transparencias tema 7

TEMA 7

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. Introducción

2. Objetivos de la evaluación del desempeño

3. El proceso de la evaluación del desempeño

4. Quién debe llevar a cabo la evaluación del desempeño

5. Sesgos en la evaluación del desempeño

6. Métodos e instrumentos de evaluación

7. La entrevista de evaluación

Organización del Trabajo y Factor Humano Curso 2005/2006

• La Evaluación del Desempeño (ED) es el proceso continuo de evaluar y gestionar el comportamiento y los resultados en el lugar de trabajo.

Se conoce también como evaluación de los empleados; evaluación anual; valoración de meritos; revisión o valoración del desempeño; etc.

• La Gestión del Desempeño es un concepto más amplio que el anterior. Se refiere al uso conjunto de todas las herramientas de gestión (sistemas de recompensas, diseño de puestos, liderazgo y formación) unidas a la ED para asegurar el logro de las metas de desempeño.

LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y LA GESTION DEL DESEMPEÑO


OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

EVALUATIVOS

Decisiones de compensación

Decisiones de contratación

Evaluación del sistema de selección DE DESARROLLO

Retroalimentación del desempeño

Directrices para el desempeño futuro

Identificación de necesidades de formación y desarrollo


EL PROCESO DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. Determinar los requisitos del desempeño

2. Elección de un método de evaluación adecuado

3. Formación de los supervisores (u otros evaluadores)

4. Discusión de los métodos con los empleados

5. Evaluación de acuerdo con los estándares de trabajo

6. Discusión de la evaluación con los empleados

7. Determinar las metas futuras de desempeño


SUJETOS EVALUADORES (I)

Deben conocer los objetivos del puesto de trabajo

Deben tener la oportunidad de observar el desempeño de la persona evaluada durante un tiempo

Deben estar capacitados para realizar evaluaciones

SUPERIOR INMEDIATOSUPERIOR INMEDIATOEstá en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de un subordinado

Es el responsable de su desempeño

Es el más capacitado para relacionar el desempeño con las metas del departamento

La retroalimentación puede ser mucho más útil


COMPAÑEROS / IGUALESCOMPAÑEROS / IGUALES

Es útil en entornos de trabajo en equipo no competitivos

En ocasiones, tienen más información que los superiores

Problemas: la amistad y la camaradería pueden sesgar la evaluación

AUTOEVALUACIONESAUTOEVALUACIONES

El propio sujeto participa en su evaluación

Si se combina con el establecimiento de metas, mejora la motivación y reduce la actitud defensiva

Inconveniente: son más benévolas y sesgadas

SUJETOS EVALUADORES (II)


SUBORDINADOSSUBORDINADOS

Puede ser válida con fines de desarrollo

Conocen la forma de dirigir de su superior (estilo de liderazgo, delegación, comunicación)

La evaluación será parcial

CLIENTESCLIENTES

Clientes tanto internos como externos

Ofrecen una información útil para promociones, transferencias, formación, etc.

SUJETOS EVALUADORES (III)


EL FEEDBACK 360º EL FEEDBACK 360º (múltiples evaluadores)(múltiples evaluadores)

El Feedback 360º es un método que utiliza múltiples evaluadores integrados en un sistema único en el que se evalúan las competencias críticas para la estrategia empresarial.

Fases:

1. Analizar las competencias claves para la estrategia

2. Diseñar el cuestionario de evaluación

3. El evaluado elige a sus evaluadores

4. Proceso de evaluación

5. Tabulación de los resultados y elaboración del informe

6. Planes de acción


Error de lenidad

Efecto halo: positivo o negativo (“cuerno del diablo”)

Error de similitud

Error de contagio

Error de proximidad

Tendencia central

Sustitutos inapropiados del desempeño

SESGOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO


¿CÓMO EVITAR ESTOS ERRORES?

