Estudo de Caso IlustradoTri-State TelephoneJohn Godwin, chefe-executivo da Tri-State Telephone,recostou-se em sua cadeira e olhou para o teto. Como é queconseguiria sair daquela confusão? Cento e cinqüentausuários raivosos haviam adentrado na audiência públicada noite anterior protestando contra o último pedido deaumento de tarifas por parte da Tri-State. Depois decessarem os gritos rancorosos e de terem sido retirados oscartazes ofensivos, os manifestantes haviam apresentadoaos representantes do órgão regulador estadual algumasanálises econômicas sofisticadas para reforçar sua posição.Além disso, houve uma série de apelos emocionais porparte de usuários idosos que viam o serviço telefônicocomo sua única ligação com o mundo.A Tri-State Telephone operava em três estados, comvendas de mais de 3 bilhões de dólares. Durante os últimoscinco anos, a empresa havia experimentado tremendas mudanças.Em 1984, o desmembramento da AT&T provocouondas de choque por todo o ramo de atividade, e a Tri-State Telephone sentiu os efeitos, à medida que mudavamdramaticamente os preços para as chamadas de longadistância. A Comissão Federal de Comunicações instituiuuma taxa para os usuários terem "acesso" a empresas queoperavam em longa distância, tivessem eles ou não ohábito de fazer chamadas de longa distância. Grupos deusuários, inclusive a Federação dos Consumidores daAmérica e o Congresso das Organizações deConsumidores, juntaram- se ao protesto, dando maioratenção às companhias telefônicas e intervindo sempre quepossível nos procedimentos regulatórios. A CFC estavaconsiderando o máximo de desregulamentação possível naatividade, e o Congresso estava observando a atuação daCFC. Enquanto isso, o Ministério da Justiça americano e oJuiz Harold Greene (ambos responsáveis pelodesmembramento da AT&T) continuavam a discutir sobreos tipos de negócios aos quais as empresas como a Tri-State deveriam se engajar.Além disso, a tecnologia mudava rapidamente. Ostelefones celulares, a princípio usados em automóveis,agora eram carregados na mão e podiam substituir ostelefones comuns. A tecnologia digital avançada, fazendobaixar os custos, exigia que empresas como a Tri-Stateinvestissem para manter-se a par das inovações. Enquantoisso, os aumentos nas tarifas negociados durante osinflacionários anos 70 estavam mantendo os ganhos acimado que os órgãos reguladores autorizariam. Novosterminais "inteligentes" e desenvolvimentos de softwarecriavam novas utilizações para a rede telefônica (como,por exemplo, o uso de telefone em sistemas de alarme),mas enquanto os usuários pagassem um valor fixo, acompanhia telefônica não poderia se beneficiar dessesnovos serviços.A empresa de Godwin havia proposto recentemente umnovo sistema de preços, no qual os usuários dos serviçostelefônicos locais pagariam simplesmente pelo queusassem, ao invés de um valor fixo mensal. Todos osadministradores sênior estavam convictos de que o planoera mais justo, ainda que alguns grupos que utilizassem otelefone com muita freqüência (como os corretores deimóveis) fossem pagar mais. Isso daria à empresa umincentivo para oferecer novos serviços aos seus usuários, eestes poderiam escolher quais deles desejavam. Nenhum

administrador previra a gritaria dos próprios usuários queeconomizariam dinheiro com o novo plano. Os estudos deGodwin mostravam, por exemplo, que os mais idososutilizavam muito pouco o serviço local, e poderiameconomizar até 20 por cento com o novo plano.Depois da discussão na audiência da noite anterior,Godwin estava inseguro sobre como agir. Caso recuasseno novo plano de tarifas, teria de encontrar outro modo deenfrentar os desafios do futuro - talvez até mesmo realizarnegócios diferentes para aumentar a receita da empresa.Por outro lado, a empresa não suportaria a divulgaçãonegativa de uma batalha prolongada, mesmo Godwinachando que os membros dos órgãos reguladores eramfavoráveis ao seu plano. De fato, Godwin acreditava que aempresa deveria ajudar aos seus usuários, ao invés de lutarcontra eles.Fonte: STONER, James A F., FREEMAN, R. Edward,Administração. Rio de Janeiro: PHB, 1995

Questões1. Quem são os stakeholders neste caso?2. Quais são os stakeholders mais importantes?3. Quais são as tendências críticas do ambiente da Tri-State?4. Por que você acha que os usuários da Tri-Stateestavam tão aborrecidos?5 - O que John Godwin deveria fazer?

