BAB IANALISIS PEKERJAAN DAN RANCANGAN PEKERJAAN

A. Analisis Pekerjaan

Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis. Kemudian

diperbarui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya dan standardisasi,

peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.

Beberapa terminologi tentang analisis pekerjaan, antara lain yaitu:

1. Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang pekerjaan dan

proses menentukan persyaratan yang harus disiapkannya, termasuk didalamnya

sistematika rekrutmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya.

Dengan kata lain analisis pekerjaan adalah mempelajari mencari, dan mmenentukan

gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas-tugas, kewajiban

dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.

2. Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dari pemeriksaan

atas aktvitas-aktivitas kerja pokkok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian,

pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang diperlukan untuk

melaksanakan aktivitas-aktivitasnya.

3. Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun

berbagai informasi yang berkenaan dengan setiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis

pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi

atau bisnis sebuah perusahaan.

4. Analisis pekerjaan adalah pengumpulan, penilaian, dan penyusunan informasi secara

sistematis mengenai tugas-tugas dalam perusahaan .

5. Analisis pekerjaan adalah suatu usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau

pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan teresbut.

6. Analisis pekerjaan adala studi sistematis suatu pekerjaan dari organisasi untuk

memperoleh informasi guna menentukan faktor yang dapat dikompensasikan dari suatu

pekerjaan.

1

7. Analisis pekerjaan menyediakan informasi bagi informasi yang telah mereka dapatkan

dari deskripsi tugas dan melakukan penilaian pekerjaan, proses menentukan tingkat

kesulitan suatu pekerjaan untuk kompensasi dimaksud.

8. Analisis pekerjaan aalah suatu proses sistematis untuk mengumpulkan informasi atas

aspek penting yang berkaitan dengan suatu pekerjaan.

Dengan demikian, pada intinya analisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang

tepat pada suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman

dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghindari hal-hal yang kurang

menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang

yang kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.

B. Tujuan Analisis Pekerjaan

Menciptakan SDM yang handal dalam menghadapai tantangan teknologi modern,

merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di dalam suatu

perusahaan ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan. Pertama, penggunaan

teknologi canggih sekalipun, analisis pekerjaan harus berpikir panjang untuk

memenuhi tuntutan suatu pekerjaan, seperti keterampilan dan pelatihan. Kedua,

kenyamanan dan suasana kerja akan menciptakan hasil kerja yang maksimal dengan

menjunjung tinggi harkat dan martabatnya sebagai manusia.

Untuk menghadapi tantangan tersebut analisis pekerjaan SDM harus dilaksanakan

secara profesional, karena akan menentukan kualifikasi yang secara langsung dan

berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan yang ditentukan oleh manajer dalam

mewujudkan keberadaannya yang penuh kompetisi di masa depan.

Tindakan-tindakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan

yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:

a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu

b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang usang

c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak

d. Rancang kebutuhan SDM masa depan

e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia

2

BAB II

PERENCANAAN PEKERJAAN SDM

A. Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia (SDM)

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) dimaksudkan agar

jumlah kebutuhan tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan,

kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan.

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal &

faktor eksternal perusahaan.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi,

yakni bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas dan memiliki keterampilan serta berdaya

saing tinggi dalam persaingan global yang selama ini kita abaikan. Dalam kaitan tersebut

setidaknya ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu:

1. Adanya ketimpangan antara jumlah kesempatan kerja dan angkatan kerja. Jumlah angkatan

kerja nasional pada krisis ekonomi tahun pertama (1998) sekitar 92,73 juta orang, sementara

jumlah kesempatan kerja yang ada hanya sekitar 87,67 juta orang dan ada sekitar 5,06 juta orang

penganggur terbuka (open unemployment). Angka ini meningkat terus selama krisis ekonomi

yang kini berjumlah sekitar 8 juta.