Asegurarse de que los evaluadores conocen los problemas comentados y las posibles actuaciones en cada caso

Elegir el instrumento de evaluación más adecuado para cada caso

Ser consciente de que no basta con darles formación a los evaluadores


MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACION

ESTANDARES DE TRABAJO

ESCALAS DE EVALUACION (Escalas gráficas y Escalas no gráficas)

MÉTODOS COMPARATIVOS (Jerarquización; Distribución forzosa y Comparación por pares)

INCIDENTES CRITICOS (Revisión anual; Lista de chequeo y EACP)

ENSAYOS

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

COMBINACIÓN DE MÉTODOS


ESTÁNDARES DE TRABAJO

Trabajo de empleados de producción o administrativos orientados a la producción o a resultados.

Criterios normales o promedio de producción.

Se valora la producción por hora o el tiempo requerido para producir una unidad.

Hoy día se utilizan junto a otros criterios como calidad, seguridad, planificación, formación, etc.


Nombre: ........................................................................ Fecha: ........................

Puesto: ........................................................... Departamento: ........................

Evaluador: ...................................................................

Identificación de las evaluaciones: MB: muy bueno; B: bueno;

R: requiere mejorar; I: insatisfactorio; N: no calificado

Afán de superaciónIniciativaPuntualidadResponsabilidad en el trabajoRelaciones con compañerosCalidad del trabajoDisciplinaProductividadCapacidad para realizar el trabajo

AnotacionesNIRBMB

¿Incluir una copia en mi fichero personal? Si No

Firma del empleado Firma del superior

ESCALAS GRÁFICAS

Nombre: ...................................................................... Periodo: .................................

Puesto: ........................................................... Departamento: ..................................

Evaluador: ...................................................................

Instrucciones:A continuación se presenta una serie de rasgos, habilidades y características que son importantes para el éxito. Ponga una cruz “X” en cada escala de evaluación sobre la frase descriptiva que más claramente describa a la persona evaluada.

PRECISIÓN es la exactitud con que desempeña las obligaciones del trabajo.

ESTADO DE ALERTA es la habilidad para comprender las instrucciones, para enfrentarse a condiciones cambiantes y solucionar situaciones problemáticas novedosas.

CREATIVIDAD es el talento para tener nuevas ideas, para encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas y de ser imaginativo.

CORDIALIDAD es la sociabilidad y la calidez que un individuo ofrece a los clientes, otros empleados, el supervisor y las personas supervisadas.

PERSONALIDAD son las características de comportamiento de un individuo o la idoneidad personal hacia el trabajo.

APARIENCIA PERSONAL es la impresión personal que un individuo proyecta en los demás (considere la pulcritud, aseo y lo apropiado de su vestir en el trabajo).

APTITUD FÍSICA es la capacidad para trabajar consistentemente y con una fatiga tan sólo moderada (considere la energía y la presteza física).

ESCALAS NO GRÁFICAS

ESCALAS NO GRÁFICAS

VENTAJAS:Puede ser completada con rapidez y poca formaciónPermite ponderar la puntuación de las escalas agrupando en factoresEs un buen instrumento para la orientación y desarrollo

INCONVENIENTESEn algunas ocasiones sólo se evalúan rasgosFavorece la aparición del efecto halo y la tendencia centralLa mayoría de las escalas no se relacionan con un puesto de trabajo

específicoCada evaluador puede interpretar de forma distinta las descripciones


MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Se trata de ordenar a los evaluados del “mejor” al “peor”

Un solo criterio general: “mejor desempeño” o “mayor calidad en el trabajo”

La diferencia entre el 1º y el 2º es la misma que la que hay entre el 14º y el 15º

No se aprecian desempeños similares

Dificulta la retroalimentación a los empleados

Es rápido y de fácil comprensión


Instrucciones:Asigne al nombre de cada empleado una letra mayúscula diferente y anótela en una ficha de papel distinta. Por ejemplo: A: Rodríguez; B: Sánchez; etc. A continuación, dibuje un cuadro como el que se presenta a continuación y para cada par representado, escriba la letra del empleado que, en su opinión, realiza un mejor trabajo.