FAZAG/ PÓLO ITAPETINGACURSO: CIENCIAS CONTABEIS

Estudo de Caso Ilustrado- TRI-STATE TELEPHONE

Por:MARCUS ANTONIO DE OLIVEIRA

Itapetinga-BAOutubro de 2012

RESPOSTAS AO EXERCÍCIO DA DISCIPLINA DE CIENCIAS CONTABEIS

Estudo de Caso Ilustrado- TRI-STATE TELEPHONE

1.R:Stakeholder é qualquer pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado

pelo projeto.

A palavra vem de:o Stake: interesse, participação, riscoo Holder: aquele que possui

Os primeiros stakeholders que imaginamos em um projeto são o Gerente de

Projeto, o Patrocinador do Projeto, a Equipe de Projeto e o Cliente. Entretanto, na

prática podem existir muitos outros:o A comunidadeo Outras áreas da empresao Concorrenteso Fornecedoreso Investidores e acionistaso Governoo As famílias da equipe de projeto

Além disso, cada projeto pode ter alguns stakeholders que sejam específicos para

sua realidade, e que não se apliquem a outros projetos.

A importância de identificar os stakeholders é que além de serem afetados pelo

projeto, eles podem ter uma influência direta ou indireta no seu resultado. Uma

falha nesta identificação significará que o gerente de projeto não estará pensando

nas necessidades de todos os envolvidos, e isto é um fator de risco para o projeto.

Posso dar dois exemplos simples:

Um projeto que envolve uma obra em via pública deve considerar as necessidades

da comunidade que será afetada pelo barulho e pelos transtornos (mesmo que a

obra seja em benefício da comunidade), ou será alvo de reclamações que poderão

levar a atrasos no cronograma.

Dentro de uma organização, um projeto pode gerar um resultado que fortalece

algumas áreas em detrimento de outras. Mesmo que estas áreas não participem do

projeto, é importante entender as relações de poder envolvidas, já que os que

serão afetados negativamente poderão tentar boicotar o projeto.

Ao mesmo tempo, o gerente de projeto deve ter cuidado em não procurar

stakeholders por todos lados, ou ficará com um cenário difícil de gerenciar. Com

um pouco de imaginação, pode-se considerar stakeholder até o vizinho do gerente

de projeto que deixará de jogar futebol com ele no fim de semana porque o gerente

terá que trabalhar!

Claro que isto foi um exagero, mas o importante é ilustrar que se deve ter um

limite lógico para a identificação de quem afeta ou é afetado pelo projeto.

A partir da identificação dos stakeholders, deve-se preparar um plano de

comunicação que garanta o fluxo da informação correta para cada um. No futuro

escreverei mais sobre os stakeholders e como gerenciá-los adequadamente.

2.R:

o A comunidadeo Outras áreas da empresao Concorrenteso Fornecedoreso Investidores e acionistaso Governo

3. R:Durante os últimoscinco anos, a empresa havia experimentado tremendas mudanças.Em 1984, o desmembramento da AT&T provocouondas de choque por todo o ramo de atividade, e a Tri-State Telephone sentiu os efeitos, à medida que mudavamdramaticamente os preços para as chamadas de longadistância.uma empresa q estava em colapso por uma falta de planejamento

4.R:

Uma empresa q visa o lucro próprio sem se preocupar com a satisfação do cliente q eo seu maior potencial vendo q seus aumentos abusivos perante a clientela se torna tão incompatível com seus serviços prestados q a tecnologia de outras empresas tava superando a Tri-State mesmo tentando fazer um projeto para melhora do seu custo perante ao cliente não se visava lucros perante ao faturamento da empresa oq poderia gerar pra mesma uma possível falência

5. R:

Deveria ser feito uma analise sentar com o grupo expor o que estava acontecendo e chegar a uma conclusão q visa se satisfação pra ambas as partes afinal um aumento sem uma avaliação do produto de sua adesão ao publico de sua aceitação e de sua qualidade causa insatisfação imediata a todo o publico primeiro tem q se fazer um planejamento a fundo para analisar suas possíveis falhas e assim se poder fazer de imediato uma correção para q não gere um caos entre os serviços prestados