2. Tingkat pendidikan angkatan kerja yang ada masih relatif rendah. Struktur pendidikan

angkatan kerja Indonesia masih didominasi pendidikan dasar yaitu sekitar 63,2 %. Kedua

masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja dan rendahnya kualitas

angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.Lesunya dunia usaha akibat krisis

ekonomi yang berkepanjangan sampai saat ini mengakibatkan rendahnya kesempatan kerja

terutama bagi lulusan perguruan tinggi. Sementara di sisi lain jumlah angkatan kerja lulusan

perguruan tinggi terus meningkat. Sampai dengan tahun 2000 ada sekitar 2,3 juta angkatan kerja

lulusan perguruan tinggi. Kesempatan kerja yang terbatas bagi lulusan perguruan tinggi ini

menimbulkan dampak semakin banyak angka pengangguran sarjana di Indonesia.

3

B. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara

lain:

1. Lingkungan Eksternal

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang

tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai

contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu

kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia

melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan

sebagainya.

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga

sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana

perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.

d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi

permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan

memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam

perencanaan sumber daya manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.

a. Rencana strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.

Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti

tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut

menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi

operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek

yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan

perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

4

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan.Pensiun,

permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia.Data

masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai

pedoman perencanaan yang akurat.

C. Manfaat Perencanaan SDM

Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi

perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan

secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan kegiatan

inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi

tersebut antara lain meliputi:

a. Jumlah karyawan yang ada

b. Berbagai kualifikasinya

c. Masa kerja masing-masing karyawan

d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program

pelatihan kerja yang pernah diikuti

e. Bakat yang masih perlu dikembangkan

f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan

2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat

lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki

yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing

sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah

berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber

daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

5

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan,

pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan

karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk

meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan

kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin

kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan

yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di

masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan

menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin

penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat

dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya

manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri

maupun di luar negeri).

Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber

daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan

suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.

6

BAB III

ANALISIS KEBUTUHAN SDM

A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan SDM

1. Faktor Eksternal

Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang

berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak

langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat

dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah

organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:

a.     Sosial, politik dan budaya.

Faktor ini tercermin dalam kondisi kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara di

wilayah Negara tempat operasional sebuah organisasi atau perusahaan menjalankan operasional

bisnisnya.

b.       Perkembangan ilmu dan teknologi

Perkembangan dan kemajuan Ilmu dan Teknologi berpengaruh pada kecepatan dan kualitas

proses produksi dalam bentuk teknologi untuk mendesain produk, meningkatkan efisiensi kerja,

produktivitas dan kualitas produk, termasuk juga teknologi pemberian pelayanan yang sesuai

dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.

c.      Pasar Tenaga Kerja dan Perusahaan pesaing

Pasar tenaga kerja adalah areal geografi yang memiliki persediaan tenaga kerja yang dibutuhkan

(demand) sebuah perusahaan. Dan perusahaan pesaing adalah hal yang harus dipertimbangkan

dalam memprediksi kebutuhan SDM.

7

2. Faktor Internal

Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam

melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya

dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber

dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang

menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari: a.      

Faktor Rencana Strategik dan Rencana Operasional

Faktor ini merupakan penyebab utama yang terpenting dalam memprediksi kebutuhan SDM.

b.      Faktor Prediksi Produk dan Penjualan

Sebuah organisasi atau perusahaan harus melakukan prediksi produk yang akan dihasilkannya

dan memprediksi pula produk yang bisa dipasarkan. Prediksi ini pada dasarnya merupakan

prediksi laba yang dapat diraih, dengan mempergunakan jumlah dan kualitas SDM yang sudah

dimiliki oleh organisasi/perusahaan. Kemungkinan meningkat dan menurunnya produk dan

pemasaran atau laba perusahaan, sangat besar pengaruhnya pada prediksi kebutuhan SDM.

c.       Faktor Pembiayaan SDM

Dalam memprediksi kebutuhan SDM sekurang-kurangnya harus sesuai dengan kemampuan

organisasi/perusahaan membayar upah/gaji tetap sebagai bagian pembiayaan SDM dari

presentase laba yang dapat diraih organisasi/perusahaan secara berkelanjutan.

d.      Faktor Pembukaan Bisnis baru

Pengembangan produk baru akan berdampak diperlukannya penambahan SDM, karena terjadi

penambahan pekerjaan dan bahkan mungkin bertambahnya jabatan baru. Untuk itu perlu

dilakukan prediksi kebutuhan SDM dalam perencanaan SDM, baik jumlah maupun kualitasnya,

yang disebabkan oleh pengembangan bisnis baru dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan

8

e.       Faktor Desain Organisasi dan Desain Pekerjaan

Semakin banyak unit kerja dalam struktur organisasi, maka semakin banyak dan semakin

bervariasi kualifikasi permintaan dalam perencanaan SDM sebuah organisasi/perusahaan.

f.       Faktor Keterbukaan dan keikutsertaan para manajer

Pada dasarnya faktor ini berkenaan dengan keterbukaan dan kebijaksanaan Manajer Puncak.

