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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GEISY CRISTINE MALAQUIAS Trabalho de Conclusão de Estágio PROPOSTA DE MUDANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA A RECUPERADORA DE VEÍCULOS CIAUTO POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S ITAJAÍ – SC 2012

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS GEISY CRISTINE MALAQUIAS

Trabalho de Conclusão de Estágio

PROPOSTA DE MUDANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA A

RECUPERADORA DE VEÍCULOS CIAUTO POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO E

MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S

ITAJAÍ – SC

2012

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

GEISY CRISTINE MALAQUIAS

Trabalho de Conclusão de Estágio

PROPOSTA DE MUDANÇA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA A

RECUPERADORA DE VEÍCULOS CIAUTO POR MEIO DA IMPLANTAÇÃO E

MANUTENÇÃO DO PROGRAMA 5S

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Profª. Orientadora: Lígia Ghisi

ITAJAÍ – SC

2012

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Agradeço primeiramente a Deus, pela vida, pelas oportunidades concedidas e pela realização de cada sonho. Obrigada! Agradeço ao meu esposo Rafael, que em todos os momentos esteve ao meu lado, me apoiando e ajudando a completar essa etapa da minha vida. Te amo! Em especial aos meus pais Moacir e Selma, e ao meu irmão Rafael, por estarem presentes em cada momento da minha vida, me dando suporte e apoio quando precisei. Amo vocês! À toda minha família, em especial Vô Hermínio e Vó Vilma: obrigada por tudo! Agradeço também as minhas grandes amigas Danielle, Deise, Kênnia e Meyre, que tornaram esses quatro anos na universidade os melhores e inesquecíveis! Aos demais amigos, obrigada por cada momento que passamos juntos. À minha orientadora Ligia, e aos professores que tive nessa longa caminhada, agradeço pela dedicação e ensinamento transmitidos.

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“Não devemos ter medo das novas ideias! Elas podem significar a diferença entre o triunfo e o fracasso”.

(Napoleon Hill)

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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário

Geisy Cristine Malaquias

b) Área de estágio

Organização, Sistemas e Métodos

c) Supervisor de campo

Marcus Roberto Régis

d) Orientador de estágio

Profª Lígia Ghisi

f) Professor responsável pelo estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva

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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

MRR Recuperadora de Veículos

b) Endereço

Rua Pedro Cristiano de Mirando, 594. São Vicente, Itajaí - SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Empresa

d) Duração do estágio

240 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Marcus Roberto Regis

f) Carimbo e visto da empresa

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RESUMO

O Programa 5S é mais que uma ferramenta de qualidade, pode ser considerada uma política interna que oportuniza a mudança de comportamento, envolvendo todos os sujeitos de uma organização. Este programa, tem como finalidade promover a qualidade baseada no conjunto de 5 sensos: Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina. O presente trabalho descreve a aplicação do Programa 5S na Recuperadora de Veículos Ciauto, que buscou promover a qualidade em serviços começando pelo controle interno. Desta forma, o objetivo geral da pesquisa é analisar rotinas internas, os recursos e ambiente para o desenvolvimento de ações correlatas a implantação e manutenção do programa 5S na empresa, visando a melhoria na prestação de serviços. Para que esse objetivo fosse alcançado, foram definidos os seguintes objetivos específicos: verificar o nível de conformidade dos processos internos, do uso de recursos e do ambiente de trabalho; identificar necessidades para desenvolvimento do Plano de Ação e avaliar as ações de implantação, apresentando alternativas para a manutenção deste programa. A metodologia de pesquisa utilizada foi qualitativa e quantitativa. Ao desenvolver o levantamento de dados foram utilizados questionários distribuídos aos funcionários, entrevista com o proprietário, e foi realizada a observação, na qual registrou-se os eventos pelo check list. A técnica de análise utilizada foi o registro dessas informações, comparação de opiniões e tratamento estatístico. Os resultados obtidos foram satisfatórios por promover as mudanças esperadas. Por meio da pesquisa, pôde-se implantar os hábitos do Programa 5S na empresa, iniciando com o treinamento, execução do Plano de Ação e conscientização das boas praticas. Após um mês de implantação, foi realizada uma avaliação buscando validar a manutenção do programa, e constatou-se que as tarefas iniciadas permanecem vigentes. Acredita-se que a continuidade do programa estará inserida na cultura da empresa, resultado na qualidade dos serviços prestados, servindo como diferencial no ramo automotivo.

Palavras-chave: Organização. Programa 5S. Qualidade.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Estratégias Metodológicas................................................................ 14 Quadro 2 – Síntese das ideias dos principais autores........................................ 15 Quadro 3 – Funções do administrador................................................................ 18 Figura 1 – Ciclo PDCA de controle de processos............................................... 27 Figura 2 – Fluxograma do processo de classificação de itens............................ 30 Quadro 4 – Etapas para implantação do Programa 5S....................................... 35 Figura 3 – Diagrama de causa e efeito................................................................ 37 Figura 4 – Gráfico de Pareto............................................................................... 37 Quadro 5 – 5W2H................................................................................................ 38 Figura 6 – Logomarca da empresa...................................................................... 39 Figura 7 – fachada da empresa........................................................................... 40 Figura 8 – Banco de dados para cadastro de clientes........................................ 40 Figura 9 – Ordem de serviço............................................................................... 41 Figura 10 – Orçamento pronto para impressão.................................................. 41 Quadro 6 – Situação do Escritório antes da implantação do Programa 5S........ 44 Quadro 7 – Situação da Produção antes da implantação do Programa 5S........ 45 Quadro 8 – Plano de Ação.................................................................................. 46 Figura 11 – Organograma da empresa............................................................... 48 Figura 12 – Logotipo Programa 5S...................................................................... 48 Figura 13 – Treinamento Programa 5S............................................................... 49 Figura 14 – Entrega dos Certificados de Participação no treinamento............... 49 Figura 15 – Aplicação do Senso de Utilização.................................................... 50 Figura 16 – Mesa escritório................................................................................. 51 Figura 17 – Arquivo............................................................................................. 51 Figura 18 – Aplicação do Senso de Ordenação.................................................. 52 Figura 19 – Painel e balcão para guardar ferramentas....................................... 52 Figura 20 – Armário de uso pessoal.................................................................... 53 Figura 21 – Armário de uso pessoal com etiqueta.............................................. 53 Figura 22 – Armário sem utilidade descartado.................................................... 54 Figura 23 – Colocação de suporte de papel toalha e sabonete líquido.............. 55 Figura 24 – Lixeiro com tampa............................................................................ 55 Figura 25 – Lixo para copos plásticos................................................................. 56 Figura 26 – Exercícios de ginástica laboral......................................................... 57 Figura 27 – Avisos para conscientização do Programa 5S................................. 58 Figura 28 – Espaço 5S........................................................................................ 58 Figura 29 – Avaliação setor de produção exposta no mural............................... 59 Quadro 9 – 5W2H de sugestões para empresa.................................................. 61 Quadro 10 – Formação do Comitê 5S................................................................. 63

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................10 1.1 Objetivo geral...................................................................................................11 1.2 Objetivos específicos.......................................................................................11 1.3 Justificativa da realização do estudo...............................................................12 1.4 Aspectos metodológicos..................................................................................12 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados..........................................................13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................15 2.1 Administração..................................................................................................15 2.1.1 Processo Administrativo..............................................................................18 2.2 Administração da produção e serviços ........................................................... 20 2.3 Qualidade Total .............................................................................................. 22 2.3.1 Programas de qualidade.............................................................................25 2.4 Qualidade pelos 5S ........................................................................................ 28 2.4.1 Seiri - Senso de Utilização..........................................................................29 2.4.2 Seiton – Senso de Ordenação....................................................................31 2.4.3 Seiso – Senso de Limpeza..........................................................................31 2.4.4 Seiketsu – Senso de Higiene ou Saúde......................................................32 2.4.5 Shitsuke – Senso de Autodisciplina............................................................33 2.5 Implantação do Programa 5S ......................................................................... 34 2.6 Ferramentas para a Qualidade Total .............................................................. 36 2.6.2 Diagrama de causa e efeito........................................................................36 2.6.3 Gráfico de Pareto........................................................................................37 2.6.4 5W2H...........................................................................................................38 3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .......................................................... 39 3.1 Histórico .......................................................................................................... 39 4 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 43 4.1 Identificação das necessidades de melhorias para o Programa 5S ............... 43 4.2 Desenvolvimento do Plano de Ação ............................................................... 45 4.3 Implantação do Programa 5S ......................................................................... 47 4.3.1 Aplicação do Senso de Utilização .............................................................. 50 4.3.2 Aplicação do Senso de Ordenação ............................................................ 51 4.3.3 Aplicação do Senso de Limpeza ................................................................ 54 4.3.4 Aplicação do Senso de Higiene e Saúde ................................................... 56 4.3.5 Aplicação do Senso de Autodisciplina ........................................................ 57 4.4 Auditoria 5S - Reavaliação..............................................................................59 5 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA A ORGANIZAÇÃO................................... 61 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 65 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 67 APÊNDICES .............................................................................................................. 70 APÊNDICE A - Questionário aplicado com proprietário ............................................ 71 APÊNDICE B - Questionário aplicado com funcionários ........................................... 74 APÊNDICE C - Roteiro de entrevista com proprietário ............................................. 77 APÊNDICE D - Manual de Treinamento ................................................................... 78 APÊNDICE E - Certificado de Participação ............................................................... 82 APÊNDICE F - Controle de pós-venda ..................................................................... 83 APÊNDICE G - Controle e manutenção de equipamentos ....................................... 84 APÊNDICE H - Inventário de equipamentos ............................................................. 85 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 87

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1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais a busca pela gestão da Qualidade Total tem sido um assunto

muito discutido nas organizações. Em tempos em que cada vez mais empresas

estão entrando para o mundo dos negócios e a competição tornando-se crescente, a

qualidade nos produtos e serviços oferecidos torna-se um diferencial competitivo.

Sendo assim, as organizações utilizam-se de programas de qualidade para

alcançar o objetivo de atender e impressionar os clientes e gerar a qualidade de vida

para seus colaboradores.

O processo de implantação da gestão pela Qualidade Total nas empresas

pode ser lento e pouco visível, pois envolve mudanças culturais e conceituais em

vários níveis da organização.

Com a intenção de melhoria na qualidade do atendimento interno e externo e

dos serviços oferecidos pela empresa, a acadêmica tem como objetivo apresentar à

Recuperadora de Veículos Ciauto um plano para implantação e manutenção do

Programa 5S, que de acordo com Ribeiro (1994) é considerado a base para alcançar

a Qualidade Total. A utilização do Programa 5S possibilita a mudança

comportamental e cultural na organização, desenvolvendo assim um ambiente

favorável à obtenção da Qualidade Total e a melhoria contínua.

Dentro deste contexto, a Recuperadora de Veículos Ciauto, que é uma

empresa do ramo de serviços especializada em lataria e pintura de automóveis e

está no mercado há 25 anos possuindo assim uma ampla carteira de clientes,

preocupa-se com a qualidade dos serviços oferecidos.

A ideia principal com a implantação do plano, é transformar o sistema

organizacional em uma empresa conceito no ramo de serviços; mostrando que a

qualidade não é só identificada no processo final, mas por todo o sistema de

produção.

Para tanto, identificou-se a questão norteadora deste projeto, que busca

responder o seguinte problema de pesquisa: Como obter melhoria da prestação de

serviço na Recuperadora de Veículos Ciauto por procedimentos baseados no

Programa 5S?

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1.1 Objetivo geral

Nesta seção, a acadêmica apresenta o objetivo geral do trabalho de estágio.

Segundo Roesch (1996), o objetivo geral define o propósito do trabalho. Neste caso,

o objetivo geral será:

• Analisar rotinas internas, os recursos e ambiente para o desenvolvimento de

ações correlatas a implantação e manutenção do programa 5S na

Recuperadora de Veículos Ciauto, visando a melhoria na prestação de

serviços.

1.2 Objetivos específicos

Nesta seção, a acadêmica apresenta os objetivos específicos do trabalho de

estágio. Estes objetivos definirão o caminho a ser percorrido, para que o objetivo

principal seja alcançado.

