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Studie | Transformation der Energiewirtschaft Studie | Energiewirtschaft Transformation der Energiewirtschaft Organisatorische Veränderungen unter den Anforderungen von Regulierung und veränderten Märkten

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Studie | Transformation der Energiewirtschaft

Studie | Energiewirtschaft

Transformation der EnergiewirtschaftOrganisatorische Veränderungen unter den Anforderungen von Regulierung und veränderten Märkten

Transformation der Energiewirtschaft | Studie2

Inhaltsverzeichnis

1 Management Summary 3

2 Fokus der Studie 6

3 Aktuelle Anforderungen und Auswirkungen auf die Organisationsmodelle 7

3.1. Handel und Beschaffung – Handelsmacht und flexible Stromlogistik 133.2. Erzeugung – Kooperationen als Baustein zur Entwicklung

neuer Geschäftsfelder 153.3. Vertrieb – Portfolio- und Wirtschaftlichkeits management

neben aktiver Marktakquisition 183.4. Netze – Spagat zwischen Kosteneffizienz und Investitionsstau 203.5. Service – Zentrale Servicedienstleister mit wachsender Leistungspalette 23

4 Weitere Veränderungen im Umfeld der Stadtwerke 26

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 3

1 Management Summary Die energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren rasant verändert. Kaum eine Branche in Deutschland wird so stark von den Veränderungen der regulatorischen Rahmenbedingungen geprägt wie die Energiewirtschaft. Man spricht von einer Transformation der Utility-Branche – einer Branche, die noch vor zehn Jahren kaum Wettbewerb kannte und sich diesem binnen kürzester Zeit stellen musste. Die Deregulie-rung führte dabei für alle Marktteilnehmer zu durchaus differenzierten Entwicklungen. Während die vier führenden Energieversorger den deutschen Markt unter sich aufteilten, Beteiligungen erwarben (u. a. zur Vervollständigung der Wertschöpfungskette und zum Ausbau des direkten Kundenzugangs, z. B. Thüga) und sich verstärkt internatio nal positionierten, wurden kommunale Versorger von der öffentlichen Hand teilweise oder ganz veräußert, gingen verstärkt Kooperationen ein oder verselbstständigten einzelne Services, um diese auch außerhalb der eigenen Unternehmen und Unternehmensver-bände anbieten und somit zusätzlichen Deckungsbeitrag generieren zu können. Darüber hinaus mussten sich die Stadtwerke den gesetzlichen Regelungen anpassen (z. B.Ver- selbstständigung der Netze für den diskriminierungsfreien Zugang aller Strom- und Gasanbieter). Ergänzt wird diese Entwicklung durch die Generierung neuer Betätigungs-felder.

Der Wandel bei den Stadtwerken vollzieht sich in vielfacher Hinsicht. Zu nennen sind Themen wie Unbundling und Deregulierung und die damit verbundenen organisatori-schen und inhaltlichen Veränderungen. Bei einigen Stadtwerken denkt man intensiv über mögliche Fusionen oder zumindest Kooperationen nach. Andere Häuser prüfen die Möglichkeit einer (Re-)Kommunalisierung. Konzessionen werden neu vergeben und Kommunen entdecken zunehmend Stadtwerke als Möglichkeit, Geld in die öffentlichen Kassen zu spülen, evtl. über bestehende Gewinnbeteiligungen, Neugründungen oder weitere direkte und indirekte Zahlungen (z. B. Gewerbesteuer).

In allen Fällen ist zu prüfen, ob die bisherigen organisatorischen Lösungen vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen noch zukunftsfähig sind. Vor diesem Hintergrund wurde die Studie von der Management- und Technologieberatung Bearing-Point durchgeführt. Sie soll die wesentlichen Entwicklungen aufzeigen und ihre Auswir-kungen auf organisatorische Strukturen betrachten. Insgesamt ergibt sich folgendes Bild:

Trends der Gesamtbetrachtung90 % der befragten Unternehmen betreiben eine Mehrspartenorganisation mit Strom, • Gas und Fernwärme. In 34 % der befragten Unternehmen sind die Segmente jedoch nicht organisatorisch verankert, sondern werden innerhalb der Wertschöpfungsstufen gesteuert.

Die führende Organisationsstruktur orientiert sich an den Wertschöpfungsstufen für • das energiewirtschaftliche Kerngeschäft.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie4

Neben den energierelevanten Segmenten (Strom, Gas, Fernwärme) existieren häufig • noch weitere Geschäftsfelder, die aus dem ehemals kommunalen Umfeld stammen (z. B. Bäderbetriebe, Verkehr). Eine mögliche Trennung von diesen nicht-energierele-vanten Geschäftsfeldern hängt entscheidend von den kommunalen Rahmenbedin-gungen und Gesellschafterstrukturen ab.

Neue Geschäftsfelder werden häufig in einem organisatorisch selbstständigen Verant-• wortungsbereich entwickelt (z. B. Energiedienstleistungen, Erneuerbare Energien). Inhaltliche und marktseitige Defizite in den neuen Geschäftsfeldern werden verstärkt durch Partnerschaften und Kooperationen kompensiert. Gleichzeitig deckt sich hier-über ein Teil des Kapitalbedarfs für Investitionen.

Die kommunalen Strukturen in den meisten Stadtwerken sind ein personalpolitisches • Problem bei der kurzfristigen Realisierung von Kosteneffizienzen.

Trends in einzelnen WertschöpfungsstufenStadtwerke kooperieren vielfach mit anderen regionalen Energieversorgungsunter-• nehmen in Form von Zweckverbänden, z. B. sofern keine ausreichende eigene Erzeu-gung zum Backing der Handelsaktivitäten vorhanden ist. So ist der direkte Einkauf der Leistung bei regionalen Anbietern oder großen Energieversorgern eher die Ausnahme.

