tulevaisuuden johtajuus - palta€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. finnkino on vahvasti...

19
Tulevaisuuden johtajuus

Upload: others

Post on 30-May-2020

5 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Tulevaisuudenjohtajuus

Page 2: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

SisällysEsipuhE Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa? ..........................................................4REijo KaRhinEn Muutokseen valmistautumisesta siihen osallistumiseen ......................................................6VERonica LindhoLm Asiakaskokemus on liiketoiminnan johtotähti ........................................................................10matti apunEn Antakaa minulle rajat! .................................................14miKKo-pEKKa hansKi Luovuuden johtaminen on itsekurin tukemista ......................................................18johanna saaRinEn Johtaaksesi erilaisuutta sinun on tunnettava itsesi ..........................................................22miKKo KuitunEn Uusi johtaminen on esteiden poistamista ...................................................................26pEKKa mattiLa Pelosta päättäväisyyteen .......................................30Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen..................................................................34

Tulevaisuuden johtajuus 2018© Palvelualojen työnantajat PALTA ry Tulevaisuuden johtajuus -kirjoitussarjan esseet on haastattelujen pohjalta kirjoittanut Arto J. Virtanen, Hill and Knowlton Strategies Finland Oy. Poikkeuksena Matti Apusen essee, joka on hänen itsensä kirjoittama. Tekstit on toimittanut Ulla Rask, Palta ry. Projektipäällikkö Tiia Lemmetti, Palta ry. Kuvat on ottanut Aleksi Poutanen, Keksi Agency Oy. Matti Apusen lähikuva Matti Rajala. Taiton suunnittelu ja taitto Ulla Ollila, Kuohu Design.Painatus Grano Oy.

3

Page 3: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

E s i p u h E

Millaista menestyvä johtajuus on tulevaisuudessa?

aailma, jossa eläm-

me, on jo uusi. Käyn-

nissä oleva teknolo-

ginen vallankumous

myllertää sekä ar jen

että työelämän. Työn

tekemisen tavat,

työntekijöiden arvot

ja koko liiketoi-

mintaympäristö järjestäytyvät uudelleen. Erityisen

suuressa murroksessa ovat elinkeinorakenteet. Maa-

ilma palvelullistuu, ja palvelualojen johtajuuden mer-

kitystä koko kansantaloudelle ei voi vähätellä. Muutos

on voimakas, ja se on valtava haaste johtajuudelle.

Entisillä johtamisen malleilla ei enää pärjää. Uusi aika

edellyttää uudenlaista johtajuutta. Tällä kirjoitussar-

jalla haluamme avata etenkin Paltan jäsenyritysten

johtajille konkreettisen näkymän tulevaisuuden joh-

tajuuteen ja luoda mahdollisuuden pohtia omaa joh-

tajuutta.

Paltan kirjoitussarjassa Tulevaisuuden johtajuus jouk-

ko tunnettuja yritysjohtajia, ajatusjohtajia ja yhteis-

kunnallisia vaikuttajia pohtii muuttuvan maailman

vaatimuksia hyvälle johtajuudelle. Jokainen teksti va -

lottaa johtajuuden haasteita ja mahdollisuuksia kir-

joittajan omasta näkökulmasta ja kokemuksesta käsin.

Kaikkien tavoitteena on ymmärtää ja määritellä, mil-

laisista ominaisuuksista ja toimintatavoista menesty-

vä johtajuus syntyy tulevaisuudessa. Jokainen näistä

kirjoituksista on kiehtova ikkuna ainutlaatuiseen koke-

mukseen johtajuuden haasteista ja ratkaisuista.

Vertaisoppiminen on valtava mahdollisuus. Ymmärrys,

oivallukset, tieto ja osaaminen ovat parhaimmillaan,

kun ne jaetaan muiden kanssa. Jakaminen, parviäly,

mahdollistaa kehityksen ja ideoiden jatkojalostuksen.

Johtamisen rooli korostuu, sillä johtaminen ei enää

ole vain johtajien asia: Kun työyhteisöjen hierarkiat

muuttuvat, meidän kaikkien tulee osata johtaa omaa

työtämme ja toimia rakentavalla tavalla työyhteisös-

sämme olimme johtajiksi nimettyjä tai emme. Verkos-

tomaisessa työyhteisössä roolit vaihtelevat ja johdet-

tavana oleminen on myös johtajalle entistä tärkeämpi

taito.

Toivomme, että tämän julkaisun ajatukset auttavat

lukijaa pohtimaan johtajuuden merkitystä omassa

työyhteisössään rakentavalla ja oivaltavalla tavalla.

Jatketaan keskustelua, jatketaan työn kehittämistä

yhdessä. Olemme erittäin kiitollisia kaikille tähän jul-

kaisuun osallistuneille johtajille: Kiitos ajastanne ja kii-

tos, kun jaoitte ajatuksianne!

Riitta Varpetoimitusjohtaja 2011–2018, paLta

Pekka VauramohaLLituKsEn puhEEnjohtaja, paLta

4 5

Page 4: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

isruptio on nykyään

runsaasti käytetty ter-

mi. Se on markkinoilla

uutta luova ja vanhaa tuhoa-

va, äkillinen muutosvoima. Usein

disruptiolle syntyy tilaa ja tilausta, kun joko hinta tai

asiakaskokemus eivät ole kohdillaan. Keksitään uu-

si innovaatio, asiakkaat reagoivat uuteen kilpailuun

ja lopulta koko toimialan vakiintuneet toiminta- ja

ansaintamallit muuttuvat. Tällä hetkellä käynnis -

sä olevassa murroksessa myös toimialarajat hämär-

tyvät, kun tuotteet ja palvelut muotoutuvat uudelleen

kokonaisuuksiksi asiakastarpeiden ympärille.

Muutosta ja disruptiota vastaan on hyödytöntä taistel-

la. Olemassa olevaa liiketoimintaa suojaa parhaiten se,

että hinta ja asiakaskokemus pidetään jatkuvasti erin-

omaisessa kunnossa. Tämä ei kuitenkaan yleensä riitä.

Digitalisaation ja asiakaskäyttäytymisen muutoksen

mukanaan tuomaan murrokseen ei voi vain valmistau-

tua, vaan siihen pitää osallistua. Jos et itse tarvittaessa

ole valmis disruptoimaan omaa liiketoimintaasi, joku

muu voi tehdä sen joka tapauksessa. Vanhan harkittu

murtaminen, nykyisen jatkuva kehittäminen ja ketterä

uuden liiketoiminnan luominen vaatii tiukkaa ja rohkeaa

priorisointia: mistä nykyliiketoiminnan osista pidetään

kiinni ja mihin uusiin panostetaan, mistä ollaan valmiita

luopumaan?

Ratkaisujen tekeminen edellyttää ehdottoman selkeää

suuntaa – yhteistä tulevaisuudenkuvaa, joka kiteyttää

ymmärryksen siitä, mitä toimintaympäristössä tapah-

tuu ja mihin toimiala on menossa. Tämä oli myös OP:n

uudistumisessa tärkeä askel: rakensimme yhdessä ja

omin voimin selkeän ja rohkean tulevaisuudenkuvan

strategiamme perustaksi. Tähän osallistimme erityisesti

organisaation nuoria kykyjä, jotka tulevat elämään sen

tulevaisuuden, jota nyt rakennamme. Keskellä poikke-

uksellista murrosta tulevaa menestystä ei voi rakentaa

pelkästään vanhojen vahvuuksien varaan, vaan on olta-

va avoin ja utelias uudelle. Vahvankin on uudistuttava.

Asiakas uudistumisen johtoon Yhteisen tulevaisuudenkuvamme pohjalta muodostet-

tu OP:n vuonna 2016 julkistama strategia on kaikkien

aikojen uudistavin ja rohkein. Tätä uudistumista johtaa

ennen kaikkea asiakas. Strategiamme tärkeimmäk-

si mittariksi olemme nostaneet asiakaskokemuksen.

Käynnissä oleva murros on nostanut asiakkaan entistä

vahvemmin vallan kahvaan, joten asiakaskokemuksen

johtamisen tulisi nousta keskeiseksi ylimmän johdon

agendalle. Asiakaskäyttäytymisen muutosta on jatku-

vasti seurattava, jotta maali ei karkaa. Asiakasarvon ja

asiakaskokemuksen johtamiskyvystä tulee kriittistä jo-

kaisella tasolla.

Oleellista on jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kans-sa. Muutos on vienyt dialogin yhä useammin fyysi-sestä konttorista mobiiliin. Yrityksen on oltava silti entistä lähempänä asiakasta ja aistittava kehityksen suuntaa. Digitalisaatio mahdollistaa monipuolisen vuorovaikutuksen asiakkaiden kanssa ja helpottaa osaltaan asiakasymmärryksen kerryttämistä. Paras

Muutokseen valmistautumisesta

siihen osallistumiseen

op-Ryhmän pääjohtaja 2007–2018VaLtion KEhitysyhtiö VaKE oy:n haLLituKsEn puhEEnjohtaja

eijo KarhinenR6 7

Page 5: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

asiakaskokemus perus-tuu aina asiakkaan syväl-liseen ymmärtämiseen – ylivertainen asiakasko-

kemus syntyy vain ym-

märtämällä asiakkaan

todelliset tarpeet ja rat-

kaisemalla ne uniikilla ta-

valla. Tätä varten olemme

investoineet merkittä-

västi palvelumuotoiluun

ja muotoiluosaamiseen

jo vuodesta 2011 alkaen.

Viime kädessä muotoilun

menetelmien hyödyntä-

misessä on kyse asia-

kasymmärryksestä,

asiakkaiden jatkuvasta

kuuntelemisesta ja osallistamisesta. Muotoi-

lijamme ovat ennen kaikkea asiakkaidemme

edunvalvojia varmistaessaan, että asiakkaan

tarve ja kokemus pysyvät palvelukokonaisuuk-

siemme ja kehittämisemme keskiössä.

Uusi maailma, uudet vaatimuksetUudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaa-

ilmassa johtaminen on reaaliaikaista ja strategia-

prosessi jatkuvaa. Samalla nopea muutos on mo-

nella toimialalla jakanut todellisuutemme ikään

kuin kahtia: osalla asiakkaista on juuret vakiintu-

neissa prosesseissa samaan aikaan, kun uusi su-

kupolvi vaatii jo huomisen palvelukokemusta.

Ketteryyden vaade nousee merkittävästi digita-

lisaation myötä, ja tämä edellyttää uutta ajatte-

lutapaa niin johtamisen, organisoitumisen kuin

kumppanuuksien osalta. Erityisesti uuden liiketoi-

minnan luominen täytyy aloittaa puhtaalta pöy-

dältä. Siihen tarvitaan uusia, ketteriä toiminta-

malleja, kumppanoitumista ja startup-tyyppistä

toimintaa. Kulttuuria, joka kannustaa kokeilemaan

rohkeasti ja sallii epäonnistumisia. Lisääntyvä

ketteryys edellyttää matalampaa organisaati-

ota ja suurempaa vastuunot-

toa kaikilla organisaatiotasoilla.

Samalla teknologiaosaamisen,

muotoilun, datan ja analytiikan

merkitys kasvaa. Tieto on valtava

liiketoiminnan luomisen voima,

joka mahdollistaa paremman

asiakaskoke muksen.

Käynnissä oleva murros edellyt-

tää ja synnyttää myös uuden-

laisia kumppanuuksia yli toimi-

alarajojen. Perinteisten yritysten

on ennakkoluulottomasti ver-

kostoiduttava startupien kanssa.

Tällöin rajapintojen runsaudessa

navigointi on verkostojen ja tasa-

vertaisten kumppanuuksien joh-

tamista. Onnistuneessa yhteistyössä pelataan yhteiseen maaliin,

ja arvomaailmat ovat yhdensuuntaiset. Asiakkaan palveluproses-

siin saattaa osallistua useita kumppaneita, joilla on oltava yhtei-

nen tulkinta arvoista, kulttuurista, tavoitteista ja strategiasta.

Samalla ansaintalogiikan muutos voi olla hyvinkin merkittävä. Tä-

mä vaatii aivan uudenlaista johtamista – pitää pystyä jatkuvas-

ti optimoimaan omaa liiketoimintamallia ja tekemään nopeasti

päätöksiä datan ja analytiikan avulla. Pitää myös osata hallita jat-

kuvasti monimutkaistuvaa kumppanikenttää tai ekosysteemiä.

