traitÉ sur le systeme de controle interne d’un projet …
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTROLE
Présenté par : RANDRIAMANANTENA Rado Dimbiniaina
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Monsieur RAKOTOBE Rado
Professeur à l’Université d’Antananarivo Expert Comptable et Financier (Cabinet EXA)
Année Universitaire : 2010-2011
Session : Septembre 2011
Date de soutenance : 19 Septembre 2011
TRAITÉ SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE D’UN PROJET
Cas de FIFANAMPIANA
i
REMERCIEMENTS
En tant que croyant, nous tenons avant tout à rendre grâce à DIEU Tout Puissant pour sa
bénédiction, sans celle-ci, nous n’aurions pu ni suivre nos études, ni effectuer notre
mémoire.
Nous tenons aussi à exprimer nos vifs remerciements à tous ceux qui nous ont
encouragés à la réalisation de ce travail. En dépit de tous les efforts que nous avons
déployés, ce travail n’aurait pu être réalisé à terme sans la collaboration des personnes
qui nous ont aussi soutenus.
Ainsi, nous témoignons notre gratitude et nos sincères remerciements à :
− Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo.
− Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.
− Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef de
Département Gestion.
− Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion, notre Encadreur Pédagogique.
− Monsieur RAKOTOBE Rado, Expert Comptable et Financier, fondateur du Cabinet
EXA, notre Encadreur Professionnel.
− Tous les enseignants du Département Gestion de l’Université d’Antananarivo.
− Tout le personnel du Cabinet EXA, pour nous avoir accueillis chaleureusement
durant notre stage.
− Notre famille et nos amis, pour nous avoir soutenus tout au long de nos études.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES ET TABLEAU
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : PRESENTATION DU PROJET, DU CABINET ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET FIFANAMPIANA ET DU CABINET EXA
Section 1 : Le Projet FIFANAMPIANA
Section 2 : Le Cabinet EXA
CHAPITRE II : CONCEPTS SUR LE SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
Section 1 : Définition et principes généraux
Section 2 : Conditions générales d’un bon contrôle interne, limites du contrôle
interne
Section 3 : Point de vue et outils d’évaluation des auditeurs externes
PARTIE II : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTANTES ET DETECTION DES PROBLEMES
CHAPITRE I : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTANTES
Section 1 : Description de procédures du cycle achat
Section 2 : Description de procédures du cycle paie
Section 3 : Description de procédures du cycle trésorerie
CHAPITRE II : DETECTION DES PROBLEMES
Section 1 : Démarche méthodologique
Section 2 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle achat
Section 3 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle paie
Section 4 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle trésorerie
PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES, SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
CHAPITRE I : OPTIONS DE SOLUTIONS
Section 1 : Améliorations liées au cycle achat
Section 2 : Améliorations liées au cycle paie
Section 3 : Améliorations liées au cycle trésorerie
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Section 1 : Solutions retenues
Section 2 : Résultats attendus
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
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LISTE DES ABREVIATIONS
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de réception
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CNCC: Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
DAF : Directeur Administratif et Financier
DER : Directeur Exécutif Régional
DRDR : Direction Régionale du Développement Rural
EXA : Expertise Comptable et Audit
FA : Facture
FP : Facture Proforma
FS : Fiche de stock
IAS: International Accounting Standards
IFAC: International Federation of Accountants
IFRS : International Financial Reporting Standards
IMF : Institution de Microfinance
IRSA : Impôt sur les revenus des salariés et assimilés
ISA: International Standard on Auditing
ISRS: International Standard on Related Services
OEC: Ordre des Experts Comptables
OECFM : Ordre des Experts Comptables et Financiers de Madagascar
OP : Organisation Paysanne
PCA: Plan Comptable des Assurances
PCG: Plan Comptable Général
PV : Procès Verbal
QCI : Questionnaire de Contrôle interne
RAF : Responsable Administratif et Financier
SME: Small and Medium Entity
SMP: Small and Medium Practices
iii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAU
Tableau 1 : La participation des bénéficiaires………………………………………………………………… 7
Figure 1 : Organigramme du projet………………………………………………………………………………… 8
Figure 2 : Organigramme du cabinet………………………………………………………………………………15
Figure 3 : Procédures d’achat du projet………………………………………………………………………….39
Figure 4 : Proposition de procédures de lancement de la commande…………………………….64
Figure 5 : Proposition de procédures de réception des commandes……………………………….69
iv
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Questionnaire de contrôle interne : achat – fournisseur………………………….. v Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne : personnel – paie……………………………… vi Annexe 3 : Questionnaire de contrôle interne : banque – caisse………………………………. vii
1
INTRODUCTION GENERALE
Malgré les efforts menés par les gouvernements successifs depuis au moins trois
décennies, notamment pour l’atteinte de taux de croissance parfois honorables (exemple
7,1 % en 2008), la performance économique de Madagascar requiert encore d’être
améliorée davantage. « Non seulement la plupart des ménages, aujourd’hui, se trouvent
en moyenne plus pauvres qu’en 1980, mais près d’un quart de millions de pauvres
supplémentaires sont apparus depuis 2001 ». (1)1 La croissance économique reste trop
faible, cela devient de plus en plus manifeste depuis l’année 2009, suite aux évènements
qui ont prévalu dans le pays et qui n’ont pas encore trouvé d’issue en date de la
rédaction de la présente étude.
Pour pallier cette faiblesse, et plus particulièrement, pour redémarrer la croissance
économique du pays, l’appel aux aides extérieurs s’avère aussi nécessaire que vital. La
Communauté Européenne est l’un des bailleurs de fonds qui a répondu à cet appel.
Les aides se font sous forme de partenariat par la création des projets de développement
qui sont gérés par des associations locales.
S’inscrivant dans ce contexte, l’objectif de la présente étude est de sensibiliser les
promoteurs de projets sur le système de contrôle interne notamment en ce qui concerne
les difficultés rencontrées sur le terrain en la matière et les solutions possibles pour y
remédier.
En principe, la Communauté Européenne donne une priorité aux projets concernant le
secteur primaire, en particulier l’agriculture, l’élevage et la pêche. Elle finance ces projets
en octroyant des fonds de développement non remboursables.
En contrepartie, comme tous bailleurs de fonds, la Communauté Européenne exige que
les bénéficiaires du fonds rendent compte de l’état d’avancement du projet en dressant
des rapports annuels des activités et des rapports financiers.
(1) Madagascar : Vers un agenda de relance économique, auteur : Jacques Morisset, édition : Banque
Mondiale, année : 2010, 364 pages.
2
Ces rapports permettront de vérifier l’exactitude de l’utilisation de l’argent. Mais les
bailleurs ne se fient pas aux contenus de ces rapports financiers sans que ceux-ci n’aient
été certifiés par des experts dans ce domaine ainsi que la vérification de l’éligibilité des
dépenses par ces derniers.
Un audit des rapports financiers est donc nécessaire et l’évaluation du système de
contrôle interne fait partie de la démarche d’audit effectuée par l’auditeur.
A Madagascar, bien que le système de contrôle interne existe à l’intérieur des
entreprises aussi bien privées que publiques, ces entreprises s’exposent souvent à des
problèmes d’informations financières que l’on constate en général lors de la clôture et la
vérification finale des comptes.
Cette situation oblige les dirigeants à adopter une nouvelle stratégie efficace pour
pouvoir poursuivre leurs activités en révisant de plus près l’évolution de l’application du
contrôle interne.
Un stage au sein d'une société d'expertise comptable en vue de la réalisation de ce
mémoire de maîtrise, nous a donné l’opportunité d’étudier cette problématique du
contrôle interne non plus selon la vision habituelle de l’entreprise mais celle d’un
auditeur externe indépendant.
« A cette occasion, le cas d’un projet pour lequel nous avons fait partie de l’équipe d’audit
nous a particulièrement intéressé dans la mesure où il s’agissait d’une nouveauté pour
nous : comment se présente le système de contrôle interne au sein d’un projet ? »
C'est la raison pour laquelle le thème ci-après a été choisi « Traité sur le système de
contrôle interne », et notre choix s’est porté sur un Projet dénommé « FIFANAMPIANA»
auprès duquel notre étude s’est effectuée dans le cadre de notre passage auprès du
Cabinet EXA.
Pour mener cette étude sur le système de contrôle interne, nous avons : consulté le
manuel de procédures du projet, constitué par sondage des échantillons d’opération à
vérifier, effectué des investigations auprès du personnel du projet ainsi qu’au bénéficiaire
3
du projet. Ces démarches nous ont conduits à détecter les différents points de contrôle
au niveau du système ainsi que leurs défaillances.
Tous les modules d’activités sauf celui de la vente ont été examinés mais notre choix s’est
porté sur l’achat, la paie et la trésorerie.
Les achats permettent au projet d’acquérir les biens et services dont il a besoin et il est
nécessaire que ces biens et services soient de qualité. Pour bien motiver le personnel du
projet, la gestion de la paie doit se faire correctement. En ce qui concerne la trésorerie,
c’est à partir des fonds octroyés par les bailleurs que le projet puisse bien fonctionner.
Donc, il faut que ces trois cycles d’activité soient bien contrôlés parce que le projet en a
besoin pour qu’il soit bien ordonné.
On s’attend à ce que ces trois cycles soient bien suivis et évalués pour minimiser les
complications qui peuvent se répercuter sur les rapports d’activités et les rapports
financiers annuels.
Les résultats de nos observations, études et analyses s’articulent en trois grandes parties:
− La première partie présente le Projet «FIFANAMPIANA », organisme où la pratique
d’audit a été appliquée, le cabinet EXA ainsi que la théorie générale concernant le
système de contrôle interne;
− la deuxième partie traite les différentes procédures au sein de chaque cycle étudié
ainsi que les problèmes rencontrés au niveau des cycles d’activités existant auprès
du Projet «FIFANAMPIANA »; et,
− La troisième partie apporte les recommandations aux problèmes constatés ainsi
que les solutions retenues et les résultats attendus.
PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DU PROJET,
DU CABINET ET
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
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La première partie de notre exposé est divisée en deux chapitres. Le premier chapitre
nous permet de voir tout d’abord la raison d’être du projet « FIFANAMPIANA », son
historique, ses activités, sa structuration et le rôle des bénéficiaires de ce projet. Tout cela
nous emmènera à connaître le projet dans son ensemble. Par la suite, nous allons parler
du Cabinet EXA, en particulier, ses domaines d’intervention et les résultats qu’on attend
de ses prestations. Les caractéristiques citées ci-dessus et formant la présentation du
projet d’une part, et du Cabinet d’autre part, nous permettront de connaître les deux
entités dans lesquelles nous avons effectué notre étude.
Au deuxième chapitre, nous essayons d’expliquer les concepts sur le système de contrôle
interne à savoir ses différentes définitions selon certains auteurs, ses différents
composants et ses limites. Cette explication nous permettra d’effectuer notre étude par
une vision référentielle sur la pratique effectuée au sein du projet.
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CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET FIFANAMPIANA ET DU
CABINET EXA
Avant d’aborder le système de contrôle interne du projet, il nous est utile d’avoir
un petit aperçu sur le Projet FIFANAMPIANA et de parler du Cabinet EXA, entité au sein
de laquelle nous avons effectué notre stage d’apprentissage et en tant que prestataire de
service du projet.
Section 1 : Le Projet FIFANAMPIANA
Cette section portera sur l’historique du projet, ses principales activités, la
participation des bénéficiaires du projet et sa structure.
1-1) Historique
Le Projet FIFANAMPIANA est un projet de développement rural créé en 2009
dans les régions Atsimo Andrefana et Melaky . Son objectif est de contribuer à
l’accroissement des revenus des producteurs bénéficiaires et d’agir sur les facteurs
de production en aidant les paysans à acquérir les services et équipements nécessaires à
la production afin de développer les activités agricoles.
Ce projet est financé par la Communauté Européenne, il subventionne les secteurs
d’agriculture, de l’élevage et de la pêche.
1-2) Activités
Le projet a pour vocation première de financer les services aux agriculteurs.
Le financement par le projet est accessible aux agriculteurs qui répondent à des
critères précis.
Quatre types d’acteurs pourront s’adresser au projet : les producteurs
individuels , les unions de groupement, la chambre d’agriculture et les interprofessions.
6
Différents services sont susceptibles de bénéficier de financement en
fonction des demandes exprimées par les producteurs :
• les services d’information, de conseil et de formation pratique, dans les
domaines technique, économique, juridique, de gestion ou encore
commercial ;
• la recherche appliquée pour l’amélioration des productions et des
produits (études, expérimentations ou mobilisation d’expertise) , aussi bien
en amont qu’ en aval de la production ;
• le renforcement de capacité des organisations professionnelles ;
• l’amélioration de l’accès aux facteurs de production et aux marchés. Le
financement de ce service n’est pas direct, il se fait par l’intermédiaire des
partenariats et synergies à définir avec les Institutions de Microfinance ;
• certains équipements collectifs, ou des infrastructures et équipements
de stockage et commercialisation.
Nous citons ci-après quelques exemples types de ces services :
− services d’appui à la production : conseil, formation et installation des jeunes
agriculteurs, conseil à l’exploitation familiale, intrants ;
− recherche appliquée : recherches agronomiques via structure nationale, étude ;
− structuration et renforcement des organisations paysannes : structuration,
représentation, formation ;
− structuration des filières : information, opérations tests, étude de marché,
contrôle de qualité et certification, appui à la contractualisation, organisation de la
commercialisation ;
− soutien au développement de systèmes de crédit agricole adapté : études,
démarche, formation et sensibilisation ;
7
− infrastructure d’appui à la production : aménagements hydro-agricoles, unité de
conditionnement, couloir de vaccination, stockage ;
− Matériels et équipements : matériels d’irrigation, transformation et traitement ;
1-3) La participation des bénéficiaires
Le projet octroie des subventions ; mais selon un principe de non gratuité des
services, chaque demandeur devra contribuer en partie au financement des services
demandés. Les demandeurs éligibles recevront une subvention et contracteront
directement avec les prestataires.
L’apport personnel du bénéficiaire est en fonction du type de services, du coût
total du projet et de son degré d’enclavement. Le tableau ci-dessous montre le taux
de participation de chaque partie.
Tableau 1 : La participation des bénéficiaires
Zone non enclavée Zone enclavée
Subvention Bénéficiaire Subvention Bénéficiaire
Service à la production 90% 10% 90% 10%
Structuration et renforcement des OPR 90% 10% 90% 10%
Matériel individuel 70% 30% 80% 20%
Equipements collectifs 70% 30% 80% 20%
Infrastructure/Aménagement hydro-agricole 80% 20% 90% 10%
Infrastructure/Magasin de stockage 80% 20% 90% 10%
Infrastructure/Transformation, traitement 50% 50% 75% 25%
Recherche 100% 0% 100% 0%
Source : guide du projet 2010
L’effectivité de l’apport du bénéficiaire est justifiée par une quittance en bonne et
due forme.
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1-4) Structure du projet
Le projet repose sur les trois éléments suivants :
− un comité de pilotage : dans chaque région le projet est piloté par un comité
régional. Il est composé de quatorze personnes représentant : la Région, la DRDR,
le Ministère des Finances, la Chambre d’Agriculture, les OP, le secteur privé et les
IMF ;
− une équipe de coordination constituée d’un coordinateur de projet, d’un adjoint
au coordinateur de projet, d’un responsable suivi et évaluation, d’un directeur
administratif et financier, d’un secrétaire et d’un chauffeur ;
− deux équipes régionales constituées chacune d’un directeur exécutif régional, de
deux conseillers techniques, d’un responsable suivi et évaluation, d’un
responsable administratif et financier et d’un secrétaire.
Le rôle de chaque membre de l’organisation pourrait être détaillé comme suit :
Le comité de pilotage est chargé d’allouer les ressources du projet entre les
différents districts. Il est notamment chargé : d’arrêter le budget prévisionnel du projet,
approuver les états financiers audités du projet, le rapport de gestion de la DER et les
rapports techniques et financiers transmis par la DER.
Le coordinateur du projet planifie les activités annuelles du projet, organise les
réunions de coordination avec les cadres concernés, coordonne, contrôle et suit les
activités d’assistance technique et donne des directives conformément aux orientations
du Projet. Le coordinateur est secondé par le coordinateur adjoint qui l’aide dans la
réalisation de ses fonctions et le remplace en cas d’absence.
Le responsable suivi et évaluation est chargé de mettre en place les procédures de
suivi-évaluation qui permettront d’alimenter une base de données et capitaliser les
acquis sur les actions financées.
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Le DAF se charge de la gestion financière du projet et il suit aussi l’allocation des
subventions auprès des deux antennes régionales.
Le DER assure l’organisation et le secrétariat du comité de pilotage, la préparation
des sessions d’allocation des subventions, puis l’exécution des décisions du comité de
pilotage et la signature des conventions de financement avec les bénéficiaires.
Les conseillers techniques ont pour rôle de vérifier les dossiers acceptés par le
comité.
Le RAF est chargé de comptabiliser toutes les opérations effectuées par la
Direction Exécutive Régionale, élaborer les états financiers de la direction, superviser le
transfert des subventions sur les comptes des bénéficiaires.
Le secrétaire se charge de la réception, de l’envoi des courriers sauf les courriers
confidentiels, de la tenue de la caisse au sein de la direction exécutive régionale ainsi que
de l’accueil des visiteurs.
La structure du projet se présente comme suit :
Figure 1 : Organigramme du projet
Comité de pilotage
Coordinateur principal
Coordinateur adjoint
Responsable suivi et évaluation DAF
DER
Conseiller technique RAF Responsable suivi et évaluation
Secrétaire
Source : guide du projet 2010
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Section 2 : Le Cabinet EXA
Nombreux sont les cabinets d’audit gérés par des experts comptables exerçant
leurs métiers aussi bien à titre libéral qu’à titre de salarié. C’est le cas du Cabinet EXA
exerçant une activité d’expertise comptable et financière et que nous allons présenter ci-
dessous à travers son historique, ses activités et sa structure organisationnelle.
2-1) Historique
Le « Cabinet EXA – Rado Rakotobe » (« EXA » ; « le Cabinet ») est un cabinet
d’Audit de la catégorie des SMP (« Small & Medium Practices ») qui a été fondé en 1999
par Monsieur Rado Rakotobe, Expert Comptable et Financier Diplômé, membre de l'Ordre
des Experts Comptables et Financiers de Madagascar (OECFM) qui est lui-même membre
de l’International Federation of Accountants (IFAC).
