trening "planiranje (strateŠko i akciono) i poslovna komunikacija" - prezentacija...

EVROPSKI POKRET U SMEDEREVSKOJ PALANCI

STRATEŠKO PLANIRANJESTRATEŠKO PLANIRANJE

Pripremili: Milan Milošević i Jelena Miloradović


ŠTA JE STRATEŠKO PLANIRANJE

Strateško planiranje nam daje odgovore na pitanja:Strateško planiranje nam daje odgovore na pitanja:•• Ko smoKo smo??•• Koji su naši kapaciteti, odnosno šta možemo da Koji su naši kapaciteti, odnosno šta možemo da

uradimo?uradimo?•• Koje probleme želimo da rešimo?Koje probleme želimo da rešimo?•• Šta želimo da promenimo?Šta želimo da promenimo?•• Na koje ključne probleme želimo da odgovaramo?Na koje ključne probleme želimo da odgovaramo?•• Koji su nam prioriteti?Koji su nam prioriteti?


Kada odgovorimo na ova pitanje moguće je odgovoriti i na Kada odgovorimo na ova pitanje moguće je odgovoriti i na sledećasledeća

•• Koji naši su trenutni zadaci?Koji naši su trenutni zadaci?•• Kako trebamo da se organizujemo da bi smo ih postigli?Kako trebamo da se organizujemo da bi smo ih postigli?•• Ko će šta i kada da radi?Ko će šta i kada da radi?Važno je da strateški plan:Važno je da strateški plan:•• Baziramo na razumevanju spoljašnjeg okruženja iBaziramo na razumevanju spoljašnjeg okruženja i•• Da upotrebimo dosadašnji rad da bi proširili razumevanje Da upotrebimo dosadašnji rad da bi proširili razumevanje

spoljašnjeg okruženja i naših kapaciteta, snaga i slabosti.spoljašnjeg okruženja i naših kapaciteta, snaga i slabosti.


PLANIRANJE PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

StrateStratešškoko planiranjeplaniranje nijenije nenešštoto šštoto ćće se e se desitidesiti samosamoodod sebesebe, , zaza vremevreme redovnihredovnih sastanakasastanaka iliili sastanakasastanakazaza planiranjeplaniranje. .

StrateStratešško planiranje zahteva pako planiranje zahteva pažžljivo planiranje da bi ljivo planiranje da bi proces bio uspeproces bio uspeššan. an.

Kada razvijate ili revidirate strateKada razvijate ili revidirate stratešški plan vi odreki plan vi određđujete ujete parametre rada organizacije za 2 ili 3 godine. parametre rada organizacije za 2 ili 3 godine.

Iz tih razloga ima smisla utroIz tih razloga ima smisla utroššiti vreme i energiju na iti vreme i energiju na stratestratešško planiranje. ko planiranje.


Planiranje procesa strateškog planiranja Planiranje procesa strateškog planiranja uključuje:uključuje:

•• Tajming (vremenski plan);Tajming (vremenski plan);•• Ko treba da bude uključen u proces;Ko treba da bude uključen u proces;•• Input (ulazne informacije);Input (ulazne informacije);•• Pripremni rad;Pripremni rad;•• Planiranje agende/procesaPlaniranje agende/procesa


Tajming (vremenski plan) obuhvata pitanja:Tajming (vremenski plan) obuhvata pitanja:• Kada je potrebno da uradimo strateški plan? Strateški plan je potreban

kada strateški okvir u kome organizacije ili projekat funkcioniše treba da bude razvijen, potvrđen ili konsolidovan.

• Koliko često je potrebno da radimo strateški plan? Jednom u tri godine je dovoljno osim ukololiko ne dođe do drastičnih promena organizacije ili njenog okruženja. Analiza strateškog plana može da se radi češće.

• U kom periodu životnog ciklusa organizacije ili projekta trebamo da uradimo strateški plan? Npr. kada počinjemo novi projekat ili novu organizaciju, kada smo pri završetku projekta.

