týmová práce tymp1/ c5

1

Týmová práce TYMP1/ C5

Delegování. Motivace. Hodnocení.

Pavla Kotyzová

UNIVERZITA TOMÁŠE BATI VE ZLÍNĚ, FAKULTA MULTIMEDIÁLNÍCH KOMUNIKACÍ, ÚSTAV MARKETINGOVÝCH KOMUNIKACÍ 2012-2013

2

PhDr. Pavla Kotyzová, Ph. D., [email protected]

Co je vedení lidí

Týmová práce TYMP1/ C5 – Delegování. Motivace. Hodnocení.

Vedení je určování cíle, schopnost motivování, hodnocení, delegování, ovládání koučování, umění vedení porad a podpory týmové práce.

Především je to znalost sebe sama a druhých.

3


Delegování


Výzkum u vrcholového vedení:

49% svého času trávili nad úkoly , které mohly být provedeny jejich asistenty5% svého času trávili nad úkoly, které mohly být provedeny jejich sekretářkami43% času trávili nad úkoly, které mohly být delegovány podřízenýmjen 3% trávili nad úkoly, které optimálně odpovídaly jejich úrovni a odbornosti

Přenášení odpovědnosti je klíčem ke způsobu udržení kontroly, nikoliv k její ztrátě. Nejúspěšnější manažeři se tak stali díky schopnosti delegovat. Dokázali dosahovat dobrých výsledků řízením druhých.

4

Co může delegování přinést/ a


• Více času na důležité věciDelegování úkolů a části své pravomoci vám umožní strávit více času nad úkoly vyšší priority.

• Více práce za kratší časÚkol rozdělený na menší části se snadněji dělá, na různých částech mohou pracovat různí lidé.

• Nové nápady a přístupyJste uvyklí postupům, nehledáte nové přístupy, jiní je mohou najít.

• Rozvoj kompetencí pracovníkůUmožňujete podřízeným získat zkušenost, která se těžko získá jen z teorie.

5

Co může delegování přinést/ b


• Motivování pracovníkůNový a náročnější úkol je výzvou a příležitostí ukázat se. Lidem je tím vyjádřena důvěra.

• Snadnější hodnocení pracovníkůDíky delegování poznáte, kdo případné odměny mohou být rozděleny na základě individuálního výkonu.

• Jednodušší kontrolaDelegováním určité odpovědnosti a pravomoci konkrétnímu pracovníkovi zjednodušuje proces kontroly.

• Vyhnutí se stagnaciTi, kteří nedelegují, odsuzují se k stagnaci. Každý moudrý manažer pracuje na tom, aby byl zastupitelný.

6


Bariéry delegování/ a


POCIT NENAHRADITELNOSTIMyslíme si: Jen já to mohu udělat pořádně. Ale nejde o rozhodování mezi kvalitou zpracování úkolu manažerem nebo jeho podřízeným, ale o rozhodování mezi přínosem práce manažera nad jednoduchými nebo nad složitými úkoly. NECHUŤ OPUSTIT, CO DOBŘE UMÍMEJe to bolestivé a je téměř nemožné, aby druzí věc zvládli v námi požadované kvalitě.Musíte připustit, že úkol bude splněn za delší dobu v nižší kvalitěvyšší riziko selhání a nepříznivých vedlejších účinků ztrátu příležitosti udržovat si cvik v dovednosti než kdyby jste ho dělal vy.To je delegování.

7


Bariéry delegování/ b


NEDŮVĚRA VE SCHOPNOSTI PRACOVNÍKŮNezdají-li se podřízení vyhovující, hledejte chyby u sebe!Kdo přijal neschopné pracovníky? Proč je neučíte, nerozvíjíte jejich schopnosti? Dokázali jste odhadnout správně jejich možnosti?

Stává se, že s delegovaným úkolem překvapí svým výkonem. OBAVA NEOBLÍBENOSTIDelegování se nemusí setkat s nadšením pracovníků. Mohou mít pocit, že jsou využíváni. Mohou mít strach z neúspěchu. Je třeba je přesvědčit o významu delegování pro jejich rozvoj.

Manažeři se často domnívají, že budou oblíbenější, když nebudou své podřízené obtěžovat. Skutečnost: oblíbeni jsou ti, co umí delegovat.