Auparavant, Monsieur Rado Rakotobe a évolué pendant 12 ans, jusqu’au rang
d’associé junior au sein d’un grand cabinet d’Audit national actuellement membre d’un
des « Big Four » mondiaux dans le domaine des firmes d’Audit.
2-2) Activités
Le Cabinet exerce principalement les activités d'Audits financiers légaux (en tant
que « Commissaire aux comptes ») ou contractuels et d’assistance/conseil externe en
comptabilité, conformément aux articles 2, 4, 18, 21 et 72 de l'Ordonnance n°92/047 du 5
novembre 1992 qui réservent ces types de missions aux Experts Comptables et Financiers
membres de l'Ordre. Il réalise ces interventions en respectant les normes et déontologie
de la profession.
2-2-1 Missions principales
Le Cabinet réalise tous types de missions de Certification récurrentes ou
ponctuelles, visant à exprimer une opinion « assurance » sur le résultat de l’évaluation ou
la mesure d’un objet « subject matter », destinée à des utilisateurs prévus autres que la
partie responsable de l’objet : audit financier, audit et revue autre que financier, revue
limitée.
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a) Audit financier ou Audit
L’Audit financier ou Audit d’États Financiers historiques, connu aussi sous
l’appellation de « Audit », est une mission de Certification pour laquelle le Cabinet
exprime une opinion selon laquelle les États Financiers sont préparés, dans tous les
aspects significatifs (ou donnent une image fidèle ou sont présentés fidèlement)
conformément à un référentiel applicable d'Information Financière (ex. IFRSs, PCG 2005
cohérent IAS-IFRS …), comme c’est le cas d’une mission effectuée conformément aux ISAs
(normes internationales d'Audit) de l’IFAC. L’Audit proprement dit comprend :
− les Audits légaux des comptes (lors d’un mandat de Commissaire aux Comptes par
exemple), qui sont des Audits exigés par la législation ou la réglementation ;
− les Audits contractuels qui ne sont pas obligatoires mais commandités par la partie
responsable des États Financiers (« l’Audité ») elle-même ou par une tierce partie
et dont le rapport est destiné à un utilisateur autre que l’Audité.
Le Cabinet réalise aussi des Audits d’Aspects Particuliers (« Specialized Areas »)
des Informations Financières, tels que :
− les Audits d'États Financiers établis conformément à des référentiels spécifiques
(ex. référentiel comptable particulier fixé par un bailleur de fonds…) ;
− les Audits d'États Financiers pris isolement et Audits d'éléments, de comptes ou de
rubriques spécifiques d'un état financier ;
− la Certification d’États Financiers résumés.
b) Audit et Revue autre que financier
Il s’agit de missions de Certification pour lesquelles le Cabinet exprime par rapport
à des critères une conclusion visant à améliorer le degré de confiance des utilisateurs
prévus, sur le résultat d'évaluation ou la mesure d'un objet ou d’une information autre
que l’Information Financière, ces utilisateurs prévus étant des personnes autres que celle
qui est responsable de l’établissement et de la publication de ce résultat ou de cette
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mesure. La personne responsable est appelée aussi « la Partie Responsable » ou
« l’Audité ».
Les missions comprennent l’Audit de conformité (respect de termes légaux ou de
contrats par exemple), l’Audit stratégique (adéquation de la stratégie par rapport à des
critères), l’Audit organisationnel (adéquation de la stratégie par rapport à des critères) ;
l’Audit de contrôle interne (adéquation du contrôle interne par rapport à des critères) ;
l’Audit de gestion (adéquation de la gestion par rapport à des critères) ; la revue
d’informations prospectives…
c) Revue limitée
À la demande, le Cabinet réalise aussi des missions de Certification visant à
émettre une opinion dite « modérée » par opposition à « opinion dite raisonnable »
formulée comme suit : « sur la base de procédures moins consistantes que celles d’un
Audit, le Cabinet n’a pas eu connaissance d’éléments tendant à laisser croire que les États
Financiers n’auraient pas été préparés, dans tous les aspects significatifs, conformément
à un référentiel applicable d’Informations Financières (ex. IFRSs, PCG 2005 cohérent IAS-
IFRS…) ». Les revues limitées sont généralement mises en œuvre lorsqu’une opinion est
requise d’urgence ou dans un délai trop court pour permettre un « Full Audit », à titre
d’exemple : la Certification d’États Financiers intérimaires.
Parmi ses missions principales, le Cabinet réalise aussi toutes missions d’assistance
à la préparation d’Informations Financières à usage particulier ou à usage général.
Son assistance se situe à différents stades de la préparation de l’Information Financière :
1) En amont de la préparation de l’Information Financière se font l’organisation
comptable, le recrutement de personnel comptable, les supervisions comptables
périodiques ou à la demande.
2) Lors de la préparation de l’Information Financière s’effectuent les Montages
d’États Financiers de synthèse (sans les notes annexes) ou d’États Financiers
complets, selon les référentiels comptables IFRSs et/ou PCG 2005. Les montages
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d’États Financiers sont réalisés dans le respect des normes admises par la
Profession en matière de mission de compilation d’Informations Financières,
notamment la norme ISRS 4410 « Engagements to compile Financial
Information » de l’IFAC. Pour les travaux de montage nous utilisons une matrice
semi automatisée développée en interne et éprouvée depuis plusieurs années sur
de multiples missions de compilation.
3) En aval de la préparation de l’Information Financière s’effectue l’Assistance pour la
préparation de réponses lors et à l’issue du contrôle des comptes et des États
Financiers (par un Commissaire aux Comptes, par un auditeur externe ou par le
fisc).
Chaque stade d’intervention peut être réalisé isolément. Mais selon les besoins du
Client, il est aussi possible de réaliser des interventions au niveau de deux ou plusieurs
stades (ex. supervision + montage ; recrutement + supervision + montage…)
Dans la réalisation de ces missions, bien que l’objectif ne soit pas la détection
d’erreurs ou autres irrégularités, le Cabinet veille soigneusement à porter à la
connaissance du Client les erreurs, les actes illégaux ou les autres irrégularités qu’il aurait
éventuellement constatés. Le Cabinet fournit également à la demande du Client des avis
et informations qui lui seront utiles pour prendre des décisions sur des problèmes
ponctuels relevant de la comptabilité, de la finance ou de l'organisation. Le Cabinet
signale aussi les situations et les faits constatés pendant son intervention, pour lesquels
des économies pourraient être réalisées par le Client ou des mesures pourraient être
prises pour améliorer l'efficacité de son contrôle interne.
2-2-2 Missions connexes
Outre les missions d’Audit, d’Assurance et de Certification ainsi que d’assistance liée à la
comptabilité et à l’Information Financière, le Cabinet a aussi pour objet d’effectuer des
prestations dans les domaines suivants :
− Assistance et conseil « hot line » en matière fiscale, juridique (droit des sociétés) et
sociale (droit du travail), qui consiste pour le Cabinet à donner des réponses aux
14
différentes interrogations entrant dans sa compétence, posées par le client ou par
toute personne ayant reçu l’autorisation du client pour consulter le Cabinet .Les
réponses aux demandes écrites sont fournies par écrit. Les demandes verbales sont
répondues verbalement et, à la demande du responsable concerné, une
confirmation écrite de la réponse est donnée. En concertation avec le client, des
assistances ponctuelles, sous forme de séances de travail, d’information ou de
formation sont tenues en tant que de besoin.
− Missions d’exécution de procédures convenues (selon la norme ISRS 4400
« Engagement to Perform Agreed-Upon Procedures Regarding Financial
Information ») notamment dans le cadre : de contrôles d’éligibilités des dépenses
de projets financés par les bailleurs de fonds internationaux, de due diligence lors
de prise de participation dans une société, de diagnostics de dispositifs de contrôle
interne ou de gestion administrative et/ou financière visant à identifier les points
forts et les points faibles et à émettre des recommandations.
− Normalisations comptables : contributions rémunérées ou volontaires dans les
travaux du normalisateur national pour la convergence des normes comptables
nationales avec les IFRS et/ou les IFRS for SMEs.
− Normalisations d’audit : contributions rémunérées ou volontaires dans les travaux
de l’ordre professionnel national pour la convergence des codes et normes
régissant les professionnels de la comptabilité et leurs missions.
− Formations sur le PCG 2005 et sur le PCA.
− Evaluations financières d’entreprises : détermination de la valeur de cession des
parts.
− Montage de business plan, de demande de financement.
− Analyses financières.
− Consulting : études et recherches sur un thème donné touchant le monde des
affaires. Exemples : enquête auprès des 300 entités nationales sur l’application du
15
PCG 2005 cohérent IAS-IFRS à Madagascar, étude sur le régime fiscal incitatif pour
le carburant d’origine végétale, étude comparative sur la fiscalité dans le
tourisme…
− Organisation et système d’information.
− Conseils en management.
− Expertise judiciaire sur décision du tribunal dans le cadre des litiges financiers.
1-3) Structure organisationnelle
Sur le plan organisation, le cabinet a adopté une structure fonctionnelle qui se
présente comme suit :
Figure 2 : Organigramme du cabinet
Source : Cabinet EXA
En somme, ce chapitre nous a permis de voir que le projet FIFANAMPIANA est un projet
qui œuvrant dans le secteur primaire et, par conséquent, permettant aux bénéficiaires
d’exercer des activités dont la finalité consiste en une exploitation des ressources
naturelles. Le Cabinet EXA – Rado Rakotobe quant à lui est un cabinet d’audit qui exerce
les activités d’audits financiers légaux ou contractuels ainsi que les activités de conseil en
comptabilité comme mission principale. Il effectue aussi des missions connexes dans le
domaine juridique, fiscal, organisationnel et managérial. Après avoir effectué une prise de
connaissance du Projet FIFANAMPIANA et du Cabinet EXA, nous allons entrer dans le
sujet proprement dit qui est le concept du système de contrôle interne.
Expert Comptable et Financier
Fonction Opérationnelle Fonction d’Appui
Collaborateur 1 Expert Comptable Stagiaire
Collaborateur 2 Comptable de niveau RAF
Responsable Administratif et Financier
Agent Administratif
Agent de Ménage
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CHAPITRE II : CONCEPTS SUR LE CONTROLE INTERNE
Le contrôle interne est parfois confondu avec l'Audit Interne. Ce dernier est un
service au sein de l'entreprise alors que le contrôle interne correspond à des éléments
d'organisation que l'on retrouve dans tous les services de l'entreprise. Ainsi, nous
essaierons de : donner quelques définitions du contrôle interne et parler de ses principes
généraux, discuter de ses conditions de fonctionnement ainsi que de ses limites et voir le
point de vue et outils d’évaluation des auditeurs externes.
Section 1 : Définition et principes généraux
La définition du contrôle interne est nombreuse et a le plus souvent comme
auteur des organisations exerçant les professions comptables.
Selon l’Ordre des Experts Comptables (OEC, France) :
«Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise.
Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité
de l’information, de l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-
ci.» (2)
Selon la Compagnie Nationale de Commissaires aux Comptes (CNCC, France) :
« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et
autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer :
la protection du patrimoine, la régularité et la sincérité des enregistrements comptables
et des comptes annuels qui en résultent, la conduite ordonnée et efficace des opérations
de l’entreprise, la conformité des décisions avec la politique de la direction » (3)
2
(2) Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence. Résultats des travaux de groupe de place établi
sous l’égide de l’Autorité française des Marchés Financiers (AMF), édition AMF, année : 2006, 64 pages.
(3) L’Audit externe, CABINET RINDRA, édition : Université de Madagascar, année 1989, 315 pages
17
L'appréciation du contrôle interne à l'intérieur de l'entreprise ou d’un organisme a
permis de définir ses objectifs généraux et ses objectifs spécifiques (4) .3
1-1) Les objectifs généraux
Ils contribuent à l'assurance totale de l'entreprise à savoir :
- La sécurité : c'est l'objectif capital de la fonction dont :
• la sécurité des opérations pour éviter les erreurs ou les risques de mauvaise
exécution lors des opérations importantes ;
• la sécurité des valeurs ;
• la sécurité des biens matériels et des locaux ;
• la sécurité des personnes qui y travaillent.
- L'efficacité : c'est le fait de produire le maximum de résultat. Ceci résulte de la
compétence des ressources humaines et de l'adéquation des ressources
matérielles.
- La fiabilité et la rapidité de l'information : toute information doit être transmise
rapidement au destinataire en temps voulu ; et elle doit être claire et bien définie.
- Le respect et l'application des directives de la direction.
1-2) Les objectifs spécifiques
Pour une tâche bien définie, le contrôle peut être non seulement de façon
générale mais aussi de façon spécifique. Ainsi, en matière de qualité de l’information ou
de régularité et de sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels, il
existe six objectifs spécifiques : exhaustivité des enregistrements, validité,
(4) Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence. Résultats des travaux de groupe de place
établi sous l’égide de l’Autorité française des Marchés Financiers (AMF), édition AMF, année : 2006, 64 pages
18
comptabilisation des opérations, séparation des exercices, valorisation des opérations à
leur bonne valeur, présentation.
Les contrôles informatiques peuvent être analysés parallèlement avec les contrôles
spécifiques. Ces objectifs peuvent avoir une incidence ou non sur les comptes :
- ils ont une incidence directe sur les comptes lorsqu'il s'agit de protéger les
actifs et d'assurer la fiabilité et la qualité de l'information financière ;
- ils n'ont pas d'incidence directe sur les comptes lorsqu'il s'agit de garantir
l'efficacité des opérations de l'entreprise et le respect des directives de la
direction. Ce sont en quelque sorte les aspects opérationnels et administratifs
du contrôle interne.
1-3) Les principes généraux du contrôle interne
Un bon contrôle interne repose sur un certain nombre de règle de conduite dont
le respect lui conférera une qualité satisfaisante. Le contrôle interne s'appuie sur les sept
principes suivants : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité,
l’indépendance, l’information, l’harmonie (5)
1-3-1 Le principe d'organisation
L'organisation établie sous la responsabilité du chef d'entreprise, comprend la
fixation des objectifs, la définition des responsabilités, la détermination du choix et de
l'étendue des moyens à mettre en œuvre.
- L'organisation doit être définie au préalable : les structures de l’entreprise doivent
être pensées, étudiées, et réalisées en vue des besoins et des objectifs et compte
tenu des moyens dont on dispose ; 4
- Elle doit être adaptée et adaptable : la connaissance des objectifs définit les
besoins de la gestion, qui déterminent à leur tour l’inventaire des moyens à mettre
en œuvre en tenant compte de l’environnement et des contraintes externes ;
4(5) Cours de contrôle interne, Université d’Antananarivo, Département Gestion, 4
ème année
19
- Elle doit être vérifiable : il est nécessaire que l’on puisse s’assurer à tout moment
que l’organisation n’a pas subi de modification ou déviation à l’insu des décisions
prises par les auteurs. Les structures doivent être conservées et formalisées par
l’établissement d’un organigramme et comporter une séparation convenable des
fonctions.
1-3-2 Le principe d'intégration
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système
d’autocontrôle. L’autocontrôle est mise en œuvre par des recoupements qui permettent
de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d’une information au moyen des
renseignements émanant de source différente, des contrôles réciproques qui consistent
dans le traitement simultané d’une information selon la même procédure mais par des
personnes différentes et des moyens techniques qui évitent, corrigent ou réduisent les
erreurs.
1-3-3 Le principe de permanence
L'organisation et le système de contrôle interne mis en place par l'organisme
supposent une certaine pérennité : la permanence de l’exploitation et la permanence de
l’organisation.
1-3-4 Le principe d'universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans
l’entreprise en tout temps et en tout lieu. Donc il n’y a pas de personne privilégiée c'est-à-
dire que toute fonction de l’entreprise quelque soient les personnes qui les remplissent
est soumise aux règles du contrôle interne, ni de domaine réservé c'est-à-dire que le
contrôle interne concerne toutes les activités de l’entreprise et aucun établissement n’est
exclu du système de contrôle interne.
1-3-5 Le principe d'indépendance
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise.
20
1-3-6 Le principe d'information
Si l’obtention d’une information de qualité est l’un des objectifs du contrôle
interne, l’information elle-même constitue un moyen de contrôle interne. A cet effet
l’information doit répondre à certains critères : la pertinence, l’utilité, l’objectivité, la
vérifiabilité et la communicabilité.
1-3-7 Le principe d'harmonie
On entend par ce principe, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques
de l’entreprise et de son environnement. Quelques règles simples sont à appliquer : bien
isoler les phases de fonctionnement des mécanismes et de n’intervenir au point de vue
de contrôle qu’au début ou en fin de phase ; connaitre les interférences de contrôle les
uns par rapport aux autres et par conséquent supprimer les doubles emplois,
spécialement dans le système de gestion informatisée ; n’intervenir que très rarement
dans le processus normal de fonctionnement.
Section 2 : Conditions d’un bon contrôle interne, limites du contrôle interne
Pour parvenir à la protection du patrimoine, à la régularité et la sincérité des
enregistrements comptables, à la conduite ordonnée et efficace des opérations, à la
conformité des décisions avec la politique de la direction, un bon contrôle interne se
conditionne sur : le plan d’organisation de l’entreprise, les moyens humains, les moyens
matériels, les méthodes et procédures appropriées, la maitrise des risques.
Toutefois, il est à signaler que malgré l’existence de tous les éléments nécessaires
apportés par le contrôle interne pour mettre en œuvre le bon fonctionnement de
l’entreprise, son efficacité a ses limites.
2-1) Plan d’organisation de l’entreprise
Le plan d’organisation d’une entreprise ou d’un organisme commence par son
organigramme qui définit les grandes lignes de l’organisation, des responsabilités, des
21
pouvoirs et doit préciser clairement pour chacun des postes les objectifs de la fonction, la
nature des travaux à effectuer et les limites d’autorités et responsabilités.
Sur le plan du contrôle interne, cette organisation des postes devra respecter le
principe de la séparation des tâches et des fonctions.