• Koliko treba da bude dug proces strateškog planiranja? Potrebno je od tri do pet dana


Neke sugestije:Neke sugestije:• Proces strateškog planiranja je potreban kada strateški okvir unutar

koga organizacija/projekat funkcioniše treba da bude razvijen, razjašnjen ili konsolidovani.

• Nemojte vršiti proces strateškog planiranja više od jednom u dvegodine sem ukoliko nije došlo do dramatičnih promena u vašem okruženju. Najčešće je dovoljno proces strateškog planiranja sprovesti jednom u tri godine.

• Postoje različiti trenuci u životnom ciklusu projekta ili organizacije kada ima smisla da se uradi proces strateškog planiranja. Kada inicirate novi projekat ili organizaciju vama je potreban proces strateškog planiranja. Kada ste došli do kraja glavne faze projekta ima smisla da revidirate napredak i da se pripremite za sledeću fazu.

• Nije moguće realizovati proces strateškog planiranja za period kraći od tri dana.


Ko treba da bude uključenOsnovna pitanja su:Osnovna pitanja su:•• Ko treba da učestvuje u procesu strateškog Ko treba da učestvuje u procesu strateškog

planiranja?planiranja?•• Ko treba da (podstiče) facilitira proces?Ko treba da (podstiče) facilitira proces?U nacrt strateškog plana je uključena vizija i vrednosti U nacrt strateškog plana je uključena vizija i vrednosti

organizacije i zato je važno uključiti celokupno organizacije i zato je važno uključiti celokupno osoblje u najmanje jedan deo procesa strateškog osoblje u najmanje jedan deo procesa strateškog planiranjaplaniranja


• Razumevanje konteksta– Svi zaposleni i članovi upravnog odbora; administrativno osoblje treba da bude

uključeno ako je za njih važno da shvate predmet i probleme organizacije• Diskusija o viziji, vrednostima i misiji

– Svi zaposleni i članovi upravnog odbora. Veoma je važno uključiti sve zaposlene pošto ovaj deo procesa određuje principe rada – on će pojasniti zašto se od ljudi koji rade u organizaciji/projektu očekuje da rade i ponašaju se na određeni način

• Pregled snaga i slabosti, mogućnosti i pretnji– Programsko ili profesionalno osoblje trba da bude uključeno u ceo proces;

administrativno osoblje se uključuje kada se diskutuje o unutrašnjim snagama i slabostima

• Diskusija o mogućim strategijama i ciljevima– Profesionalno osoblje i članovi Upravnog odbora

• Organizaciona struktura– Menadžerski tim uz ulazne informacije (input) ostalog osoblja


UPOTREBA SPOLJAŠNJEG FACILITATORA (ONOGA KO PODSTIČE PROCES)

SSpoljapoljaššnji facilitatornji facilitator se koristi u procesu strateškog planiranjase koristi u procesu strateškog planiranja tako da: tako da: • Postoji osoba koja će održavati red, sprečavati da predmeti analize

budu personalizovani, da vodi proces u pravom smeru a da ne postane emocionalno uključen.

• Da svako bude slobodan da se uključi u proces.• Ova osoba treba da poseduje sposobnost konstruktivnog rešavanja

problema.• Ona treba da poseduje specifične organizacione sposobnosti i

sposobnost da uoči i iznese probleme kao i da stvori uslove za otklanjanje teških problema.

• Neko sa iskustvom ko ume da analizira unutrašnju situaciju, ideje i spoljašnju perspektivu.


INPUT (ulazne informacije)

•• PoPoššto strateto stratešški plan ukljuki plan uključčuje uje šširu sliku, korisno je ukljuiru sliku, korisno je uključčiti iti spoljaspoljaššnje ulazne informacije (input) u proces.nje ulazne informacije (input) u proces.

•• SpoljaSpoljaššnji input treba da nam pokanji input treba da nam pokažže koje mogue koje moguććnosti, nosti, izazovi i pretnje iz spoljaizazovi i pretnje iz spoljaššnjeg okrunjeg okružženja utienja utičču na rad u na rad organizacijie. organizacijie.


