytte egne og andres

ressourcer, og erfaringen viser,

at virksomhederne får en bedre

økonomi, idet medarbejderne bli-

ver bedre til at lede sig selv, tage

ansvar og ejerskab over opgaver og

udvikling.

Coachingkulturen smitter af på pro-

duktionen og skaber en åben kultur

i et innovativt miljø, hvor der tæn-

kes i muligheder. Virksomhedens

udbytte er, at lærerprocesser og

arbejdsprocesser kommer til at

hænge sammen, hvilket maksime-

rer faglig og personlig udvikling,

som resulterer i høj omtaleværdi og

bundlinjeresultater.

Med de rigtige spørgsmål tvinges

medarbejderen til at finde den ”rig-

tige vej”, være kreativ, motiveret

og fleksibel i hele sin tilgang til

opgaverne. Sofia udtaler, at hun

mange gange har mødt medarbej-

dere, som har mistet motivationen

på deres arbejde, hvilket viser sig

på den enkeltes produktivitet og

omsætning. I stedet for at medføre

afskedigelse af medarbejderen kan

coaching forhindre dette ved at

finde ind til kernen af problemet og

bibringe en forståelse for, hvorfor

denne medarbejder ikke længere er

i stand til at yde samme arbejdsind-

sats som før.

Medarbejderes udbytte af en coachende kultur?Gennem større selvindsigt og større

udnyttelse af egne ressourcer

ændres medarbejderens adfærd i

positiv retning. De lærer at fokusere

på problemløsning og refleksion for

derigennem at levere bedre kvali-

tet og opleve større arbejdsglæde.

Samtidig styrker coaching med-

arbejdernes selvtillid, fordi de sam-

men med lederne lærer at arbejde

med at sætte mål og lægge strate-

gier, som gør dem i stand til at blive

mere ambitiøse og ivrige efter at

opnå virksomhedens mål.

TeMa: COaCHing


.

Sina

tur e

r eje

t af

Dan

mar

ks L

ære

rfor

enin

g

Se mere på sinatur.dk

En kæde af 6 hoteller de smukkeste steder i Danmark.

Få op til 25% rabat

på konference døgn på udvalgte datoer

• Plenumlokaleinkl.standardav-udstyrogtrådløstinternet

• Friskfrugtogisvand

• Formiddagsbuffetmedhjemmebagtbrød,ost,marmelader,kaffe/teogjuice

• Frokostbuffetmedhjemmelavedespecialiteteroghjemmebagtbrød

• Eftermiddagskaffe/temedhjemmebagtkage

• 2-rettersmiddagefterkøkkenchefensvalg

• Overnatningienkeltværelse

Kickstartjeresstrategierogplanerfordetnyeårpåforrygendevismedvoresbragafettilbudpåkonferencedøgn.

Fåoptil25%rabatpåbookingerpåudvalgtedatoer.TilbuddetgælderpåHotelSkarrildhus,HotelHaraldskær,HotelGl.Avernæs,HotelStorebæltogHotelFrederiksdal.

NB:Tilbuddetgælderfra1.januar2015t.o.mden30.april2015,hvormøderneogsåskalværeafholdtinden.Tilbuddetgælderkunnyebookningerpåudvalgtedatoerogkanikkekombineresmedandretilbudellerrabatter.

Vi tilpasser altid møder og konferencer efter jeres behov. Som udgangspunkt indeholder vores konferencedøgn:

Scankodenogsevoresfilm

Hotel Haraldskær Vejle · 7649 6000

Hotel Skarrildhus Herning · 9719 6233

Hotel Sixtus Middelfart · 6441 1999

Hotel Gl. Avernæs Assens · 6373 7373

Hotel Storebælt Nyborg · 6531 4002

Hotel Frederiksdal Lyngby · 4585 4333

67803_sin_annonce_kursusguiden_216x303.indd 1 15/12/14 10.40

TeMa: COaCHing


Ledelsesudvikling med udgangspunkt i coaching

Da finanskrisen ramte det danske marked med en hidtil uset kraft, gik det ud over

rigtig mange brancher, men særligt folk med rødder i banksektoren fik en

ekstraordinær hård medfart. Nogen kunne måske foranlediges til at gribe til

ordsproget ’højt at flyve dybt at falde’, og helt ved siden af er det vel heller ikke, når

vi taler banksektoren. For var der en branche, der havde nogle

forrygende år i opgangstiderne, så var det bankerne, men til gengæld blev samme

branche i den grad ramt, da krisen skyllede ind over Danmark.

Af Nikolaj Henum, VirkKom

Lån & Spar Bank er en af de banker, der

har klaret sig godt i de såkaldte ’efter-

kriseår’, og det skyldes blandt andet, at

banken gennemgik en kulturforandring

tilbage i 2008, i anledning af at ban-

kens bestyrelse ønskede et andet fokus

og gav den nye administrerende direk-

tør nye og større krav om indtjening

og udvikling af banken og dens med-

arbejdere. Et at de bærende værktøjer

til at opnå de opsatte mål var brugen af

’coaching’.

”’Den nye kultur’ i Lån & Spar Bank,

tog sit afsæt i 2008, hvor vi fik ny

administrerende direktør i form af John

Christiansen og skulle implementere

en ny strategi. John Christiansen bliver

ansat med nogle helt klare vækstmål

og klare forventninger til banken og

medarbejdernes indsats. For eksempel

var en af målsætningerne i strategien,

at bankrådgiverne skulle gå fra at have

0,6 kundemøder om dagen til to kun-

demøder dagligt, samt at vi skulle nå

100 millioner kroner i basisindtjening i

løbet af fem år,” fortæller Keld Thornæs, der er underdirektør i Lån

& Spar Bank, og som dagligt varetager funktioner inden for HR og

kommunikation. Han tilføjer:

”Grundlæggende kan man sige, at vores fornemste opgave er at ska-

be en høj kundetilfredshed og levere høje standarder til vores kunder.

Vores bestyrelse ønsker at drive en bank, der er en god forretning,

med flere bundlinjer. Vi indfriede i 2012 alle målsætningerne fra stra-

tegiplanen, der løb frem til 2013”.

Bank i bevægelseMen når man i forbindelse med en kulturforandringsproces stiller

øgede krav til medarbejderne, er det ifølge Keld Thornæs afgørende

at se på, hvordan medarbejderne har det med forandringerne og de

nye forventninger, der stilles til dem.

”Hvis man beder sine medarbejdere om at gøre tingene på en ny

måde, så bliver man også nødt til at høre efter, hvordan de har det

med forandringen og de opsatte forventninger. Derfor startede vi

en proces, som vi kaldte ’bank i bevægelse’. En proces, som er kom-

munikativt tosidet. For det første er vi en bank i bevægelse, i den

forstand at vi løbende skal tjene penge og forbedre os på det felt.

For det andet – og måske mere væsentlig i denne sammenhæng – så

satte vi fokus på, hvordan folk har det fysisk. Og det gjorde vi ud fra

den antagelse, at medarbejderne har det bedste mentale overskud,

hvis de også har det fysisk godt.”

TeMa: COaCHing


Når man i Lån & Spar Bank tænker

fysisk overskud, så handler det ikke kun

om at få folk til at være i fysisk god

form, det stikker et spadestik dybere.

”Når vi i Lån & Spar Bank omtaler vores

medarbejderes fysiske form, så handler

det ikke kun om, at man er i god kon-

dition. Det er selvfølgelig en del af det,

men det er ikke det eneste. Overordnet

set handler det om, at medarbejderen

skal tage sig selv alvorligt.

Medarbejderen skal være bevidst om,

hvad det er, han eller hun gerne vil, og

konsekvenserne af de valg og fravalg,

vedkommende træffer.”

resultater anvendes til handlingMen den fysiske tilstand er naturligvis

styrende, hvis man skal sikre, at den

enkelte medarbejder trives, og derfor

har Lån & Spar Bank tidligt i kulturfor-

andringsprocessen haft fokus netop

på det. Og forskellige modeller har

bevirket, at Lån & Spar Bank har kunnet

sætte ind med en handling i forhold til

de aktuelle medarbejdere.

”Lige fra starten satte vi stort fokus

på folks fysiske tilstand. Alle får for

eksempel et sundhedstjek en gang

om året. og alle udfylder et spørge-

skema, der blandt andet handler om,

hvordan medarbejderen har det fysisk.

Efterfølgende krydser vi så spørgeske-

maerne med sundhedstjekket, og det

har vist sig at være en meget god idé.

Eksempelvis fandt vi på et tidspunkt

ud af ved at krydse de to, at der var

en sammenhæng mellem de medarbej-

dere, der i spørgeskemaet svarede, at de følte sig lidt ineffektive op

af formiddagen, og dem, der i sundhedstjekket havde givet udtryk

for, at de ikke kunne nå at spise morgenmad. Det kunne vi naturligvis

ændre på, hvorfor vi begyndte at tilbyde medarbejderne gratis mor-

genmad,” fortæller Keld Thornæs.

Og netop denne proces, hvor man støtter og coacher medarbejderne

et langt stykke hen af vejen, er ifølge Keld Thornæs meget kendeteg-

nende for Lån & Spar Bank i dag.

”Jeg tror ikke, man opnår de ønskede resultater, hvis man holder en

times coachingforløb, hvorefter det er op til medarbejderen selv at

føre det ud i livet. Man skal gå ’all in’, når det handler om coaching.

Medarbejderen skal coaches gennem hele processen. På et tidspunkt

kørte vi et koncept, som vi kaldte et ’tab og vind-forløb’. Det var et

forløb, hvor medarbejdere blandt andet blev tilbudt personlige træ-

nere og diætister, som så fulgte dem på sidelinjen i fem måneder. De

mødtes jævnligt med dem i banken og i fitnesscentret, for på den

måde at sikre at der også var en udvikling i forhold til de mål, den

enkelte medarbejder ønskede at indfri. ”

return on InvestmentIfølge Keld Thornæs er en kulturforandring en proces, der tager tid,

og det er ikke noget, der sker fra den ene dag til den anden. Og der

vil altid findes medarbejdere, der er skeptiske, og som måske inderst

inde håber, at forandringerne er forbigående. Lån & Spar Bank er

ingen undtagelse.

”Man ændrer ikke en kultur fra den ene dag til den anden. Sådan

noget taget tid. Men vi satte nogle klare mål over en femårig periode.

For eksempel havde vi et mål om at komme i top 25 i undersøgelsen

fra Great Place to Work. Det første år, vi deltog, blev vi nummer 69,

næste år blev vi nummer 71, og i det tredje år blev vi så nummer 22.

Og det afspejler jo meget godt, at en sådan proces tager tid,” siger

Keld Thornæs og fortæller videre om, hvor der ellers har været syn-

lige resultater:

”Vi har nedbragt sygefraværet fra otte dage til 3,9 dage i gennemsnit

pr. medarbejder, hvilket er en god måling i forhold til ’return on invest-

ment’. Vi har målt, at vores produktivitet i perioden sammenlagt er

TeMa: COaCHing


Gode råd fra Keld Thornæs, hvis virksomheden skal arbejde med coaching i ledelsen

• Lyt til medarbejdernes behov

• Vær åben og ærlig om overordnede mål

• Opsæt klare individuelle mål

• Vær vedholdende og følg op på aftaler, så de ikke opfattes

som forbigående

• Inspirer og fortæl åbent om fordele og ulemper

• Sørg for, at de involverede oplever og får øget selvværd

steget med fire procent. I

dag har vi en langt mindre

andel af vores medarbejdere,

der er rygere. Vores kondital

blandt medarbejderne er i dag

væsentligt forbedret, og kole-

steroltallet blandt medarbej-

derne er faldet markant.”

45 ledere er certificeret som coach I Lån og Spar Bank er der et

krav til lederne om, at de bli-

ver certificeret som coach, så

de bliver bedre til at udvikle

og dygtiggøre medarbejderne.

”Samtlige 45 ledere i Lån

& Spar Bank gennemgår et

forløb, så de bliver i stand til

at coache deres medarbejdere i den

retning, som den pågældende med-

arbejder ønsker, og som er godt for

udvikling af banken, og i forlængelse af

det udstyres de naturligvis med nogle

fælles værktøjer, der gør, at vi følger en

fælles proces,” fortæller Keld Thornæs.

Kompasset viser vejenHos Lån & Spar Bank anvender man kompasset som symbol for meget

af det, der sker i banken. Der findes for eksempel et kompas, der hand-

ler om, hvordan man måler og sikrer en høj medarbejder-trivsel, og et

kompas, der handler om, hvordan man måler og agerer i forhold til

kundetilfredshed. Og så findes der naturligvis også et coachingkom-

pas, som er navigationen i forhold til hele coachingen i banken.

”Coachingkompasset illustrer meget godt, hvordan vi arbejder med

coaching. Og såvel nord, syd, øst og vest er med til at give lederne

en fælles struktur i den coaching, som de udfører i forhold til med-

arbejderne. Inden for hver af verdenshjørnerne er der en række fælles

spørgsmål, som man skal gennemgå med medarbejderne. Når nålen

peger mod nord, handler det om introduktionen til samtalen, når den

peger mod øst, drejer det sig om mening, motivation og mål, her-

under ønske om forandring på sigt. Når nålen peger mod syd, skal der

opsættes handlingsplaner, og endelig når kompasnålen peger mod

vest, handler det om evaluering, og om hvad næste skridt eller mål

skal være,” forklarer Keld Thornæs og han tilføjer:

”Filosofien om ledelsesbaseret coaching handler om, at få personen til

at finde den indre motivation og selv være med til at identificere bar-

riererne og nedbryde dem. Coachingen afsluttes altid med en hand-

lingsplan og en målsætning, så personen føler sig klar til at blive en

succes.”

Keld Thornæs, underdirektør HR og kommunikation, Lån & Spar Bank

Nord: Introduktin til samtalen(formål med denne coaching samtale)

vest: Refleksion & læring/næste skridt

Øst: Mening & Motivation og Mål /ønske om forandring på sigt

Syd: Mentale barrierer for forandring samt handlinger, der fører mod ønskesituationen (fremtidigt mål)

Forb

ered

else

Keld Thornæs47 år

Cand. merc. HRM 1995

Ansat i Lån & Spar Bank siden 2001

Akkrediteret coach fra Ashridge university

Bosiddende i Allerød med kone og to børn

Fak

ta

• Din sunde fremtid – fra intention til handling

• To timers inspiration og energi

• Praktisk sundhed i din hverdag

• Spis og sov dig i balance

• Vejen til mere energi og overskud

• Kostvejledningsforløb med fokus på vægttab

• Kost og motion

• Sund mad i en travl hverdag

• Workshop, madværksted og teambuilding

• Kantinetjek

• Forebyggelse af livsstils sygdomme gennem en sund livsstil

• Sund livsstil og overvægt

• Inspiration og vejledning til sundere livsstil på jobbet

• Rygestopkursus

• Natarbejde og helbred

• Mindfulness

• Stresshåndtering

• Stresshåndtering for ledere

• Psykisk førstehjælp på arbejds-pladsen

• Kriseledelse

• Konfl ikthåndtering

• Supervision af medarbejder-grupper

• Håndtering af sygefravær

• Arbejdspladsrevision (APR)

• Pas godt på din ryg

• Smertehåndtering

• Farvel til nakke- og skulder smerter

• Kom godt i gang med løbetræningen

• Forebyggelse af håndledsskader og -smerter

• Nænsom nødværge

• En sund snak – lederen som foran-dringsagent for trivsel og sundhed

• Hold din hjerne i topform og styrk arbejdslivet

Find mere kursusinspiration på

falckhealthcare.dk

Viden fl ytter mennesker– mennesker fl ytter virksomheder

Ring 70 33 04 04og hør mere om vores

kurser

I Falck Healthcare opsamler vi løbende viden og erfaringer fra vores daglige berøring med hundredvis af ledere og medarbejderne i danske virksomheder. En viden vi sammensætter til mål-rettede, eff ektive kurser og workshops.