Avoin vuorovaikutus rakentaa luottamusta tulevaanMuutoksen polulle lähteminen edellyttää johdolta valmiutta itse

muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut

mukaan. Muutosta johdetaan ennen kaikkea viestinnän ja vuoro-

vaikutuksen kautta, vahvasti omalla esimerkillä. Johdon tehtävä

on näyttää suuntaa sanoilla ja teoilla. Johtajan on oltava läsnä

molemmissa maailmoissa, nykyisessä ja tulevassa, analogisessa

ja digitaalisessa.

Sosiaalinen media on hyvä esimerkki muutoksesta ja sen vaiku-

tuksista. Käsitys ajasta on sen välittömyyden myötä mullistunut,

eikä reaaliaikaisesta palvelusta ole enää paluuta entiseen. Asiak-

kaalle vastaamisessa ei enää ole aikaa tunteja, saati päiviä. Asi-

akkaalla, henkilöstöllä ja johdolla on mahdollisuus jatkuvaan ja

läpinäkyvään vuorovaikutukseen. Johdolta se vaatii avoimuutta,

läsnäoloa, empatiakykyä ja nopeaa reagointia. Valta on siirtynyt

paitsi asiakkaalle, myös työntekijälle. Yhteisöllisyys vahvistuu, esi-

miehen ja työntekijän roolit tasavertaistuvat. Johtamisen hierar-

kia ohenee.

Muutos herättää myös epävarmuutta ja huolta. Murrosvaihees-

sa on rakennettava luottamusta tulevaan avoimen, rehellisen ja

kuuntelevan vuorovaikutuksen kautta. On oltava hereillä ja korvat

sekä silmät auki. Johdon on kuunneltava ollakseen ajan tasalla.

Sähköisiä välineitä hyödyntäen on entistä helpompaa osallistaa

aktiivisesti sekä henkilöstöä että hallintoa. Strategialla raken-

netaan uudistuminen, johon sitoutumisessa auttaa valtavasti

johdon avoimesti viestimä selkeä suunta ja näkemys tulevasta.

Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken.

Muutokselle ja keskustelulle on annettava myös aikaa. Johdol-

la on haaste huomioida erilaiset lähtökohdat, näkemykset ja

osaamiset. Isossa muutoksessa on tärkeä muistaa, että lopulta

ihmiset tekevät muutoksen yrityksen koosta riippumatta – uu-

distuminen on aina ihmisistä kiinni. Ja vain avoimella vuorovaiku-

tuksella voidaan luoda se yhteinen ymmärrys ja luottamus, jota

sitoutuminen uudistumiseen vaatii. On oltava täysin rehellinen

näkemyksissään sekä itselleen että muille. Onnistuminen edellyt-

tää luonnollisesti myös vahvaa ja ankkuroitua näkemyksellisyyt-

tä ja omaa esimerkkiä. Vain itseään voi muuttaa. ”Ole se muutos,

jonka haluat maailmassa nähdä” on usein Gandhiin liitetty viisa-

us. Sen periaatteeseen uskon. Ajatuksen voi kiteyttää myös siten,

että jos sinä et muutu, mikään ei muutu.

Suomi tarvitsee yhteisen tulevaisuuskuvanSuomelta puuttuu tällä hetkellä kansakuntana yhteinen tule-

vaisuudenkuva. Ilman yhteistä, jaettua ymmärrystä muutoksen

suunnasta ei synny myöskään tarvittavaa sitoutumista uudistu-

miseen. Tämä noidankehä uhkaa meitä keskellä

tätä neljättä teollista vallankumousta. Suomi on

nyt paalupaikalla uusien mahdollisuuksien edes-

sä. Meillä on ponnistuslautana ensiluokkainen inf-

rastruktuuri ja vahva osaaminen.

Tiukka normikehikko ja esimerkiksi työmarkkinoi-

den jäykkyydet kuitenkin salpaavat uudistumista

ja hidastavat niitä, joilla olisi eniten uudistumisha-

lua ja -kykyä. Kyse on yhteiskunnan toimijoiden

eritahtisuudesta. Jos moottoritiellä rajoituksen

mukaisesti on mahdollista ajaa 120 km/h, niin on

suorastaan ahdistavaa, jos muut kulkijat pakot-

tavat köröttelemään 80 kilometrin tuntivauhtia.

Nyt olisikin yhdessä rohkeasti luotava aivan uusi

viitekehys ja edellytykset muutokselle. Olisi luota-

va yhteinen tulevaisuudenkuva mahdollisuuksien

kautta ja puhuttava enemmän tulevaisuudesta

kuin menneisyydestä. Tähän haastan mukaan

myös yrityksiä, joiden tulisi omassa viestinnäs-

sään maalata enemmän rohkeata tulevaisuuden-

kuvaa ja avata strategioidensa taustalla olevia

näkemyksiä julkisesti – sen sijaan, että keskity-

tään katsomaan taaksepäin tai painotetaan uh-

kakuvia.

Muutos parempaan on tehtävä käsin kosketelta-

vaksi rakentamalla luottamusta, avoimesti ja toi-

sia kunnioittaen. Muutoksen keskellä omasta ar-

vopohjasta on syytä pitää entistä lujemmin kiinni.

Yhteinen arvopohja ja strategia ovat OP Ryhmän

johtamisen perusta tässäkin uudistumisproses-

sissa. Perinteisenkin yrityksen uudistumisesta on

mahdollista rakentaa menestystarina, joka inspi-

roi ja kannustaa myös muita.

MM u u to k s E n p o lu l l E

l ä h t E M i n E n E d E l ly t tä ä j o h d o lta va l M i u t ta

i ts E M u u t t ua .”

•Jatkuva ja avoin dialogi asiakkaan kanssa on kaikki kaikessa. Asiakaskokemuksen johtamisen tulee nousta ylimmän johdon agendan huipulle.

•Tulevaisuuden johtajuus edellyttää johdolta valmiutta itse muuttua, rohkeutta viedä läpi uudistuksia ja kykyä saada muut mukaan. Osaavankin johtajan kohdalla kyky viestiä ratkaisee kaiken.

•Uudistuvassa ja nopeasti muuttuvassa digimaailmassa johtamisen hierarkia ohenee ja itse johtaminen muuttuu reaaliaikaiseksi ja strategiaprosessi jatkuvaksi. Sosiaalinen media vaatii johdolta läsnäoloa, avoimuutta ja nopeaa reagointivalmiutta.

Reijo Karhisen

teesit tulevaisuuden

johtajalle

8 9

Page 6: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

hmistä ei voi pakottaa tarjoamaan hy-

vää asiakaskokemusta. Hyvän asiakas-

kokemuksen syntyminen edellyttää

vahvaa sisäistä motivaatiota ja into-

himoa. On ollut tärkeää ymmärtää,

kuinka motivaatio ja intohimo työhön sytytetään ja

kuinka sitä pidetään yllä.

Monelle työntekijälle Finnkino on enemmän kuin työ-

paikka, se on lähes elämäntapa. Toisaalta yrityksessä

on paljon nuoria, ja henkilöstössä on runsas vaih-

tuvuus. Yhteisömme on siis hyvin heterogeeninen,

eivätkä kaikkien odotukset ja tavoitteet ole samoja.

Lähiesimiehen tehtävä on tunnistaa kehityksen suun-

ta ja tukea yksilöä uran seuraavissa askeleissa. On an-

nettava tilaa olla oma itsensä ja kehittyä omista läh-

tökohdistaan. Näen, että jokaisessa ihmisessä on aina

potentiaalia parempaan.

Jokaisen työntekijän urakehityksen yksilöllinen tuke-

minen on tärkeää. Jatkuvassa muutoksessa yrityksen

on turvattava osaajille mahdollisuuksia ja urapolkuja.

Sanat eivät tässä riitä, vaan nälkäinen yksilö odottaa

näyttöjä. Kaikki Finnkinon tehtävät täytetään aina

ensisijaisesti sisäisen haun kautta. Sisäinen mahdol-

lisuuksien luominen on yrityksessä tärkeä periaate.

Moni työntekijä vaihtaa työpaikkaa yrityksen sisällä

teatterista ja kaupungista toiseen. Muuttovirtaa on

myös teattereista pääkonttoriin, mikä kytkee tärkeällä

tavalla pääkonttorin yrityksen käytännön työn arkeen.

Asiakaskokemus on liiketoiminnan

johtotähtiUuden ajan osaamisen kehittämisen ytimessä on

se, että työntekijät näyttävät asiakaspalvelussa

oman persoonansa. Avoin, rehellinen ja aito asia-

kaskokemus on aina paras. Työn taustalla on aina

ihminen, myös digiaikana. Me kannustammekin

ihmisiämme rohkeasti heittäytymään. Me myös

painotamme rekrytoinneissa nimenomaan persoo-

nallisuuksia. Kun persoonaan, intohimoon ja heit-

täytymiseen lisää vielä osaamisen, kasvaa uuden

ajan huippuosaaja.

Tästä erilaisuudesta syntyy kulttuurin rikkautta.

Jokaisella on oma sisäinen motivaationsa, mutta

samalla uskon yhteisen visiomme innostavan kaik-

kia. Meille elämysten luominen on sekä työtä että

elämys itsessään. Tätä kuvaa hyvin yhteistoiminta-

mallimme FinnkinoLab, jossa työntekijät yhdessä

asiakkaidemme kanssa luovat ja kehittävät uusia

ideoita palvelumuotoilun keinoin.

Finnkino on vahvasti paikallinenFinnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja;

meillä on 14 elokuvateatteria eri puolilla Suomea.

Digitalisaatio on ollut osa Finnkinon toimintaa jo

usean vuoden ajan. Työn tekeminen on muuttunut

monimuotoisemmaksi, ja Finnkino-ketjun tapaa

tehdä asioita on sovitettu yhteen paikallisten teat-

tereiden toimintatapojen kanssa. V toimitusjohtaja, FinnKino oyeronica Lindholm

10 11

Page 7: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Paikallisuus on tärkeää; oma tiimi ja lähityöyh-

teisö ovat kiinnekohta työntekijöille. Tämä toimii

myös vastakkaiseen suuntaan, ja tuemme työn-

tekijöitä, kun he haluavat vaihtaa työtä yrityksen

sisällä. Siirtymistä pääkaupunkiseudulta maa-

kuntiin ja maakunnista pääkaupunkiseudulle

tuetaan ja rohkaistaan. Työntekijämme tietävät,

Finnkinolle digitalisoituminen tarkoittaa panostamista

moniosaamiseen. Kaikki työntekijät eivät esimerkiksi koe

olevansa vahvimmillaan asiakaspalvelussa, mutta yhdessä

olemme onnistuneet luomaan monipuolisia työprofiileja.

Tässä ajassa ja tässäkin työssä on nyt entistä enemmän eri-

laisia rooleja, joihin voi sovittaa omaa persoonaansa.

Osallistaminen on kasvava trendi. Aiemmin elokuvateatte-

rityökin on ollut vahvasti kiinni prosesseissa, kuten klassi-

sessa lippuluukulla tehdyssä työssä. Nyt myös näitä vakiin-

tuneita prosesseja tarkastellaan ja paikallisille valinnoille ja

soveltamiselle ollaan avoimempia. Kun työntekijät pääsevät

vaikuttamaan, he myös sitoutuvat työn tekemisen tapoihin.

Laajaa muutosta johdetaan

strategian ja arvojen kautta.

Erityisesti nuoremmille työn-

tekijöille yrityksen aidot arvot

ovat tärkeitä. Tämä synnyttää sekä valmiuksia

että vaatimuksia aktiiviselle dialogille yrityk-

sessä. Yrityksessä, jossa vuorovaikutus on aitoa

ja rakentavaa, saa jokainen työntekijä mahdol-

lisuuden vaikuttaa ja osallistua muutoksen to-

teutukseen.

Uuden työn tekeminenSanotaan, että kaikkien alojen tulee keksiä it-

sensä uudelleen. Finnkino kehittää jatkuvasti

uusia konsepteja ja palveluita sekä pyrkii luo-

maan yhä kokonaisvaltaisempia elämyksiä.

