tulevaisuuden johtajuus - palta€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. finnkino on vahvasti...
TRANSCRIPT
Tulevaisuudenjohtajuus
SisällysEsipuhE Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa? ..........................................................4REijo KaRhinEn Muutokseen valmistautumisesta siihen osallistumiseen ......................................................6VERonica LindhoLm Asiakaskokemus on liiketoiminnan johtotähti ........................................................................10matti apunEn Antakaa minulle rajat! .................................................14miKKo-pEKKa hansKi Luovuuden johtaminen on itsekurin tukemista ......................................................18johanna saaRinEn Johtaaksesi erilaisuutta sinun on tunnettava itsesi ..........................................................22miKKo KuitunEn Uusi johtaminen on esteiden poistamista ...................................................................26pEKKa mattiLa Pelosta päättäväisyyteen .......................................30Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen..................................................................34
Tulevaisuuden johtajuus 2018© Palvelualojen työnantajat PALTA ry Tulevaisuuden johtajuus -kirjoitussarjan esseet on haastattelujen pohjalta kirjoittanut Arto J. Virtanen, Hill and Knowlton Strategies Finland Oy. Poikkeuksena Matti Apusen essee, joka on hänen itsensä kirjoittama. Tekstit on toimittanut Ulla Rask, Palta ry. Projektipäällikkö Tiia Lemmetti, Palta ry. Kuvat on ottanut Aleksi Poutanen, Keksi Agency Oy. Matti Apusen lähikuva Matti Rajala. Taiton suunnittelu ja taitto Ulla Ollila, Kuohu Design.Painatus Grano Oy.
3
E s i p u h E
Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa?
aailma, jossa eläm-
me, on jo uusi. Käyn-
nissä oleva teknolo-
ginen vallankumous
myllertää sekä ar jen
että työelämän. Työn
tekemisen tavat,
työntekijöiden arvot
ja koko liiketoi-
mintaympäristö järjestäytyvät uudelleen. Erityisen
suuressa murroksessa ovat elinkeinorakenteet. Maa-
ilma palvelullistuu, ja palvelualojen johtajuuden mer-
kitystä koko kansantaloudelle ei voi vähätellä. Muutos
on voimakas, ja se on valtava haaste johtajuudelle.
Entisillä johtamisen malleilla ei enää pärjää. Uusi aika
edellyttää uudenlaista johtajuutta. Tällä kirjoitussar-
jalla haluamme avata etenkin Paltan jäsenyritysten
johtajille konkreettisen näkymän tulevaisuuden joh-
tajuuteen ja luoda mahdollisuuden pohtia omaa joh-
tajuutta.
Paltan kirjoitussarjassa Tulevaisuuden johtajuus jouk-
ko tunnettuja yritysjohtajia, ajatusjohtajia ja yhteis-
kunnallisia vaikuttajia pohtii muuttuvan maailman
vaatimuksia hyvälle johtajuudelle. Jokainen teksti va -
lottaa johtajuuden haasteita ja mahdollisuuksia kir-
joittajan omasta näkökulmasta ja kokemuksesta käsin.
Kaikkien tavoitteena on ymmärtää ja määritellä, mil-
laisista ominaisuuksista ja toimintatavoista menesty-
vä johtajuus syntyy tulevaisuudessa. Jokainen näistä
kirjoituksista on kiehtova ikkuna ainutlaatuiseen koke-
mukseen johtajuuden haasteista ja ratkaisuista.
Vertaisoppiminen on valtava mahdollisuus. Ymmärrys,
oivallukset, tieto ja osaaminen ovat parhaimmillaan,
kun ne jaetaan muiden kanssa. Jakaminen, parviäly,
mahdollistaa kehityksen ja ideoiden jatkojalostuksen.
Johtamisen rooli korostuu, sillä johtaminen ei enää
ole vain johtajien asia: Kun työyhteisöjen hierarkiat
muuttuvat, meidän kaikkien tulee osata johtaa omaa
työtämme ja toimia rakentavalla tavalla työyhteisös-
sämme olimme johtajiksi nimettyjä tai emme. Verkos-
tomaisessa työyhteisössä roolit vaihtelevat ja johdet-
tavana oleminen on myös johtajalle entistä tärkeämpi
taito.
Toivomme, että tämän julkaisun ajatukset auttavat
lukijaa pohtimaan johtajuuden merkitystä omassa
työyhteisössään rakentavalla ja oivaltavalla tavalla.
Jatketaan keskustelua, jatketaan työn kehittämistä
yhdessä. Olemme erittäin kiitollisia kaikille tähän jul-
kaisuun osallistuneille johtajille: Kiitos ajastanne ja kii-
tos, kun jaoitte ajatuksianne!
Riitta Varpetoimitusjohtaja 2011–2018, paLta
Pekka VauramohaLLituKsEn puhEEnjohtaja, paLta
4 5
isruptio on nykyään
runsaasti käytetty ter-
mi. Se on markkinoilla
uutta luova ja vanhaa tuhoa-
va, äkillinen muutosvoima. Usein
disruptiolle syntyy tilaa ja tilausta, kun joko hinta tai
asiakaskokemus eivät ole kohdillaan. Keksitään uu-
si innovaatio, asiakkaat reagoivat uuteen kilpailuun
ja lopulta koko toimialan vakiintuneet toiminta- ja
ansaintamallit muuttuvat. Tällä hetkellä käynnis -
sä olevassa murroksessa myös toimialarajat hämär-
tyvät, kun tuotteet ja palvelut muotoutuvat uudelleen
kokonaisuuksiksi asiakastarpeiden ympärille.
Muutosta ja disruptiota vastaan on hyödytöntä taistel-
la. Olemassa olevaa liiketoimintaa suojaa parhaiten se,
että hinta ja asiakaskokemus pidetään jatkuvasti erin-
omaisessa kunnossa. Tämä ei kuitenkaan yleensä riitä.
Digitalisaation ja asiakaskäyttäytymisen muutoksen
mukanaan tuomaan murrokseen ei voi vain valmistau-
tua, vaan siihen pitää osallistua. Jos et itse tarvittaessa
ole valmis disruptoimaan omaa liiketoimintaasi, joku
muu voi tehdä sen joka tapauksessa. Vanhan harkittu
murtaminen, nykyisen jatkuva kehittäminen ja ketterä
uuden liiketoiminnan luominen vaatii tiukkaa ja rohkeaa
priorisointia: mistä nykyliiketoiminnan osista pidetään
kiinni ja mihin uusiin panostetaan, mistä ollaan valmiita
luopumaan?
Ratkaisujen tekeminen edellyttää ehdottoman selkeää
suuntaa – yhteistä tulevaisuudenkuvaa, joka kiteyttää
ymmärryksen siitä, mitä toimintaympäristössä tapah-
tuu ja mihin toimiala on menossa. Tämä oli myös OP:n
uudistumisessa tärkeä askel: rakensimme yhdessä ja
omin voimin selkeän ja rohkean tulevaisuudenkuvan
strategiamme perustaksi. Tähän osallistimme erityisesti
organisaation nuoria kykyjä, jotka tulevat elämään sen
tulevaisuuden, jota nyt rakennamme. Keskellä poikke-
uksellista murrosta tulevaa menestystä ei voi rakentaa
pelkästään vanhojen vahvuuksien varaan, vaan on olta-
va avoin ja utelias uudelle. Vahvankin on uudistuttava.
Asiakas uudistumisen johtoon Yhteisen tulevaisuudenkuvamme pohjalta muodostet-
tu OP:n vuonna 2016 julkistama strategia on kaikkien
aikojen uudistavin ja rohkein. Tätä uudistumista johtaa
ennen kaikkea asiakas. Strategiamme tärkeimmäk-
si mittariksi olemme nostaneet asiakaskokemuksen.
Käynnissä oleva murros on nostanut asiakkaan entistä
vahvemmin vallan kahvaan, joten asiakaskokemuksen
johtamisen tulisi nousta keskeiseksi ylimmän johdon
agendalle. Asiakaskäyttäytymisen muutosta on jatku-
vasti seurattava, jotta maali ei karkaa. Asiakasarvon ja
asiakaskokemuksen johtamiskyvystä tulee kriittistä jo-
kaisella tasolla.
Oleellista on jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kans-sa. Muutos on vienyt dialogin yhä useammin fyysi-sestä konttorista mobiiliin. Yrityksen on oltava silti entistä lähempänä asiakasta ja aistittava kehityksen suuntaa. Digitalisaatio mahdollistaa monipuolisen vuorovaikutuksen asiakkaiden kanssa ja helpottaa osaltaan asiakasymmärryksen kerryttämistä. Paras
Muutokseen valmistautumisesta
siihen osallistumiseen
op-Ryhmän pääjohtaja 2007–2018VaLtion KEhitysyhtiö VaKE oy:n haLLituKsEn puhEEnjohtaja
eijo KarhinenR6 7
asiakaskokemus perus-tuu aina asiakkaan syväl-liseen ymmärtämiseen – ylivertainen asiakasko-
kemus syntyy vain ym-
märtämällä asiakkaan
todelliset tarpeet ja rat-
kaisemalla ne uniikilla ta-
valla. Tätä varten olemme
investoineet merkittä-
västi palvelumuotoiluun
ja muotoiluosaamiseen
jo vuodesta 2011 alkaen.
Viime kädessä muotoilun
menetelmien hyödyntä-
misessä on kyse asia-
kasymmärryksestä,
asiakkaiden jatkuvasta
kuuntelemisesta ja osallistamisesta. Muotoi-
lijamme ovat ennen kaikkea asiakkaidemme
edunvalvojia varmistaessaan, että asiakkaan
tarve ja kokemus pysyvät palvelukokonaisuuk-
siemme ja kehittämisemme keskiössä.
Uusi maailma, uudet vaatimuksetUudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaa-
ilmassa johtaminen on reaaliaikaista ja strategia-
prosessi jatkuvaa. Samalla nopea muutos on mo-
nella toimialalla jakanut todellisuutemme ikään
kuin kahtia: osalla asiakkaista on juuret vakiintu-
neissa prosesseissa samaan aikaan, kun uusi su-
kupolvi vaatii jo huomisen palvelukokemusta.
Ketteryyden vaade nousee merkittävästi digita-
lisaation myötä, ja tämä edellyttää uutta ajatte-
lutapaa niin johtamisen, organisoitumisen kuin
kumppanuuksien osalta. Erityisesti uuden liiketoi-
minnan luominen täytyy aloittaa puhtaalta pöy-
dältä. Siihen tarvitaan uusia, ketteriä toiminta-
malleja, kumppanoitumista ja startup-tyyppistä
toimintaa. Kulttuuria, joka kannustaa kokeilemaan
rohkeasti ja sallii epäonnistumisia. Lisääntyvä
ketteryys edellyttää matalampaa organisaati-
ota ja suurempaa vastuunot-
toa kaikilla organisaatiotasoilla.
Samalla teknologiaosaamisen,
muotoilun, datan ja analytiikan
merkitys kasvaa. Tieto on valtava
liiketoiminnan luomisen voima,
joka mahdollistaa paremman
asiakaskoke muksen.
Käynnissä oleva murros edellyt-
tää ja synnyttää myös uuden-
laisia kumppanuuksia yli toimi-
alarajojen. Perinteisten yritysten
on ennakkoluulottomasti ver-
kostoiduttava startupien kanssa.
Tällöin rajapintojen runsaudessa
navigointi on verkostojen ja tasa-
vertaisten kumppanuuksien joh-
tamista. Onnistuneessa yhteistyössä pelataan yhteiseen maaliin,
ja arvomaailmat ovat yhdensuuntaiset. Asiakkaan palveluproses-
siin saattaa osallistua useita kumppaneita, joilla on oltava yhtei-
nen tulkinta arvoista, kulttuurista, tavoitteista ja strategiasta.
Samalla ansaintalogiikan muutos voi olla hyvinkin merkittävä. Tä-
mä vaatii aivan uudenlaista johtamista – pitää pystyä jatkuvas-
ti optimoimaan omaa liiketoimintamallia ja tekemään nopeasti
päätöksiä datan ja analytiikan avulla. Pitää myös osata hallita jat-
kuvasti monimutkaistuvaa kumppanikenttää tai ekosysteemiä.