Nahezu 70 % aller hier betrachteten Versorgungsunternehmen verfügen über eigene • Erzeugungskapazitäten. Erweitert wurden diese in den vergangenen Jahren im Wesentlichen durch eine Vielzahl dezentraler kleiner Standorte (KWKs z. B. in Indust-riegebieten) oder über Beteiligungen.

Die Möglichkeit die Einkaufsfunktion stärker zu poolen, z. B. über bestehende • Einkaufsplattformen oder in Form von Zweckgemeinschaften mit „befreundeten“ Unternehmen, wurde bisher nur unzureichend genutzt. Zudem wird dies aufgrund der Langfristigkeit der vereinbarten Lieferverträge erschwert. Dies verringert die Chancen von kleineren und mittleren Unternehmen, die steigende Volatilität des Marktes optimal auszunutzen und die zunehmende Anzahl strukturierter Produkte zu möglichst geringen Kosten den Kern- und Unterstützungsprozessen bereitzustellen.

Nach der Phase der Neuausrichtung planen 60 % der befragten Stadtwerke derzeit • keine organisatorischen Änderungen im Vertriebsbereich. Nur 30 % haben Pläne für die Zentralisierung der Back Office-Funktionen und die Erweiterung der kundenbezo-genen Betrachtung von Kalkulation und Deckungsbeitrag.

90 % der befragten Unternehmen unterscheiden vertriebsseitig nach den gängigen Seg- • menten „Privatkunden“ und „Geschäftskunden“. Zwischen 70 und 80 % der Studien-teilnehmer organisieren den Vertrieb mit einem Back-Office- (Vertriebsmanagement und Tarifgestaltung) sowie Front Office-Funktionen.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 5

50 % der befragten Unternehmen planen organisatorische Änderungen im Netzbe-• reich. Dies ist sicherlich Ausfluss der Regularien und Beschränkungen bei der Ermitt-lung und Abrechnung von Netznutzungsentgelten.

Unter dem erhöhten Kostendruck bei gleichzeitigem Investitions- und Instandhal-• tungsstau werden auch Kooperationen im energiewirtschaftlichen Kerngeschäft verstärkt zum führenden Modell.

60 % der befragten Unternehmen gaben an, sich um auslaufende Konzessionsverträge • zu bemühen. Damit einher gehen die Bemühungen von Städten und Kommunen, über die jeweiligen Stadtwerke ihren potenziellen Gewinnanteil zu vergrößern. Ob das jeweils notwendige Know-how und die Infrastruktur im ausreichenden Maße vorliegen, ist kritisch zu prüfen.

In den Support-Bereichen wird eine Zentralisierung von Servicegesellschaften weiter • fortschreiten. Tätigkeiten mit regionalem und operativem Bezug werden dezentral bleiben (wie z. B. Instandhaltung, Stördienst, operatives Controlling, Werkschutz, Qualitätssicherheit).

Die Vermarktung der Servicefunktionen und die Akquisition von „Support-Kunden“ • werden von den Unternehmen und Konzernen nicht als maßgeblicher Ergebnisfaktor gesehen. Vielmehr zeigt schon die Vergangenheit diesbezüglich Akzeptanzprobleme auf.

Die Ausgründung oder Fremdvergabe z. B. von technischen Services wird erst mit dem • Auslaufen bestehender tariflicher Restriktionen relevant und zum echten Kostenfaktor.

Wir möchten mit der vorliegenden Studie einen aktiven Beitrag zur Diskussion über aktu-elle Organisationsstrukturen von Stadtwerken und zukünftig notwendige Anpassungen in der Stadtwerkelandschaft leisten und wünschen Ihnen vielfältige Anregungen bei der Lektüre.

Jens Raschke Carolin Knoche Partner Senior Manager BearingPoint GmbH BearingPoint GmbH

Transformation der Energiewirtschaft | Studie6

2 Fokus der StudieInsgesamt ist der deutsche Energiemarkt derzeit von einer differenzierten Struktur geprägt:

International tätige Großkonzerne (E.ON, RWE, Vattenfall, EnBW),•

Überregionale Stadtwerksverbunde und mittelgroße Konzerne (z. B. MVV Energie, • Rheinenergie, Mainova) und

Regionale Stadtwerke.•

Die vorliegende Studie von BearingPoint untersucht Organisationsstrukturen von Regionalversorgern und Stadtwerken. Dabei wird beleuchtet, wie die Unternehmen auf die Vielzahl und Komplexität der Fragestellungen durch Veränderungen ihrer Organisati-onsstruktur und auf die zukünftige Entwicklung gesetzlicher und marktwirtschaftlicher Rahmenbedingungen reagieren.

Unter anderem soll die Studie Antworten auf folgende Fragen liefern:

Welche Aufgaben bzw. Einzelfunktionen subsumieren die Unternehmen unter einzelne • Wertschöpfungsstufen bzw. Funktionen?

Welche organisatorische Struktur und Tiefe liegen den Funktionen zugrunde • (z. B. Geschäftsbereich, Kooperation, externer Dienstleister)?

Sind Pläne für organisatorische Veränderungen in den einzelnen Funktionen ange-• dacht?

Welche möglichen Entwicklungen lassen sich bereits heute erkennen?•

Die Studie basiert auf einer Erhebung bei ausgewählten Regionalversorgern und Stadt-werken, da wir insbesondere in diesem Segment in den nächsten Jahren grundlegende Veränderungen erwarten. Darüber hinaus wurden Erfahrungen aus Projekten und Gesprä-chen mit Kunden einbezogen.

Die großen Energieversorgungskonzerne standen nicht im Fokus der Untersuchung.