Tällaiset uudet palvelukokonaisuudet ylittävät

perinteiset toimialarajat, ja samalla ne tarjo-

avat halukkaille työntekijöille uusia mahdolli-

suuksia kehittyä ja nauttia työstä.

Avainasemassa muutoksessa on työntekijä,

jossa yhdistyy intohimo ja osaaminen. Esi-

miesten tehtävä on tunnistaa työntekijän lah-

jakkuus ja tukea sen kehittämistä. Yrityksem-

me kokee erityistä vastuuta nuorista. Finnkino

tarjoaakin runsaan koulutus- ja valmennus-

kokonaisuuden työntekijöilleen. Kouluttajina

toimivat myös omat työntekijät, jotka jaka -

vat osaamistaan ja välittävät yrityskulttuuria

muille.

Joku voi tietysti ihmetellä, mitä järkeä on aktiivisesti tukea

työntekijöiden osaamisen kehittämistä samaan aikaan, kun

vaihtuvuus on lisääntynyt. Osaamisen siirtymiseen muualle

tulee mielestäni suhtautua ilolla: Hienoa, jos sille on käyttöä!

Virtaa kun on aina varmasti molempiin suuntiin. Työnantaja-

mielikuva painaa myös paljon: tiedän, että työpaikan valin-

nassa merkityksellisyys, itsensä kehittäminen ja yhteisöllisyys

ovat tärkeitä.

Työn murros ja uusi työ ovat Suomelle huikea mahdollisuus

edelläkävijyyteen. Yhteiskunnan on tuettava murrosvaihetta

ja vauhditettava sitä. Käsillä on valtava ja yhteinen, eri toimi-

alat läpäisevä rakennemuutos. Kouluttautuneessa yhteiskun-

nassa on vahva pohja, jolta ponnistaa. Aivan kuten Finnkinos-

sa, myös Suomessa tarvitaan kaikki mukaan, jotta muutos

onnistuu. Tarvitaan yhteistyötä yritysten, tutkijoiden ja päät-

täjien välillä. On opittava yhdessä uusi työn tekemisen tapa.

yö n M u r r o s j a u u s i t yö o vat s u o M E l l E h u i k E a M a h d o l l i s u u s E d E l l ä k äv i j y y t E E n .”

Ku n t yö n t E k i j ät pä ä s E vät va i k u t ta M a a n , h E M yö s s i to u t u vat t yö n t E k E M i s E n ta p o i h i n .”

että meillä on mahdollista säilyttää työpaikka,

vaikka vaihtaa asuinpaikkaa. Pääkonttori Helsin-

gissä on teattereiden tuki ja mahdollistaja. Yhtei-

set, muun muassa myyntiin ja mediaan liittyvät,

toiminnot hoidetaan sieltä käsin. Työntekijöitä

siirtyy myös pääkonttorin ja teattereiden välillä.

Erilaisten toimintatapojen leviäminen muihin toi-

mipaikkoihin edistää oppimista ja kehittymistä.

Työn muutoksen trendit käytännössä Iso, yhteinen ponnistus on ollut uuden sähköisen

asiakaspalvelun kehittäminen. Olemme kou-

luttaneet osaajiamme kohtaamaan asiakkaan

entistä paremmin, vastaamaan ja reagoimaan.

Tämän kehitystyön moottorina on ollut sisäi-

nen tiimi, jonka jäsenten intohimot liittyvät juuri

asiakaspalvelun ja -kokemuksen uudistamiseen.

Tartutaan tilaisuuksiin, otetaan riskejäAinoa, mikä tulevaisuudessa on varmaa, on muutos. Digike-

hityksen seurauksena 10–15 vuoden päästä työssä tulee ole-

maan entistä enemmän aikaa henkilökohtaiselle asiakas-

palvelulle ja elämysten tarjoamiselle. On tärkeää kuunnella

asiakasta jatkuvasti. Kuluttajat ovat yksilöitä ja huomenna

heitä kiinnostavat erilaiset sisällöt kuin tänään.

Uusi työ on jatkuvaa yhdessä oppimista. Työntekijän oma

vastuu on kasvanut työn muuttuessa, ja myös työnantajan

vastuu on muuttunut. Vuorovaikutus työantajan ja työn-

tekijän välillä on äärettömän tärkeää, ja sen on oltava mo-

lemminpuolista, kahdensuuntaista. On kuunneltava ja myös

tultava ymmärretyksi. Meistä jokaisella on viime kädessä

vastuu omasta ammatillisesta kehityksestämme, mutta uu-

sille työskentelytavoille on myös annettava tilaa. Finnkinol-

la tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että työntekijä johtaa

omaa kehityskeskusteluaan.

•Osallistaminen on entistä tärkeämpää. Sitoutuminen yhteisön muutokseen edellyttää, että työntekijät ja johto kokevat olevansa samassa veneessä ja kummankin ääni tulee kuulluksi.

•Johtajan täytyy osata avata strategia, visio ja arvot työntekijöille. Näiden avulla nostetaan motivaatiota ja kasvatetaan intohimoa organisaatiossa.

•Hyvä työnantajamielikuva ratkaisee, kun kilpaillaan hyvistä työntekijöistä. Organisaation tavoit-teen merkityksellisyys, mahdollisuudet itsensä kehittämiseen ja yhteisöllisyys painavat paljon. Johtajan täytyy osata viestiä nämä arvot myös ulospäin ja antaa edellytykset niiden kehittymiseen.

Veronica Lindholmin

teesit tulevaisuuden

johtajalle

12 13

Page 8: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

oneiden syvä oppiminen on

kaikkien aikojen suurin tek-

nologinen murros”, sanoo

maailman johtava keino-

älytutkija, MIT:n profes-

sori Erik Brynjolfsson.

Hänellä voi tietysti olla virkansa puolesta syy pai-

sutella asiaa, mutta vaikka hän olisi vain puoliksikin

oikeassa, muutos on jättiläismäinen. Ja miten johta-

misen opit ovat ajatelleet asiaan suhtautua?

Warren Buffettilla on tapana sanoa: ”Kun vuorovesi

laskee, näemme kuka on uinut alasti”. Hän tarkoittaa,

että kovenevat ajat paljastavat ne, joiden puheet ja

teot eivät täsmää. Minä väitän, että näemme pian

paljon alastomuutta.

Nykyisistä johtajista monet ovat enemmän päälli-

köitä kuin johtajia, enemmän valvojia kuin visionää-

rejä. Ja valvonnassa ja monissa muissa organisaati-

on ylläpidon tehtävissä älykkäät softat ovat paljon,

paljon ihmistä parempia. Toisin sanoen tulevaisuu-

den organisaatiossa on vähemmän päälliköitävää ja

enemmän johdettavaa.

Johtajille on edelleen kysyntää, mutta johtajan pitää

olla aito suunnannäyttäjä. Hän ei ole muistioita se-

laava palaverihaukka eikä hallintopelin herkkäsormi-

nen virtuoosi, joita molempia sivumennen sanoen

valmistetaan yhä hämmästyttävän suurina sarjoina.

Tulevaisuuden johtajalla on kaksi ylivertaisen tärke-

ää ongelmaa ratkaistavaksi. Yksi: Miten hallitsemme

Antakaa minulle rajat!

tuottavuuseroja? Kaksi: Miten rajaamme inhimillisen

luovuuden hallittaviksi ja tuottaviksi paloiksi? Mel-

kein kaiken muun voi jättää koneille.

Keskustelu robotiikan ja keinoälyn vaikutuksista kul-

kee usein akselilla ”kone vai ihminen”, toisin sanoen

teemme edelleen valintaa kivityöläisen ja höyrypo-

ran välillä. Valitsemme toisen ja häviäjä menettää

työnsä. Aiheellisempi kysymys olisi miettiä mitä seu-

raa koneen ja ihmisen yhdistelmästä.

Ihmisten pätevyys ja tehokkuus vaihtelevat, mutta

kun yhtälöön lisätään tulontekijäksi kone, tehokkuu-

serot kasvavat potenssiin. Ihmisen ja koneen yhdistel-

mä antaa mahdollisuuden supertuottavuudelle, jossa

yksittäinen ihminen voi olla kymmenen tai 50 kertaa

tehokkaampi kuin kollega seuraavalla jakkaralla.

Tämä johtaa meidät kysymään itseltämme miten

hyvin siedämme huippusuorituksia ja huippuam-

mattilaisia. Ja jos siedämme, miten aiomme palkita

tämän häikäisevän suorituksen?

Supertuottavuus on erityinen ongelma suomalaises-

sa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkein arvo ja

jossain suhteissa jopa fiksaatio. Tulonjaon tiukkuus

on meille niin itseisarvoista, että olemme valmiit

uhraamaan sille muita hyötyjä. On selvää, että tule-

vaisuudessa meidän on siedettävä paljon nykyistä

paremmin erilaisia kyvykkyyksiä, eikä kaikista tule

tähtiä.

johtaja, ELinKEinoELämän VaLtuusKunta EVaaamuLEhdEn VastaaVa päätoimittaja 2000–2010

atti ApunenM14 15

Page 9: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Supertuottavuus tarkoittaa siis

kovempia osaamisbonuksia ja

väistämätöntä tuloerojen kas-

vua. Jos emme kykene sitä hyväksymään, kan-

sainvälinen kilpailu houkuttelee huippuosaajat

paikkoihin joissa kovat palkat eivät ole ongelma.

Mutta miten täsmälleen ajattelimme huippu-

osaajan palkita? Rahalla? Erivapauksilla? Ha-

lauksilla? Ovatko palkitsemisjärjestelmämme

riittävän kehittyneitä ottamaan tämän huo-

mioon? Enpä usko. Suurelta osin yleiset palkit-

semismallit on kehitetty maailmaan, jossa kaik-

kien tuotos on karkeasti samaa tasoa ja eroja

syntyy lähinnä ahkeruudesta ja tunnollisuudesta.

Työelämässä erivapaudet ovat lähes rahan ve-

roinen valuutta.

Digitaalisen maailman asiantuntija on oman

yhtiönsä Antti Rokka, omapäinen huippusuorit-

taja, joka nopeasti kieltäytyy ikävistä rutiineis-

ta ja kivien asettelusta herrojen polun varteen.

Johtajan tehtävä on – hänen on pakko – vetää

se punainen viiva, jonka yli bittien Rokka ei astu,

silläkin uhalla että tämä vaihtaa maisemaa. Or-

ganisaation moraalin rapautumisen hinta voi olla

vieläkin kovempi.

Tämän viivan paikka on tulevaisuuden henkilö-

johtamisen tärkeimpiä kysymyksiä. Missä sinun

rajasi kulkee?

Johtajan on pidettävä huolta myös siitä, että

tuottavuuserot eivät merkitse kätkettyä suosi-

tuimmuusjärjestelmää, jossa osa saa tilaisuu -

den edetä ja toinen ei.

Nykyisessä asiantuntijaorganisaatiossa on ohut

liikkeenjohdon yläkerros, suhteellisen tukeva

valmisteleva ja analysoiva päällikkötaso ja lattia-

tason työntekijät. Tulevaisuuden organisaation

hierarkia on toisennäköinen. Keskijohto ohenee

ja uhattuina ovat varsinkin analytiikkatehtävät.

Pankissa sijoitusneuvon laskee algoritmi ja ihmi-

sen rooliksi jää tarjoilla kahvia ja keksejä. Auto-

maattien huollonkin suunnittelee algoritmi eikä

huoltopäällikköä tarvita.

Digitaalisen yrityselämän asiantuntijat verkottuvat keskenään

ja varsin todennäköisesti organisaation osien omatoimisuus

kasvaa. Mutta koska maali on yhteinen, kukaan tai mikään ei voi

irrota kokonaisuudesta.

Monesti väitetään, että moderni yritys tai tiimi on ”itseohjautu-

va asiantuntijaorganisaatio”, mutta tämä on hippien keksimää

hölynpölyä. Kun osaaminen erikoistuu, johdon tärkein tehtävä

on seurata miten huippuasiantuntijat tavoittelevat yhteistä

maalia.