Vi tilbyder kurser og workshops, der spænder vidt fra sygefraværshåndtering, mindfulness og smertehåndtering. Find et kursus herunder, der kan fl ytte dine medarbejdere – eller ring på 70 33 04 04 og hør mere.

Vidste du, at Falck Healthcare hvert år udfører 2.100 sundhedsundersøgelser, 8.000 helbredstjek,

150.000 psykologiske konsultationer og over 750.000 fysiske behandlinger?

Nyhed

Nyhed

Nyhed

Nyhed

TeMa: COaCHing


Coaching – det nye sort

Af Kirsten Ørbæk, aut. cand.psych.

For nogle år siden var begrebet

stress meget populært. Stress blev

et dagligdags begreb, som rigtigt

mange mennesker pludselig var ramt

af – børn, unge, voksne og privat,

i skolen og på arbejdspladserne i

forskellige funktioner. Mange havde

tilsyneladende en mening om den

sag, som de ønskede at dele med

omverdenen. Enhver virksomhed

med respekt for sig selv uddannede

stress-coaches – og på et tidspunkt

blev de fleste trætte af at høre om

stress. I virkeligheden blev vi måske

så mættede af begrebet, at de vir-

kelig stressramte risikerede at blive

overset eller betragtet som menne-

sker, der ikke var i stand til at tage

ordentligt vare på sig selv, mærke

egne grænser og sige fra.

Jeg kan godt blive en smule bekym-

ret for, at vi nærmer os samme

stadie med begrebet coaching. Der

Kemi står ikke til forhandling og er i de fleste situationer

afgørende for mødets udfald og samarbejdet mellem

to mennesker. Og i en coaching-session er kemien

altafgørende.

TeMa: COaCHing


er en reel risiko for, at teknikken

og begrebet udvandes, misbruges

eller simpelthen devalueres. Det ville

være synd. Jeg vil gerne medvirke

til at afmystificere begrebet for dem,

der endnu ikke har stiftet bekendt-

skab med professionel coachings

fortræffeligheder.

I dag kalder mange sig coaches og

tilbyder personlig coaching efter et

5-6 ugers kursus. Ledige tilbydes

kurser á 6 ugers varighed i mange

udgaver fra “Coaching fra organisati-

oner” til “Coaching og konflikthånd-

tering”. Med en god hjemmeside

er markedet for coaching pludselig

tilgængeligt for (for) mange. I “krav

til coaching-uddannelse” beskrives

minimumskravet som værende “10

hele undervisningsdage”. 10 dage??

Herefter skulle man være klar til at

hjælpe andre mennesker godt videre

i deres personlige udvikling via coa-

ching. Der er grund til bekymring!

Tidligere var psykologtitlen ikke

beskyttet, det gav på samme måde

plads til et gråt og uigennemskueligt

marked. Der er dog klart forskel på

et dybdegående forløb og at bruge

teknikken som leder ift. sine medar-

bejdere. Her sætter fortroligheden

mellem leder og medarbejder en

naturlig grænse for coachingens

omfang og dybde.

Hvordan sikrer den virksomhed eller

leder sig, der reelt har et behov for

professional coaching? Som med

terapi kan det være altafgørende, at

man afdækker udbydernes uddan-

nelsesmæssige baggrund, FØR man

rammes af krise eller behov for per-

sonlig udvikling. Det kræver et ret

godt kendskab til markedet og en

god afdækning af egne behov, før

man lukker et andet menneske helt

ind i privatsfæren.

Personligt er jeg meget glad for min

uddannelsesmæssige baggrund som

autoriseret erhvervspsykolog (aut.

cand.psych.), når jeg arbejder med

begrebet og teknikken coaching.

Netop den brede baggrundsviden

om menneskers adfærd kombi-

neret med viden om coaching, en

professionel holdning samt et etisk

og moralsk kodeks og ikke at for-

glemme en udvidet tavshedspligt

betyder at jeg oplever at have en

værktøjskasse, der gør det trygt og

forsvarligt både for kandidaten/kun-

den og mig at tage fat på en given

problemstilling.

Hvad er coaching egentligt for en størrelse?Coaching handler i al sin enkelhed

om at få kandidaten til at udvide

bevidstheden om sin egen adfærd

og dennes indflydelse på egne

handlinger ift. omverdenen og

de reaktioner, vedkommende får.

Simpelthen at blive bevidst om og

dermed kunne tage ansvar for sin

egen påvirkning af og indflydelse

på den respons, omgivelserne giver

en. Rigtigt mange mennesker lever

deres liv ubevidst om, hvorfor de

handler, som de gør, indtil den dag

de kommer ud for en skelsættende

situation eller konstaterer, at de til-

syneladende udsætter sig selv for

de samme situationer igen og igen

uden at forstå hvorfor.

En dækkende definition kan være:

”Coaching er en løbende samtale-,

feedback- og støtteproces, som

hjælper den coachede til at nå sine

mål, udvikle kompetencer og kon-

stant forbedre sine præstationer”.

En anden: ”Coaching er at løse op

for et menneskes potentiale til at

maksimere sine egne præstationer.

Det er at hjælpe mennesker med

at lære fremfor at undervise dem”.

Med andre ord handler det netop

om ikke at være bedrevidende eller

belærende som coach. Det er af

afgørende betydning at gøre kandi-

daten bevidst om, at han/hun selv

besidder svarene, mens man som

1. Mellemmenneskelige kvalitetet som

• Nærvær og opmærksomhed

• Respekt og fortrolighed

• Forståelse og indføling

• Saglighed

• Åbenhed og gennemsigtighed

• Anerkendelse af det, der er

2. Brug af samtaleteknikker som

• Klar kontakt og struktur

• Aktiv lytning

• Forskellige typer spørgsmål

• Stimulering af kreativitet

• Feedback

GROW-modellen

(at vokse) danner baggrund for

megen coaching og bruges således:

G: Goal eller fastsættelse af mål

R: Reality eller realitetscheck

O: Options eller alternativer

W: Wrap-up eller planlægning

coach fungerer som en slags fød-

selshjælper, der afdækker mønstre

og er ”en hånd i ryggen”. En for-

trolig, der holder spejlet op, til man

ser det, omverdenen ser og oplever

adfærdsmæssigt. Det er kandidaten,

der er i centrum.

Coaching skal ikke forveksles med

terapi, men grænsen kan være hårfin

i konkrete situationer. Coachingen er

individuel i sit forløb alt efter tema,

kandidatens måde at håndtere situa-

tionen på, timing og parathed ikke

mindst. God coaching bygger på

to forhold og handler om at hjælpe

mennesker med at nå deres fulde

potentiale:

TeMa: COaCHing

Hvordan foregår det så i praksis?Kemi står ikke til forhandling og

er i de fleste situationer afgørende

for mødets udfald og samarbej-

det mellem to mennesker. Og i en

coaching-session er kemien altaf-

gørende. Man åbner sig ikke for et

menneske, man ikke svinger med –

det står ikke til forhandling. Derfor;

fungerer kemien ikke, skal man

vælge en anden coach.

Jeg starter med en kort præsentati-

on af min baggrund, da det kan give

en ubalance at skulle åbne sig for et

nyt menneske, man intet aner om.

Når kandidaten derefter præsente-

rer sin problemstilling/udfordring,

er min vigtigste opgave at lytte og

spørge ind til konkrete eksempler

og detaljer. At turde være en pas-

sende forstyrrelse på en ordentlig

og værdig måde. Aldrig overskride

etiske eller moralske grænser, for-

nemme personlige grænser, vove at

overskride disse med det formål at

udvide kandidatens comfortzone og

udfordre i passende doser med ret-

te timing i håbet om at skabe aha-

oplevelser. De erkendelser, der ikke

udtales konkret, men blot hjælpes

på vej, skaber den bedste udvikling

hos kandidaten. Det handler i høj

grad om empati og intuition udover

at bruge teknikkerne indenfor coa-

ching.

Den medmenneskelige erfaring og

grundviden om mennesker skal

være så omfattende, at man netop

ikke fokuserer på teknikkerne, der

skal ligge implicit og underforstået

i coachingen. Det giver tryghed

hos kandidaten og ro hos coachen.

Efterbearbejdning og refleksion er

en stor del af arbejdet. At sove på

tingene giver ofte yderligere vink-

ler at tage fat på. Det kræver vilje,

tålmodighed og tillid til coachen

at udsætte sig selv for et midlerti-

digt kontroltab og kaste sig ud i at

eksperimentere med tilværelsens

udfordringer. For coachen handler

det om at ”være godt hjemme” i sin

faglighed, besidde en god portion

medmenneskelig erfaring og have

en ro over sig, der giver kandidaten

tryghed. Som coach er det er af

største vigtighed at have bearbej-

det sine egne livsudfordringer på

forhånd i supervision.

Konkrete eksempler fra hverdagenCoachingopgaverne dækker bredt

og rummer direktionsgruppen, der

har siddet for længe og reelt ikke

fungerer i praksis, hvor konfliktsky-

heden og lysten til konfrontation er

stor og for ”farlig” selv at eksperi-

mentere med. Her er den eksterne

konsulent/coachs rolle meget vigtig

for direktionens udvikling og frem-

tidige sammensætning. I denne

opgave supplerede jeg fællesdage

og oplæg med individuel coaching,

der skabte bevægelse og udvikling i

gruppen over et halvt år.

Et andet eksempel er den store

virksomhed, hvor ledergruppen

på 40 mand giver direktionen en

yderst dårlig medarbejdertilfreds-

hedsundersøgelse, der forpligter til

at skabe forandring vha. eksterne

kræfter, dialog mellem de to grup-

per samt forståelse i direktionen. En

sådan proces tager tid og foregår

med intervaller, der giver mulig-

hed for ændringer i dagligdagen at

observere ud fra.

Et tredje eksempel er konsulenten,

der opsøger tre mulige coaches og

ender med at udvælge mig som

samarbejdspartner til en opgave,

der handler om et generationsskifte

i en virksomhed, der vil medføre

ændringer og kræve forståelse hos

de implicerede i processen.

Endnu et eksempel er den nyud-

nævnte leder, der får pålagt et stort

ansvar for en udviklingsafdeling

bestående af 20 ingeniører. Hverken

virksomheden eller lederen har ”råd

til”, at denne falder igennem, hvor-

for det bliver min opgave at gøre

ham og den nye ledergruppe klar til

opgaven og at følge dem igennem

en længere periode.

Hvorfor arbejde med coaching…Netop kunsten at arbejde med

mennesker igennem professionel

coaching gør mit arbejde særdeles

interessant og spændende. Det

giver en stor tilfredshed at se andre

mennesker vokse og udvikle sig, i

takt med at kompetencerne udvik-

les gennem udvidet bevidsthed og

konkrete øvelser. Jeg er fødsels-

hjælper, skaber hjælp til selvhjælp

og skal i sidste omgang overflødig-

gøre min rolle som coach.

Det er af afgørende betydning at gøre kandidaten bevidst

om, at han/hun selv besidder svarene, mens man som coach fungerer

som en slags fødselshjælper, der afdækker mønstre og

er ”en hånd i ryggen”

TeambuildingSommerfest

VirksomhedsfestJulefrokost

Grunk Event har mange års erfaring i at arrangere events og fester i alle størrelser og til alle formål.

Om det er sommerfesten i en lade på Stevns, den historiske fest på Nationalmuseet, temafesten i kantinen eller gallafesten på Hotel d’Angleterre, så er vi klar med spændende oplæg, præcise budgetter og en timet eksekvering.

Kontakt os for en uforpligtende snak om jeres muligheder i forbindelse med jeres kommende events/arrangementer.

Vi leverer events og fester fra 50 – 45.000 gæster.

GRUNK EVENTHørvænge 32630 TaastrupTelefon 70 220 940www.grunkevent.dk

Grunk Event A4.indd 2 14/12/14 23.49

TeambuildingSommerfest

VirksomhedsfestJulefrokost

Grunk Event har mange års erfaring i at arrangere events og fester i alle størrelser og til alle formål.

Om det er sommerfesten i en lade på Stevns, den historiske fest på Nationalmuseet, temafesten i kantinen eller gallafesten på Hotel d’Angleterre, så er vi klar med spændende oplæg, præcise budgetter og en timet eksekvering.

Kontakt os for en uforpligtende snak om jeres muligheder i forbindelse med jeres kommende events/arrangementer.

Vi leverer events og fester fra 50 – 45.000 gæster.

GRUNK EVENTHørvænge 32630 TaastrupTelefon 70 220 940www.grunkevent.dk

Grunk Event A4.indd 2 14/12/14 23.49


nYT & Tal

Fornuften er rationel og følelserne er irrationelle. Sådan er

den gængse opfattelse, når det handler om strategisk ledelse.

Ifølge professor Kurt Klaudi Klausen er dette misforstået.

Paradoksalt nok er det nødvendigt både at bruge fornuft og

følelser, hvis strategier skal blive succesfulde. Når det er et

paradoks, hænger det sammen med, at vi normalt forbinder

strategisk ledelse med fornuftsbeslutninger og rationelle argu-

menter, mens vi finder følelser irrelevante og dysfunktionelle i

ledelsesmæssige sammenhænge. Det kognitive har forrang for

det emotionelle.

Strategiske initiativer skal være rationelle, dvs. forankret i

fornuft for at virke overbevisende. Fornuften betragtes som

rationel, følelserne som irrationelle. Strategier skal knytte sig

til rationelle analyser af den strategiske situation og være

velbegrundede, så medarbejdere og samarbejdspartnere kan

derfor...

Vid

ste

du

at ...forretningsudvikling

er mere end et buzzword

Det giver udslag på virksomhedernes bund-

linje, når forretningsudvikling praktiseres kor-

rekt, men øget planlægning i sig selv har ingen

effekt, viser ny undersøgelse.