On considère qu'en dehors des fonctions de contrôle, il existe trois fonctions dans
l'entreprise ou dans l’organisme :
- les fonctions opérationnelles qui contribuent directement à la réalisation de l’objet
social de l’organisme c'est-à-dire les fonctions qui sont en relation directe avec les
tiers, par exemple : les achats, les ventes, les productions ;
- les fonctions de détention des biens de l’entreprise : ces fonctions s’appliqueront à
toutes les personnes qui détiennent ou ont accès aux biens de l’entreprise, par
exemple : le magasinier, le caissier, le service d’entretien ;
- les fonctions d'enregistrement : elles consistent à enregistrer et valoriser les
activités de l’entreprise ainsi que les mouvements de son patrimoine, par exemple
la comptabilité générale et analytique. (6)5
La séparation des tâches est fondamentale sur le plan du contrôle réciproque de
leur exécution. Elle permet d’éviter les erreurs et les fraudes, de sauvegarder les
patrimoines, d’éliminer les risques inhérents à toute activité de l’entreprise, c’est-à-dire
les erreurs et les anomalies qui se produisent dans les processus de comptabilisation, et
de répondre aux questions : «qui fait quoi ? A quel moment ? Et dans quel but ?» Les
réponses figurant dans le manuel de procédures sont régulièrement remises à jour par
l’organisme ou par l’entreprise et reposent sur le respect de principes fondamentaux qui
conduit toutes les entreprises ou les organismes à utiliser un nombre minimum de règles
et de techniques.
(6) Organisation administrative et comptable : procédures à l’usage du créateur, auteur : Jean Denis
COUDENC, édition : Ifec, année : 2001, 24 pages
22
Le second aspect important au sein du plan d’organisation de l’entreprise
concerne l’existence d’une documentation adéquate et suffisante servant de support
d’information. Cette information est essentiellement constituée des instructions et d’un
système de « reporting ».
Les instructions doivent être écrites et indiquent les méthodes d’enregistrement,
les modalités d’élaboration des analyses d’ordre financier ou opérationnel qui en
découle, et les contrôles.
Les systèmes de « reporting » ou de gestion doit permettre de répondre au besoin
de l’entreprise en matière de connaissance : de la situation financière, et du résultat des
opérations.
Et pour être efficace cette information doit répondre à un certain nombre de critère :
pertinence, objectivité, communicabilité et vérifiabilité. (7)6
2-2) Les moyens humains
Le personnel d’une entreprise ou d’un organisme doit avoir de la compétence et
de l’intégrité, tout particulièrement au niveau de la direction et de l’encadrement de par
les responsabilités qui leur incombent.
Sans ces personnels qualifiés, c'est-à-dire ayant une compétence adaptée aux
tâches qui lui sont confiées, tout le système est voué à l’échec. La fiabilité du système est
donc dépendante des mesures qui assurent cette qualification.
2-3) Les moyens matériels
Les moyens matériels doivent être protégés. Cette protection se situe sur le plan
des actifs eux-mêmes au moyen des outils de conservations traditionnelles du patrimoine
contre la détérioration, la perte et le vol. Mais elle doit aussi s’exercer sur le plan des
moyens indirects afin d’arriver à prévoir les détournements ou les fraudes. Aussi, sera-t-il
nécessaire de limiter l’accès du personnel et des tiers aux documents et enregistrements
6 (7) Cours de contrôle interne, Université d’Antananarivo, Département Gestion, 4
ème année
6
23
ainsi qu’aux formulaires, imprimés et systèmes informatisés permettant d’initier des
transactions.
2-4) Les méthodes et procédures appropriées
Par méthodes et procédures il faut entendre principalement les consignes
d’exécution des tâches, les documents utilisés, leurs contenus, leurs diffusions et leurs
conservations ainsi que les autorisations et l’approbation, la saisie et le traitement des
informations et de leurs contrôles. La mise en place de ces procédures a pour but
d’assurer une mémorisation complète de la vie de l’entreprise, et permet à des
recoupements ainsi qu’à des contrôles et de la détection de situation anormale le plus
rapidement possible.
2-5) La maitrise des risques
Il convient dans le cadre du contrôle interne de mettre en place d’une façon
permanente toutes les sécurités juridiques et contractuelles disponibles.
2-6) Les limites du contrôle interne
Le contrôle interne ne peut pas tout faire bien que son objectif est de protéger les
patrimoines et ceci ne suffit pas pour atteindre la transparence au niveau des
informations financières. Le contrôle interne n’empêche pas les fraudes ou les erreurs, il
ne constitue pas une protection absolue contre les malversations éventuelles ou une
mauvaise gestion des dirigeants. Le coût du contrôle interne est une limite naturelle.
Section 3 : Point de vue et outils d’évaluation des auditeurs externes
Les expériences des auditeurs externes les ont amenés à donner leur point de vue
sur les principaux composants du contrôle interne ainsi que les outils appropriés pour son
évaluation.
24
3-1) Les composants du contrôle interne
Le processus de Contrôle Interne comporte cinq éléments interdépendants qui
résultent de la manière dont la direction gère l'activité.
Il s'agit de :
• l'environnement du contrôle interne ;
• l'évaluation des risques par la direction ;
• l'information et la communication ;
• la surveillance du contrôle interne ;
• les activités de contrôle.
3-1-1 L’environnement du Contrôle Interne
L'environnement du contrôle interne représente les conditions dans lesquelles les
systèmes, procédures comptables et les activités de contrôle sont conçus et mis en
œuvre.
C’est un élément très important de la culture d’un organisme, puisqu’il détermine
le niveau de sensibilisation des dirigeants et du personnel au besoin de contrôle. Il
constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant
discipline et organisation.
Les facteurs ayant un impact sur l’environnement du contrôle comprennent
notamment : l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des
dirigeants et le style de management, la politique de délégation des responsabilités,
d’organisation et de formation et enfin, l’intérêt manifesté par le Conseil d’Administration
et sa capacité à indiquer clairement les objectifs.
3-1-2 L’évaluation des risques
L’évaluation des risques est le processus qui consiste à identifier et à analyser les risques
pertinents susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation,
25
et à déterminer la réponse à y apporter. (8)
7Elle implique :
- l’identification des risques liée aux objectifs de l’organisation et prend en compte
les risques dus à des facteurs externes et internes, à la fois au niveau de
l’organisation et à celui des activités ;
- l’analyse des risques par l’évaluation de l’impact possible du risque et la probabilité
de survenance du risque ;
- l’évaluation du degré d’aversion au risque de l’organisation ;
- la mise au point des réponses à y apporter.
Quatre catégories de réponses doivent être envisagées : transfert, tolérance,
traitement ou suppression.
Le traitement des risques s’inscrit le mieux dans le cadre des présentes lignes
directrices parce que le principal mécanisme permettant de traiter des risques réside
précisément dans l’existence de contrôles internes efficaces.
Les contrôles appropriés mis en œuvre peuvent être orientés vers la détection ou
la prévention.
Compte tenu de l’évolution permanente des données politiques, économiques,
industrielles, réglementaires et opérationnelles, l’évaluation des risques doit constituer
un processus continu et itératif. Cela implique d’identifier et d’analyser les changements,
les opportunités et les risques qui en découlent et de modifier les contrôles internes pour
les adapter aux changements intervenus dans les risques.
(8) Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, auteur :
Franki VANSTAPEL, Premier Président de la Cour des comptes de Belgique, Président du Comité des normes de contrôle interne de l’INTOSAI, édition : INTOSAI, année : 2004, 80 pages
7
26
3-1-3 L’information et la communication
L’information et la communication sont essentielles à la réalisation de l’ensemble
des objectifs du contrôle interne.
La première des conditions à l’obtention d’une information susceptible d’être
jugée fiable et pertinente réside dans l’enregistrement rapide et le classement
convenable des transactions et des événements.
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et communiquée sous une
forme et dans des délais qui permettent au personnel de procéder aux activités de
contrôle interne dont il a la charge et d’assumer ses autres responsabilités. Il s’agit de
transmettre la bonne information au bon moment et aux bonnes personnes.
Dès lors, le système de contrôle interne en tant que tel et l’ensemble des
transactions et des événements importants que l’organisation peut avoir à gérer doivent
faire l’objet d’une documentation complète.
Les systèmes d’information produisent des rapports contenant des informations
opérationnelles, financières et non financières, ainsi que des informations liées au respect
des obligations légales et réglementaires qui permettent de gérer et de contrôler les
activités. Ils traitent non seulement les données produites en interne, mais également
l’information liée aux événements externes, aux activités et aux conditions nécessaires à
la prise de décisions et à l’établissement de rapports.
La capacité des responsables à prendre les décisions appropriées est conditionnée
par la qualité de l’information ; il s’agit donc qu’elle soit adéquate, disponible en temps
opportun, à jour, exacte et accessible.
Une communication efficace doit circuler de manière ascendante, transversale et
descendante dans l’organisation, dans toutes ses composantes et dans l’ensemble de sa
structure.
Les plus hauts responsables de l’organisation doivent transmettre un message
clair à tous les membres du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en
27
matière de contrôle interne. Tous doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer
dans le système de contrôle interne, ainsi que la manière dont leurs propres activités
s’articulent avec celles des autres membres du personnel.
La nécessité d’une communication efficace s’entend également des relations avec
l’extérieur de l’organisation. (9)8
3-1-4 La surveillance du contrôle interne
Les systèmes de contrôle interne doivent faire l’objet d’un suivi destiné à en
vérifier la qualité au fil du temps. Ce suivi peut s’opérer au moyen des activités de
routine, par des évaluations ponctuelles ou encore en combinant les deux méthodes.
Le suivi permanent du contrôle interne s’inscrit dans le cadre des activités
d’exploitation courantes et récurrentes d’une organisation et comprend des contrôles
réguliers effectués par la direction et le personnel d’encadrement, ainsi que les autres
actions effectuées par le personnel dans le cadre même des tâches qu’il a à accomplir.
Les activités de pilotage permanent portent sur chacune des composantes du
contrôle interne et tendent à empêcher que les systèmes de contrôle interne
fonctionnent de manière contraire aux règles, à l’éthique ou aux critères d’économie,
d’efficience et d’efficacité.
Les évaluations ponctuelles varieront en étendue et en fréquence essentiellement
en fonction de l’évaluation des risques et de l’efficacité des procédures de pilotage
permanent.
Les évaluations ponctuelles spécifiques portent sur l’efficacité du système de
contrôle interne et garantissent que le contrôle interne atteint les résultats attendus sur
la base de méthodes et procédures prédéfinies. Les faiblesses du contrôle interne doivent
être signalées au niveau approprié de direction.
(9) Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public, auteur :
Franki VANSTAPEL, Premier Président de la Cour des comptes de Belgique, Président du Comité des normes de contrôle interne de l’INTOSAI, édition : INTOSAI, année : 2004, 80 pages
28
Les procédures de suivi doivent garantir que les conclusions d’audit et les
recommandations qui en résultent sont mises en œuvre de manière appropriée et sans
retard.
3-1-5 Les activités de contrôle
Les activités de contrôle permettent de s'assurer que les instructions de la
direction sont respectées et que les mesures nécessaires sont prises pour permettre
l'entreprise de répondre aux risques qui menacent la réalisation des objectifs.
Les activités de contrôle sont présentes dans toute l'organisation, à tous les
niveaux et dans tous les cycles opérationnels.
Les activités de contrôle fournissent une confiance raisonnable dans la réalisation
des objectifs de contrôle liés à la fiabilité de l'information financière.
Ces activités peuvent constituer des contrôles globaux de haut niveau ou des
contrôles de base.
Les activités de contrôle se présentent sous diverses catégories qui sont :
− les revues ;
− les contrôles du propriétaire exploitant ;
− les rapprochements et comparaison ;
− les mesures de préservation des actifs ;
− les contrôles généraux informatiques.
a) Les revues
Les revues sont généralement des revues analytiques, des revues de transactions
et des revues du fonctionnement des contrôles. Chaque type de revue peut être
rencontré à la fois dans les systèmes informatiques et dans les systèmes manuels.
Cependant, toutes les revues comportent un minimum d'activités manuelles. Pour être
29
efficace, les revues doivent être effectuées par un personnel ayant les connaissances et
l'expérience à l'identification des anomalies et/ ou des erreurs pertinentes.
Il existe trois types de revues :
− les revues analytiques ;
− les revues de transactions ;
− les revues du fonctionnement des contrôles.
a-1 Les revues analytiques
Elles ont pour objectif d'évaluer les informations de synthèse qui proviennent
généralement d'une série de transaction ou de processus, en les comparant avec les
résultats attendus. (10)9
a-2 Les revues de transactions
L'objectif des revues de transactions est de vérifier la validité et l'exactitude du
résultat de leur traitement en les comparant en détail avec les résultats attendus.
a-3 Les revues du fonctionnement des contrôles
Les revues du fonctionnement des contrôles assurent que les autres activités de
contrôle ont été réalisées de manière efficace et cohérente. Ces revues comportent
généralement des entretiens et l'examen par la direction, d'une documentation
permettant de déterminer si les activités de contrôle de base ont été réalisées comme
prévues.
(10)
99Contrôle interne et vérification, auteur : Robert BRIEN et Jean SENECAL , édition : Préfontaine,
année :1984, 134 pages
30
b) Les contrôles du propriétaire exploitant
Ces contrôles sont effectués par le propriétaire d'une entreprise qui en assure
également la gestion. D'une manière générale, ces contrôles ne sont efficaces que dans
les petites entreprises où le propriétaire exploitant a une connaissance suffisante de son
exploitation pour être sensibilisé aux inexactitudes.
c) Les rapprochements et comparaisons
Les rapprochements et les comparaisons se traduisent par une vérification
indépendante des sorties d'un système, soit par la tenue d'un document de contrôle
distinct dont sont rapprochées les informations issues d'un traitement, soit par
comparaison directe entre les sorties et les actifs concernés.
d) Les préservations des actifs
D'après les objectifs généraux du contrôle interne la préservation des actifs en fait
partie. Ainsi, la préservation des actifs désigne la protection contre les pertes résultant de
détournement, d'erreurs ou d'irrégularités intervenues au cours soit de traitement des
transactions soit de la gestion des dits actifs. Cette protection se rapporte sur la
présentation des informations financières fiables.
e) Les contrôles généraux informatiques
Les environnements informatiques servent généralement de cadre au traitement
de nombreuses applications et gèrent les moyens informatiques d'une ou de plusieurs
entités.
Les contrôles généraux informatiques comportent les domaines suivants :
- la stratégie et la planification des moyens informatiques ;
- l’exploitation des systèmes informatiques ;
- les relations avec les prestataires de services extérieures ;
- la sécurité informatique ;
31
- la planification de la continuité des traitements ;
- la mise en place et maintenance des applications ;
- la gestion des réseaux ;
- la mise en place et maintenance des bases de données ;
- la gestion des logiciels systèmes ;
- la gestion du matériel.
3-2) Les outils du contrôle interne
Nous avons su noter que le contrôle interne constitue un aspect essentiel pour
protéger le patrimoine, assurer le respect des procédures de traitement des activités dans
chaque cycle étudié. Ainsi, il est nécessaire de procéder à une évaluation de ce contrôle
interne afin d'atteindre ces objectifs. Pour réaliser cette évaluation, les auditeurs utilisent
les outils ci-après :
- le diagramme de circulation des documents ;
- les questionnaires du contrôle interne par cycles d’activités existants au sein
de l’entreprise ou de l’organisme
3-2-1 Le diagramme de circulation des documents
Le diagramme de circulation des documents est une représentation graphique
d'une suite d'opérations dans laquelle les différents documents, les postes de travail, les
décisions, les responsabilités sont représentés par des symboles réunis les uns aux autres
suivant l'organisation administrative de l'entreprise ou de l’organisme. C'est aussi une
technique couramment utilisée par l'auditeur lors de l'évaluation du système de contrôle
interne pour décrire l'enchaînement des tâches et du flux des données pour une
32
opération ou un cycle donné. La conception du diagramme peut être détaillée ou
sommaire et cela en fonction de la complexité du système étudié. (11)10
3-2-2 Le questionnaire de contrôle interne
Le questionnaire de contrôle interne (QCI) est l’outil complémentaire aux
diagrammes dans l'évaluation du contrôle interne. Il permet de s'interroger sur l'aptitude
du système à répondre aux objectifs de contrôle spécifique à chaque cycle étudié.
Le questionnaire de contrôle interne est composé de questions préétablies
«check-lists» relatives à chaque cycle d'activité. Il sert de guide pour les auditeurs pour
connaître les forces et les faiblesses du contrôle interne selon les circonstances et les
spécificités de chaque cycle audité. Les listes des points à examiner qui figurent dans le
questionnaire se présentent sous la forme de question de type fermé ou de type ouvert.
a) Les questionnaires fermés
Ce sont des questions répondues par oui ou par non. Ils sont conçus pour des
réponses négatives qui révèlent des anomalies.
b) Les questionnaires ouverts
Ce sont des questions qui n'autorisent pas des réponses succinctes de type oui
/non mais des réponses qui exigent une description, une compréhension et un jugement.
Ils sont en général utilisés dans les grandes entreprises dont les procédures sont
complexes.
On a pu constater qu’il y a plusieurs définitions du système de contrôle interne mais
chaque définition converge vers la protection du patrimoine et de la sécurité des
informations financières. Ce système de contrôle interne dépend particulièrement de
l’organisation de l’entreprise et de ces moyens que ce soient matériels ou humains. Mais
même s’il est bien conçu, ce système a ses limites car il ne peut pas garantir totalement la
protection de l’entreprise.
(11) L’Audit externe, CABINET RINDRA, édition : Université de Madagascar, année 1989, 315 pages
10
33
Conclusion partielle
En bref, on peut conclure que le système de contrôle interne contribue à prévenir et
maîtriser les risques faisant obstacle aux objectifs que l’entreprise s’est fixée. Le dispositif
de contrôle interne joue un rôle clé dans le pilotage de ses différentes activités. Toutefois,
le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue pour l’atteinte des objectifs de
l’entreprise, néanmoins il appartient à chaque entreprise de mettre en place un dispositif
de contrôle interne adapté à sa situation.
L’exposé sur le Projet FIFANAMPIANA nous a donné une vision sur ses particularités,
notamment sur la participation des bénéficiaires. Et, la présentation du Cabinet EXA nous
a permis de connaître ses principales missions qui sont l’audit et la revue.
Corrélativement à ses missions principales, le cabinet exerce aussi des missions connexes
comme les assistances et conseils aux entreprises dans le domaine financier, comptable,
organisationnel, juridique….
Après avoir parlé des deux entités et du concept sur le système de contrôle interne, nous
allons entrer dans la deuxième partie de l’ouvrage qui se focalise sur la description des
procédures existantes et la détection des problèmes relatifs aux systèmes de contrôle
interne.
DEUXIEME PARTIE :
DESCRIPTION DES PROCEDURES
EXISTANTES ET DETECTION DES
PROBLEMES
34
Cette deuxième partie nous amène à voir les aspects généraux de chaque cycle étudié en
rapport avec le système de contrôle interne.
Nous avons choisi « FIFANAMPIANA » comme dénomination du projet parce que nous
sommes tenus à la confidentialité de l’identité du projet.