Abbildung 1: Teilnehmende Regionalversorger und Stadtwerke, gemessen an der Mitarbeiteranzahl

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Nennungen

Anzahl der Mitarbeiter

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 7

3 Aktuelle Anforderungen und Auswirkungen auf die Organisationsmodelle

Die Stadtwerke und Regionalversorger befinden sich derzeit in einer schwierigen Lage. Neben den schon beschriebenen regulatorischen Anforderungen haben sich die Unter-nehmen verschiedenen marktgetriebenen Anforderungen zu stellen:

Regionalversorger wie Stadtwerke leben von der Nähe zu ihren Kunden • – insbesondere im Vergleich zu den großen vier EVUs.

Andererseits sind sie – z. B. im Netzbereich – aufgefordert, zeitnah Kosteneffizienzen • zu realisieren, die sich durch fehlende Größendegression und tarifliche Strukturen nur langsam realisieren lassen.

Regionalversorger treten im Sinne des Wettbewerbs in den jeweiligen Sparten auch • überregional gegen die großen EVUs an und müssen eine entsprechende Infrastruktur aufbauen.

Kleinere Stadtwerke „leiden“ unter dem zusätzlichen Wettbewerb durch die Regional-• versorger.

Im Hinblick auf ein Full Service-Angebot bieten die Stadtwerke ihren Kunden ein • Mehrsegment-Portfolio an, um einerseits die Kundenbindung zu erhöhen und anderer-seits – bei steigender Komplexität – die Angebotsstruktur zu verbreitern.

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen, dass bei 90 % aller befragten Energiever-sorger die Segmente Strom, Gas, Fernwärme und Wasser zum Kerngeschäft zählen.

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Abbildung 2: Segmente des Kerngeschäfts

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Nennungen

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Darüber hinaus wird deutlich, dass sich auch heute noch die Versorgungsunternehmen nicht ausschließlich auf das energiewirtschaftliche Kerngeschäft fokussieren, sondern Segmente wie z. B. Verkehrs- und Bäderbetriebe weiterhin betreiben. Eine vollständige Trennung von diesen historisch gewachsenen Betätigungsfeldern („Das Stadtwerk als kommunaler Gesamtversorger“) ist bisher noch nicht vollzogen, wird aber in den kommenden Jahren mit zunehmenden Kooperationen und weiteren Verselbstständi-gungen erwartet – in Abhängigkeit von der Größe des individuellen Stadtwerks. Während größere Stadtwerke diese kommunalen Aufgaben abtrennen und ggf. ausgliedern, werden kleine Stadtwerke auf diese Möglichkeit „mangels Masse“ nicht zurückgreifen können. Maßgeblich hierfür werden auch die kommunalen Rahmenbedingungen und Gesellschafterstrukturen sein, die den Wandel behindern oder fördern. Allerdings ist eine Quersubventionierung oder –finanzierung durch die energiewirtschaftlichen Sparten (z. B. in Form von Verlustübernahmen aufgrund der Gesellschafterstellung) durch den dort dominierenden Investitions- und Instandhaltungsstau und den Kostendruck nur noch begrenzt leistbar.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 9

Grundsätzlich wird weiterhin ein Trend in Richtung Konzentration auf den energiewirt-schaftlichen Fokus ergänzt um neue Energietechnologien wie z. B. Wind, Photovoltaik, Wasser oder Biomasse, erwartet. Für die Positionierung in diesen Segmenten sind Neuin-vestitionen notwendig, die häufig über die Finanzkraft einzelner Stadtwerke hinaus-gehen. Hinzu kommt das unzureichende Wissen um die neuen Technologien und die damit verbundenen Geschäftsmodelle. Kooperationen mit etablierten Anbietern können ein Weg sein, den Markteinstieg schneller, sicherer und damit profitabel zu gestalten.

Erwartungsgemäß berichten die Gesellschaften nach Segmenten. Umso überraschender konstatiert die vorliegende Studie allerdings auch, dass bei 34 % der befragten Unter-nehmen die Segmente keine entsprechende Verankerung in der Organisation finden.

Abbildung 3: Organisatorische Verankerung von Segmenten

34 %

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8 %

50 %

überhaupt nicht

separate Organisationseinheit

Personalunion des Vorstandes

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Die fehlende Deckungsgleichheit von Steuerungshierarchie und definierter Verantwort-lichkeit kann dazu führen, dass Steuerungsinstrumente ins Leere laufen und ein wirk-samer „Hebel“ de facto nicht gegeben ist. Die Steuerung der Segmente ist somit in den jeweiligen Wertschöpfungsstufen angesiedelt, findet jedoch nicht übergreifend statt, was z.T. in den technischen und vertriebsseitigen Gegebenheiten der energiewirtschaft-lichen Prozesse begründet ist und sich insofern von anderen Branchen unterscheidet.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie10

Neben den Segmenten ist die Sicht auf Wertschöpfungsstufen wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung von Energieversorgern und damit der organisatorischen Ausrichtung der Steuerungs- und Reportingeinheiten. Insgesamt ergibt sich hierzu folgendes Bild:

Abbildung 4: Organisatorische Struktur der Funktionen

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Nennungen

Während nahezu alle Wertschöpfungsstufen organisatorisch selbstständig innerhalb der Unternehmen geführt werden, haben sich die Netze und das Metering entsprechend den Unbundling-Vorschriften verstärkt gesellschaftsrechtlich selbstständig etabliert. Zu beobachten ist auch, dass Massenprozesse wie das Billing in konzernweite Servicegesell-schaften zentralisiert wurden, um mögliche Synergieeffekte zu realisieren und Investiti-onen wie z. B. in die IT-Landschaft (EDM und IS-U) zu bewältigen. Darüber hinaus werden auch weitere Funktionen aus dem kaufmännischen und technischen Support zunehmend zentralisiert. Ein Hintergrund hierfür wird beispielsweise in der zentralen Steuerung von Kapazitäten bei dezentralen Erzeugungseinheiten oder im Instandhaltungsbereich gesehen.