Ko treba da da input (ulazne informacije)

• Trebate da tražite nekog ko razume razvoj, ima uvid u sektor razvoja u koji ste vi uključeni ili planirate da se uključite i ko razume doprinos koji vaša organizacija/projekat može da da. Takođe je važno imati osobu koja predstavlja autoritet – nekoga ko uživa poštovanje u sektoru i nekoga koga će zaposleni i Upravni odbor shvatiti ozbiljno.

• Možete da uključite više od jedne osobe. Npr. nekoga ko daje uvid u perspektivu vlade i nekoga ko ima uvid u perspektivu zajednice.

• Nekada član Upravnog odbora ili dobro informisan zaposlen može da da ulazne informacije. I pored ove mogućnosti, često je korisno dovesti i nekoga spolja.


Šta inputom treba da bude pokriveno

• Na kraju prikupljanja ulaznih podataka želite da svi imaju obuhvatno razumevanje konteksta i nova razmišljanja koja možete da iskoristite u procesu strateškog planiranja.

• Osigurajte da pokrijete 3 glavna elementa konteksta razvoja: razvoj globalno i nacionalno, razvoj vašeg sektora globalno i nacionalno, razvoj vaše oblasti ekspertize globalno, nacionalno i lokalno.

• Pokušajte da dobijete celokupnu sliku – ne samo sa jedne tačke gledišta – ili tako što ćete pozvati više od jednog govornika ili govornika koji je sposoban da da celokupni pregled.


Kada ovo treba da se organizuje?

•• Dve nedelje pre početka procesa strateškog Dve nedelje pre početka procesa strateškog planiranja.planiranja.

•• Trebate da odredite mesto i vreme kada Trebate da odredite mesto i vreme kada žželite da elite da govornik dogovornik dođđe.e.


Šta ukratko treba reći?

• Ukratko treba navesti gde će skup biti održan i vreme kada govornik treba da stigne.

OsigurajteOsigurajte dada ukratkoukratko ukljuuključčiteite::• Svrhu ulaznih podataka – šta treba da bude rezultat ulaznih podataka;• Koliko dug treba da bude input;• Šta govormik treba da pokrije u kontekstu, informacijama itd.;• Kako se ulazne informacije uklapaju u proces strateškog planiranja;• Koliko interaktivne/provokativane ulazne informacije trebaju da budu;• Da li želite da govornik uzme udeo i u nekom drugom delu procesa.


PRIPREMNI RADSledeći zadaci trebaju da budu završeni pre Sledeći zadaci trebaju da budu završeni pre

početka procesa strateškog planiranjapočetka procesa strateškog planiranja•• AnalizaAnaliza radarada organizacijeorganizacije;;•• AnalizaAnaliza internoginternog funkcionisanjafunkcionisanja organizacijeorganizacije. .


ANALIZA RADA ORGANIZACIJE

Načini analize rada organizacije:Načini analize rada organizacije:•• Obimna eksterna evaluacija pre procesa strateObimna eksterna evaluacija pre procesa stratešškog planiranja kog planiranja

da bi smo ove informacije ukljuda bi smo ove informacije uključčili u strateili u stratešški planki plan;;•• Analiza uraAnaliza urađđenog posla odeljenjenog posla odeljenjaa/projekat/projekataa/jedinica uklju/jedinica uključčivivšši i

uticaj rada na odreuticaj rada na određđene oblasti i indikatore uticajaene oblasti i indikatore uticaja;;•• PregledPregled radarada menadmenadžžerskogerskog timatima..