8


Bariéry delegování/ c


POCIT VLASTNÍ DŮLEŽITOSTIŘada úkolů dodává manažerovi významu a bojí se o ztrátu prestiže.Je třeba přehodnotit své dlouhodobé cíle.

PROBLÉM S DEFINOVÁNÍM ÚKOLUAby bylo možné úkol delegovat, musí být dobře definován.Pocit ztráty času. (Ale jen jedenkrát, v budoucnu vždy udělá práci podřízený.)

Čím vyšší pozice, tím více delegování a méně výkonné práce.

9


Kroky v delegování


1. Analýza- co delegovat- co nedelegovat

2. Plánování

3. Výběr pracovníka

10


1. krok – analýza: co delegovat


• Rutinní práce, společně s příslušnou zodpovědností a pravomocí.

• Práce, které jiní zvládnou rychleji, lépe, ekonomičtěji.

• Drobná, opakující se rozhodnutí.

• Práce, které pomohou podřízeným získat zkušenosti.

• Činnosti, které oživí jejich rutinní práci - změna je motivační faktor.

• Činnosti, které učiní práci pracovníka komplexnější - vidět výsledky

práce v širším kontextu je motivující.

11


Ještě 1. krok – analýza: co nedelegovat


• Nic, co obsahuje důvěrné informace.

• Úkoly, které jsou absolutně důležité.

• Nové úkoly, na něž nejsou pracovníci připraveni.

• Úkoly, které jsou vaší povinností, ale jsou vám nepříjemné.

• Delikátní odpovědnost.

• Vágní nebo špatně definované úkoly.

12


2. krok - plánování


1. Jaký cíl má být splněn?2. Jaké jsou důležité dílčí termíny plnění?3. Jaké úrovně musí být dosaženo?4. Jaká rozhodnutí musí být udělána?5. Kolik pravomoci mohu delegovat?6. Kolik pravomoci budu delegovat?7. Jaké instrukce nebo příkazy bude pracovník vydávat?8. Bude nutné dodržovat nějaký rozpočet?9. S kým bude pracovník spolupracovat?10. Jaké informace musím pracovníkovi poskytnout?11. Nakolik chci být do úkolu zapojen?12. Jak a kdy chci provádět kontrolu?13. Koho potřebuji informovat o postupu?14. Měl bych ostatní informovat, kdo je za úkol zodpovědný?15. Komu bych měl úkol delegovat?

13


3. krok – výběr vhodného pracovníka


Při výběru musíme postupovat systematicky. • Přísluší delegovaná práce určité funkci?• Kdo má zájem nebo schopnosti? Oboje berte v úvahu.• Pro koho bude delegovaná práce novou vzpruhou? Nový úkol stimuluje zájem o práci.• Komu delegovaný úkol pomůže k růstu? Někteří jsou ochotni učit se.• Koho jste přehlédli při delegování v minulosti?• Kdo má čas?• Kdo je připraven pro povýšení? Tomu úkoly ve vztahu k nové funkci.

14


Pravomoci


Přístup k delegování Důsledek

Když manažer dává podřízeným: Důsledkem je:

1. Žádné pravomoci, ani odpovědnost. C. Rezignace.

2. Pravomoci, ale ne odpovědnost. D. Anarchie

3. Odpovědnost, ale ne pravomoci. B. Podvod.

4. Pravomoci i odpovědnost. A. Dokonalost.

15


Úroveň pravomocí/ 1 – kdy použít


1. Podívejte se na to, získejte všechny informace, nahlaste mi je, já rozhodnu, co a jak.

Pracovník je nový a vedoucí si chce podržet kontrolu nad výsledkem.

---2. Identifikujte problém. Vyberte alternativy řešení a určete klady

a zápory každé z nich. Jednu mi doporučte ke schválení.Pracovník je rozvíjen a vedoucí chce vidět, jak pracovník přistupuje

k problému a dělá rozhodnutí.

----3. Prozkoumejte tu záležitost. Dejte mi vědět, co zamýšlíte dělat, ale

nepodnikejte nic, dokud vám neřeknu.Vedoucí pracovníkovi důvěřuje, ale nechce, aby se něco podnikalo bez jeho souhlasu.