Segundo Roesch (1996, p 90), os objetivos específicos definem “o modo

como se pretende atingir o objetivo geral.” São etapas que quando seguidas, servem

de auxílio para se alcançar o resultado da pesquisa. Assim, para atingir o objetivo

geral apresentado neste trabalho, foram identificados os seguintes objetivos

específicos:

1. Verificar o nível de conformidade dos processos internos, do uso de recursos

e do ambiente de trabalho;

2. Identificar necessidades para desenvolvimento do Plano de Ação;

3. Avaliar as ações de implantação, apresentando alternativas para a

manutenção deste programa.

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1.3 Justificativa

O programa apresentado foi de grande importância para a empresa, pois

apresentou ao gestor o processo de implantação da ferramenta 5S, a viabilidade de

implantação na empresa e alternativas para manutenção deste programa, que

quando aplicado, resulta em melhorias para a organização.

Para a acadêmica, o presente trabalho foi de extrema importância, pois

possibilitou a prática dos assuntos estudados no decorrer do curso; e como foi

aplicado no ambiente organizacional, contribuiu para o crescimento pessoal e

profissional da acadêmica.

A empresa nunca realizou este tipo de trabalho; o que gerou grande

expectativa para os resultados apresentados.

Esta pesquisa foi considerada de alta viabilidade por ter baixos custos e curto

prazo de aplicação (um ano) para a elaboração, execução e avaliação do projeto

garantindo a vigência do Programa 5S pelo uso contínuo das ações apresentadas

neste trabalho. A acadêmica teve liberdade para trabalhar nos setores da empresa e

para coletar informações necessárias para a realização da pesquisa.

1.4 Aspectos metodológicos

A tipologia deste trabalho foi a proposição de planos, que segundo Roesch

(1996) significa “apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar

problemas organizacionais”, ou seja, fazer uma análise do que pode ser um

problema na organização, e apresentar um plano de soluções para que este

problema seja solucionado.

Foi uma pesquisa de nível descritivo, já que expõe diversas situações da

organização estudada. E como estratégia de obtenção de dados utilizou o

levantamento, que na visão de Roesch (1996) tem o objetivo de conhecer

determinada população.

O método de abordagem adotado na pesquisa foi qualitativa e quantitativa,

que de acordo com Richardson (1999), o método qualitativo caracteriza-se pelo uso

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de informações detalhadas, enquanto que o método quantitativo utiliza-se de dados

numéricos. O resultado permitiu uma interpretação estatística.

1.5 Técnicas de coleta e análise de dados

Serão apresentadas nesta seção as técnicas de coleta e análise de dados

utilizados para a realização da pesquisa.

A investigação contou com dados primários coletados a partir da entrevista,

questionários e observação. Segundo Roesch (1996), dados primários são dados

que ainda não foram conhecidos e manipulados.

Este trabalho utilizou como técnica de coleta de dados a ficha de observação

(check list), que segundo Marconi e Lakatos (2002) a observação é uma técnica de

coleta de dados que utiliza os sentidos para conseguir informações sobre

determinada situação. Utilizou-se também o questionário, para se obter informações

da situação do escritório e setores da oficina; e a entrevista semiestruturada, que

tem como objetivo principal a obtenção de informações sobre determinado assunto

ou problema (MARCONI e LAKATOS, 2002), neste caso, foram coletadas

informações com o proprietário sobre a viabilidade de implantação do Programa 5S.

Para a análise dos dados coletados, as ferramentas utilizadas foram:

registro/interpretação dos dados, tratamento estatístico, comparação de opiniões e

análise de conteúdo, que trata-se de uma técnica para estudar e analisar a

comunicação de maneira objetiva, sistemática e quantitativa (MARTINS e LINTZ,

2000, p. 55).

O Quadro 1 mostra uma síntese das estratégias utilizadas na realização da

pesquisa:

Objetivos Dados Participantes Técnica de Coleta

Técnica de Análise

1. Verificar o nível de conformidade dos processos internos, do uso de recursos e do ambiente de trabalho.

Primários/ Quali-Quanti

Campo de Estudo

Proprietário 7 Funcionários

Entrevista Questionário Check List

Registro/Interpretação da informação

Tratamento Estatístico

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2. Identificar necessidades para desenvolvimento do Plano de Ação.

Primários/ Quali

Campo de Estudo

Proprietário 7 Funcionários

Entrevista Questionário Check List

Registro/Interpretação da informação

Tratamento Estatístico

3. Avaliar as ações de implantação, apresentando alternativas para a manutenção deste programa.

Primários/ Quanti

Campo de Estudo

Check List Registro/Interpretação da informação

Quadro 1 – Estratégias Metodológicas Fonte: Elaborado pela acadêmica

Pode-se afirmar que a metodologia empregada é baseada nos objetivos desta

pesquisa e que foi orientada pela sequência de ações do próprio Programa 5S.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta seção, apresenta-se os principais autores utilizados na realização da

pesquisa bibliográfica.

Tema Principais Autores Síntese

Administração Chiavenato (2001) Drucker (2006) Lacombe e Heilborn (2003)

Conceito Processo administrativo Habilidades do administrador

Administração da produção e serviços

Las Casas (1991) Cobra (1986) Kotler (1998)

Administração da produção Serviços Qualidade em serviços

Qualidade Total Cruz (2002) Araújo (2001) Lovelock (1995)

Gestão pela Qualidade Total Satisfação do cliente Dimensões da qualidade

Sensos Falconi (2004) Silva (1996) Ribeiro (1994)

Conceito Objetivos 5S Sensos

Quadro 2 – Síntese das ideias dos principais autores Fonte: Elaborado pela acadêmica

2.1 Administração

O mundo sempre esteve voltado para as organizações. As principais tarefas e

atividades necessárias à vida são realizadas direta e indiretamente por alguma

organização. Seu propósito é de atingir algum objetivo, prestar algum serviço,

produto ou benefício à sociedade em geral. Conforme a organização cresce, ela

necessita expandir seus recursos e competências. E para que seja uma organização

de sucesso, ela precisa ser administrada (CHIAVENATO, 2010).

Neste contexto, Drucker (2006) afirma que a administração e os

administradores constituem necessidades específicas de todas as organizações, da

menor à maior. São eles que mantêm sua coesão e a fazem trabalhar. Para o autor,

todas as organizações precisam da administração, que é um órgão real e ativo.

Tradicionalmente, administração é definida como o “conjunto de princípios e

normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os

esforços de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado

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comum” (LACOMBE e HEILBORN, 2003). De acordo estes autores, quando a

administração se refere a uma empresa, é necessário a utilização integral dos

recursos disponíveis e o aproveitamento das oportunidades existentes, assim, é

definido o conceito de administrar como “o ato de trabalhar com e por meio de

pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto dos seus membros”.

Chiavenato (2001) descreve administração como a condução racional e

estratégica das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não. O autor

também afirma que sem a administração, as organizações jamais teriam condições

de existir, sobreviver e crescer.

A tarefa básica da administração é fazer com que as coisas sejam executadas

por meio de pessoas e dos recursos disponíveis de maneira eficiente e eficaz

(ROBBINS e DECENZO, 2004). Chiavenato (2010) conceitua a administração é um

complexo processo de tomar decisões, utilizando recursos disponíveis a fim de

objetivos serem alcançados. Não é somente executar as tarefas, mas é fazer com

que elas sejam executadas, em conjunto, de maneira satisfatória que apresente

resultados.

Para Maximiano (2000), todos são administradores. Como pessoa, membro

de uma família, no seu dia-a-dia. Toda atividade tem certo cunho administrativo, com

importância proporcional a sua complexidade. Para o autor, as habilidades

administrativas são importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a

utilização de recurso para realizar objetivos, ou que esteja em um ambiente em que

estas decisões são tomadas.

Segundo Drucker (2006), nos primórdios da história da administração, definia-

se o administrador como a pessoa “responsável pelo trabalho de terceiros”. Essa

definição separava a função do administrador e do proprietário. Administrar era um

tipo específico de trabalho. Nas empresas atuais, os administradores são

responsáveis pro prestar contribuições à empresa e por fazê-la produzir resultados,

mas eles não têm responsabilidade pelo trabalho de terceiros, porém, exercem

grande influencia sobre a capacidade de gerar riquezas da empresa, sobre seu

direcionamento e seu desempenho. Sendo assim, administrador é “todo aquele que

executa tarefas próprias da administração, desfrutando ou não de poder sobre

terceiros” (DRUCKER 2006, p.10).

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Segundo Chiavenato (2010), a atividade do administrador, consiste em guiar

e convergir as organizações rumo ao alcance dos objetivos. O administrador é um

gerador de riqueza, seja material, financeira ou intelectual (CHIAVENATO, 2001).

Os resultados obtidos pelo administrador resultam da sua organização e das

pessoas que nela trabalham. Para isso, ele planeja, organiza, dirige as pessoas e

controla os recursos disponíveis (materiais, financeiros, informação e tecnologia) a

fim de alcançar seus objetivos (CHIAVENATO, 2010).

Para o autor, o papel do administrador é dar direção e rumo as organizações,

proporcionando liderança às pessoas e decidindo como utilizar os recursos

organizacionais e aplicá-los para o alcance dos seus objetivos. Isto se aplica ao

administrador em qualquer nível organizacional. Lacombe e Heilborn (2003)

complementam dizendo que o administrador deve ter condições de liderar pessoas,

formar equipes e tomar decisões a fim de obter resultados positivos para a

organização.

O administrador pode trabalhar em qualquer em dos três níveis

organizacionais, apresentados por Chiavenato (2010):

• Nível institucional: é o nível administrativo mais elevado, constituído por

diretores e presidentes, que formam a alta administração. Recebe também o

nome de nível estratégico, pois é responsável pela tomada de decisão na

organização.

• Nível intermediário: este nível é o articulador dos níveis institucional e

operacional. Ele recebe as decisões tomadas pela chefia e trans forma em

programas para o nível operacional.

• Nível operacional: é nível mais baixo da administração. Neste nível o

administrador é o supervisor de linha, e deve possui uma visão operacional.

O autor conclui, dizendo que a administração é exercida nos três níveis

organizacionais apresentados; cada um deles com suas funções específicas,

dependendo da posição em que atua, e com o trabalho sempre voltado para o

processo administrativo.

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2.1.1 Processo administrativo

De acordo com Chiavenato (2010), “processo significa uma sequencia de

ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma maneira

sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou maneira de conduzir as

atividades”.

É comum se referir à administração como um processo, já que todos os

trabalhadores da organização devem estar envolvidos, independente dos níveis

organizações que atuam, e executando atividades inter-relacionadas, que são as

funções administrativas como planejar, organizar, dirigir e controlar. Em resumo, “o

processo administrativo é o conjunto e sequencia das funções administrativas”

(CHIAVENATO, 2010, p. 15).

Lacombe e Heilborn (2003) concordam com as funções administrativas

apresentadas por Chiavenato, porém acrescentam mais duas funções do

administrador: a de prover recursos humanos e liderar.

O Quadro 3 detalha as definições de cada função apresentadas pelos

autores:

Funções Autores Definições

Planejar Chiavenato (2010, p. 192) É a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente.

Lacombe e Heilborn (2003) É analisar o que se deseja alcançar e definir os recursos para chegar ao resultado.

Organizar Chiavenato (2010, p. 282) Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

Lacombe e Heilborn (2003) Refere-se ao processo de identificar, dividir e alocar o trabalho, definindo responsabilidades e grupos de trabalho; para que as pessoas em conjunto trabalhem para atingir os objetivos.

Dirigir ou Coordenar

Chiavenato (2010, p. 16) É o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.

Lacombe e Heilborn (2003) Colaborar com os demais setores da

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organização em que está inserido, contribuindo para que diferentes atividades sejam executadas equilibradamente, acontecendo no momento e na direção correta.

Controlar Chiavenato (2010, p. 16) É o processo de assegurar que as atividades atuais da organização estejam em conformidade com as atividades planejadas.

Lacombe e Heilborn (2003) É garantir que as atividades desenvolvidas pela organização estão indo ao encontro dos objetivos propostos. Envolve analisar o desempenho do grupo, comprar com o proposto e tomar medidas corretivas, caso haja necessidade.

Prover Recursos Humanos

Lacombe e Heilborn (2003) Significa formar equipes competentes e motivadas, dispostas a trabalharem em conjunto. Inclui também a colocação das pessoas certas nos lugares certos.