Kebijaksanaan tanpa diskriminasi dengan nilai-nilai demokratis memungkinkan perencanaan

SDM memprediksi jumlah dan kualifikasi permintaan SDM secara akurat dan obyektif.

Peramalan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga kerja masa

kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan

dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus dapat

didasarkan kepada informasi factor internal dan eksternal perusahaan.

II.2.1 Jenis-jenis Peramalan Kebutuhan Sumber Daya manusia

II.2.1.1 Ramalan permintaan sumber daya manusia

Ramalan akan kebutuhan permintaan ini sebaiknya dibagi ke dalam permintaan jangka

panjang dan permintaan jangka pendek. Dalam membuat ramalan permintaan ini perlu

mempertimbangkan atau memperhitungkan: rencana strategis organisasi, perkembangan

penduduk, perkembangan ekonomi, perkembangan teknologi, serta kecenderungan perubahan-

perubahan sosial di dalam masyarakat.

9

BAB IV

REKRUITMEN DAN SELEKSI

A. REKRUIT Pengertian Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan

motivasi,kemampuan,keahlian,dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan

yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian

Simamora:1997

Dalam proses rekrutmen yaitu:

Untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan

sumber daya alam manusia, dan menetapkan pekerjaan yang harus diisi dan tipe pelamar

yang diperlukan.

Untuk menyebar luaskan kepada pelamar yang potensial bahwa ada lowongan

pekerjaan,sehingga menarik pada pelamar yang bersangkutandan menyisihkan pelamar

yanga kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.

Schuler,Jackson:1997

Terus berupanya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar tenaga

kerja

Menyusun bahan rekrutmen yang efektif

Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis

pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan.

Dan menyusu program rekrutmen yang sistematis dan terpadu.

Seleksi adalah proses dimana suatu organisasi memilih orang atau orang yang terbaik dari

suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia untuk diisi

(Ivancevich:1992)

B. Tujuan Rekrutmen dan Seleksi

a. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja yang memenuhi syarat

a. Wawasan dan nilai perusahaan,agar konsisten dengan strategy

b. untuk mengkoordinasi upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan

c. memenuhi tanggung jawab perusahaan dalam upanya menciptakan kesempatan kerja

10

C. Tahap Proses Rekrutmen dan Seleksi

Proses pencarian karyawan untuk ditempatkan dalam suatu jabatan tertentu dalam suatu

perusahaan atau organisasi,pada umumnya meliputi proses rekrutmen pencarian calon

karyawan secara terinci meliputi kegiatan di bawah ini:

1. Proses rekrutmen

A. memasang iklan di berbagai media cetak,seperti Koran,majalah,atau radia dan televise

B. Pencari kerja melamar sendiri di perusahaan

C. Pendekatan langsung ke sekolah dan lembaga pendidikan

2. Seleksi Calon Karyawan

A. Seleksi surat lamaran

Menyeleksi surat lamran yang memenuhi syarat dan suarat lamaran yang tidak

memenuhi syarat berarti gugur,sedangkan lamaran yang memenuhi syarat dipanggil

untuk mengikuti seleksi berikutnya.Dalam surat panggilan harus dicantumkan

waktu,tempat,dan alat yang diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut.

B. Wawancara awal

Dalam wawancara tim penyeleksi perusahaan mengadakan wawancara formal dan

mendalam dengan pelamar,dengan demikian akan didaptkan data yang lebih ko mplit

dengan percakapan langsung,pewawancara yang berpengalaman dan jeli dapat

menggali kemampuan seorang pelamar.akan diperoleh informasi dari setiap pelamar

kemudian dibandingkan satu persatu siapa yang paling tinggi kemampuanya untuk

melakukan pekerjaannya.