----

16


Úroveň pravomocí/ 2 – kdy použít


4. Vyřešte ten problém a dejte mi vědět, co zamýšlíte udělat a potom to udělejte, pokud to odsouhlasím.Vedoucí respektuje schopnosti a úsudek pracovníka a chce jen zkontrolovat rozhodnutí před realizací.----

5. Vyřiďte tu záležitost. Dejte mi vědět, co jste udělal.Vedoucí má plnou důvěru v pracovníka a nepotřebuje být informován před realizací. Chce jen znát výsledek.----

6. Vyřiďte to. Další kontakt není nutný.Vedoucí má naprostou důvěru v pracovníka, který má pravomoc k jednání a nemusí hlásit výsledky vedoucímu.

17

Jak delegovat


1. Vysvětlete co nejjasněji zadání.

2. Zjistěte, zda bylo správně pochopeno.

3. Vysvětlete, proč musí být úkol splněn.

4. Prodiskutujte očekávanou úroveň výsledků.

5. Ujistěte se, že pracovník souhlasí s dílčími termíny.

6. Poskytněte všechny potřebné informace o problému i o lidech, se

kterými bude spolupracovat.

7. Poskytněte potřebný stupeň pravomocí.

8. Zjistěte, zda správně chápe meze své odpovědnosti.

18


Podpora delegování


• Vedoucí považuje úkol za důležitý.

• Udělejte časový prostor pro práci.

• Zpětná vazba mezi čtyřma očima. Mimořádná chvála veřejně.

• Odměňte, poděkujte.

• Zajímejte se i po čase o úkol.

19


Shrnutí delegování


Efektivní postup delegování vyžaduje• analýzu práce managera

• plánování

• výběr vhodných pracovníků

• správný způsob zadání

• přiměřenou podporu.

Naučit se delegovat je obtížné, znamená to vzdát se činností, které vás baví a v nichž jste dobří.

20


Váš prospěch


Váš prospěch stojí za to:

• Vy získáte čas na řídící práci a na přípravu své kariéry.

• Pro Váš tým se stane práce zajímavější a náročnější.

• Vaše organizace bude mít prospěch z vaší práce

a práce vašeho týmu.

• Vaši zákazníci budou spokojeni.

• Vaši přátelé a rodina si vás víc užijí.

21


Motivace


Základním problémem ve většině organizací je:

nikdo nám nikdy nic neřeknenikdy se nás nikdo na nic neptá

Lidé potřebují vědět, že je o ně zájem.Lidé potřebují cítit, že se o ně dbá.Je na vedoucím, aby je podpořil hodnoty svých lidí.

Jsou–li si vědomi hodnot, morální úroveň skupiny je vysoká a má předpoklad úspěšného rozvoje.Motivovat znamená pomáhat svým lidem při jejich seberealizaci.Většina lidí se dopouští chyby a pokouší se motivovat lidi na základě chybných předpokladů a svých vlastních úvah.

22


Motivace souvisí s očekáváním


Lidé budou motivováni tehdy, když dostanou to, co chtějí, nebo se vyhnou tomu, co nechtějí.

Aby pracovník vyvinul úsilí, musí být splněny tyto podmínky:• úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem,• výkon musí být odměněn,• člověk musí o odměnu stát.

Tzn. lidské úsilí závisí na očekávané odměně.

23


Různí lidé mají různá očekávání


samos-tatnost

mít vliv

tvořit

prestiž image

užiteč-nost

spolu-práce

dosaho-vat cíle

náklon-nost

přijetí

peníze

bezpečíjistota

???

24


Co lidé potřebují


Motivace je proces zaměřený na budoucnost.

Co lidé potřebují a chtějí, nejsou jen peníze. Mohou být motivováni uznáním, chválou, povyšováním i samotnou prací – dosáhnout něčeho významného nebo mít odpovědnost.Závisí to na jejich individuálních potřebách.Není vždy možné zvýšit plat, ale lze změnit podmínky, za jakých pracují.

Existuje množství faktorů dalších, ovlivňujících motivaci:• schopnost – inteligence, dovednost, znalosti osoby• představy o práci – co chce dělat, co si myslí, že se po něm chce (jeho představy by se měly shodovat s představami organizace) - FK• vliv ostatních lidí – působí na sociální potřeby člověka• práce sama – míra, kolik dává samostatná práce příležitosti získat pocit úspěchu, odpovědnosti a uspokojení.

