Trendek a magyar vállalatok gyakorlatában és teljesítményében

Benchmarking tapasztalatok

Dr. Németh BalázsÜgyvezető igazgató

Kvalikon Kft.

XXIII. Vezérigazgató találkozó2012. Április 19.

2

Elég jók vagyunk?

Siker Szindróma: Az elégedettség sokszor a későbbi kudarcok forrása

Mi az elfogadható teljesítmény? Kik jobbak nálunk? Hogyan érik el jobb

teljesítményt mások? Milyen okok vannak a jelenlegi

teljesítmények hátterében? Mi az, amit másképpen kellene

csinálnunk a jövőben?

3

A benchmarking folyamata

Tervezés

Adatgyűjtés

Elemzés

Adaptálás

Implementáció Lezárás

4

Best Practice Benchmarking működése

Benchmarkingtéma, célterület

kijelölése

Benchmarkingtéma, célterület

kijelölése

Best Practice Felmérés,

kérdőív

Best Practice Felmérés,

kérdőív

Résztvevők igényei

Résztvevők igényei

Dokumentálás, jelentéskészítés

Dokumentálás, jelentéskészítés

Helyszíni látogatás

Helyszíni látogatás

Teljesítmény-mutatók

Teljesítmény-mutatók GyakorlatokGyakorlatok

Összesítés, Elemezés

Összesítés, Elemezés

A Best Practice Fórum

előkészítése

A Best Practice Fórum

előkészítése

Best Practice Fórum

Best Practice Fórum

Résztvevők kérdései

Résztvevők kérdései

A Best Practice azonosítása

A Best Practice azonosítása

www.bestpractice.hu

5

Válság – Egyensúlyvesztés

Költségek

Erőforrások

Árbevétel

Feladatok

Rövid lejáratú kötelezettségek Cash + követelések

Kínálat Igény

Megfelelő beavatkozás szükséges

6

A felmérésben résztvevő vállalatok

Összesített árbevétele: 247 691 766 200 Ft Összesített létszáma: 8590 fő Az árbevétel átlagos csökkenése az elmúlt évben: -34,1% A létszám csökkenése az elmúlt évben: -1687 fő (-18,3%) Készletek változása: -3 857 341 000 Ft (-16,37%)

275295247692

181475

9205 8590 7518

240792238320222

2694 434537052

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

Árbevétel(M Ft)

Létszám Készlet(MFt)

Lejártkövetelések

(MFt)

Trendek (összértékek alakulása)

2008. I. félév (évre vetítve)

2008. év (évre vetítve)

2009. I. negyedév (évrevetítve)

7

02468

101214

Lean

bev

ezet

ési p

rogr

am

JIT

- Igé

nyre

törté

nő g

yártá

s

Selejt

csök

kent

ési p

rogr

am

Hullad

ékcs

ökke

ntés

i pro

gram

Készle

tcsö

kken

tés

KAIZEN, v

eszt

eség

csökk

enté

si ak

...

Folyam

atok

ujra

szerv

ezés

e (B

PR)

Hatékonyságnövelési intézkedések alkalmazása - megvalósíthatóság értékelése (1-2-3)

Adatsor3

Adatsor2

Adatsor1

Gyártók

8

02468

101214

Rövidí

tett

mun

kahé

t

Bérek

, juta

lmak

bef

agya

sztá

sa

Túlórá

k m

egsz

ünte

tése

Rugal

mas

, töb

bfun

kció

s m

unka

erő...

Képzé

si kö

ltség

ek vi

ssza

fogá

sa

Szüne

t, le

állás

Bércs

ökke

ntés

Műs

zako

k m

egsz

ünte

tése

Leép

ítés

Bérköltségcsökkentési intézkedések alkalmazása - megvalósíthatóság értékelése (1-2-3)

Adatsor3

Adatsor2

Adatsor1

Gyártók

9

02468

10121416

Inso

urcin

g

Beszá

llí tói

árak

, felt

ételek

, volum

e...

Beszá

llí tók

szá

mán

ak c

sökk

enté

se

Bérm

unka

költs

ég c

sökk

enté

se

Energ

iakö

ltség

ek c

sökk

enté

se

Szers

zám

költs

égek

csö

kken

tése

Karba

ntartá

si kö

ltség

ek csö

kken

tése

Telefo

nköl

tsége

k csö

kkent

ése

Iroda

szer

költs

ég cs

ökke

ntés

e

Alvállalkozói költségcsökkentési intézkedések alkalmazása - megvalósíthatóság értékelése (1-2-3)

Adatsor3

Adatsor2

Adatsor1

Gyártók

10

Tapasztalatok A válság kikényszerítette, hogy a vállalatok átgondolják és

racionalizálják a működésüket (folyamataikat, szervezetüket, költségstruktúrájukat)

Rövid távon gyors költségcsökkentés és likviditás javítási intézkedések voltak szükségesek

Hosszabb távon azok a vállalatok lettek a nyertesek, akik nem csak a költségcsökkentésre, hanem a hozzáadott érték tartalom növelésére koncentráltak.