Virksomheder går glip af planlagte vækstmu-

ligheder, fordi de ikke investerer nok tid i at få

dem implementeret. Det er meldingen fra 73

direktører for såkaldte vækstvirksomheder i en

undersøgelse, som lektor Hans Eibe Sørensen

fra Syddansk Universitet har gennemført.

Kun 12,5 procent af direktørerne bruger altid

forretningsplaner og konkrete analyser, før de

beslutter sig for at implementere nye initiativer.

Derimod arbejder op mod 9 procent aldrig

systematisk med forretningsplaner og konkrete

analyser, mens de resterende virksomheder

gør det i forskelligt omfang.

3 Ting fremtidens ledere skal kunneFremtidens ledere skal kunne lytte, skabe overblik og være

beredte på det ukendte. Det mener fremtidsforsker Anne

Skare Nielsen, Future Navigator. For ledelse handler bl.a.

om at kigge fremad mod ukendt land, hvor man ikke ved,

hvad der er på den anden side, forklarer hun.

I lyset af udviklingen, ’fra mere til bedre’, peger Anne

Skare Nielsen på tre ting, der kommer til at kendetegne

fremtidens leder.

1. Hun skal kunne lytte: At lytte handler, som leder,

om at turde sige, at man heller ikke altid ved, hvor

vi skal hen, og at man derfor, selvfølgelig, lytter til

både sine medarbejdere og omverdenen.

2. Hun skal kunne skabe overblik: Som leder

skal du være det rolige punkt inde i orkanens øje.

Medarbejderne skal kunne kigge på dig og få for-

nemmelsen af, at du er rolig, og at du nok skal koble

trådene sammen og skabe overblik for dem.

3. Hun skal kunne forudse fremtiden: Endelig skal

du være i stand til at forudse fremtiden, så du i

god tid kan fortælle dine medarbejdere, hvis der

er noget, de skal stoppe med, eller noget de skal

begynde på.

”Ledelse handler om at kigge fremad mod ukendt

land. Der hvor vi ikke ved, hvad der er på den anden

side. Der er altid en risiko for, at du finder noget helt

andet end det, du havde regnet med. Da Columbus

tog af sted, kunne han jo heller ikke vide, hvad han

fandt,” siger Anne Skare Nielsen.

Læs hele artiklen på

danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt

Kilde: Lederweb

Uddrag af artikel af Rasmus Onslev Kremmer, KL


nYT & Tal

må du ikke udelukke følelser fra din ledelseforstå nødvendigheden af de strategiske prioriteringer. Hvis ikke

de forekommer fornuftige, vil de ikke forekomme meningsfulde,

for dem der skal efterleve dem. Dermed bliver strategierne måske

slet ikke til virkelighed, for hvorfor gøre noget, der ikke giver

mening?

Men følelserne skal også med. Strategier må appellere til følel-

serne, for der knyttes under alle omstændigheder følelser til

strategier, og de kan virke både hæmmende og fremmende på

implementeringen.

Læs hele artiklen på danskhr.dk/HR-update under HR-aktuelt

Kilde: Lederweb

Uddrag af artikel af Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for

Statskundskab, Syddansk Universitet

Resultaterne passer godt på den eksisterende

viden om forretningsudvikling, som består af to

dele: forberedelse af gode ideer og støtte til, at

ideerne implementeres.

Tre gode råd om forretningsudvikling i vækstvirk-

somheder:

• Gå bag om begrebet og forstå de unikke

aktiviteter i forretningsudvikling

• Kommuniker med kolleger på tværs af

faggrupper, så alle har den fornødne

viden om, hvad planen er

• Følg ideerne til dørs, idet en masse

planlægning kun har værdi, når forretnings-

udvikleren – med det samlede overblik

– sørger for at coache de kolleger, der skal

føre ideerne ud i livet.

Scan koden og se videoen

Forretningsudvikling: Mere end et buzzword



Kilde: Syddansk Universitet

seks elementer

i en eFFekTiv sYgeFraværsindsaTs Forandringer kan sætte arbejdspladsen og det

psykosociale arbejdsmiljø under pres. Derfor er

det vigtigt, at forandringsprocesser gennemføres

på en god måde.

Lavt sygefravær kommer ikke af sig selv. I hvert

fald ikke hvis man lytter til erfaringerne i fire kom-

muner, som har et lavt eller faldende sygefravær.

Seks elementer er med til at sikre succesen.

Det er ikke bare en ting, der virker, hvis man vil

nedbringe sygefraværet. Det er en hel vifte af for-

skellige tiltag. KL og Forhandlingsfællesskabet har

undersøgt, hvad hemmeligheden bag fire kommu-

ners succes med at nedbringe sygefraværet er. Og

den er kompleks. Men der er også elementer, der

går på tværs.

I magasinet ’En kur mod sygefravær?’ udgivet af

KL og Forhandlingsfællesskabet fortæller Høje-

Taastrup, Køge, Aarhus og Skive kommuner, hvor-

dan de systematisk og helhedsorienteret arbejder

for et lavere sygefravær. De satser ikke på én

metode, men anvender flere forskellige konkrete

indsatser.

• Element 1: Tydelig ledelse og klare værdier

• Element 2: Fælles ejerskab til indsatsen

• Element 3: God fraværsstatistik

• Element 4: Systematiske samtaler med sygemeldte

• Element 5: Tidlig og målrettet indsats

• Element 6: Høj trivsel og social kapital

”Om en småsløj medarbejder kommer på arbejde

eller bliver hjemme, afhænger selvfølgelig af, om

vedkommende vil kunne løse sine arbejdsopgaver.

Men det spiller også ind, om man trives med kol-

legaerne, har lyst til at gå på arbejde, og om man

har en oplevelse af at være relevant,” forklarer

Rikke Gierahn,



Kilde Personaleweb

Uddrag af artikel af Mie K. Bertelsen


nYT & Tal

stresstjek arBejdsPladsen

Selvom det kan være en vanskelig opgave, er det lederes pligt

prompte at tale med medarbejdere, som ændrer adfærd og

måske mistrives. Det mener direktør hos Lederne Vibeke Skytte.

I en ny klumme understreger hun – med udgangspunkt i en tid-

ligere udgave af Ugens Dilemma på Business.dk – at det skal

tages meget alvorligt, når medarbejdere forandrer adfærd, og

lederen bør indkalde til ”en samtale båret af oprigtig interesse

og omsorg for medarbejderens velbefindende”.

”At tage en sådan samtale kan være svært for nogle ledere.

Der er ingen tvivl om, at det kan være at gå ganske tæt på den

enkelte medarbejder, for årsagen til ændret adfærd, som lede-

ren jo af gode grunde ikke kender på forhånd, kan være alt fra

livstruende sygdom til mistrivsel på arbejdspladsen. Spørgsmålet

er, hvor tæt en leder kan tillade sig at gå. Det er unægteligt en

balancegang, og med den forkerte tolkning af en adfærd eller en

dårlig forberedelse til samtalen fra lederens side kan medarbej-

deren med rette føle, at grænsen for, hvad en leder kan spørge

om og ind til, bliver overskredet,” påpeger Vibeke Skytte.

At det er vanskeligt må dog ifølge Vibeke Skytte aldrig føre til,

at lederen dropper samtalen.

Det handler også om at forstå og rumme andre mennesker, så

man er i stand til at få sagt de rigtige ting på det rette tidspunkt

og ikke mindst véd, hvornår man blot skal lytte, så man efter-

følgende er i stand til at tackle forskellige reaktioner og tilbyde

fornuftige løsninger.

Kilde: Lederne

Ledere skaL reaGere på adfærdsændring

Ti misforståelser om at lede en introvert medarbejder

Menneskesky, generte og negative. Det er nogle af de

labels, der bliver sat på introverte personer. Men det er

en misforståelse.

Her er ti misforståelser om introverte medarbejdere:

1 De virker uinteresserede

2 De er negative

3 Du kan genkende en introvert medarbejder

4 De er socialt handicappede

5 De er mere hårdhudede

6 De er generte

7 Tavse med armene over kors

8 De er triste

9 Stress eller depression

10 De egner sig ikke som ledere


Kilde: Uddrag fra artikel bragt på lederweb.dk.

Artiklen er frit oversat og redigeret fra ”16 introverta tips

– til den ekstroverta chefen” af Linus Jonkman

Stress er noget alle gerne vil undgå og alligevel rammer det

flere og flere. Derfor er det vigtigt at kende til de største stres-

sfaldgruber og undersøge om dine medarbejdere er i farezo-

nen. Som leder skal du fokusere på:

1) Når ansvar og indflydelse ikke følges ad

Det udløser stres, når medarbejdernes ansvar og engagement

vedvarende overstiger graden af deres indflydelse

2) Når der mangler kompetencer til at løse opgaverne

Det kommer fx i spil, hvis en afdeling har gennemgået

organisatoriske forandringer, hvor medarbejderens arbejds-

opgaver er blevet forandret, og der stilles nye og flere krav

end da vedkommende oprindeligt blev ansat.

3) Når stress kun bliver håndteret individuelt

Den tredje stressfaldgrube er at stress håndteres som et

individuelt problem. Stress på arbejdspladsen er et kollektivt

problem, og er der først én, der er ramt, kan det også ramme

andre i organisationen.

4) Når der er for travlt til at nyde

De fleste befinder sig et sted mellem at skabe resultater og

mellem at få mere viden ved at dygtiggøre sig. Det efterlader

ikke meget tid til ikke at lave noget. Stress og overbelastning

kan derfor komme snigende, når den del af os, der har brug for

hvile, nydelse, væren og at kunne tage ting i vores eget tempo,

nedprioriteres eller helt udelukkes.


Kilde: Lederweb. Uddrag af artikel af Stine Lundgaard, stressrådgiver og coach

januar 2015 uddannelse & udvikling 29

værkTøjskassen

Mødeevaluering:

Af Bent Gringer og Eva Maria Mogensen, chefkonsulenter i Kompetencesekretariatet

Vi ønsker alle at skabe de bedste

rammer for læring i arbejdslivet.

Læringsmiljøer med højt til loftet,

kollegial sparring og plads til at høre

hinandens gode ideer står højt på

vores ønskeliste – men hvordan får

vi plads til ”at proppe” al den slags

med tilhørende processer ind i vores

travle dagligdag, uden at ledere og

kolleger får lyst til at slå os i ihjel?

At gøre det på de møder, som alle-

rede er en del af arbejdspladsens

mødestruktur, er en mulighed – og

ofte er den meget mere effektiv og

velkommen end at opfinde helt nye

møder. Der er med andre ord ”tid at hente”, hvis du får optimeret de

eksisterende møder; får dem gjort

produktive og effektive og til bedre

oplevelser ved at styrke forbere-

delse, kommunikation af formål med

dagsorden, facilitering og opsam-

ling osv. Og gerne forkortet med 15

minutter, som du kan bruge på at

lære noget. Hvordan man gør det,

kunne vi læse om i et helt temanum-

mer tidligere på året (januar 2014),

hvor en lang række professionelle

gav en række virkelig gode råd.

Et af rådene handlede om møde-

evaluering. Hvis vi ikke evaluerer,

ved vi ikke, hvor vi ligger. Og vi

ved slet ikke, om vi bliver bedre;

om vores indsats for bedre møder

fører noget med sig. Det er vigtigt,

men ikke nok. Denne lille artikel

handler ikke om konferencer eller

store offentlige arrangementer, men

om de talrige interne møder på

arbejdspladsen, hvor der med tiden

opstår en mødekultur, som man

måske beslutter sig for at forsøge

at ændre på, fordi folk kommer for

sent, ”møder sig ihjel”, keder sig,

eller generelt synes, der er for meget

enetale, som man meget hurtigere

(og i toget) kunne have læst sig til.

Eller på grund af andre kvalificerede

former for spild af de fleste deltage-

res tid.

Kollegerne på en arbejdsplads mødes

med hinanden i forskellige konstel-

lationer igen og igen. Kultur skabes

af folks praksis. Og derfor giver det

efter vores opfattelse mening at brin-

ge læringsperspektivet ind. Hvorfor?

Hvorfor (kun) måle, når man kan lære?

”Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske?”Fotograf Bent Gringer


værkTøjskassen

Scor mødet på en skala fra 1-5: 1 2 3 4 51. Var eller blev der ved mødets start klarhed over dagsorden og formål med de enkelte punkter?

2. Begyndte mødet til tiden?

3. Var tidsstyringen under mødet tilfredsstillende?

4. Var deltagerne ordentligt forberedte?

5. Gav mødet mening, opfyldte mødet sit formål?

6. Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske, hvem der havde bolden etc.?

7. Var det et møde, som gav energi?

8. Andet, hvad?

9. Hvad synes du alt i alt om mødet?

Fordi folk ikke ændrer mødepraksis,

blot fordi ”nogen” beslutter det.

Heller ikke selv om folk selv er med

til at tage beslutningen. Der er en

række strukturelle forhold, som læg-

ger bunden under møderne (f.eks.

tidspres, krydsende dagsordner og

autoritets- og magtforhold), og det

er svært at ændre på, at den fineste

i forsamlingen sidder for bordenden

og taler mest.

Men vi kender også udfordringerne

ved at ændre praksis fra en række

andre sammenhænge: Selv når vi

ved hvorfor, og hvad vi skal gøre

og er top-motiverede for det, har

vi ikke altid succes med at ændre

vores praksis. Tænk bare på dine

egne talrige fortsætter om at lytte,

før du taler, leve sundere og lade

være med at checke mails under

møder. Vi prøver af et ærligt hjerte,

og lejlighedsvist lykkes det. Men

ofte falder vi tilbage til vores gode

gamle og kendte unoder. Det skyl-

des i høj grad, at vaner er svære at

ændre. Og derfor må der læring til

– 40 gange eller så (!), før vi har en

chance for ændre på vanerne.

Det følgende lille ”værktøj” er et

eksempel på en mødeevaluerings-

blanket, som vi med held har brugt

til at skabe læring og forandring i

mødekulturen i vores egen (lille)

organisation. Vi har i en koncentre-

ret periode, hvor vi havde fokus på

vores mødekultur, brugt den på alle

møder, hvor nogen ”indkaldte” en

håndfuld andre til møde via Outlook.

Hvordan fungerer ”værktøjet”?

En række udsagn scores ved

mødets slutning på en skala fra 1-5.

Udsagnene er ikke tilfældigt valgt,

de adresserer en række af de gode

råd, som vi har læst om i tidligere

numre: Hav en dagsorden, start til

tiden, styr mødet ordentligt, vær

ordentlig forberedte, konkluder osv…

Men man kunne i princippet score

alle mulige andre forhold, som man

fandt vigtige og godt ville ændre

på i forbindelse med møderne i ens

organisation.