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Abbildung 5: Arten der Zentralisierung von Dienstleistungsfunktionen

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Nennungen

externer DienstleisterKooperationkonzerneigene ServicegesellschaftGeschäftsbereich

Die Studie zeigt ferner, dass die Hälfte aller Unternehmen beabsichtigt, künftig Dienst-leistungen verstärkt auch außerhalb des Konzernverbundes anzubieten und so einen erweiterten Wertbeitrag zum Konzernergebnis zu leisten.

Abbildung 6: Anteil der Fremdangebote von Services außerhalb der bestehenden Konzernverbunde

50 %

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Transformation der Energiewirtschaft | Studie12

Im Gegensatz dazu ist zu beobachten, dass eine eingeschränkte Offenheit gegenüber Fremddienstleistern besteht, wie z. B. im technischen Bereich zur Kompensation fehlender Ressourcen. Ein Teil der einbezogenen Unternehmen will künftig für das eigene Unternehmen verstärkt Dienstleistungen einkaufen, was den Outsourcing-Gedanken unterstreicht (Abbildung 7). Die Zurückhaltung bezüglich Outsourcing liegt allerdings nicht ausschließlich in der Entscheidung der Unternehmen selbst. Teilweise ist sie begründet in gesetzlichen und tariflichen Strukturen sowie den kommunalen und politi-schen Hemmnissen.

Eine Fremdvergabe ganzer und von Teilen der Wertschöpfungsstufen (wie z. B. in der Automobilindustrie) ist derzeit nicht absehbar.

Abbildung 7: Anteil der zukünftig fremd zu beziehenden Leistungen

30 %

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40 %

ja

nein

k.A.

in Prüfung

Im Weiteren werden die aktuellen Anforderungen in den Wertschöpfungsstufen bzw. Funktionen

Handel•

Erzeugung•

Vertrieb•

Netze•

Service•

im Detail beleuchtet und die Erwartungshaltung in Bezug auf deren zukünftige Entwick-lung formuliert.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 13

3.1. Handel und Beschaffung – Handelsmacht

und flexible StromlogistikDer Energiehandel hat für die mittelständischen Energieversorger eine zunehmende Bedeutung. Durch den Wegfall des Kontrahierungszwangs gegenüber den übergeord-neten Verbundunternehmen verschafft sich der Handel Zugang zu wettbewerbsge-rechten Produkten und Preise.

Je kleiner das Unternehmen, desto enger sind auch die Verbindungen zwischen Handel und Kraftwerkseinsatzplanung. Dies verschafft ihnen gegenüber den großen und schwer-fälligeren Verbundunternehmen einen Vorteil in der Logistikkette. Andererseits können die großen Energiekonzerne mit umfassenden Erzeugungskapazitäten die physische Erfüllung der Deals deutlich besser steuern. Das Asset der mittleren und kleineren Unter-nehmen sind abgeschriebene Kraftwerke. Sofern dieser Vorteil nicht existiert, besteht die Tendenz, sich größeren Gemeinschaften anzuschließen.

70 % der befragten Unternehmen subsumieren den Energiehandel sowie den Handel mit Derivaten (vgl. Abbildung 8), mit Emissionszertifikaten (ca. 60 %) sowie mit Energieträ-gern (ca. 50 %) unter „Handel“. Für 60 % der befragten Unternehmen zählt der Energie-einkauf zur „Beschaffung“ als Teil dieser Organisationseinheit. Kraftwerkseinsatzplanung und -steuerung als direkte Verkettung wie z. B. als Planungsgrundlage für die Energie-beschaffung werden von den befragten Unternehmen vereinzelt als Einzelfunktion des Handels bezeichnet. Dies ist u. a. darauf zurückzuführen, dass nicht alle Unternehmen eigene Erzeugungskapazitäten unterhalten.

Abbildung 8: Funktionen von Handel/ Beschaffung

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Nennungen

Transformation der Energiewirtschaft | Studie14

Wie bereits eingangs erwähnt, kooperieren Stadtwerke vielfach mit anderen regionalen Energieversorgungsunternehmen in Form von Zweckverbänden, sofern keine ausrei-chende eigene Erzeugung zum Backing der Handelsaktivitäten vorhanden ist. Der direkte Einkauf der Leistung bei regionalen Anbietern oder großen Energieversorgern ist eher die Ausnahme (vgl. Abbildung 9).

Abbildung 9: Arten der Kooperationen in Handel und Beschaffung

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Nennungen

Die Mehrheit der befragten Unternehmen (70 %) plant derzeit keine organisatorischen Veränderungen im Handel. Dies ist allerdings vor dem Hintergrund zu sehen, dass der Handel – im Vergleich zu den historisch gewachsenen Bereichen „Erzeugung“ und „Netze“ – ein „junges“ Betätigungsfeld für die Stadtwerke darstellt und insofern generell moderner organisiert ist.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 15

Die Herausforderung, Einkaufsfunktionen stärker zu poolen, z. B. über bestehende Einkaufsplattformen oder in Form von Zweckgemeinschaften mit „befreundeten“ Unter-nehmen, wurde bisher kaum oder nur unzureichend genutzt. Zudem ist dies aufgrund der Langfristigkeit der vereinbarten Lieferverträge erschwert. Dies verringert die Chancen von kleineren und mittleren Unternehmen, die steigende Volatilität des Marktes optimal auszunutzen und die zunehmende Anzahl strukturierter Produkte zu vermarkten. Der Vorteil der flexibleren Stromlogistik wird durch die geringe Handelsmacht überkompen-siert.