Liderar Lacombe e Heilborn (2003) O líder deve conduzir sua equipe, influenciando seu comportamento e inserindo suas ideias – baseadas nas metas organizacionais, a fim de atingir o objetivo em comum da equipe.

Quadro 3 – Funções do administrador Fonte: Elaborado pela acadêmica

Observa-se que a ideia dos autores Lacombe e Heilborn (2003) e Chiavenato

(2010), mencionados no Quadro 3, convergem para a mesma definição das funções

administrativas.

Para que o profissional desempenhe com sucesso suas funções, ele deve

aplicar seus conhecimentos em relação à situação e suas habilidades em conseguir

realizá-las. Chiavenato (2001) apresenta três tipos de habilidades que o

administrador deve possuir para se tornar um profissional de sucesso: a habilidade

técnica, a humana e a conceitual, definidas a seguir.

• Habilidade Técnica: envolve o uso dos conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos que são necessários para realização de tarefas específicas.

Maximiano (2000) acrescenta que as habilidades técnicas são atividades

específicas da função de gerencia.

• Habilidade Humana: consiste na capacidade de trabalhar e lidar com

pessoas, de se relacionar, comunicar, compreender suas atitudes e

motivações e desenvolver uma liderança eficaz.

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• Habilidade Conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e

conceitos abstratos. A habilidade conceitual possibilita que o administrador

desenvolva filosofias e princípios de ação; gera ideias e conceitos, valores e

princípios que permitem alcançar o objetivo; resolvendo problemas e gerando

novas estratégias.

Segundo Chiavenato (2001), a combinação dessas habilidades se altera

conforme o administrador sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a

posições de alta direção. Em níveis inferiores, os chefes e supervisores precisam

apenas das habilidades técnicas; já que as decisões sobre os objetivos e estratégias

da organização serão tomadas pelos superiores, em níveis mais altos; e quanto mais

elevado o nível que ele atua, menor será a necessidade de utilização das

habilidades técnicas, porém é preciso um aumento da habilidade conceitual. Vale

lembrar, que o administrador que pretende fazer carreira na organização deve cada

vez mais desenvolver suas habilidades conceituais, para não limitar sua

empregabilidade – capacidade de conquistar e se manter no emprego

(CHIAVENATO, 2010).

2.2 Administração da produção e serviços

Em geral, a administração da produção refere-se às atividades orientadas

para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço (MOREIRA, 1998).

Slack et al (2006), complementam dizendo que administrar a produção é tratar de

problemas reais.

Segundo Moreira (1998), a palavra “produção” está mais ligada ás atividades

industriais, enquanto que a palavra “operações” às atividades desenvolvidas em

empresas prestadoras de serviços.

Serviços constituem uma ação realizada por uma empresa ou por um

empresário, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem (LAS

CASAS, 1991). Cobra (1986, p. 3) apresenta o conceito de serviço:

Entende-se como serviço, uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se experimenta antes da compra, mas permite

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satisfações que compensam o dinheiro gasto na realização d desejos e necessidades dos clientes.

Para Kotler (1998, p. 412) o conceito de serviço é “qualquer ato ou

desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente

intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar

vinculada a um produto físico”. Segundo o autor, os serviços possuem quatro

características, apresentadas a seguir:

• Intangibilidade: os serviços, “diferentemente dos produtos, não podem ser

vistos, provados, sentidos ouvidos ou cheirados antes de serem comprados”.

• Inseparabilidade: incapacidade de se produzir ou estocar serviços, como se

faz com os bens. Normalmente, os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente.

• Variabilidade: os serviços são variáveis, pois dependem de quem os executa

e do local em que são prestados.

• Perecibilidade: os serviços não podem ser estocados. Eles precisam de um

demanda para acontecer.

Para auxiliar na tangibilização das ofertas, Las Casas (2010) apresenta os

4P´s dos serviços, que compõem o produto e ajudam na visualização e na interação

dos clientes, resultando em impressões positivas:

• Perfil: representa o layout do escritório ou do lugar onde o serviço é prestado.

O layout é um dos primeiros contatos do cliente com a empresa e deve

transmitir os principais benefícios procurados, como higiene, organização,

entre outros. Contratar arquitetos, decoradores e profissionais da área, pode

ajudar a organização a manter um layout melhor apresentável ao cliente.

• Pessoas: todas as pessoas da organização que estão envolvidas na

prestação de serviço, devem representar exatamente o principal objetivo da

empresa. A cultura dos funcionários, aparência e educação podem transmitir

uma boa ou má impressão ao cliente.

• Processos: os benefícios do processo também são comercializados na

prestação de serviço. A agilidade com que as etapas que completam o

processo acontecem, resulta na satisfação dos clientes. a empresa deve

considerar essas etapas pelas quais seus clientes passam, pois a falta de

agilidade faz com que clientes saiam insatisfeitos com o serviço. Os

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departamentos da empresa devem ser treinados para que todo o processo se

desenvolva em harmonia.

• Procedimentos: refere-se a forma como os funcionários interagem com os

clientes, um aspecto que pode ser considerado um diferencial e ainda trazer

bons resultados.

Quanto à qualidade aplicada ao setor de serviços, Oliveira (2006) diz que está

relacionada com o fornecimento do produto “serviço” com qualidade superior aos

clientes, proprietários e funcionários, não se limitando apenas aos clientes externos.

Slack et al (2006), complementa a afirmação, ressaltando que a qualidade em uma

operação de produção pode também tornar mais fácil a vida das pessoas envolvidas

no processo, portanto, satisfaz também os clientes internos (funcionários).

Neste contexto, Oliveira (1995, p. 1) descreve que o “desenvolvimento da

qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na atualidade, como

fundamental para que as empresas assumam vantagens competitivas no mercado”.

Segundo o autor, cada vez mais, os clientes têm preferências por produtos ou

serviços de empresas que procuram adequar-se aos novos conceitos de

administração dos seus negócios, como:

• Foco no atendimento às necessidades dos clientes;

• Foco nos processos;

• Abordagem sistêmica;

• Trabalho em equipe, e

• Monitoramento constante do desempenho dos processos.

2.3 Qualidade Total

Segundo Cruz (2002), em tempos passados, as empresas não se

preocupavam com a qualidade de seus produtos e serviços. Porém, após a Segunda

Guerra Mundial, a Gestão pela Qualidade Total começou a ser utilizada pelos

japoneses como meio de reduzir a margem de erro nos produtos.

A Gestão pela Qualidade Total (GQT) foi uma técnica desenvolvida pelo

estatístico norte-americano Edwards Deming, que adotada pelos japoneses após a

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segunda guerra, garantiu que o que o país produzisse com margem de erro zero e

ótima qualidade, entraria no mercado (CRUZ, 2002).

Para Miguel (2006), na Gestão pela Qualidade Total, a empresa adota uma

série de ações para alcançar a melhor qualidade possível, e se tornar um diferencial

no mercado. O autor ainda define a GQT como um sistema estruturado que visa

satisfazer clientes internos, externos e fornecedores. Esse sistema desenvolve a

melhoria contínua, por meio de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção,

aliados a uma mudança cultural.

A busca pelo baixo índice de erro alcançou o mundo dos negócios,

perseguindo a idéia de que produtos melhores produzidos eram mais aceitos pelos

consumidores (ARAÚJO, 2001).

Ainda segundo o autor, a gestão pela Qualidade Total foi inserida na história

das empresas, como um método que visa buscar a excelência, e está baseado na

certeza de que somente as empresas que oferecem esse diferencial (Qualidade

Total) irão sobreviver, pois se deve “encantar” os consumidores, oferecendo-lhes

algo inesperado.

Para definir o que é Gestão da Qualidade, Cruz (2002, p. 232) cita a norma

ISO 8402:

Gestão de Qualidade são todas as atividades da função gerencial que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, e os implementam por meios como planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.

Qualidade pode também ser definida como a busca pela perfeição e a busca

por agradar e satisfazer o cliente em todas as áreas, pois estes (os clientes) estão

cada vez mais conscientes da variedade de produtos e serviços oferecidos, e a

qualidade acaba tornando-se um diferencial (ARAÚJO, 2001). O autor entende a

qualidade como uma filosofia de eliminação do retrabalho e a obsessão pelo “defeito

zero”, regras indispensáveis para as organizações que desejam permanência no

mercado diante da concorrência e lucro. Para Oliveira (2006, p. 94), “Qualidade Total

é a preocupação com a qualidade em todas as atividades da empresa, buscando

sistematicamente o zero defeito pela melhoria contínua dos processos de produção”.

Já Patelin (1992 apud CARVALHO DA SILVA, 2000), vê a qualidade como

um sistema burocrático, que aumenta o rigor do controle do comportamento da força

de trabalho.

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Sendo base para discussões, o assunto qualidade definitivamente virou

moda. (LAS CASAS, 1994 apud ARAÚJO, 2001). Segundo o autor, na teoria, as

empresas se saem bem, porém os conceitos e ideias não são colocados em prática

corretamente.

Para Araújo (2001), a preocupação com a qualidade e a necessidade de

agradar os clientes deve existir em todas as organizações. De acordo com Whintley

(1992 apud ARAÚJO, 2001), se as empresas desejam realmente agradar seus

clientes, devem observar duas dimensões de qualidade: a dimensão da qualidade

do produto e a dimensão da qualidade do serviço. Essas dimensões exigem técnicas

e estratégias próprias. Segundo o autor, proporcionar qualidade ao cliente, significa

estar atento a essas duas dimensões.

Garvin (1998 apud LOVELOCK, 1995) faz referência a oito dimensões da

qualidade, que podem ser úteis para análise e planejamento da qualidade:

• Desempenho: quanto às características básicas dos produtos;

• Aspectos: são as características secundárias do atendimento ou serviço;

• Confiabilidade: pouca probabilidade de falha;

• Conformidade às especificações: se o produto e características estão de

acordo com os preestabelecidos;

• Durabilidade: por quanto tempo o produto será útil;

• Funcionalidade do serviço: características como rapidez, cortesia,

competência e facilidade;

• Estética: o produto deve conquistar os cinco sentidos do cliente,

• Qualidade percebida: imagem do produto e da empresa responsável por ele.

Percebe-se que as dimensões apresentadas estão mais voltadas para a

produção do que para o serviço. Porém, um grupo de pesquisadores da área de

marketing, desenvolveu outras cinco dimensões, que podem ser utilizadas para

avaliar a qualidade dos serviços (LOVELOCK 1995, p. 132):

• Tangíveis: aparência das dependências físicas, equipamento, pessoal e

material de comunicação;

• Confiabilidade: a capacidade de oferecer o serviço prometido com garantia e

exatidão;

• Responsividade: disposição da equipe para ajudar os clientes e fornecer

pronto-atendimento;

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• Garantia: competência, cortesia e confiabilidade da equipe; ausência de

perigo, risco ou dúvida, e

• Empatia: fácil de fazer contato, boas comunicações e compreensão das

necessidades dos clientes.

2.3.1 Programas de qualidade

Nesta seção, a acadêmica apresenta alguns exemplos de Programas de

Qualidade.

a) ISO

A International Organization for Standardization é um instituto sediado na

Suíça, na cidade de Genebra. É uma organização não governamental composta por

mais de 130 países (COLENGHI, 2007). A sigla ISO não provém da abreviatura de

International Organization for Standardization, mas do grego isos, que significa

igualdade e uniformidade (ARAÚJO e REDI, 1997).

Segundo Slack at al (2006), a certificação com ISO exige avaliação externa

dos padrões e procedimentos de qualidade nas empresas, para isto, são feitas

auditorias regulares para assegurar que esses sistemas continuam em atuação e

fornece garantia aos compradores de produtos ou serviços.

Colenghi (2007, p. 66) diz que o objetivo básico da ISO é o de “promover a

normalização internacional, de tal forma a facilitar o intercâmbio, a transferência de

tecnologia e a padronização das unidades métricas para o comércio globalizado”, e

também estabelecer um conjunto de medidas únicas para a garantia da qualidade,

com isso, as pessoas em todo o mundo podem reconhecer e respeitar esses

padrões.