Analiza internog funkcionisanja organizacije

Načini analize Načini analize internog funkcionisanja organizacijeinternog funkcionisanja organizacije::•• Eksterna analiza sprovedena od strane nekoga sa Eksterna analiza sprovedena od strane nekoga sa

temeljnim poznavanjem razvoja i rada neprofitnih temeljnim poznavanjem razvoja i rada neprofitnih organizacijaorganizacija;;

•• MenadMenadžžerskaerska analizaanaliza internoginternog funkcionisanjafunkcionisanjaorganizacijeorganizacije//projektaprojekta;;

•• Ulazne informacije od strane osoblja.Ulazne informacije od strane osoblja.


PLANIRANJE AGENDE/PROCESATreba da:Treba da:• Znate šta želite da postignete – imate jasnu viziju ishoda procesa;• Šta trebate da pokrijete da bi ste to postigli – koje korake trebate da

preduzmete;• Koje dodatne stavke trebate da obuhvatite kada za to bude vreme;• Pažljivo odredite prioritete;• Budite fleksibilni ali se držite vremenskog plana;• Osigurajte da sve rečeno i dogovoreno bude zabeleženo;• Neko ko ima kvalifikacije vodi svaku sesiju;• Razvijte korake tako da svi budu uključeni ;• Ako ste nekoga zamolili da uradi pripremni rad, osigurajte da se ovo

nalazi u agendi da bi ljudi osetili da je njihov rad cenjen.


Da bi se proces strateDa bi se proces stratešškog planiranja odvijao nesmetano kog planiranja odvijao nesmetano potrebno je da ukljupotrebno je da uključčite nekoliko aktivnosti u pozadini celog ite nekoliko aktivnosti u pozadini celog procesa. procesa.

OveOve aktivnostiaktivnosti ukljuuključčujuuju: : • Diskusiju o ulaznim informacijama;• Razjašnjenje analize problema;• Razmatranje programa I organizacije kao funkcionalnog sistema;• Razjašnjenje parametara planiranja;• Identifikovanje najvažnijih pitanja koja trebaju da se razmatraju u toku

procesa strateškog planiranja;• Sintetiza.


Ulazni podaci – diskusija

Posle pribavljanja ulaznih informacija moPosle pribavljanja ulaznih informacija možžete da imate:ete da imate:• Sesiju pitanje - odgovor sa osobom koja je pribavila ulazne informacije;• Diskusije manjih grupa o nekom pitanju;• Diskusiju, ili u manjim grupama ili plenarno, o tome “Koje su implikacije

(posledice) ulaznih informacija bitne za nas?”;• Rezime onoga što je zaključeno iz PEST analize;• Integraciju rada urađenog u procesu pripreme;• Video ili foto prezentaciju;• Dodatne ulazne informacije dobijane od zajednice da bi ste dodatno

pojasnili pitanja;• Proces razjašnjenja o tome koje probleme nastojite da rešite kroz vaš

rad.


RAZJAŠNJENJE ANALIZE PROBLEMA

Kroz analizu problema trebate da pokuKroz analizu problema trebate da pokuššate da shvatite problem ate da shvatite problem kojim se bavite kao i razlikojim se bavite kao i različčite uzroke i posledice sa kojima je ite uzroke i posledice sa kojima je on povezan.on povezan.

Na kraju analize problema trebate da znate odgovore na sledeNa kraju analize problema trebate da znate odgovore na sledećća a pitanjapitanja

•• Da li je problem kojim se bavimo vaDa li je problem kojim se bavimo važžan?an?•• Da li Da li ćće ree reššavanje problema poboljavanje problema poboljššati kvalitet ati kvalitet žživota ljudi?ivota ljudi?


PREGLED Pregled Pregled ukljuuključčuje analizu veuje analizu većć uraurađđenog posla i analizu naenog posla i analizu naččina ina

kako funkcionikako funkcionišše interni sistem organizacijee interni sistem organizacije//projekata.projekata.• Kada radite analizu programa, analizirajte efektivnost i uticaj

vašeg rada. Da li vaš rad uzrokuje neke promene?• Kada radite analizu organizacije, analiziraje efikasnost vašeg

rada. Da li ste proizveli maksimum rezultata sa minimumom troškova?