C. Ujian psikotes ,wawancara

adalah proses menguji kemempuan mental pelamar untuk mengukur apakah

mentalnya sesuai dengan yang didinginkan,jenis-jenis tes psikologi:

1. Tes kecerdasan yaitu mengetes kepribadian mental pelamar dalam hal daya

pikir secara menyeluruh dan logis.

2. Tes kepribadian yaitu menguji kepribadian mental pelamar dalam hal

kesediaan bekerja sama,sifat kepemimpinan,kejujran,dan kepribadian lainnya

yang dibutuhkan perusahaan.

11

3. Tes minat yaitu mengetes jenis pekerjaan yang paling disenangi oleh pelamar

dan mengukur apa pelamar cocok atau antusias mengerjakan pekerjaan yang

diberikan kepadanya.

4. Tes prestasi yaitumengetes dan mengukur apakah pelamar akan mampu

berprestasi mengerjakan pekerjaan yang diberikannya.Tes prestasi ini

dilakukan secara cermat dan mendalam untuk mengetahui apa pelamar

mempunyai mental serta kemampuan besar dalam mencapai prestasi kerja

optimal.

D.Pemberitahuan dan wawancara akhir

Atasan langsung mewawancarai pelmar untuk memperoleh data yang lebih mendalm

tentang kemampuan pelamar dalam melaksanakan tugas yang akan di berikan

kepadanya.Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui sejauh kemampuan pelamar

dalam mengerjakan pekerjaan juga untuk memperoleh gambaran apakah pelamar

dapat di ajak untuk bekerja sama atau tidak.Wawancara akhir akan menentukan

diterima atau tidaknya pelamar menjadi calon karyawan pada perusahaan.

E.Penerimaan dan penolakan

Top manager akan memutuskan diterima atau tidaknya pelmar setelah memperoleh

hasil dari seleksi terdahulu,pelamar yang tidak memenuhi spesifikasi ditolak

sedangkan pelmar yang lulus dari setiap seleksi diputuskan diterima menjadi calon

karyawan dengan status karyawan dalam masa percobaan.Selanjutnya mereka

diharuskan mengisi formulir dan melengkapi syarat sepenuhnya.Prosedur seleksi

untuk setiap perusahaan tidak sama,tergantung dari spesifikasi dan besar kecilnya

perusahaan.

12

BAB V

TEKNIK WAWANCARA

A.Pengertian Wawancara

Wawancara ialah tanya jawab antara pewawancara dengan yang diwawancara untuk meminta keterangan atau pendapat mengenai suatu hal.

Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan jawaban atas pertanyaan tersebut. (Lexy J, 2006 :186).

Menurut Kartono (1980: 171) interview atau wawancara adalah suatu percakapan yang diarahkan pada suatu masalah tertentu; ini merupakan proses tanya jawab lisan, dimana dua orang atau lebih berhadap-hadapan secara fisik.

Menurut Banister dkk (1994 dalam Poerwandari 1998: 72 - 73) wawancara adalah percakapan dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Denzin & Lincoln (1994: 353) interview merupakan suatu percakapan, seni tanya jawab dan mendengarkan. Ini bukan merupakan suatu alat yang netral, pewawancara menciptakan situasi tanya jawab yang nyata. Dalam situasi ini jawaban-jawaban diberikan. Maka wawancara menghasilkan pemahaman yang terbentuk oleh situasi berdasarkan peristiwa-peristiwa interaksional yang khusus. Metoda tersebut dipengaruhi oleh karakteristik individu pewawancara, termasuk ras, kelas, kesukuan, dan gender.

.B.Tujuan Wawancara

1. Untuk memperoleh informasi guna menjelaskan suatu situasi dankondisi tertentu.2. Untuk melengkapi suatu penyelidikan ilmiah.3. Untuk memperoleh data agar dapat mempengaruhi situasi atau orangtertentu.4. Untuk mengkontruksi mengenai orang, kejadian, organisasi, perasaan, motivasi serta

memverifikasi, mengubah dan memperluas konstruksi yang dikembangkan oleh peneliti sebagai pengecekan anggota.