Avoin vuorovaikutus rakentaa luottamusta tulevaanMuutoksen polulle lähteminen edellyttää johdolta valmiutta itse
muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut
mukaan. Muutosta johdetaan ennen kaikkea viestinnän ja vuoro-
vaikutuksen kautta, vahvasti omalla esimerkillä. Johdon tehtävä
on näyttää suuntaa sanoilla ja teoilla. Johtajan on oltava läsnä
molemmissa maailmoissa, nykyisessä ja tulevassa, analogisessa
ja digitaalisessa.
Sosiaalinen media on hyvä esimerkki muutoksesta ja sen vaiku-
tuksista. Käsitys ajasta on sen välittömyyden myötä mullistunut,
eikä reaaliaikaisesta palvelusta ole enää paluuta entiseen. Asiak-
kaalle vastaamisessa ei enää ole aikaa tunteja, saati päiviä. Asi-
akkaalla, henkilöstöllä ja johdolla on mahdollisuus jatkuvaan ja
läpinäkyvään vuorovaikutukseen. Johdolta se vaatii avoimuutta,
läsnäoloa, empatiakykyä ja nopeaa reagointia. Valta on siirtynyt
paitsi asiakkaalle, myös työntekijälle. Yhteisöllisyys vahvistuu, esi-
miehen ja työntekijän roolit tasavertaistuvat. Johtamisen hierar-
kia ohenee.
Muutos herättää myös epävarmuutta ja huolta. Murrosvaihees-
sa on rakennettava luottamusta tulevaan avoimen, rehellisen ja
kuuntelevan vuorovaikutuksen kautta. On oltava hereillä ja korvat
sekä silmät auki. Johdon on kuunneltava ollakseen ajan tasalla.
Sähköisiä välineitä hyödyntäen on entistä helpompaa osallistaa
aktiivisesti sekä henkilöstöä että hallintoa. Strategialla raken-
netaan uudistuminen, johon sitoutumisessa auttaa valtavasti
johdon avoimesti viestimä selkeä suunta ja näkemys tulevasta.
Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken.
Muutokselle ja keskustelulle on annettava myös aikaa. Johdol-
la on haaste huomioida erilaiset lähtökohdat, näkemykset ja
osaamiset. Isossa muutoksessa on tärkeä muistaa, että lopulta
ihmiset tekevät muutoksen yrityksen koosta riippumatta – uu-
distuminen on aina ihmisistä kiinni. Ja vain avoimella vuorovaiku-
tuksella voidaan luoda se yhteinen ymmärrys ja luottamus, jota
sitoutuminen uudistumiseen vaatii. On oltava täysin rehellinen
näkemyksissään sekä itselleen että muille. Onnistuminen edellyt-
tää luonnollisesti myös vahvaa ja ankkuroitua näkemyksellisyyt-
tä ja omaa esimerkkiä. Vain itseään voi muuttaa. ”Ole se muutos,
jonka haluat maailmassa nähdä” on usein Gandhiin liitetty viisa-
us. Sen periaatteeseen uskon. Ajatuksen voi kiteyttää myös siten,
että jos sinä et muutu, mikään ei muutu.
Suomi tarvitsee yhteisen tulevaisuuskuvanSuomelta puuttuu tällä hetkellä kansakuntana yhteinen tule-
vaisuudenkuva. Ilman yhteistä, jaettua ymmärrystä muutoksen
suunnasta ei synny myöskään tarvittavaa sitoutumista uudistu-
miseen. Tämä noidankehä uhkaa meitä keskellä
tätä neljättä teollista vallankumousta. Suomi on
nyt paalupaikalla uusien mahdollisuuksien edes-
sä. Meillä on ponnistuslautana ensiluokkainen inf-
rastruktuuri ja vahva osaaminen.
Tiukka normikehikko ja esimerkiksi työmarkkinoi-
den jäykkyydet kuitenkin salpaavat uudistumista
ja hidastavat niitä, joilla olisi eniten uudistumisha-
lua ja -kykyä. Kyse on yhteiskunnan toimijoiden
eritahtisuudesta. Jos moottoritiellä rajoituksen
mukaisesti on mahdollista ajaa 120 km/h, niin on
suorastaan ahdistavaa, jos muut kulkijat pakot-
tavat köröttelemään 80 kilometrin tuntivauhtia.
Nyt olisikin yhdessä rohkeasti luotava aivan uusi
viitekehys ja edellytykset muutokselle. Olisi luota-
va yhteinen tulevaisuudenkuva mahdollisuuksien
kautta ja puhuttava enemmän tulevaisuudesta
kuin menneisyydestä. Tähän haastan mukaan
myös yrityksiä, joiden tulisi omassa viestinnäs-
sään maalata enemmän rohkeata tulevaisuuden-
kuvaa ja avata strategioidensa taustalla olevia
näkemyksiä julkisesti – sen sijaan, että keskity-
tään katsomaan taaksepäin tai painotetaan uh-
kakuvia.
Muutos parempaan on tehtävä käsin kosketelta-
vaksi rakentamalla luottamusta, avoimesti ja toi-
sia kunnioittaen. Muutoksen keskellä omasta ar-
vopohjasta on syytä pitää entistä lujemmin kiinni.
Yhteinen arvopohja ja strategia ovat OP Ryhmän
johtamisen perusta tässäkin uudistumisproses-
sissa. Perinteisenkin yrityksen uudistumisesta on
mahdollista rakentaa menestystarina, joka inspi-
roi ja kannustaa myös muita.
MM u u to k s E n p o lu l l E
l ä h t E M i n E n E d E l ly t tä ä j o h d o lta va l M i u t ta
i ts E M u u t t ua .”
•Jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kanssa on kaikki kaikessa. Asiakaskokemuksen johtamisen tulee nousta ylimmän johdon agendan huipulle.
•Tulevaisuuden johtajuus edellyttää johdolta valmiutta itse muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut mukaan. Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken.
•Uudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaailmassa johtamisen hierarkia ohenee ja itse johtaminen muuttuu reaaliaikaiseksi ja strategiaprosessi jatkuvaksi. Sosiaalinen media vaatii johdolta läsnäoloa, avoimuutta ja nopeaa reagointivalmiutta.
Reijo Karhisen
teesit tulevaisuuden
johtajalle
8 9
hmistä ei voi pakottaa tarjoamaan hy-
vää asiakaskokemusta. Hyvän asiakas-
kokemuksen syntyminen edellyttää
vahvaa sisäistä motivaatiota ja into-
himoa. On ollut tärkeää ymmärtää,
kuinka motivaatio ja intohimo työhön sytytetään ja
kuinka sitä pidetään yllä.
Monelle työntekijälle Finnkino on enemmän kuin työ-
paikka, se on lähes elämäntapa. Toisaalta yrityksessä
on paljon nuoria, ja henkilöstössä on runsas vaih-
tuvuus. Yhteisömme on siis hyvin heterogeeninen,
eivätkä kaikkien odotukset ja tavoitteet ole samoja.
Lähiesimiehen tehtävä on tunnistaa kehityksen suun-
ta ja tukea yksilöä uran seuraavissa askeleissa. On an-
nettava tilaa olla oma itsensä ja kehittyä omista läh-
tökohdistaan. Näen, että jokaisessa ihmisessä on aina
potentiaalia parempaan.
Jokaisen työntekijän urakehityksen yksilöllinen tuke-
minen on tärkeää. Jatkuvassa muutoksessa yrityksen
on turvattava osaajille mahdollisuuksia ja urapolkuja.
Sanat eivät tässä riitä, vaan nälkäinen yksilö odottaa
näyttöjä. Kaikki Finnkinon tehtävät täytetään aina
ensisijaisesti sisäisen haun kautta. Sisäinen mahdol-
lisuuksien luominen on yrityksessä tärkeä periaate.
Moni työntekijä vaihtaa työpaikkaa yrityksen sisällä
teatterista ja kaupungista toiseen. Muuttovirtaa on
myös teattereista pääkonttoriin, mikä kytkee tärkeällä
tavalla pääkonttorin yrityksen käytännön työn arkeen.
Asiakaskokemus on liiketoiminnan
johtotähtiUuden ajan osaamisen kehittämisen ytimessä on
se, että työntekijät näyttävät asiakaspalvelussa
oman persoonansa. Avoin, rehellinen ja aito asia-
kaskokemus on aina paras. Työn taustalla on aina
ihminen, myös digiaikana. Me kannustammekin
ihmisiämme rohkeasti heittäytymään. Me myös
painotamme rekrytoinneissa nimenomaan persoo-
nallisuuksia. Kun persoonaan, intohimoon ja heit-
täytymiseen lisää vielä osaamisen, kasvaa uuden
ajan huippuosaaja.
Tästä erilaisuudesta syntyy kulttuurin rikkautta.
Jokaisella on oma sisäinen motivaationsa, mutta
samalla uskon yhteisen visiomme innostavan kaik-
kia. Meille elämysten luominen on sekä työtä että
elämys itsessään. Tätä kuvaa hyvin yhteistoiminta-
mallimme FinnkinoLab, jossa työntekijät yhdessä
asiakkaidemme kanssa luovat ja kehittävät uusia
ideoita palvelumuotoilun keinoin.
Finnkino on vahvasti paikallinenFinnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja;
meillä on 14 elokuvateatteria eri puolilla Suomea.
Digitalisaatio on ollut osa Finnkinon toimintaa jo
usean vuoden ajan. Työn tekeminen on muuttunut
monimuotoisemmaksi, ja Finnkino-ketjun tapaa
tehdä asioita on sovitettu yhteen paikallisten teat-
tereiden toimintatapojen kanssa. V toimitusjohtaja, FinnKino oyeronica Lindholm
10 11
Paikallisuus on tärkeää; oma tiimi ja lähityöyh-
teisö ovat kiinnekohta työntekijöille. Tämä toimii
myös vastakkaiseen suuntaan, ja tuemme työn-
tekijöitä, kun he haluavat vaihtaa työtä yrityksen
sisällä. Siirtymistä pääkaupunkiseudulta maa-
kuntiin ja maakunnista pääkaupunkiseudulle
tuetaan ja rohkaistaan. Työntekijämme tietävät,
Finnkinolle digitalisoituminen tarkoittaa panostamista
moniosaamiseen. Kaikki työntekijät eivät esimerkiksi koe
olevansa vahvimmillaan asiakaspalvelussa, mutta yhdessä
olemme onnistuneet luomaan monipuolisia työprofiileja.
Tässä ajassa ja tässäkin työssä on nyt entistä enemmän eri-
laisia rooleja, joihin voi sovittaa omaa persoonaansa.
Osallistaminen on kasvava trendi. Aiemmin elokuvateatte-
rityökin on ollut vahvasti kiinni prosesseissa, kuten klassi-
sessa lippuluukulla tehdyssä työssä. Nyt myös näitä vakiin-
tuneita prosesseja tarkastellaan ja paikallisille valinnoille ja
soveltamiselle ollaan avoimempia. Kun työntekijät pääsevät
vaikuttamaan, he myös sitoutuvat työn tekemisen tapoihin.
Laajaa muutosta johdetaan
strategian ja arvojen kautta.
Erityisesti nuoremmille työn-
tekijöille yrityksen aidot arvot
ovat tärkeitä. Tämä synnyttää sekä valmiuksia
että vaatimuksia aktiiviselle dialogille yrityk-
sessä. Yrityksessä, jossa vuorovaikutus on aitoa
ja rakentavaa, saa jokainen työntekijä mahdol-
lisuuden vaikuttaa ja osallistua muutoksen to-
teutukseen.
Uuden työn tekeminenSanotaan, että kaikkien alojen tulee keksiä it-
sensä uudelleen. Finnkino kehittää jatkuvasti
uusia konsepteja ja palveluita sekä pyrkii luo-
maan yhä kokonaisvaltaisempia elämyksiä.
Tällaiset uudet palvelukokonaisuudet ylittävät
perinteiset toimialarajat, ja samalla ne tarjo-
avat halukkaille työntekijöille uusia mahdolli-
suuksia kehittyä ja nauttia työstä.