Programi Predlozi za analizu efektivnosti programa:Predlozi za analizu efektivnosti programa:• Ukoliko ste uradili analizu spoljašnjeg okruženja, rezultati trebaju da

budu predstavljeni i diskutovani. • Ako je evaluator uradio prezentaciju, trebate da se fokusirate na

zaključke i preporuke u toku procesa strateškog planiranja. • Ukoliko su radne jedinice, odeljenja, projekati i programi unutar

organizacije uradili sopstveni izveštaj o napredovanju obezbedite mogućnost da prezentiraju svoja razmišljanja.

• Ako je urađena analiza o napredovanju od strane menadžmenta i to treba da bude prezentovano.

• Koju god opciju izaberete važno je da zabeležite šta ste naučili i šta ste zaključili.


Pitanje na koja treba odgovoriti je:Pitanje na koja treba odgovoriti je:•• ŠŠta smo nauta smo nauččili iz analize ovog programa i ili iz analize ovog programa i ššttaa

trebamo da imamo na umu u toku daljeg trebamo da imamo na umu u toku daljeg procesa strateprocesa stratešškog planiranja ?kog planiranja ?


ORGANIZACIJAPredlozi za analizu efikasnosti rada organizacije:Predlozi za analizu efikasnosti rada organizacije:• Dovesti spoljašnjeg eksperta za razvoj organizacija koji će

predstaviti svoje zaključke i preporuke za vašu organizaciju. • Ukoliko je ekspert uradio prezentaciju, fokusirajte diskusiju

na zaključke i preporuke u toku procesa strateškog planiranja.

• Ukoliko su jedinice, odeljenja projekti ili programi uradili analizu svog rada onda im treba omogućiti da to i predstave.

• Ukoliko je menadžment uradio analizu i ona treba da bude predstavljena.


OOsoba koja vodi sesiju treba da postavi sledesoba koja vodi sesiju treba da postavi sledećća a pitanja:pitanja:

•• Koje unutraKoje unutraššnje snage trebamo da nje snage trebamo da izgradimo?izgradimo?

•• Koje unutraKoje unutraššnje slabosti trebamo da nje slabosti trebamo da otklonimo?otklonimo?

•• Koji su interni problemi koji se negativno Koji su interni problemi koji se negativno odraodražžavaju da naavaju da našš posao radimo uspeposao radimo uspeššno?no?


RAZJAŠNJENJE PARAMETARA PLANIRANJA

ŠŠta su to parametri planiranjata su to parametri planiranja??•• Ni jedan projekat ili organizacija ne moNi jedan projekat ili organizacija ne možže da radi bez ikakvih e da radi bez ikakvih

ograniograniččenja. Postoje odreenja. Postoje određđeni parametri i granice koje eni parametri i granice koje odreodređđuju uju ššta mota možžemo a emo a ššta ne mota ne možžemo da radimo, emo da radimo, ššta ta momožžemo dobro da uradimo a za emo dobro da uradimo a za ššta postoje moguta postoje moguććnosti da nosti da bude lobude lošše urae urađđeno. Paramteri se odreeno. Paramteri se određđuju na osnovu uju na osnovu razumevanja problema i onoga razumevanja problema i onoga ššto je njihov uzrok kao i na to je njihov uzrok kao i na osnovu radnog iskustva. osnovu radnog iskustva.


Šta treba da uzmemo u obzir kada određujemo parametre planiranja?

Parametri planiranja Parametri planiranja ćće biti definisani na osnovu:e biti definisani na osnovu:•• Analize problemaAnalize problema;;•• ZaZaiinteresovannteresovanihih stranstrana;a;•• VaVaššee karakteristikarakterističčnnee kompetentnostkompetentnosti;i;•• VaVaššee konkurentnkonkurentnee prednostprednosti;i;•• VaVašše vrednostie vrednosti;;•• Pristup resursima. Pristup resursima.