C. Bentuk-bentuk Wawancara

1. Wawancara berita dilakukan untuk mencari bahan berita.2. Wawancara dengan pertanyaan yang disiapkan terlebih dahulu.3. Wawancara telepon yaitu wawancara yang dilakukan lewat pesawat telepon.4. Wawancara pribadi.5. Wawancara dengan banyak orang.6. Wawancara dadakan / mendesak.7. Wawancara kelompok dimana serombongan wartawan mewawancarai seorang, pejabat,

seniman, olahragawan dan sebagainya.

13

BAB VI

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

A.Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

1. Pengertian Pelatihan

a. Willian G. Scott

“Training in the behavioral is an activity of line and staff which he has its goal

executive developement to achieve greater individual job effectiveness, improved

interpersonal relationships in the organization, and ennhanced executive adjustment

to the context of his total environment”.

Pelatihan dalam ilmu pengetahuan perilaku adalah suatu kegiatan yang

bertujuan untuk mengembangkan pemimpin untuk mencapai efektivitas pekerjaan

perorangan yang lebih besar, hubungan antara pribadi dalam dalam organisasi yang

lebih baik dan menyesuaikan pemimpin kepada konteks seluruh lingkungannya.

b. John H. Proctor and william M. Thronton

“Trainning is the intentional act of providing means for learning to take place.”

Pelatihan adalah tindakan yang disengaja memberikan alat agar pembelajaran

dapat dilaksanakan.

B.Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada

lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai

dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan

diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga

berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang

berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan

untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah.

14

1. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan

untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang

ditugaskan.

2. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk

menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

3. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa

kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk

mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya

dan kelaikan.

C. Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan

perestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada

dua kategor pokok program pelatihan dan pengembangan manajemen.

(Decenzo&Robbins:1999:230).

The most popular training and development methods used by organization can be

classified as either on-the-job training. In the following pages, we will briefly introsce the

better know techniques of each category.

1. Metode praktis (on the job training)

1. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training).

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau

pengetahuan dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu

untuk dugunakan pada program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini

berarti tidak ada satu teknik yang selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu

teknik memenuhi faktor-faktor berikut:.

15

1. Efektivitas biaya.

2. Isi program yang dikehendaki

3. Kelayakan fasilitas-fasilitas

4. Preferensi dan kemampuan peserta

5. Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

6. Prinsip-prinsip belajar.

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.

Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang

berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan

dalam praktek adalah sebagai berikut:

1. Rotasi jabatan

2. Latihan instruksi pekerjaan

3. Magang (apprenticeships)

4. Coaching

5. Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima

representasi tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya

seperti dalam keadaan sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian)

informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para

peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

1. Metode studi kasus

2. Kuliah

3. Studi sendiri

4. Program computer

5. Komperensi

6. Presentasi

16

BAB VII

ORIENTASI, PENEMPATAN DAN PHK

A.PENGERTIAN ORIENTASIProgram orientasi karyawan baru adalah  program  yang bertujuan  memperkenalkan  tentang  kehidupan sosial, budaya, dan lingkungan kerja di sekitar tempat kerja.Point penting yang disampaikan kepada  karyawan baru tersebut adalah  pengenalan tentang letak georgrafis Batam, Budaya, Sosial Ekonomi, infra struktur, Fasilitas umum (Olaharaga, keagamaan,  kemasyarakatan). Peraturan tentang kehidupan di lingkungan dormitory, motivasi kerja.Setelah memperkerjakan para karyawan, perusahaan menyelenggarakan program orientasi formal. Berdasarkan yang ada, orientasi biasanya diklasifikasikan menjadi 2, yaitu:1.      Orientasi organisasi, adalah memberitahu karyawan mengenai tujuan, riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus mencakup tunjangan kebijakan dan tunjangan SDM yang relevan seperti jam kerja, prosedur penggajian tuntutan lembur dan tunjangan.2.      Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran unit kerja tersebut, memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang pada sasaran unit itu dan mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya.