Nous allons d’abord parler du contenu de chaque cycle, et après décrire les procédures
existantes au sein du projet à partir du diagramme de circulation des documents ou des
descriptions narratives se trouvant dans le manuel de procédures.
Le développement des aspects généraux de chaque cycle nous permettra de faire
l’analyse des éléments qui devraient exister dans le cycle du projet afin de dégager les
complications.
Par la suite, nous soulèverons les problèmes observés au niveau de chaque cycle étudié.
Ces problèmes serviront de base pour l’amélioration du système de contrôle interne de
ce type de projet et inciteront leur promoteur et dirigeant à pratiquer une surveillance
permanente du système pour bien le maîtriser. Ils serviront aussi de base pour le
perfectionnement de l’appréciation du contrôle interne de projets similaires par un
auditeur externe tel que le Cabinet EXA.
35
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DES PROCEDURES
L’analyse du fonctionnement du système de contrôle interne du projet à partir
des procédures appliquées au niveau de celui-ci figure parmi les responsabilités de
l’auditeur.
Des modèles standards de procédures correspondant aux différents cycles du
projet ont été établis par certains auditeurs pour servir de référence.
Il convient donc de décrire les apparences générales de ces modèles standards de
procédures avant d’entamer la réalité se trouvant au niveau du projet.
Les dirigeants et les promoteurs du projet devraient savoir si les procédures qu’ils
ont mises en place correspondent aux activités du projet et permettent d’atteindre les
objectifs du projet ainsi que ceux du système de contrôle interne.
Section 1 : Description de procédures du cycle achat
Les opérations relatives aux achats et charges englobent tous les achats de
biens et services consommés par l’entreprise au cours de son activité. Donc elles
sont faites en fonction des besoins pour les quantités optimales et par des personnes
autorisées à le faire. Par définition, les procédures correspondant au cycle achat sont
l’ensemble de la démarche et la règle à suivre pendant toutes les opérations effectuées.
1-1) Les services intervenants
Dans le cadre d’un bon contrôle interne on rencontre généralement les services
suivants : le service initiateur de la commande, le service achat, le service réception, le
service stock, le service comptable, le service trésorerie.
Au niveau de la Direction exécutive régionale, la majorité des tâches assignées à
ces services sont effectuée par le RAF :
36
- il émet des demandes d’achat dans les limites strictement définies en nature et en
montant et c’est lui aussi qui les envoie aux fournisseurs ;
- il établit les bons de commande sur la base soit des demandes d’achat, soit des
besoins spécifiques. Il négocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les délais
de livraison
- il s’assure de la conformité de la livraison avec la commande ;
- il reçoit les articles et fait les enregistrements correspondants ;
- il enregistre les factures lorsque celles-ci ont été approuvées par le DER.
1-2) Déclenchement de la commande
Le contrôle interne du projet doit donner l’assurance que : les commandes de bien
et service sont faites en fonction des besoins du projet pour des quantités optimales et
par des personnes autorisées à le faire. Le choix du fournisseur est effectué
conformément aux critères qualité, prix, délai de livraison. Les commandes non honorées
par les fournisseurs font l’objet d’un suivi strict et donnent lieu à des relances
périodiques.
Le RAF identifie et analyse les besoins avant d’émettre une demande d’achat. Les
demandes d’achat sont vérifiées par le DER avant que les commandes soient envoyées.
C’est le RAF qui s’assure de la vérification : du programme d’approvisionnement, du
niveau de stock, de la spécification de l’article ou du service.
Les fonctions de passation et d’autorisation de commande, de réception,
d’enregistrement comptable et de règlement fournisseur sont effectuées par le RAF.
- Le bon de commande n’est pas systématiquement établi car il existe un montant à
partir duquel l’établissement d’un bon de commande est exigé. Les exemplaires
des bons de commande du projet sont standards et ils sont pré numérotés.
Les bons de commande envoyés aux fournisseurs précisent systématiquement les
spécifications techniques, les quantités par unité de mesure, le prix, les délais de
37
livraison, les lieux de livraison, les délais de paiement, le mode de règlement.
Aucune personne indépendante du cycle achat ne vérifie le bon de commande,
c’est ainsi qu’après vérification du DER et, par la suite, par l’apposition de sa
signature, celui-ci passe en dernière étape à la signature du RAF.
- Les quantités commandées par le RAF sont déterminées en fonction des besoins
du projet ;
- le choix du fournisseur doit permettre d’obtenir par comparaison des possibilités
offertes, le meilleur prix et la meilleure qualité exigée.
1-3) Acceptation des livraisons
Le contrôle interne du projet doit garantir principalement que :
- les délais de livraison prévus sont respectés ;
- les livraisons ou les services reçus ne peuvent être acceptés que s’ils
correspondent à une commande ;
- les livraisons sont faites selon les spécifications de la commande.
Un bon de réception est établi par le RAF pour chaque réception. Le bon de
réception est pré numéroté.
Le contrôle des réceptions est assuré par le RAF. Ce dernier compare les
documents d’achat correspondants à la commande c'est-à-dire le bon de commande, le
bon de réception, le bon de livraison et la facture.
1-4) Constatation des dettes
Il faut faire en sorte que les dettes soient constatées au fur et à mesure de la
réception des fournitures et des services, et que la comptabilité soit correctement
organisée pour traiter ces opérations. Le système de contrôle interne doit être mis en
œuvre afin de s’assurer que :
38
- les factures sont rigoureusement identifiées et rapidement transmises aux agents
concernés pour leur contrôle ;
- les pertes de facture, les retards dans l’acheminement des factures sont facilement
détectables ;
- les factures font l’objet d’un contrôle correct et dans les délais raisonnables ;
- les factures fournisseurs font l’objet d’une comptabilisation et d’un classement
correct et dans les délais raisonnables ;
- les engagements dus aux fournisseurs sont rapidement reportés dans les comptes
individuels concernés.
Le regroupement en liasse : de la facture, du bon de commande, du bon de
réception et du bon de livraison est fait par le RAF. Toutes les opérations comptables
du projet sont enregistrées dans le logiciel de comptabilité SAGE.
1-5) Paiement des factures
Les objectifs spécifiques à la mise en paiement sont les suivants :
- les factures sont contrôlées avant la mise en paiement ;
- la mise en paiement est dument autorisée ;
- les factures ne sont pas payées plusieurs fois.
Au niveau du projet, les procédures de paiement ne sont pas correctement
expliquées dans le manuel de procédures.
Au niveau du projet, les procédures d’achat de consommable, fourniture et service
peuvent être schématisées comme suit :
39
Description narrative Intervenants Direction Exécutive Service Comptabilité
1 - Identification et
analyse des besoins
2 - Visa du directeur
avant la passation de
la commande
3 - Prospection des
fournisseurs
4 - Sélection des trois
fournisseurs
5 - Etablissement du
bon de commande
RAF
DER
RAF
RAF
RAF
Début
Identification et
analyse des besoins
Approbation
Prospection
Comparaison
FP 1
FP 2
FP 3
BC
A
Figure 3 : Procédures d’achat du projet
Source : Manuel de procédures 2008
40
6 - Approbation de la
commande
7 - Vérification des
documents d’achat
8 - Constatation de
l’entrée en stock
9 - Vérification de la
conformité des pièces
et du respect des
procédures
10 - Opérations
comptables
DER
RAF
RAF
RAF
RAF
Approbation
nnnnn
Rapprochement
Mise à jour du fiche de
stock
Rapprochement
BL FA BC FS
Enregistrement
comptable
Fin
A
BL FA
Source : Manuel de procédures 2008
41
D’après le diagramme de circulation des documents ci-dessus, on remarque que la
majorité des tâches relatives aux opérations d’achat sont effectuées par le responsable
administratif et financier au niveau de la direction exécutive régionale.
En ce qui concerne l’expression interne des besoins, c’est le RAF qui identifie et
analyse les besoins et ce n’est qu’après que le DER vérifie les états des besoins du projet.
Une fois que les états des besoins sont approuvés par le DER, c’est le RAF qui lance
la commande en prospectant les fournisseurs potentiels, il va sélectionner entre les trois
meilleurs fournisseurs retenus avant l’établissement du bon de commande pour le choix
définitif. Ce bon de commande sera d’abord visé et signé par le DER avant d’être envoyé.
Lors de la livraison des articles par le fournisseur, c’est le RAF qui effectue la
réception de ces articles tout en vérifiant leurs conformités par rapport au bon de
commande, au bon de livraison et à la facture. Ces articles seront stockés jusqu’à ce
qu’elles soient utilisées.
Après la vérification de toutes les pièces justificatives des achats, le RAF procèdera
à la comptabilisation des opérations d’achat.
On remarque que la procédure de paiement des factures n’est pas schématisée
sur le diagramme de circulation des documents.
Section 2 : Description de procédures du cycle paie
Une des tâches les plus cruciales pour une entreprise est le traitement des bulletins de
salaires. Que l’entreprise comprenne un seul salarié ou cinq cents, tous les services
doivent fonctionner en sachant que leurs décisions peuvent avoir des conséquences sur le
travail des autres départements de la société.
2-1) Les services intervenants
Dans le cadre d’un bon contrôle interne on rencontre généralement les services
suivants : le service ressources humaines, le service paie, le service administration du
personnel, le service comptable et le service trésorerie.
42
Au niveau de la Direction Exécutive Régionale, les services : ressources humaines,
paie, administration du personnel n’existent pas. Les tâches attribuées à ces services sont
effectuées par le service personnel de la coordination.
La comptabilisation des opérations relatives au traitement du personnel est faite
par le RAF mais c’est le service personnel de la coordination qui édite les ordres de
virement après accord du coordinateur.
2-2) Décision d’embauche
La qualité du personnel est un des éléments essentiels du bon fonctionnement du
projet : il est donc nécessaire que la procédure d’embauche soit définie afin que la
personne recrutée corresponde au profil nécessaire.
Cette procédure devrait comporter : la définition du besoin, l’acceptation écrite
par une personne responsable de la décision du recrutement, la définition du poste et le
profil du candidat souhaité, la méthode de sélection, la désignation de la personne
responsable de la décision finale d’embauche selon la nature du poste proposé.
Toute décision d’embauche doit faire l’objet d’une autorisation écrite d’un
responsable : le niveau de décision dépend à la fois de la structure et de l’organisation du
projet, quoiqu’il en soit les instructions écrites doivent être formulées.
L’avis de la décision d’embauche doit être obligatoirement adressé au service de la
paie. Cet avis doit contenir un certain nombre de mention utile telle que : la date prévue
d’embauche, les nom et adresse de l’employé, les bases de rémunération et les
qualifications.
Chaque embauche doit donner lieu à la création d’un dossier individuel contenant
les renseignements nécessaires sur le salarié.
L’utilité d’un tel dossier est double :
- d’une part, il constitue un dossier de recensement et de gestion du personnel ;
43
- d’autre part, il permet d’assurer un contrôle indépendant et périodique des
éléments de la préparation de la paie ;
Au sein du projet, la procédure d’embauche peut être décrite comme suit :
1 - Pour les recrutements prévisibles, conformément à l’organigramme validé et
dans le respect du budget du projet, le coordinateur ou le directeur exécutif est
tenu d’établir une prévision annuelle de ces besoins en personnel. Après, le
directeur exécutif établit une demande d’autorisation d’embauche qui sera
analysée et validée par le coordinateur, une copie de la demande est conservée au
service personnel de la coordination.
2 - L’analyse du poste est faite sur la base de la fiche descriptive du poste établie
par le directeur exécutif, visée par le service personnel de la coordination et
validée par le coordinateur.
3 - Conformément à la fiche de description de poste, un projet d’annonce d’offre
d’emploi est rédigé par le service du personnel. Ce projet d’annonce est envoyé
pour avis et validation au coordinateur avant d’être inséré au journal ou diffusé à
la radio.
4 - Après analyse des dossiers de candidature, les candidats sont convoqués pour
passer un test écrit et un entretien de présélection auquel participe le
coordinateur et le directeur exécutif.
5 - Le candidat retenu sera notifié par une lettre de confirmation d’embauche.
6 - Toute embauche sera concrétisée par une fiche de décision d’embauche qui
précise l’identité du travailleur, l’intitulé du poste, le lieu d’affectation, la position
dans la hiérarchie, les conditions contractuelles et l’établissement du contrat de
travail.
44
2-3) Conditions de paie
La direction doit avoir l’assurance que conformément à sa décision, la paie est
contrôlée.
Le suivi des temps travaillés : si les employés sont payés sur des bases mensuelles,
le suivi des temps ne se pose pratiquement pas sauf en ce qui concerne les heures
supplémentaires.
En cas d’accident de travail ou de maladie, une information écrite doit être
transmise aux services responsables du calcul de la paie indiquant le nom de la personne,
la date de la prise d’effet et la date de retour.
En ce qui concerne les heures supplémentaires, il est nécessaire que le projet définisse :
− sur quelle base les heures supplémentaires sont payées ;
− qui autorise ces heures et leur paiement ;
− comment cette autorisation doit être matérialisée.
L’application des bases autorisées et le contrôle de la préparation de la paie : une
personne ou un service n’ayant pas d’autre fonction en matière de la paie doit être
responsable de la préparation de tous les documents relatifs à la paie et effectue le calcul
nécessaire.
Les déductions pour cotisation aux organismes de sécurités doivent être calculées
en veillant à respecter les prescriptions légales. Les autres déclarations doivent être faites
en fonction des autorisations ou éléments communiqués figurant au dossier de chaque
employé.
Le bon contrôle interne implique qu’un contrôle des calculs relatifs à la paie soit
effectué périodiquement par un responsable.
Approbation par un responsable des éléments de la paie : il est nécessaire que les
journaux de paie soient visés par les responsables des services intéressés lesquels ne
45
participent pas à la préparation de la paie afin de s’assurer de la conformité de celle-ci
avec l’effectif réel et avec les conditions de rémunération fixées. Il doit en être ainsi
même si la paie est informatisée.
Pour le paiement des rémunérations, c’est le virement bancaire qui présente le
plus d’avantage.
Au niveau du projet, la procédure de gestion de rémunération se présente comme suit :
Selon les dispositions du contrat de travail, le système de rémunération est
calculé suivant la formule « rémunération brute = indice personnel x valeurs du point ».
Les informations relatives à la paie sont constatées par écrit et transmises de
manière strictement confidentielle au service du personnel de la coordination par le DER.
Sur la base de ces informations, le service personnel de la coordination calcule la
paie de chaque employé et édite les états de paie, les ordres de virement et les bulletins
de paie.
Le règlement intérieur appliqué au sein du projet stipule que la paie s’effectue
exclusivement par virement bancaire.
Les bulletins de paie sont transmis au coordinateur pour dernière vérification
avant la signature des salariés. Les bulletins signés sont retournés au service personnel de
la coordination.
En ce qui concerne les ajustements de salaire, toute demande d’ajustement de
salaire doit être faite par écrit. Elle doit être analysée par le coordinateur du projet, et
après avis favorable, transmise pour validation au service personnel du projet.
Ces ajustements de salaire ne sont pas systématiques. Ils doivent être justifiés par
des situations précises.
En règle générale, toute proposition d’ajustement de salaire supérieure ou égale à
15% du salaire brut doit faire l’objet d’une note explicative signée par le directeur
exécutif.
46
2-4) Acquittement des charges sociales et retenues sur salaire
La comptabilité doit être organisée pour connaître : la liste des déclarations à
effectuer, les détails de paiement, les taux à appliquer aux salaires.
Les éléments de base du contrôle interne sont essentiellement la compétence du
personnel et la supervision par un responsable des conditions propres à l’établissement
de ces déclarations.
Dans notre cas, c’est le service personnel de la coordination qui établit, pour
chaque employé, un état nominatif de déclarations fiscales au titre de l’IRSA.
L’état est soumis pour signature du DAF puis retourné au service personnel de la
coordination pour établissement des chèques et pour règlement auprès du service des
grandes entreprises.
Et en ce qui concerne les cotisations à la CNaPS, c’est le service personnel de la
coordination qui effectue une déclaration nominative des salaires versés au cours du
trimestre auxquels ont été prélevées les cotisations trimestrielles à verser auprès du
bureau régional de la CNaPS.
Ces déclarations nominatives sont soumises pour signature au DAF puis envoyées
aux directeurs exécutifs pour dernière vérification avant paiement.
Une copie du récépissé de versement délivrée par la CNaPS doit être adressée au
service personnel de la coordination pour la mise à jour du dossier CNaPS.
Le directeur exécutif doit veiller à ce que ses employés soient affiliés à la CNaPS et
faire un suivi de l’attribution des numéros matricules CNaPS.
Section 3 : Description de procédures du cycle trésorerie
Les opérations du cycle trésorerie concernent essentiellement les remises
d’espèces en banque, les retraits d’espèces pour l’alimentation de la caisse, le virement
47
de compte à compte, les règlements par chèques ou virements, l’enregistrement des
remises de chèques, le traitement des effets de commerce.
3-1) Services intervenants
Dans ce cycle, on trouve généralement le service trésorerie et le service
comptabilité.
L’autorisation de décaissement est préparée par le responsable administratif et
financier, il se charge aussi de l’enregistrement des opérations. Mais la tenue de la caisse
est effectuée par le secrétaire.
3-2) Règles de bases
Aucune opération n’est faite sans présentation d’une pièce justificative de la
dépense, quel que soit le mode de règlement.
Tout règlement doit être soumis à l’approbation du chef de projet et lui seul signe
les chèques, ordres de virement et acceptations des effets.
Les remises doivent être faites chaque jour à la banque avant l’heure de caisse.
3-3) Inventaire physique de la caisse
A une date donnée, le solde comptable de la caisse doit correspondre au solde
physique des espèces détenues. Les contrôles de caisse sont effectués par le RAF en
comparant le montant des disponibilités existantes dans la caisse et le solde du compte
caisse dans le journal de caisse.
Cette procédure permet de suivre en permanence l’évolution du solde de la caisse
et de révéler sans tarder un éventuel solde créditeur. L’existence d’un tel solde
constituerait une grave présomption d’irrégularité de la comptabilité.
L’imprimé de contrôle est signé et validé par le DER.
48
3-4) Protection des disponibilités
Les carnets de chèque du projet sont rangés dans une armoire dans le bureau du
RAF et les fonds de caisse sont conservés dans un coffre se trouvant au bureau du
secrétaire de la DER.
De même, les espèces doivent être gardées chaque jour de la même manière. Les
fonds détenus en caisse au niveau du projet sont limités à 200 000 Ar.