Az ár, minőség, határidő mellett a piacon a gyorsaság, piaci igényekhez való rugalmas gyors alkalmazkodás képessége vált a legfontosabb versenytényezővé

Azok a vállalatok lettek a válság nyertesei, akik felkészülten (fitt menedzsment rendszer) kerültek szembe a kihívásokkal, a válság előtt is folyamatosan csökkentették a veszteségeiket, volt tervük a válságkezelésére.

A Lean, Kaizen, JIT módszereket alkalmazó vállalatoknál jobb volt a készletforgás és a likviditást gyorsabban sikerült helyre állítani

11

Intézkedések eredményessége

Azoknál a vállalatoknál, akik a vizsgálatunk szerint a legjobban meg tudták őrizni likviditásukat, árbevételüket és stabilitásukat, a következő intézkedések bizonyultak a legeredményesebbnek: Bérek, jutalmak befagyasztása Készletcsökkentés KAIZEN, veszteségcsökkentési akciók indítása Beszállítói árak, feltételek, volumenek újratárgyalása Túlórák megszüntetése Bérmunkaköltség csökkentése Készletértékesítés Energiaköltségek csökkentése Rövidített munkahét Képzési költségek visszafogása Selejtcsökkentési program Leépítés Szünet, leállás

12

Miben kell jobbnak lennünk?

Rugalmasság Volumen

Határidő

Költség

Minőség

13

Rugalmas alkalmazkodás szükséges

Veszteség!

Költségcsökkentési intézkedések

Igények

Képességek, kapacitások

14

Lean Menedzsment építőelemek alkalmazás*kiterjedés átlagos megítélése

4,185,47

6,017,01

3,887,76

3,87

7,92

6,36

6,03

2,74

4,393,176,63

0

2

4

6

8Stratégiai megközelítés

Húzó elv (Pull)

Folyamatos anyagáram(Flow)

0 hiba koncepció (JIDOKA)Folyamatos fejlesztés

(KAIZEN)

Stabil működés

Rugalmas munkaerő

2011 2006

15

Trendek, változások Folyamatosan fejlődik a Lean módszerek alkalmazása a vállalatoknál Jelentősen javult a húzó elv (JIT) és a folyamatos anyagáramlás elvek

alkalmazása Számottevően nőtt a rugalmasságot növelő: Kanban, szupermarket, SMED,

gyártásszinkronizálás, termelésütemezés, sorkiegyensúlyozás módszerek alkalmazása

Jelentősen javult az egyes eszközök alkalmazásának kiterjedése a vállalatoknál

A Lean bevezetést most már a legtöbb vállalat programszerűen és az értékáram feltérképezéssel támogatva végzi

A résztvevő vállalatok több, mint felénél a Lean menedzsment már beépült a vállalati struktúrába és azt külön lean szervezet, felelősök támogatják.

Most kezdenek a vállalatok komolyabban foglalkozni a beszállítók lean szempontú fejlesztésével és a lean auditokkal (ezen a területen még gyengék az értékelések)

A Lean módszereket alkalmazó vállalatok eredménymutatói számottevően javultak az elmúlt 5 évben elsősorban az átfutási idő, készletforgás, vevői PPM, szállítási pontosság és megvalósult javaslatok területén és érzékelhetően javult az árbevétel/fő mutató is.

16

Feltételek rangsora fontosság szerint (%)

30,43%

30,43%

43,48%

43,48%

47,83%

52,17%

52,17%

60,87%

60,87%

65,22%

65,22%

65,22%

73,91%

73,91%

78,26%

78,26%

82,61%

82,61%

37,50%

25,00%

43,75%

56,25%

43,75%

43,75%

75,00%

75,00%

31,25%

81,25%

56,25%

68,75%

50,00%

50,00%

81,25%

62,50%

50,00%

37,50%

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Belső újság

Külső tanácsadó, támogató

Lean bajnok, felső szintű támogató

Szoftveres támogatás

Külső kényszer (vevő, központ)

Lean szakértő

Partnerek (vevők, szállítók) támogatása,együttműködése

Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása

Lean koordinátor

Emberi erőforrások rendelkezésre állása

A vezetők dolgozók, felhatalmazása

Biztos piaci háttér, megrendelések

Lean oktatási program

Támogató szervezeti kultúra

Vezetői részvétel

Felelős vezetők

Lean bevezetési program (projekt terv..)