Især vores spørgsmål 5 og 7 (om

mødet gav mening, og om mødet

gav energi) lægger op til en hel

masse tolkning og ”hvad mener du

egentlig med det – jeg mener fak-

tisk noget andet”. Det er ikke særlig

godt med den slags ”utydeligheder”,

hvis man tænker måling, spørge-

skema og individuel besvarelse. For

at gøre det endnu værre i måleme-

todisk forstand, skal scoringen udfyl-

des kollektivt ved mødes afslutning

ved almindelig grumset konsensus.

Og det er ganske velovervejet:

Mødelederen har ansvaret for at

slutte mødet tre minutter før tid og

spørge ind til de andre mødedelta-

geres oplevelse af de ni spørgsmål.

Efter en uges tid har alle mødt

skemaet 5-10 gange og er blevet

Kilde: Kompetencesekretatiatet


vækrTøjskassen

fortrolige med spørgsmålene og

konsensus-scoringen i slutningen af

mødet. Så opstår de substantielle

diskussioner mellem deltagerne på

bagkanten af mødet: Hvad vil det

eksempelvis sige, at et møde giver

energi? Hvad gør du, og hvad gør

jeg? I starten vil deltagerne tænke,

at det er mødelederens ansvar. Men

efterhånden vil det vise sig, at det

også handler om deltagernes måde

at indgå i mødet på i forhold til hin-

anden. Er vi opmærksomme, hen-

synsfulde, åbne, nærværende – eller

sidder vi billedligt talt på sidelinjen,

er tunge humørprutter eller ligefrem

sorte huller, der suger al energien i

rummet?

Mødelederen afleverer den anonyme

scoringsblanket i en ubureaukratisk

manøvre (f.eks. en papkasse ved

kaffemaskinen), og blanketterne

opgøres hver uge i en 4-6 ugers

periode. Målefolkene har noget at

arbejde med, og de vil – med diverse

målemetodiske forbehold – kunne

konstatere, om der er sket noget.

Alle mødedeltagere – og det vil

stort set sige alle organisationens

medlemmer – vil et antal gange

være blevet inviteret til at reflektere

over mødelederen, deres kollegers

og deres egen mødeadfærd og den

måde, adfærden påvirker møde-

oplevelsen og mødets udbytte på.

Man vil have lært noget. Man vil

have delt og forhandlet det lærte

med de andre. Man har sandsynligvis

fået en række bedre møder. Og der

vil være skabt et ret godt fundament

for nye, gode vaner.

Det er generelt svært at fastholde

fokus på læring i meget lang tid.

Og det er nok heller ikke smart. Der

er i hvert fald en risiko for at skabe

tomme eller afkoblede ritualer. Start

med en periode på 4-6 uger første

gang – og så ”blitz” i 1-2 uger hvert

halve eller hele år for at skabe for-

nyet fokus. Det afgørende er som

sagt ikke målingen (som efter noget

tid vil stabilisere sig omkring 3,8-4,2,

det gør den slags målinger altid ).

Men målingen er en anledning til at

skabe en vane omkring en systema-

tisk kollektiv og kollegial refleksion

over noget, som vi bruger ufattelig

meget tid på. Og som vi godt vil

gøre noget ved.

Det svære herefter – som absolut

ikke må undervurderes – er at fast-

holde nye, gode mødevaner. Måske

er der hjælp at hente for alle os

mødedyr – m/u jakkesæt – i den nye

trend habit design?

“Var det et møde, som gav energi?”Fotograf Bent Gringer


arTikel: 3 FOrældede FOrsTåelser aF ledergruPPer

3 forældede forståelser af ledergrupper

Gør jeres ledere otte gange bedre til at løse organisationens væsentligste uløste

problemer ved at opdatere jeres forståelser af team, effektivitet og ledelse.

Af ErhvervsPhD Anders Trillingsgaard, UKON Human Results

Vores markeder er blevet mere globale.

Organisationerne er blevet mere komplekse.

Medarbejderne og lederne er blevet dygtigere og dyrere.

Hvis ikke vi ændrer vores forståelser af, hvordan man

lykkes ledelsesmæssigt under disse nye betingelser, så

vil det efterlade vores konkurrenceevne, beskæftigelsen

og velfærdsstaten lige så mange år bagud som vores

tænkning. Og det vil ikke være amerikanske banker eller

hårdtarbejdende kineseres skyld. Det vil være vores

egen. Jeg udfordrer i denne artikel tre udbredte forstå-

elser af ledelsesteam, som i den grad trænger til at blive

opdateret.

Opdatering 1: Fra team til teamingSiden Katzenbach og Smiths model for ”High

Performance Teams” i 1992i, har det været en udbredt

misforståelse, at man enten er en gruppe eller et team.

Allerhelst bør man være ”et high-performance team”.

Men ledergrupper er nødt til både at arbejde som grup-

pe og nogle gange som team. Derudover har mange

ledergrupper slet ikke opgaver, der kræver et bekoste-

ligt ”high performance team”. Modsat Katzenbach skal

vi forstå teamarbejde som en måde at arbejde på, som

vi kan bruge i alle mulige grader. Afhængigt af hvor

vigtige opgaver gruppen kun kan løse i fællesskab, kan

man benytte forskellige grader af teamarbejde. Tving en

gruppe til at være et team, og du vil aldrig få teamarbej-

de. Find en vigtig opgave, de kun kan løse i fællesskab,

og den rette mængde teamarbejde

vil være let at finde.

Opdatering 2: Fra effektive ledergrupper til møgbeskidte ledergrupperHar I prøvet det, at ledergruppen

effektivt træffer en beslutning, men

efterfølgende opdager, at det reelle

commitment til beslutningen er for-

svindende?

Drøftelse

Sparring

Koordinering

Fælles problemløsning

Enhedsteam

Kriseindsats

Parlamentsbeslutning Pseudoteam

Tydelige og betydelige fælles opgaver og stor gensidig afhængighed

Investering af tid og penge

Potentielt team

Modellen viser, hvordan man med udgangspunkt i gruppens vigtigste opgaver kan afgøre, hvilke former for teamarbejde man skal benytte sig af.



Det er godt med effektivitet, hvis vi ved, hvad vi skal,

har enkle problemer og nogenlunde samstemmende

interesser. Men de fleste ledergrupper har komplekse

problemer, modsatrettede interesser og masser af

uklarhed og følelser. Hvis gruppen har som mål at

være effektiv, bliver den nødt til at skøjte henover de

vanskeligste opgaver. De opgaver som faktisk kun kan

løses der. Hvis den gør det, bliver den effektiv, men til

gengæld virkningsløs og kedelig at være i. Den ”møg-

beskidte ledergruppe” er et bedre idealii. I stedet for

at stræbe efter effektivitet og harmoni, gør medlem-

merne sig ordentligt beskidte sammen. Her deler man

sine udfordringer frem for sin status og successer. Her

belønnes åbenhed, forskellighed og direktehed frem for

enighed og venlighed, og man investerer i at lave kvalifi-

cerede fælles forståelser frem for at nå at træffe mange

beslutninger.

Noget af det, ledergrupper typisk sætter mest pris på efter

udviklingsforløb, er, at de nu kan tage en virkelig passione-

ret diskussion og komme ud med fælles commitment.

”Fedt at vi kan gå sådan til den og vide, at vi stadig står

sammen.”

Opdatering 3: Fra ledelse som input til ledelse som outputDen tredje forældede forståelse er den grundlæggende

måde, vi forstår ledelse på.

Den mest almindelige forståelse af ledelse stammer fra

Max Weberiii. Han beskriver ledelse som en rolle, hvori

ledere anvender deres beføjelser og ressourcer til at

få følgere til at løse en bestemt opgave. Det giver god

mening i en klassisk bureaukritisk organisation, hvor måle-

ne er relativt velformulerede, og man som leder har nogle

beføjelser over nogle medarbejdere.

Verden er bare ved at ændre sig. Vores organisationer

er i dag fulde af koordinatorer, projektledere, fagledere,

overlæger, professorer, chefspecialister og lignende. De

har ofte ingen ekstra ressourcer, ingen formelle befø-

jelser, ingen medarbejdere. En stor succesfuld dansk

virksomhed fandt, at 37 % af deres ledere havde én eller

ingen medarbejdere. Hvad er det så for noget ledelse,

de laver? Deres ledelsesarbejde kan vi ikke forstå med

Webers tænkning.



Jeg er meget inspireret af Bill Draths alternativ: ”Fælles

kurs, koordinering og commitment”iv . Kernepointen i

denne forståelse er, at ledere og ledelse er to forskellige

ting. Ledelse er noget, et fællesskab producerer. Først

når gruppen udviser fælles kurs, koordinering og com-

mitment, er der ledelse. Det har de formelle ledere så et

særligt ansvar for at få til at ske. Mange kender ledere,

der tror, at man har lavet ledelse, når man har lavet stra-

tegi eller værdier. Så glemmer de, at det ikke er ledelse,

blot den ligger på hjemmesiden. Det er det først, når folk

faktisk bevæger sig koordineret. Mange kender sikkert

også ledere, der laver udførlige strukturer og systemer,

men i processen mister medarbejdernes engagement.

Så er de ikke lykkedes med ledelse. Eller ledere, der tror,

at hvis bare vi brænder for sagen, så klarer vi alt. Det er

heller ikke ledelse. Ledere er ansvarlige for at få skabt

ledelse (altså både kurs, koordinering og commitment)

blandt alle i organisationen.

Den største fordel ved denne nye forståelse er, at det

gør det let at få øje på ledergruppens opgaver: Den skal

skabe fælles kurs, koordinering og commitment på sit

område. Det kan man gøre både hårdt og blødt, men

man kan ikke gøre det alene. Hverken fælles kurs, koor-

dinering eller commitment. Så ledergruppen bliver en

hjælp og en nødvendighed, og vi får brug for alle former

for uformelle ledere for at lykkes. De er afgørende med-

spillere.

Hvis ledelsesopgaven derimod ses som at træffe beslut-

ninger, så er ledergrupper mest til besvær. Det er lettere

at træffe beslutninger alene. I modsætning til Webers

gammelvestlige tankegang fungerer forståelsen ”kurs,

koordinering og commitment” også godt for ledere på

tværs af kulturerv.

9%

82%

Ja, jeg er i stand til at løse organisationens væstenligste uløste problemer?

Uden velfungerende ledergruppe I velfungerende ledergruppe

ryd op i jeres forståelserDette var de tre opdateringer, som jeg har oplevet gør

den største forskel for ledergrupper. Og de kræver bare,

at vi tænker anderledes om teamarbejde, effektivitet og

ledelse. Og potentialet i bare at tænke anderledes er

stort. Personalestyrelsen undersøgte forskellen på, hvor-

dan ledere oplever deres arbejde, afhængigt af hvor vel-

fungerende deres ledergruppe ervi . De fandt, at ledere

i velfungerende ledergrupper tre gange så hyppigt er

tilfredse med at være ansat i organisationen, glæder

sig dobbelt så ofte til at komme på arbejde, søger seks

gange sjældnere væk, og de oplever sig otte gange

hyppigere i stand til at løse de væsentligste uløste

problemer i organisationen.

Hvad er det værd, hvis otte gange flere ledere kan tackle

de væsentligste problemer?

Så der er al mulig grund til løfte vores ledergrupper. Vi

skylder Danmark, vores organisationer, os selv og vores

medarbejdere at udrydde de 20 år forældede forståel-

ser, der står i vejen for ledernes arbejdsglæde, fasthol-

delse og ledelseskvalitet.

Scan koden og se Youtube klip om Kurs, koordinering

og commitment

i) Katzenbach & Smith (1993) The Wisdom

of Teams. New York: Harper Business

ii) Trillingsgaard & Albæk (2012) Det møg-

beskidte ledelsesteam I Elmholdt & Tanggard

(red) Føleser i ledelse. Aarhus: KLIM

iii) Weber, M., Roth, G., & Wittich, C. (1978).

Economy and society. California University

Press

iv) Drath, W., McCauley, C., Palus, C., Van

Velsor, E., O’Connor, P., & McGuire, J. (2008).

Direction, Alignment, Commitment: Toward a

More Integrative Ontology of Leadership. The

Leadership Quarterly, 19(6), 635–653.

v) Trillingsgaard & Poder (2012). Forbyd

lederudvikling - Brug kræfterne på at udvikle

ledelse. Ledelseidag.dk, (nr. 8, september).

vi) Personalestyrelsen (2002) På sporet af

den gode personaleledelse.


arTikel: nYe sTandarder indenFOr kOMPeTenCeudvikling

Nye standarder indenfor kompetenceudvikling

Hvert år bruger danske virksomheder mange milliarder på at sende

medarbejdere på kursus. Desværre ender de fleste kurser som et ringbind

på hylden. Dette er langt fra en holdbar situation og er spild af ressourcer.

Hvad kan der gøres for at ændre dette?

Jane Olga Melholt-Riggelsen, Unik Performance

Af Ebbe Hugger, Hugger Consulting

Hvordan er vi havnet her? Jeg har sat Jane Olga Melholt-Riggelsen fra

Unik Performance i stævne. Jane arbejder

dagligt med kompetenceudvikling, og hun

oplever tit, at virksomhederne smider penge

ud af vinduet, når deres medarbejdere sendes

på kursus.

”Hverken på strategisk niveau eller i HR afde-

lingerne bliver der for alvor udviklet strukture-

rede og målrettede kompetenceudviklingsstra-

tegier, politikker og værktøjer til virksomhe-

dens Learning & Development-aktiviteter, der

aktivt guider eksempelvis lederne med, hvad

de skal være opmærksomme på,” udtaler Jane.

Det er vigtigt, at afstemme de forventninger til

de kompetenceudviklingsaktiviteter, vi igang-

sætter, og et kursus i sig selv kan ikke kobles

sammen med kompetenceudvikling, selvom

mange stadig tror det.

Men man kan faktisk bryde disse vaner med

forholdsvis få tiltag. Der ligger 100 års interna-

tional forskning bag transfertankegangen – og



forskningen viser, at noget er helt galt med

vores måde at håndtere kurser/efteruddannel-

ser på, hvis det forventes, at medarbejderen

udvikler og anvender nye kompetencer efter

endt uddannelse. Undervisningen har i den

sammenhæng en forsvindende lille indflydelse.

Men indarbejdes de kompetenceudviklende

faktorer fra transferforskningen i forløbet – så

VIL kompetence være resultatet, og virksom-

heden vil opnå op til 80 % større effekt.

Fra forskning til konkrete værktøjerNår Jane bliver spurgt til forskning, tager

hun selv udgangspunkt i en række nationale

og internationale forskere. Én hun hører, der

benyttes, er Robert Brinkerhoff. Men når der

tales om transfer i Danmark, kan man, ifølge

Jane, ikke komme uden om Bjarne Wahlgren,

der er den førende forsker herhjemme.