3.2. Erzeugung – Kooperationen als Baustein

zur Entwicklung neuer GeschäftsfelderDie Erzeugung ist neben den Netzen wohl der traditionellste Bereich der Versorgungsun-ternehmen. Während große Kraftwerkskapazitäten bei den internationalen Energiever-sorgern gebündelt sind und weiter ausgebaut werden, sind kleine und mittelständische Versorger zunehmend mit dem Investitions- und Instandhaltungsstau und der Finan-zierung ihrer eigenen Anlagen konfrontiert. Darüber hinaus haben sich in den letzten Jahren neue Anbieter im Bereich der Erneuerbaren Energien (z. B. Firmen wie Solarwold oder Windpark-Betreiber) im Markt etabliert. Das Bewusstsein nach sauberer Energie hat Nischen geöffnet. Die grundsätzliche Frage für Stadtwerke, in diesem Bereich als Händler zu fungieren oder sich investiv an der Wertschöpfungsstufe „Erzeugung Erneuerbarer Energie“ zu beteiligen, ist vielfach auch eine Frage der vorhandenen Finanzkraft.

Nahezu 70 % aller hier betrachteten Versorgungsunternehmen verfügen über eigene Erzeugungskapazitäten. Erweitert wurden diese in den vergangenen Jahren im Wesent-lichen durch eine Vielzahl dezentraler kleiner Standorte (KWKs z. B. in Industriegebieten) oder über Beteiligungen.

Die kraftwerksbezogenen Aufgaben haben sich dagegen strukturell verändert. Im Rahmen der herkömmlichen tariflichen Möglichkeiten gewannen Outsourcingansätze bzw. die Bündelung von Instandhaltungskapazitäten innerhalb von Konzernen oder konzernübergreifend, dafür allerdings regional bezogen, an Bedeutung. Derzeit gehört bei 50 % der befragten Unternehmen die Instandhaltung noch unmittelbar zur Erzeu-gung. Auch der Betrieb der eigenen Anlagen erfolgt z.T. bereits durch Betreibergesell-schaften.

Anders gestalten sich die Veränderungen im Bereich Kraftwerksplanung und -einsatz-planung, über die 50 % der beteiligten Unternehmen derzeit noch verfügen. Dies ist einerseits dem Umstand geschuldet, dass Stadtwerke verstärkt an Erzeugungs- bzw. Kraftwerkskapazitäten „nur noch“ beteiligt sind. Andererseits gibt es auch Modelle, in denen aufgrund der engen Verbindung zum Vertrieb die Einsatzplanung dort angesiedelt ist, während in der Erzeugung ausschließlich die Verantwortung für den wirtschaftlichen Betrieb der Anlagen liegt.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie16

Abbildung 10: Funktionen der Erzeugung

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Nennungen

Die unmittelbare Erzeugung zeichnet sich zunehmend durch Kooperationen mit Dritten aus. Kooperationen zwischen Energieversorgern bestehen insbesondere beim Betrieb der „klassischen“ Kraftwerke auf Basis von Kohle und Gas. Dabei ist bei diesen Kraftwerken der Kooperationsgrad insgesamt noch gering und bezieht sich häufig auf Neu- bzw. Erweiterungskapazitäten. Anders stellt sich dies bei Anlagen anderer Energieträger, z. B. Erneuerbaren Energien, dar. Hier sind Investitionsvolumen und zu erwartende Rentabi-lität sowie fehlende Erfahrung Argumente für eine verstärkte Kooperation mit etablierten Anbietern. Eine Kooperation mit Anlagenbauern kommt bei den befragten Unternehmen einzig im Bereich der Kraft-Wärme-Kopplung vor. Je nach Primärenergieart sind demzu-folge unterschiedliche Arten von Kooperationen zu beobachten.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 17

Abbildung 11: Anteil und Partner bei Kooperationen in der Erzeugung nach Primärenergieart

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Nennungen

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Aufgrund des Investitionsstaus in der Erzeugung (aber auch bei den Netzen) sind, neben der Fragestellung der Genehmigungsverfahren, alternative Finanzierungsformen notwendig. Hierzu zählen Kooperationen in Form von Gemeinschaftskraftwerken, ebenso wie der Verkauf virtueller Kraftwerksscheiben. Dies gilt insbesondere für kleine Stadtwerke, für die sich der Betrieb eigener Erzeugungskapazität ggf. nicht lohnt. Hinzu kommt, dass das politische Umfeld immer schwieriger wird: Zum einen unterliegt der Bau neuer Kraftwerke immer stärkeren Restriktionen und Genehmigungsverfahren, zum anderen führen erneuerbare Energien zu steigendem Wettbewerb. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen sowie der gegebenen Netzstrukturen erwarten wir – ähnlich wie in anderen europäischen Ländern – auch in Deutschland einen Trend verstärkt zu dezentralen Erzeugungseinheiten, d. h. einen Trend hin zu kleineren Versorgungsein-heiten.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie18

Betrachtet man die bestehenden Erzeugungseinheiten, so ist die Bewirtschaftung trotz zunehmender Dezentralität der Anlagen zu 50 % in einer organisatorischen Einheit in den Unternehmen gebündelt. Synergieeffekte, übergreifende Planung zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit der einzusetzenden Kapazitäten und Bündelung von Know-how waren bei dieser Entwicklung die wesentlichen Treiber.

Abbildung 12: Zentralisierungsgrad in der Erzeugung

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3.3. Vertrieb – Portfolio- und Wirtschaftlichkeits-

management neben aktiver MarktakquisitionDer Vertrieb unterlag in den letzten Jahren großen Veränderungen. Etablierte Strukturen und vor allem schwerfällige IT-Systeme sind der Vielfalt der Tarife und Services und dem verstärkt ausgebauten Kundensegment „Großkunden“ nicht gewachsen.