Avainasemassa muutoksessa on työntekijä,
jossa yhdistyy intohimo ja osaaminen. Esi-
miesten tehtävä on tunnistaa työntekijän lah-
jakkuus ja tukea sen kehittämistä. Yrityksem-
me kokee erityistä vastuuta nuorista. Finnkino
tarjoaakin runsaan koulutus- ja valmennus-
kokonaisuuden työntekijöilleen. Kouluttajina
toimivat myös omat työntekijät, jotka jaka -
vat osaamistaan ja välittävät yrityskulttuuria
muille.
Joku voi tietysti ihmetellä, mitä järkeä on aktiivisesti tukea
työntekijöiden osaamisen kehittämistä samaan aikaan, kun
vaihtuvuus on lisääntynyt. Osaamisen siirtymiseen muualle
tulee mielestäni suhtautua ilolla: Hienoa, jos sille on käyttöä!
Virtaa kun on aina varmasti molempiin suuntiin. Työnantaja-
mielikuva painaa myös paljon: tiedän, että työpaikan valin-
nassa merkityksellisyys, itsensä kehittäminen ja yhteisöllisyys
ovat tärkeitä.
Työn murros ja uusi työ ovat Suomelle huikea mahdollisuus
edelläkävijyyteen. Yhteiskunnan on tuettava murrosvaihetta
ja vauhditettava sitä. Käsillä on valtava ja yhteinen, eri toimi-
alat läpäisevä rakennemuutos. Kouluttautuneessa yhteiskun-
nassa on vahva pohja, jolta ponnistaa. Aivan kuten Finnkinos-
sa, myös Suomessa tarvitaan kaikki mukaan, jotta muutos
onnistuu. Tarvitaan yhteistyötä yritysten, tutkijoiden ja päät-
täjien välillä. On opittava yhdessä uusi työn tekemisen tapa.
yö n M u r r o s j a u u s i t yö o vat s u o M E l l E h u i k E a M a h d o l l i s u u s E d E l l ä k äv i j y y t E E n .”
Ku n t yö n t E k i j ät pä ä s E vät va i k u t ta M a a n , h E M yö s s i to u t u vat t yö n t E k E M i s E n ta p o i h i n .”
että meillä on mahdollista säilyttää työpaikka,
vaikka vaihtaa asuinpaikkaa. Pääkonttori Helsin-
gissä on teattereiden tuki ja mahdollistaja. Yhtei-
set, muun muassa myyntiin ja mediaan liittyvät,
toiminnot hoidetaan sieltä käsin. Työntekijöitä
siirtyy myös pääkonttorin ja teattereiden välillä.
Erilaisten toimintatapojen leviäminen muihin toi-
mipaikkoihin edistää oppimista ja kehittymistä.
Työn muutoksen trendit käytännössä Iso, yhteinen ponnistus on ollut uuden sähköisen
asiakaspalvelun kehittäminen. Olemme kou-
luttaneet osaajiamme kohtaamaan asiakkaan
entistä paremmin, vastaamaan ja reagoimaan.
Tämän kehitystyön moottorina on ollut sisäi-
nen tiimi, jonka jäsenten intohimot liittyvät juuri
asiakaspalvelun ja -kokemuksen uudistamiseen.
Tartutaan tilaisuuksiin, otetaan riskejäAinoa, mikä tulevaisuudessa on varmaa, on muutos. Digike-
hityksen seurauksena 10–15 vuoden päästä työssä tulee ole-
maan entistä enemmän aikaa henkilökohtaiselle asiakas-
palvelulle ja elämysten tarjoamiselle. On tärkeää kuunnella
asiakasta jatkuvasti. Kuluttajat ovat yksilöitä ja huomenna
heitä kiinnostavat erilaiset sisällöt kuin tänään.
Uusi työ on jatkuvaa yhdessä oppimista. Työntekijän oma
vastuu on kasvanut työn muuttuessa, ja myös työnantajan
vastuu on muuttunut. Vuorovaikutus työantajan ja työn-
tekijän välillä on äärettömän tärkeää, ja sen on oltava mo-
lemminpuolista, kahdensuuntaista. On kuunneltava ja myös
tultava ymmärretyksi. Meistä jokaisella on viime kädessä
vastuu omasta ammatillisesta kehityksestämme, mutta uu-
sille työskentelytavoille on myös annettava tilaa. Finnkinol-
la tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työntekijä johtaa
omaa kehityskeskusteluaan.
•Osallistaminen on entistä tärkeämpää. Sitoutuminen yhteisön muutokseen edellyttää, että työntekijät ja johto kokevat olevansa samassa veneessä ja kummankin ääni tulee kuulluksi.
•Johtajan täytyy osata avata strategia, visio ja arvot työntekijöille. Näiden avulla nostetaan motivaatiota ja kasvatetaan intohimoa organisaatiossa.
•Hyvä työnantajamielikuva ratkaisee, kun kilpaillaan hyvistä työntekijöistä. Organisaation tavoit-teen merkityksellisyys, mahdollisuudet itsensä kehittämiseen ja yhteisöllisyys painavat paljon. Johtajan täytyy osata viestiä nämä arvot myös ulospäin ja antaa edellytykset niiden kehittymiseen.
Veronica Lindholmin
teesit tulevaisuuden
johtajalle
12 13
oneiden syvä oppiminen on
kaikkien aikojen suurin tek-
nologinen murros”, sanoo
maailman johtava keino-
älytutkija, MIT:n profes-
sori Erik Brynjolfsson.
Hänellä voi tietysti olla virkansa puolesta syy pai-
sutella asiaa, mutta vaikka hän olisi vain puoliksikin
oikeassa, muutos on jättiläismäinen. Ja miten johta-
misen opit ovat ajatelleet asiaan suhtautua?
Warren Buffettilla on tapana sanoa: ”Kun vuorovesi
laskee, näemme kuka on uinut alasti”. Hän tarkoittaa,
että kovenevat ajat paljastavat ne, joiden puheet ja
teot eivät täsmää. Minä väitän, että näemme pian
paljon alastomuutta.
Nykyisistä johtajista monet ovat enemmän päälli-
köitä kuin johtajia, enemmän valvojia kuin visionää-
rejä. Ja valvonnassa ja monissa muissa organisaati-
on ylläpidon tehtävissä älykkäät softat ovat paljon,
paljon ihmistä parempia. Toisin sanoen tulevaisuu-
den organisaatiossa on vähemmän päälliköitävää ja
enemmän johdettavaa.
Johtajille on edelleen kysyntää, mutta johtajan pitää
olla aito suunnannäyttäjä. Hän ei ole muistioita se-
laava palaverihaukka eikä hallintopelin herkkäsormi-
nen virtuoosi, joita molempia sivumennen sanoen
valmistetaan yhä hämmästyttävän suurina sarjoina.
Tulevaisuuden johtajalla on kaksi ylivertaisen tärke-
ää ongelmaa ratkaistavaksi. Yksi: Miten hallitsemme
Antakaa minulle rajat!
tuottavuuseroja? Kaksi: Miten rajaamme inhimillisen
luovuuden hallittaviksi ja tuottaviksi paloiksi? Mel-
kein kaiken muun voi jättää koneille.
Keskustelu robotiikan ja keinoälyn vaikutuksista kul-
kee usein akselilla ”kone vai ihminen”, toisin sanoen
teemme edelleen valintaa kivityöläisen ja höyrypo-
ran välillä. Valitsemme toisen ja häviäjä menettää
työnsä. Aiheellisempi kysymys olisi miettiä mitä seu-
raa koneen ja ihmisen yhdistelmästä.
Ihmisten pätevyys ja tehokkuus vaihtelevat, mutta
kun yhtälöön lisätään tulontekijäksi kone, tehokkuu-
serot kasvavat potenssiin. Ihmisen ja koneen yhdistel-
mä antaa mahdollisuuden supertuottavuudelle, jossa
yksittäinen ihminen voi olla kymmenen tai 50 kertaa
tehokkaampi kuin kollega seuraavalla jakkaralla.
Tämä johtaa meidät kysymään itseltämme miten
hyvin siedämme huippusuorituksia ja huippuam-
mattilaisia. Ja jos siedämme, miten aiomme palkita
tämän häikäisevän suorituksen?
Supertuottavuus on erityinen ongelma suomalaises-
sa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkein arvo ja
jossain suhteissa jopa fiksaatio. Tulonjaon tiukkuus
on meille niin itseisarvoista, että olemme valmiit
uhraamaan sille muita hyötyjä. On selvää, että tule-
vaisuudessa meidän on siedettävä paljon nykyistä
paremmin erilaisia kyvykkyyksiä, eikä kaikista tule
tähtiä.
johtaja, ELinKEinoELämän VaLtuusKunta EVaaamuLEhdEn VastaaVa päätoimittaja 2000–2010
atti ApunenM14 15
Supertuottavuus tarkoittaa siis
kovempia osaamisbonuksia ja
väistämätöntä tuloerojen kas-
vua. Jos emme kykene sitä hyväksymään, kan-
sainvälinen kilpailu houkuttelee huippuosaajat
paikkoihin joissa kovat palkat eivät ole ongelma.
Mutta miten täsmälleen ajattelimme huippu-
osaajan palkita? Rahalla? Erivapauksilla? Ha-
lauksilla? Ovatko palkitsemisjärjestelmämme
riittävän kehittyneitä ottamaan tämän huo-
mioon? Enpä usko. Suurelta osin yleiset palkit-
semismallit on kehitetty maailmaan, jossa kaik-
kien tuotos on karkeasti samaa tasoa ja eroja
syntyy lähinnä ahkeruudesta ja tunnollisuudesta.
Työelämässä erivapaudet ovat lähes rahan ve-
roinen valuutta.
Digitaalisen maailman asiantuntija on oman
yhtiönsä Antti Rokka, omapäinen huippusuorit-
taja, joka nopeasti kieltäytyy ikävistä rutiineis-
ta ja kivien asettelusta herrojen polun varteen.
Johtajan tehtävä on – hänen on pakko – vetää
se punainen viiva, jonka yli bittien Rokka ei astu,
silläkin uhalla että tämä vaihtaa maisemaa. Or-
ganisaation moraalin rapautumisen hinta voi olla
vieläkin kovempi.
Tämän viivan paikka on tulevaisuuden henkilö-
johtamisen tärkeimpiä kysymyksiä. Missä sinun
rajasi kulkee?
Johtajan on pidettävä huolta myös siitä, että
tuottavuuserot eivät merkitse kätkettyä suosi-
tuimmuusjärjestelmää, jossa osa saa tilaisuu -
den edetä ja toinen ei.
Nykyisessä asiantuntijaorganisaatiossa on ohut
liikkeenjohdon yläkerros, suhteellisen tukeva
valmisteleva ja analysoiva päällikkötaso ja lattia-
tason työntekijät. Tulevaisuuden organisaation
hierarkia on toisennäköinen. Keskijohto ohenee
ja uhattuina ovat varsinkin analytiikkatehtävät.
Pankissa sijoitusneuvon laskee algoritmi ja ihmi-
sen rooliksi jää tarjoilla kahvia ja keksejä. Auto-
maattien huollonkin suunnittelee algoritmi eikä
huoltopäällikköä tarvita.
Digitaalisen yrityselämän asiantuntijat verkottuvat keskenään
ja varsin todennäköisesti organisaation osien omatoimisuus
kasvaa. Mutta koska maali on yhteinen, kukaan tai mikään ei voi
irrota kokonaisuudesta.
Monesti väitetään, että moderni yritys tai tiimi on ”itseohjautu-
va asiantuntijaorganisaatio”, mutta tämä on hippien keksimää
hölynpölyä. Kun osaaminen erikoistuu, johdon tärkein tehtävä
on seurata miten huippuasiantuntijat tavoittelevat yhteistä
maalia.