Wahlgren har defineret 12 faktorer, der sikrer

en effektiv kompetenceudvikling (Kilde: Bjarne

Wahlgren, ”Transfer i VEU – 12 faktorer der

sikrer, at man anvender det, man lærer”). Her

er et par eksempler:

• ”Jo mere klart den, der lærer,

har formuleret målet med læringen,

jo mere transfer”

• ”Jo bedre anvendelsessituationen er

tilrettelagt i forhold til afprøvning og

anvendelse af det lærte, jo mere transfer”

• ”Jo mere systematisk opfølgning der er

på læringen, jo mere transfer.”

Ifølge Wahlgren kræves der en mere

aktiv indsats før, under og efter kurset.

Kursusudbyderen, den pågældende medar-

bejder og ikke mindst medarbejderens chef er

nødt til at være mere aktive i hele processen.

• Før kurset er det vigtigt, at både med-

arbejderen og ikke mindst medarbejde-

rens nærmeste chef gør sig klart, hvad

der forventes, og hvad skal der komme

ud af forløbet? Så kan medarbejderen

bedre fokusere på de elementer, der er

relevante. Det koordineres med kursus-

udbyderen, så der kan udarbejdes indi-

viduelle aftaler med hver enkelt med-

arbejder.

• efterfølgende skal der bruges tid på at få inkorporeret de

lærte værktøjer i arbejdet, dvs. de skal bruges, så de bliver til

kompetencer. Medarbejderen – men også ledelsen, kolleger

og underviseren skal i spil, da der skal gives sparring, feed-

back, øves og måske også ske ændringer i jobindholdet.

Udfordringen er dog også at bruge forskningen til at designe

værktøjer, der kan hjælpe de involverede.

Et eksempel er Transferprofilen. Formålet med den er at se på,

hvilke vilkår og forudsætninger medarbejderen har for deltagelse

i et kursus. Den gennemføres senest 14 dage før start og kigger

på, hvordan det står til med de faktorer, forskningen peger på.

Profilen genereres ud fra et online-spørgeskema. Medarbejderen

og chefen får derefter en tilbagemelding om, hvordan situationen

ser ud, og får anbefalinger til, hvad de skal være specielt opmærk-

somme på for at få det bedst mulige resultat.

”Vi kombinerer det så med et onlineforløb, vi kalder ”Train the

learner” og ”Train the Manager,” hvor der arbejdes med aktiviteter,

der fremmer transfer. Og herunder også en lærings- og transfer-

plan, der skal udarbejdes i et samarbejde mellem medarbejderen,

dennes leder og underviseren på kurset,” forklarer Jane.

Men i princippet kan alle virksomheder få udviklet deres egne

værktøjer – så der tages hensyn til, hvad de i forvejen gør i dag,

hvilke værktøjer de allerede bruger, og deres målsætning. ”Tiden

er inde til at prøve forskellige koncepter, metoder og værktøjer af,

så virksomhederne kan få noget evidensbaseret viden om, hvad

der lige præcis virker i deres virksomhed,” udtaler Jane.

”vi kan gøre en stor forskel” – og teknologien kan hjælpeI Danmark er der meget fokus på omkostningerne, og alle skal

løbe stærkere.

Hvert år bruger danske virksomheder mange milliarder på at sende medarbejdere på kursus. Desværre ender

de fleste kurser som et ringbind på hylden.



Med et større fokus på

uddannelsesbudget-

tet, og at op til 80 % af

1.000.000 kr. ikke giver en

effekt, så er det åbenlyst,

at virksomhederne kan

bruge pengene bedre. På

den ene side afskediges

medarbejdere, samtidig

smides ressourcer direkte

ud af vinduet på kurser

med ingen eller endda

negativ ROI (Return on

investment): ”Det er svært

at se logikken og for den

sags skyld rimeligheden

i, at der prioriteres sådan.

Og udbyderne bliver sam-

tidig ved med at tilbyde

et produkt, der ikke dur,”

fortsætter Jane.

”Faktisk er det her, at vi

som HR-professionelle kan

vise, at vi er forretningsorienterede. For vi skal

selvfølgelig ikke stoppe med at udvikle vores

chefer, ledere og medarbejdere – men vi skal

tage andre metoder i brug – og kombinere

dem. Processen starter med, at det strategiske

niveau opsætter kompetenceudviklingsstrate-

gier, politikker og rammer for en helt anderle-

des måde at tænke på, når det gælder strate-

gisk kompetenceudvikling,” udtaler Jane.

Den teknologiske udvikling gør det også høj-

aktuelt for alvor at sætte det på dagsordenen.

Teknologien giver så mange muligheder for at

gennemføre aktiviteter, der fremmer transfer.

Aktiviteter, der før var meget ressourcekræ-

vende og derfor var en af barrierene for aktivt

at arbejde med transfer,” fortæller Jane.

”Et eksempel er, når underviseren skal mødes

med deltageren og dennes chef for at udar-

bejde en lærings- og transferplan, før selve

undervisningen starter. Før var det utopi, at

underviseren kunne det, men nu kan de mødes

i en videokonference, hvor alle tre kan sidde

hvert sit geografiske sted. Nemt, ikke?”

Vi skal vende hele tankegangen 180 grader og

transfer bruges allerede i hverdagen. Om vi skal

lære at cykle, eller om vi drømmer om at blive

professionel fodboldspiller. Formlen er den

samme. Øvelse, øvelse og øvelse.

Dette kommer nok ikke bag på nogen, men hvorfor benytter virk-

somhederne så ikke denne model, når de sender deres medarbej-

dere på kursus?

Nytænkning, innovation og mod til at gøre op med traditionelle metoderJane mener, at der er nødt til at blive stillet større krav til kvaliteten.

”Virksomhederne skal til at stille helt andre krav og forventninger

til sig selv og de udbydere, de benytter sig af. Det er nu, den stra-

tegiske ledelse og HR afdelingen skal vise vejen, men i forhold til

det enkelte kursus er hovedrollerne hos deltageren selv, lederen og

underviseren. Rollerne skal ændres, og underviseren skal udvikle

sig til både at være faglig dygtig inden for sit område, men samti-

dig også være lærings- og transferspecialist. Det betyder et større

ansvar for sparring og involvering, men også en forventning fra

virksomhedernes side om, at udbyderen kan løfte den opgave.”

Fokus på effekten af kurser er ikke ny – dette har længe været på

dagsordenen hos både udbydere og virksomheder. Men den viden,

forskerne har givet os, har resulteret i fokus på evalueringen – altså

det reaktive. ”Nu er tiden er inde til at arbejde proaktivt,” siger

Jane. ”Løsningen ligger i designet af kompetenceudviklingsforløbet,

hvor undervisningen skal være et ”supplement” og fokus er på før,

imellem og efter moduler på et kursus.”

”Til syvende og sidst handler det om tallene på bundlinjen. Ved

hjælp af transfer vil virksomhederne både undgå at bruge tid og

penge på kurser, der ingen effekt har – og de vil få mere kompe-

tente medarbejdere. Det burde ikke være et svært valg,” slutter

Jane af.

Det er vigtigt, at afstemme de forventninger til de kompetenceudviklingsaktiviteter, vi igangsætter,

og et kursus i sig selv kan ikke kobles sammen med kompetenceudvikling, selvom

mange stadig tror det.

Performance Management – moderne ledelse i praksis

Nøglen til din hjerne – Succes, selvværd, trivsel og glæde med mentaltræning

Familien En del af High Performance-serien

JENS LINDER SØREN VOXTED

PERFORMANCE MANAGEMENT

– moderne ledelse i praksis

HANS REITZELS FORLAG

Jørgen svenstrup Nøglen til din hjerne – Succes, selvværd, trivsel og glæde med mental-træning, Gyldendal Business, 2014

Antal sider 298Pris 300,-

Jens Linder og søren Voxted Performance Management – moderne ledelse i praksis, Hans Reitzels Forlag, 2015


Peter LangdalFamilien, Gyldendal Business, 2014

Antal sider 64Pris 99,95

BOgMarkedeT


Peter Langdal giver i Familien sit person-

lige bud på, hvad der skal til, og hvad det

kræver – af både ledere og medarbejde-

re, når man skal organisere en moderne

arbejdsplads. ”Familien er et dynamisk

sted, hvor alle mulige mennesker skal fin-

de ud af at få ting til at arbejde sammen.

Det er kimen til en ny måde at tænke

organisation på.”

Langdal tror på møder mellem men-

nesker, på pauser til at reflektere og på,

at forandring ikke kan dikteres. Og han

tror på, at de moderne medarbejdere

er godt rustet. Den nye tids familie er

kompliceret og sammensat, fordi familien

har forandret sig og ikke nødvendigvis

er en klassisk kernefamilie. ”De menne-

sker, der kommer ud i organisationerne

og virksomhederne er anderledes end

for en generation siden. De har oplevet

sammensathed og er vant til at modtage

impulser flere steder fra. De er enormt

godt rustet til verden,” mener Peter

Langdal.

Familien er en personlig bog, hvor

Langdal kommer med eksempler fra

sit eget familieliv og sit eget leder- og

arbejdsliv på Betty Nansen Teatret. Han

tager udgangspunkt i overskrifter som

”Den kreative familie”, ”Rollemodeller”,

”Yin og yang”, ”Ny dreng i klassen” og

”Generations-skifte”, når han reflekterer

over, hvad der skal til for at få en arbejds-

plads til at virke, medarbejdere til at være

motiverede, et projekt til at lykkes, en

forestilling til at gå op i en højere enhed.

I Jørgen Svenstrups nye bog Nøglen til

din hjerne forklarer han, hvordan de aller-

fleste med systematisk mentaltræning

kan forandre deres liv. Det handler om

at bearbejde de suggestioner og over-

bevisninger, vi går rundt med, så vi ikke

hænger fast i overbevisninger som ”Jeg

får aldrig et job” eller ”Jeg er sådan en,

der går ned med stress.”

Han går i clinch med vores overbevis-

ninger og giver læseren redskaber til at

bearbejde dem. Vores overbevisninger

består af alt det, vi tror, er sandt, og som

vi navigerer efter i livet. Overbevisninger

skabes i os på baggrund af det, andre

siger til os, at vi er eller gør, vores erfa-

ringer samt andres handlinger. De er

retningsgivende for vores opførsel og

handlinger. Og kun ved at bearbejde

dem med mentaltræning kan man ændre

sine overbevisninger, sine handlinger og

dermed sine resultater.

Til at opnå disse forandringer skal man

bruge mentaltræning. Jørgen Svenstrup

er i den forbindelse stor fortaler for hjer-

nevask: Vask hjernen ren for beskidte og

triste tanker og usunde tankemønstre, og

erstat dem med de tanker, der er aller-

bedst for dig!

Helt konkret skal man øve sig i mental-

træning og træne systematisk – og til det

er der konkrete værktøjer og anvisninger

i bogen. Hvad man vil opnå, er op til en

selv. Men hvad man kan opnå, sætter

man kun sine egne grænser for. Blot man

har fundet nøglen til sin hjerne først.

Performance Management – moderne

ledelse i praksis adskiller sig fra

traditionel kontrol af hårde mål og

resultater ved også at have fokus på

at definere og måle på bløde mål for

den adfærd, der skal til for at skabe

resultater i organisationen, samt at

prioritere de eksterne mål, der fortæl-

ler os noget om kunders og brugeres

oplevelse af ydelser, services og

produkter.

Bogen henvender sig til alle, der

ønsker at opnå en videnskabsbaseret

viden om, hvad ledelse er, og hvordan

man leder. I bogen vil vi beskæftige

os med tanker, teorier, modeller og

sprog omkring ledelse og dermed

give et indblik i de fælles begreber,

der findes på området, og som kan

danne fundamentet for den enkelte

leders ledelsespraksis.

Bogen henvender sig både til nu-

værende og kommende ledere, men

også til alle andre, der beskæftiger sig

med ledelsesmæssige opgaver.

strategisk Talentudvikling Realiser organisationens potentiale

strategisk ledelse i det offentlige – Fremskrive, forudse, forestille

stå fast – et opgør med tidens udviklingstrangSandheden er derude – ikke derinde

Martin darré Strategisk Talentudvikling, Dansk Psykologisk Forlag, 2014


STRATEGISK TALENTUDVIKLING

Martin Darré

Realisér organisationens potentiale

DANSK PSYKOLOGISK FORLAG

kurt klaudi klausen Strategisk ledelse i det offentlige – Fremskrive, forudse, forestille, Gyldendal Business, 2014


svend Brinkmann Stå fast – Et opgør med tidens udvik-lingstrang, Gyldendal Business, 2014


BOgMarkedeT


Det er fint nok, at ledere i det offentlige

interesserer sig for at optimere driften og

skabe en god arbejdsplads med motive-

rede medarbejdere. Det er nødvendigt,

men ikke tilstrækkeligt, mener professor

Kurt Klaudi Klausen. Han skriver i sin nye

bog Strategisk ledelse i det offentlige

– Fremskrive, forudse, forestille om, hvor-

dan det for offentlige ledere også drejer

sig om at forme fremtiden gennem stra-

tegiske beslutninger og tiltag.

Kurt Klaudi Klausen strukturerer sin

gennemgang af, hvad der skal til for at

bedrive strategisk ledelse med tre F’er:

Fremskrive, forudse og forestille.

At Fremskrive drejer sig om at skabe

fremtid ved at træffe prioriterede

strategiske beslutninger med udgangs-

punkt i viden om tendenser og for-

hold, der vurderes til at have en særlig

betydning fremover. At Forudse drejer

sig om – med udgangspunkt i hidtidige

erfaringer – at skabe fremtid ved at

forudse, hvad der muligvis kunne

ske, og foregribe eller imødegå dette

gennem strategiske beslutninger. At

Forestille drejer sig om at skabe fremtid

ved at forestille sig, at fremtiden kan

være helt anderledes end nutiden og

fortiden, og træffe strategiske beslut-

ninger om, hvad der skal til for at gøre

disse forestillinger til virkelighed – med

udgangspunkt i den eksisterende viden

tilføjet kreativitet og forestillingsevne.

Talent handler her i mindre grad om

iboende evner og langt mere om moti-

vation og vilje til at ville gøre en forskel

på et specifikt område – og om at

udnytte det potentiale, der er strategisk

afgørende. Det betyder, at talentud-

vikling handler om det, organisationen

søger at opnå. Man bør definere, i hvil-

ken retning organisationen skal, før man

beskæftiger sig med at udvikle med-

arbejdere og ledere i denne retning.

Med konkrete beskrivelser af hvad der

sker før, under og efter et talentudvik-

lingsforløb, er bogen henvendt til ledere

og konsulenter i offentlige og private

organisationer. Der holdes hele vejen

igennem bogen et fokus på konkrete

og brugbare løsninger. Målet er, at man

med bogen i hånden vil være i stand til

at flytte organisationen til et nyt niveau

via fokus på performance, potentiale,

passion og mind-set – ikke blot hos

talenterne, men også hos sig selv.

Forfatteren Martin Darré er ekspert i

talent- og lederudvikling og arbejder

som seniorkonsulent i Resonans A/S.