Johtajaa verrataan usein urheiluvalmentajaan. Vertaus ei ole

huono, mutta silti kentän laidalla toppatakissa karjuva tyyppi on

minusta hiukan primitiivinen hahmo. Digitaalisen ajan johtaja

on enemmänkin kapellimestari. Taitava viulisti osaa instrument-

tinsa, mutta kapellimestari luo tulkinnan, tempon ja tasapainon.

Hän antaa rajat osien luovuudelle ja lahjakkuudelle, koska luova

ihminen tarvitsee ja vaatii rajoja luovuudelleen.

Ymmärrän järkytyksenne, mutta antakaa kun selitän.

Suomalaisen johtamisen selkein heikkous on ilmaistavissa kol-

mella sanalla. Ne ovat epämääräinen tavoitteiden asettaminen.

Kuvittelemme asettavamme asiallisia strategisia maaleja, mut-

ta tosiasiassa tavoitteet ovat toiveikasta ja hyväntuulista ho-

rinaa. ”Olemme kolmen vuoden päästä oman sektorimme pa-

ras palveluntuottaja” on tyypillinen tavoite, joka on tosiasiassa

enemmänkin toive ihmeestä, rukous.

Hyvän tavoitteen pitää olla oikein mitoitettu, ymmärrettävä

ja kommunikoitavissa. Talousnobelisti Bengt Holmström an-

toi tästä loistavan esimerkin Taloussanomien artikkelissa (5.10.

2017). Hän viittasi Applen perustajaan Steve Jobsiin, joka antoi

aikanaan tuotekehitykselle tiukat rajat siitä, millainen yhtiön

seuraavan, kumouksellisen menestystuotteen tulisi olla.

”Steve Jobs oli visionääri, hän ei itse innovoinut. Hän antoi tiu-

kan tavoitteen iPhonelle: yksi nappi, melkein kokonaan lasia ja 9

millimetriä paksu. Ensin tuli 11 millimetrin laatikko, minkä jälkeen

kesti vielä kuusi kuukautta, että tuli 9 millimetriä paksu. Hän oli

totaalisen ehdoton vaatimuksissa,” Holmström kuvasi.

Tämä on ehkä tiukin kuulemani tiivistys menestyksekkäästä

innovaatiojohtamisen mallista. iPhonea ei olisi ilman Jobsin vi-

siota (”vain yksi nappi”) eikä ilman hänen taipumattomuuttaan

(”ei 11 milliä vaan 9”). Yksi nappi ja 9 millimetrin kuori – kukaan ei

voi sanoa, että ohje olisi epäselvä tai monitulkintainen. Moderni

innovaatiojohtaminen ei ole ympärivuorokautista hortoilua so-

siaalisessa mediassa tai kartanoseminaareissa, se ei ole rentoa

seurustelua limuautomaatilla, vaan tavoitteen väsymätöntä

selkeyttämistä itselle ja muille.

Samoilla jäljillä on MIT:n innovaatiotutkija Michael Schrage, jo ka

hahmottelee kirjassaan The Innovator´s Hypothesis nerokkaan

uudistusten johtamisen mallin, jota hän kutsuu nimellä 5 x 5.

Sen idea on arkipäiväistää yritysten kehitystoiminta. Schrage

kehottaa muodostamaan jatkuvana käytäntönä viiden hengen

tiimejä, jotka tuottavat viidessä päivässä 5 000 dollarin budje-

tilla viisi kehitysideaa, joiden pitää olla toteutettavissa viidessä

viikossa. Paras ehdotus toteutetaan.

Ajatus on kaunis ja viesti kuuluva: Luokaa jatkuvan kokeilun kult-

tuuri.

Myös Schragen malli perustuu hyvin selkeisiin ja oikean mit-

takaavan rajoihin, joiden sisällä ihmiset saavat häärätä. Näin

asetettuna rajat eivät rajoita, vaan vapauttavat. Tavalliselle ih-

miselle vaatimus jättiläisideasta on pelottava,

rajattu idea on turvallinen. Koska innovaatioita

kehitetään ryhmässä, ihminen saa muista suo-

jaa. Ja koska käytäntö on jatkuva, uudet kilpailut

sulattavat vanhat tappiot eikä kukaan haavoitu.

Jos kaikki tämä tuntuu monimutkaiselta ja App-

len tai MIT:n viisaus liian kaukaiselta, kokeilkaa

edes tätä.

General Electricin Beth Comstock jakoi Peter

Diamandisin mainiossa teknoblogissa yksinker-

taisen ja ovelan johtamisperiaatteen, jonka te-

hon voin taata henkilökohtaisesti. Kysykää alai-

siltanne harvakseltaan mutta säännöllisesti yksi

ja sama kysymys: ”Mikä on se organisaatiossa

tapahtuva asia, josta arvelette, että en kestäisi

kuulla sitä hermostumatta?”

Ajatukseen tiivistyy kolme modernin henkilöjoh-

tamisen tärkeää ominaisuutta.

Se tuo esiin tietoa, joka muuten jäisi piiloon. Sitä

paitsi kysymysten kautta johtaminen on fiksuin

tapa jakaa vastuuta ja osallistaa tiimiä. Toisek-

seen tämänkaltainen muotoilu antaa alaisille

hetkeksi luvan astua ulos alaisroolistaan. Kysy-

mykseen on sisäänrakennettu immuniteetti,

esimies siis lupaa suhtautua asiaan ilman hen-

kilökohtaisuutta.

Ja kolmanneksi muotoilu kertoo hienovaraisesti,

että pomo myöntää olevansa – ihminen. Toisin

sanoen osoitat ymmärtäväsi, että Teräsmies on

sarjakuvahahmo. Todennäköisesti kollegasi ar-

vostavat havaintosi todellisuudentajuisuutta.

•Johtaja ei ole päällikkö vaan aito suunnannäyttäjä. Johtajan tehtävä on asettaa selkeät ymmärrettä-vät tavoitteet työyhteisölle ja jaksaa toistaa niitä. Hyvä tavoite on oikein mitoitettu, ymmärrettävä ja kommunikoitavissa.

•Johtajan täytyy uskaltaa asettaa rajat uuden ajan luoville ja itsenäisille työntekijöille. Parhaimmillaan rajat eivät rajoita vaan vapauttavat yksilön. Johtajan ammattitaitoa on tietää, mihin rajat asetetaan.

•Uuden ajan työtekijöistä osa kykenee supertuottavuuteen. Näiden tähtien erityisasema on haaste tasa-arvoa korostavassa suomalaisessa yhteiskunnassa, jossa tasa-arvo on tärkeää. Johtajan on mahdollistettava supertuottavien työntekijöiden kilpailukykyinen työskentely suomalaisissa yrityksissä. Ilman heitä kansainvälisillä markkinoilla ei pärjää.

Matti Apusen

teesit tulevaisuuden

johtajalle

Hh y vä n tav o i t t E E n p i tä ä o l l a o i k E i n M i to i t E t t u, y M M ä r r E t tävä j a ko M M u n i ko i tav i s s a .”

16 17

Page 10: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

ällä hetkellä käynnissä oleva työelä-

män muutos ravistelee valtasuh-

teita: Nyt vallitsevat työntekijöiden

markkinat. Johtaja ei ole ko-

mentaja, vaan hänellä on palvelutehtävä suhteessa

työyhteisöön. Yritysten ja toimialojen muututtuakin

niissä edelleen johdetaan ihmisiä.

Mikä siis muuttuu?

Johtamisen voimavarat ovat jo muuttuneet. Enää

ei ole mahdollista johtaa ikään kuin epäreilun kilpai-

lun keinoin, esimerkiksi nojaten tietoon, jota muilla

ei voi olla. Piilotettuun tietoon perustuva hierarkia

ei enää päde. Asema ja pantattu tieto menettävät

merkitystään. Johtamisen savijalat horjuvat, ja se

on terve ilmiö.

Aseman sijaan ammattitaito kehityksen mittariksiIdean on käsityöläisorganisaatio. Tapamme järjes-

tää työyhteisö ei ole uusi asia, vaan jo renessanssin

ajalta tuttu mestari-kisälli-malli, jossa ammattitaito

nousee määrittäväksi tekijäksi. Omaa ammattitaito-

aan on mahdollista kehittää, mutta urapolkumme

perustuvat tuotannon laadun sekä ammatillisen

osaamisen kehittymiseen.

Kyseessä on siis itse asiassa eräänlainen paluu enti-

seen. Kaikkina aikoina organisaatioissa on nimittäin

ollut supertehokkaita ”voimaantuneiden” ryhmiä.

Luovuuden johtaminen on

itsekurin tukemistaNäiden ryhmien sisällä tieto on avoimesti saatavil-

la, ammattitaito on parempi kuin johtajalla ja siten

valtaa muutenkin aiempaa enemmän. Polku työ-

yhteisön jäseneksi on tärkeä ja kasvattava.

Vaatimukset työntekijöitä kohtaan ovat myös

muuttuneet. Rekrytoidun odotetaan tuottavan heti

lisäarvoa yritykselle. Ideanissa työyhteisö rakenne-

taan luottamuksellisten ja hyvien ihmissuhteiden

perustalle. Henkilöstöhallinto johtaa prosessia, mut-

ta työkaverit ovat keskusteleva, sosiaalinen verkosto

yksilön ympärillä.

Tehtävät työyhteisön kehittämisen välineinäIdeanissa on yrityksenä ja työnantajana omaksuttu

tehtäviä, joiden avulla rakennetaan maailman pa-

rasta työyhteisöä. Sosiaalisten suhteiden merkitys

korostuu luovassa suunnittelutyössä erityisesti, ja

olemme ottaneet sen aina huomioon. Tällaisessa

työssä lopputuloksen mittaaminen ei nimittäin pe-

rustu numeroihin, vaan subjektiivisiin näkemyksiin.

Yhtä oikeaa vastausta tehokkaan työympäristön

luomiselle ei siis ole, vaan ihmissuhteet vaikuttavat

merkittävästi. Tämä synnyttää merkittävän kannus-

timen kehittää epämuodollista tutustumista. Ide-

anissa olemme järjestäneet bileitä, yhteisiä aamu-

paloja, yhteistyötä tärkeiksi koettujen hankkeiden

(yhteistyö läheisen vanhainkodin kanssa) edistääk-

pERustaja ja asiaKasKoKEmusstRatEgi, idEanikko-Pekka HanskiM

T

18 19

Page 11: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

semme tätä. Tulokset ovat olleet hyviä; työn-

tekijät ovat nauttineet mahdollisuudesta.

Toinen esimerkki tehtävästä, joka Ideanissa on

koettu sekä sopivaksi että välttämättömäksi

menestyksekkään työyhteisön kehitykses-

sä ovat tarinat. Tietoa on ajassamme tarjolla

valtavasti, mut-

ta samalla suuret

tarinat tuntuvat

kuolleen. Jokainen

organisaatio tarvit-

see silti oman tari-

nansa.

Ideanin tarinoiden

ytimessä on kolme

elementtiä. En-

simmäinen tarina

kertoo juurista ja

omaperäisyydestä;

Idea nin perustajat

ovat kaikki luokan-

opettajia. Toinen

tarina kertoo yh-

dessä saavutetus-

ta menestyksestä;

Idean on tehnyt

businessmielessä ihmeen Yhdysvalloissa. Kol-

mas tarina kertoo vapaudesta; työntekijät

tekevät mitä haluavat, vaikka laulavat työtä

tehdessään. Seuraavassa aallossa kuulemme

henkilöiden tarinoita.

Arvot rakennetaan yhdessäEri kulttuurit ja käytännöt ovat luonnollisesti

haaste monella eri markkinalla ja kulttuurissa

toimivalle organisaatiolle. Saksassa, Suomessa

ja Yhdysvalloissa toimiva Idean on vienyt poh-

joismaisia käytäntöjä maailmalle. Armollinen

suhtautuminen työelämään vaikuttaa muun

muassa työnantajamaineeseen. Tästä on yhte-

nä esimerkkinä paikallisia joustavammat toimintamallit per-

heenlisäyksen onnellisessa tilanteessa.

Moni kytkee valinnat arvoihin. Ideanissa ajatellaan, ettei yri-

tyksillä itsellään voi lähtökohtaisesti olla mitään arvoja, koska

arvot kuuluvat ihmisen ja yksilön ajatteluun. Ylhäältä alaspäin

tapahtuva, hierarkian mukainen yhteisten arvojen jalkautta-

minen ei ollutkaan meidän

tapamme vakiinnuttaa arvo-

ja. Sen sijaan tutkimme 250

yhteisömme jäsenen arvokä-

sityksiä ja työstimme niistä

yhteiset arvot. Olemme uteli-

aita, pelottomia ja inspiroivia.