B.TUJUAN ORIENTASI PEGAWAI ATAU KARYAWANProgram Orientasi Karyawan Baru bertujuan untuk :

         Menyiapkan mental bagi karyawan baru dalam menghadapi peralihan suasana dari lingkungan pendidikan ke dunia kerja yang nyata

         Menghilangkan hambatan psikologis dalam memasuki kelompok yang baru          Mengenal secara singkat lingkungan pekerjaan yang baru

Tujuan orientasi menurut Moekijat (1991:94) adalah sebagai berikut :

         Memperkenalkan pegawai baru dengan perusahaan         Menghindarkan adanya kekacauan yang mungkin disebabkan oleh seorang pekerja baru ketika

diserahi pekerjaan baru         Memberi kesempatan pada pegawai untuk menanyakan masalah tentang pekerjaan mereka yang

baru         Menghemat waktu dan tenaga pegawai dengan memeberitahukan kepada mereka ke mana harus

meminta keterangan atau bantuan dalam menyelesaikan masalah yang mungkin timbul         Menerangkan peraturan dan ketentuan perusahaan sedemikian rupa sehingga pegawai baru dapat

menghindarkan rintangan atau tindakan hukuman yang akan terjadi karena pelanggaran peraturan yang tidak mereka ketahui

         Memberikan pengertian kepada pegawai baru bahwa mereka adalah bagian yang penting di dalam sebuah organisasi

17

BAB VIII

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER

A. Pengertian Karir

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang

berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan

rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian karir seorang individu

melibatkan rangkaian pilihan dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut pandang

organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk

menuju efektivitas karir yang merupakan batas dimana rangkaian dari sikap karir dan perilaku

dapat memuaskan seorang individu.

B. Pengertian Perencanaan Karir

Menurut Cuningham Perencanaan adalah menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan,

fakta, imajinasi, dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan

memformulasi hasil yang diinginkan, urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-

batas yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan

yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu / pegawai dan

secara luas dapat dirinci ke dalam objective events yang dapat dijadikan asumsi untuk masa yang

akan datang dengan tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan

kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang dapat diterima dan digunakan

dalam penyelesaian, atau dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan proses di

mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir untuk mencapai tujuan tersebut.

·  

18

C. Manfaat Perencanaan Karir

Berikut ini adalah beberapa manfaat dari perencanaan karir, yaitu :

1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karir individual

dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada

perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat

perputaran karyawan.

2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat

kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat

terpelihara.

3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan

datang.

4.  Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial

karir di dalam suatu organisasi.

5.  Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun

penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan

lowongan yang disebabkan oleh masa pensiun, berhenti bekerja dan pengembangan.

6. Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan

perencanaan karir untuk membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan penempatan di luar

negeri.

7.  Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan

perencanaan karir, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan

organisasi untuk pertumbuhan sendiri dan pengembangan.

19

BAB XI

MANAJEMEN KOMPENSASI

A.PENGERTIAN KOMPENSASI DAN MANAJEMEN KOMPENSASI

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa

mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM

yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam

melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan

dan kesetiaan dalam bisnis perusahaan pada abad ke-21 ini.

Manajemen kompensasi merupakan kegiatan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan

serta mengembangkan sistem dan mekanisme kompensasi dalam suatu organisasi sehingga terbentuk

suatu keseimbangan penerimaan antara individu dan organisasi.

B.TUJUAN KOMPENSASI Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2000 : 121), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) adalah antara lain :

a.Ikatan Kerja Sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan bawahan, di mana karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedang pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

b. Kepuasan Kerja Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status, sosial dan egoistiknya sehingga ia memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya itu.

c. Pengadaan Efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah.

d.Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

20

C.JENIS-JENIS KOMPENSASI

Pada dasarnya kompensasi dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok, yaitu kompensasi finansial

dan kompensasi bukan finansial. Selanjutnya kompensasi finansial ada yang langsung dan ada yang

tidak langsung. Sedangkan kompensasi nonfinansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan

pekerjaan. Menurut Monday dan Noe (1996:374) dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan

langsung terdiri atas gaji upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan

tidak langsung dapat berubah berbagai macam fasilitas dan tunjangan.

a) Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti

tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji

merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

b) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja

berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang

diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat

berubah-ubah. Pada dasarnya, gaji atau upah diberikan untuk menarik calon pegawai agar

mau masuk menjadi karyawan.

c) Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena

kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.