Johtajaa verrataan usein urheiluvalmentajaan. Vertaus ei ole
huono, mutta silti kentän laidalla toppatakissa karjuva tyyppi on
minusta hiukan primitiivinen hahmo. Digitaalisen ajan johtaja
on enemmänkin kapellimestari. Taitava viulisti osaa instrument-
tinsa, mutta kapellimestari luo tulkinnan, tempon ja tasapainon.
Hän antaa rajat osien luovuudelle ja lahjakkuudelle, koska luova
ihminen tarvitsee ja vaatii rajoja luovuudelleen.
Ymmärrän järkytyksenne, mutta antakaa kun selitän.
Suomalaisen johtamisen selkein heikkous on ilmaistavissa kol-
mella sanalla. Ne ovat epämääräinen tavoitteiden asettaminen.
Kuvittelemme asettavamme asiallisia strategisia maaleja, mut-
ta tosiasiassa tavoitteet ovat toiveikasta ja hyväntuulista ho-
rinaa. ”Olemme kolmen vuoden päästä oman sektorimme pa-
ras palveluntuottaja” on tyypillinen tavoite, joka on tosiasiassa
enemmänkin toive ihmeestä, rukous.
Hyvän tavoitteen pitää olla oikein mitoitettu, ymmärrettävä
ja kommunikoitavissa. Talousnobelisti Bengt Holmström an-
toi tästä loistavan esimerkin Taloussanomien artikkelissa (5.10.
2017). Hän viittasi Applen perustajaan Steve Jobsiin, joka antoi
aikanaan tuotekehitykselle tiukat rajat siitä, millainen yhtiön
seuraavan, kumouksellisen menestystuotteen tulisi olla.
”Steve Jobs oli visionääri, hän ei itse innovoinut. Hän antoi tiu-
kan tavoitteen iPhonelle: yksi nappi, melkein kokonaan lasia ja 9
millimetriä paksu. Ensin tuli 11 millimetrin laatikko, minkä jälkeen
kesti vielä kuusi kuukautta, että tuli 9 millimetriä paksu. Hän oli
totaalisen ehdoton vaatimuksissa,” Holmström kuvasi.
Tämä on ehkä tiukin kuulemani tiivistys menestyksekkäästä
innovaatiojohtamisen mallista. iPhonea ei olisi ilman Jobsin vi-
siota (”vain yksi nappi”) eikä ilman hänen taipumattomuuttaan
(”ei 11 milliä vaan 9”). Yksi nappi ja 9 millimetrin kuori – kukaan ei
voi sanoa, että ohje olisi epäselvä tai monitulkintainen. Moderni
innovaatiojohtaminen ei ole ympärivuorokautista hortoilua so-
siaalisessa mediassa tai kartanoseminaareissa, se ei ole rentoa
seurustelua limuautomaatilla, vaan tavoitteen väsymätöntä
selkeyttämistä itselle ja muille.
Samoilla jäljillä on MIT:n innovaatiotutkija Michael Schrage, jo ka
hahmottelee kirjassaan The Innovator´s Hypothesis nerokkaan
uudistusten johtamisen mallin, jota hän kutsuu nimellä 5 x 5.
Sen idea on arkipäiväistää yritysten kehitystoiminta. Schrage
kehottaa muodostamaan jatkuvana käytäntönä viiden hengen
tiimejä, jotka tuottavat viidessä päivässä 5 000 dollarin budje-
tilla viisi kehitysideaa, joiden pitää olla toteutettavissa viidessä
viikossa. Paras ehdotus toteutetaan.
Ajatus on kaunis ja viesti kuuluva: Luokaa jatkuvan kokeilun kult-
tuuri.
Myös Schragen malli perustuu hyvin selkeisiin ja oikean mit-
takaavan rajoihin, joiden sisällä ihmiset saavat häärätä. Näin
asetettuna rajat eivät rajoita, vaan vapauttavat. Tavalliselle ih-
miselle vaatimus jättiläisideasta on pelottava,
rajattu idea on turvallinen. Koska innovaatioita
kehitetään ryhmässä, ihminen saa muista suo-
jaa. Ja koska käytäntö on jatkuva, uudet kilpailut
sulattavat vanhat tappiot eikä kukaan haavoitu.
Jos kaikki tämä tuntuu monimutkaiselta ja App-
len tai MIT:n viisaus liian kaukaiselta, kokeilkaa
edes tätä.
General Electricin Beth Comstock jakoi Peter
Diamandisin mainiossa teknoblogissa yksinker-
taisen ja ovelan johtamisperiaatteen, jonka te-
hon voin taata henkilökohtaisesti. Kysykää alai-
siltanne harvakseltaan mutta säännöllisesti yksi
ja sama kysymys: ”Mikä on se organisaatiossa
tapahtuva asia, josta arvelette, että en kestäisi
kuulla sitä hermostumatta?”
Ajatukseen tiivistyy kolme modernin henkilöjoh-
tamisen tärkeää ominaisuutta.
Se tuo esiin tietoa, joka muuten jäisi piiloon. Sitä
paitsi kysymysten kautta johtaminen on fiksuin
tapa jakaa vastuuta ja osallistaa tiimiä. Toisek-
seen tämänkaltainen muotoilu antaa alaisille
hetkeksi luvan astua ulos alaisroolistaan. Kysy-
mykseen on sisäänrakennettu immuniteetti,
esimies siis lupaa suhtautua asiaan ilman hen-
kilökohtaisuutta.
Ja kolmanneksi muotoilu kertoo hienovaraisesti,
että pomo myöntää olevansa – ihminen. Toisin
sanoen osoitat ymmärtäväsi, että Teräsmies on
sarjakuvahahmo. Todennäköisesti kollegasi ar-
vostavat havaintosi todellisuudentajuisuutta.
•Johtaja ei ole päällikkö vaan aito suunnannäyttäjä. Johtajan tehtävä on asettaa selkeät ymmärrettä-vät tavoitteet työyhteisölle ja jaksaa toistaa niitä. Hyvä tavoite on oikein mitoitettu, ymmärrettävä ja kommunikoitavissa.
•Johtajan täytyy uskaltaa asettaa rajat uuden ajan luoville ja itsenäisille työntekijöille. Parhaimmillaan rajat eivät rajoita vaan vapauttavat yksilön. Johtajan ammattitaitoa on tietää, mihin rajat asetetaan.
•Uuden ajan työtekijöistä osa kykenee supertuottavuuteen. Näiden tähtien erityisasema on haaste tasa-arvoa korostavassa suomalaisessa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkeää. Johtajan on mahdollistettava supertuottavien työntekijöiden kilpailukykyinen työskentely suomalaisissa yrityksissä. Ilman heitä kansainvälisillä markkinoilla ei pärjää.
Matti Apusen
teesit tulevaisuuden
johtajalle
Hh y vä n tav o i t t E E n p i tä ä o l l a o i k E i n M i to i t E t t u, y M M ä r r E t tävä j a ko M M u n i ko i tav i s s a .”
16 17
ällä hetkellä käynnissä oleva työelä-
män muutos ravistelee valtasuh-
teita: Nyt vallitsevat työntekijöiden
markkinat. Johtaja ei ole ko-
mentaja, vaan hänellä on palvelutehtävä suhteessa
työyhteisöön. Yritysten ja toimialojen muututtuakin
niissä edelleen johdetaan ihmisiä.
Mikä siis muuttuu?
Johtamisen voimavarat ovat jo muuttuneet. Enää
ei ole mahdollista johtaa ikään kuin epäreilun kilpai-
lun keinoin, esimerkiksi nojaten tietoon, jota muilla
ei voi olla. Piilotettuun tietoon perustuva hierarkia
ei enää päde. Asema ja pantattu tieto menettävät
merkitystään. Johtamisen savijalat horjuvat, ja se
on terve ilmiö.
Aseman sijaan ammattitaito kehityksen mittariksiIdean on käsityöläisorganisaatio. Tapamme järjes-
tää työyhteisö ei ole uusi asia, vaan jo renessanssin
ajalta tuttu mestari-kisälli-malli, jossa ammattitaito
nousee määrittäväksi tekijäksi. Omaa ammattitaito-
aan on mahdollista kehittää, mutta urapolkumme
perustuvat tuotannon laadun sekä ammatillisen
osaamisen kehittymiseen.
Kyseessä on siis itse asiassa eräänlainen paluu enti-
seen. Kaikkina aikoina organisaatioissa on nimittäin
ollut supertehokkaita ”voimaantuneiden” ryhmiä.
Luovuuden johtaminen on
itsekurin tukemistaNäiden ryhmien sisällä tieto on avoimesti saatavil-
la, ammattitaito on parempi kuin johtajalla ja siten
valtaa muutenkin aiempaa enemmän. Polku työ-
yhteisön jäseneksi on tärkeä ja kasvattava.
Vaatimukset työntekijöitä kohtaan ovat myös
muuttuneet. Rekrytoidun odotetaan tuottavan heti
lisäarvoa yritykselle. Ideanissa työyhteisö rakenne-
taan luottamuksellisten ja hyvien ihmissuhteiden
perustalle. Henkilöstöhallinto johtaa prosessia, mut-
ta työkaverit ovat keskusteleva, sosiaalinen verkosto
yksilön ympärillä.
Tehtävät työyhteisön kehittämisen välineinäIdeanissa on yrityksenä ja työnantajana omaksuttu
tehtäviä, joiden avulla rakennetaan maailman pa-
rasta työyhteisöä. Sosiaalisten suhteiden merkitys
korostuu luovassa suunnittelutyössä erityisesti, ja
olemme ottaneet sen aina huomioon. Tällaisessa
työssä lopputuloksen mittaaminen ei nimittäin pe-
rustu numeroihin, vaan subjektiivisiin näkemyksiin.
Yhtä oikeaa vastausta tehokkaan työympäristön
luomiselle ei siis ole, vaan ihmissuhteet vaikuttavat
merkittävästi. Tämä synnyttää merkittävän kannus-
timen kehittää epämuodollista tutustumista. Ide-
anissa olemme järjestäneet bileitä, yhteisiä aamu-
paloja, yhteistyötä tärkeiksi koettujen hankkeiden
(yhteistyö läheisen vanhainkodin kanssa) edistääk-
pERustaja ja asiaKasKoKEmusstRatEgi, idEanikko-Pekka HanskiM
T
18 19
semme tätä. Tulokset ovat olleet hyviä; työn-
tekijät ovat nauttineet mahdollisuudesta.
Toinen esimerkki tehtävästä, joka Ideanissa on
koettu sekä sopivaksi että välttämättömäksi
menestyksekkään työyhteisön kehitykses-
sä ovat tarinat. Tietoa on ajassamme tarjolla
valtavasti, mut-
ta samalla suuret
tarinat tuntuvat
kuolleen. Jokainen
organisaatio tarvit-
see silti oman tari-
nansa.
Ideanin tarinoiden
ytimessä on kolme
elementtiä. En-
simmäinen tarina
kertoo juurista ja
omaperäisyydestä;
Idea nin perustajat
ovat kaikki luokan-
opettajia. Toinen
tarina kertoo yh-
dessä saavutetus-
ta menestyksestä;
Idean on tehnyt
businessmielessä ihmeen Yhdysvalloissa. Kol-
mas tarina kertoo vapaudesta; työntekijät
tekevät mitä haluavat, vaikka laulavat työtä
tehdessään. Seuraavassa aallossa kuulemme
henkilöiden tarinoita.
Arvot rakennetaan yhdessäEri kulttuurit ja käytännöt ovat luonnollisesti
haaste monella eri markkinalla ja kulttuurissa
toimivalle organisaatiolle. Saksassa, Suomessa
ja Yhdysvalloissa toimiva Idean on vienyt poh-
joismaisia käytäntöjä maailmalle. Armollinen
suhtautuminen työelämään vaikuttaa muun
muassa työnantajamaineeseen. Tästä on yhte-
nä esimerkkinä paikallisia joustavammat toimintamallit per-
heenlisäyksen onnellisessa tilanteessa.