Em 1987 foram criadas as normas da família ISO 9000, sendo adotadas pela

comunidade Europeia alguns anos mais tarde (ARAÚJO e REDI, 1997). “A série ISO

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9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para

sistemas de administração de qualidade das empresas” (SLACK at al, 2006, p. 663).

Segundo Araújo e Redi (1997), as normas da família ISO 9000 são:

• ISO 9001: modelo de garantia de qualidade em desenvolvimento de projetos,

instalação e serviços associados.

• ISO 9002: refere-se a garantia de qualidade em produção, instalação e

serviços associados.

• ISO 9003: garantia de qualidade em inspeção e ensaios finais.

Os autores ressaltam que “o certificado ISO não significa excelência, mas a

implantação de um sistema de garantia de qualidade” (ARAÚJO e REDI, 1997).

Outra norma utilizada nas empresas é a ISO 14000. Segundo Araújo e Redi

(1997), esta norma enfatiza a gestão ambiental da empresa, verificando

documentação e fazendo orientação pessoal sobre a utilização de recursos de forma

sustentável e que não venham a causar nenhum tipo de dano ao meio ambiente.

Conforme Colenghi (2007), qualquer empresa pode candidatar-se as

certificações ISO 14000, porém a empresa deve compreender que para implantar

um Sistema de Gestão Ambiental, é necessário que ocorra um processo de

mudanças no cenário organizacional. Esta certificação é concedida por uma

instituição normalizadora, que emite o “selo verde”.

b) PDCA

De acordo com Falconi (2004), o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é

composto de quatro fazes básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar

corretivamente. Seus termos têm os seguintes significados:

• Planejamento (P): consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e

maneiras para atingir estas metas propostas.

• Execução (D): é a realização das tarefas exatamente como previstas no

planejamento. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente

do planejamento.

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• Verificação (C): é a comparação dos resultados alcançados com a meta

planejada.

• Atuação corretiva (A): nesta etapa, pode-se fazer as correções necessárias

que foram detectadas na fase de verificação.

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Figura 1 – Ciclo PDCA de controle de processos. Fonte: Adaptado de Falconi (2004)

Segundo Falconi (2004), o ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e

melhorar as diretrizes de controle (meta e método para atingir essa meta) e para

manutenção e melhoria do nível de controle.

c) Seis Sigma

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001), a essência da Qualidade Seis

Sigma consiste na utilização sistemática de métodos estatísticos para reduzir a

variabilidade e, consequentemente, os defeitos e os custos com grande focalização

no cliente. A seguinte definição é apresentada pelos autores:

Seis Sigma é um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e análise estatística e a atenção diligente a gestão, e melhoria e reinvenção dos processos de negócios (PANDE, NEUMAN E CAVANAGH, 2001).

Os “tipos de sucesso empresarial” que os autores se referem incluem:

redução de custos, melhoria da produtividade, crescimento no mercado, retenção de

clientes, redução de tempo de ciclo, redução de defeitos, mudança cultural, entre

outros.

Ramos et al (2002) complementa dizendo que seis sigma é um conceito que

tem foco no cliente e no produto. Pode ser visto como uma metodologia para

incrementar a qualidade através da melhoria contínua dos processos de produção

(bens ou serviços). De acordo com o autor, é uma metodologia que utiliza

Verificação Execução

Atuação

corretiva Planejament

P (Plain)

D (Do)

C (Check

)

A (Action)

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ferramentas e métodos estatísticos, que ajudarão a definir os problemas e situações

a melhorar, medir e analisar dados e informações coletadas, incorporar melhorias

nos processos e controlar os processos ou produtos já existentes, a fim de alcançar

ótimas etapas, gerando assim, a melhoria contínua.

d) 5S

O programa 5S busca mudar a maneira de pensar das pessoas para um

melhor comportamento para toda a vida. Não deve ser apenas um evento onde

ocorra a limpeza do local de trabalho, mas uma nova maneira de conduzir a

empresa com ganhos de produtividade (FALCONI, 2004).

De acordo com o autor, 5S é um programa para toda a organização, em todos

os níveis organizacionais. O programa é baseado em educação, treinamento e

prática em grupo. Sua sigla deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI (arrumação),

SEITON (ordenação), SEISOH (limpeza), SEIKETSU (asseio) e SHITSUKE

(autodisciplina).

2.4 Qualidade pelos 5S

Segundo Ribeiro (1994), 5S é uma prática que foi desenvolvida no Japão,

“onde os pais ensinam a seus filhos princípios educacionais que os acompanham

até a fase adulta”. O termo 5S, depois de ocidentalizado, também ficou conhecido

como “housekeeping” ou conservação da casa. Este programa também foi praticado

no Japão após a Segunda Guerra Mundial, servindo para iniciar o processo de

reconstrução do país e da população em geral, que sofreu com as destruições

causadas pela guerra (OLIVEIRA, 1997).

Segundo Oliveira (1997, p. 9), os 5 Sensos “visam à melhoria da nossa

qualidade de vida, através de práticas de ações consideradas obvias e que nos

possibilitarão mudarmos para melhor a nossa vida em todos os ambientes que

frequentamos”. Sensos, segundo o autor, “são um conjunto de ações simples a

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serem praticadas em todos os ambientes que frequentamos, tanto no familiar como

no de trabalho” (OLIVEIRA, 1997, p. 9).

A denominação 5S teve origem devido à cinco palavras japonesas iniciadas

pela letra “S”. São Elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE (SILVA,

1996).

Os objetivos do 5S, segundo Silva (1996), concordam com os objetivos da

educação em geral, que é formar cidadãos saudáveis e responsáveis, capacitados

para continuar seu desenvolvimento após deixarem a escola. De acordo com

Oliveira (1997), são dez os principais objetivos do 5S: melhoria da qualidade de vida,

prevenção de acidentes, melhoria da produtividade, redução de custos, conservação

de energia, prevenção quanto a paradas por quebras, melhoria dos ambientes

frequentados, melhoria da moral das pessoas, incentivo a criatividade, e

administração participativa.

No cenário organizacional, Silva (1996) diz que o objetivo da implantação do

5S na empresa, deve ser para melhoria do ambiente de trabalho, e para criação de

padrões de qualidade, “tornando-o altamente estimulador para que as pessoas

possam transformar os seus potenciais em realização”. Pode-se dizer que o

programa 5S está preocupado principalmente coma qualidade de vida dos

funcionários e pessoas envolvidas na organização.

De acordo com Ribeiro (1994), o Programa 5S pode ser implantado como um

plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina da

organização, contribuindo para a conquista da Qualidade Total.

Silva (1996) conclui que a utilização do programa 5S, cria um ambiente

favorável à adoção da filosofia da Qualidade como estilo de vida.

2.4.1 Seiri – Senso de Utilização

Seiri: senso de utilização, organização, seleção, classificação, descarte

(RIBEIRO, 1994).

“Em sentido amplo significa: utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e

equilíbrio, evitando ociosidades e carências”. Significa manter no ambiente de

trabalho somente o necessário para efetuar as tarefas diárias (SILVA, 1996). Os

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itens considerados desnecessários deverão ser descartados ou colocados à

disposição para uso de outros departamentos; já os itens que permanecerem,

deverão ser guardados e identificados conforme seu tipo e uso (OLIVEIRA, 1997).

Os benefícios do senso de utilização, segundo o autor, são:

• Liberação de espaço para outros fins;

• Reciclagem de recursos escassos;

• Realocação de pessoas que não estejam sendo bem utilizadas;

• Combate ao excesso de burocracia;

• Diminuição de custos, etc.

Figura 2 – Fluxograma do processo de classificação de itens Fonte: Elaborado pela acadêmica

Os resultados iniciais esperados após a implantação do senso de utilização,

de acordo com Oliveira (1997), é a integração dos funcionários que são convidados

a participar do processo, melhorando o relacionamento interpessoal e criando assim

um clima de trabalho mais favorável para todos; quanto a liberação dos espaços

físicos, antes ocupados por itens sem uso (móveis, objetos, ferramentas); e também

a diminuição de acidentes que podem ocorrer devido ao acúmulo de objetos

desnecessários no local de trabalho.

Quando eu uso?

Constantemente

Ocasionalmente

Raramente

Nunca

Manter no local de trabalho ou próximo dele

Manter um pouco afastado do local de trabalho

Manter em depósito

Lixo ou área de descartados

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2.4.2 Seiton – Senso de Ordenação

Seiton diz respeito a ordenação, arrumação, sistematização, organização

(RIBEIRO, 1994).

Segundo Silva, (1996), este senso padroniza a forma de dispor os recursos,

contribuindo assim para uma comunicação visual facilitada.

Para Ribeiro (1994), ordenar é agrupar o que é necessário, de acordo com a

facilidade para acesso, levando em conta sua frequência de utilização e fácil

visualização. Ainda para o autor, quando há ordem no local de trabalho, ele se torna

mais arrumado, agradável e consequentemente mais produtivo.

Segundo Silva (1996), os benefícios para a empresa ao utilizar o senso de

ordenação são:

• Economia de tempo;

• Diminuição do cansaço físico;

• Melhoria para o fluxo de pessoas e materiais, etc.

A ordenação de certos itens como arquivos, bibliotecas e referências

bibliográficas possuem certas regras que devem ser ditadas pela ABNT (Associação

Brasileira de Normas Técnicas) ou por outras fontes especializadas no assunto

(SILVA, 1996). Porém, para o autor, isso não impede que as empresas façam

adaptações ou criem novas regras para a organização local.

Como resultados iniciais esperados após a utilização deste senso, Oliveira

(1997), destaca a rápida identificação de objetos, materiais, etc.; e a redução de

horas perdidas com acidentes decorrentes de um layout mal organizado.

2.4.3 Seiso – Senso de Limpeza

Seiso, segundo Ribeiro (1994), refere-se ao senso de limpeza, inspeção, zelo,

monitoramento.

Para Silva (1996) este senso corresponde à prática da limpeza de maneira

habitual e rotineira e manter o ambiente limpo. E Ribeiro (1994) cita a limpeza como

o monitoramento do ambiente, dos equipamentos e das pessoas. Oliveira (1997,

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p.36) faz uma interpretação mais aprofundada do senso de limpeza: “devemos

limpar rigorosamente tudo, tornando límpido e purificando, em nossos ambientes,

tudo e todos que estão em nossa volta”. Segundo Silva (1996), os benefícios da

limpeza são:

• Sentimento de bem-estar nos empregados;

• Sentimento de excelência transmitido aos clientes;

• Prevenção de acidentes;

• Manutenção dos equipamentos, etc.

Com a implantação deste Senso e após a utilização dos dois primeiros, os

resultados iniciais esperados são a limpeza e melhoria do ambiente de trabalho,

contribuindo para a satisfação das pessoas que frequentam este local; e possibilita

também melhor uso dos equipamentos, evitando defeitos constantes (OLIVEIRA,

1997).

2.4.4 Seiketsu – Senso de Higiene ou Saúde

Ribeiro (1994) descreve o senso Seiketsu como asseio, padronização,

saúde, aperfeiçoamento, higiene.

Segundo Silva (1996), na filosofia 5S, o senso de saúde diz respeito ao

estado alcançado com a prática dos três sensos anteriores, sucedido de

providencias rotineiras e habituais em termos de higiene, segurança no trabalho e

saúde pessoal.

Para o autor, o senso de saúde significa “manter as condições de trabalho,

físicas e mentais, favoráveis à saúde”. Ribeiro (1994) complementa dizendo que

para manter o ambiente favorável à saúde, deve haver uma padronização de

hábitos, normas e procedimentos, e ainda deve-se cuidar para que os estágios de

organização, ordem e limpeza já alcançados, não retrocedam.

O objetivo do senso de saúde é a preservação da vida, para que com isso o

funcionário transforme sua energia física e mental em bens e serviços (SILVA,

1996).

De acordo com Oliveira (1997), ao atingir este Senso, ocorre uma melhoria

da criatividade, moral e satisfação das pessoas ao realizarem suas tarefas.

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34

Também, como resultado das práticas dos três sensos anteriores, pode-se observar

melhorias na aparência física, no clima organizacional e na comunicação entre

setores.

2.4.5 Shitsuke – Senso de Autodisciplina

Shitsuke: Senso de autodisciplina, autocontrole, educação, harmonia

(RIBEIRO, 1994).