Martin har stor erfaring som rådgiver,

træner og underviser i forandrings- og

udviklingsprocesser, på alle organisato-

riske niveauer. Han har arbejdet med en

række private og offentlige organisa-

tioner som eksempelvis Novo Nordisk,

LEGO, DONG Energy, Københavns

Kommune, og Anklagemyndigheden.

I sin nye bog Stå fast gør Svend

Brinkmann op med tidens krav om, at

vi alle sammen skal udvikle os – og ikke

mindst med den stædige selvudvik-

lingsindustri inden for arbejdsliv, uddan-

nelse og privatlivet. Han mener, der er

brug for modstand mod kravet om evig

omstilling og forandring.

Hans svar til stakken af selvhjælpsbøger

er denne 7-trinsguide:

1. Hold op med at mærke efter i dig selv

2. Fokuser på det negative i dit liv

3. Tag nej-hatten på

4. Undertryk dine følelser

5. Fyr din coach

6. Læs en roman – ikke en selvhjælps

bog eller en biografi

7. Dvæl ved fortiden

Med disse råd fortæller Svend

Brinkmann, hvordan man affinder sig

med sig selv, kommer uden om uhæm-

met positiv tænkning og opnår en mere

realistisk livsindstilling.

Brinkmanns veloplagte bog tilbyder en

livsfilosofi, der lægger vægt på selvbe-

herskelse, pligtfølelse, integritet, vær-

dighed, sindsro og en vilje til at affinde

sig med sig selv (snarere end at finde

sig selv).


Fordybelse Konger, hertuger, storkanslere og Karen Blixens søster. Sandbjerg Gods gemmer på

megen historie. I dag fungerer godset som Aarhus Universitets kursusejendom, men

stedet er åbent for alle virksomheder, som ønsker at benytte godset

– og alle bliver behandlet ens. Ambitionen på Sandbjerg Gods er, at

gæsterne oplever fordybelse og autenticitet, når de er her.

Af Marie Korsgaard, Communication Manager, DANSK HR

Sandbjerg Gods kan dateres tilbage til midten af 1500

tallet, hvor Kong Frederik II overdrog Sandbjerg Gods

til sin bror Hertug Hans den Yngre. Det var Hertug

Hans den Yngre, der fik den stadig eksisterende dæm-

ning ud mod Alssund bygget. Møllesøen, som ligger

foran Sandbjerg Gods, var således oprindeligt en vig af

Alssund.

Jeg ankommer til Sandbjerg Gods en kold efterårsfor-

middag i november. Jeg sniger mig over dæmningen og

er egentlig tilfreds med, at jeg ikke møder en modkøren-

de bil på vejen! Foran mig skyder godsets prægtige gule

palæ op. Jeg fortsætter lidt endnu og parkerer bilen.

Mens jeg går mod receptionen, får jeg fornemmelsen

af, at jeg går igennem en lille hyggelig landsby. Der er

små hyggelige huse på hver side af vejen op mod recep-

tionen – huse, som jeg senere skal finde ud af alle har

navne som Palæet, Magasinet, Stalden, Inspektørboligen,

Forpagterboligen og Brænderiet – og både husene og

navnene er en del af godsets historie.

I receptionen møder jeg Søren Mogensen. Han er tidli-

gere professor og dekan ved Aarhus Universitet. Siden

2012 har han fungeret som direktør for Sandbjerg Gods.

Funktionen som direktør for Sandbjerg Gods har siden

universitetet overtog godset i 1954 været varetaget af

medarbejdere ved universitetet.

I 1673 overgik Sandbjerg Gods til Reventlow-slægten

og var i familiens eje helt op til 1930. Det var storkansler

Conrad Reventlow, der i 1788 opførte palæet på pynten

ud mod Alssund, hvor det står den dag i dag.

”I 1930 døde den sidste i Reventlow-slægten, og

Sandbjerg Gods blev solgt til den københavnske over-

retssagfører Knud Dahl og hans kone Ellen Dahl, som er

søster til Karen Blixen. De interesserede sig meget for

den sønderjyske sag, og de åbnede hjemmet for kunst-

nere og historikere. Dengang dannede godset ramme

for et lille samfund med Knud og Ellen Dahl i Palæet, en

godsinspektør, en forpagter, en fisker og en skovfoged

samt forskellige landbrugsaktiviteter.”

Da Ellen Dahl blev op i 70’erne i 1954 ville hun sikre sig,

at Sandbjerg kunne blive ved med at eksistere.

”Ellen Dahls tanke var, at universiteter er blivende insti-

tutioner, så hun ville gerne give Sandbjerg til et universi-

tet. Hun fik forbindelse med professoren i Sønderjyllands

historie på Aarhus Universitet, Troels Fink, og fik ham

gjort interesseret i, at Aarhus Universitet skulle over-

tage Sandbjerg, så det kunne blive et kursussted. I 1954

overtog universitet stedet, som dengang var et gods i

drift, og i 1959 fik universitetet den fulde brugsret over

stedet.”


og autenticitet mellem sø og sund

Ved overtagelsen var stedet i ringe stand, og da der ikke

var mange penge til istandsættelse og vedligeholdelse,

var det svært at bruge stedet som kursussted for Aarhus

Universitet. De få overnatningsmuligheder gjorde det

heller ikke nemmere.

”I 70’erne byggede man nogle midlertidige pavillo-

ner til undervisning og overnatning i parken, og først

fra slut-80’erne og frem blev godset renoveret og

tilbygget. Først blev Palæet istandsat. Vi fik afviklet

landbrugsaktiviteterne, og staldene blev indrettet til

auditorier og værelser, og senere er der også bygget

nyt – der blev renoveret en lille del af gangen i løbet af

årene, hovedsageligt med støtte fra Aarhus Universitets

Forskningsfond,” fortæller Søren Mogensen.

Sandbjerg er omkranset af fred, ro, idyl og smuk natur. ”En del kursuscentre slår sig op på enten fitness eller events. Det gør vi ikke her. Her kommer man for stedets og omgivelsernes skyld. Er du først på Sandbjerg, så er du på Sandbjerg, og så er der fantastiske muligheder for gåture i skoven og langs vandet, løbeture, fiskeri i Møllesøen og meget andet,” fortæller Søren Mogensen og fortsætter: ”Ambitionen er, at gæsterne oplever ro, fordybelse og autenticitet, når de er her, så de gerne vil komme igen. Der er mange af vores gæster, der kommer år efter år. Flere har deres årlige møde på Sandbjerg Gods, og jeg har oplevet eksempler på, at det årlige møde annonceres som ’Årets Sandbjerg-møde.’”

Palæet – Ro, idyl og stemning på Sandbjerg Gods ved juletid


arTikel: kursusCenTer i FOkus

I dag fremstår Sandbjerg Gods renoveret og fuldt fun-

gerende som kursus- og konferencecenter med plads til

i alt 105 overnattende gæster. Det har hele tiden været

meningen, at Sandbjerg skulle være kursuscenter for

Aarhus Universitet, men stedet er også åbent for alle

andre organisationer og virksomheder, der ønsker at

benytte Sandbjerg.

”Vi er stolte af, at vi er universitets kursus- og konfe-

rencecenter, men vi husker altid at skrive og sige, at

Sandbjerg også er åbent for andre virksomheder og

organisationer, offentlige som private. Og alle bliver

behandlet ens. Aarhus Universitet har ikke førsteret.

Det går efter først-til-mølle-princippet. Hvis en virksom-

hed booker nogle af de gode dage i maj, så kan selv ikke

rektor komme forud. Vi behandler alle ens og lige godt,”

slå Søren Mogensen fast.

To nederste billeder:Palæet er hovedbygningen på Sandbjerg Gods. Palæet rummer i stueetagen spisestue, fjernsynsstue, herreværelse, kabinet, bibli-otek og havestue, der tjener som opholdsareal for godsets gæster. På 1. sal er der grupperum og værelser.”I alle de år, jeg er kommet her som menig medarbejder, så har det været kendt og accepteret, at man på Sandbjerg har høflig selvbetjening – man henter selv sine drikkevarer, og man rydder selv af bordet. Det betyder også, at hvis et hold kursister efter endt middag får serveret kaffen og kransekagen i en af stuerne i Palæet, ja, så når køkkenpersonalet er færdige, så overlades godset til kursisterne selv. Det er kendt hernede, at den sidste lukker og slukker,” fortæller Søren Mogensen.

Øverste billedBrænderiet er opført i 1796 som brændevinsbrænderi beliggende ud mod Møllesøen. I år 2000 er bygningen blevet istandsat og indrettet som auditorium med plads til 48 personer.

Billed Nr. 2I de tidligere avlsbygninger er der i den ene fløj indrettet et audito-rium, kaldet Stalden (billedet), hvor der i biografopstilling kan være 140 personer. Desuden er der i denne fløj hovedindgang, reception og opholdsarealer. Den anden fløj rummer den gamle og nye værelsesfløj med værelser, sauna, tv-stue, billardrum m.m. Fløjen blev taget i brug i april 2003.Desuden er der Enghuset, som er opført i 2007 med auditorium med plads til 36 personer, grupperum med plads til 14 personer, opholdsrum og to værelser. I Forpagterboligen er der auditorium til 25 personer, mødelokale til 16 personer og to grupperum til 8 personer. Desuden rummer Forpagterboligen tre enkeltværelser og fire dobbeltværelser med bad og toilet.Inspektørboligen er blevet renoveret i 1999 og indrettet med fem værelser og et mindre grupperum.

Billed Nr. 3Det tidligere kornmagasin fra 1870 fungerer i dag som køkken og spisested for op til 100 personer. Tro mod stedets historie går spisestedet i dag under navnet Magasinet.”Vi har ingen ambitioner om at hylde nogen speciel madstil. Vi serverer mad af god kvalitet, som vi selv kan stå inde for med råvarer fra gode leverandører,” siger Søren Mogensen.

- Service der glæder

- Mad med kærlighed

- Golfbane i parken

- Unik beliggenhed og gratis parkering

- Vores størrelse - vores styrke

- Du får det bedste – siger vores gæster

www.skanderborgpark.dk

ÅRETSKONFERENCECENTER

5x

Gennemført lækkerhed

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Annonce_184x234mm_med_skæremærker.pdf 1 17/11/14 12.50

Kursuscenterguiden

Uddannelse & UdviKling janUar 2015 44

Område: regiOn HOvedstaden Område: regiOn HOvedstaden

Lad teatrets kreative rammer inspirereMøder, kurser, konferencer, fester, kun-dearrangementer, receptioner. Det Ny Teaters atmosfærefyldte foyersale, Sceneriet og Restaurant Teaterkælderen er oplevelser i sig selv. Sceneriet er en eventyrlig ramme for møder (op til 230 deltagere) og fester (op til 200 siddende gæster). Åbnes der mellem Sceneriet og Teaterkælderen er der plads til 420 per-soner. Teatersalen rummer 1000 personer, der alle kan bespises i huset. Med teatrets virke-midler på og bag scenen bliver ethvert arrange-ment en unik og ufor-glemmelig oplevelse.

Vi skaber rum til dialog Når mennesker skal mødes, er det vigtigt, at der skabes et rum til dialog, et rum hvor der er ro og tryghed til at kunne koncentrere sig om ind holdet i mødet – det rum skaber vi. KolleKolle har en skøn beliggenhed omkran-set af skov og marker, vi har professionelle og velholdte faci liteter, mad tilberedt af gode råvarer og af høj kvalitet, men vigtigst af alt, så har vi et kompetent Team, som er imøde-kommende, hjælp somme og serviceminded. Men tag ikke kun vores ord for det. Kig ind på vores hjemmeside og se, hvad andre synes om at være hos os.

Midt i København, tæt på Nørreport Kong Arthurs konferencecenter ligger i en stille grøn gårdhave med 70 parkeringsplad-ser lige uden for døren. Vores mødepakker er all inclusive, og kan naturligvis udvides til 24 timer og kombineres med overnatning og middag. Frokosten serveres på italienske la Rocca eller spanske Pintxos, og i løbet af dagen sørger vi godt for dine mødedeltagere med små og store forfriskninger.

Vi har mødelokaler til alle formål – fra gruppe- møder og op til 50 personer, og alle vores mødelokaler har air-condition, AV-udstyr og WiFi.

Det NY TEATERGammel Kongevej 29 – 1610 København K Tlf. 33 25 60 65 [email protected]

200 77 138 200

50 155 230 120

1000 0 0 1000

MD

KolleKolleFrederiksborgvej 105 3500 VærløseTlf. 44 98 42 22 – Fax 44 98 41 [email protected] – www.kollekolle.dk

Kong Arthur konferencecenterNørre Søgade 111370 København K – Tlf. 33 45 77 11 [email protected] www.kongarthur.dk

Område 1

region Hovedstaden

Max. antalkursusdel-tagere i største lokale

Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

5 2

4

1

3

Idyllisk beliggende kursus- og konferencecenter smukt beliggende i det store skov- og natur-område Store Dyrehave. Fra mødelokalerne er der udsigt til flere søer med robåde, bålpladser og skoven. Vi har professionelle og opdaterede kursusfaciliteter, mad af høj kvalitet tilberedt af dygtige og faglærte kokke og flotte nyrenovere-de værelser. Naturen omkring centret indbyder til vandre- eller løbeture og har I lyst til en tur på mountainbike, har vi også det. Og for at runde en god dag af, har vi stort diskotek med ”slyn-gelstue”, bar og dansegulv.

100 45 142 100

Nordisk Lejrskole & Kursuscenter/ Danhostel HillerødLejrskolevej 4 – 3400 HillerødTlf. 48 26 19 86 [email protected] – www.hillerodhostel.dk

Ledernes MødeCenter er placeret i starten af Amager og er meget tæt på både centrum og lufthavnen. Vi åbnede i august ’13, og stedet fremstår pænt, nyt og med de rene linjer som et godt læringsmiljø til jeres kursus, dagmøde eller faglige aftenarrangement. Her har vi 6 lyse fleksible undervisningslokaler, grupperum samt en terrasse og gratis parke-ring. Mangler du lokale til et lille møde, eller den fortrolige 1:1 samtale, så kan vi også klare det. Forplejningen får vi fra Meyers kantiner i huset og alle rum har nyt AV udstyr, med projektor og lyd så vel som whiteboards og flipovers.

Ledernes MødeCenterPrags boulevard 45 – 2300 København STlf. 32 83 34 16 [email protected] www.ledernes-mødecenter.dk

75 0 0 75

janUar 2015 Uddannelse & UdviKling 45

Område: regiOn HOvedstaden

Ku

rsu

scen

terg

uid

en

Område: regiOn HOvedstaden

Vi tilbyder en unik beliggenhed tæt ved Københavns lufthavn, det charmeredne centrum og blot en slentretur fra Amager Strandpark. Sammen med vores store pool og fitnesscenter – priser, der altid inkluderer en stor morgenbuf-fet – gør placeringen vores hotel ideelt til kur-sus- og konferencer. Med 23 fleksible og moderne udrustede møde-lokaler, alle med dagslys, er vi et eftertragtet møde- og konferencested og så tilbyder vi gratis gæste-parkering, der efterhånden er en sjælden gave i København! Foruden en attraktiv beliggenhed, fleksibilitet og høj service tilbyder vi naturligvis også alle vores gæster gratis trådløst internet.