Drugi element parametara planiranja su Drugi element parametara planiranja su predpostavke. Ovo su spoljapredpostavke. Ovo su spoljaššnji uslovi koje nji uslovi koje vi ne movi ne možžete da kontroliete da kontroliššete i za koje se ete i za koje se predpostavlja da predpostavlja da ćće postojati i koji su e postojati i koji su neophodni za uspeh projekta. neophodni za uspeh projekta.


IDENTIFIKOVANJE KRITIČNIH ISHODA/STAVKI

KritiKritiččni ishodi/predmeti su oni koji zadovoljavaju sledeni ishodi/predmeti su oni koji zadovoljavaju sledećće kriterijume:e kriterijume:•• U vezi su sa kljuU vezi su sa ključčnim problemomnim problemom;;•• TiTičču se u se žživota znaivota značčajnog broja ljudi na direktan ili indirektan naajnog broja ljudi na direktan ili indirektan naččinin;;•• Moraju da budu utvrMoraju da budu utvrđđeni ukoliko organizacija/projekat eni ukoliko organizacija/projekat žželi da napreduje eli da napreduje

u svom raduu svom radu;;•• IzgraIzgrađđuju se na bazi snaga organizacije ili projekta i/ili moguuju se na bazi snaga organizacije ili projekta i/ili moguććnosti koje nosti koje

su na raspolaganjusu na raspolaganju;;•• TiTičču se slabosti organizacije i/ili projekta i pomau se slabosti organizacije i/ili projekta i pomažžu organizaciji da se u organizaciji da se

nosi sa pretnjamanosi sa pretnjama..


DEFINISANJE STRATEŠKOG OKVIRA StrateStratešški okvir ukljuki okvir uključčuje:uje:• Jasno definisanu viziju;• Jasno određene vrednosti;• Misiju koja je artikulisana u izjavi o misiji; • Dugoročne ciljeve organizacije ili projekta. • Trenutne zadatke projekta ili organizacije;• Oblasti na koje će se organizacija/projekat fokusirati;• Razumevanje raskoraka (jaza) između onoga gde organizacija/projekat

želi da stigne i onoga gde se sada nalazi, kao i šta treba da uradi da bi postigla ciljeve i zadatke i ono što joj pomaže i odmaže na tom putu.


DIJAGRAM PROCESA PLANIRANJA STRATEŠKOG OKVIRA


VIZIJAŠŠta je vizija organizacije/projekta?ta je vizija organizacije/projekta?• Vizija je nešto što nas vodi kroz naš posao i šta mislimo da

možemo da ostvarimo ukoliko veliki broj projekata radi na ostvarenju takve vizije i ukoliko je deli veliki broj organizacija.

• Vizija je početna tačka za nacrt strateškog okvira. Ona ocrtava okvir i daje organizaciji/projektu osnovu da da odgovor na pitanje :– Da li će ovaj cilj, zadatak ili aktivnost doprineti u ostvarivanju naše

vizije?


VREDNOSTI Vrednosti vaVrednosti vašše organizacije su vrednosti koje e organizacije su vrednosti koje

dele dele ččlanovi organizacije, koje podupiru rad lanovi organizacije, koje podupiru rad organizacije i odnos sa drugim organizacije i odnos sa drugim organizacijama i sa korisnicima. One organizacijama i sa korisnicima. One predstavljanju ono predstavljanju ono ššto verujete da je pravi to verujete da je pravi nanaččin da uradite nein da uradite neššto. Ove vrednosti to. Ove vrednosti odreodređđuju vauju vašše strategije i nae strategije i naččine rada. ine rada.


Odluke koje trebajte da donesete na osnovu vaOdluke koje trebajte da donesete na osnovu vašših vrednosti ukljuih vrednosti uključčuju:uju:• Da li trebamo da radimo sa ovom grupom ljudi, projektom ili

organizacijom?• Da li trebamo da trošimo novac na ovo?• Da li je ovo što radimo vredno ili novac možemo da potrošimo i bolje?• Možemo li da napravimo ponudu za ovu vrstu posla?• Kako trebamo da odgovorimo na ovu izjavu sa stanovišta biznisa, vlade,

donatora, ili drugih aktera civilnog društva?• Da li je način na koji radimo na projekatu u skladu sa našom vizijom?