Silva (1996) associa a autodisciplina a um nível alto de desenvolvimento do

ser humano, capacitando-o a se autocomunicar, também com seus semelhantes, de

forma cooperativa.

O autor defende que com a utilização apenas do senso de autodisciplina não

seria necessário fazer referencia a nenhum outro senso, pois a autodisciplina por si

só toma a iniciativa de fazer conforme deve ser feito. O conceito apresentado por

Silva (1996) para este senso é “ter todas as pessoas comprometidas com o

cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a melhoria contínua em nível

pessoal e organizacional”; completa dizendo que com a utilização dos sensos

anteriores criam-se novos hábitos, assim, o senso de autodisciplina vai se

desenvolvendo.

Com a utilização do quinto Senso, pode-se esperar os seguintes resultados:

qualidade pessoal e no ambiental, criatividade do grupo na realização de tarefas,

diminuição de acidentes, melhor utilização de materiais; conservação, melhoria do

clima organizacional e satisfação geral.

Silva (1996) conclui que não é necessário fazer uma separação dos cinco

sensos, pois eles trabalham interligados, na composição de sistema; e a prática do

programa 5S deve ocorrer de maneira informal, sendo incorporada como um estilo

de vida.

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2.5 Implantação do Programa 5S

É necessário que em todas as organizações, haja um ambiente motivador,

organizado, limpo e padronizado para que ocorra ganhos em produtividade e

qualidade, e para que os colaboradores sintam-se bem nos ambiente de trabalho.

Segundo Oliveira (1997), alguns indícios ou sinais podem ser obervados no

ambiente a necessidade de implantação dos 5 Sensos:

• Comunicação Interna: Falta eficácia e clareza;

• Layout: apresentação inadequada e irregular, espaço insuficiente;

• Sujeira aparente: em pisos, paredes, janelas, etc.;

• Iluminação inadequada: dificulta a execução de tarefas;

• Odor em áreas comuns: vazamentos, etc.;

• Ruídos;

• Temperatura: muito alta ou baixa, causando desconforto;

• Pó e poeira;

• Materiais tóxicos e explosivos: guardados em locais inadequados ou que não

estejam identificados;

• Escadas corredores e passagens: bloqueados, sem sinalização;

• Código de cores: não utilização das cores para identificação de áreas

perigosas;

• Comportamentos e atitudes.

De acordo com Marshall Junior (2005 apud TAMBORLIN e STEIN, 2008), a

implantação da filosofia 5S nas empresas, está voltada para a mobilização dos

funcionários, através de mudanças significativas em todo o ambiente de trabalho,

resultando em um ambiente mais organizado, limpo e livre de desperdícios.

Ainda que a implantação do programa 5S seja uma técnica simples, Ribeiro

(1994) afirma que deve-se sete etapas para uma implantação bem sucedida:

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1ª Etapa - Sensibilização:

É importante que todos na organização se comprometam com a implantação

do programa 5S. França (2003 apud LIMA e LIMA, 2006) prioriza o empenho das

pessoas da alta direção da empresa; liderando as atividades e demonstrando o

comprometimento oficial da organização no programa.

2ª Etapa - Definição de quem irá promover:

Deve-se formar uma equipe de apoio e eleger um responsável, com

conhecimento dos conceitos que fazem parte do programa. Esta equipe também

será responsável pela realização de todas as ações necessárias á implantação,

como: criar estrutura para execução dos 5S, elaboração do plano, treinamento e

integração dos funcionários.

3ª Etapa - Anúncio oficial:

A pessoa ou equipe responsável deve informar a todos da organização a

decisão de implantação do programa 5S, isto pode ocorrer em uma cerimônia ou

reunião enfatizando a importância dos conceitos do programa.

4ª Etapa - Treinamento:

A empresa pode oferecer cursos e materiais específicos sobre o assunto aos

colaboradores. Pode também organizar visitas a outras instituições que já possuem

o programa implantado. Para França (2003 apud LIMA e LIMA, 2006 p. 3) “o 5S é

acima de tudo um processo educacional”, e os colaboradores devem ser

capacitados nos fundamentos e práticas do programa.

5ª Etapa - Elaboração do plano:

Definição dos objetivos a serem atingidos, estratégias e meios de verificação.

6ª Etapa - Formação de comitês locais:

É função da equipe responsável, promover o 5S no seu local de trabalho.

7ª Etapa: Treinamento dos comitês e locais para lançamento do programa:

Já com o conhecimento do programa, as equipes podem orientar e conduzir

os colegas de trabalho durante a implantação.

Quadro 4 – Etapas para implantação do Programa 5S Fonte: Adaptado de Ribeiro (1994)

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2.6 Ferramentas para Qualidade Total

As empresas apresentam os mais variados problemas organizacionais, e a

resolução destes, deve ser rápida e eficiente. Algumas ferramentas e técnicas serão

apresentadas a seguir, as quais poderão auxiliar a organização na resolução de

problemas relacionados à qualidade.

2.6.1 Brainstorming

Conforme Miguel (2001), o Brainstorming pode ser traduzido como

“tempestade ou explosão de ideias”. Consiste em agrupar funcionários com a

intenção de gerar ideias sobre algum assunto ou problema existente na empresa.

A execução ocorre primeiramente com a escolha de um coordenador, que irá

conduzir os trabalhos, depois as ideias de cada participante são apresentadas e

anotadas para que estas possam ser selecionadas e priorizadas. Após essa etapa

ocorre uma nova sessão para sugestões para os problemas priorizados e por fim,

deve ser emitido um relatório descrevendo os problemas e propostas de solução;

que serão aprovadas e colocadas em prática (COLENGHI, 2007).

2.6.2 Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe ou Diagrama do professor K.

Ishikawa)

Segundo Oliveira (1995), é uma estrutura gráfica que permite levantar e

identificar as causas de diversos problemas ou efeitos na organização.

Sua representação gráfica é semelhante a uma espinha de peixe. “A coluna

central aponta para o efeito ou consequência e as suas ramificações representam as

causas que estão afetando o processo” (COLENGHI, 2007 p. 209).

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Figura 3 – Diagrama de causa e efeito Fonte: Elaborado pela acadêmica

Para elaboração primeiramente define-se o problema a ser analisado; depois

deve ser feito um levantamento com as possíveis causas que contribuíram para

gerar o problema; e por último, a elaboração do diagrama. Para a análise, deve ser

utilizada “a técnica dos porquês”, que deve ser utilizada quantas vezes forem

necessárias, até chegar a causa fundamental do problema, e assim, buscar soluções

(COLENGHI, 2007).

2.6.3 Gráfico de Pareto

Segundo Miguel (2001), esta ferramenta permite visualizar onde estão os

principais problemas existentes na organização, possibilita eliminar perdas e

estabelecer prioridades para resolução de problemas.

Figura 4 – Gráfico de Pareto Fonte: Adaptado de Miguel (2001)

CAUSA

EFEITO

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Para Colenghi (2007), a aplicação deste método ocorre primeiramente com a

definição do processo a ser analisado e levantamento dos problemas que o afetam;

criação do Mapa de Ocorrência, relacionando os problemas em ordem decrescente,

de acordo com o número de ocorrências; montagem do Gráfico de Pareto e análise

de cada problema.

2.6.4 5W2H

Segundo Oliveira (1995), a ferramenta 5W2H é uma forma convencional de

estruturar os elementos básicos necessários à implantação de algum projeto, com o

intuito de permitir a rápida visualização e identificação desses elementos.

São utilizadas as letras W’s e H’s devido à origem inglesa da expressão, que

pode ser traduzida como:

What O que O que será feito (etapas)

Why Por que Por que deve ser executada a tarefa ou projeto (justificativa)

Where Onde Onde cada tarefa será executada (local)

When Quando Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)

Who Quem Quem realizará as tarefas (responsabilidade)

How Como Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)

How much Quanto Quanto custará cada etapa do projeto (custo)

Quadro 5 – 5W2H Fonte: Adaptado de Oliveira (1995)

O método era conhecido originalmente como 5W1H, porém, como o fator

custo é relevante, foi acrescido mais um H ao termo.

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3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Esta seção tem como finalidade expor algumas informações sobre a empresa

estudada, como histórico, área de atuação, estrutura organizacional, principais

clientes, fornecedores e concorrentes.

3.1 Histórico

A Recuperadora de Veículos Ciauto foi fundada no ano de 1986, na cidade de

Itajaí – SC, pelo Sr. Moacir João Laurentino, com a intenção de ter seu próprio

negócio e a visão de atender as necessidades dos clientes na época. Hoje, a

empresa é administrada pelo Sr. Marcus Roberto Regis, que no ano de 2009,

assumiu como administrador.

Há 26 anos a empresa atua no ramo de serviços automotivos: lataria,

polimento, espelhamento, pintura em geral e martelinho de ouro, e está sempre

buscando melhorias, para oferecer serviços de qualidade a seus clientes. Fica

situada à rua Pedro Cristiano de Miranda, 594, bairro São Vicente, na cidade de

Itajaí – SC.

Atualmente, sua estrutura organizacional é formada por seis funcionários,

sendo um administrador, um latoeiro, dois pintores, um polidor/montador e um

auxiliar de serviços gerais. Pode-se observar a imagem corporativa pelas Figuras 6 e

7 que mostra a logomarca e a foto da fachada da empresa, respectivamente.

Figura 6 – Logo da empresa Fonte: Recuperadora de Veículos Ciauto

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Figura 7 – Fachada da empresa

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Pode-se observar o sistema informatizado de banco de dados da empresa,

em que pode controlar ordens de serviços, orçamentos, pedidos, entrada de novos

clientes e controle de caixa, apresentados nas Figuras 8, 9 e 10.

Figura 8 – Banco de dados para cadastro de clientes Fonte: Recuperadora de Veículos Ciauto

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Figura 9 – Ordem de serviço

Fonte: Recuperadora de Veículos Ciauto

Figura 10 – Orçamento pronto para impressão

Fonte: Recuperadora de Veículos Ciauto

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Quanto a clientela, a empresa presta serviços para pessoas físicas e

jurídicas, tendo como principais clientes as empresas: Barigui Veículos, Localisa

Aluguel de Carros, Promenac, garagistas em geral, entre outras.

Seus principais fornecedores são empresas de tintas e autopeças, com

destaque para SM Comércio de Tintas, Rafael Tintas e Douglas Autopeças.

A empresa tem como principais concorrentes algumas oficinas e

recuperadoras da região, como: Oficina do Frank, Tasale Recuperadora de Veículos,

Barbaresco Recuperadora e Oficina do Branco.

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4 RESULTADOS DA PESQUISA

Nesta seção são apresentados os resultados da pesquisa realizada para

implantação do Programa 5S na Recuperadora de Veículos Ciauto, e como este

trabalho é norteado pela configuração baseada em proposição de planos, preferiu-se

apresentar as propostas que buscaram solucionar alguns problemas na empresa.

Esta pesquisa foi realizada no período de fevereiro a maio de 2012,

destacando-se a fase de diagnóstico, elaboração do plano de ação, execução e

avaliação das ações implantadas.

Para tanto, foi feito um levantamento das necessidades e aplicado um

questionário com formato 5S, quando grupos de questões identificaram as

necessidades de melhorias para cada senso: Utilização, Ordenação, Limpeza,

Higiene e Autodisciplina.

4.1 Identificação das necessidades de melhorias para o Programa 5S

Para identificar as necessidades de melhoria, todos os participantes da

pesquisa responderam questionários, sendo que aplicou-se um modelo de

questionário com o proprietário e outro modelo com cada funcionário, conforme

Apêndice A B e os resultados mostraram a situação atual da empresa, sinalizando

os pontos que podem ser melhor trabalhados.

O Quadro 6 mostra a situação do escritório.

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Escritório

Utilização 44% 50% 6%

Ordenação 36% 45% 19%

Limpeza 38% 40% 18%

Higiene 0% 0% 100%

Autodisciplina 0% 100% 0%

Quadro 6 – Situação do Escritório antes da implantação Fonte: Elaborado pela acadêmica

O escritório, pela observação da pesquisadora, apresentou diversas

necessidades e o resultado do questionário foi compatível com a situação

encontrada.