280 296 569 300

Park Inn by Radisson CopenhagenEngvej 171 – 2300 Købehavn S Tlf. 32 87 02 02 [email protected] www.parkinn.dk/hotel-koebenhavn

Sinatur Hotel Frederiksdal kombinerer en central beliggenhed med uforstyrret natur og moderne konferencefaciliteter. Mølleåen ligger bogstavelig talt i baghaven, hvor man kan tage Baadfarten til Furesøen – og få ser-veret frokost på vandet, hvis man ønsker det. Hotellet ligger midt mellem tre af områdets større søer omgivet af smukke skovområder.

Gratis trådløst internet, mulighed for frokost på Baadfarten, bar, akti-vitetsrum med billard, bordfodbold m.v.

Sinatur Hotel FrederiksdalFrederiksdalsvej 360 – 2800 Kgs. LyngbyTlf. 4585 4333 [email protected] www.sinatur.dk

150 60 117 150

Et af mange unikke mødesteder i Nordsjælland. Anderledes kursuscenter på 12 hektar skøn natur i Tisvildeleje. Dejlig afslappet stemning, god restaurant og alle de nødvendige facili-teter til et godt møde / seminar langt væk fra byens støj. Vi tilbyder ud over mødefaciliteter og dejligt lyse værelser også på indhold, hvis der er tid i jeres pressede program. På Sankt Helene vægter vi fysisk og mental sundhed, hvorfor vi samarbejder med den lokale løbe-klub om morgenløbetur evt. afsluttende med morgendukkert i Kattegat, vi kan klare en lille times morgenmeditation eller yoga, for dem, der ikke lige ønsker at være fysisk aktive. Vi kan også lave frikvarter midt på dagen ifa. aktive lege og spil ude i naturen.

270 80 160 270

Sankt Helene Bygmarken 30 – 3220 TisvildelejeTlf. 48709850 [email protected] – www.helene.dk

Kunsten at mødesTræd ud af hverdagen og lad for en stund Schæffergårdens ganske særlige stemning byde dig velkommen til et uforglemmeligt ophold. Lige midt i den skønneste park fin-der du både store og små mødelokaler, sto-re udendørsarealer til teambuilding, et fan-tastisk gæstekøkken til teambuilding samt forplejning i særklasse. Restaurant Wohlert byder på altid smagful-de madoplevelser og som konferencegæst bliver du forkælet til alle dagens måltider. Schæffergården ligger i Gentofte med nem adgang via motor-vej og offentlige transportmidler.

225 74 126 250

SchæffergårdenJægersborg Allé 166 – 2820 GentofteTlf. [email protected] www.schaeffergaarden.dk

Skovshoved hotel er et af Danmarks mest charmerende hoteller: Her er eksklusivt og hyggeligt. Festligt og personligt. Hipt og romantisk. Internationalt og lokalt på samme tid.

Et moderne hotel med unikke faciliteter og med 350 års atmosfære. Vi har den perfekte beliggenhed til både skov, strand, shopping, kunst og arkitektur.

Læn jer tilbage og lad os stå for alt det praktiske!

180 22 68 110

Skovshoved Hotel & restaurantStrandvejen 267 – 2920 CharlottenlundTlf. 39 64 00 28 [email protected] www.skovshovedhotel.com

160 0 0 300

Symbion Konferencecenter Fruebjergvej 3 – 2100 København ØTlf. 39 17 99 99 – Fax 39 17 99 [email protected] www.symbionkonferencecenter.dk

Københavns inspirerende konferencecenterI hjertet af Danmarks største iværksættermil-jø ligger Symbion Konferencecenter.Med vores lækre køkken og moderne møde-lokaler kan vi sammensætte det perfektearrangement.Symbion Konferencecenter er indrettet i nynordisk stil med funktionelle og inspirerendelokaler, der skaber rum for en anderledesoplevelse.Vi har trådløst internet, projektor eller flad-skærme i alle mødelokaler og masser af gratis parkering.MødeLoKaLer fra 200 Kr./tiMeNBusiNessfroKost fra 210 Kr.


Område: regiOn sjælland

Område 2

region sjælland


Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

5 2

4

1

3

Middagen i eget hus: Alle kursushold har egen værtinde. Vi har bl.a. oplevelsesmiddag: ”Hyldest til grisen” ægte Nordisk aftensmad som er langtids-grillet kød uanset årstid - serveres som ”Carvery Buffet” i eget lokale. Tilvalg af andet kød efter aftale. Laden anno 1877: Det magiske rum med rå kampestensvægge og 70 levende lys i lyse-kroner.sonnerupgaard Gods rummer alt: Events, Holistisk Teambuilding, Coaching, Bagekursus, Stress Refugium, Historieberetning, Fyrværkerishow med ridderslag og gammeldags Jul i Laden m.m.Vi er kun 45 min fra Kbh.

Gisselfeld Kloster Gisselfeldvej 12a – 4690 HaslevTlf. 56 32 60 32 [email protected] www.gisselfeld-kloster.dk

600 0 0 400

Gisselfeld Kloster er placeret midt i det kuperede smukke Sydsjælland. Slottet er omkranset af sin voldgrav, den imponerende landskabspark og de store skove. Vi rummer alt fra små grupper og op til 600 personer i vores unikke faciliteter, er man til en teltløs-ning, så er der mulighed for arrangementer op til 10.000 personer. Her i det idylliske Sydsjælland, tæt på motor-vejen, kun 45 min. fra Rådhuspladsen, findes de perfekte rammer for din konference, møde, seminar, teambuilding, fest, messe eller noget helt andet. I forbindelse med et arrange-ment er det altid muligt at gå en tur i Parken.

Sonnerupgaard Gods Kursuscenter, Firma Event & HotelTølløsevej 53-55 – 4330 Kirke Hvalsø Tlf. 4640 9531 – [email protected] www.sonnerupgaard.dk

1000

53 &12xBB 160 500

Comwell Borupgaard er et højt profileret Konference og spa hotel. Vi går meget op i nærvær og værtsskab. Hotellet ligger i natur-skønt område og har en af Danmarks mest luksuriøse spa afdelinger. Vores meeting designere er uddannede i det gode værtsskab og fleksibilitet er i højsædet hos alle medarbejdere. Den gode service og den gode og sunde forplejning er en meget vigtig kernesten for hele vores koncept. Comwell Borupgaard er i 2014 kåret til Årets møde & Eventsted som ”Bedste Mad” & ”Bedste Service” på Kursuslex Møde & Event messe i Forum.

Beliggende ved springvandet i Rødovre Centrum byder Atlas Biograferne på 5 sale med komfor-ten i første række.I og med vi er en biograf til daglig har vi et godt udsyn fra alle rækker, kan I få jeres præsentati-on skudt op i en ordentlig størrelse, så også de bagerste gæster kan få det hele med.Udover den gode plads til hver gæst i salene har vi også gratis parkering i ubegrænset tid.Dagsmøde pris pr. person 355,- Minimum 25 stk.Indeholdende: Fri kaffe, 1 vand, Frokost inkl. 1 øl / vand, Kage, Projektor med HDMI indgang, 2 mikrofoner, Netforbindelse. Fast tilbud i vores sal 5 VIP med 27 læderstole. 1 valgfri film inkl. VIP pakke (1 øl el. vand samt en pose snack): kr. 4.500,- Evt. op til 2 timers præsentation før filmen: + kr. 1.500,- (i alt kr. 6.000,-)

Comwell Borupgaard Nørrevej 80 – 3070 SnekkerstenTlf. [email protected] www.comwellborupgaard.dk

Atlas BiograferneRødovre Centrum 96 – 2610 RødovreTlf. 36 70 40 80 [email protected]

360 149 340 600293 0 0 0

Du finder nogle af Danmarks og Sydsveriges

bedste kursussteder her i Kursusenterguiden.

Kontakt dem, og hør

deres tilbud til dig og dit næste kursus, konference, møde

eller lignende – de glæder sig til at servicere

dig og din organisation.


Ku

rsu

scen

terg

uid

en

Område: regiOn nOrdjylland – regiOn midtjylland

Område 3

region nordjylland


Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

5 2

4

1

3

På Dronninglund Slot finder I helt unikke og historisk betydningsfulde lokaler, - et oplagt valg til konferencer, møder, firmafesten mv. Vi skræddersyr det enkelte arrangement ift. Jeres ønsker, og kommer naturligvis altid med et godt og konkurrencedygtigt pris-til-bud.

Bemærk: Vi har døgn-kursuspakker med fly tur/retur fra København (transporttid med fly fra Københavns Lufthavn til Dronninglund Slot under 1,25 time). Priser incl. fuld forplejning og fly/bus kr. 2.425,00 pr. person i enkeltværelse

Dronninglund Slot Slotsgade 8 – 9330 Dronninglund Tlf. [email protected] www.dronninglund-slot.dk

120 23 48 192

Område 4

region midtjylland


Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

5 2

4

1

3

KALØVIG CenterPræstekravevej 46 – 8410 RøndeTlf. 86 37 11 55 – Fax 86 37 38 [email protected] www.kalovigcenter.dk

60 26 35 50

KaLøViG CeNterHold dit næste møde i fred og ro – måske i vores unikke Trætophus?KALØVIG Center ligger i smukke omgivelser med flot havudsigt – den ideelle ramme for kurser, møder og hyggelige personaledage. I Trætophuset, otte meter oppe i bøgetræet, kan små grupper tænke store tanker - med højt til himlen. Huset er opvarmet, så der errart at være hele året. Større grupper kan arbejde i fred og ro i et af vores tre andre mødelokaler. Vi serverer altid 7 retters frokostbuffet samt lækkert hjemmebag både til morgen- og efter-middagskaffen. Se mere på www.kalovigcenter.dk eller følg os på Facebook.

Højt til himlen og plads til de kreative idéer!Montra Hotel Sabro Kro har gennem de seneste år opnået top 10 placeringer over bedste danske hoteller hos Tripadvisor.Serviceniveauet er højt, og gennem dialog og sparring med jer om mødeform, det rette lokale, forplejning og pauser, rådgiver vi gerne om det optimale udbytte af jeres møde.Hotellet er beliggende i åbne vidder med højt til himlen og samtidig tæt på storbyens liv og muligheder i Aarhus – nemt at komme til med kun 4 minutter til motorvej og 15 minutter fra Aarhus Centrum.Vi står klar med 15 mødelokaler indrettet med projektor og storskærm, gratis internet og dagslys.

Montra Hotel Sabro Kro Viborgvej 780 – 8471 SabroTlf. 86 94 89 [email protected] – www.sabrokro.dk

300 88 176 300

fleksibilitet på højt plan – Montra odder Parkhotel – et besøg værd…Et formålsindrettet 4 stjernet kursus og konferencehotel i byen ved vandet.Odder Parkhotel er to gange kåret til Danmarks bedste konferencecenter. Her går personlighed og ægte værtskab hånd i hånd for at sikre, du får maksimal tryghed og værdi af investeringen. AV support og rådgivning fra start til slut.Hotellet ligger tæt på Aarhus, Horsens og Skanderborg. Tæt på E45 og blot 5 min fra bus og tog, smukt omkranset af praktiske og anvendelige grønne arealer. Gratis parkering er en selvfølge.

Montra Odder ParkhotelTorvald Køhlsvej 25 – 8300 OdderTlf. 86 54 47 [email protected] – www.ophotel.dk

250 78 156 200


Område: regiOn midtjylland – regiOn syddanmarK

Hotel Christiansminde ligger med en smuk placering, omgivet af den Sydfynske natur. Nyd turen i bil, med tog eller sejlende og læg til ved hotellets bådebro.

Hotel Christiansminde er indrettet smukt og funktionelt. Et ophold her er en fryd for sjælen, om du er her på ferie, kursus eller til konference. Vi byder på 98 rummelige værelser og suiter, alle med egen terrasse eller balkon. Mange med udsigt over Svendborgsund.Her er masser af muligheder for aktiviteter eller fysiske udfoldelser i naturen.Køkkenchef Anders Granhøj, fokuserer på forkælelse af vores gæster med lækker gastronomi.

Hotel ChristiansmindeChristiansmindevej 16 – 5700 SvendborgTlf. 62219000 [email protected]

250 98 250 700

Vi tør godt sige, at vi er et af landets allerbedste konferencecentre. for det er vi kåret til fem år i træk.Der er mange gode grunde til at placere dit arrangement hos os. Stedet i sig selv er i en klasse for sig. Et smukt og moderne 4-stjernet konferencehotel på toppen af Skanderborg med udsigt til sø og skov. Og samtidigt cen-tralt placeret i Jyllands hjerte med under en halv times kørsel til byer som Aarhus, Silkeborg og Horsens. Let tilgængeligt, friparkering, et unikt køkken og dygtige engagerede medarbejdere er blot nogle af de mange nøgleord, som kendertegner Skanderborg Park.

The Mayor Hotel ligger centralt placeret i hjer-tet af Aarhus ved siden af bl.a. Banegården og Rådhuspladsen.Nyd simpel luksus i form af friskbagt, økologisk bagværk, tilberedt af vores egen bager med en kop af vores signatur kaffe. Vi tilbyder gratis parkering i forbindelse med mødeafholdelse, samt velfungerende WIFI uden merpris.Hotellet råder over 4 fleksible mødelokaler – alle med dagslys og smukke sildebensparket gulve. Om I er 2 eller 80 personer, leverer vi den bedste løsning og skræddersyr efter jeres behov.– Kontakt os, hvis I ønsker at holde kursus/møde i centrale og charmerende omgivelser med enestående forplejning.

Skanderborg Park ApSSkovsvinget 10 – 8660 SkanderborgTlf. 8993 3310 [email protected]

The Mayor HotelBanegaardspladsen 14 – 8000 Aarhus CTlf. 87 32 01 [email protected] www.themayor.dk

180 64 91 180

80 162 227 80

Hotel Haraldskær har sit hjerte i fredede bygninger fra 1434, midt i den frodige Vejle Ådal. Hotellet, som er en tidligere herregård, ligger helt uforstyrret og omgi-vet af bakker og skov. Der er bogstavelig talt højt til loftet i de hyggelige og smukke stuer. Omkring hotellet findes bl.a. orange-ri og klosterhave, der tilbyder gode afbræk i de møder og konferencer, som hotellet er specialiseret i.

Gratis trådløst internet, parkeringspladser, herregårdskælder og skønne stuer, cykler og fisketegn.