En particulier, le montant des espèces détenues ne doit jamais dépasser le
montant assuré en cas de vol.
3-5) Emission de chèques
Il arrive parfois que l’émetteur d’un chèque, avec une légèreté blâmable, ne
mentionne pas le nom du bénéficiaire.
Il faut proscrire ces pratiques et exiger l’inscription manuscrite de l’ordre par le
signataire du chèque.
Au cas où un chèque sans ordre est reçu, il doit impérativement, dès l’ouverture
du courrier, être complété par l’apposition immédiate d’un tampon à l’ordre du projet.
Il est formellement interdit de laisser quelque partie que ce soit d’un chèque en
blanc dès lors qu’il est signé.
3-6) Rapprochement bancaire
Le RAF effectue un état de rapprochement bancaire mensuel au niveau de la
Direction Exécutive Régional et cet état de rapprochement est cosigné par le DER et le
RAF.
On remarque que c’est le comptable qui effectue : l’initialisation des autorisations
de décaissement, l’approvisionnement de trésorerie, l’ordre de virement, et l’arrêté de
caisse.
49
3-7) Eligibilité des dépenses
Les dirigeants du projet devraient s’assurer de l’éligibilité des dépenses engagées
au niveau du projet selon les termes et conditions des règles et contrats applicables aux
dépenses concernées.
Il faut que les dépenses décaissées soient:
− nécessaires à l’exécution de l’action. En d’autres termes, les dépenses engagées
pour une action ou une transaction ont été encourues en poursuivant la finalité
prévue par l’action et elles étaient indispensables à la réalisation des activités et
des objectifs du projet. Et ces dépenses sont prévues dans le budget du contrat de
subvention et sont conformes aux principes de saine gestion financière, en
particulier ceux de l’optimisation des ressources et du rapport coûts /efficacité ;
− réellement supportées par le bénéficiaire ou ses partenaires pendant la période
de mise en œuvre de l’action, telle qu’elle est définie dans les règles et contrats
applicables ;
− enregistrées dans les comptes du bénéficiaire et soient identifiables, vérifiables et
étayées par des justificatifs originaux.
Dans notre cas d’espèce, en ce qui concerne les dépenses de fonctionnement,
toutes les dépenses sont soumises à l’approbation écrite du directeur exécutif.
C’est le comptable qui initialise l’autorisation de décaissement, et c’est après que
le directeur exécutif signe l’autorisation qui est jointe avec les autres pièces justificatives
comme les bons de commande et la facture pour les achats de biens et services, une note
explicative pour toute dépense de formation ou de séminaire, un état de déplacement et
un ordre de mission pour les déplacements hors zone de travail
Pour le cas des encaissements, c’est- à-dire l’approvisionnement des comptes de
trésorerie, afin d’assurer le démarrage des activités, une avance exceptionnelle
équivalente au quart du budget annuel pourra être versée dans les comptes bancaires du
projet. Le montant de réapprovisionnement sera déterminé en fonction du montant des
50
mémoires de dépense ou du montant des réalisations budgétaires validés par les
contrôleurs désignés par la coordination, de la situation de la trésorerie, de la situation
des factures impayées et éventuellement de la situation des rentrées prévues.
Les dépenses strictement supérieures à 30000 Ar doivent être réglées par chèque
ou par virement bancaire sauf :
− les avances internes de caisse pour les frais de mission ;
− les achats de carburant et de lubrifiant.
L’approvisionnement de la caisse doit être matérialisé par le formulaire
approvisionnement de trésorerie initialisé par le RAF et approuvé par le directeur
exécutif, accompagné de la copie du chèque en cas de retrait direct à la banque.
A partir de ce chapitre, on a constaté à travers la description des procédures existantes
qu’il n’y a pas de séparation distincte des tâches incompatibles au niveau du projet, qu’il y
a un écart entre les éléments constituant les trois cycles du projet et le système de
contrôle interne se rapportant à ces cycles.
Maintenant, nous entrons dans le deuxième chapitre pour saisir les différents problèmes
qui existent au niveau du projet.
51
CHAPITRE II : DETECTION DES PROBLEMES
La reproduction des différentes procédures se trouvant au niveau de chaque cycle
étudié dans le chapitre précédent nous a amené à déceler les différents problèmes
rencontrés au niveau du projet et nous allons les développer dans ce deuxième chapitre.
Toutefois avant d’entrer dans le vif du sujet, nous allons voir ce qu’on entend par
«problème»: les problèmes sont les circonstances qui empêchent de respecter les règles,
les principes, l’atteinte des objectifs du contrôle interne. La détection de ces problèmes
résulte de la démarche qui sera décrite ci-dessous.
Section 1 : Démarche méthodologique
Afin de bien effectuer notre étude sur le système de contrôle interne du projet,
nous avons préparé préalablement les outils d’évaluation du système comme supports
techniques avant d’accomplir les travaux sur terrain.
1-1) Phase de préparation des supports techniques
Avant d’effectuer notre mission sur terrain, nous avons examiné soigneusement le
manuel de procédures du projet pour mieux connaître les différentes actions accomplies
par ses employés ainsi que les services existants. Dans ce manuel, un diagramme de
circulation des documents est schématisé, et l’examen de ce document nous donne une
idée sur les zones du système de contrôle interne dans lesquelles des menaces peuvent
surgir.
Le graphique nous montre l’accumulation de plusieurs tâches par un employé qui
n’est autre que le Responsable Administratif et Financier. En complément d’outil
d’analyse du système nous avons aussi préparé des questionnaires fermés et ouverts
relatifs au cycle : achat, paie et trésorerie.
52
1-2) Phase de réalisation des travaux
L’évaluation du système de contrôle interne du projet s’est fait à partir des
entretiens avec les responsables au niveau du projet en utilisant les questionnaires
préétablis.
La majorité des questions a été posée à nos interlocuteurs directs c’est-à-dire le
responsable administratif financier et le directeur exécutif régional du fait que la plupart
des tâches se rapportant aux cycles étudiés sont exécutées par le RAF, et le DER est le
premier responsable au sein de l’unité. Les questionnaires fermés et ouverts posés au
RAF ont permis de savoir un peu plus sur : le procédé qu’il applique, les registres qu’il
tient, les documents qu’il traite et qu’il prépare, et la provenance des documents.
Pour confirmer les résultats des questionnaires, des tests de conformité ont été
effectués en procédant à la vérification de quelques pièces justificatives des achats
sélectionnées au hasard selon la méthode de sondage aléatoire du type « sondage
monétaire » (c’est-à-dire chaque ariary a la même probabilité d’être tiré qu’un autre
ariary) et il a été remarqué que 40 % des documents d’achat ne comportent pas de fiche
de comparaison des prix, ce sont les mêmes fournisseurs qui offrent les biens et les
services habituels et il n’y a pas de bon de réception dans certains documents d’achats.
En ce qui concerne le traitement de la paie, les états de paie des employés et les
déclarations sociales ont été analysés à partir du fichier électronique des écritures et les
opérations correspondantes aux rémunérations du personnel ont pu être vérifiées
exhaustivement parce que les employés de la DER sont moins nombreux.
Ces analyses ont montré les difficultés rencontrées dans le traitement de la paie.
Pour le cas des subventions, la sélection des dossiers des bénéficiaires s’est fait
par sondage aléatoire selon la méthode employée précédemment, ce tirage aléatoire
permet d’avoir un échantillon représentatif de la population.
53
Nous avons vérifié que les coûts engagés et mentionnés dans le dossier sont
nécessaires à l’exécution de l’action, ces coûts ont été réellement supportés par les
bénéficiaires.
La consultation des dossiers des bénéficiaires nous a aussi permis de savoir si les
procédures fixées dans le guide du projet sont correctement suivies. Pour ce faire, des
visites sur terrain d’un échantillon de 25 bénéficiaires ont été effectuées pour s’assurer
de leur existence et pour confirmer auprès d’eux le caractère réel du service
subventionné. Et les résultats des vérifications ont montré que 10 % des dossiers des
bénéficiaires présentent quelques problèmes au niveau : des décaissements des fonds,
des pièces justificatives, de la comptabilité des bénéficiaires, du classement des pièces.
Section 2 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle achat
Nous avons vu dans le chapitre précédent que toutes les opérations du cycle achat
appliquées au sein du projet sont schématisées dans un diagramme de circulation des
documents. Mais on constate que ces opérations présentent des problèmes qui
entraînent des difficultés au sein du projet. Ainsi, nous allons voir successivement dans
cette section les points suivants : l’absence de responsable d’achat, le problème sur le
lancement de la commande, les dépenses mal suivies, la réception des articles mal
traitée.
2-1) Absence de responsable d’achat
Avant d’effectuer la descente au niveau de la direction exécutive régionale, nous
avons analysé les différentes procédures appliquées au sein du projet pour mieux
connaître l’entité au sein de laquelle nous allons effectuer notre étude. La consultation du
manuel de procédures nous permet de remarquer qu’un employé exerce à la fois les
fonctions de responsable d’achat et celles du comptable.
Ce dernier s’occupe de la prospection des fournisseurs, de l’établissement des
bons de commande, de la vérification des documents d’achats et de la constatation de
54
l’entrée en stocks d’une part, et se charge de la comptabilisation de toutes les opérations
d’autre part.
La définition des tâches et la responsabilité de chaque individu dans une
organisation permettent d’atteindre les objectifs fixés par le projet.
La fonction achat et la fonction comptabilité sont des tâches incompatibles en
matière de contrôle interne.
L’inexistence du responsable d’achat pourrait entrainer des problèmes sur la
qualité des articles ou des services.
2-2) Problème sur le lancement de la commande
A titre de support de travail, un questionnaire de contrôle interne se rapportant
au cycle achat a été élaboré. Ce questionnaire nous a permis de faire des enquêtes
verbales auprès de responsables au niveau de la direction exécutive régionale et le
résultat des enquêtes a montré que certaines tâches, en l’occurrence celles de passation
de commande et d’enregistrement comptable, sont effectuées par une même personne,
le RAF, du fait qu’il n y a pas de responsable des approvisionnements.
Le cumul de la fonction du responsable de la comptabilité, qui en plus de la tenue
de la comptabilité s’occupe aussi des achats, engendrerait des problèmes sur le
traitement de lancement de la commande. Il se peut que ce responsable ne fasse plus de
comparaison des prix sur les différents fournisseurs mais se contente de consulter ses
fournisseurs habituels.
L’établissement d’un bon de commande n’est pas obligatoire pour les achats de
biens ou de services dont le montant est inférieur à 50 000 Ariary et l’approbation de la
dépense peut être déléguée au comptable de l’unité opérationnelle.
Cette habitude est à l’origine des problèmes de qualité des articles et des services
et à des risques d’achat à prix excessifs pour des qualités moindres.
Les risques pouvant découlés de la faiblesse de cette procédure sont les suivants :
55
- commandes émises de manière intempestive au détriment de la situation de la
trésorerie à court terme et de besoins prioritaires essentiels au correct
fonctionnement du projet ;
- commandes non-conformes aux besoins du projet, excédentaires par rapport aux
besoins du moment ;
- non-respect de leur engagement par les fournisseurs perturbant le fonctionnement
du projet ;
- commandes onéreuses par rapport aux conditions générales appliquées par la
concurrence.
2-3) Dépenses mal suivies
La sélection des dépenses que nous avons vérifiée s’est fait par la constitution
d’un échantillon selon la méthode de sondage aléatoire. La population à examiner est
composée par des dossiers se rapportant aux bénéficiaires du projet.
En ce qui concerne les prestations de service c'est-à-dire les études, plusieurs
études ont été effectuées mais les résultats montrent que les dépenses nécessaires à la
réalisation des infrastructures dépassent les limites fixées au départ par le projet.
Des subventions ont été annulées parce que les bénéficiaires n’ont pas apporté
leurs parts dans la réalisation du projet alors que les dépenses pour les études et le
montage des dossiers ont été déjà engagés.
Ces dépenses devraient être suivies de près avant tout décaissement pour éviter
les dépenses inutiles et inéligibles parce que chaque partie n’a rien bénéficié.
2-4) Réception des articles mal traités
La vérification de quelques pièces justificatives relatives aux achats fait partie des
travaux que nous avons effectués. Et il a été a constaté que certaines pièces ne sont pas
complètes.
56
Pour certaine commande, il n’y a pas de bon de réception mais seulement la
facture d’achat est présente, cette inexistence de bon de réception ne permet pas de
confirmer si l’article est bien reçue. Cette tâche est effectuée par le RAF et il se peut qu’il
ait omis de préparer les bons de réception parce qu’il est à la charge de plusieurs tâches.
Le cumul de fonction de comptable et de responsable des achats pourrait inciter le
responsable à commettre des actes de vol ou des opérations frauduleuses parce que
c’est ce responsable qui assure le suivi des entrées en stocks.
Les risques liés à la réception des articles sont le risque de non-conformité en
qualité ou en quantité par rapport au bon de commande, le risque de collusion, et le
risque de paiement sans réception ou sans contrôle de qualité.
Section 3 : Problèmes liés au traitement du personnel
Une des tâches les plus cruciales pour le projet est le traitement des fiches de
salaires. Même si l’effectif du personnel du projet n’est pas assez élevé, on remarque que
des complications surgissent lors des traitements des données concernant les employés
comme par exemple le problème de suivi des temps de travail, le problème de traitement
de la paie, le problème de traitement des déclarations sociales.
3-1) Insuffisance du suivi des temps travaillés
Lors de notre passage au niveau de la DER, on a pu observer que les heures de
travail ne sont pas suffisamment contrôlées alors que les décomptes de temps de travail
sont nécessaires pour le calcul de la paie du personnel.
Le problème de suivi de temps se pose au niveau de la direction exécutive
régionale en ce qui concerne les absences de travail ou de maladie parce que le
responsable de la paie travaille au sein de la coordination du projet.
Les heures de présence des employés sur le lieu de travail ne sont pas
enregistrées. Il n’y a pas de conciliation entre les heures travaillées et celles payées, ceci
57
implique que les heures de présence ne sont pas correctement suivies, connues et
validées.
Cette insuffisance de suivi des heures de travail entrainerait la méconnaissance
des heures réellement effectuées par les employés du fait de l’absence de moyen et de
responsable.
3-2) Traitement de la paie incorrect
D’après les enquêtes verbales faites au niveau des employés de chaque unité du
projet, des réponses aux questionnaires nous permettent de savoir que les tâches
relatives à la paie ne sont pas correctement traitées.
On a appris que le calcul de la paie et l’édition des états de paie, les ordres de
virement et les bulletins de paie sont effectués par un responsable au sein de la
coordination.
Ce cumul de fonction ne permet pas de prévenir les inexactitudes dans les calculs
de la paie de chaque employé, il se peut qu’un gonflement ou une réduction du montant
du salaire à payer se présente et les montants de ces rémunérations ne seront pas
comptabilisés à leur bonne valeur.
Un retard de paiement pourrait aussi survenir et ceci provoquerait le
mécontentement du personnel.
Les journaux de paie ne sont pas contrôlés par une personne indépendante du
service personnel.
3-3) Problème de traitement des déclarations sociales
En procédant à la vérification des opérations comptables se rapportant à la paie,
nous avons soulevé quelques complications au niveau des déclarations sociales.
On a remarqué qu’il y a une erreur de calcul de la paie de certains employés à
cause de l’inexactitude du montant retenu pour les déclarations sociales et que le
responsable du personnel de la coordination a du régulariser. Cette complication ne
58
favorise pas l’atteinte des objectifs spécifiques du contrôle interne sur l’évaluation des
opérations à leur valeur exacte.
D’après les propos du responsable au niveau de la Direction Régionale, ces erreurs
sont dues au logiciel employé par le service personnel. Le problème de traitement
informatique risquerait de bloquer les paies de tous les salariés et engendrer des pertes
d’information.
Ces montants erronés pourront être pénalisés par l’administration fiscale, et ces
pénalités et amendes fiscales se répercuteront sur la situation financière du projet.
Section 4 : Problèmes liés à la procédure du cycle trésorerie
L’atteinte des objectifs du projet dépend généralement de la gestion saine des
fonds qui sont nécessaires pour son fonctionnement, alors qu’on constate quelques
complications dans la gestion de ces fonds par exemple le cumul de fonctions
incompatibles et la carence au niveau des décaissements.
4-1) Cumul de fonctions incompatibles
Lors de notre intervention au sein de l’unité du projet, on a pu observer que
l’exécution de certaines tâches est effectuée par un seul agent.
D’après la théorie du système de contrôle interne sur la séparation des tâches, le
comptable ayant pour rôle d’enregistrer les opérations de paiement, ne devrait pas
manipuler des fonds.
Or, d’après le manuel de procédures que nous avons lu, le comptable se charge à
la fois de l’approvisionnement de trésorerie et de l’arrêté de caisse. Le cumul de ces
fonctions pourrait conduire le comptable à dissimuler les opérations irrégulières ou
frauduleuses en manipulant les écritures ou les pièces justificatives.
On a remarqué aussi que les pièces de caisse ne sont pas pré numérotées et les
remboursements faits par les employés ne sont pas constatés par des pièces. Ces faits
59
soulevés résultent de la vérification des échantillons des opérations qui faisaient partie de
notre sondage.
L’inexistence de pré numérotation ne permet pas de faire le suivi séquentiel des
pièces de caisse.
4-2) Carence au niveau des décaissements
L’analyse des décaissements au niveau du projet a été effectuée en rapprochant
les écritures de dépenses avec le rapport financier et en vérifiant les pièces justificatives.
Et les résultats des analyses nous montrent les difficultés rencontrées au niveau des
décaissements.
Au sein du projet, toute charge supérieure à 30 000 Ariary devrait être payée par
chèque.
Il a été aussi remarqué que des dépenses effectuées ont dépassé de façon
anormalement importante le budget prévu lorsqu’on a comparé les états budgétaires du
projet et les états des dépenses réellement engagées. Ces excès de dépenses seront
considérés comme inéligibles.
Ces dépenses concernent entre autres les charges du personnel du projet et les
achats consommés par le projet.
L’examen des dossiers concernant les bénéficiaires nous a amené à voir que
certaines tranches de factures sont décaissées deux fois parce que les documents relatifs
à un dossier ne sont pas regroupés correctement et que certaines subventions ont été
accordées malgré que les éléments de dossier ne soient pas forcément complets.
Or, d’après le guide du projet, le bénéficiaire des subventions devrait suivre les
procédures fixées et rassembler tous les dossiers nécessaires avant que les fonds soient
débloqués.