Dengan mengasumsikan bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan

bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayarkan

berdasarkan hasil kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar

yang tepat. Tidak terlalu mudah untuk dicapai dan juga tidak terlalu sulit. Standar yang

terlalu mudah tentunya tidak menguntungkan bagi perusahaan. Sedangkan yang terlalu

sulit menyebabkan karyawan frustasi.

21

D.PROSES KOMPENSASI

Proses penentuan upah

Upah Minimum Regional (UMR) dari upah pokok termasuk tunjangan tetap.Komponen program kompensasi Langsung :

Gaji pokok

Upah

Gaji

Gaji Variabel

Bonus

Intensif

Kepemilikan Saham

Komponen program kompensasi Tidak Langsung :

Tunjangan

Asuransi kesehatan

Liburan pengganti

Dana pensiun

Kompensasi pekerja

22

Analisis Pekerjaan

Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan

Standar-standar pekerjaan

Evaluasi pekerjaan

Survey pengupahan analisis masalah

organisasional yang relevan

Struktur upah

Aturan-aturan administrasi

Penilaian prestasi kerja karyawan

diferensial

Pembayaran upah

Peraturan upah

minimum

BAB X

PENILAIAN KERJAA Pengertian penilaian kerja

1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat

yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya

adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja

sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan

masyarakat semuanyamemperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)

2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

B. Tujuan penilaian kerja

Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi

keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-

akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda,

yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.

2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan

berjalannya waktu.

3. Pemeliharaan sistem.

4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

C.Manfaat penilaian kerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang

dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)

Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:

(1) Orang yang dinilai (karyawan)

(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan

(3) Perusahaan.

23

BAB XI

SDM DAN SISTEM AGRA BISNIS

A.Kedudukan Sumber Daya Manusia

a) Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat

diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.

b) Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja semaksimal

mungkin

c) Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat

motivasinya.

d) Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu.

1) Tahap ketergantungan (depedensi) terhadap orang lain.

2) Tahap kebebasan (independensia).

3) Saling ketergantungan (Interdependensia).

Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi lainnya,

yaitu:

a) Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.

b) Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor lainnya.

Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.

c) Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem akan

beragam pula.

d) Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum merata.

B.Keterikatan Karyawan pada Perusahaan

Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan gampang-

gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun secara hirarki dan

structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta karyawan terikat oleh gaji, namun

karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan hidup yang berbeda-beda.

24

Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus

memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan mempengaruhi

emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah keniscayaan dalam suatu perusahaan.

Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan seseorang karyawan terhadap organisasi

yang menyangkut visi, misi dan tujuan perusahaan dalam proses pekerjaannya. Keterikatan pada

perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan dalam menangani masalah SDM

karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan pada organisasi maka semakin tinggi pula

kinerjanya yang kemudian akan kinerja yang baik bagi perusahaan.

Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan, jangan

sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan progresif dari

karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya keterikatan, para karyawan akan

“berlomba-lomba” untuk bekerja dan menghasilkan kinerja terbaiknya.

Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja

Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang merupakan

kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Pada hakikatnya, bekerja dapat

dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja merupakan ibadah, cara manusia

mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.

Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal berikut.

1) Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.

2) Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar

organisasi

3) Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.

4) Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan efisien

5) Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.

25

D. Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis

Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu sdm

(MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan

komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami sebagai manusia yang memiliki ciri-

ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat mereka cenderung beragam dan karyawan tidak

mampu bekerja sendiri tetapi harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan

dalam kerangka pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MSDM moderen

dicirikan oleh serangkaian karakteristik.

1. Persaingan Bisnis

Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat dilihat

dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya saing

perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan berkelanjutan

terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan hasil yang memadai.

Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik. Kesadaran akan perlunya

sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam pembangunan nasional semakin

dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter dan krisis ekonomi pada pertengahan

1997.

Penampilan sector pertanian sebagai “pemain utama” dalam pembangunan tidak hanya

berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan bersaing dipasar

global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan pengelolaan buah-

buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah. Karena sifatnya yang mudah

rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah dikemabangkan. Pola

pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan dan tersebar terpisah-

pisah,sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.