Työyhteisön koko vaikuttaa

johtamiseen. Ideanin studi-

oiden vetäjät eri maissa ja

kaupungeissa vastaavat pai-

kallisesta johtamisesta. Kon-

sernin Kaliforniassa istuvan

johtoryhmän tehtävänä on

tukea, jalkauttaa tarinaamme

ja auttaa jakamaan parhaita

käytänteitä. Hajautettu mal-

li toimii, koska kokemuksen

mukaan yli 30 ihmisen työ-

yhteisössä johtamisen vaike-

usaste kasvaa. Jokainen yksilö kun tuo yhteisöön lisäarvon

lisäksi myös omat pulmansa.

Studioitamme johdetaankin eri tavoilla, lähes kuin itsenäisinä

yrityksinä. Tämä on seurausta ennen muuta studioiden vetäji-

en yksilöllisyydestä ja omista persoonallisuuksista. Tärkeä joh-

tamisen taso, jota ei pidä unohtaa, on projektien johtaminen.

Siinä korostuu uuden ajan yleistyvä vertaisjohtaminen.

Syvällinen oppiminen edellyttää intohimoaLuovaa suunnittelutyötä voi kutsua tuotannolliseksi tehtä-

väksi, mutta lopputulos ei ole määrämuotoista. Työtä ei voi

myöskään johtaa, kuten määrämuotoiseen lopputuottee-

seen johtavaa työtä on johdettu. Tällöin kontrolli siirtyy joh-

tajalta luovan työn tekijälle.

Kurinalaisuus on – ehkä nopeasti mieleen tulevan toisen-

laisen käsityksen sijaan – erittäin tärkeää myös luovassa

työssä. Työntekijän samalla muutoksessa voimaantuessa

johtaminen onkin työntekijän auttamista itsensä kontrol-

loimisessa. Tässä tarinat ovat tärkeä väline. Kurinalaisuus si-

nänsä voi tulla ja sen on tultava työntekijästä itsestään.

Jotta syntyvä työ on eleganttia, on uuden ajan luovan am-

mattilaisen laitettava itsensä täysillä peliin. Hänen on val-

jastettava siihen oma intohimonsa. Kurinalaisuus varmistaa,

että olosuhteista riippumatta työ saadaan valmiiksi. Intohi-

mo puolestaan on edellytys todelliselle, syvälliselle oppimi-

selle.

Organisaatiossa on jatkuvasti pidettävä

tuntosarvet herkkinä. Viikoittaiset hen-

kilöstöpalaverit ovat Ideanissa mainio

mahdollisuus seurata ja arvioida, missä

mennään. Johtajan on oltava mukana. Luovan työn yhteisöä

johdetaan laivasta, ei rannalta huutamalla.

Menestysreseptiin haettava aineksia maailmaltaIdean on kuin kimalainen. Ei senkään lähtökohtaisesti pitäisi

pystyä lentämään, mutta näin kuitenkin tapahtuu. Saman-

laista ennakkoluulottomuutta tarvitsee koko Suomi. On kat-

sottava vähän kauemmaksi, jotta voi nähdä oleellisen.

Jotta Suomen kansantuotetta voidaan nostaa

– kuten yhteinen tavoitteemme on – pitää mei-

dän nostaa kunniahimon tasoa. Meidän tulee

ottaa esimerkkiä maailmalta. Menestyjät me-

nestyvät syystä. Johtaminen on usein merkit-

tävä tekijä voittavassa yhdistelmässä.

Tätä ei pidä ymmärtää väärin. Pohjoiseuroop-

palainen tapa organisoitua ja ehkäpä vielä

pohjoismainen johtamiskulttuuri ovat arvok-

kaita asioita. Työntekijöiden yhdenvertaisuus

on tästä yksi ilmeinen esimerkki. Tässäkin mal-

lissa on ammennettavaa, kun haetaan oikeaa

intohimon ja jaksamisen, kurinalaisuuden ja

luovuuden suomalaista menestysreseptiä.

•Uuden ajan työntekijä haluaa olla osallisena ja tehdä työtä sellaisen tavoitteen eteen, johon hän uskoo. Tavoitteen ja sitä avaavan tarinan määrittäminen ja vahvistaminen ovat johtajan työtä.

•Työpaikka on sosiaalinen yhteisö, jossa johtajan tehtävä on luoda ja ylläpitää tervettä, luovuutta ruokkivaa kulttuuria. Hyvä työpaikka tekee hyvää tulosta.

•Uusi työ on itsenäistä. Johtaminen on työntekijän auttamista itsensä ja oman työnsä johtamisessa.

Mikko-Pekka Hanskin

teesit tulevaisuuden

johtajalle

Io k a i n E n o r g a n i - s a at i o ta rv i ts E E o M a n ta r i n a n s a .”

n to h i M o o n E d E l ly t ys to d E l l i s E l l E , sy vä l l i s E l l E o p p i M i s E l l E .”

20 21

Page 12: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

erinteinen esimiehen ja työntekijän muo-

dostama asetelma on muutoksessa. Ennen

tavattiin ajatella ja toimia siten, että pomo

osaa substanssin paremmin ja joh-

taa dynaamisesti ylhäältä alaspäin. Nyt asetelma on

muuttunut, jos ei peräti kellahtanut päälaelleen.

Tarvitsemme vuorovaikutusta. Jokaisella yksilöllä on

omat sekä muiden asettamat tavoitteet. Samalla

muutosvauhti on luja. Olemme kaikki ihmisiä huo-

linemme ja iloinemme, ja tämä synnyttää tarpeen

sosiaaliseen kanssakäyntiin. Kansainvälistyvän liike-

toiminnan johtamisen avainhaasteita onkin turvata

läsnäolo, yhteinen sosiaalinen elämä ja kommuni-

kaatio erityisesti silloin, kun tiimi entistä useammin

on sirpaleina maailmalla.

Teknologiakehitys tuo mukanaan selviä hyötyjä: Se

esimerkiksi vähentää matkustamista. Sosiaalista

kanssakäymistä ja läsnäoloa se ei silti voi täysin kor-

vata. Jotta esimies osoittaa olevansa kiinnostunut

tiiminsä jäsenistä, on hänen huolellisesti mietittävä,

miten järjestää säännölliset kohtaamiset ja siten

rakentaa sitkeää luottamusta. Kaikille tämä ei ole

helppoa, mutta kykyjä voi myös kehittää. Taidot ja

kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovatkin uuden

työelämän tärkeimpiä työkaluja.

Uuden ajan ja virtuaaliympäristöjen edellyttämiä

osaamisen muotoja on erilaisia. Mieleen tulee esi-

Johtaaksesi erilaisuutta sinun

on tunnettava itsesimerkiksi erilaisten digitaalisten kykyjen merkitys.

Ehkä yhtä itsestään selvä asia on edelleen toimialan

ja työn substanssiosaaminen. Kolmantena pilarina

nousevat sosiaaliset kyvyt, joihin kuuluvat muun

muassa hyvät kommunikointitaidot, valmentava

johtaminen sekä palautteen antaminen ja vastaan-

ottaminen.

Esimies ei enää käske vaan valmentaaSuomalaista johtamista on pidetty suoraviivaisena

ja tulosorientoituneena. ”Diskuteeraus” on jäänyt vä-

hemmälle, kun työntekijöitä on ohjattu parhaaseen

suoritukseen. Tämän päivän johtaja meillä ja muu-

alla on ennen kaikkea omaa tiimiään varten. Hänen

tehtäviinsä eivät kuulu tiimin jäsenten työaikojen

tai suorituspaikkojen kontrollointi. Tiimiläiset myös

tietävät nykyään usein enemmän kuin esimies. Esi-

miehen roolista onkin muodostunut sparraaja ja val-

mentaja.

Muutos on usein yksilölle kova paikka. Sitä se on

myös esimiehelle, jonka johtama tiimi kootaan ny-

kyään hyvinkin erilaisista ihmisistä. Miten esimiehen

omat valmiudet sopivat erilaisten yksilöiden tukemi-

seen? Ehkä tärkeimmäksi asiaksi nykyajan johtajuu-

dessa nouseekin se, että esimies tuntee itsensä. Aito

ja avoin esimies sopii johtamaan erilaisuutta, jossa

tarpeet vaihtelevat yksilöllisesti.

osaamisEn KEhittämisEn johtaja, BayER noRdic sE Saarisen väitöskirja (Aalto-yliopisto 2016) käsittelee globaalien virtuaalisten tiimien johtamista

ohanna SaarinenJ22 23

Page 13: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Kovien ja joskus erisuuntaistenkin paineiden

keskellä esimiehen voi vallata riittämättömyy-

den tunne. Miten minusta riittää kaikille? Orga-

nisaation puolelta tulevat numero- ja tulosta-

voitteet, tiimiltä yksilöistä nousevat ja muilta

sidosryhmiltä omat odotuksensa. Vaatii pon-

nisteluja pitää yllä aiempaa esimiestyön tasoa

ja erityisesti kehittää sitä. Näiden kysymysten

kanssa esimiehen on opittava elämään. Esi-

miehiä tarvitaan joka tapauksessa edelleen,

eikä jaetun johtamisen malli sovi jokaiseen or-

ganisaatioon tai työhön.

kehitytään yhdessä. Työntekijän sitoutuminen rakentuu voi-

maannuttamisesta ja vastuun antamisesta. Esimiehen kans-

sa käytävä vuorovaikutus muuttuu samalla kun vertaistuki

vahvistuu. Uuden työn esimies laskeutuu alas jalustalta mu-

kaan tiimiin ja osoittaa, että töitä tehdään yhdessä.

Kun esimerkiksi ennen käytiin noin kerran vuodessa työsuori-

tusta arvioiva keskustelu, nyt isoissa globaaleissa yrityksissä

kehitetään uusia arvioinnin ja palautteen antamisen ja vas-

taanottamisen malleja. Tämä on tarpeen, koska työntekijät

haluavat palautetta, joka on nopeaa, kahdensuuntaista ja vä-

litöntä. Tärkeäksi asiaksi nousee samalla se, miten esimies itse

osaa pyytää ja saa palautetta.

Uuden työelämän tiimit toimivat ha-

jallaan, mutta yhdessä. Tänä päivänä

osaajat rekrytoidaan vapaasti fyy-

sisestä sijainnista riippumatta. Tek-

nologiakehitys on osaltaan mahdol-

listanut tiimien itseohjautuvuuden

lisääntymisen. Toisaalta edelleen on

merkitystä myös sillä, että osa osaa-

jista on myös lähellä asiakasta niin,

että fyysinen kontakti ja tapaamiset

ovat mahdollisia.

Virtuaalisuus ei koskaan korvaa fyysistä vuorovaikutustaHyvä vuorovaikutus on työyhteisössä välttämättömän vah-

van keskinäisen luottamuksen edellytys. Ilman hyvää vuo-

rovaikutusta luottamus ohenee, eikä työyhteisössä enää

esimerkiksi käydä avoimesti läpi olennaisia yhteisiä asioita.

Tästä syystä onkin tärkeää sopia yhteiset pelisäännöt kom-

munikoinnin tavoista ja rytmistä. Mikro-ohjauksen ja kont-

rollin ohentuminen luo vapautta, mutta luo myös painetta

luottamukselle.

Luottamuksen on aina oltava lähtökohta. Myös globaalien,

virtuaalisten tiimien yhteistyössä tarvitaan säännöllisesti

vuorovaikutusta ja fyysistä läheisyyttä. Sekin on huomioitava,

että uusi työ ja globaalit työyhteisöt eivät ole pyyhkineet pois

kulttuurisia eroja. Johtamisessa on edelleen muistettava, että

toisessa kulttuurissa hierakia, esimie-

hen mandaatti ja esimerkiksi vaara kasvojen

menetyksestä ovat merkityksellisiä.