Moni kytkee valinnat arvoihin. Ideanissa ajatellaan, ettei yri-
tyksillä itsellään voi lähtökohtaisesti olla mitään arvoja, koska
arvot kuuluvat ihmisen ja yksilön ajatteluun. Ylhäältä alaspäin
tapahtuva, hierarkian mukainen yhteisten arvojen jalkautta-
minen ei ollutkaan meidän
tapamme vakiinnuttaa arvo-
ja. Sen sijaan tutkimme 250
yhteisömme jäsenen arvokä-
sityksiä ja työstimme niistä
yhteiset arvot. Olemme uteli-
aita, pelottomia ja inspiroivia.
Työyhteisön koko vaikuttaa
johtamiseen. Ideanin studi-
oiden vetäjät eri maissa ja
kaupungeissa vastaavat pai-
kallisesta johtamisesta. Kon-
sernin Kaliforniassa istuvan
johtoryhmän tehtävänä on
tukea, jalkauttaa tarinaamme
ja auttaa jakamaan parhaita
käytänteitä. Hajautettu mal-
li toimii, koska kokemuksen
mukaan yli 30 ihmisen työ-
yhteisössä johtamisen vaike-
usaste kasvaa. Jokainen yksilö kun tuo yhteisöön lisäarvon
lisäksi myös omat pulmansa.
Studioitamme johdetaankin eri tavoilla, lähes kuin itsenäisinä
yrityksinä. Tämä on seurausta ennen muuta studioiden vetäji-
en yksilöllisyydestä ja omista persoonallisuuksista. Tärkeä joh-
tamisen taso, jota ei pidä unohtaa, on projektien johtaminen.
Siinä korostuu uuden ajan yleistyvä vertaisjohtaminen.
Syvällinen oppiminen edellyttää intohimoaLuovaa suunnittelutyötä voi kutsua tuotannolliseksi tehtä-
väksi, mutta lopputulos ei ole määrämuotoista. Työtä ei voi
myöskään johtaa, kuten määrämuotoiseen lopputuottee-
seen johtavaa työtä on johdettu. Tällöin kontrolli siirtyy joh-
tajalta luovan työn tekijälle.
Kurinalaisuus on – ehkä nopeasti mieleen tulevan toisen-
laisen käsityksen sijaan – erittäin tärkeää myös luovassa
työssä. Työntekijän samalla muutoksessa voimaantuessa
johtaminen onkin työntekijän auttamista itsensä kontrol-
loimisessa. Tässä tarinat ovat tärkeä väline. Kurinalaisuus si-
nänsä voi tulla ja sen on tultava työntekijästä itsestään.
Jotta syntyvä työ on eleganttia, on uuden ajan luovan am-
mattilaisen laitettava itsensä täysillä peliin. Hänen on val-
jastettava siihen oma intohimonsa. Kurinalaisuus varmistaa,
että olosuhteista riippumatta työ saadaan valmiiksi. Intohi-
mo puolestaan on edellytys todelliselle, syvälliselle oppimi-
selle.
Organisaatiossa on jatkuvasti pidettävä
tuntosarvet herkkinä. Viikoittaiset hen-
kilöstöpalaverit ovat Ideanissa mainio
mahdollisuus seurata ja arvioida, missä
mennään. Johtajan on oltava mukana. Luovan työn yhteisöä
johdetaan laivasta, ei rannalta huutamalla.
Menestysreseptiin haettava aineksia maailmaltaIdean on kuin kimalainen. Ei senkään lähtökohtaisesti pitäisi
pystyä lentämään, mutta näin kuitenkin tapahtuu. Saman-
laista ennakkoluulottomuutta tarvitsee koko Suomi. On kat-
sottava vähän kauemmaksi, jotta voi nähdä oleellisen.
Jotta Suomen kansantuotetta voidaan nostaa
– kuten yhteinen tavoitteemme on – pitää mei-
dän nostaa kunniahimon tasoa. Meidän tulee
ottaa esimerkkiä maailmalta. Menestyjät me-
nestyvät syystä. Johtaminen on usein merkit-
tävä tekijä voittavassa yhdistelmässä.
Tätä ei pidä ymmärtää väärin. Pohjoiseuroop-
palainen tapa organisoitua ja ehkäpä vielä
pohjoismainen johtamiskulttuuri ovat arvok-
kaita asioita. Työntekijöiden yhdenvertaisuus
on tästä yksi ilmeinen esimerkki. Tässäkin mal-
lissa on ammennettavaa, kun haetaan oikeaa
intohimon ja jaksamisen, kurinalaisuuden ja
luovuuden suomalaista menestysreseptiä.
•Uuden ajan työntekijä haluaa olla osallisena ja tehdä työtä sellaisen tavoitteen eteen, johon hän uskoo. Tavoitteen ja sitä avaavan tarinan määrittäminen ja vahvistaminen ovat johtajan työtä.
•Työpaikka on sosiaalinen yhteisö, jossa johtajan tehtävä on luoda ja ylläpitää tervettä, luovuutta ruokkivaa kulttuuria. Hyvä työpaikka tekee hyvää tulosta.
•Uusi työ on itsenäistä. Johtaminen on työntekijän auttamista itsensä ja oman työnsä johtamisessa.
Mikko-Pekka Hanskin
teesit tulevaisuuden
johtajalle
Io k a i n E n o r g a n i - s a at i o ta rv i ts E E o M a n ta r i n a n s a .”
n to h i M o o n E d E l ly t ys to d E l l i s E l l E , sy vä l l i s E l l E o p p i M i s E l l E .”
20 21
erinteinen esimiehen ja työntekijän muo-
dostama asetelma on muutoksessa. Ennen
tavattiin ajatella ja toimia siten, että pomo
osaa substanssin paremmin ja joh-
taa dynaamisesti ylhäältä alaspäin. Nyt asetelma on
muuttunut, jos ei peräti kellahtanut päälaelleen.
Tarvitsemme vuorovaikutusta. Jokaisella yksilöllä on
omat sekä muiden asettamat tavoitteet. Samalla
muutosvauhti on luja. Olemme kaikki ihmisiä huo-
linemme ja iloinemme, ja tämä synnyttää tarpeen
sosiaaliseen kanssakäyntiin. Kansainvälistyvän liike-
toiminnan johtamisen avainhaasteita onkin turvata
läsnäolo, yhteinen sosiaalinen elämä ja kommuni-
kaatio erityisesti silloin, kun tiimi entistä useammin
on sirpaleina maailmalla.
Teknologiakehitys tuo mukanaan selviä hyötyjä: Se
esimerkiksi vähentää matkustamista. Sosiaalista
kanssakäymistä ja läsnäoloa se ei silti voi täysin kor-
vata. Jotta esimies osoittaa olevansa kiinnostunut
tiiminsä jäsenistä, on hänen huolellisesti mietittävä,
miten järjestää säännölliset kohtaamiset ja siten
rakentaa sitkeää luottamusta. Kaikille tämä ei ole
helppoa, mutta kykyjä voi myös kehittää. Taidot ja
kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovatkin uuden
työelämän tärkeimpiä työkaluja.
Uuden ajan ja virtuaaliympäristöjen edellyttämiä
osaamisen muotoja on erilaisia. Mieleen tulee esi-
Johtaaksesi erilaisuutta sinun
on tunnettava itsesimerkiksi erilaisten digitaalisten kykyjen merkitys.
Ehkä yhtä itsestään selvä asia on edelleen toimialan
ja työn substanssiosaaminen. Kolmantena pilarina
nousevat sosiaaliset kyvyt, joihin kuuluvat muun
muassa hyvät kommunikointitaidot, valmentava
johtaminen sekä palautteen antaminen ja vastaan-
ottaminen.
Esimies ei enää käske vaan valmentaaSuomalaista johtamista on pidetty suoraviivaisena
ja tulosorientoituneena. ”Diskuteeraus” on jäänyt vä-
hemmälle, kun työntekijöitä on ohjattu parhaaseen
suoritukseen. Tämän päivän johtaja meillä ja muu-
alla on ennen kaikkea omaa tiimiään varten. Hänen
tehtäviinsä eivät kuulu tiimin jäsenten työaikojen
tai suorituspaikkojen kontrollointi. Tiimiläiset myös
tietävät nykyään usein enemmän kuin esimies. Esi-
miehen roolista onkin muodostunut sparraaja ja val-
mentaja.
Muutos on usein yksilölle kova paikka. Sitä se on
myös esimiehelle, jonka johtama tiimi kootaan ny-
kyään hyvinkin erilaisista ihmisistä. Miten esimiehen
omat valmiudet sopivat erilaisten yksilöiden tukemi-
seen? Ehkä tärkeimmäksi asiaksi nykyajan johtajuu-
dessa nouseekin se, että esimies tuntee itsensä. Aito
ja avoin esimies sopii johtamaan erilaisuutta, jossa
tarpeet vaihtelevat yksilöllisesti.
osaamisEn KEhittämisEn johtaja, BayER noRdic sE Saarisen väitöskirja (Aalto-yliopisto 2016) käsittelee globaalien virtuaalisten tiimien johtamista
ohanna SaarinenJ22 23
Kovien ja joskus erisuuntaistenkin paineiden
keskellä esimiehen voi vallata riittämättömyy-
den tunne. Miten minusta riittää kaikille? Orga-
nisaation puolelta tulevat numero- ja tulosta-
voitteet, tiimiltä yksilöistä nousevat ja muilta
sidosryhmiltä omat odotuksensa. Vaatii pon-
nisteluja pitää yllä aiempaa esimiestyön tasoa
ja erityisesti kehittää sitä. Näiden kysymysten
kanssa esimiehen on opittava elämään. Esi-
miehiä tarvitaan joka tapauksessa edelleen,
eikä jaetun johtamisen malli sovi jokaiseen or-
ganisaatioon tai työhön.
kehitytään yhdessä. Työntekijän sitoutuminen rakentuu voi-
maannuttamisesta ja vastuun antamisesta. Esimiehen kans-
sa käytävä vuorovaikutus muuttuu samalla kun vertaistuki
vahvistuu. Uuden työn esimies laskeutuu alas jalustalta mu-
kaan tiimiin ja osoittaa, että töitä tehdään yhdessä.
Kun esimerkiksi ennen käytiin noin kerran vuodessa työsuori-
tusta arvioiva keskustelu, nyt isoissa globaaleissa yrityksissä
kehitetään uusia arvioinnin ja palautteen antamisen ja vas-
taanottamisen malleja. Tämä on tarpeen, koska työntekijät
haluavat palautetta, joka on nopeaa, kahdensuuntaista ja vä-
litöntä. Tärkeäksi asiaksi nousee samalla se, miten esimies itse
osaa pyytää ja saa palautetta.
Uuden työelämän tiimit toimivat ha-
jallaan, mutta yhdessä. Tänä päivänä
osaajat rekrytoidaan vapaasti fyy-
sisestä sijainnista riippumatta. Tek-
nologiakehitys on osaltaan mahdol-
listanut tiimien itseohjautuvuuden
lisääntymisen. Toisaalta edelleen on
merkitystä myös sillä, että osa osaa-
jista on myös lähellä asiakasta niin,
että fyysinen kontakti ja tapaamiset
ovat mahdollisia.
Virtuaalisuus ei koskaan korvaa fyysistä vuorovaikutustaHyvä vuorovaikutus on työyhteisössä välttämättömän vah-
van keskinäisen luottamuksen edellytys. Ilman hyvää vuo-
rovaikutusta luottamus ohenee, eikä työyhteisössä enää
esimerkiksi käydä avoimesti läpi olennaisia yhteisiä asioita.
Tästä syystä onkin tärkeää sopia yhteiset pelisäännöt kom-
munikoinnin tavoista ja rytmistä. Mikro-ohjauksen ja kont-
rollin ohentuminen luo vapautta, mutta luo myös painetta
luottamukselle.
Luottamuksen on aina oltava lähtökohta. Myös globaalien,
virtuaalisten tiimien yhteistyössä tarvitaan säännöllisesti
vuorovaikutusta ja fyysistä läheisyyttä. Sekin on huomioitava,
että uusi työ ja globaalit työyhteisöt eivät ole pyyhkineet pois
kulttuurisia eroja. Johtamisessa on edelleen muistettava, että
toisessa kulttuurissa hierakia, esimie-
hen mandaatti ja esimerkiksi vaara kasvojen
menetyksestä ovat merkityksellisiä.