Sinatur Hotel HaraldskærSkibetvej 140 – 7100 Vejle Tlf. 7649 [email protected] – www.sinatur.dk

90 50 98 90

Hotel Skarrildhus ligger i en oase på den jyske hede, omgivet af en storslået rhodo-dendron-park og med Karstoft Å brusende gennem haven. Hotellet ligger uforstyrret og tæt ved engområder, heden og en oprindelig, bugtende strækning af Skjern Å. Området er ideelt til udendørs afbræk fra det koncentrerede arbejde, og de hyg-gelige stuer indenfor indbyder til afslap-pende samvær. Gratis trådløst internet, gratis parkering, aktivitets-rum med bordtennis, billard, dart og Wii. Bar i underetagen.

Sinatur Hotel SkarrildhusSdr. Ommevej 4, Skarrild – 6933 KibækTlf. 9719 [email protected] – www.sinatur.dk

140 81 130 140

5 2

4

1

3

Område 5

region syddanmark


Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

ÅRETSKONFERENCECENTER

5x


Ku

rsu

scen

terg

uid

en

Område: regiOn syddanmarK

Ku

rsu

scen

terg

uid

en

En god oplevelse er nøgleordet når du gæster Fuglsangcentret. Med stor gæstfrihed, nærvær og varme tager vi hånd om dit møde. Fuglsangcentret er et 4-stjernet kursus- og konferencecenter beliggende i Fredericia, et centralt mødested midt i landet. Vi er placeret i en smuk park og lige op til Fuglsangskoven, perfekte omgivelser til en walk and talk. Slap af i de nyrenoverede værelse eller i et af de mange uformelle mødesteder, der også er velegnede til gruppearbejde. Gastronomien går vi ikke på kompromis med, alt er hjemme- lavet af årstidens friske råvarer. Lægger du dine kurser og konferencer på Fuglsangcentret, støtter du Dansk Blindesamfund.

FuglsangcentretSøndermarksvej 150 – 7000 FredericiaTlf. 76 20 21 [email protected] – www.fuglsangcentret.dk

200 60 120 250

Hindsgavl SlotHindsgavl Allé 7 – 5500 Middelfart Tlf. 64418800 [email protected] – www.hindsgavl.dk

600 120 218 650

På Hindsgavl Slot har du Danmarks bedste ram-mer for konferencer, kurser, seminarer og team-building. Vi kan tilbyde en perfekt balance mel-lem konferencefaciliteter, professionel planlæg-ning og mulighed for at koble af i afstressende omgivelser. Vi er erfarne, og vores mødefilosofi er, at Hindgavl Slots mødepakker og arrange-menter skal kunne justeres efter behov.

Som det lille ekstra krydderi har vi Lillebælt for enden af slotsparkens plæne, badebro, roman-tisk slotshave, egen køkkenhave samt en stor naturpark velegnet til gå- og løbeture.

Sandbjerg Gods er beliggende i et natur-skønt område på Sundeved med park og skov direkte ned til Alssund. Sandbjerg Gods er Aarhus Universitets kursusejendom og er også åbent for faglige arrangementer, møder og uddannelsesaktiviteter uden tilknytning til universitetet. Sandbjerg Gods er en del af Sønderjyllands farverige historie, hvori jern- alderskibet Nydamsbåden, fundet i den nær-liggende Nydam Mose, indgår. Storskoven med sti langs Alssund tilhører Sandbjerg Gods. Kursusfaciliteterne omfatter to auditorier samt en række større og mindre grupperum.

Reservation: Tlf. 87 15 33 70

Sandbjerg GodsSandbjergvej 102 – 6400 SønderborgTlf. 73 46 52 00 [email protected] – www.sandbjerg.dk

140/100 74 105 130

Sinatur Hotel Gl. Avernæs ligger lige, hvor halvøen Agernæs sidder fast på Sydfyn, for enden af en smuk gammel allé og med Lillebælt på den ene side og Helnæsbugten på den anden. Hotellets centrum er den herskabelige hovedbygning, der af de loka-le kaldes ”Slottet”. Gl. Avernæs har egen strand og en smuk park med udsigt til Helnæsbugten.

Gratis trådløst internet, gratis parkering, bar i kæl-deren med billard, dart, fodboldspil og bordtennis. Egen golf-træningsbane i parken.

Sinatur Hotel Gl. AvernæsHelnæsvej 9 - 5631 Ebberup Tlf. 6373 [email protected] – www.sinatur.dk

90 74 120 90

Sinatur Hotel Sixtus er et hyggeligt og elegant lille hotel med en helt uovertruf-fen udsigt. Hotellets have ender direkte i det smukke Fænøsund, som man kan lade blikket vandre over fra restauranten og fra mange af hotellets værelser. Til de andre sider er der park, marina og skov, som vi bruger til de mange aktiviteter, vi tilbyder i forbindelse med møder og konferencer.

Gratis trådløst internet, gratis parkering, alle møderum med udsigt.

Sinatur Hotel SixtusTeglgårdsvej 73 - 5500 Middelfart Tlf. 6441 [email protected] – www.sinatur.dk

100 27 43 100

Hotel Storebælt har slået dørene op efter en omfattende renovering og udvidelse. Det nye hotel er mere lyst og rummeligt. Vi er rykket helt ned til vandkanten, omgi-vet af smuk natur og med egen badebro. Udsigten til solopgangen over bæltet er enestående, og havet kan ses fra næsten alle lokaler. Hotellet har topmoderne facili-teter til at huse konferencer med op til 350 gæster.

Gratis trådløst internet, gratis parkering, bar, akti-vitetsrum m. billard, bord-tennis mm., egen badebro.

Sinatur Hotel StorebæltØsterøvej 121 - 5800 NyborgTlf. 6531 [email protected] – www.sinatur.dk

350 115 230 150


Område: regiOn syddanmarK – sverige

Velkommen til trinityI får det bedste udbytte af jeres arrange-ment, når I vælger Trinity Hotel & Konference Center. Uanset formålet vil I opleve vores unikke værtskab og evne til forkælelse. Jeres tidlige sparring med vores professionelt uddannede mødedesignere betyder, at I under hele jeres ophold får mest muligt ud af jeres investering.

Vores mål er, at I kan fokusere 100 % på ind-holdet og udbyttet i jeres arrangement. Til gengæld lover vi, at vi ned i mindste detalje, har styr på alt andet.

Læs meget mere på www.trinity.dk

Trinity Hotel & Konference CenterGl. Færgevej 30, Snoghøj7000 Fredericia Tlf. +45 8227 [email protected] – www.trinity.dk

230 153 224 450

Skærbæk Kursuscenter er beliggende i ét af Danmarks dejligste områder lige ved Danmarks Nationalpark ved Vadehavet og Rømø. Her bor man i hyggelige feriehuse og har fri adgang til svømmehallen, fitnesscenter og sportshaller.Her er også bowling, bar/café samt restaurantmed skøn udsigt over området.Faciliteter til 15 - 1500 personer. Vi tilbyder kurser, konferencer og krydrer også gerne disse med teambuilding, specielle events og festarrangementer. Vi arrangerer også ture ved Vadehavet til Østersfangst, SortSol m.m.Vores Kunstnerhus byder på nye spændende aktiviteter som maleri, glas og meget mere! Køkkenet er kendt for de sønder-jyske specialiteter og vadehavs-produkter såsom marsklam, Højer pølser m.m. Gratis parkering.

Skærbæk Kursus- og EventcenterStoregade 46 - 6780 Skærbæk Tlf. 7475 1970 [email protected] www.kursus-event.dk

900 138 276 1200

Hotel Skansen, BåstadKyrkogatan 2 – S-269 33 BåstadTlf. +46 431-558100 – Fax +46 [email protected] – www.hotelskansen.se

320 172 330280/3-400

Nyd den bedste kvalitet og skræddersyede oplevelser på Hotel Skansen i Båstad lige ved havet. Den særlige atmosfære på Hotel Skansen skabes af mennesker, som føler en ægte glæde ved, at du har det godt. Her tilbyder vi et unikt koldbadehus og SPA-afdelning med herlige faciliteter og 17 behandlingsrum.Vi har 26 fleksible konferencelokaler, en smuk kongressal med panoramaudsigt og tagter-rasser samt Restaurant Sand med en stor-slået havsudsigt. Kombiner arrangementet med spændende aktiviteter, teambuilding og eventyr i den smukke natur.

Område 6

sverige


Antal værelser

Antal senge

Antal til spisning

2

32

16

Torekov Hotell ligger i et naturreservat på den smukke Bjärehalvø i nordvestre Skåne. Her er det let at blive inspireret og lade sig fylde op med positiv energi. Oplev vores skønne SPA-afdelning med bl.a. japanske udendørs pools og gym med yogalokale og egen træningscoach som kan hjælpe gæster-ne til en sundere livsstil. Udenfor byder natu-ren ind til spændende udforskninger. Vores 5 kreative konferencelokaler er perfekte for nyskabende møder. Restaurant Bistron byder på mad med den gode smag af råvarer fra nærområdet. De dejlige værelser har egen terrasse og her får I en god nats søvn.

Margretetorps Gästgifvaregård, ligger på en sydlige del af Hallandsåsen, i en af de smukkeste egne af Skåne lige op mod bøge-skoven. Her finder I arbejdsro. Nyd et skønt besøg og mærk historiens vingeslag i et roligt miljø.

Vi er kendt for vores førsteklasses køk-ken og vores unikke buffet, der er klar til jeres visit så godt som året rundt. På et af Skandinaviens ældste gæstgiverier med aner tilbage til 1300-tallet får du en ægte skånsk oplevelse, hvor møder har været en selvføl-gelighed i flere hundrede år.

Torekov HotellSjälaviksvägen 2 – S-269 78 TorekovTlf. +46 431-471600 – Fax +46 [email protected] – www.torekovhotell.se

Margretetorps GästgifvaregårdKägle Väg 9 – 266 98 HjärnarpTlf. 0431-45 44 50 [email protected] – www.margretetorp.se

150 54 108 150250 58 116 275


område: sverige – alfabetisk oversigt

Atlas Biograferne 2610 Rødovre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Christiansminde Hotel5700 Svendborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Comwell Storebælt 4220 Korsør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 DET NY TEATER1610 København K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Dronninglund Slot9330 Dronninglund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Fuglsangcentret7000 Fredericia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Gisselfeld Kloster4690 Haslev . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Hindsgavl Slot 5500 Middelfart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Hotel Skansen, Båstad S-269 33 Båstad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

KALØVIG Center 8410 Rønde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Kollekolle 3500 Værløse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Kong Arthur konferencecenter1370 København K . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Omr.nr Omr.nr Omr.nr

Ledernes MødeCenter 2300 København S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Margretetorps Gästgifvaregård S-266 98 Hjärnarp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Montra Hotel Sabro Kro8471 Sabro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Montra Odder ParkHotel8300 Odder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Nordisk Lejrskole og Kursuscenter3400 Hillerød . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Park Inn by Radisson Copenhagen 2300 Købehavn S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Sandbjerg Gods 6400 Sønderborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sankt Helene kursus- og konferencecenter3220 Tisvildeleje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Schæffergården2820 Gentofte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Sinatur Hotel Frederiksdal2800 Kgs. Lyngby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Sinatur Hotel Gl. Avernæs5631 Ebberup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sinatur Hotel Haraldskær7100 Vejle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Sinatur Hotel Sixtus5500 Middelfart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sinatur Hotel Skarrildhus6933 Kibæk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Sinatur Hotel Storebælt5800 Nyborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Skovshoved Hotel & restaurant2920 Charlottenlund . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . 1

Skærbæk Kursus- og Fritidscenter6780 Skærbæk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Sonnerupgaard Gods4330 Kirke Hvalsø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Symbion Konferencecenter 2100 København Ø . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 1

The Mayor Hotel 8000 Aarhus C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Toreskov Hotell S-269 78 Toreskov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Trinity Hotel & Konference Center7000 Fredericia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Ystad Saltsjöbad S-271 39 Ystad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Örenäs Slott Hotell och Konferens AB S-261 63 Glumslöv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

På Ystad Saltsjöbad står vi for fleksibilitet og et højt service niveau gør at vi stikker ud fra mængden - i et inspirerende miljø 10 meter fra havet, beliggende på det fanta-stiske Østerlen finder du Ystad Saltsjöbad. Nærheden til København lokker mangemødegæster og privatpersoner til et besøg og de fleste vender gang på gang tilbage. Lokalerne er stilrigt nyrenoverede og her kan tilbydes den nye-ste behandlings teknik i smukke og kreative omgi-velser. I alle tilbudspakker til både møde- ogprivatgæster indgår der adgang til spa-afdelingenInteressen er stor - så book i god tid!

Ystad SaltsjöbadSaltsjöbadsvägen 15 – S-271 39 YstadTlf. +46 411-13630 – Fax +46 [email protected] – www.ysb.se

324 139 290 350

Alfabetisk oversigt

ku

rsu

scen

terg

uid

en

Du finder nogle af Danmarks og Sydsveriges

bedste kursussteder her i Kursusenterguiden.

Kontakt dem, og hør

deres tilbud til dig og dit næste kursus, konference, møde

eller lignende – de glæder sig til at servicere

dig og din organisation.

Vore smukke omgivelser kombineret med slottets historie og genuine miljø giver Örenäs et levende præg. Sammen med per-sonalets omsorg og glæde gør dette Örenäs til et enestående mødested, hvor kreativi- teten får sin fulde frihed. Vore lokaler, der er beliggende i vores moderne og nybyggede mødehus, har det seneste i teknologi, belys-ning, luft og ergonomi. Vi tilbyder såvel suiter, slotsværelser, herregårdsværelser som ordinære hotelværelser – mange med udsigt over sundet. Vort mål er, at du som gæst skal forlade Örenäs med bestående værdier og et ønske om at kunne vende tilbage.

Örenäs SlottÅlabodsvägen 193 – S-261 63 Glumslöv Tlf. +46 418-45 11 [email protected] – www.orenasslott.com

400 119 236 430

Gl. Færgevej 30, Snoghøj7000 Fredericia

[email protected] [email protected]

T +45 8227 1717F +45 8227 1727

TRINIT YBUSINESS CL ASSUPGRADE YOUR NEXT CONFERENCE

Når du bliver opgraderet, får du en bedre oplevelse – uden at betale ekstra.Mere plads. Mere service. Mere gourmet. Mere komfort. Derfor er vi kåretsom et af Danmarks bedste konferencehoteller – 9. år i træk.Vil du gerne opgraderes til Trinity?

TRINITY.DK

TAILOR-MADEFOR YOU

Få præcis de rammer og faciliteter, du har brug fortil jeres næste konference

eller møde.

MORESPACE

Bliv inspireret af den fantastiske natur.

GREATSERVICE

FleksibelPersonligSmilende

GOURMETHEAVEN

Vores køkken er drevet af passion og stolthed

Trinity_DANSK_HR_A4_2014.indd 1 17/12/14 14:38

uddannelse og udvikling – kursuscenterguiden januar 2015

Documents