Avoimen palautteen antamisen kautta ra-

kentuu luottamus. Sitä työntekijät myös itse

haluavat: jokainen haluaa olla luottamuksen

arvoinen. Monimutkaistuvassa maailmassa

esimies on tässä asetelmassa eräänlainen

jonglööri. Työskentely globaalin tiimin kanssa

vaatii samanaikaisesti huomion kiinnittämistä

teknologian mahdollisuuksiin ja toisen aitoon

huomioitiin. Tähän tarvitaan pelisääntöjen li-

säksi myös avointa mieltä: olemme erilaisia ja

meidän on tunnettava toisemme.

Viestintäteknologian murros muuttaa myös

henkilökohtaista viestimistä. Teknologialla on

kuitenkin rajansa, jotka ihminen kykenee ylit-

tämään. Tiedämme hyvin, että nuorelle su-

kupolvelle Snapchatin kaltaiset sovellukset

ovat luontaisin tapaa pitää yhteyttä. Tutkitusti

kasvokkain tapahtuva viestintä on kuitenkin

ylivertainen, kun tiedetään empatian ja tunne-

tiedon merkitys.

Sosiaaliset taidot auttavat johtamaan erilaisuuttaEdellä kuvaamani johtamisen murros on näh-

tävä rikkautena sekä johtamisen että työnte-

kijöiden näkökulmasta. Sosiaaliset taidot ja eri-

laisuuden johtaminen ovat uuden johtajuuden

suuri mahdollisuus. Johtajan on oltava jousta-

va, mutta samalla vaativa. Tiimi toimii hyvin yhteen, kun sen

kesken on vahva luottamus. Aiemmin tiimissä korostui sisäl-

töosaaminen, mutta nyt merkityksellistä on kyky kuunnella

sekä empatian välittyminen.

Tätä muutosta on toisinaan vaikea havaita ja vaikkapa huo-

mioida tarvittavalla tavalla rekrytointiprosessissa. Sisältö-

osaamista voikin olla helpompi kehittää kuin sosiaalisia tai-

toja. Muutoksen hallinnan välineiksi sopivat mentorointi ja

valmennus.

On tärkeää rakentaa tiimi erilaisista, toisiaan täydentävis-

tä jäsenistä. Johtajan työkalupakki on monipuolinen: hänen

on kyettävä sparraamaan, valmentamaan ja sitouttamaan

tiimin jäsenet tekemään töitä yhteisen tavoitteen saavutta-

miseksi. Tämä kasvattaa sekä työntekijää että esimiestä it-

seään. Samalla on hyväksyttävä, että kaikki eivät kuitenkaan

ole kiinnostuneita ihmisistä tai yksilöiden kehityksestä. Heil-

le esimiestehtävä on väärä, mutta jokin toinen tehtävä taas

erinomainen.

Jokaiselle on oltava tarjolla mahdollisuuksia ja urapolun haa-

rautuvia vaihtoehtoja. Uuden työelämän työpaikoilla on mää-

riteltävä uusia kompetensseja ja varmistettava, että esimie-

het ovat sekä avoimia muutokselle että muutosvalmiita itse.

oU

•Johtajan on tunnettava itsensä voidakseen johtaa erilaisia ihmisiä matalan hierarkian tiimeissä. Itsetuntemus välittyy aitona läsnäolona ja uskottavuutena.

•Sisältöosaamisen lisäksi hyvän johtajan keskeisiä piirteitä ovat empatia ja sosiaaliset taidot. Tulevaisuudessa alaiset ovat yleensä johtajaa parempia sisällöissä.

•Esimiehen tulee osoittaa olevansa kiinnostunut tiiminsä jäsenistä riippumatta näiden maantieteellisestä sijainnista. Taidot ja kompetenssit virtuaalijohtamiseen ovat uuden työelämän tärkeimpiä työkaluja.

Johanna Saarisen

teesit tulevaisuuden

johtajalle

Uudessa tiimissä jaetaan osaamistaUuden työelämän tiimeissä luotetaan omaan

osaamiseen ja jaetaan sitä. Erilaiset ihmiset

hakevat keskenään sopivia toimintamalleja

vuorovaikutukseen, joilla helpotetaan kitkaa

nopeuden ja muutosten keskellä. Säännönmu-

kaisuutta ja pelisääntöjä edellytetään myös

siihen, että mahdollisesti fyysisesti etäinen

esimies on edelleen saatavilla muuttuneessa-

kin tilanteessa.

Globaaleissa tiimeissä osa vuorovaikutukses-

ta, joka aiemmin muodostui esimiehen kans-

sa, syntyy siis nyt lähiyhteisöissä. Fyysisessä

yhteisössä tuetaan työtoveria, sparrataan ja

u d E n t yö E l ä M ä n t i i M i t to i M i vat h a j a l l a a n , M u t ta y h d E s s ä .”

n tä r k E ä ä r a k E n ta a t i i M i E r i l a i s i sta , to i s i a a n täy d E n täv i stä j ä s E n i s tä .”

24 25

Page 14: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

igitaalisen ajan uusi

työ on usein jaksoit-

taista, ja sitä todella teh-

dään sydämellä ja intohimolla.

Työn itseisarvosta vanhassa työelämässä kertoo

vanha sanonta työ tekijäänsä kiittää. Sananparsi

heijasti perinteistä vahvan työmoraalin arvostusta.

Menneessä maailmassa työntekijä oli ja eli vahvasti

työtä varten. Tulevaisuudessa on toisin: Työ on teki-

jäänsä varten. Yksilöiden seuratessa intohimoaan ei

vanhalla asennemallilla kohta enää löydy tekijöitä.

Merkittävää on huomata, ettei kulttuurimuutos aina

edellytä itse työn sisällön muuttumista.

Työn murroksessa on monta ajuria. Yksi merkittävä

on, että tämän päivän ihmisten kokemusmaailma

poikkeaa edellisistä sukupolvista. He eivät ole elä-

neet jatkuvan puutteen ja huolen painamina, vaan

sen sijaan kasvaneet ja eläneet vauraassa Suomes-

sa. Työn itsetarkoituksen on heidän ajattelussaan

korvannut tarkoitus.

Asiakaslähtöisyys osaamisen johtamiseenSamaan aikaan toimintaympäristön muutos on no-

peaa. Organisaatiot muuttuvat dynaamisemmiksi,

erilaisten osaajien kirjo ja tarve kasvavat, ja kaikilta

vaaditaan entistä enemmän ketteryyttä. Toimialojen

Uusi johtaminen on esteiden poistamista

tuottavuuserot vaihtelevat rajusti. Yhä useammin

mitataan ja seurataan ajan sijaan aikaansaannosta.

Liiketoiminnassa on hyvin sisäistetty asiakaslähtöi-

syyden kohtalokas merkitys. Analogia työyhteisössä

johtamiseen toimii erinomaisesti. Sitä saa mitä tilaa.

Yhtä lailla yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmär-

tää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet,

positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tie-

toa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen.

Organisaation rooli ja tehtävä on tukea yksilön osaa-

misen kehitystä. Tässä byrokratia on usein haaste.

Aivan kuten yrityksellä on oltava markkina-arvo kun-

nossa, niin on oltava myös yksilöllä. Yritykselle tämä

tarkoittaa sen hyväksymistä, että sen henkilöstössä

on yksilöitä, jotka näkevät mahdollisuuksia sekä yri-

tyksen sisäpuolella että sen ulkopuolella.

Riittämättömyyden tunteesta voimaantumiseenHenkilöstön vaihtuvuus ei ole hyvä tai huono asia,

se on vain tosiasia. Suomessa on monen muun

kulttuurin tapaan perinteisesti arvostettu pitkiä

uria samassa organisaatiossa. Nykyisessä työelä-

mässä jokainen on vastuussa omasta työmarkkina-

arvostaan. Pitkä ura samassa organisaatiossa, jopa

samassa tehtävässä ei tue parhaalla mahdollisella

tavalla yksilön osaamisen kehitystä.

pERustaja ja toimitusjohtaja, Vincitikko KuitunenM

26 27

Page 15: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Vincitin läpikäymän muutoksen voi pelkistää

poluksi hierarkioista ympäristöön ja tekoihin.

Entistä enemmän projekteihin jäsentyvä uusi

työ haastoi vanhan tavan johtaa. On erittäin

vaativaa toimia monessa roolissa saman-

aikaisesti. Asiantuntija, projektinjohtaja ja

hallinnollinen esimiesasema lyövät helposti

toisiaan korville. Riittämättömyyden tunteen

synnyttävä tilanne korjataan purkamalla van-

ha johtamisen rakenne ja antamalla ihmisille

tilaa rooleissa, joissa he ovat parhaimmillaan.

Tuetusta kehityksestä nauttivat sekä yksilö

että yritys. Työntekijät, osaajat, ovat yrityksen

suurin yksittäinen voimavara. Tämä voima on

myös yrityksen kehityksen moottori. Keskinäi-

sestä arvostuksesta syntyy tiivis ja tehokas

yhteisö, jossa vertaista tuetaan. Tämä oma-

voimaisuus on johtanut Vincitissä myös sii-

hen, että moni tekemämme ratkaisu poikkeaa

kilpailijoiden vastaavista.

Johtamisesta palveluMitä työntekijät odottavat johtamiselta? Mitä

on hyvä johtaminen? Johtaminen on esteiden

poistamista. Luonnollisesti esimiehellä on la-

kisääteisiä tehtäviä liittyen esimerkiksi palkkaan ja työsuh-

teeseen muilta osin, mutta johtaminen tarkoittaa muotoihin

puetun esimiestehtävän sijaan kaikessa yksinkertaisuudes-

saan työntekijöiden auttamista tekemään työnsä parem-

min tai nopeammin.

Näin nähtynä johtaminen on suorassa ristiriidassa kollek-

tiivisen lähestymistavan kanssa. Esteet ovat nimittäin aina

yksilöllisiä. Johtaminen myös tavallaan joukkoistuu tässä

asetelmassa yhteisölle ja vertaisille sekä sisältää myös esi-

merkiksi ulkopuolisia asiantuntijoita.

Perinteinen esimiesasemaan ja organisaatioon sidottu käsi-

tys johtamisesta siis muuttuu. Johtaminen irtoaa hierarkias-

ta. Se alkaa yksilöstä ja itsensä johtamisesta. Ensin muuttuu

asenne ja sen jälkeen tapa toimia.

Vallankäytön sijaan kiinnostus ihmisen kehittymiseenUudenkaan ajan johtaminen ei edellytä yli-ihmisiä. Sellaisia

ei ole olemassakaan. Johtamisen tavat muuttuvat. Johtami-

nen on yhteispeliä, jossa tunnistetaan esteitä ja puretaan

niitä. Verkostomaisessa toiminnassa ohjaavia malleja on

erilaisia numeroista lähtien. On erittäin tärkeää, että yksilön

osaamisen tukena toimiva johtaja on aidosti kiinnostunut

ihmisestä.

Suomalainen johtamisen kulttuuri on suoraselkeistä ja en-

nustettavaa. Asioista puhutaan suoraan, sellaisina kuin ne

ovat. Johtajina on paljon reserviupseerikoulun käyneitä. Pe-

rinteessä elävät vahvana selkeät käskyketjut.

Tasapäistämisen kulttuuri on vahva. Tasapäis-

täminen ei kuitenkaan tarkoita tasa-arvoista.

Yksilöllistä tukea ei ole tarjolla kullekin tarpeen

mukaan.

Paikka ja palkka ovat merkinneet paljon orga-

nisaatiossa, muiden arvojen, merkitysten ja ai-

kasaannosten sijaan. Muutos edellyttää insen-

tiivejä. Myös palkan ja palkkioiden on tuettava

yksilön valintoja. Tällä hetkellä tarjolla on kaikille

samaa. Järjestelmäkeskeinen ajattelu on korvat-

tava kiinnostuksella ihmisestä. Miten sinä muu-

tut ja kehityt? Miten me voimme auttaa sinua?

Itsensä johtamiseen kokeilemallaItsensä johtaminen on vaativaa. Erityisesti vai-

keaa on sen aloittaminen siirryttäessä vanhas-

ta uuteen. Uuden johtamisen mallin tavoite on

juuri se, että yksilö tekee itse työtään koskevat

päätökset. Päätöksenteko on tehtävä mahdol-

lisimman helpoksi ja itseohjautuvuuteen siirryt-

tävä hiljalleen.