Avoimen palautteen antamisen kautta ra-
kentuu luottamus. Sitä työntekijät myös itse
haluavat: jokainen haluaa olla luottamuksen
arvoinen. Monimutkaistuvassa maailmassa
esimies on tässä asetelmassa eräänlainen
jonglööri. Työskentely globaalin tiimin kanssa
vaatii samanaikaisesti huomion kiinnittämistä
teknologian mahdollisuuksiin ja toisen aitoon
huomioitiin. Tähän tarvitaan pelisääntöjen li-
säksi myös avointa mieltä: olemme erilaisia ja
meidän on tunnettava toisemme.
Viestintäteknologian murros muuttaa myös
henkilökohtaista viestimistä. Teknologialla on
kuitenkin rajansa, jotka ihminen kykenee ylit-
tämään. Tiedämme hyvin, että nuorelle su-
kupolvelle Snapchatin kaltaiset sovellukset
ovat luontaisin tapaa pitää yhteyttä. Tutkitusti
kasvokkain tapahtuva viestintä on kuitenkin
ylivertainen, kun tiedetään empatian ja tunne-
tiedon merkitys.
Sosiaaliset taidot auttavat johtamaan erilaisuuttaEdellä kuvaamani johtamisen murros on näh-
tävä rikkautena sekä johtamisen että työnte-
kijöiden näkökulmasta. Sosiaaliset taidot ja eri-
laisuuden johtaminen ovat uuden johtajuuden
suuri mahdollisuus. Johtajan on oltava jousta-
va, mutta samalla vaativa. Tiimi toimii hyvin yhteen, kun sen
kesken on vahva luottamus. Aiemmin tiimissä korostui sisäl-
töosaaminen, mutta nyt merkityksellistä on kyky kuunnella
sekä empatian välittyminen.
Tätä muutosta on toisinaan vaikea havaita ja vaikkapa huo-
mioida tarvittavalla tavalla rekrytointiprosessissa. Sisältö-
osaamista voikin olla helpompi kehittää kuin sosiaalisia tai-
toja. Muutoksen hallinnan välineiksi sopivat mentorointi ja
valmennus.
On tärkeää rakentaa tiimi erilaisista, toisiaan täydentävis-
tä jäsenistä. Johtajan työkalupakki on monipuolinen: hänen
on kyettävä sparraamaan, valmentamaan ja sitouttamaan
tiimin jäsenet tekemään töitä yhteisen tavoitteen saavutta-
miseksi. Tämä kasvattaa sekä työntekijää että esimiestä it-
seään. Samalla on hyväksyttävä, että kaikki eivät kuitenkaan
ole kiinnostuneita ihmisistä tai yksilöiden kehityksestä. Heil-
le esimiestehtävä on väärä, mutta jokin toinen tehtävä taas
erinomainen.
Jokaiselle on oltava tarjolla mahdollisuuksia ja urapolun haa-
rautuvia vaihtoehtoja. Uuden työelämän työpaikoilla on mää-
riteltävä uusia kompetensseja ja varmistettava, että esimie-
het ovat sekä avoimia muutokselle että muutosvalmiita itse.
oU
•Johtajan on tunnettava itsensä voidakseen johtaa erilaisia ihmisiä matalan hierarkian tiimeissä. Itsetuntemus välittyy aitona läsnäolona ja uskottavuutena.
•Sisältöosaamisen lisäksi hyvän johtajan keskeisiä piirteitä ovat empatia ja sosiaaliset taidot. Tulevaisuudessa alaiset ovat yleensä johtajaa parempia sisällöissä.
•Esimiehen tulee osoittaa olevansa kiinnostunut tiiminsä jäsenistä riippumatta näiden maantieteellisestä sijainnista. Taidot ja kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovat uuden työelämän tärkeimpiä työkaluja.
Johanna Saarisen
teesit tulevaisuuden
johtajalle
Uudessa tiimissä jaetaan osaamistaUuden työelämän tiimeissä luotetaan omaan
osaamiseen ja jaetaan sitä. Erilaiset ihmiset
hakevat keskenään sopivia toimintamalleja
vuorovaikutukseen, joilla helpotetaan kitkaa
nopeuden ja muutosten keskellä. Säännönmu-
kaisuutta ja pelisääntöjä edellytetään myös
siihen, että mahdollisesti fyysisesti etäinen
esimies on edelleen saatavilla muuttuneessa-
kin tilanteessa.
Globaaleissa tiimeissä osa vuorovaikutukses-
ta, joka aiemmin muodostui esimiehen kans-
sa, syntyy siis nyt lähiyhteisöissä. Fyysisessä
yhteisössä tuetaan työtoveria, sparrataan ja
u d E n t yö E l ä M ä n t i i M i t to i M i vat h a j a l l a a n , M u t ta y h d E s s ä .”
n tä r k E ä ä r a k E n ta a t i i M i E r i l a i s i sta , to i s i a a n täy d E n täv i stä j ä s E n i s tä .”
24 25
igitaalisen ajan uusi
työ on usein jaksoit-
taista, ja sitä todella teh-
dään sydämellä ja intohimolla.
Työn itseisarvosta vanhassa työelämässä kertoo
vanha sanonta työ tekijäänsä kiittää. Sananparsi
heijasti perinteistä vahvan työmoraalin arvostusta.
Menneessä maailmassa työntekijä oli ja eli vahvasti
työtä varten. Tulevaisuudessa on toisin: Työ on teki-
jäänsä varten. Yksilöiden seuratessa intohimoaan ei
vanhalla asennemallilla kohta enää löydy tekijöitä.
Merkittävää on huomata, ettei kulttuurimuutos aina
edellytä itse työn sisällön muuttumista.
Työn murroksessa on monta ajuria. Yksi merkittävä
on, että tämän päivän ihmisten kokemusmaailma
poikkeaa edellisistä sukupolvista. He eivät ole elä-
neet jatkuvan puutteen ja huolen painamina, vaan
sen sijaan kasvaneet ja eläneet vauraassa Suomes-
sa. Työn itsetarkoituksen on heidän ajattelussaan
korvannut tarkoitus.
Asiakaslähtöisyys osaamisen johtamiseenSamaan aikaan toimintaympäristön muutos on no-
peaa. Organisaatiot muuttuvat dynaamisemmiksi,
erilaisten osaajien kirjo ja tarve kasvavat, ja kaikilta
vaaditaan entistä enemmän ketteryyttä. Toimialojen
Uusi johtaminen on esteiden poistamista
tuottavuuserot vaihtelevat rajusti. Yhä useammin
mitataan ja seurataan ajan sijaan aikaansaannosta.
Liiketoiminnassa on hyvin sisäistetty asiakaslähtöi-
syyden kohtalokas merkitys. Analogia työyhteisössä
johtamiseen toimii erinomaisesti. Sitä saa mitä tilaa.
Yhtä lailla yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmär-
tää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet,
positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tie-
toa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen.
Organisaation rooli ja tehtävä on tukea yksilön osaa-
misen kehitystä. Tässä byrokratia on usein haaste.
Aivan kuten yrityksellä on oltava markkina-arvo kun-
nossa, niin on oltava myös yksilöllä. Yritykselle tämä
tarkoittaa sen hyväksymistä, että sen henkilöstössä
on yksilöitä, jotka näkevät mahdollisuuksia sekä yri-
tyksen sisäpuolella että sen ulkopuolella.
Riittämättömyyden tunteesta voimaantumiseenHenkilöstön vaihtuvuus ei ole hyvä tai huono asia,
se on vain tosiasia. Suomessa on monen muun
kulttuurin tapaan perinteisesti arvostettu pitkiä
uria samassa organisaatiossa. Nykyisessä työelä-
mässä jokainen on vastuussa omasta työmarkkina-
arvostaan. Pitkä ura samassa organisaatiossa, jopa
samassa tehtävässä ei tue parhaalla mahdollisella
tavalla yksilön osaamisen kehitystä.
pERustaja ja toimitusjohtaja, Vincitikko KuitunenM
26 27
Vincitin läpikäymän muutoksen voi pelkistää
poluksi hierarkioista ympäristöön ja tekoihin.
Entistä enemmän projekteihin jäsentyvä uusi
työ haastoi vanhan tavan johtaa. On erittäin
vaativaa toimia monessa roolissa saman-
aikaisesti. Asiantuntija, projektinjohtaja ja
hallinnollinen esimiesasema lyövät helposti
toisiaan korville. Riittämättömyyden tunteen
synnyttävä tilanne korjataan purkamalla van-
ha johtamisen rakenne ja antamalla ihmisille
tilaa rooleissa, joissa he ovat parhaimmillaan.
Tuetusta kehityksestä nauttivat sekä yksilö
että yritys. Työntekijät, osaajat, ovat yrityksen
suurin yksittäinen voimavara. Tämä voima on
myös yrityksen kehityksen moottori. Keskinäi-
sestä arvostuksesta syntyy tiivis ja tehokas
yhteisö, jossa vertaista tuetaan. Tämä oma-
voimaisuus on johtanut Vincitissä myös sii-
hen, että moni tekemämme ratkaisu poikkeaa
kilpailijoiden vastaavista.
Johtamisesta palveluMitä työntekijät odottavat johtamiselta? Mitä
on hyvä johtaminen? Johtaminen on esteiden
poistamista. Luonnollisesti esimiehellä on la-
kisääteisiä tehtäviä liittyen esimerkiksi palkkaan ja työsuh-
teeseen muilta osin, mutta johtaminen tarkoittaa muotoihin
puetun esimiestehtävän sijaan kaikessa yksinkertaisuudes-
saan työntekijöiden auttamista tekemään työnsä parem-
min tai nopeammin.
Näin nähtynä johtaminen on suorassa ristiriidassa kollek-
tiivisen lähestymistavan kanssa. Esteet ovat nimittäin aina
yksilöllisiä. Johtaminen myös tavallaan joukkoistuu tässä
asetelmassa yhteisölle ja vertaisille sekä sisältää myös esi-
merkiksi ulkopuolisia asiantuntijoita.
Perinteinen esimiesasemaan ja organisaatioon sidottu käsi-
tys johtamisesta siis muuttuu. Johtaminen irtoaa hierarkias-
ta. Se alkaa yksilöstä ja itsensä johtamisesta. Ensin muuttuu
asenne ja sen jälkeen tapa toimia.
Vallankäytön sijaan kiinnostus ihmisen kehittymiseenUudenkaan ajan johtaminen ei edellytä yli-ihmisiä. Sellaisia
ei ole olemassakaan. Johtamisen tavat muuttuvat. Johtami-
nen on yhteispeliä, jossa tunnistetaan esteitä ja puretaan
niitä. Verkostomaisessa toiminnassa ohjaavia malleja on
erilaisia numeroista lähtien. On erittäin tärkeää, että yksilön
osaamisen tukena toimiva johtaja on aidosti kiinnostunut
ihmisestä.
Suomalainen johtamisen kulttuuri on suoraselkeistä ja en-
nustettavaa. Asioista puhutaan suoraan, sellaisina kuin ne
ovat. Johtajina on paljon reserviupseerikoulun käyneitä. Pe-
rinteessä elävät vahvana selkeät käskyketjut.
Tasapäistämisen kulttuuri on vahva. Tasapäis-
täminen ei kuitenkaan tarkoita tasa-arvoista.
Yksilöllistä tukea ei ole tarjolla kullekin tarpeen
mukaan.
Paikka ja palkka ovat merkinneet paljon orga-
nisaatiossa, muiden arvojen, merkitysten ja ai-
kasaannosten sijaan. Muutos edellyttää insen-
tiivejä. Myös palkan ja palkkioiden on tuettava
yksilön valintoja. Tällä hetkellä tarjolla on kaikille
samaa. Järjestelmäkeskeinen ajattelu on korvat-
tava kiinnostuksella ihmisestä. Miten sinä muu-
tut ja kehityt? Miten me voimme auttaa sinua?