60
Nous voyons aussi que les sorties de fonds ne sont pas bien contrôlées parce que
certaines copies des états de trésorerie ne sont pas répertoriées dans les dossiers des
demandeurs.
Ces états de trésorerie vont permettre de suivre les décaissements en faveur des
prestataires et de vérifier l’éligibilité des dépenses.
En ce qui concerne la caisse, on voit que les dépenses en carburant au niveau des
relevés kilométriques semblent ne pas être à jour avec les dépenses suivant la
comptabilité.
Ce qui implique que les décaissements pour les dépenses en carburant ne sont pas
bien suivis.
Ces problèmes rencontrés au niveau des décaissements pourront entrainer :
- une difficulté d’assurer un contrôle correct de la caisse ;
- un risque de détournement des encaisses significatives non détecté ;
- une existence de bons de caisse non régularisés ;
- un risque de détournement des avoirs en banque et de falsification des états de
rapprochement bancaire en maintenant dans ces états des montants significatifs en
suspens au détriment de la trésorerie du projet.
D’après les différentes démarches que nous avons entreprises, les difficultés rencontrées
au niveau des cycles considérés sont causées par le manque de suivi des tâches
accomplies dans l’ensemble des activités. Ces travaux mal exécutés sont dus à
l’accumulation de plusieurs tâches par un seul responsable, et ces disfonctionnements au
sein des cycles du projet défavoriseraient l’atteinte de ses objectifs.
61
Conclusion partielle
On peut dire que les différentes complications qui se présentent au niveau du système de
contrôle interne du projet sont en général dues par l’insuffisance des responsables qui
travaillent au sein du projet. Et ces différents problèmes risqueraient de perturber le
fonctionnement du projet. Nous avons mentionné les différents risques qui pourront
apparaître au niveau du cycle achat, du cycle paie et du cycle trésorerie parce que ce sont
des domaines très sensibles au regard des conséquences énormes que pourrait
engendrer leur mauvaise gestion.
Le développement des aspects généraux des procédures correspondantes aux trois cycles
étudiés et la description des procédures existantes au niveau du projet nous ont permis
de faire une confrontation entre la théorie et la pratique. C’est à partir de cette
confrontation que nous avons pu évoquer les éléments insuffisants au sein du projet et
de parler des différents problèmes se trouvant dans chaque cycle.
Maintenant, nous allons entrer dans la troisième et dernière partie de ce livre
comprenant des solutions proposées pour résoudre ces problèmes, des solutions qu’on
peut retenir et, enfin, des résultats attendus.
TROISIEME PARTIE :
SOLUTIONS PROPOSEES,
SOLUTIONS RETENUES,
RESULTATS ATTENDUS
62
Dans la dernière partie de cet ouvrage, nous allons essayer de proposer quelques
solutions qui pourront remédier aux problèmes que nous avons évoqués précédemment.
Au premier chapitre, nous allons présenter des options de solutions afin d’apporter des
améliorations liées à chaque cycle développé. Nous soulevons aussi nos points de vue et
nos idées dans ce chapitre et cela a pour but d’aider les responsables de la coordination
du projet de perfectionner le système de contrôle interne de ce projet.
Au deuxième chapitre, nous développons les solutions retenues parmi les options du
premier chapitre ainsi que les résultats attendus y afférents.
Parmi ces options de solutions nous allons discuter celles qui correspondraient le mieux
aux problèmes concernant le cycle achat, le cycle paie et le cycle trésorerie.
A propos des résultats attendus, nous nous focalisons sur les résultats économiques,
sociaux et financiers car ils se rapportent particulièrement au développement de la nation
d’un côté, et au bon fonctionnement du projet de l’autre.
63
CHAPITRE I : OPTIONS DE SOLUTIONS
On sait que dans tout système, tout ne marche pas parfaitement mais il existe
toujours quelques difficultés à surmonter. A propos de notre domaine d’étude c’est-à-
dire le système de contrôle interne d’un projet, nous allons essayer d’avancer quelques
options de solutions pour améliorer son cycle achat, son cycle paie et son cycle trésorerie
face aux problèmes développés dans la deuxième partie ci-dessus.
Section 1 : Améliorations liées au cycle achat
La réussite d’une politique d’approvisionnements repose sur la pertinence de
certains choix fondamentaux relatifs à l’organisation de la fonction achats, à la stratégie
de sélection des fournisseurs et à l’adaptation de processus performants
d’approvisionnements. C’est pour cela que nous suggérons les issues suivantes pour
améliorer le cycle achat au sein du projet :
- la mise en place d’un responsable des achats ;
- la maîtrise du lancement de la commande ;
- l’amélioration du suivi des dépenses ;
- le traitement correct de la réception des articles.
1-1) Mise en place d’un responsable des achats
Pour assurer une bonne gestion des achats au sein du Projet, il convient de
mettre en place un responsable des achats pour effectuer les tâches appropriées à ce
service. Il incombe à ce responsable d’approvisionnement de prendre la décision sur le
choix des produits, des fournisseurs, des périodes d’achat, et des procédures de
commande.
La mise en place de ce responsable résoudra les problèmes de séparation des
tâches entre le service comptable et le service achat et permettra d’atteindre les
objectifs du contrôle interne sur les opérations relatives aux achats et aux charges en
64
donnant l’assurance que les commandes des biens et de services sont en fonction des
besoins du Projet pour des quantités optimales et par la personne autorisée à le faire.
Ce responsable allègera les tâches occupées par le comptable auparavant. Il
assurera :
- l’établissement le budget des approvisionnements de chaque unité ;
- la recherche des fournisseurs les plus avantageux c'est-à-dire moins coûteux mais
répondant aux besoins du Projet ;
- la réalisation de l'achat au moment opportun.
1-2) Maîtrise du lancement de la commande
Compte tenu de l’importance des opérations d’approvisionnement, le lancement
de la commande doit être maîtrisé de façon judicieuse selon les besoins spécifiques du
Projet. Ainsi, il est très important de faire la comparaison des prix proposés par les
différents fournisseurs pour éviter les risques d’achat à des prix excessifs entraînant un
gonflement du coût d’achat et de choisir le fournisseur le plus avantageux c'est-à-dire le
moins coûteux mais répondant aux besoins du Projet avant tout déclenchement de
commande.
Afin de remédier à ce problème de lancement de la commande, le projet devrait
mettre en place des procédures appropriées qui pourraient se présenter comme suit :
Figure 4 : Proposition de procédures de lancement de la commande
Procédures Intervenants Service Approvisionnement Direction exécutive
1 – Réception des
demandes d’achat
ou de service
provenant des
services demandeurs
Responsable
des achats
Début
D A
A
65
2 – Enregistrement
de la demande
d’achat
3 – Visa du directeur
exécutif avant la
passation de la
commande
4 – Consultation des
prix et valorisation
des besoins
5 – Sélection des
fournisseurs avec les
critères qualité, prix,
délai, mode de
paiement
6 – Acceptation de la
proposition du
responsable des
achats
Responsable
des achats
DER
Responsable
des achats
Responsable
des achats
DER
Consultation des prix
Autorisation
Rapprochement
FP 1
FP2 FP 3
Sélection des fournisseurs
Enregistrement du D A
A
Approbation
B
66
7 – Préparation du
bon de commande
pré numéroté en 3
exemplaires
8 – Signature du bon
de commande
9 – Enregistrement
du bon de
commande sur le
registre de bon de
commandes
10 – Répartition des
documents
Responsable
des achats
DER
Secrétaire
Responsable
des achats
Préparation
du BC
Signature
Mise à jour du registre des
BC
Envoi des BC
BC 1 BC 2
BC 3
Souche
Fournisseur
RAF
FIN
B
67
Ce diagramme peut être résumé comme suit : toutes les commandes effectuées
au niveau du projet par les différents services doivent toujours être matérialisées par une
demande d’achat puis renvoyées au responsable des achats afin qu’il puisse consulter
les fournisseurs aptes à satisfaire les besoins du projet. Ce responsable des achats
enregistre d’abord la demande d’achat dans son fichier avant de l’envoyer au DER pour
que ce dernier vise et approuve la demande en y apposant sa signature.
Après l’accord du DER, le responsable des achats peut effectuer la comparaison
des prix proposés par trois fournisseurs à partir des factures pro forma. Ce responsable
choisira entre les trois fournisseurs selon la qualité des biens et services, les prix, le délai
de livraison et le mode de paiement. Ce choix doit être validé par le DER avant
l’établissement du bon de commande pré numéroté en trois exemplaires.
Le DER signe les trois exemplaires de bon de commande, après ils sont envoyés
pour enregistrement au secrétaire qui en garde un exemplaire.
Le reste est transmis au responsable des achats pour que ce dernier puisse en
émettre un exemplaire au fournisseur pour l’exécution de la commande et un autre au
RAF pour servir de pièce justificative nécessaire pour la comptabilisation des opérations.
1-3) Amélioration du suivi des dépenses
D’après le guide du projet toute demande relative au service « Infrastructures et
équipements de services collectifs » devra obligatoirement être complétée par une étude
de faisabilité effectuée par des bureaux d’étude. Ces derniers veilleront à dimensionner
l’infrastructure par rapport au besoin, prouveront la rentabilité économique du projet et
évalueront le niveau socio-organisationnel des demandeurs.
Après approbation par le comité de pilotage du résultat de l’étude de faisabilité,
les bureaux d’étude procèdent à l’élaboration des budgets nécessaires à la réalisation
des infrastructures. Le projet n’est pas réalisable si le montant nécessaire à sa réalisation
dépasse celui proposé par le guide.
68
L’étude de faisabilité faite par les bureaux d’étude coûte chère au projet, ainsi Il
vaut mieux embaucher des techniciens spécialisés en infrastructure. L’existence de ces
techniciens spécialisés en la matière au sein du projet permettrait de faire une première
évaluation des dossiers à traiter et d’éviter des dépenses inutiles en études.
Il est également à noter qu’un technicien ayant des connaissances en
infrastructures permettrait d’assurer le suivi et la conformité des travaux réalisés par
rapport aux demandes des bénéficiaires.
Par définition, les subventions correspondent à des transferts de ressources
publiques pour compenser des coûts supportés ou à supporter par le bénéficiaire de la
subvention en échange du fait qu’il s’est conformé ou qu’il se conformera à certaines
conditions liées à ses activités.
Le désistement des bénéficiaires pourrait être évité si l’engagement des
bénéficiaires ou la réalisation de leur apport est exigée suffisamment tôt lors des phases
préliminaires à l’octroi de subventions.
Les bénéficiaires devront déposer au préalable leurs apports à la banque parce
que toutes les activités nécessaires pour la réalisation du projet ne démarrent qu’après la
réception des pièces justificatives par le Directeur exécutif.
1-4) Traitement correcte de la réception des articles
Cela signifie que tout achat fondé et autorisé, appuyé par un bon de livraison
fournisseur ou une facture doit faire l’objet d’un bon de réception.
Ce bon de réception doit être pré numéroté pour permettre un contrôle efficace
sur la vérification des qualités et quantités commandées.
La réception des articles et la constatation des entrées en stock devraient être
effectuées par le secrétaire
69
Les procédures de réception des articles devraient être revues, la démarche est la
suivante :
Figure 5 : Proposition de procédures de réception des commandes
Procédures Intervenants Service
Approvisionnement
Service
comptabilité
1- Réception des
articles avec le BL ou
la facture venant du
fournisseur
2 – Vérification de la
qualité et des
quantités livrées
conformément au
B.C
3 – Constatation de
l’entrée en stock des
articles
4 – Etablissement du
bon de réception
Secrétaire
Responsable
des achats
Secrétaire
Secrétaire
Début
Fournisseur
BL
Vérification
BL FA BC
Comptage des
articles
Création
du BR
FA
BR
A
70
BC
D’après le tableau ci-dessus, c’est le secrétaire qui effectue la réception des
articles venant du fournisseur avec les factures et les bons de livraison. Les articles reçus
seront vérifiés quantitativement et qualitativement par le responsable des achats qui se
chargera de comparer le bon de commande, la facture et le bon de réception avant que
les articles soient stockés par le secrétaire. Après le rangement des articles, le secrétaire
5 – Visa du bon de
réception par le
responsable
6 - Transmission des
documents au
Service Comptabilité
7 – Comptabilisation
des opérations
Responsable
des achats
Secrétaire
RAF
Enregistrement
des opérations
Fin
A
Signature du
BR
Classement des
pièces
BR BL
FA
71
effectuera la mise à jour du fiche de stock et mentionnera les caractéristiques des articles
sur le bon de réception pré numéroté avant de le transmettre au responsable des achats
pour qu’il y appose sa signature.
La facture, le bon de livraison, le bon de réception et le bon de commande seront
rassemblés par le secrétaire, puis transmis au RAF pour lui servir de pièces justificatives à
la comptabilisation
Légende expliquant tous les diagrammes de circulation des documents :
Création et préparation d’un document
Approbation et autorisation
Contrôle et rapprochement de deux ou plusieurs documents
Autre opération
Document facilement circulable
Classement
Circulation physique
Renvoi
Début
Fin
Début
Fin
72
Section 2 : Améliorations liées au cycle paie
La rémunération est la contrepartie des travaux fournis par les employés. Ainsi, la
coordination du projet devrait y accorder une attention particulière, notamment au suivi
des éléments constituant la paie du personnel. Pour ce faire, il serait mieux d’utiliser un
système de suivi des heures de travail, améliorer les traitements de la paie et des
déclarations sociales.
2-1) Utilisation d’un système de suivi des heures de travail
Pour mieux assurer le suivi des temps passés de chaque employé, la mise en place
d’un système de pointage des heures de présence des travailleurs s’avère nécessaire et il
est préférable dans la mesure du possible que l’enregistrement des temps de présence ou
de travail soit effectué selon des moyens manuels ou électroniques . Cela peut se faire
par l’enregistrement des entrées et sorties journalières dans un cahier ou par les
systèmes de pointage. Pour cette dernière méthode, on trouve différents types de
pointeuses telles que la pointeuse mécanique, la badgeuse, la pointeuse mobile et la
pointeuse biométrique.
Dans notre cas on pourrait choisir entre le cahier de pointage et la pointeuse
mécanique ou la pointeuse mobile.
2-1-1 Le cahier de pointage
Le cahier de pointage pourrait être déposé auprès du secrétaire et chaque
employé dès son arrivée et lors de sa sortie, appose sa signature sur ce cahier pour
confirmer son heure d’arrivée et de sortie. Si la coordination choisit ce type
d’enregistrement, la coordination doit embaucher un responsable du personnel au niveau
de chaque DER.
A la fin de chaque semaine, ce responsable dresse à partir du cahier un état
récapitulatif des heures passées de chaque employé et cet état sera ensuite visé par le
DER avant d’être envoyé au service personnel de la coordination pour servir de base au
calcul de la paie de chaque employé.
73
2-1-2 Pointeuse Mécanique
Au cas où la coordination préfère la pointeuse mécanique. Cet instrument se
charge d’enregistrer les heures d'entrée et de sortie du personnel pour les reporter sur
un support papier.
La pointeuse mécanique est composée d’un système d’horlogerie fonctionnant sur
secteur. L’horloge interne enregistre les horaires d’entrée et de sortie du chaque employé
qui doit presser le bouton de commande lui correspondant ou insérer sa carte
individuelle professionnelle. Par ce système, les horaires imprimés ne sont pas traités et
ne font pas l’objet de récapitulatif et addition. Donc, il appartient au responsable du
personnel d’établir un état récapitulatif des heures réellement passées par les employés et de
vérifier si les horaires d’entrée et de sortie fixés par la réglementation sont respectés.
Cet état récapitulatif sera visé par le DER avant d’être envoyé au service personnel
de la coordination pour le calcul de la paie.
2-1-3 Pointeuse mobile
Le pointage mobile se fait par des appels téléphoniques. Pour ce faire, le salarié
par un code personnel avise à son interlocuteur ses heures d’arrivée et du départ du lieu
de travail et l’interlocuteur se charge de déclencher ou de clore le décompte du temps
de travail. Il s’agit effectivement d’un pointage à distance car les solutions mises sur le
marché recourent à des technologies misant sur la communication à distance.
La pointeuse mobile est une modalité d'organisation du pointage du personnel
appliquée à ceux qui travaillent en majorité en dehors de la cellule de coordination du
projet qui les emploie.
Ce type de pointage permet d’optimiser la disponibilité des employés du projet et
de détecter les éventuels retards. Il est aussi facteur d’amélioration de la sécurité et de la
protection des salariés isolés car le défaut d’appel est un signe de défaillance et incite le
responsable à prendre les dispositions nécessaires pour détecter rapidement les
difficultés ou les accidents que le salarié peut rencontrer.
74
A partir de ce pointage mobile, les relevés d’heure hebdomadaires ou mensuels
devraient être établis par le responsable du personnel au sein de la DER.
2-2) Solutions au traitement de la paie
La préparation des éléments de paie consiste, en général, à la collecte des
données nécessaires à l’établissement de la paie.
Pour améliorer le traitement de la paie, il faut mettre en place dans chaque
direction exécutive régionale, un responsable qui :
− collecte les informations ayant un impact sur le fichier personnel ;
− met à jour le livre de paie en considérant les avances, les prêts et les éléments
justificatifs ;
− récupère les éléments de salaire ;
− procède au traitement de ces éléments de salaire ;
− procède à la saisie sur ordinateur et, si besoin, fait les corrections nécessaires.
Pour que le traitement des salaires suive les procédures normales. Le responsable
au niveau des DER doit collecter les données permanentes et les données variables
relatives au mois à traiter. Lors de la mise à jour de ces données l’agent doit introduire le
numéro matricule et le nombre d’heures travaillées, enregistrer ainsi les caractéristiques
des éléments : les codes et libellés de la rubrique, la date début et fin de validité de
l’opération. La collecte doit être arrêtée à une date fixe afin de permettre la saisie, les
codifications et les vérifications.
Lorsque tous les éléments nécessaires pour le calcul de la paie sont collectés, le
directeur exécutif fera une dernière vérification avant d’envoyer ces données au service
personnel de la coordination. Ces données envoyées par la Direction Régionale
permettront de mettre à jour les fichiers de chaque employé du projet.
75
Après la mise à jour de ses fichiers, le responsable personnel de la coordination
procèdera au calcul de la paie de chaque employé et établira les bulletins de paie de tous
les employés.
Ces bulletins de paie seront renvoyés à la direction administrative et financière du
projet pour vérification avant la distribution des salaires. Après vérification, le directeur
administratif et financier procèdera au virement des salaires sur les comptes de chaque
employé.