90 % der befragten Unternehmen unterscheiden in die gängigen Segmente „Privat-kunden“ und „Geschäftskunden“. Zwischen 70 und 80 % der Studienteilnehmer organi-sieren den Vertrieb mit einem Back Office (Vertriebsmanagement und Tarifgestaltung) sowie dem Front Office (Key Account Management und Kundencenter/Call Center) Daneben hat sich Marketing als Einzelfunktion auch im Vertrieb von Versorgern etabliert.

Der starke Preiskampf im Geschäftskundensegment fordert starke Verbesserungen im Bereich Portfolio- und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Die Profitabilität eines Kunden auf der DB 1-Ebene ist für die Unternehmen in der Form nicht mehr aussagekräftig – erst ein Einbezug der Einzelverträge, Mehr- und Mindermengen und die saubere Schlüsselung von Vertriebskosten erlaubt eine signifikante Aussage über Margen und Potenzial von Kunden.

Auch im Segment Privatkunden wird sich die zukünftige Entwicklung über den langsam, aber stetig ansteigenden Anteil der Stromkosten am Haushaltsbudget und die stärker werdenden Disparitäten in der Preisgestaltung zwischen „kleineren“ Versorgern und Großunternehmen verstärkt auswirken. Smart Metering als politisch gewolltes Instru-ment in Zusammenhang mit „connected home“ und der Entwicklung moderner „Apps“ auf mobilen Endgeräten wird den Fokus verstärkt auf das eher banale Produkt Strom

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 19

lenken. Die unflexiblen Strukturen der heutigen Tarifgestaltung werden durch neue technologische Entwicklungen wie „Vorschaltungen“ vor das schwerfällige Abrechnungs-system modernisiert und eröffnen die Möglichkeit kurzfristiger Angebotsgestaltungen an Privathaushalte.

Auch hier trifft die Höhe der Investitionen in neue Technologien mittlere und kleinere Energieversorger stärker als die großen Häuser, die die Kosten über Millionen Anschlüsse besser verteilen können.

Überraschend ist, dass das Forderungsmanagement – den Ergebnissen der Studie nach zu urteilen – nur eine untergeordnete Rolle spielt. Dies mag daran liegen, dass das Forde-rungsmanagement häufig in den Support-Bereichen, z. B. im Finanz- und Rechnungswesen, angesiedelt ist. Andernfalls überrascht dies insofern, als nach unserer Projekterfahrung in der aktuellen wirtschaftlichen Situation massive Außenstände zu beobachten sind.

Abbildung 13: Funktionen im Vertrieb

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Zu beantworten ist sicherlich die Fragestellung, wie die bisherigen Vertriebsstrukturen es schaffen werden, die zukünftigen Herausforderungen zu bewerkstelligen:

Umgang mit Innovationen und Investitionen•

Ausdehnung des eigenen Kundenstamms in profitablen Segmenten •

Verbesserung der internen Transparenz über Kundenprofitabilität•

Transformation der Energiewirtschaft | Studie20

Nach der Phase der Neuausrichtung planen 60 % der befragten Stadtwerke derzeit keine organisatorischen Änderungen im Vertriebsbereich. Nur 30 % planen organisatorische Veränderungen im Vertrieb.

3.4. Netze – Spagat zwischen Kosteneffizienz

und InvestitionsstauDie Deregulierung in den letzten Jahren und die damit verbundene strikte Trennung der Netze von den übrigen Stadtwerkefunktionen führten zur Ausprägung von zwei Modellen:

Pacht- und Betreiber-Modell•

Vermögensübertragung vom Asset Owner•

In der Regel bleibt die Muttergesellschaft Asset Owner, während die Netzgesellschaft die Funktion des Betreibers wahrnimmt. Nur bei 10 % der Befragten wurden die Netze bei der Ausgliederung übergeben. Das Asset Management ist mehrheitlich in der Netzgesell-schaft angesiedelt. Asset Services (z. B. technische Services wie Wartung, Instandhaltung und Stördienst) sind in 60 % der Fälle der Muttergesellschaft zugeordnet, in einzelnen Fällen bei einer konzerneigenen Servicegesellschaft bzw. in der Netzgesellschaft. Dies ist im Wesentlichen dem Umstand geschuldet, dass das Personal häufig in der Konzern-mutter verblieben ist und somit auch die technischen Services hier wahrgenommen und an die Netze verrechnet werden.

Abbildung 14: Struktur der Netzfunktionen

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Asset ServicesAsset ManagementAsset Owner

Nennungen

Kooperationkonzerneigene (Service-) GesellschaftNetzgesellschaftMuttergesellschaft

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 21

Alle befragten Unternehmen sehen die Netzplanung und -steuerung als Aufgabe des Asset Managements. 80 % der befragten Unternehmen nannten zudem Netznutzungs- und Vertragsmanagement sowie Netzvermarktung/-vertrieb.

Jedes der befragten Unternehmen subsumiert Netzbetrieb und Netzwartung zu den Aufgaben von Asset Services. Asset Services umfasst mehrheitlich außerdem die Bereit-stellung und Abrechnung der Hausanschlüsse sowie den Kundenservice. Nur 40 % der befragten Unternehmen zählen auch die Abrechnung Messdienstleister zu den Aufgaben von Asset Services.