Itsensä johtamiseen kokeilemallaItsensä johtaminen on vaativaa. Erityisesti vai-
keaa on sen aloittaminen siirryttäessä vanhas-
ta uuteen. Uuden johtamisen mallin tavoite on
juuri se, että yksilö tekee itse työtään koskevat
päätökset. Päätöksenteko on tehtävä mahdol-
lisimman helpoksi ja itseohjautuvuuteen siirryt-
tävä hiljalleen.
Ympäristöä on muokattava itsensä johtamisen
mahdollistavaksi. Tämä koskee niin yksilön työ-
ympäristöä kuin organisaation johtamiskulttuu-
ria. Muutoksen myötä yksilö kuluttaa johtamista
sen passiivisena kohteena olemisen sijaan.
Uudistumista ei tule toteuttaa henkilöstöä kuulematta.
Varmistaaksemme käyttäjän näkökulman vaikutuksen uu-
teen palvelumalliin on pilotoiva lähestymismalli oikea tapa
edetä. Kokeilukulttuuri on lyömässä läpi julkisen sektorin
uudistuksissa ja aivan sama pätee johtamismallien kehit-
tämiseen niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla.
Uuden johtamisen mallin korostamiseen liittyen on lisät-
tävä varaus. Liian usein itse malli nousee keskeiseen ase-
maan ja arvoon. Sitähän se ei tietenkään ole. Uuden johta-
misen keskiössä ovat hyvän työsuorituksen edessä olevat
esteet. Poistamalla esteet työntekijän edestä luodaan olo-
suhteet taitojen ja asiantuntijuuden parhaalle mahdollisel-
le käytölle.
•Yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmärtää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet, positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tietoa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen. Tulee olla aitoa kiinnostusta työntekijöiden kehittämiseen.
•Uusi työ edellyttää työn merkityksellisyyttä, joka samalla synnyttää intohimon tekemiseen. Intohimo tuottaa uudessa työmaailmassa voittoisat tulokset.
•Johtaminen on esteiden poistamista hyvän työn tekemisen tieltä, olivatpa esteet työtekijän sisäisiä tai työyhteisössä. Esteet tunnistetaan yhdessä. Johtaja auttaa tekemään nopeammin tai paremmin.
Mikko Kuitusen
teesit tulevaisuuden
johtajalleJohtaminen ta r ko i t ta a M u oto i h i n p u E t u n E s i M i E s t E h tävä n s i j a a n k a i k E s s a y k s i n k E rta i s u u d E s s a a n t yö n t E k i j ö i d E n a u t ta M i s ta t E k E M ä ä n t yö n s ä pa r E M M i n ta i n o p E a M M i n .”
u u d E n j o h ta M i s E n M a l l i n tav o i t E o n
j u u r i s E , E t tä y k s i lö t E k E E i ts E
t yötä ä n ko s k E vat pä ätö k s E t.”
28 29
L uova tuho on hyvä asia.
Taloustieteilijä Joseph
Schumpeterin maailman-
kuuluksi tekemä termi luova tuho tarkoittaa uusiutumis-
ta toimintaympäristön muuttuessa. Samalla kun uudet
toimijat nousevat, joutuvat vanhat reagoimaan. Osa toi-
mijoista jumiutuu puolustustaisteluun, toiset uusiutuvat
muuttumalla ja oppimalla. Lienee turha alleviivata, kum-
malla taktiikalla voi murroksesta selviytyä voittajana.
Kaikki suuret muutokset toimivat tällä samalla logiikalla.
Vaikka muutos on aina pelottavaa, on luova tuho koko-
naisuuden kannalta myönteinen asia. Markkinat sopeu-
tuvat: toimijoita poistuu, uusia nousee ja osuuksia jae-
taan uudelleen. Talous siirtyy uudelle tasolle.
Murros jättää aina jälkensä uhreja. Julkinen keskustelu
nyt käsillä olevasta teknologisesta murroksesta on kes-
kittynyt kantamaan huolta matalamman tuottavuuden
työpaikkojen tulevaisuudesta sen sijaan että nähtäisiin
sen tuomat mahdollisuudet tuottavuuden kasvuun.
Se seuraava aaltoVaikka pelkoja on, moni nykyinen niin sanottu sinikau-
lustyöpaikka on silti toistaiseksi turvassa. Niistä on auto-
matisoitu ja robotisoitu huomattava osa, ja jäljellä ovat
joustoa tai erityistaitoja vaativat tehtävät. Teknologisen
murroksen seuraava aalto on jo näköpiirissä, ja se tulee
osumaan varsinkin asiantuntijoihin, päälliköihin ja keski-
johtoon. Ihmistä ei pian tarvita tehtäviin, jotka ovat kuu-
Pelosta
päättäväisyyteenluneet keskeisesti näihin työnkuviin. Tällä hetkellä kes-
kijohto esimerkiksi valvoo ja seuraa alaistensa työtä,
mutta pian tämän työn tekevät digitaaliset työkalut.
Murros koskettaa yhtä lailla työntekijää kuin yritystä.
Kehitys saattaa tehdä kokonaisia toimialoja turhiksi,
kuten on ollut vaarassa käydä mm. matkatoimistoil-
le. Kaikki matkatoimistot eivät ole kadonneet; säilyjät
ovat oppineet ja sopeutuneet. Kaikki eivät matkatoi-
mistoja käytä mutta ne jotka käyttävät, haluavat laa-
dukasta palvelua: matkustamisesta tehdään mahdol-
lisimman vaivatonta ja elämyksellistä. Vielä puhutumpi
esimerkki murroksen läpikäyneestä alasta on valoku-
va-ala. Kadonnut ei tämäkään ala ole, mutta täysin uu-
distunut se digitaalisuuden myötä on.
Teknologian murros ei ole ainoa yrityksen tulevaisuu-
teen vaikuttava tekijä, vaan esimerkiksi maantieteelli-
sellä sijainnillakin on merkitystä. Aina ei pienemmällä
paikkakunnalla toimivalle yritykselle löydy luontaista
jatkajaa, jolloin yritys yksinkertaisesti poistuu mark-
kinoilta. Tämäkään ei ole yksiselitteisesti huono asia:
Kaikki yritykset eivät ansaitse jatkajaa, jos paikallis-
markkinan kysyntä sekin hiipuu.
Muutos tulee ottaa mahdollisuutenaHuoli oman osaamisen tarpeellisuudesta tulevaisuu-
desta kouraisee kaikkia. Millä taidoilla pärjään tulevai-
suudessa? Ymmärränkö todella muutosta ympärilläni?
Mitä, jos minusta tulee turha?
pRoFEssoRi (pRoFEssoR oF pRacticE), aaLto-yLiopiston KauppaKoRKEaKouLutoimitusjohtaja, aaLto uniVERsity ExEcutiVE Education
ekka MattilaP30 31
Markkinat toimivat kysynnän ja tarjonnan lain
mukaan. Kysytyn osaajan markkina-arvo on kor-
kea. Työntekijä, joka luottaa vanhentuvaan kou-
lutukseen voi todella jäädä muutoksessa ennen
pitkää tyhjän päälle. Erot osaamisessa ja osaaji-
en kyvyssä luoda arvoa yritykselle kasvavat. Jos
tuottavuuseroissa puhuttiin ennen kymmenistä
prosenteista, niin tänä päivänä voidaan puhua
palkankorotuksia ja ylennyksiä saavat ne, joiden fyysinen työpiste
on lähellä esimiestä eikä esimerkiksi sivukonttorilla.
Uuden työn johtamiseen ei ole yhtä ratkaisuaJulkisessa keskustelussa syntyy helposti harha kaikille sopivasta
yhden koon ratkaisuista. Maailman monimuotoisuus jää näiden
otsikoiden varjoon. Työelämässä ja johtamisessa tämän päivän
narratiivi korostaa luovan alan huppariheppujen organisaatioita,
joita ei johdeta perinteisellä tavalla. On kuitenkin kiistaton tosi-
asia, että kaikkia yrityksiä ei voi johtaa samalla tavalla. Startup-
maailmankuvan ihannoinnin keskellä on lisäksi muistettava, että
myös hallintoa karsastavassa organisaatiossa on aina vallankäyt-
töä. Se vain saattaa jäädä piiloon ja varjoihin.
Näin vastuun ja vallan yhdistymistä on vaike-
ampi seurata ja oikeita menettelyitä vaikea
todentaa.
Elämä työn ympärillä on myös muuttunut.
Suomen vaurastuessa yksilöillä on entis-
tä enemmän vaihtoehtoisia tapoja elää. Yksilön valta on kaiken
kaikkiaan kasvanut. Entistä useammin ollaan tilanteessa, jossa
työnantaja itse asiassa myy työtä työntekijälle. Osa meistä ar-
vostaa työtä itsessään, toiset sen vaikutusta yhteiskuntaan tai
osallisuuttaan yhteisössä jonka tavoitteet ovat hänen arvojensa
mukaisia. Jos työn merkitys katoaa, se johtaa tällaisen yksilön
elämässä taitekohtaan ja ennen pitkää uuteen ”kutsumukseen”
jossain toisessa yrityksessä, organisaatiossa tai jopa perinteisen
työelämän ulkopuolella.
Toisaalta on tärkeää ymmärtää, että merkitys ja stimuloivuus ei-
vät ole synonyymeja, kun yksilö arvioi työn arvoa itselleen. Riip-
puu täysin yksilön elämäntilanteesta, mikä milloinkin korostuu.
Erittäin korkeasti koulutettujen ja matalammin koulutettujen
välisen dialogin vaikeus voi usein liittyä juuri erilaiseen ymmärryk-
seen merkityksellisestä työelämästä; kaikki eivät haaveile urakier-
rosta ja kansainvälisyydestä, vaan osa haaveilee voivansa jatkaa
sitoutuneesti nykyisessä roolissaan koko ajan hieman parantaen.
Käsityöläisen ihannetta, italian prestezzaa, ei sovi unohtaa.
Ja työ kun on lopulta työtä. Se on ansaintaa, joka mahdollistaa
muun elämisen. Eikä työ ole lähes kenellekään ainoa merkityksen
lähde elämässä.
Työpaikkoihin tai ammattinimikkeisiin ei myöskään kiinnitytä
enää samalla tavalla kuin ennen. Nykyään on aivan sallittua ja
jopa arkista vaihtaa uran suuntaa, ja se voi olla yksilön kannal-
ta hyvin vapauttavaa. Kaikkien arvojärjestykset ja kiinnostuksen
kohteet muuttuvat ajan kuluessa. Johtajalle tällai-
nen kehityskulku tiimissä valkenee usein keskustelun
kautta. Hyvässä yhteisymmärryksessä voidaan työn-
tekijälle tarvittaessa rakentaa pehmeä siirtyminen
muihin tehtäviin, niin sanottu beautiful exit.
Suomalainen johtaminen on valttikorttiUuden työkalupakin käyttöohje ei ala lauseella näin
minä johdan tai tehdään näin, koska minä olen pomo.
Uusi johtaminen ei ala johtajasta, vaan organisaation
sisällä jatkuvasti käytävästä neuvottelusta. Uusi joh-
taminen elää ja sopeutuu, ja johtamisen työkalupa-
kista valitaan käyttöön aina kulloiseenkin tilanteeseen
sopivia työkaluja. Erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaisia
lähestymistapoja. Siinä missä toiset tarvitsevat pit-
kiä to do -listoja ja jatkuvaa päivittävää keskustelua,
stimuloidaan toisia tehokkaasti yhteisellä periaate-
pohdinnalla ja maksimaalisella vapaudella. Osa viihtyy
vapaammassa yhteisössä ja itsenäisessä vastuussa,
osa kaipaa perinteisempää johtamista, jossa roolit ja
vastuut ovat selkeitä.
Ei pidä paikkaansa, ettei Suomessa osattaisi johtaa.
Todellisuudessa suomalaisen johtamisen laatu on hy-
vällä kansainvälisellä tasolla. Suomessa on paljon hy-
vää johtamista ja jonkin verran huonoa. Suomalaiset
johtajat ovat nykyään entistä kansainvälisempiä. He
vievät suomalaisen johtamisen vahvuuksia maailmal-
le. Näitä vahvuuksia ei pidä aliarvioida.