Ejemplo:

Para calcular las evaluaciones positivas de los empleados se utiliza la siguiente fórmula:

(Nº evaluaciones positivas / Nº total de evaluaciones) * 100

Así, los resultados obtenidos en este ejemplo serían

Empleado A: (4/4) * 100 = 100% Empleado B: (0/4) * 100 = 0% Empleado C: (2/4) * 100 = 50% Empleado D: (1/4) * 100 = 25% Empleado E: (3/4) * 100 = 75%

El número total de comparaciones será: [N (N – 1)] / 2

EEDECCEDCBAAAAA

EDCBA

COMPARACIÓN POR PARES

Muy Def. Deficiente Normal Bueno Muy Bueno

10% 20% 40% 20% 10%

E. Fernández

J. Sánchez

R.Ruiz

L. López

S. Velasco

T. Castro

A. Garzón

R. Huete

C. Astorga

R. Ferrer

G. Linares

J. Serrano

T. Cuevas

P. Limón

G. Martínez

D. Godoy

I. Gutiérrez

L. González

R. Ortega

MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZOSA


INCIDENTES CRÍTICOS

Los incidentes críticos son breves informes anecdóticos sobre actuaciones de empleados particularmente efectivos o inefectivos en el desempeño de su trabajo.

Se valoran comportamientos, no rasgos.

Una vez que se tiene la lista de incidentes se puede utilizar cualquiera de los siguientes métodos:

- Revisión anual- Lista de verificación de incidentes críticos- Escalas de apreciación de comportamientos prefijados (BARS)


ESCALAS DE APRECIACIÓN DE COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS (EACP)

1Es de esperar que sea incapaz de aprender nuevos procedimientos incluso después de repetidas explicaciones

2Es de esperar que interprete incorrectamente las directrices, pudiendo provocar confusiones y problemas en los gerentes de línea

3Es de esperar que sepa identificar problemas pero que dé muchos palos de ciego antes de acertar con la solución

4Es de esperar que necesite alguna ayuda y práctica para poder dominar nuevas políticas y procedimientos

5Es de esperar que rellene correctamente diversos impresos de GRH tras recibir formación en ese sentido

6Es de esperar que reconozca las necesidades de mayor información para llegar a una mejor comprensión de los cambios en las políticas

7Es de esperar que reconcilie políticas y procedimientos conflictivos correctamente y los articule con las metas de la DRH

8Es de esperar que se informe con prontitud de los cambios programáticos y los explique a los empleados

9Es de esperar que actúe como fuente de información respecto a políticas nuevas y modificadas para otras personas de la organización

Dimensión: “Capacidad para absorber e interpretar políticas para un especialista en relaciones con los empleados”


MÉTODO DE ENSAYO

El superior escribe un ensayo narrativo sobre las fortalezas y debilidades de los trabajadores.

Debe basarse en ejemplos concretos de actuación. Se evitan sesgos.

Inconveniente: mucho tiempo


DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Fijación de metas. Proceso en cascada en el que participa el trabajador. Una meta bien definida incluye: a) una descripción de lo que se quiere conseguir y como se medirá; b) una fecha límite; y c) los recursos disponibles.Planificación de la acciónAutocontrolRevisiones periódicas

VENTAJAS:Superior y subordinado participan en el procesoSe centra en metas concretas, no en rasgosLas metas se conocen al iniciar el proceso

INCONVENIENTE: tiempo


LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se utiliza para comentar los resultados de la evaluación con los trabajadores evaluados.

TIPOS:

☺ Satisfactorio: merece un ascenso

Satisfactorio

Insatisfactorio: debe corregirse


FORMATO DE LA ENTREVISTA

1. Preparación de la entrevista

2. Establecer el propósito de la entrevista

3. Indicar áreas de buen desempeño y áreas que necesitan mejoras

4. Invitar a la participación

5. Interés por la formación y desarrollo


CÓMO ASEGURARSE QUE LA ENTREVISTA DE EVALUACION LLEVA A UN DESEMPEÑO MEJOR

La crítica siempre debe ser constructiva y es preferible que se presenten ejemplos de incidentes con la posible mejora de actuación

Aclarar los problemas del trabajo, establecer objetivos y metas mensurables y un programa para alcanzarlas

La satisfacción con la entrevista de evaluación depende de:

No sentirse amenazados durante la entrevistaTener la oportunidad de presentar ideas u opinionesRealizada por un superior constructivo


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