O Quadro 6 mostra que o Senso de Utilização do escritório teve o maior

índice para o conceito Bom, em 44%. A pesquisadora observou que resultado deve-

se ao fato de que os materiais estavam desordenados, porém pouca necessidade de

descarte. Os Sensos de Ordenação e Limpeza apresentaram resultados

semelhantes e que seus maiores índices receberam conceito Regular, enquanto que

o Senso de Limpeza mostrou a maior de necessidade de melhoria, quando o

conceito Ruim foi obtido. Destaca-se que o Senso de Autodisciplina recebeu 100%

para o conceito Regular, quando o participante da pesquisa aponta não

conformidade para a importância do treinamento e a utilização de equipamentos de

segurança.

Na área de produção os questionários mostraram os 5S e as variações dos

conceitos Bom, Regular e Ruim, conforme o Quadro 7.

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Produção

Utilização 53% 38% 9%

Ordenação 33% 42% 25%

Limpeza 32% 45% 23%

Higiene 13% 36% 51%

Autodisciplina 65% 20% 15%

Quadro 7 – Situação da Produção antes da implantação Fonte: Elaborado pela acadêmica

Pode-se observar no Quadro 7, que os Sensos de Ordenação e Limpeza

tiverem resultados parecidos nos três conceitos Bom, Regular e Ruim, ficando a

porcentagem mais alta para o conceito Regular, 42% e 45%, resultado este que vai

ao encontro do cenário encontrado na organização por meio da observação da

pesquisadora. O Senso de Higiene apresentou um resultado alto para o conceito

Ruim, já os Sensos de Utilização e Autodisciplina, resultaram em porcentagens altas

para o conceito Bom, porém, este resultado não está em concordância com o

encontrado na empresa, que de acordo com a observação da pesquisadora, o

Senso de Utilização necessitava de melhorias, pois foi encontrado material sem

utilidade no local de trabalho, e o de Autodisciplina precisa ser mais trabalhado, para

os funcionários obterem uma cultura voltada para a utilização de todos os sensos.

4.2 Desenvolvimento do Plano de Ação

Após a tabulação dos dados quando foi feito o levantamento da situação

atual, partiu-se para o desenvolvimento do Plano de ação.

O Quadro 8 apresenta o Plano de Ação com as principais necessidades da

empresa, obtidas coms os resultados dos questionários aplicados e também com a

observação da acadêmica:

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Sensos Ações

Senso de Utilização Realizar treinamento

Organizar Mutirão 5S para classificação de material

Senso de

Ordenação

Realizar treinamento

Descartar inutilizados

Placas de identificação

Separar lixo e etiquetar lixeiras

Inventário de Equipamentos

Controle de Pós-venda

Quadro de avisos

Elaborar missão, visão e valores

Elaborar organograma

Caixa de sugestões

Senso de Limpeza Realizar treinamento

Separação do lixo reciclado

Comprar lixeiras e lixo para copos plásticos

Organizar armário e etiquetar

Confeccionar uniformes

Senso de Higiene e

Saúde

Realizar treinamento

Conscientizar da prática da ginástica laboral

Material de higiene pessoal

Senso de

Autodisciplina

Realizar treinamento

Quadro de avisos

Avisos de conscientização

Quadro 8 – Plano de Ação Fonte: Elaborado pela acadêmica

Conforme as ações baseadas no Quadro 8, foi elaborado uma lista de

compras e apresentada ao proprietário da empresa, para adquirir antes do Mutirão

5S:

• Caixa de sugestões

• Armário para guardar objetos de uso pessoal.

• Placas de sinalização/identificação

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• Quadro de avisos

• Material de higiene pessoal e limpeza

• Lixeiras

Com as necessidades definidas, foi realizada uma entrevista com o

proprietário, para saber se todas essas necessidades poderiam ser atendidas, e

definir as datas para execução do treinamento e do Mutirão 5S, o roteiro da

entrevista encontra-se no Apêndice C, e o resultado desta entrevista sinalizou a

permissão para implantar o Programa 5S, porém a caixa de sugestões não foi

aceita, no qual o proprietário defende a ideia de que toda a equipe conversa

livremente e que as sugestões são sempre colocadas de forma verbal e informal.

Neste dia também, a acadêmica fotografou os ambientes da empresa para

registrar a situação atual e realizar uma comparação com a futura situação, após a

execução do Plano de Ação.

4.3 Implantação do Programa 5S

Com o resultado dos questionários e da entrevista, o Plano de Ação do

Programa 5S foi adequado conforme a situação da empresa, e partiu-se então para

a execução do Programa, em que foi estipulado o Dia D que para este trabalho foi

adotado o nome de Mutirão 5S.

Inicialmente, a pesquisadora formulou uma proposta de missão, visão e

valores e desenhou o organograma da empresa, visto que o proprietário salientou a

importância em tê-los e posteriormente divulga-los aos seus stakeholders.

Após a elaboração, foram apresentados e aprovados pelo proprietário:

Missão: Oferecer serviços de lataria, martelinho de ouro, polimento e pintura

em geral, superando as expectativas de nossos clientes pela qualidade em serviços

automotivos.

Visão: Ser empresa referencia de qualidade na prestação de serviços

automotivos.

Valores:

• Trabalho em equipe

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• Qualidade

• Comprometimento

• Credibilidade

• Agilidade

• Foco nos resultados

Organograma:

Figura 11 – Organograma da empresa Fonte: Elaborado pela acadêmica

Pela observação, a estrutura organizacional da empresa mostrou-se de

pequeno porte e de hierarquia linear.

No dia 05 de maio de 2012 foi dada continuidade as atividades de

implantação do Programa 5S na Recuperadora de Veículos Ciauto. Neste dia, foi

realizado um treinamento com o proprietário e funcionários, para que estes

pudessem conhecer o Programa 5S e quais são as principais necessidades da

empresa.

Foi apresentado aos colaboradores, o logotipo do Programa 5S da empresa,

conforme Figura 12.

Figura 12 – Logotipo Programa 5S Fonte: Elaborado pela acadêmica

Proprietário

Latoeiro

Pintor

Pintor

Polidor/ Montador

Aux. Serviços Gerais

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Foi entregue também, a cada participante, o Manual de Treinamento

(Apêndice D) elaborado pela acadêmica, contendo um breve histórico do Programa

5S, como aplicar cada senso e os benefícios que podem gerar para a organização.

Após a realização do treinamento, cada funcionário recebeu seu Certificado

de Participação (Apêndice E) e o registro deste está representado nas Figuras 13 e

14, respectivamente.

Figura 13 – Treinamento Programa 5S

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Figura 14 – Entrega dos Certificados de Participação no treinamento Fonte: Fotografado pela acadêmica

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No ultimo momento do treinamento, foram tiradas algumas dúvidas com

relação ao Programa 5S, e todos deram depoimentos da importância do Programa e

da boa vontade em manter as melhorias para a oficina, por meio de bons hábitos.

Como todos os colaboradores já estavam cientes do Programa, o próximo

passo foi a aplicação dos sensos, conforme o Plano de Ação, dando início ao

Mutirão 5S.

4.3.1 Aplicação do Senso de Utilização

Conforme o Plano de ação, o primeiro senso realizado foi o Senso de

Utilização, em que cada funcionário ficou responsável pela verificação de materiais e

ferramentas no seu setor, mantendo somente aqueles essenciais para o trabalho.

No setor de lataria e pintura, foram separados materiais e ferramentas sem

uso, lixo e papeis acumulados foram separados e objetos de uso pessoal foram

diferenciados dos utilizados para trabalho.

No escritório, foi realizada a limpeza do local, tirando canetas, papeis e

objetos sem uso de cima da mesa e da parte superior do arquivo que continha

material acumulado.

A Figura 15 mostra os três passos da aplicação do Senso de Utilização no

setor da produção.

Figura 15 – Aplicação do Senso de Utilização

Fonte: Fotografado pela acadêmica

O 1º passo da aplicação do Senso de Utilização, conforme Figura 15, foi a

verificação de material sem uso nos armários e averiguação quanto a utilidade dos

armários para guardar objetos e materiais. O 2º passo foi a análise da utilização do

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material de uso pessoal. O 3º passo foi a separação de ferramentas com intuito de

analisar sua utilidade.

4.3.2 Aplicação do Senso de Ordenação

Para Senso de Ordenação, o material separado no Senso anterior foi dado os

devidos destinos, ou seja, foi identificado o que é lixo e descartado e o que não é

lixo, foi organizado conforme a necessidade e frequência de cada material. No

escritório, foram organizados fios que estavam soltos, também as gavetas e parte

interna do armário e a mesa, conforme Figura 16 e 17, respectivamente.

ANTES

DEPOIS

Figura 16 – Mesa escritório

Fonte: Fotografado pela acadêmica

ANTES

DEPOIS

Figura 17 – Arquivo

Fonte: Fotografado pela acadêmica

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Na oficina, foram organizados equipamentos nos lugares adequados, objetos

de uso pessoal foram guardados em local apropriado, material de limpeza e higiene

foram guardados em local separado dos demais materiais, e o lixo foi dado devido

destino, conforme Figura 18.

Figura 18 – Aplicação do Senso de Ordenação

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Para as ferramentas, a empresa que já possuía um painel para organizar,

porém percebeu-se na prática isso não acontecia, foi sugerido então a pintura do

painel em vermelho para destacar as ferramentas e mostrar quando está organizado

ou não. Contando com a efetividade do treinamento pela conscientização que este

Programa prega e a organização física das ferramentas, obteve-se resultados

satisfatório, conforme mostra a Figura 19.

ANTES

DEPOIS

Figura 19 – Painel e balcão para guardar ferramentas

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Percebeu-se pela implantação do Programa 5S que o painel e o balcão onde

são guardadas as ferramentas foram pintados conforme sugestão, e também para a

continuidade da melhoria, a empresa adquiriu novas ferramentas.

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O armário de uso pessoal encontrava-se depredado, quando fora pichado e

estava desorganizado. Com a sugestão da pintura em vermelho e a organização

interna, o armário recebeu outra aparência e forma de utilização. A Figura 20 mostra

a evolução desta peça.

ANTES

DEPOIS

Figura 20 – Armário de uso pessoal Fonte: Fotografado pela acadêmica

Após a pintura, o armário de uso pessoal recebeu etiquetas personalizadas

com o símbolo 5S e o nome de cada colaborador, para que estes guardassem seus

materiais de uso pessoal, como mostra a Figura 21.

Figura 21 – Armário de uso pessoal Fonte: Fotografado pela acadêmica

O Senso de Utilização apontou para materiais sem uso, inclusive para um

armário no setor pintura, que na prática do Senso de Ordenação, este armário foi

descartado, liberando mais espaço para o trabalho, conforme Figura 22.

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55

ANTES

DEPOIS

Figura 22 – Armário sem utilidade

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Acredita-se que as ações do Senso de Ordenação foram atendidas, conforme

o Plano de Ação.

4.3.3 Aplicação do Senso de Limpeza

Durante semana de implantação do Programa 5S, pelo Mutirão 5S, cada

funcionário terminou de organizar seus setores e efetuar a limpeza. De acordo com o

resultado dos questionários e a apresentação da lista de compras, a empresa

adquiriu alguns materiais que estavam faltando para que os ambientes

continuassem limpos e organizados. Foi disponibilizado:

• Banheiros: lixeira com tampa, porta papel toalha, papel toalha e porta

sabonete líquido;

• Escritório: Lixo para copos plásticos;

• Oficina: Quadro de avisos para melhorar a comunicação interna;

ferramentas novas, placas de identificação do banheiro e do lixo.

No banheiro o Mutirão 5S oportunizou a afixação de placas de identificação, e

também de porta toalhas e saboneteira, nas quais foram etiquetadas com a logo do

programa e a mensagem: “Seja consciente no uso do papel toalha. Utilize apenas

duas folhas de papel para secar as mãos. Elas são suficientes para secar sem

desperdiçar”, conforme Figura 23.

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ANTES

DEPOIS

Figura 23 – Banheiro: Colocação de suporte de papel toalha e sabonete líquido Fonte: Fotografado pela acadêmica

Foi adquirido um lixeiro com tampa, mais apropriado para banheiro, conforme

sugestão da pesquisadora, na qual foi afixada etiqueta da logo 5S e a seguinte

mensagem: “Lugar de lixo é no lixo!”, conscientizando o colaborador da prática do

Senso de Limpeza. A Figura 24 ilustra as duas situações descritas acima.