25


Demotivující faktory/ a


• Nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům

• Nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům

• Chaos nebo špatná organizace práce

• Nespravedlivé odměňování

• Nezasloužená pochvala jiného pracovníka

• Nezasloužená kritika

26


Demotivující faktory/ b


•Hrubé jednání nebo zesměšňování

• Pokažení dobré práce na dalším pracovišti

• Nezájem o nápady podřízených

• Neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených

• Nepotrestaný podvod ze strany jiných pracovníků

• Nedostatek práce

• Nedostatek informací, materiálu, ...

27

Proces motivace


1. Porozumět potřebám pracovnílů.2. Zjistit i to, co chtějí.3. Finanční odměna – hlavní zdroj motivace.4. Jiná odměna – uznání, chvála, povýšení, zajímavý úkol .....5. Mít na paměti význam očekávání – vztah mezi výkonem a odměnou, cíle a normy, úspěch bude ohodnocen i pochvalou, co mohu získat, co mohu ztratit.6. Vytvořit podmínky pro stanovení vlastních cílů jednotlivců.7. Motivace samotnou prací – zvyšování odpovědnosti, možnost upravit metodu, vlastní tempo práce, podněcování na inovacích, projekty.8. Zapojujte lidi do rozhodování.

28


Hodnocení


Lidé jsou nejhodnotnější, ale i nejnákladnější zdroj organizace. Jednotlivci musí přispívat k dosažení cílů, je třeba sledovat jejich výkonnost.

Je třeba poznat a odstranit slabé stránky a posílit silné stránky pracovníků.

A to individuálně podle potřeb každého z nich.

29


Význam a úrovně hodnocení


VÝZNAM HODNOCENÍ• zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců• využití a rozvoj potenciálu pracovníků• navrhování a plánování personálních záloh• zlepšení komunikace mezi vedoucím a pracovníkem ÚROVNĚ HODNOCENÍ• v každodenním styku• hodnocení po dokončení dlouhodobého pracovního úkolu• finanční ohodnocení• hodnotící rozhovor• hodnocení 360°

30


Postup hodnocení/ a


Formulujte přesně, která činnost byla správně provedena.Zdůrazněte, jak moc to pomohlo vám i celé organizaci.Vyjádřete své upřímné uznání. Tato metoda se dá využít v každé situaci. Kladné hodnocení zabere 30 vteřin, z mysli hodnoceného však nevymizí. Dokazujete, že vám dobrý výkon neunikl a že ho oceňujete. Vyberte si k ocenění to, co zvládl – ať můžete být upřímní. Bude své kladné chování opakovat.Když lidem ukážeme, co je na nich nejlepšího, půjdou za námi kamkoliv.

31


Postup hodnocení/ b


Trvejte na vysokém standardu výkonnosti.Prosazujte 100% kvalitu práce (budete-li požadovat 95%, dostanete ještě méně).

Povzbuzujte je k iniciativě. Nerozčilujte se nad chybou. Proberte ji a snažte se pomoci.Učte je efektivně reagovat v krizové situaci, pozitivně přistupovat k požadavku kvality.

Sledujte a analyzujte úroveň absencí a fluktuací. Snažte se, aby pociťovali vaši důvěru, nepřekvapujte je nepřipravené.Jsou-li nespokojeni, musíte to vycítit první.

32


Postup hodnocení/ c


Platí pro všechny lidi a situace:Hodnoťte alespoň část výkonu. Formulujte přesně, co oceňujete. Zahrňte jen to, co opravdu chcete ocenit. Povzbuzujte jen jednu činnost v jedné době. Opakujte často (různé činnosti pro stejný cíl – až dosáhnete změny výkonu). Ani pak s povzbuzováním nekončete. Hodnocením organizace stanovuje směr svého vývoje – okamžitého i dlouhodobého.

33


Literatura

Týmová práce TYMP1

• Adair, J.: 100 tipů jak řídit a vést lidi, 1. vyd. Brno, CP Books 2005. Počet stran 130. ISBN 80-251-0529-6.

• Bělohlávek, F.: Jak řídit a vést lidi, 1. vyd. Praha, Computer Press 2000. Počet stran 92. ISBN 80-7226-308-0.

• Plamínek, J.: Vedení lidí, týmů a firem, 1. vyd. Praha. Grada Publishing 2002. Počet stran 151. ISBN 80-247-1092-7.

• Belz, H. a Siegrist, M.: Klíčové kompetence a jejich rozvíjení, 1. vyd. Praha. Portál 2001. Počet stran 375. ISBN 880-7178-479-6.

týmová práce tymp1/ c5

Documents