Ympäristöä on muokattava itsensä johtamisen

mahdollistavaksi. Tämä koskee niin yksilön työ-

ympäristöä kuin organisaation johtamiskulttuu-

ria. Muutoksen myötä yksilö kuluttaa johtamista

sen passiivisena kohteena olemisen sijaan.

Uudistumista ei tule toteuttaa henkilöstöä kuulematta.

Varmistaaksemme käyttäjän näkökulman vaikutuksen uu-

teen palvelumalliin on pilotoiva lähestymismalli oikea tapa

edetä. Kokeilukulttuuri on lyömässä läpi julkisen sektorin

uudistuksissa ja aivan sama pätee johtamismallien kehit-

tämiseen niin julkisella kuin yksityisellä sektorilla.

Uuden johtamisen mallin korostamiseen liittyen on lisät-

tävä varaus. Liian usein itse malli nousee keskeiseen ase-

maan ja arvoon. Sitähän se ei tietenkään ole. Uuden johta-

misen keskiössä ovat hyvän työsuorituksen edessä olevat

esteet. Poistamalla esteet työntekijän edestä luodaan olo-

suhteet taitojen ja asiantuntijuuden parhaalle mahdollisel-

le käytölle.

•Yrityksessä on elintärkeää aidosti ymmärtää ja tuntea työyhteisön yksilöiden toiveet, tarpeet, positiiviset ja negatiiviset palautteet. Ilman tätä tietoa johtaminen perustuu puhtaasti arvaamiseen. Tulee olla aitoa kiinnostusta työntekijöiden kehittämiseen.

•Uusi työ edellyttää työn merkityksellisyyttä, joka samalla synnyttää intohimon tekemiseen. Intohimo tuottaa uudessa työmaailmassa voittoisat tulokset.

•Johtaminen on esteiden poistamista hyvän työn tekemisen tieltä, olivatpa esteet työtekijän sisäisiä tai työyhteisössä. Esteet tunnistetaan yhdessä. Johtaja auttaa tekemään nopeammin tai paremmin.

Mikko Kuitusen

teesit tulevaisuuden

johtajalleJohtaminen ta r ko i t ta a M u oto i h i n p u E t u n E s i M i E s t E h tävä n s i j a a n k a i k E s s a y k s i n k E rta i s u u d E s s a a n t yö n t E k i j ö i d E n a u t ta M i s ta t E k E M ä ä n t yö n s ä pa r E M M i n ta i n o p E a M M i n .”

u u d E n j o h ta M i s E n M a l l i n tav o i t E o n

j u u r i s E , E t tä y k s i lö t E k E E i ts E

t yötä ä n ko s k E vat pä ätö k s E t.”

28 29

Page 16: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

L uova tuho on hyvä asia.

Taloustieteilijä Joseph

Schumpeterin maailman-

kuuluksi tekemä termi luova tuho tarkoittaa uusiutumis-

ta toimintaympäristön muuttuessa. Samalla kun uudet

toimijat nousevat, joutuvat vanhat reagoimaan. Osa toi-

mijoista jumiutuu puolustustaisteluun, toiset uusiutuvat

muuttumalla ja oppimalla. Lienee turha alleviivata, kum-

malla taktiikalla voi murroksesta selviytyä voittajana.

Kaikki suuret muutokset toimivat tällä samalla logiikalla.

Vaikka muutos on aina pelottavaa, on luova tuho koko-

naisuuden kannalta myönteinen asia. Markkinat sopeu-

tuvat: toimijoita poistuu, uusia nousee ja osuuksia jae-

taan uudelleen. Talous siirtyy uudelle tasolle.

Murros jättää aina jälkensä uhreja. Julkinen keskustelu

nyt käsillä olevasta teknologisesta murroksesta on kes-

kittynyt kantamaan huolta matalamman tuottavuuden

työpaikkojen tulevaisuudesta sen sijaan että nähtäisiin

sen tuomat mahdollisuudet tuottavuuden kasvuun.

Se seuraava aaltoVaikka pelkoja on, moni nykyinen niin sanottu sinikau-

lustyöpaikka on silti toistaiseksi turvassa. Niistä on auto-

matisoitu ja robotisoitu huomattava osa, ja jäljellä ovat

joustoa tai erityistaitoja vaativat tehtävät. Teknologisen

murroksen seuraava aalto on jo näköpiirissä, ja se tulee

osumaan varsinkin asiantuntijoihin, päälliköihin ja keski-

johtoon. Ihmistä ei pian tarvita tehtäviin, jotka ovat kuu-

Pelosta

päättäväisyyteenluneet keskeisesti näihin työnkuviin. Tällä hetkellä kes-

kijohto esimerkiksi valvoo ja seuraa alaistensa työtä,

mutta pian tämän työn tekevät digitaaliset työkalut.

Murros koskettaa yhtä lailla työntekijää kuin yritystä.

Kehitys saattaa tehdä kokonaisia toimialoja turhiksi,

kuten on ollut vaarassa käydä mm. matkatoimistoil-

le. Kaikki matkatoimistot eivät ole kadonneet; säilyjät

ovat oppineet ja sopeutuneet. Kaikki eivät matkatoi-

mistoja käytä mutta ne jotka käyttävät, haluavat laa-

dukasta palvelua: matkustamisesta tehdään mahdol-

lisimman vaivatonta ja elämyksellistä. Vielä puhutumpi

esimerkki murroksen läpikäyneestä alasta on valoku-

va-ala. Kadonnut ei tämäkään ala ole, mutta täysin uu-

distunut se digitaalisuuden myötä on.

Teknologian murros ei ole ainoa yrityksen tulevaisuu-

teen vaikuttava tekijä, vaan esimerkiksi maantieteelli-

sellä sijainnillakin on merkitystä. Aina ei pienemmällä

paikkakunnalla toimivalle yritykselle löydy luontaista

jatkajaa, jolloin yritys yksinkertaisesti poistuu mark-

kinoilta. Tämäkään ei ole yksiselitteisesti huono asia:

Kaikki yritykset eivät ansaitse jatkajaa, jos paikallis-

markkinan kysyntä sekin hiipuu.

Muutos tulee ottaa mahdollisuutenaHuoli oman osaamisen tarpeellisuudesta tulevaisuu-

desta kouraisee kaikkia. Millä taidoilla pärjään tulevai-

suudessa? Ymmärränkö todella muutosta ympärilläni?

Mitä, jos minusta tulee turha?

pRoFEssoRi (pRoFEssoR oF pRacticE), aaLto-yLiopiston KauppaKoRKEaKouLutoimitusjohtaja, aaLto uniVERsity ExEcutiVE Education

ekka MattilaP30 31

Page 17: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Markkinat toimivat kysynnän ja tarjonnan lain

mukaan. Kysytyn osaajan markkina-arvo on kor-

kea. Työntekijä, joka luottaa vanhentuvaan kou-

lutukseen voi todella jäädä muutoksessa ennen

pitkää tyhjän päälle. Erot osaamisessa ja osaaji-

en kyvyssä luoda arvoa yritykselle kasvavat. Jos

tuottavuuseroissa puhuttiin ennen kymmenistä

prosenteista, niin tänä päivänä voidaan puhua

palkankorotuksia ja ylennyksiä saavat ne, joiden fyysinen työpiste

on lähellä esimiestä eikä esimerkiksi sivukonttorilla.

Uuden työn johtamiseen ei ole yhtä ratkaisuaJulkisessa keskustelussa syntyy helposti harha kaikille sopivasta

yhden koon ratkaisuista. Maailman monimuotoisuus jää näiden

otsikoiden varjoon. Työelämässä ja johtamisessa tämän päivän

narratiivi korostaa luovan alan huppariheppujen organisaatioita,

joita ei johdeta perinteisellä tavalla. On kuitenkin kiistaton tosi-

asia, että kaikkia yrityksiä ei voi johtaa samalla tavalla. Startup-

maailmankuvan ihannoinnin keskellä on lisäksi muistettava, että

myös hallintoa karsastavassa organisaatiossa on aina vallankäyt-

töä. Se vain saattaa jäädä piiloon ja varjoihin.

Näin vastuun ja vallan yhdistymistä on vaike-

ampi seurata ja oikeita menettelyitä vaikea

todentaa.

Elämä työn ympärillä on myös muuttunut.

Suomen vaurastuessa yksilöillä on entis-

tä enemmän vaihtoehtoisia tapoja elää. Yksilön valta on kaiken

kaikkiaan kasvanut. Entistä useammin ollaan tilanteessa, jossa

työnantaja itse asiassa myy työtä työntekijälle. Osa meistä ar-

vostaa työtä itsessään, toiset sen vaikutusta yhteiskuntaan tai

osallisuuttaan yhteisössä jonka tavoitteet ovat hänen arvojensa

mukaisia. Jos työn merkitys katoaa, se johtaa tällaisen yksilön

elämässä taitekohtaan ja ennen pitkää uuteen ”kutsumukseen”

jossain toisessa yrityksessä, organisaatiossa tai jopa perinteisen

työelämän ulkopuolella.

Toisaalta on tärkeää ymmärtää, että merkitys ja stimuloivuus ei-

vät ole synonyymeja, kun yksilö arvioi työn arvoa itselleen. Riip-

puu täysin yksilön elämäntilanteesta, mikä milloinkin korostuu.

Erittäin korkeasti koulutettujen ja matalammin koulutettujen

välisen dialogin vaikeus voi usein liittyä juuri erilaiseen ymmärryk-

seen merkityksellisestä työelämästä; kaikki eivät haaveile urakier-

rosta ja kansainvälisyydestä, vaan osa haaveilee voivansa jatkaa

sitoutuneesti nykyisessä roolissaan koko ajan hieman parantaen.

Käsityöläisen ihannetta, italian prestezzaa, ei sovi unohtaa.

Ja työ kun on lopulta työtä. Se on ansaintaa, joka mahdollistaa

muun elämisen. Eikä työ ole lähes kenellekään ainoa merkityksen

lähde elämässä.

Työpaikkoihin tai ammattinimikkeisiin ei myöskään kiinnitytä

enää samalla tavalla kuin ennen. Nykyään on aivan sallittua ja

jopa arkista vaihtaa uran suuntaa, ja se voi olla yksilön kannal-

ta hyvin vapauttavaa. Kaikkien arvojärjestykset ja kiinnostuksen

kohteet muuttuvat ajan kuluessa. Johtajalle tällai-

nen kehityskulku tiimissä valkenee usein keskustelun

kautta. Hyvässä yhteisymmärryksessä voidaan työn-

tekijälle tarvittaessa rakentaa pehmeä siirtyminen

muihin tehtäviin, niin sanottu beautiful exit.

Suomalainen johtaminen on valttikorttiUuden työkalupakin käyttöohje ei ala lauseella näin

minä johdan tai tehdään näin, koska minä olen pomo.

Uusi johtaminen ei ala johtajasta, vaan organisaation

sisällä jatkuvasti käytävästä neuvottelusta. Uusi joh-

taminen elää ja sopeutuu, ja johtamisen työkalupa-

kista valitaan käyttöön aina kulloiseenkin tilanteeseen

sopivia työkaluja. Erilaiset ihmiset tarvitsevat erilaisia

lähestymistapoja. Siinä missä toiset tarvitsevat pit-

kiä to do -listoja ja jatkuvaa päivittävää keskustelua,

stimuloidaan toisia tehokkaasti yhteisellä periaate-

pohdinnalla ja maksimaalisella vapaudella. Osa viihtyy

vapaammassa yhteisössä ja itsenäisessä vastuussa,

osa kaipaa perinteisempää johtamista, jossa roolit ja

vastuut ovat selkeitä.

Ei pidä paikkaansa, ettei Suomessa osattaisi johtaa.

Todellisuudessa suomalaisen johtamisen laatu on hy-

vällä kansainvälisellä tasolla. Suomessa on paljon hy-

vää johtamista ja jonkin verran huonoa. Suomalaiset

johtajat ovat nykyään entistä kansainvälisempiä. He

vievät suomalaisen johtamisen vahvuuksia maailmal-

le. Näitä vahvuuksia ei pidä aliarvioida.