ANTES

DEPOIS

Figura 24 – Lixeiro com tampa

Fonte: Fotografado pela acadêmica

O Senso de Limpeza atuou no escritório quando foi implantado um lixo

específico para copos plástico, conforme Figura 25.

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Figura 25 – Lixo para copos plásticos Fonte: Fotografado pela acadêmica

Acredita-se que o Senso de Limpeza além de ter modificado o cenário da

oficina, mostrou a importância de mantê-la limpo e organizado, facilitando essa ação

aos funcionários ao fazer uso dos itens adquiridos. A implantação desse senso

reflete também, um ambiente visivelmente mais limpo e organizado aos clientes da

empresa.

4.3.4 Aplicação do Senso de Higiene e Saúde

O foco de aplicação do Senso de Higiene e Saúde baseou-se na postura dos

colaboradores perante os trabalhos executados, esta informação foi colhida tanto no

questionário quanto na observação. Buscou-se realizar um programa de

conscientização da postura no ambiente de trabalho em que foi abordado no Manual

de Treinamento (Apêndice D) distribuído aos colaboradores, e em cartaz exposto no

mural.

O cartaz aborda alguns exercícios de ginástica laboral, na qual sugere a

prática diária. A Figura 26 ilustra alguns exercícios que podem ser praticados pelos

funcionários.

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Figura 26 – Exercícios de ginástica laboral Fonte: Aqui tem qualidade

O Senso de Higiene e Saúde abordou especificamente a postura profissional

de seus colaboradores, por acreditar que muitas das faltas e improdutividade podem

ser causadas por dores advindas do exercício repetitivo que esta área de atividade

requer, assim a ginástica laboral pode atuar de modo preventivo e corretivo.

4.3.5 Aplicação do Senso de Autodisciplina

Como o Senso de Autodisciplina é a prática diária de todos os sensos, foram

colocados em cada ambiente alguns avisos para conscientização dos funcionários,

visando bons hábitos, inclusive para economia de energia elétrica.

Em cada setor foi exporto um cartaz personalizado com a mensagem:

“Programa 5S: Pratique essa ideia!”. Nos interruptores de energia foram coladas

etiquetas personalizadas com a logo do Programa, contendo a seguinte mensagem:

“Seja consciente no uso da energia elétrica: Ligou, desligue! Acendeu, apague!”. E

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nos armários, balcões e painéis, foram coladas etiquetas, também personalizadas

com a mensagem: “Você abriu? Feche. Desarrumou? Arrume. Sujou? Limpe”.

A Figura 27 mostra algumas ações dessa campanha.

Figura 27 – Avisos para conscientização do Programa 5S

Fonte: Fotografado pela acadêmica

Como o Plano de Ação contemplou o uso de um mural para comunicação

interna, foi criado o “Espaço 5S”, local para divulgação de recados, onde a prática da

autodisciplina pode ser lembrada ao informar mensagens importantes sobre o

programa 5S, conforme Figura 28.

Figura 28 – Espaço 5S Fonte: Fotografado pela acadêmica

Aproveitando o mural, foi divulgado o resultado geral da primeira avaliação do

setor de produção, realizada na empresa, apresentado na Figura 29.

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Figura 29 – Avaliação setor de produção exposta no mural Fonte: Elaborado pela acadêmica

Foi decidido expor a avaliação no mural para que os funcionários pudessem

visualizar o cenário inicial da empresa, e comparar com o resultado final, após a

implantação e ultima avaliação do programa. A avaliação do escritório também foi

impressa e exposta no local para visualização.

4.4 Auditoria 5S – Reavaliação

Após 30 dias do Mutirão 5S, a pesquisadora voltou ao local para averiguar

pela observação a continuidade do Programa e observou que:

Escritório: pode-se observar que os documentos e gavetas continuam

organizados, e na mesa alguns objetos estavam desordenados. O lixeiro estava

limpo, e o lixo para copos plásticos estava sendo utilizado.

Setor de lataria: observou-se que as ferramentas continuam organizadas no

painel, não havia lixo (papeis) espalhado pelo setor. A acadêmica percebeu que

algumas peças retiradas dos carros estavam fora do lugar. Os avisos de

conscientização 5S permanecem no local que foram colados.

Setor de Pintura: os funcionários continuam utilizando-se do armário para

guardar materiais de uso pessoal, e não havia lixo espalhado pelo setor. As

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ferramentas estavam colocadas próximo aos pintores, já que estes estavam

utilizando para terminar o serviço. Os avisos de conscientização 5S permanecem no

local que foram colados.

Banheiro: O banheiro estava limpo, e pode-se perceber da utilidade dos itens

adquiridos pela empresa.

Pátio: O pátio estava organizado. Percebeu-se novamente a necessidade de

mais lixeiras, pois após a utilização, o papel que protege os carros na pintura, é

jogado na lixeira que estava cheia.

Registra-se que a visita foi feita em horário de expediente, o que justifica

algumas peças e materiais fora do lugar por estarem em uso.

O Programa 5S é um trabalho contínuo, que precisa do empenho de todos

para seu real sucesso. Com o tempo, a expectativa deste programa, é nem perceber

que ele existe, pois deve fundir-se com a cultura da empresa.

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5 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA ORGANIZAÇÃO

O modelo do Programa 5S foi cumprido em todas as suas instâncias, desde o

levantamento de informações e necessidades, elaboração do plano de ação,

conversa com a equipe e treinamento, execução das atividades agentes de

mudança e validação do programa pela avaliação informal in loco.

Acredita-se que para a continuidade do programa é preciso prosseguir na

conscientização de toda equipe para o uso dos sensos de utilização, ordenação,

limpeza, higiene e autodisciplina, até que com tempo estes procedimentos sejam

fundidos a cultura da empresa.

Para tanto há de serem desenvolvidos, constantemente, os dispositivos que

reforçam esta filosofia, além de implantar novos recursos e estratégias. Este trabalho

propõe algumas sugestões para a empresa que poderão agregar valor ao programa.

Baseada nestas apresentam-se no formato 5W2H, conforme Quadro 9.

What

O que

Why

Por que

Where

Onde

When

Quando

Who

Quem

How

Como

How uch

Quanto

Pintura das paredes

Melhor apresentação do ambiente/

limpeza

Pintura geral – dentro e

fora da oficina

Julho/ 2012

Pintor Contratar um profissional e

comprar tintas.

Material R$ 150 a R$ 300,00

Mão-de-obra R$ 500,00

Mutirão

Marcar datas nos fins de semana e

escalar equipe

Lanche para a equipe

Compra de 4 lixeiras grandes

Limpeza no ambiente/

Organização do lixo

Oficina e pátio

Julho/ 2012 Proprietário

Disponibilizar 1 em cada setor

e 2 para o pátio

R$ 120,00

Compra de Uniformes

Melhor apresentação

dos funcionários

Toda equipe Até

Dezembro/2012

Proprietário

Definir empresa

especializada modelos, cor,

logomarca

Em torno de R$ 240,00

Diarista

Limpeza dos ambientes

Oficina e pátio

Agosto/ 2012 Proprietário

Contratar 4 horas por semana

R$ 60,00 por 4 horas

Moveis novos (mesa e

cadeiras)

Melhor recepção dos

clientes Escritório

Até Dezembro/

2012 Proprietário

Fazer projeto em loja de móveis e e

efetuar compra

R$ 500,00

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Contratar estagiário

Apoio administrativo Escritório Agosto/

2012

Estudante/ Estagiário

Contratar estagiário para

trabalhar 4 horas diárias

R$ 400,00

Plantas e decoração

Para deixar o ambiente

mais humanizado e

agradável

Escritório e pátio

Agosto/ 2012 Proprietário

Comprar vasos de plantas, quadros e

objetos para decorar em

loja especializada

De R$ 150,00 a

R$ 250,00

Compra de Equipamento de Proteção Individual

Para segurança

dos funcionários

Oficina Agosto/ 2012 Proprietário

Comprar equipamentos de segurança especiais para o trabalho na

oficina

R$ 300,00

Caixa de Primeiros socorros

Para primeiro atendimento em caso de acidentes no

trabalho

Farmácias Agosto/ 2012 Proprietário

Comprar esparadrapos, faixas, luvas,

tesoura

R$ 30,00

Controle de pós-venda

Para avaliar a qualidade dos

serviços prestados

Arquivo em computador (planilha ou

sistema específico) ou fichas

Setembro/2012

Proprietário/ estagiário

Entrar em contato com clientes por

telefone para verificar a

qualidade do serviço - Após 1 semana da entrega do

carro

Indefinido

Controle de manutenção

de equipamentos

Para controle da

manutenção

Arquivo em computador (planilha ou

sistema específico) ou fichas

Setembro/2012

Estagiário/ funcionários

Verificar mensalmente a necessidade

de manutenção

nos equipamentos. Contatar com

sistema de garantias dos equipamentos e fornecedores

Indefinido

Implantação de inventário

Para controle de

equipamentos e ferramentas

Arquivo em computador (planilha ou

sistema específico) ou fichas

Setembro/2012 Estagiário

Verificar ferramentas e equipamentos

Indefinido

Quadro 9 – 5W2H de sugestões para empresa Fonte: Elaborado pela Acadêmica

Para as sugestões de Controle de pós-venda, Controle e manutenção de

equipamentos e Inventário de equipamentos foram elaborados três modelos de

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documentos para que este controle seja de fácil verificação. Estes modelos podem ser

utilizados impressos e arquivados em local próprio, utilizados em arquivos no

computador, organizados por pastas devidamente nomeadas ou contratar uma

empresa que ofereça uma solução em sistemas de informação. Os modelos

encontram-se nos Apêndices F, G e H, respectivamente.

Após o treinamento, percebeu-se a necessidade da formação de um Comitê

5S e cabe à empresa julgar sua importância, porém registra-se a sugestão:

Formação deste comitê com a indicação de dois colaboradores que, juntamente com

o proprietário, ficarão responsáveis de supervisionar os setores da empresa, efetuar

manutenção e organizar equipes de ação, quando necessário, conforme mostra o

Quadro 10.

Nome Cargo Responsabilidades

Marcus Proprietário Controle e supervisão Reunir grupos

Inspecionar os setores Manutenção Escritório

Otoniel Pintor Manutenção setor de pintura Manutenção do pátio

Organizar grupos para manutenção

Ronaldo Montador Manutenção setor de lataria Manutenção e limpeza do banheiro

Organizar grupos para manutenção

Quadro 10 – Formação do Comitê 5S Fonte: Elaborado pela acadêmica

Percebe-se que, com a formação deste Comitê 5S, a empresa poderá dar

continuidade às ações do Programa então implantadas, e juntamente com seus

funcionários executar as tarefas necessárias para a melhoria continua do ambiente e

serviços prestados.

Como a qualidade interna está sendo preservada, espera-se que a percepção

do cliente às novas atitudes faça a diferença no momento da escolha pela empresa

aqui mencionada, assim, as mudanças possibilitam satisfazer o cliente quando este

buscar uma empresa com diferencial no quesito qualidade.

Ribeiro (1994) ao mencionar a dinâmica do Programa 5S dita os

procedimentos para a implantação do mesmo, e com os passos detalhados e

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cumpridos, pode-se estabelecer sua relação com o que cita Falconi (2004), das

etapas pertinentes ao ciclo PDCA, quando também é necessário planejar, executar,

avaliar a execução e desenvolver novas ações a partir de novas necessidades.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o aumento da concorrência que o mercado atual proporciona, é

necessário que as organizações busquem um diferencial para se destacarem das

demais empresas. Investir em qualidade tem sido uma alternativa para prover a

competitividade.

A presente pesquisa teve como proposta apresentar uma mudança

organizacional para a Recuperadora de Veículos Ciauto requerendo a mudança

comportamental de seus colaboradores, incentivando novos hábitos baseados no

Programa 5S, que culminou atender o objetivo de pesquisa: analisar rotinas internas,

os recursos e ambiente para o desenvolvimento de ações correlatas a implantação e

manutenção do programa 5S, visando a melhoria da qualidade na prestação de

serviços.

Este objetivo buscou atender os objetivos específicos: verificar o nível de

conformidade dos processos internos, do uso de recursos e do ambiente de

trabalho; identificar necessidades para desenvolvimento do Plano de Ação; avaliar

as ações de implantação, apresentando alternativas para a manutenção deste

programa.