Meille rakkaat tasa-arvo ja yhdenvertaisuus muodos-
tavat vahvan pohjan suomalaiseen johtamiseen ja
työelämän kulttuuriin. Naisten yhdenvertainen ase-
ma työelämässä on sekin kilpailutekijä. Suomalainen
johtaja myös korostaa itseään monia kansainvälisiä
verrokkejaan vähemmän. Työntekijään ei suhtauduta
välineenä, vaan kyky välittää työyhteisön jäsenistä ja pitää kaikki
mukana on arvostettu ominaisuus johtajassa. Etiikka ja integri-
teetti ovat suomalaisilla johtajilla kohdillaan. Ei ole ihme, että kat-
seet maailmalta ovat kiinnostuneina kääntyneet suomalaiseen
johtamiseen varsinkin julkisella sektorilla.
Seuraa uskaltajaaMuutoksessa yrityksille on tarjolla erilaisia rooleja. Aina kuitenkin
tarvitaan itse muutosvoima – joku, jolla on visio ja joka uskaltaa.
Osa yrityksistä reagoi nopeasti. Hitaammat seuraavat tilanteen
kehittymistä. Ikävin tilanne on yrityksissä, joissa ollaan varmoja
siitä, että asiakasta ymmärretään, vaikka markkina ja asiakkaiden
sukupolvet ovat ratkaisevasti muuttuneet. Takalukkoon ehtinees-
tä tilanteesta voi yrittää ulos sopeutumalla, kuten esimerkiksi ko-
timainen taksiala on tehnyt.
Päättäväisyys kantaa muutoksen tuulissa. Suuryrityksiä koskeva
vuosittainen tutkimuksemme osoittaa, että pääkonttoriaan Suo-
messa pitävien yritysten taistelutahto on kasvanut. Ne haluavat
olla aloitteentekijöitä. Reagointi ei riitä, nyt hyökätään. Käsillä on
rytmin ja taajuuden muutos, ja siihen suurilla yrityksillä on kokon-
sa vuoksi usein paremmat mahdollisuudet kuin pienemmillä.
Luova tuho kaataa huonosti johdettuja yrityksiä, ja se on oikein.
Sen sijaan ”hämmentyneet” yritykset, joissa on potentiaalia ja ha-
lua muutokseen mutta rajalliset resurssit, ansaitsevat huomiota
ja tukea. Parasta tukea annetaan vertaisesimerkillä. Niin sanotut
ankkuriyritykset eli alaansa disruptoivat tienraivaajat voivat näyt-
tää, millainen muutos on mahdollista ja myös, millainen muutos
on kannattavaa. Kaikki tienraivaajat – paradoksaalista kyllä – eivät
itse kerää suuria taloudellisia voittoja.
Vertaisoppimisen mahdollisuudet eivät ole koskaan olleet näin
hyvät kuin läpinäkyvänä digitaalisena aikana. Muutoksen tekijät
toimivat ajatusten markkinapaikalla, jossa Paltan kaltaiset ko-
koavat toimijat voivat toimia äänenvahvistajina. Parhaiden käy-
täntöjen, uudistetun johtamisen työkalupakin ja päättäväisyyden
voimaannuttamana yhä useampi yritys voi muuttua.
•Markkinaa pitää lukea oikein. Osaammeko kysyä myös muilta kuin nykyisiltä parhailta asiakkailta?
•Tulevaisuudessa kyvykkyydet ratkaisevat. Rakennammeko niitä johdonmukaisesti ja rekrytoimmeko oikein?
•Monen johtajan työkalupakki kaipaa päivitystä. Miten siirtyisimme fyysistä läsnäoloa ja mekaanista täsmällisyyttä mitanneilta maatalous- ja teolliselta kaudelta todellisen tietotyön aikaan?
•Pohjoismaiset ihanteet tasa-arvosta, korkeasta luottamuksesta ja matalasta valtaetäisyydestä ovat kovaa valuuttaa. Miten ottaisimme niistä kaiken irti?
Pekka Mattilan
teesit tulevaisuuden
johtajalle
Ejo sadoista, huipputuottavuudessa tuhansista.
He, jotka huolehtivat omasta ammattitaidostaan
ajoissa, ovat tässä murroksessa voittajia.
Yrityksiä tarve ymmärtää muutosta haastaa ai-
van samalla tavalla. Vanhat yritykset kantavat
mukanaan kokemuksen perintöä niin huonossa
kuin hyvässäkin. Uudet haastajat ovat näistä ra-
sitteista vapaita, mutta niiltä voi puuttua koke-
muksen tuomaa osaamista ja verkostoja. Riippu-
matta yrityksen historian pituudesta ne yritykset
onnistuvat, jotka näkevät arvoketjujen muutokset
mahdollisuuksina uuteen liiketoimintaan. Täyden
kympin suorituksia on vähän – jos lainkaan – mut-
ta se ei haittaa.
Suomessa puhutaan tällä hetkellä verraten pal-
jon työn ja työelämän muutoksista, ja keskuste-
lua hallitsevat uhkakuvat. Voivottelun sijaan nyt
pitäisi uudistaa myös johtamisen työkalupakki.
Tällä hetkellä käytössä olevat toimintamallit ovat
ajalta ennen digitalisaatiota. Edelleen esimerkik-
si ajatellaan, että aikainen työpaikalle tuleminen
tarkoittaa automaattisesti ahkeruutta. Toinen
esimerkki on, että tutkimusten mukaan helpoiten
i p i d ä pa i k k a a n s a , E t t E i s u o M E s s a o s at ta i s i j o h ta a .”
32 33
Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen
äsillä oleva uusi aika eli muuttuva liiketoimintaympäristö, kehittyvät
organisaatiot ja uudet työn tekemisen tavat kyseenalaistavat entiset
tavat työskennellä ja johtaa. Digitalisaatio on käynnistänyt murroksen, joka
koskee kaikkia. On ryhdyttävä muutokseen omaehtoisesti, muuten tulee jyrä-
tyksi. Onnistunut muutos yrityksessä voi alkaa monesta suunnasta – tärkeintä
on, että se alkaa. Tulevaisuuteen on tartuttava kaksin käsin.
Me Paltassa näemme käynnissä olevan teknologisen murroksen ennen
kaikkea mahdollisuutena palveluyrityksille ja puhumme tästä paljon.
Vaikka mahdollisuudet ovat valtavat, moni kokee digitalisaation käy-
tännön haasteiden hahmottamisen vaikeaksi.
Tärkeä tapa lähestyä digitalisaatiota on organisaation muutoksen kautta. Tässä johtajalla on keskeinen
rooli. Pyysimme Tulevaisuuden johtajuus -kirjoitusarjaan mukaan erilaisia johtajia ja johtajuuden asian-
tuntijoita, joilla kaikilla on kiinnostavaa ja ainutlaatuista kokemusta. Ennen kaikkea heillä on näkemystä,
millaisilla toimintamaleilla johtaja pärjää tämän päivän ja tulevaisuuden työssä.
Yhtä ylivoimaista ihmistyyppiä menestyvään johtajuuteen ei ole, mutta menestyviä toimintatapoja on.
Poimimme jokaiselta kirjoittajalta yhden tulevaisuuden johtajan keskeisen toimintatavan. Ne on koottu
viereiselle sivulle. Lukija voi verrata omia toimintatapojaan ja työtään johtajana tässä muodostuvaan ku-
vaan. Menestysreseptin kokoamisessa meitä auttoi professori Pekka Mattila.
Vaikka jokaisen yrityksen ja organisaation on itse luovittava digimurroksen läpi, aivan kaikkea ei tarvitse
tehdä yksin. Me Paltassa haluamme auttaa jäsenyrityksiämme ja niiden johtoa menestymään. Jos lukija
kokee hyödyllisiä oivalluksia tätä julkaisua lukiessaan, olemme onnistuneet.
KrEagoi nopEasti Jatkuvassa liikkeessä oleva, nopeasti uudistuva digi-taalinen liiketoimintaympäristö edellyttää johtajalta nopeaa reagointikykyä. Johtamisen hierarkia ohenee, ja itse johtaminen muuttuu reaaliaikaiseksi ja stra-tegiaprosessi jatkuvaksi. Johtaja on organisaationsa media, ja sosiaalinen media edellyttää johtajalta hen-kilökohtaista läsnäoloa, avoimuutta ja reagointival-miutta.
rakEntaa houkuttElEvan työpaikanTyönantajamielikuva on organisaatiolle entistä tär-keämpi. Tulevaisuuden työntekijöitä ei sitouteta tai heistä saada parasta pa-nosta tarjoamalla vain sitä mitä ennenkin. Työ-paikka on elävä yhtei-sö, jossa jokaisen tulee voida kokea saavansa kehittyä ja olla mukana kehittämässä yhteistä työtä. Hyvä työnantaja-maine houkuttaa hyviä työntekijöitä.
hyväksyy ja oMaksuu kilpailunSuomalaiset yritykset ovat jo nyt kansainvälisil-lä markkinoilla. Suomalaisyritykset myös kilpailevat parhaista työntekijöistä kansainvälisesti. Joidenkin huipputyöntekijöiden supertuottavuus edellyttää eriarvoisuuden hyväksymistä tasa-arvoon pyrkivillä suomalaisilla työpaikoilla. Jos emme näin tee, kan-sainväliset markkinat vievät huippuosaajat. Johtajan on oltava kansainvälisen kilpailun suhteen realisti ja omaksuttava kilpailun säännöt.
varMistaa MErkityksEn tunnunUuden ajan työntekijää motivoivat eri asiat kuin työn-tekijöitä aiemmin. Uuden ajan työntekijä haluaa ol-la osa suurempaa tarinaa ja tehdä työtä tavoitteen eteen, jonka merkitykseen itse aidosti uskoo. Johtajan
tulee kuunnella herkällä korvalla työntekijöiden innos-tuksen ja sitoutumisen kehitystä. Johtaja määrittää, kir-kastaa ja vahvistaa organisaation tavoitteet ja tarinan sen jäsenille aina uudestaan.
tuo ihMisEt yhtEEnTeknologian kehitys murtaa työpaikan fyysisenä ympä-ristönä. Työ muuttuu itsenäisemmäksi ja työtä tehdään virtuaalisilla alustoilla. Organisaation tai tiimin jäsenet voivat olla harvoin samassa tilassa tai edes samassa maassa. Johtajan on oltava kiinnostunut kaikista or-ganisaationsa ihmisistä riippumatta näiden sijainnista. Johtajan on luotava ja ylläpidettävä yhteishenkeä, joten sosiaaliset taidot, herkkyys eri kulttuureille ja empatia
ovat hyvin tärkeitä.
luottaa parviälyynTulevaisuuden organisaa-tion johtajan on oltava kiinnostunut työntekijöis-tään yksilöinä ja hänen on oltava organisaationsa ”hermolla”. On elintärkeää aidosti ymmärtää yhtei-
sön jäsenten toiveet ja tarpeet. Positiiviset ja negatii-viset palautteet on otettava vastaan yhtä arvokkaina. Jos johtaja ei ole perillä organisaationsa yksilöiden mie-lenmaisemasta tai ymmärrä organisaatiossa vallitsevaa henkeä, johtaminen ei perustu tietoon vaan arvaami-seen. Koko organisaation tunteva ja sen osallistava joh-taja on vahvoilla.
käyttää pohjoisMaisia hyvEitäMeille pohjoismaisille ihmisille luontevat ihanteet tasa-arvosta, vahvasta luottamuksesta johtajien ja työnteki-jöiden välillä sekä matalasta valtaetäisyydestä ovat ko-vaa valuuttaa kansainvälisillä markkinoilla. Siinä missä muissa länsimaissakin vasta totutellaan matalaan hie-rarkiaan työpaikoilla, me lähdemme aivan eri asemista. Pohjoismainen johtaminen sopii digitaaliseen työym-päristöön hyvin, hyödynnetään sitä!
t u l E va i s u u d E n j o h ta j a
34 35
Palvelualojen työnantajat PALTA ry
Eteläranta 10PL 62, 00131 Helsinki+358 20 595 5000
[email protected] www.palta.fi
Twitter @PALTAry