Avant la transmission au responsable administratif et financier de chaque unité
pour comptabilisation, les copies de bulletin de salaire seront remises au responsable du
personnel de l’unité pour que ce dernier mette à jour son fichier et rectifie les erreurs
éventuelles.
Après comptabilisation, les journaux de paie devraient être envoyés à la
coordination pour être contrôlés par le responsable du suivi et évaluation Cela permet de
faire un rapprochement du montant versé au montant comptabilisé.
2-3) Solutions au traitement des déclarations
Pour améliorer le traitement des déclarations, le responsable du personnel de la
coordination devrait établir une déclaration nominative des salaires versés en deux
exemplaires qui sera vérifiée par le DAF avant toute déclaration à la CNaPS.
Une copie de l’exemplaire de la déclaration nominative devrait être classée dans le
dossier CNaPS tenu par le responsable du personnel au niveau de chaque direction
exécutive régionale pour mettre à jour le fichier personnel
L’exemplaire original est envoyé à la CNaPS avec le chèque correspondant au
montant des cotisations.
Pour faciliter le traitement des déclarations en rapport avec les salaires des
employés, il vaut mieux que le coordinateur du projet choisisse le logiciel le plus
approprié au traitement de la paie permettant d’intégrer facilement les caractéristiques
du projet.
76
Le logiciel de traitement des salaires doit être programmé pour pouvoir insérer ou
retirer n’importe quelle variable, telle que les congés payés, les congés maladies, les
cotisations sociales, les impôts, ainsi que les heures supplémentaires. Une fois que le
nombre total d’heures travaillées et les informations annexes sont rentrés dans le logiciel,
les bulletins de paie peuvent être imprimés, signés et distribués aux employés.
Ce logiciel devrait être compatible avec la comptabilité générale du projet. Pour
prévenir les disfonctionnements inhabituels du logiciel, il faut entretenir de temps en
temps les programmes en faisant appel à un informaticien qui fera le paramétrage des
éléments nécessaires pour le traitement de données concernant la paie et renforcer le
contrôle de ces données.
On devrait élaborer un système de contrôle sur la transmission et l’enregistrement
des données tout en reliant la cellule de coordination et chaque direction exécutive
régionale.
Le système de contrôle interne que l’on doit établir pour un système informatisé
doit respecter entre autres, le principe de séparation des fonctions : la planification du
système, la programmation, l’opération de l’ordinateur, la garde et l’entretien des
programmes.
La mise en place d’un système de contrôle interne informatisé procure les
avantages suivants :
- les changements effectués dans le système sont vérifiés par une autre personne ;
- le personnel opérant sur l’ordinateur ne peut faire de changement sans qu’il y ait
autorisation et vérification dudit changement ;
- le personnel non autorisé n’a pas accès à l’ordinateur ;
- chaque employé doit se spécialiser individuellement à son activité pour éviter
toute compatibilité des tâches.
77
Section 3 : Améliorations liées au cycle trésorerie
Comme l’activité principale du projet est le financement des activités appartenant
au secteur primaire et comme certaines difficultés apparaissent au niveau de la gestion
des fonds, il serait donc nécessaire de solutionner ces problèmes en embauchant un
caissier et en remédiant au problème de décaissement.
3-1) Recrutement d’un caissier
Pour assurer la séparation des tâches incompatibles, plus concrètement, pour
laisser le secrétaire et le comptable de s’occuper des travaux qui leur sont propres, il faut
embaucher un caissier qui se chargera des travaux suivants : préparer le voucher,
décaisser les fonds nécessaires, veiller à ce que l’on ramène la facture, apposer sur les
factures la mention de paiement, enregistrer les transactions dans le registre, préparer le
rapport de la petite caisse, recevoir le chèque de renflouement.
Toutes les pièces de caisse doivent être pré numérotées et classer dans un même
classeur suivant un ordre chronologique.
Toutes les opérations effectuées à la caisse devraient être suivies par des pièces
justificatives.
3-2) Solution liée au décaissement
Afin de remédier aux problèmes liés au décaissement, l’élaboration du budget de
fonctionnement du projet doit être adoptée d’un commun accord entre la coordination et
le personnel, les charges doivent être traitées correctement et l’octroi de subvention doit
suivre les procédures établies.
3-2-1 Tenu d’une réunion trimestrielle pour l’élaboration du budget
Par définition le budget est une synthèse chiffrée des dépenses et des recettes
prévisionnelles d’une unité pendant une période considérée, généralement pendant une
année. Et pour se conformer à cette définition, chaque direction régionale devrait essayer
de respecter au mieux les budgets fixés par la coordination pour éviter les crises de
liquidité et dépassement sans autorisation à toutes dépenses.
78
Afin d’assurer la gestion optimale des fonds du projet, la coordination devrait
procéder suivant les étapes citées ci-dessous.
Le coordinateur signe une note de service à l’intention de chaque unité régionale
pour l’élaboration des états de programmation des besoins et fonctionnement des
activités.
C’est à partir de cette note de service que chaque directeur exécutif réunit les
responsables au sein des services administratif et technique du projet afin qu’ils
expriment leurs besoins tout en indiquant avec précision les périodes d’exécution par
rapport au programme d’activités.
Ces expressions de besoin seront matérialisées par un état de besoin qui sera
transmis au Coordinateur National pour analyse, puis remis au Directeur Administratif et
Financier du projet pour servir de référence au montage du budget de chaque unité.
Ce budget sera discuté avec les responsables au sein de chaque unité et des
corrections seront apportées pour éviter toute insuffisance de fonds.
Le coordinateur national approuve le budget corrigé et finalisé par le Directeur
Administratif et Financier.
Chaque Directeur Exécutif Régional doit s’assurer que le budget soit respecté au
niveau de chaque unité et qu’il y ait un suivi régulier de l’exécution budgétaire.
3-2-2 Traitement correct des charges
Pour éviter les risques de double règlement, il faut classer correctement les
dossiers relatifs à chaque bénéficiaire et bien expliciter la procédure de paiement des
factures dans le manuel de procédures.
Les tâches à accomplir se succèdent selon la manière citée ci-dessous.
Le caissier prépare un projet de règlement des factures en tenant compte du
niveau de la trésorerie et de l’échéancier des factures impayées, programme les
79
règlements suivant un état, choisit les modes de paiement et transmet l’état au DER et
une copie au RAF.
Après approbation du règlement par le DER, le RAF peut préparer les chèques ou
les ordres de virement qui seront signés par le DER avant d’être remis aux bénéficiaires.
Ces pièces justificatives de règlement seront ensuite envoyées au caissier pour
qu’il puisse noter les références de règlement sur les factures et mettre à jour le registre
de bordereau de remise de chèque ou d’ordre de virement.
Par la suite, le caissier remettra ces documents au comptable pour vérification des
signatures des responsables et comparaison des montants payés par rapport au bon de
commande, bon de réception et bon de livraison.
Après vérification le comptable enregistrera les opérations correspondantes dans
son ordinateur.
Les documents d’achat seront ensuite classés dans les classeurs suivant les
bénéficiaires et selon la chronologie.
Le comptable devrait suivre quotidiennement l’état des charges décaissées par
rapport au montant comptabilisé pour éviter les retards de comptabilisation. Ainsi, pour
le cas des carburants, le RAF devrait comparer hebdomadairement les relevés
kilométriques des matériels roulants fournis par les utilisateurs par rapport aux pièces
relatives aux achats de carburant de la semaine pour le compte de l’utilisateur. Cette
comparaison permettrait de suivre les décaissements relatifs aux achats de carburant.
3-2-3 Suivi des procédures d’octroi de subvention
Le guide du projet stipule que les décaissements des subventions se font par
tranche. Ainsi, avant de procéder au décaissement des fonds, les dossiers de demande de
service des bénéficiaires du projet sont d’abord examinés durant la réunion du comité de
pilotage, puis validés par un PV suivant la décision prise par ce dernier. C’est à partir de ce
PV que le RAF établit une convention financière avec le prestataire.
80
Cette convention financière fait référence au contrat de prestation entre le
demandeur et le prestataire tout en mentionnant les engagements de chaque partie, la
subvention maximale octroyée, les modalités de décaissement et la possibilité des
recours en cas de manquement dans la conduite de l’action financée par le projet.
Après l’apposition de signature des parties concernées sur la convention
financière, c’est-à-dire celle du DER, du RAF, du prestataire et du demandeur, les pièces
justificatives constituées par le PV et la convention sont envoyées à la coordination du
projet.
Ces pièces sont vérifiées par le DAF du projet, puis transmises au coordinateur
pour visa et approbation. Suivant l’accord du coordinateur, la première tranche de la
subvention est décaissée en faveur du prestataire. Pour matérialiser ce décaissement, le
DAF du projet émet au prestataire un certificat de décaissement signé par lui et le
coordinateur.
La coordination devrait garder une copie des pièces justificatives avant de les
renvoyer au niveau des DER. Il est préférable que ces copies de pièce soient classées par
bénéficiaire.
A propos des tranches intermédiaires, le prestataire transmet la demande de
décaissement à la direction régionale. Chaque demande devrait être accompagnée d’un
rapport technique et financier dans les délais impartis par le prestataire selon les
modalités envisagées dans la convention financière. Le rapport technique et financier est
examiné par le conseiller technique, il analyse les résultats des actions réalisées avant de
le remettre au responsable suivi et évaluation pour que celui-ci donne son avis sur les
dépenses effectuées sur l’action.
Le conseiller technique ainsi que le responsable du suivi et évaluation font part au
DER de leurs opinions concernant l’analyse du rapport. Et ce dernier décidera si les
résultats des actions financées sont acceptables ou non.
Au cas où le DER accepte les résultats des travaux subventionnés, il établira un
certificat de service fait qu’il transmettra ensuite à la coordination. Ce certificat devrait
81
être vérifié par le DAF du projet et le coordinateur pour prouver que l’action se déroule
correctement avant de décaisser les tranches intermédiaires.
Si l’analyse des conseillers techniques ne valide pas les résultats des travaux
mentionnés dans le rapport, le paiement sera bloqué. Le DER envoie une note explicative
relative au blocage de paiement au prestataire et au demandeur et lui émet un certificat
de ce blocage. Le décaissement ne se réalise qu’après régularisation de la situation.
Afin de clôturer le paiement, les conseillers techniques et les responsables suivi et
évaluation analysent le rapport final technique et financier réceptionné.
Après observation de ces agents, le rapport final est remis au DER pour
approbation et, par la suite, transmis à la coordination. Ce rapport final sera visé par le
DAF puis signé par le coordinateur.
A la fin de l’action, un certificat de clôture de paiement est émis par le DAF auprès
du prestataire après le paiement de la tranche finale de la subvention.
En somme, la coordination du projet et chaque DER devraient conserver une copie
des dossiers du bénéficiaire composés par : une convention financière entre le prestataire
et le projet, un certificat de décaissement de la première tranche, un rapport technique
et financier intermédiaire, un certificat de service fait intermédiaire, un certificat de
décaissement des tranches intermédiaires, un rapport technique et financier final et un
certificat de clôture de paiement. Le montant des fonds versé au prestataire devrait être
récapitulé par le DAF au fur et à mesure de leur décaissement dans un état de trésorerie
classé avec les dossiers des bénéficiaires.
Afin de solutionner les problèmes rencontrés au niveau du projet, il est proposé de
recruter des employés supplémentaires tels que le responsable des achats, le responsable
du personnel et le caissier qui vont travailler au niveau des DER. Il faut aussi que les
dirigeants du projet revoient les procédures à suivre pour la réalisation des activités au
niveau du projet. Ces différentes solutions proposées vont nous conduire à voir les
solutions retenues qui seront développées dans le chapitre ci-après.
82
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS
Après avoir proposé quelques issues pour contribuer à l’amélioration de la gestion
du cycle achat, du cycle paie et du cycle trésorerie du projet, nous allons adopter celles
qui seraient appropriées à la situation du projet. Les solutions retenues nous conduiraient
à envisager les résultats espérés.
Section 1 : Solutions retenues
Sur les solutions retenues pour le cycle achat, paie et trésorerie, nous allons opter
parmi les solutions proposées : la mise en place d’un responsable des achats, l’utilisation
de la pointeuse mobile, l’amélioration du système d’information, le recrutement d’un
caissier et le suivi des procédures d’octroi de subvention.
1-1) Mise en place d’un responsable des achats
On sait que dans chaque DER, les activités se rapportant aux achats du projet sont
exécutées par le RAF. Pour qu’il ait un bon système de contrôle interne, la solution
proposée est de céder les tâches relatives aux achats à un autre responsable qui ne
s’occupe pas de la comptabilité.
Ce responsable d’achat sera en charge :
- d’établir des relations aussi fiables que durables avec les fournisseurs ;
- de gérer les risques fournisseurs pour le projet ;
- de veiller à la bonne contractualisation des échanges ; et
- de construire une relation de confiance entre les fournisseurs et le projet.
Pour mener à bien son travail, le responsable d’achat devrait être en mesure de :
- conclure tous les achats de fourniture et de service consommés au niveau du
projet ;
83
- prospecter les marchés ;
- évaluer la capacité des fournisseurs à répondre aux impératifs de coûts, de délais,
de qualité et de quantité ;
- négocier les meilleures conditions en tenant compte des objectifs techniques et
commerciaux.
1-2) Utilisation de la pointeuse mobile
Afin de faciliter le suivi des heures de travail du personnel de la Direction
Exécutive Régionale, il est préférable d’utiliser la pointeuse mobile pour les employés des
unités du projet se déplaçant fréquemment.
Chaque employé de la DER devrait toujours se munir de son téléphone portable et
émettre le début et la fin de ses heures de travail afin de faciliter le décompte de ces
heures.
L’utilisation de ce type de pointage permet d’améliorer la sécurité et la protection
des salariés. Cette méthode permet de détecter rapidement les anomalies telles que les
retards ou de prendre les dispositions nécessaires en cas d’incident ou d’accident
pouvant survenir à l’employé.
1-3) Amélioration du système d’information
La coordination du projet devrait acquérir des logiciels de traitement des salaires
permettant d’intégrer facilement les éléments constituant le salaire de chaque employé.
Et ce logiciel devrait être compatible avec la comptabilité du projet.
Un certain nombre de mesures simples peuvent être prises sur les activités
informatiques elles-mêmes pour renforcer les dispositifs de contrôle interne de manière
à :
- séparer les fonctions incompatibles comme la planification, la programmation,
l’opération de l’ordinateur, la garde et l’entretien du programme ;
- renforcer les sauvegardes des données et vérifier qu’elles sont exploitables ;
84
- s’assurer que toutes les transactions sont enregistrées, notamment les créations
ou les mises à jour des bases de données, et qu’il est possible de redémarrer après
un incident avec des bases de données à jour ;
- enregistrer toutes les anomalies détectées dans une base de données spécifique,
les analyser systématiquement et en rechercher les causes. Ceci est le meilleur
moyen de comprendre les fragilités du système d’information et ses risques
potentiels ;
- effectuer une synthèse périodique des anomalies et diffuser un bref compte rendu
des problèmes détectés.
Toutes ces mesures sont nécessaires afin d’assurer un niveau de contrôle
minimum.
1-4) Recrutement d’un caissier
La mise en place d’un caissier dans chaque DER est nécessaire pour alléger les
tâches du comptable et du secrétaire. Le caissier effectuera les tâches suivantes :
- préparer les bordereaux d’encaissement et de décaissement ;
- décaisser les fonds nécessaires ;
- veiller à ce que l’on ramène les factures ;
- oblitérer les factures faisant l’objet de paiement ;
- enregistrer les transactions dans son registre de caisse ;
- préparer le rapport de la petite caisse ;
- recevoir le chèque d’approvisionnement de caisse.
1-5) Suivi des procédures d’octroi de subvention
Pour le paiement de la première tranche de subvention, la DER attend l’accord du
comité de pilotage sur l’éligibilité du dossier du bénéficiaire avant d’établir une
85
convention financière avec le prestataire. Les conventions financières signées par le
prestataire, le demandeur et le DER seront envoyées à la coordination pour vérification
avant l’émission du certificat de décaissement.
La demande de décaissement des tranches intermédiaires doit être transmise à la
DER et accompagnée d’un rapport technique et financier dans les délais impartis par les
bénéficiaires et les prestataires selon les modalités envisagées dans la convention
financière. La DER procède alors à une analyse des actions réalisées et des dépenses
justifiées. L’accomplissement de ces étapes peut conduire à l’établissement d’un certificat
de service fait qui est transmis à la coordination du projet pour le décaissement de la
tranche suivante sur le compte du prestataire. Au cas où la DER ne valide pas le rapport,
le paiement sera bloqué et la DER émettra un certificat de blocage de paiement.
Le décaissement de la tranche finale se fait après la réception et l’analyse du
rapport technique et financier final du prestataire par la DER. Après approbation du
rapport final et virement de la dernière tranche, la DER émet un certificat de clôture de
paiement à l’intention du prestataire et cette étape clôt définitivement le dossier.
Section 2 : Résultats attendus
Si telles sont les différentes solutions proposées et à retenir, quels sont alors les
résultats que nous pouvons attendre d’après l’application de ces solutions ? Donc nous
allons voir dans cette dernière section ces résultats. Ils sont de trois ordres, à savoir :
− les résultats financiers ;
− les résultats économiques ;
− les résultats sociaux.
2-1) Résultats financiers
Espérant que notre contribution dans la revue du système de contrôle interne du
projet permettra d’optimiser la gestion des fonds du projet suivant les activités à
financer. Ainsi, toutes les dépenses engagées dans le cadre du projet devraient respecter
les conditions d’éligibilité, et celles consacrées à une action ou à une transaction
devraient être correctement enregistrées dans la comptabilité du projet et dans le
86
rapport financier. Ce dernier récapitule les dépenses engagées dans le projet suivant les
rubriques budgétaires. Il est donc nécessaire que ces décaissements soient assortis
d’éléments probants et de justificatifs adéquats.
Pour que la gestion des subventions soit optimale, il faut que les données
budgétaires soient de bonne qualité ce qui implique :
− l’exactitude et l’exhaustivité des données inscrites dans le budget ;
− la cohérence des données avec les budgets précédents ;
− l’estimation réaliste et sincère des dépenses ;
− la justification des prévisions de dépense à partir des éléments physiques ou
financiers.
La procédure de construction budgétaire est à formaliser et communiquer à
l’ensemble des acteurs concernés c’est-à-dire le personnel technique et administratif
pour que ce dernier actualise son programme d’activité suite à l’approbation du budget.