Abbildung 15: Funktionen im Asset Management und Services

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Nennungen Nennungen

Im Rahmen der Funktionszuordnung sind unterschiedliche Trends absehbar. Während Massenprozesse bei einer Vielzahl von Unternehmen in eigenen Billing-Gesellschaften (90 %) gebündelt wurden, um durch stetige Standardisierung Effizienzeffekte zu gene-rieren und gesetzliche und regulatorische Vorgaben leichter in den Prozessen verankern zu können, sollte der mit 70 % zentral durchgeführte Einkauf von Material im Wesent- lichen Synergie- und Mengen-Preis-Effekte realisieren.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie22

Abbildung 16: Organisatorische Zuordnung einzelner Netzfunktionen

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externer DienstleisterKooperationandere KonzerngesellschaftNetzgesellschaft

EigenangabeAbrechnungNotdienst/Entstörung

Einkauf Dienstleistung

Einkauf Material

Nennungen

Die Hälfte aller befragten Unternehmen plant derzeit organisatorische Veränderungen im Bereich Netze. Strukturelle Veränderungen können bis zu einem vollständigen Rückzug aus Teilen des Netzbereichs reichen, z. B. dann, wenn die zugestandene Eigenkapitalver-zinsung nicht den Ansprüchen genügt. Andererseits werden auch im Bereich der Netze regionale Kooperationen immer stärker in den Fokus treten, um Synergieeffekte zu reali-sieren bzw. die Position im Bereich der Hoch- bis Niederspannungsnetze zu stärken.

Unter Berücksichtigung des Investitionsstaus bei den Netzen erwarten wir diesen zuneh-menden Trend in Richtung Kooperationen und eine Verlagerung von Netzkapazitäten zwischen den derzeitigen Marktbeteiligten. Mit dem Auslaufen von Konzessionsverträgen bestehen Möglichkeiten oder auch Risiken, sich von Netzen zu trennen, so dass die Wirtschaftlichkeit von Netzen und deren Betrachtung verstärkt in den Fokus rücken wird. Parallel dazu ist für andere Gesellschaften die Akquisition neuer Netzkapazitäten (z. B. im Hochspannungsnetzbereich) möglich.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 23

3.5. Service – Zentraler Servicedienstleister mit

wachsender LeistungspaletteDie Servicefunktionen sind in den Unternehmen derzeit sehr unterschiedlich ausgeprägt. Insgesamt differenzieren sie sich als technischer und kaufmännischer Service, während der vertriebliche Support eher im Vertrieb angesiedelt bleibt. Die Entwicklung in diesen Funktionen war in den letzten Jahren im Wesentlichen durch Kostenreduktionen, Zentra-lisierung, Profit Center-Gedanken und Effizienzsteigerungen geprägt. In kürzerer Vergan-genheit führten insbesondere in den kaufmännischen Services erhöhte Anforderungen an die externe Berichter-stattung (z. B. BNetzA) und neue Anforderungen an aussagefähige und detaillierte Steuerungsinstrumente (z. B. Preis- und Entgeltkalkulation inkl. Nachkal-kulation, Kostenzuordnung i.S.d. Entgeltordnung, verursachungsgerechte Ergebnistrans-parenz z. B. im Prozess Beschaffung – Belieferung/Deals) zu verstärkten Investitionen in die IT-Landschaft bzw. zu einem begrenzten Personalaufbau.

In den technischen Services sind verstärkt Kooperationen in den kommenden Jahren zu erwarten, um somit die personelle und technische Ressourcenauslastung signifikant zu erhöhen und Neueinstellungen bei natürlichem Personalabbau entgegenzuwirken.

(Service-)Funktionen sind derzeit häufig noch vielfach als Geschäftsbereiche in den Unter-nehmen aufgestellt.

Abbildung 17: Art der Bündelung von Dienstleistungen in Abhängigkeit der Funktion

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externer DienstleisterKooperationkonzerneigene ServicegesellschaftGeschäftsbereich

Transformation der Energiewirtschaft | Studie24

In den Ergebnissen der Studie kommt zum Ausdruck, dass Kooperationen im Servicebe-reich insgesamt noch nicht so verankert sind, wie dies für die Zukunft zu erwarten ist. Während in einzelnen Bereichen (z. B. Instandhaltung, Objektmanagement, Abrechnung Energiemengen) derzeit weder verstärkt Kooperationen noch ein Einsatz externer Dienst-leister zu beobachten sind, geht die Entwicklung im Bereich IT-Dienstleistung und im Personalbereich bereits stärker in diese Richtung.

Auch wenn sich die Tendenz zu Kooperationen noch nicht auf allen Ebenen entlang der Wertschöpfungskette durchgesetzt hat, werden die allermeisten Stadtwerke ihr Überleben langfristig nur durch weitergehende Kooperationen und individuelle Dienst-leistungen sichern können. Immer häufiger werden Massenprozesse ausgelagert oder zentral in einer Gesellschaft gebündelt. Ein Beispiel hierzu ist die Etablierung einer IT-Gesellschaft als Serviceanbieter im Anteilsbesitz der Kommune, deren Leistungspalette einer Vielzahl kommunaler (Schwester-) Unternehmen zugute kommt, wie z. B. Kliniken oder Verkehrsbetriebe.

Der Messstellenbetrieb sowie Ablesung und Abrechnung sind typische Servicefunktionen, die auch mehrheitlich in einer konzerneigenen Servicegesellschaft abgewickelt werden.

Abbildung 18: Art der Abwicklung ausgewählter Servicefunktionen

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Forderungs-management

Messdienstleister Abrechnung

Messdienstleister Ablesung

Messstellenbetrieb

Nennungen

externer DienstleisterKooperationkonzerneigene ServicegesellschaftNetzgesellschaft

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 25

Wir erwarten, dass der Trend einer Zentralisierung von Servicegesellschaften in den Support-Bereichen weiter fortschreiten wird. Tätigkeiten mit regionalem und operativem Bezug (wie z. B. Instandhaltung, Stördienst, operatives Controlling, Werkschutz, Quali-tätssicherheit) werden allerdings – nach unserer Erwartung – dezentral bleiben.