Szabályozott folyamatok, stabil működés

2011 2006

Trendek és összefüggések

Mutató Trend

A cégek termelékenysége enyhén növekedett az utóbbi években, ami elsősorban az emberi erőforrás jobb kihasználásának köszönhető

A bérköltség/árbevétel csökkenő trendet mutatott az elmúlt évtizedben a válság során szinten maradt és 2010-től elkezdett növekedni.

A hazai beszállított érték aránya csökkenő trendet mutat az elmúlt évtizedben (a válságban

Külső PPM és a szállítási pontosság és beszállítói pontosság romlott a válság alatt, majd elkezdett javulni 2010-től.

17

Ellentétes trendekMutató Trend

A válság során javult a fluktuáció, csökkent a hiányzási ráta, 2010-től elkezdett ismét nőni, ahogy javult a piac és az elhelyezkedési lehetőségek

A válság során javult a beszállítói PPM

Az árbevétel/fő és anyagmentes árbevétel/fő mutatók szinten maradtak a válság alatt

A bérköltség/árbevétel mutató 2005 óta csökkenő trendet mutat (2010-től kezdett el újra nőni)

18

Végén csattan az ostor! A válság legjobban a beszállítókat

és a hazai KKV-ket érintette (először ezeket a költségeket csökkentették a vállalatok)

A válság idején romlott az direkt/indirekt arány (inkább a direkt állomány csökkent), amely arány a válság után kezd helyre állni

A direkt bérköltség/direkt fő a válság alatt reál értéken csökkent

Az oktatásra fordított órák száma csökkenő trendet mutat (a válság alatt drasztikusan visszaesett), a KKV-knál különösen alacsony

19

Rövid távú szemlélet A vállalatok még mindig viszonylag kevés

energiát fordítanak a beszállító fejlesztésre és az utóbbi időben a humán erőforrás fejlesztésre, valamint az új termékek fejlesztésére

Inkább a rövid távú pénzügyi egyensúly fenntartásán volt a hangsúly, ahol sikerült is fenntartani és kissé javítani az eredményeket

20

Szemlélet váltásra van szükség! Szemléletünk, gondolkodásunk befolyásolja a viselkedésünket,

cselekedeteinket és ezen keresztül a trendeket A rövid távú, pénzügyi szemlélet, rövid távon jó pénzügyi

eredményeket hoz, hosszútávon viszont veszélyeztetheti egy régió gazdaságosságát.

Megfigyelve a sikeres gazdaságok (Egyesült Államok, Finnország, Japán, Korea, Kína..) működését megállapítható, hogy az oktatásba, technológiába - kutatásba, infrastruktúrába, beszállító fejlesztésbe fektetett energiák egy évtized viszonylatában trendeket alakítanak és versenyelőnyt jelentenek a hosszú távon gondolkodó gazdaságok számára.

Az elmúlt évtizedek gondolkodása és döntései meghatározzák a mostani gazdaság lehetőségeit és trendjeit (elöregedés, szakmunkáshiány, gyenge KKV réteg, visszafejlődő mezőgazdaság)

21

Kapcsolatunk a trendekkel Tapasztalatom szerint egy vállalat vagy egy gazdaság

trendjeire alapvető befolyással van az ott dolgozó és élő emberek gondolkodásmódja, ami meghatározza az ott élők viselkedését és cselekedeteit, ezek hatása hosszabb távon megfigyelhető a trendekben.

Globalizáció hatása szintén igen jelentős, Magyarország egy nyitott gazdaság ezért jelentős hatással van a működésünkre külső gazdasági környezet, ezen belül is elsősorban a német gazdaság fejlődése, folyamatosan figyelni kell a külső környezetünket és figyelembe kell venni annak változásait a döntéseink során.

A monetáris, pénzügyi beavatkozások rövid távon kilengéseket tudnak okozni egy gazdaság, vállalat mutatóiban, hosszútávon viszont a szabályozás a kialakult struktúrák és értékrend és kultúra és tudás (technológiák, know-how) befolyásolják a trendeket

Stratégiai szemlélet és hosszú távú érték és kompetencia orientált gondolkodás szükséges, ha befolyásolni és nem csak elszenvedni akarjuk a trendeket

22

23

További információ

Kvalikon Kft.

Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B

Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003

email: nemeth.balazs@kvalikon.hu

honlap: www.kvalikon.hu

www.leanforum.hu