Meille rakkaat tasa-arvo ja yhdenvertaisuus muodos-

tavat vahvan pohjan suomalaiseen johtamiseen ja

työelämän kulttuuriin. Naisten yhdenvertainen ase-

ma työelämässä on sekin kilpailutekijä. Suomalainen

johtaja myös korostaa itseään monia kansainvälisiä

verrokkejaan vähemmän. Työntekijään ei suhtauduta

välineenä, vaan kyky välittää työyhteisön jäsenistä ja pitää kaikki

mukana on arvostettu ominaisuus johtajassa. Etiikka ja integri-

teetti ovat suomalaisilla johtajilla kohdillaan. Ei ole ihme, että kat-

seet maailmalta ovat kiinnostuneina kääntyneet suomalaiseen

johtamiseen varsinkin julkisella sektorilla.

Seuraa uskaltajaaMuutoksessa yrityksille on tarjolla erilaisia rooleja. Aina kuitenkin

tarvitaan itse muutosvoima – joku, jolla on visio ja joka uskaltaa.

Osa yrityksistä reagoi nopeasti. Hitaammat seuraavat tilanteen

kehittymistä. Ikävin tilanne on yrityksissä, joissa ollaan varmoja

siitä, että asiakasta ymmärretään, vaikka markkina ja asiakkaiden

sukupolvet ovat ratkaisevasti muuttuneet. Takalukkoon ehtinees-

tä tilanteesta voi yrittää ulos sopeutumalla, kuten esimerkiksi ko-

timainen taksiala on tehnyt.

Päättäväisyys kantaa muutoksen tuulissa. Suuryrityksiä koskeva

vuosittainen tutkimuksemme osoittaa, että pääkonttoriaan Suo-

messa pitävien yritysten taistelutahto on kasvanut. Ne haluavat

olla aloitteentekijöitä. Reagointi ei riitä, nyt hyökätään. Käsillä on

rytmin ja taajuuden muutos, ja siihen suurilla yrityksillä on kokon-

sa vuoksi usein paremmat mahdollisuudet kuin pienemmillä.

Luova tuho kaataa huonosti johdettuja yrityksiä, ja se on oikein.

Sen sijaan ”hämmentyneet” yritykset, joissa on potentiaalia ja ha-

lua muutokseen mutta rajalliset resurssit, ansaitsevat huomiota

ja tukea. Parasta tukea annetaan vertaisesimerkillä. Niin sanotut

ankkuriyritykset eli alaansa disruptoivat tienraivaajat voivat näyt-

tää, millainen muutos on mahdollista ja myös, millainen muutos

on kannattavaa. Kaikki tienraivaajat – paradoksaalista kyllä – eivät

itse kerää suuria taloudellisia voittoja.

Vertaisoppimisen mahdollisuudet eivät ole koskaan olleet näin

hyvät kuin läpinäkyvänä digitaalisena aikana. Muutoksen tekijät

toimivat ajatusten markkinapaikalla, jossa Paltan kaltaiset ko-

koavat toimijat voivat toimia äänenvahvistajina. Parhaiden käy-

täntöjen, uudistetun johtamisen työkalupakin ja päättäväisyyden

voimaannuttamana yhä useampi yritys voi muuttua.

•Markkinaa pitää lukea oikein. Osaammeko kysyä myös muilta kuin nykyisiltä parhailta asiakkailta?

•Tulevaisuudessa kyvykkyydet ratkaisevat. Rakennammeko niitä johdonmukaisesti ja rekrytoimmeko oikein?

•Monen johtajan työkalupakki kaipaa päivitystä. Miten siirtyisimme fyysistä läsnäoloa ja mekaanista täsmällisyyttä mitanneilta maatalous- ja teolliselta kaudelta todellisen tietotyön aikaan?

•Pohjoismaiset ihanteet tasa-arvosta, korkeasta luottamuksesta ja matalasta valtaetäisyydestä ovat kovaa valuuttaa. Miten ottaisimme niistä kaiken irti?

Pekka Mattilan

teesit tulevaisuuden

johtajalle

Ejo sadoista, huipputuottavuudessa tuhansista.

He, jotka huolehtivat omasta ammattitaidostaan

ajoissa, ovat tässä murroksessa voittajia.

Yrityksiä tarve ymmärtää muutosta haastaa ai-

van samalla tavalla. Vanhat yritykset kantavat

mukanaan kokemuksen perintöä niin huonossa

kuin hyvässäkin. Uudet haastajat ovat näistä ra-

sitteista vapaita, mutta niiltä voi puuttua koke-

muksen tuomaa osaamista ja verkostoja. Riippu-

matta yrityksen historian pituudesta ne yritykset

onnistuvat, jotka näkevät arvoketjujen muutokset

mahdollisuuksina uuteen liiketoimintaan. Täyden

kympin suorituksia on vähän – jos lainkaan – mut-

ta se ei haittaa.

Suomessa puhutaan tällä hetkellä verraten pal-

jon työn ja työelämän muutoksista, ja keskuste-

lua hallitsevat uhkakuvat. Voivottelun sijaan nyt

pitäisi uudistaa myös johtamisen työkalupakki.

Tällä hetkellä käytössä olevat toimintamallit ovat

ajalta ennen digitalisaatiota. Edelleen esimerkik-

si ajatellaan, että aikainen työpaikalle tuleminen

tarkoittaa automaattisesti ahkeruutta. Toinen

esimerkki on, että tutkimusten mukaan helpoiten

i p i d ä pa i k k a a n s a , E t t E i s u o M E s s a o s at ta i s i j o h ta a .”

32 33

Page 18: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Menestysresepti tulevaisuuden johtajuuteen

äsillä oleva uusi aika eli muuttuva liiketoimintaympäristö, kehittyvät

organisaatiot ja uudet työn tekemisen tavat kyseenalaistavat entiset

tavat työskennellä ja johtaa. Digitalisaatio on käynnistänyt murroksen, joka

koskee kaikkia. On ryhdyttävä muutokseen omaehtoisesti, muuten tulee jyrä-

tyksi. Onnistunut muutos yrityksessä voi alkaa monesta suunnasta – tärkeintä

on, että se alkaa. Tulevaisuuteen on tartuttava kaksin käsin.

Me Paltassa näemme käynnissä olevan teknologisen murroksen ennen

kaikkea mahdollisuutena palveluyrityksille ja puhumme tästä paljon.

Vaikka mahdollisuudet ovat valtavat, moni kokee digitalisaation käy-

tännön haasteiden hahmottamisen vaikeaksi.

Tärkeä tapa lähestyä digitalisaatiota on organisaation muutoksen kautta. Tässä johtajalla on keskeinen

rooli. Pyysimme Tulevaisuuden johtajuus -kirjoitusarjaan mukaan erilaisia johtajia ja johtajuuden asian-

tuntijoita, joilla kaikilla on kiinnostavaa ja ainutlaatuista kokemusta. Ennen kaikkea heillä on näkemystä,

millaisilla toimintamaleilla johtaja pärjää tämän päivän ja tulevaisuuden työssä.

Yhtä ylivoimaista ihmistyyppiä menestyvään johtajuuteen ei ole, mutta menestyviä toimintatapoja on.

Poimimme jokaiselta kirjoittajalta yhden tulevaisuuden johtajan keskeisen toimintatavan. Ne on koottu

viereiselle sivulle. Lukija voi verrata omia toimintatapojaan ja työtään johtajana tässä muodostuvaan ku-

vaan. Menestysreseptin kokoamisessa meitä auttoi professori Pekka Mattila.

Vaikka jokaisen yrityksen ja organisaation on itse luovittava digimurroksen läpi, aivan kaikkea ei tarvitse

tehdä yksin. Me Paltassa haluamme auttaa jäsenyrityksiämme ja niiden johtoa menestymään. Jos lukija

kokee hyödyllisiä oivalluksia tätä julkaisua lukiessaan, olemme onnistuneet.

KrEagoi nopEasti Jatkuvassa liikkeessä oleva, nopeasti uudistuva digi-taalinen liiketoimintaympäristö edellyttää johtajalta nopeaa reagointikykyä. Johtamisen hierarkia ohenee, ja itse johtaminen muuttuu reaaliaikaiseksi ja stra-tegiaprosessi jatkuvaksi. Johtaja on organisaationsa media, ja sosiaalinen media edellyttää johtajalta hen-kilökohtaista läsnäoloa, avoimuutta ja reagointival-miutta.

rakEntaa houkuttElEvan työpaikanTyönantajamielikuva on organisaatiolle entistä tär-keämpi. Tulevaisuuden työntekijöitä ei sitouteta tai heistä saada parasta pa-nosta tarjoamalla vain sitä mitä ennenkin. Työ-paikka on elävä yhtei-sö, jossa jokaisen tulee voida kokea saavansa kehittyä ja olla mukana kehittämässä yhteistä työtä. Hyvä työnantaja-maine houkuttaa hyviä työntekijöitä.

hyväksyy ja oMaksuu kilpailunSuomalaiset yritykset ovat jo nyt kansainvälisil-lä markkinoilla. Suomalaisyritykset myös kilpailevat parhaista työntekijöistä kansainvälisesti. Joidenkin huipputyöntekijöiden supertuottavuus edellyttää eriarvoisuuden hyväksymistä tasa-arvoon pyrkivillä suomalaisilla työpaikoilla. Jos emme näin tee, kan-sainväliset markkinat vievät huippuosaajat. Johtajan on oltava kansainvälisen kilpailun suhteen realisti ja omaksuttava kilpailun säännöt.

varMistaa MErkityksEn tunnunUuden ajan työntekijää motivoivat eri asiat kuin työn-tekijöitä aiemmin. Uuden ajan työntekijä haluaa ol-la osa suurempaa tarinaa ja tehdä työtä tavoitteen eteen, jonka merkitykseen itse aidosti uskoo. Johtajan

tulee kuunnella herkällä korvalla työntekijöiden innos-tuksen ja sitoutumisen kehitystä. Johtaja määrittää, kir-kastaa ja vahvistaa organisaation tavoitteet ja tarinan sen jäsenille aina uudestaan.

tuo ihMisEt yhtEEnTeknologian kehitys murtaa työpaikan fyysisenä ympä-ristönä. Työ muuttuu itsenäisemmäksi ja työtä tehdään virtuaalisilla alustoilla. Organisaation tai tiimin jäsenet voivat olla harvoin samassa tilassa tai edes samassa maassa. Johtajan on oltava kiinnostunut kaikista or-ganisaationsa ihmisistä riippumatta näiden sijainnista. Johtajan on luotava ja ylläpidettävä yhteishenkeä, joten sosiaaliset taidot, herkkyys eri kulttuureille ja empatia

ovat hyvin tärkeitä.

luottaa parviälyynTulevaisuuden organisaa-tion johtajan on oltava kiinnostunut työntekijöis-tään yksilöinä ja hänen on oltava organisaationsa ”hermolla”. On elintärkeää aidosti ymmärtää yhtei-

sön jäsenten toiveet ja tarpeet. Positiiviset ja negatii-viset palautteet on otettava vastaan yhtä arvokkaina. Jos johtaja ei ole perillä organisaationsa yksilöiden mie-lenmaisemasta tai ymmärrä organisaatiossa vallitsevaa henkeä, johtaminen ei perustu tietoon vaan arvaami-seen. Koko organisaation tunteva ja sen osallistava joh-taja on vahvoilla.

käyttää pohjoisMaisia hyvEitäMeille pohjoismaisille ihmisille luontevat ihanteet tasa-arvosta, vahvasta luottamuksesta johtajien ja työnteki-jöiden välillä sekä matalasta valtaetäisyydestä ovat ko-vaa valuuttaa kansainvälisillä markkinoilla. Siinä missä muissa länsimaissakin vasta totutellaan matalaan hie-rarkiaan työpaikoilla, me lähdemme aivan eri asemista. Pohjoismainen johtaminen sopii digitaaliseen työym-päristöön hyvin, hyödynnetään sitä!

t u l E va i s u u d E n j o h ta j a

34 35

Page 19: Tulevaisuuden johtajuus - PALTA€¦ · ideoita palvelumuotoilun keinoin. Finnkino on vahvasti paikallinen Finnkino on keskisuuri suomalainen työnantaja; meillä on 14 elokuvateatteria

Palvelualojen työnantajat PALTA ry

Eteläranta 10PL 62, 00131 Helsinki+358 20 595 5000

[email protected] www.palta.fi

Twitter @PALTAry