Ako nije šta trebamo da uradimo?• Da li posao koji radimo u skladu sa našim vrednostima?


MISIJA•• Misija se odnosi naMisija se odnosi naččin na koji organizacija in na koji organizacija

nastoji da ostvari svoju viziju. Opisuje nastoji da ostvari svoju viziju. Opisuje ššta ta organizacija radi da bi postigla viziju.organizacija radi da bi postigla viziju.

•• Misija oznaMisija označčava ono ava ono ššto organizacija radi, sa to organizacija radi, sa kim, za koga i na koji nakim, za koga i na koji naččin. in.


MisijaMisija imaima nekolikonekoliko komponentikomponenti::•• ŠŠtata jeje organizacijaorganizacija//projekatprojekat??•• ŠŠta organizacija/projekat ta organizacija/projekat žželi da postigneeli da postigne??•• Koja nam je ciljna grupaKoja nam je ciljna grupa??•• Koje metode rada koristimoKoje metode rada koristimo??


Zašto je izjava o misiji važna?

Izjava o misiji je vaIzjava o misiji je važžna zato na zato ššto:to:•• OlakOlakššava naava naččin komunikacije sa drugima o in komunikacije sa drugima o

tome tome ššta i kako radimo svoj posao;ta i kako radimo svoj posao;•• PomaPomažže u razjae u razjaššnjenju i fokusiranju rada.njenju i fokusiranju rada.


DUGOROČNI CILJEVI

Govorićemo o:Govorićemo o:• Dugoročnim ciljevima koji se definišu kao

akumulirane (nagomilane) koristi koje naši korisnici imaju kada je naš posao urađen uspešno; i

• Trenutnim zadacima ili svrsi projekta koji opisuju specifičnu situaciju koju projekat ili organizacija želi da postigne.


U idealnom sluU idealnom sluččaju dugoroaju dugoroččni ciljevi ukazuju na jasan ni ciljevi ukazuju na jasan pravac, realistipravac, realističčni su i usredsreni su i usredsređđuju se na rezultate. uju se na rezultate. DugoroDugoroččni ciljevi su u direktnoj vezi sa problemom koji ni ciljevi su u direktnoj vezi sa problemom koji proizilazi iz analize problema. proizilazi iz analize problema.

Zbog reZbog reššenja ovog problema projekat/organizacija postoji. enja ovog problema projekat/organizacija postoji. DugoroDugoroččni cilj je u vezi sa nani cilj je u vezi sa naššom vizijom. om vizijom.

Do dugoroDo dugoroččnog cilja dolazimo kada izjavu o problemu nog cilja dolazimo kada izjavu o problemu obrnemo u pozitivnu izjavu koja opisuje situaciju koja obrnemo u pozitivnu izjavu koja opisuje situaciju koja postoji nakonpostoji nakon njegovognjegovog rereššenja. enja.

Kako znamo da smo postigli dugoroKako znamo da smo postigli dugoroččni cilj? Tako ni cilj? Tako ššto to odreodređđujemo indikatore koji su merljivi.ujemo indikatore koji su merljivi.


TRENUTNI ZADACI

Zadaci su detaljni i vremenski određeni planovi akcija za svaki pojedinačni strateški cilj. Oni su u direktnoj vezi sa uzrocima problema.Trenutni zadatak treba da bude merljiv.

U cilju ostvarenja trenutnih zadataka, trebamo da ostvarimo određene rezultate koji će zajedno dovesti do situacije koju želimo.

Svrha strategije je da doprinese postizanju dugoročnih ciljeva kroz postizanje trenutnih zadataka. Ova logika određuje način na koji ćemo strateški da odgovorimo na sledeće pitanje:

• Šta moramo da uradimo ako mislimo da ovo postignemo?