La coordination du projet devrait s’assurer de la correcte prise en compte des
dépenses obligatoires et de la soutenabilité budgétaire.
Ce projet de budget ne serait soutenable que si :
− les dépenses soient utiles pour l’action du projet ;
− une pré-étude économique et technique soit réalisée pour les dépenses
importantes ;
− les incidences techniques de ces dépenses soient correctement évaluées et les
personnes compétentes sollicitées ;
− la ligne budgétaire sur laquelle sera imputée la dépense soit connue et respectée.
Ce budget devrait être cohérent avec la stratégie du projet et permettre l’atteinte
d’une bonne performance au meilleur coût.
87
2-2) Résultats économiques
Lorsque le système de contrôle interne du projet est bien placé, les activités
réalisées au niveau du projet seront bien exécutées.
Les aides fournies par le projet contribueront au développement et à la croissance
de la nation toute entière.
La croissance économique est un phénomène quantitatif, mesurable, caractérisé
par l’augmentation des richesses produites dans un pays c’est-à-dire les biens et services
sur une longue période. Lorsque cette croissance est accompagnée par la transformation
de la structure économique, à ce moment-là, on parle de développement.
Ce développement sera marqué par le changement des mentalités, des
comportements et des modes de vie de la population.
L’accroissement des produits sera facilité par l’utilisation des matériels et
équipements modernes et la construction des infrastructures d’appui à la production.
Les formations et les conseils donnés aux paysans amélioreront les techniques
utilisés par ces derniers et les recherches appliquées contribueront à l’apparition de
nouveau produit de meilleure qualité. Ce projet participera à la réduction de la pauvreté
parce que les revenus des producteurs vont augmenter. Un système de contrôle interne
amélioré a un impact positif sur la gestion du projet car plus le traitement des dossiers
s’accélère, plus le nombre de dossier à analyser s’accroit.
Les services fournis par le projet permettront d’accroître la valeur ajoutée créée
par les paysans et avoir une incidence sur le PIB de la nation qui se définit comme étant la
somme des valeurs ajoutées. Ce PIB servira à mesurer la croissance économique
nationale.
88
2-3) Résultats sociaux
Sur le plan social, l’application des changements proposés au niveau du système
de contrôle interne du projet permettra d’alléger les différentes tâches à accomplir au
niveau de ce dernier parce qu’elles sont départagées entre des agents distincts et
l’exécution des travaux sera un peu plus rapide et bien contrôlée.
La répartition adéquate des tâches entre les employés du projet va les satisfaire et
le travail sera bien fait. On s’attend aussi à ce que le nombre de paysan bénéficiant des
aides du projet va augmenter, et que les actions de ce projet s’étendront à travers toutes
les régions de Madagascar.
Pour que les bailleurs de fonds continuent à financer les actions du projet, il faut
que les résultats techniques et financiers qui leurs sont remis soient satisfaisants. Les
rapports sur ces résultats conditionneront les relations entre l’Etat Malgache et les
bailleurs de fonds comme la Communauté Européenne.
L’existence du projet incitera les paysans à se regrouper entre eux pour former
une association formelle. Ce regroupement facilitera les échanges d’informations entre
ces agriculteurs et éleveurs et leur permettront de comprendre les objectifs de ce projet
car l’incompréhension de ces objectifs tend à réduire les champs d’action du projet, vu
que les petits agriculteurs n’osent même pas s’adresser au service compétent pour en
savoir un peu plus sur le projet alors que les services rendus par le projet leurs sont utiles.
Pour améliorer le système de contrôle interne du projet, il serait mieux de recruter plus
d’employés au niveau du projet et de revoir son système d’information en utilisant les
moyens adéquats. Ces propositions préconisées contribueraient à l’atteinte des résultats
envisagés tels que l’éligibilité des dépenses, l’accroissement de la valeur ajoutée et
l’élargissement du champ d’action du projet à travers les régions de Madagascar.
89
Conclusion partielle
En résumé, la mise en place des nouveaux responsables au niveau de la Direction
Exécutive Régionale permettrait de bien répartir les tâches entre chaque employé et de
réorganiser les procédures relatives à chaque cycle étudié par rapport à cette répartition.
Ces mesures prises conduiront à la séparation des tâches incompatibles en matière de
système de contrôle interne et à l’amélioration de la qualité du travail fourni dans le
cadre du projet.
On a aussi considéré particulièrement l’amélioration du système de contrôle interne
informatique vu que toutes les données et informations concernant les activités du projet
sont stockées dans les ordinateurs. Donc la maintenance régulière du système est
capitale. La proposition de ces solutions a servi à estimer les changements dans le
fonctionnement interne du projet et les apports du projet pour la collectivité que ce soit
sur le plan financier, économique ou social.
90
CONCLUSION GENERALE
Nous avons exposé ci-dessus que le système de contrôle interne se manifeste par les
méthodes et procédures appliquées au sein d’une entité quelconque telle qu’une
entreprise ou un projet comme FIFANAMPIANA. Ce système de contrôle interne devrait
être établi afin de : protéger les actifs de l’entité, présenter une comptabilité correcte et
conforme à la norme applicable, assurer un management efficace et approprié avec sa
stratégie opérationnelle, prévenir et détecter les erreurs ou irrégularités dans les
informations financières.
Les problèmes rencontrés au niveau du système de contrôle interne du projet se
rapportent principalement au non ségrégation des tâches incompatibles à cause de
l’insuffisance des employés travaillant au niveau du projet. On a trouvé ces complications
dans les trois cycles étudiés qui sont : le cycle achat, le cycle paie et le cycle trésorerie.
Les complications ont été constatées par la revue des documentations telles que le
manuel de procédures et le guide du projet. C’est à partir de ce manuel que nous avons
pu développer les procédures à appliquer dans l’ensemble du projet. Ces procédures
existantes ont été confrontées avec les théories développées par les auditeurs selon leurs
expériences pour que les discordances entre la théorie et la pratique apparaissent.
On a confirmé les faits rencontrés dans le manuel lors de l’interview des agents du projet
comme le Directeur Exécutif Régional et le Responsable Administratif et Financier.
Ces méthodologies appliquées nous ont permis d’en savoir un peu plus sur :
l’environnement du contrôle interne du projet tel que la relation entre la coordination et
les unités du projet, l’identification des risques d’anomalies significatives dans les
rapports financiers du fait des défaillances dans le système.
Mais à part les problèmes de séparation de tâches, on a aussi remarqué des difficultés au
niveau du système informatique du projet en ce qui concerne la fiabilité des informations
produites à cause de l’insuffisance de la maintenance du système et au niveau du
traitement des dossiers relatifs aux bénéficiaires du projet du fait du non respect des
91
procédures d’octroi des subventions et du classement des éléments constituants ces
dossiers.
Le développement de ces différents problèmes nous a amené à proposer quelques
solutions comme le recrutement d’employés supplémentaires tel qu’un responsable des
achats qui va s’occuper de tous les approvisionnements du projet, et un caissier chargé de
tenir la caisse au sein du projet.
Ces recrutements permettront de séparer les tâches incompatibles en matière de
système de contrôle interne en les répartissant entre ces différents agents.
Et les procédures à suivre pour l’exécution des tâches seront réorganisées par rapport à
ces changements.
Pour le système informatique du projet, son amélioration nécessite l’utilisation d’un
logiciel compatible avec la comptabilité du projet. Ce logiciel devrait être entretenu de
temps en temps pour éviter les disfonctionnements éventuels. Il est aussi indispensable
de mettre en place un système de contrôle interne qui respecte le principe de séparation
des fonctions en matière de planification, de programmation, de garde et de
maintenance du système.
On s’attend à ce que ces diverses solutions présentées contribueront au
perfectionnement du système de contrôle interne du projet FIFANAMPIANA ainsi qu’à la
maîtrise de ses activités à travers les achats, le traitement de la paie et du personnel et de
la gestion de la trésorerie.
On pense que ces solutions permettront : d’augmenter le taux de dépense éligible
encourue pour la réalisation des actions du projet, de favoriser le traitement des dossiers
des bénéficiaires en vue d’accroître le nombre de dossier à traiter.
v
BIBLIOGRAPHIE
1 - Ouvrages
BRIEN Robert et SENECAL Jean, « Contrôle interne et vérification », édition : préfontaine,
année : 1984, 134 pages.
CABINET RINDRA, « L’Audit externe : manuel d’audit financier à l’usage des entreprises et
des praticiens », édition : Université de Madagascar, année : 1989, 330 pages.
Pages 170 – 236.
CHEVALIER Gilles et HOULE Yvon, « L’Expert Comptable et la mission de vérification »,
édition : McGRAW-HILL, année : 1984, 549 pages. Pages 77-107.
COUDENC Jean Denis, « Organisation administrative et comptable : procédures à l’usage
du créateur », édition : Ifec, année : 2001, 24 pages.
GROUPE DE PLACE, « Le dispositif de contrôle interne : cadre de référence », édition :
AMF, année : 2006, 64 pages.
MORISSET Jacques, « Madagascar : Vers un agenda de relance économique », édition :
Banque Mondiale, année : 2010, 364 pages.
VANSTAPEL Franki, « Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir
dans le secteur public », édition : INTOSAI, année : 2004, 80 pages.
VILLENEUVE Jacques, « Le contrôle interne : guide des procédures », édition : Québec
Industrie et Commerce, année : 1998, 19 pages.
2 - Cours
Cours de contrôle interne, Université d’Antananarivo, Département Gestion, 4ème année,
année 2010.
3 - Autres documents
Guide du projet, année 2010, 34 pages.
Manuel de procédures du projet, année 2008, 58 pages.
ANNEXES
vi
Annexe1 : Questionnaire de contrôle interne (achats – fournisseurs)
QUESTIONS
OUI
NON
N/A
Prépare-t-on des bons de commande dans tous les cas ?
�
Les bons de commande sont-ils pré numérotés ?
�
Prépare-t-on des bons de réception ?
�
Les bons de réception sont-ils pré numérotés ?
�
La conciliation du bon de commande, du bon de réception de
l'article et de la facture du fournisseur est-elle faite ?
�
Les factures des fournisseurs sont-elles approuvées par un
responsable?
�
Est-ce que les factures sont annulées de façon à éviter
qu'elles soient présentées pour paiement plus d'une fois ?
�
Tout paiement est-il appuyé d’une facture originale et des
autres pièces justificatives ?
�
Une personne responsable fait-il le suivi des ententes
particulières avec les fournisseurs ?
�
La conciliation de l’auxiliaire des comptes fournisseurs avec
le grand livre est-il faite ?
�
vii
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne : Personnel –Paie
QUESTIONS
OUI
NON
N/A
Toute modification sur les données de base des employés est-
elle autorisée ?
�
Tout changement de salaire brut ou taux horaire est-il
autorisé ?
�
La conciliation des heures travaillées et payée est-elle faite ?
�
Les dossiers du personnel sont-ils à jour ?
�
Les déductions à la source sont-elles conformes avec les
régimes gouvernementaux et les avantages sociaux de
l’entreprise ?
�
Existe-t-il un compte de banque distinct pour les salaires de
tous les employés ?
�
La distribution des chèques de paye est-elle assurée par une
personne responsable et un contrôle particulier est-il exercé
pour les chèques des employés absents ?
�
Le dossier et les conditions d’emploi d’un nouvel employé
sont-ils autorisés avant d’être intégrés au système ?
�
Les heures supplémentaires et les autres règlements
spéciaux sont-ils autorisés avant d’être payés ?
�
La conciliation du compte banque-salaires est-elle faite ?
�
viii
Annexe 3 : Questionnaire de contrôle interne : banque-caisse
QUESTIONS
OUI
NON
N/A
Est-ce que les fonds de caisse sont-ils gardés en lieu sûr ?
�
La signature des pièces de règlement est-elle faite au vu des
pièces justifiant la dépense?
�
Y a-t-il un contrôle régulier des existants en caisse ?
�
Les états de rapprochement de banque sont-ils établis
régulièrement?
�
Les états de rapprochement de banque sont-ils visés et
contrôlés par une personne indépendante ?
�
Existe-t-il des prévisions de trésorerie faisant l’objet d’un
suivi régulier ?
�
Tout paiement est-il préalablement autorisé et le chèque est-
il signé par une personne responsable ?
�
Est-ce que les décaissements au comptant sont-ils gardés au
minimum?
�
Est-ce que les chèques raturés et annulés sont-ils gardés et
contrôlés ?
�
Est-ce que les chèques à l’ordre de caisse sont prohibés?
�
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………………………………………i
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………………………………………………………...ii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAU…………………………………………………………………………………………………….iii
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………...iv
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET, DU CABINET ET CADRE THEORIQUE DE
L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET FIFANAMPIANA ET DU CABINET EXA .............. 5
Section 1 : Le Projet FIFANAMPIANA ..................................................................................... 5
1-1) Historique.................................................................................................................... 5
1-2) Activités ....................................................................................................................... 5
1-3) La participation des bénéficiaires ............................................................................. 7
1-4) Structure du projet .................................................................................................... 8
Section 2 : Le Cabinet EXA .................................................................................................... 10
2-1) Historique.................................................................................................................. 10
2-2) Activités ..................................................................................................................... 10
1-3) Structure organisationnelle ...................................................................................... 15
CHAPITRE II : CONCEPTS SUR LE CONTROLE INTERNE ..................................................................... 16
Section 1 : Définition et principes généraux ........................................................................ 16
1-1) Les objectifs généraux .............................................................................................. 17
1-2) Les objectifs spécifiques ........................................................................................... 17
1-3) Les principes généraux du contrôle interne ............................................................. 18
Section 2 : Conditions d’un bon contrôle interne, limites du contrôle interne ................... 20
2-1) Plan d’organisation de l’entreprise ........................................................................... 20
2-2) Les moyens humains ................................................................................................. 22
2-3) Les moyens matériels ............................................................................................... 22
2-4) Les méthodes et procédures appropriées ................................................................ 23
2-5) La maitrise des risques .............................................................................................. 23
2-6) Les limites du contrôle interne ................................................................................. 23
Section 3 : Point de vue et outils d’évaluation des auditeurs externes ............................... 23
3-1) Les composants du contrôle interne ........................................................................ 24
3-2) Les outils du contrôle interne ................................................................................... 31
DEUXIEME PARTIE : DESCRIPTION DES PROCEDURES EXISTANTES ET DETECTION DES
PROBLEMES
CHAPITRE I : DESCRIPTION GENERALE DES PROCEDURES ............................................................... 35
Section 1 : Description de procédures du cycle achat ......................................................... 35
1-1) Les services intervenants .......................................................................................... 35
1-2) Déclenchement de la commande ............................................................................. 36
1-3) Acceptation des livraisons ........................................................................................ 37
1-4) Constatation des dettes ............................................................................................ 37
1-5) Paiement des factures .............................................................................................. 38
Section 2 : Description de procédures du cycle paie ........................................................... 41
2-1) Les services intervenants .......................................................................................... 41
2-2) Décision d’embauche ................................................................................................ 42
2-3) Conditions de paie .................................................................................................... 44
2-4) Acquittement des charges sociales et retenues sur salaire ...................................... 46
Section 3 : Description de procédures du cycle trésorerie .................................................. 46
3-1) Services intervenants ................................................................................................ 47
3-2) Règles de bases ......................................................................................................... 47
3-3) Inventaire physique de la caisse ............................................................................... 47
3-4) Protection des disponibilités..................................................................................... 48
3-5) Emission de chèques ................................................................................................. 48
3-6) Rapprochement bancaire ......................................................................................... 48
3-7) Eligibilité des dépenses ............................................................................................. 49
CHAPITRE II : DETECTION DES PROBLEMES ..................................................................................... 51
Section 1 : Démarche méthodologique ................................................................................ 51
1-1) Phase de préparation des supports techniques ....................................................... 51
1-2) Phase de réalisation des travaux .............................................................................. 52
Section 2 : Problèmes rencontrés au niveau du cycle achat ................................................ 53
2-1) Absence de responsable d’achat .............................................................................. 53
2-2) Problème sur le lancement de la commande ........................................................... 54
2-3) Dépenses mal suivies ................................................................................................ 55
2-4) Réception des articles mal traités ............................................................................. 55
Section 3 : Problèmes liés au traitement du personnel ....................................................... 56
3-1) Insuffisance du suivi des temps travaillés ................................................................. 56
3-2) Traitement de la paie incorrect ................................................................................ 57
3-3) Problème de traitement des déclarations sociales .................................................. 57
Section 4 : Problèmes liés à la procédure du cycle trésorerie ............................................. 58
4-1) Cumul de fonctions incompatibles .......................................................................... 58
4-2) Carence au niveau des décaissements ..................................................................... 59
TROISIEME PARTIE : SOLUTIONS PROPOSEES, SOLUTIONS RETENUES, RESULTATS
ATTENDUS
CHAPITRE I : OPTIONS DE SOLUTIONS ............................................................................................. 63
Section 1 : Améliorations liées au cycle achat ..................................................................... 63
1-1) Mise en place d’un responsable des achats ............................................................. 63
1-2) Maîtrise du lancement de la commande .................................................................. 64
1-3) Amélioration du suivi des dépenses ......................................................................... 67
1-4) Traitement correcte de la réception des articles ...................................................... 68
Section 2 : Améliorations liées au cycle paie ....................................................................... 72
2-1) Utilisation d’un système de suivi des heures de travail ............................................ 72
2-2) Solutions au traitement de la paie ............................................................................ 74
2-3) Solutions au traitement des déclarations ................................................................. 75
Section 3 : Améliorations liées au cycle trésorerie .............................................................. 77
3-1) Recrutement d’un caissier ....................................................................................... 77
3-2) Solution liée au décaissement .................................................................................. 77
CHAPITRE II : SOLUTIONS RETENUES ET RESULTATS ATTENDUS ..................................................... 82
Section 1 : Solutions retenues .............................................................................................. 82
1-1) Mise en place d’un responsable des achats ............................................................. 82
1-2) Utilisation de la pointeuse mobile ............................................................................ 83
1-3) Amélioration du système d’information ................................................................... 83
1-4) Recrutement d’un caissier ........................................................................................ 84
1-5) Suivi des procédures d’octroi de subvention ........................................................... 84
Section 2 : Résultats attendus .............................................................................................. 85
2-1) Résultats financiers ................................................................................................... 85
2-2) Résultats économiques ............................................................................................. 87
2-3) Résultats sociaux ....................................................................................................... 88
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................. 90
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………………………………………………..v
ANNEXES………………………………………………………………………………………………………………………………………vi