Die Vermarktung der Servicefunktionen und die Akquisition von „Support-Kunden“ wird kein maßgeblicher Ergebnisfaktor für die Unternehmen und Konzerne. Vielmehr zeigt schon die Vergangenheit Akzeptanzprobleme diesbezüglich auf. Es gestaltet sich tenden-ziell als schwierig, Servicefunktionen für Dritte am externen Markt zu platzieren: einer-seits sicherlich aus Sorge, die Kompetenz zu verlieren, aber auch zum Teil aus Sorge, den Wettbewerber mit eigenen (Unternehmens-) Daten zu beliefern.

Die Mehrheit der Unternehmen plant derzeit keine organisatorischen Veränderungen in einzelnen Servicebereichen. Nur 30 % der Befragten haben entsprechende Pläne. Mit Blick auf unsere Erwartungshaltung scheint hier eine gewisse Zurückhaltung vorzuliegen. Wir gehen davon aus, dass der Wettbewerb, dem Stadtwerke und Regionalversorger ausgesetzt sind, zunehmen wird, ebenso wie der damit einhergehende Kostendruck. Der Trend in Richtung Kooperationen und damit organisatorischer Änderungen wird zukünftig an Bedeutung gewinnen. Dies gilt insbesondere für Servicefunktionen, die nicht notwen-digerweise zu den Kernkompetenzen der Stadtwerke und Regionalversorger gehören.

Neben organisatorischen Änderungen werden Stadtwerke aber auch neue Markt- und Vertriebsstrategien entwickeln müssen. Notwendig ist die Ausrichtung des Leistungsport-folios an den Anforderungen aber auch an den Bedürfnissen des Marktes. Hier spielen Themen wie (Re-)Kommunalisierung hinein, ebenso wie Smart Metering oder die bevor-stehende Ausschreibung der Konzessionen.

Keines der befragten Unternehmen hat Pläne, mit Einführung von Smart Metering Aufga-bengebiete auszugliedern. Vielmehr verneinen 78 % der Unternehmen, Aufgabengebiete vor dem genannten Hintergrund ausgliedern zu wollen. Dies erscheint verständlich vor dem Hintergrund, dass noch keine Erkenntnisse bezüglich der organisatorischen Heraus-forderungen aus einem flächendeckenden Betrieb von Smart Metering vorliegen.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie26

4 Weitere Veränderungen im Umfeld der Stadtwerke

Der Energiemarkt in Deutschland hat in den vergangenen Jahren große Veränderungen erlebt. Ein Konzentrationsprozess fand in mehreren Stufen statt. Neben den Top Four, den international etablierten Energieversorgungsunternehmen, haben sich überregional tätige Versorger neben oder aus den bestehenden Stadtwerken gebildet.

Neben den gesetzlichen Anforderungen führt der zunehmende Kostendruck (Kundenfluk-tuation, tarifliche Strukturen und Investitionsstau) zu weitergehenden Veränderungen. Für die Akquisition neuer Geschäftsfelder bietet sich dabei nur begrenzter Spielraum.

Die Finanzkrise hat erhebliche Auswirkungen auf Kommunen und Gemeinden. Frühere Entwicklungen führten dazu, dass Kommunen, ihre Beteiligungen an kommunalen Unternehmen wie auch Stadtwerken und Versorgern sukzessiv anteilig oder vollständig veräußert haben. Trotz der derzeitigen Entwicklung ist nicht davon auszugehen, dass es zu nennenswerten weiteren Verkäufen kommt. Eine kontinuierliche Beteiligung und Gewinn-ausschüttung bietet in vielerlei Hinsicht zusätzliche Planungssicherheit für die Haushalte.

Die Entwicklung muss weiterhin flankiert werden durch organisatorische Änderungen. Stehen Bereinigung bzw. Konzentration auf das Produktportfolio neben der Erschlie-ßung neuer Geschäftsfelder im Vordergrund der Geschäftsentwicklung, werden sich weitergehende organisatorische Veränderungen abzeichnen. Es ist davon auszugehen, dass sich die Stadtwerke in der Organisation des energiewirtschaftlichen Kerngeschäfts weiter an den Wertschöpfungsstufen orientieren. Neue Geschäftsfelder werden in der Aufbau- und Investitionsphase zentral gebündelt und in die Funktion „Wertschöpfungs-stufen“ überführt, wenn diese eine nennenswerte Größe erreichen. Zeichnen sich andere Geschäftsmodelle ab, wie z. B. bei Umwelt- und Energiedienstleistungen sowie ggf. bei erneuerbaren Energien, werden diese langfristig in einem eigenen Verantwortungsbe-reich verbleiben.

Eine weitere Tendenz werden zunehmend Kooperationen sein, die sich auch auf das Kerngeschäft erstrecken werden. Die Entwicklung zeigt, dass Kooperationen in neuen Geschäftsfeldern die Unternehmen offener machen für regionale und überregionale Zusammenarbeit – auch im Kerngeschäft. Dabei werden Kooperationspartner nicht nur aus der Energiewirtschaft kommen, sondern auch aus anderen Bereichen.

Innerhalb der Stadtwerke- und Konzernverbünde werden nach unseren Erfahrungen immer mehr Funktionen in Services gebündelt. Prozesse, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft gehören, werden zentralisiert und kostenoptimal aufgestellt. Inwieweit diese Services außerhalb der bestehenden Services angeboten und vermarktet werden, ggf. mit Ausnahme der IT Services, bleibt eher fraglich. Allerdings können insbesondere für kleine Stadtwerke die „Konzern“-Verbünde auch auf die kommunalen Schwesterge-sellschaften erweitert werden.

Transformation der Energiewirtschaft | Studie 27

Carolin Knoche Senior Managerin, BearingPoint Hamburg

Jens Raschke Partner, BearingPoint Düsseldorf

Dr. Wolfgang Völl Senior Business Consultant, BearingPoint Düsseldorf

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