KLJUČNE OBLASTI REZULTATA

Ključne oblasti rezultata definišu izlaze koji nam trebaju da bi smo postigli trenutne zadatke.

Oblasti rezultata formiraju osnovu akcionog planiranja. Predpostavka projekta jeste da ako se postignu izlazi koji su

određeni kao ključne oblasti rezultata, onda će i trenutni zadaci biti postignuti. Dalja predpostavka je da će ovo doprineti postizanju dugoročnog cilja.


Postoji veliki broj etapa za utvrđivanje da li je Postoji veliki broj etapa za utvrđivanje da li je strategija dobra ili nestrategija dobra ili ne kao što su:kao što su:

•• Monitoring da li ostvarenje kljuMonitoring da li ostvarenje ključčnih rezultata nih rezultata vodi do postizanja trenutnih zadataka. vodi do postizanja trenutnih zadataka.

•• Monitornig da li postizanje trMonitornig da li postizanje treenutnih zadataka nutnih zadataka menja identifikovani problem ili damenja identifikovani problem ili da li vodili vodipostizanjpostizanjuu cilja. cilja.


Zašto je važno izvršiti ovakav monitoring?

Postavljenih strategija ne moramo striktno da se Postavljenih strategija ne moramo striktno da se drdržžimo. Ukoliko neka strategija ne funkcioniimo. Ukoliko neka strategija ne funkcionišše, e, trebamo da je promenimo. trebamo da je promenimo.

Zbog ovoga su monitoring i evaluacija vaZbog ovoga su monitoring i evaluacija važžni elementi ni elementi ciklusa planiranja. Da bi smo ovo uradili potrebni su ciklusa planiranja. Da bi smo ovo uradili potrebni su nam indikatori uspenam indikatori uspeššnog ostvarenja dugoronog ostvarenja dugoroččnih nih ciljeva i trenutnih zadatakaciljeva i trenutnih zadataka


Interni implikatori

Analiza internih implikatora omogućava da:Analiza internih implikatora omogućava da:• Struktuirate organizaciju na najpodesniji način;• Odredite gde je potreban menadžment promene;• Identifikujete potencijalne probleme;• Odredite šta je sledeće.


STRUKTURA

VeVeććina organizacija ima ina organizacija ima stukturu koja je i hijerarhijska stukturu koja je i hijerarhijska i zasnovana na timovima.i zasnovana na timovima.


MENADŽMENT PROMENE

Kada je potrebna promena, Kada je potrebna promena, mogući mogući su sledesu sledećći koraci:i koraci:• Osigurajte da svako razume promenu i zašto je neophodna;• Uzmite u obzir osećanja i ideje ljudi. Neka izraze svoje brige i

odgovorite na njih. Ukoliko ne možete da se dogovorite pokažite razumevanje za njihova osećanja koja su izazvana promene;

• Razvijte plan promene i podelite ga sa svima kojih se promena dotiče da bi znali šta da očekuju i kada;

• Izvršite promenu;• U toku promene se konsultujte i vodite računa o fidbeku (povratnoj

informaciji) u toku procesa promene;• Objavite i obeležite izvršenu promenu.


POTENCIJALNI PROBLEMI

Ni jedan strateNi jedan stratešški plan ne moki plan ne možže biti e biti izveden bez problema. Svaka izveden bez problema. Svaka organizacija organizacija ćće imati svoju grupu e imati svoju grupu problema. problema.


KUDA?Sada ste zavrSada ste završšili proces strateili proces stratešškog planiranja. kog planiranja.

Sada imate okvir u koji moSada imate okvir u koji možžete da smestite ete da smestite svoje aktivnosti ali i dalje ove aktivnosti svoje aktivnosti ali i dalje ove aktivnosti trebate da planirate. trebate da planirate.

Ovim DELOM Ovim DELOM ććemo se baviti u akcionom emo se baviti u akcionom planiranju. planiranju.

trening "planiranje (strateŠko i akciono) i poslovna komunikacija" - prezentacija...

Documents