26

2. Arti dan Pendekatan Mutu

Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada

sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya? Jawaban

atas pertanyaan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi pandang

produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri banyak ragam

kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.

Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan

pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia berpendapat

mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya ditekankan pada

pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran, Crosby dalam Juran (1995)

lebih menekankan pada transformasi budaya mutu. Pendekatannya merupakan proses

arus atas ke bawah yaitu menekankan kesesuaian individual terhadap perkembangan

persyaratan/tuntutan masyarakat. Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih

menekankan pada kondisi-kondisi faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah

ke atas. Artinya mutu dapat terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya

manusia yang bermutu.

Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada unsur-unsur

kesamaannya seperti:

1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan pelanggan;

2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan

3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan

perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).

Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu

1. keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan

2. bebas dari defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:

Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dimana mutu yang lebih tinggi

memungkinkan prusahaan untuk:

27

Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan, derajat

kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan pelayanan.

Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi

lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.

Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.

Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus

melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.

Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan untuk:

Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan, maupun pada

subsistem pemasaran hasil.

Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses produksi dan

pemasaran hasil

Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan

keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.•

Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara pengembangan

jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.

Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika kebutuhan

pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.

Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu kondisi dinamis

yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan yang memenuhi atau

melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem

agribisnis maka beberapa kata kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:

28

Subsistem Penyediaan Input Produksi

Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang sesuai

dengan proses produksi (musiman), Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan

baku dengan proses pengolahan

Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.

Subsistem Produksi

Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas

potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan

penerapan teknologi tepat guna.

Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan keragaman

wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak mencemari

lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi dan model

pengendalian hama terpadu.

Pemilihan komoditi pertanian yang berorientasi pada keunggulan/ketepatan

sumberdaya lahan (resource based) serta permintaan pasar.

29

3. Kepemimpinan Mutu

Mengapa Jepang setelah Perang Dunia II tampil sebagai pemimpin mutu produk di pasar

Internasional?. Para pengamat meramalkan Jepang akan tetap bertahan menjadi pesaing tangguh

negara-negara maju lainnya seperti Eropa dan Amerika Serikat dalam beberapa dekade

mendatang. Pengaruh paling nyata dari revolusi mutu Jepang menurut Juran (1995) adalah

ekspor komoditi secara besar-besaran. Dampak terhadap Amerika Serikat nyata terutama pada

bidang-bidang yang peka, seperti kerugian dalam penjualan, tenaga kerja yang terpuruk, dan

neraca perdagangan yang timpang.

Kelebihan Jepang adalah menemukan beberapa strategi yang belum pernah terjadi

sebelumnya untuk menciptakan revolusi dalam mutu. Beberapa dari strategi itu ditentukan

sebagai berikut (Juran;1995).

1. Manajer puncak secara pribadi ikut serta dalam memimpin revolusi

2. Semua tingkatan dan fungsi mengikuti pelatihan untuk mengelola mutu

3. Peningkatan mutu dilaksanakan dengan kecepatan revolusioner yang berkelanjutan.

4. Tenaga kerja diikutkan dalam peningkatan mutu melalui konsep gugus kendali mutu.

Dengan kata lain, Jepang telah mampu menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam

bisnis yang dicirikan oleh komitmen manajemen puncak terhadap manajemen sumberdaya

manusia (MSDM), dan mengintegrasikan fungsi-fungsi manajerial dan operasional MSDM ke

dalam rencana strategis perusahaannya.

Hal ini semakin terlihat, contohnya, untuk mensolusikan problem mutu, Jepang berupaya

mempelajari bagaimana negara-negara maju mengelola mutu. Selain itu, Jepang mengirim

tenaga kerja ke luar negeri untuk melakukan studi banding di perusahaan-perusahaan,

mempelajari rancangan mutu, dan menerjemahkan berbagai literatur asing ke bahasa Jepang.

Mereka juga banyak mendatangkan tenaga asing untuk melatih para manajer. Dengan demikian

perhatian Jepang terhadap sumber daya manusia menjadi fokus sentral dalam revolusi mutu.

30

DAFTAR PUSTAKA

Bersumber dari rangkuman materi makalah mahasiswa.

www.google.com

31