Para tanto, este trabalho identificou a necessidade da implantação do

programa, a mudança de ações e hábitos dos funcionários e a continuidade do

programa pelas medidas sugeridas à organização.

Baseado na questão norteadora do trabalho: como obter melhoria da

prestação de serviço na Recuperadora de Veículos Ciauto por procedimentos

baseados no Programa 5S, a resposta para o problema é a aplicação da

metodologia deste programa que contemplam ações baseadas em cada um dos

sensos: Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina.

Ao concluir a proposta deste trabalho pode-se compreender a relevância,

para a empresa estudada, das atividades elencadas no Plano de Ação, pois após

sua aplicação foi possível perceber a prática de cada senso nos setores da empresa:

escritório, pintura e lataria, e com a continuidade dos trabalhos acredita-se que será

possível desenvolver uma cultura baseada nestes sensos como pré-requisitos da

qualidade em produtos e serviços.

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É importante destacar a disposição do proprietário e colaboradores na

participação da investigação quando foram identificados pontos de controle que

necessitavam melhorias, isto é, na coleta de dados, no treinamento, na aplicação do

Plano de Ação pelo Mutirão 5S, na sistematização da implantação de cada senso, e

na intenção em dar continuidade aos trabalhos iniciados.

As sugestões de melhoria para a empresa são importantes porque irão

auxiliar e dar continuidade ao Programa 5S, que é um programa simples, de fácil

manutenção, porém é necessária a adesão dos participantes perante as ações

desenvolvidas durante a implantação. Neste caso, a pesquisadora obteve a

promessa, por parte das pessoas que fazem a Recuperadora de Veículos Ciauto, de

que entenderam que é primordial dar continuidade a dinâmica inicial apresentada,

ou seja, para que a empresa possa garantir qualidade como um diferencial, esta

necessita desenvolver o processo de melhoria contínua por meio desta proposta de

trabalho.

A intenção do Programa 5S é que ele seja “extinto” quando os hábitos

adquiridos durante o período de implantação fundem-se com a cultura

organizacional; fazendo parte da rotina da empresa, em que não seja mais

necessário falar em 5S, e as atitudes dos colaboradores façam o programa

acontecer naturalmente.

Para validar a mudança na organização, sugere-se ainda, que a empresa

realize uma pesquisa de satisfação com clientes internos a fim de conhecer a

opinião dos colaboradores, se estão cumprindo com as funções estabelecidas no

programa, as dificuldades, e até sugestões de continuidade deste, assim como uma

pesquisa com clientes externos para verificar se essas mudanças estão perceptíveis,

se esta proposta de qualidade é um fator de decisão para a preferência de compra

ou negociação do serviço.

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APÊNDICES

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APÊNDICE A – Questionário aplicado com proprietário

Empresa: Ciauto

Data: ___/___/___

SENSO DE UTILIZAÇÃO

Questões

SEIRI Refere-se à prática de

verificar todas as

ferramentas,

materiais, etc. na área

de trabalho e manter

somente os itens

essenciais para o

trabalho que está

sendo realizado.

1. Não existe material desnecessário na sua área?

2. Não existe material sem uso na sua área?

3. Os materiais necessários para o trabalho estão nas quantidades certas?

4. Não existe algum equipamento/material sem finalidade necessitando ser descartado?

5. Os funcionários procuram descartar materiais ou equipamentos não utilizados para não haver acúmulo?

6. Os funcionários se reúnem para discutir os problemas de implantação/melhoria?

7. Objetos de uso pessoal que estão no local de trabalho passaram uma avaliação e ordenação?

8. Existe um local apropriado para guardar objetos de uso pessoal?

9. Existe um local apropriado para guardar material de uso diário?

10. Existe um local apropriado para guardar material de pouco uso?

11. Não existe documento ou manual guardado desnecessariamente?

12. Não existem mesas, cadeiras, sofás e outros equipamentos de escritório sem uso?

13. Não existem documentos guardados além do tempo exigido, cartazes e avisos fixados com data antiga e sem utilização no presente?

14. E-mails são lidos, e após providenciadas as ações, são gravados em arquivo ou descartados?

15. O consumo de energia elétrica é racional, porque os aparelhos estão ligados por necessidade?

16. As luzes que estão acesas são sempre necessárias?

17. Na empresa a Internet é usada somente para fins profissionais?

18. O Msn é usado para fins profissionais?

SENSO DE ORDENAÇÃO

Questões

SEITON

Aborda a necessidade

de um espaço

organizado.

19. As identificações de portas e equipamentos são conhecidas de todos (padronizadas)?

20. Existe metodologia para identificação visual de algum equipamento ou recurso?

21. Suas funções e responsabilidades estão claras e documentadas?

22. É feita a manutenção de equipamento sempre que necessário?

23. As instruções de trabalho estão organizadas (utilizam

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A organização, neste

sentido, refere-se à

disposição das

ferramentas e

equipamentos em

uma ordem que

permita o fluxo do

trabalho.

agenda, quadro de avisos, etc)?

24. Existe na empresa, algum tipo de manual de procedimento da sua função ou setor?

25. Os manuais de procedimentos da sua função e setor estão em local de fácil acesso?

26. As gavetas e armários estão organizadas?

27. A empresa disponibiliza informações institucionais como: missão, visão, valores, organograma?

28. As mesas são organizadas após o fim de expediente?

29. Não existem objetos e papeis esquecidos em cima de mesas, armários?

30. Os computadores estão colocados de forma adequada para não atrapalhar o trabalho diário?

31. A área de trabalho dos computadores não possuem ferramentas que não necessito?

32. A empresa possui um banco de dados de clientes atualizado?

33. O layout da sala ou setor é propicio ao trabalho?

34. Quando a bombona de água mineral acaba o ultimo que usou providencia imediatamente a troca?

35. O papel higiênico quando acaba é feita a reposição prontamente?

36. Quando é necessário instalar algum equipamento por tempo determinado, a desinstalação é feita após o uso?

37. A iluminação do setor é adequada?

38. A ventilação do setor é adequada?

39. É efetuado o pós-venda com o cliente para verificar a qualidade do serviço prestado?

40. As informações coletadas no pós-venda são encaminhadas ao setor responsável?

SENSO DE LIMPEZA

Questões

SEISO Designa a necessidade

de manter o mais

limpo possível o

espaço de trabalho, e

aprendendo a não

sujar.

41. Ferramentas/utensílios estão limpos?

42. Não existem materiais/objetos jogados no chão?

43. Móveis, pisos, paredes, janelas, portas, prateleiras estão limpas?

44. Todos os colaboradores preocupam-se em sujar e limpar?

45. Existe material de higiene pessoal disponível para utilização (sabonete, toalhas, álcool)?

46. O lixo é recolhido sempre que necessário?

47. Existem procedimentos no seu setor de limpeza/descarte?

48. Não há lixo acumulado?

49. Existem lixeiras suficientes para o descarte?

50. Existe politica de coleta seletiva de lixo?

51. Você já questionou qual o destino do lixo que é produzido?

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52. O programa de coleta seletiva é respeitado?

53. A empresa fornece uniformes?

54. A logomarca da empresa é padrão?

55. Os funcionários utilizam o uniforme fornecido pela empresa?

56. Existe a padronização dos documentos utilizados pela empresa (notas, orçamentos, etc)?

57. Não existem documentos institucionais sem o formato padrão da logomarca?

58. Sei onde achar em arquivo digital a logomarca e modelo de papel timbrado?

59. Os e-mails que são enviados aos clientes e parceiros são sempre pontuais e necessários?

60. Meu ambiente de trabalho não possui poluição visual?

61. Existe anti-virus nos computadores e são utilizados diariamente?

SENSO DE SAÚDE OU HIGIENE

Questões

SEIKETSU Visa a melhoria da

qualidade de vida,

criando condições que

favoreçam a saúde

física, mental e

emocional, a partir de

práticas de higiene. O

senso de higiene

reforça a necessidade

de uma mudança

comportamental.

62. Os funcionários da área conhecem o programa 5s?

63. Existe sinalização de segurança geral?

64. Estão sendo respeitadas as indicações de segurança?

65. Existem identificações claras quanto aos riscos dos equipamentos/ferramentas?

66. Existe um quadro de avisos disponível para divulgação de informações?

67. Os funcionários costumam ler as informações divulgadas nos murais e outros recursos de comunicação?

68. As informações nos quadros de aviso são objetivas e de fácil entendimento?

69. Existe uma Caixa de Sugestões ou Ideias, onde o colaborador possa registrar uma contribuição para a empresa?

70. Periodicamente os colaboradores realizam atividades como ginastica laboral para preservar a qualidade postural?

SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

Questões

SHITSUKE Neste conceito

fortalecer a prática

dos quatro primeiros

“S” mencionados para

posteriormente

estabelecer como

rotina diária para

padronizar a aplicação de todo o programa.

71. A empresa está sempre disposta a oferecer treinamento quando necessário?

72. Os colaboradores aceitam os treinamentos como aprimoramento profissional?

73. A produtividade interna é medida pela eficácia no treinamento?

74. Os colaboradores utilizam os equipamentos de segurança fornecidos pela empresa?

Observações: ______________________________________________________________________

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APÊNDICE B – Questionário aplicado com funcionários

Empresa: Ciauto

Data: ___/___/___

SENSO DE UTILIZAÇÃO

Questões

SEIRI Refere-se à prática de

verificar todas as

ferramentas,

materiais, etc. na área

de trabalho e manter

somente os itens

essenciais para o

trabalho que está

sendo realizado.

75. Não existe material desnecessário na sua área?

76. Não existe material sem uso na sua área?

77. Os materiais necessários para o trabalho estão nas quantidades certas?

78. Não existe algum equipamento/material sem finalidade necessitando ser descartado?

79. Os funcionários procuram descartar materiais ou equipamentos não utilizados para não haver acúmulo?

80. Os funcionários se reúnem para discutir os problemas de implantação/melhoria?

81. Objetos de uso pessoal que estão no local de trabalho passaram uma avaliação e ordenação?

82. Existe um local apropriado para guardar objetos de uso pessoal?

83. Existe um local apropriado para guardar material de uso diário?

84. Existe um local apropriado para guardar material de pouco uso?

85. Não existe documento ou manual guardado desnecessariamente?

86. Não existem mesas, cadeiras, sofás e outros equipamentos de escritório sem uso?

87. Não existem documentos guardados além do tempo exigido, cartazes e avisos fixados com data antiga e sem utilização no presente?

88. O consumo de energia elétrica é racional, porque os aparelhos estão ligados por necessidade?

89. As luzes que estão acesas são sempre necessárias?

SENSO DE ORDENAÇÃO

Questões

SEITON

Aborda a necessidade

de um espaço

organizado.

A organização, neste

sentido, refere-se à

disposição das

ferramentas e

equipamentos em

uma ordem que

90. As identificações de portas e equipamentos são conhecidas de todos (padronizadas)?

91. Existe metodologia para identificação visual de algum equipamento ou recurso?

92. É feita a manutenção de equipamento sempre que necessário?

93. Suas funções e responsabilidades estão claras e documentadas?

94. As instruções de trabalho estão organizadas (utilizam agenda, quadro de avisos, etc)?

95. Existe na empresa, algum tipo de manual de procedimento da sua função ou setor?

96. Os manuais de procedimentos da sua função e setor estão em local de fácil acesso?

97. As gavetas e armários estão organizados?

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permita o fluxo do

trabalho. 98. A empresa disponibiliza informações institucionais como:

missão, visão, valores, organograma?

99. As mesas são organizadas após o fim de expediente?

100. Não existem objetos e papeis esquecidos em cima de mesas, armários?

101. O layout da sala ou setor é propicio ao trabalho?

102. Quando a bombona de água mineral acaba o ultimo que usou providencia imediatamente a troca?

103. O papel higiênico quando acaba é feita a reposição prontamente?

104. Quando é necessário instalar algum equipamento por tempo determinado, a desinstalação é feita após o uso?

105. A iluminação do setor é adequada?

106. A ventilação do setor é adequada?

SENSO DE LIMPEZA

Questões

SEISO Designa a necessidade

de manter o mais

limpo possível o

espaço de trabalho, e

aprendendo a não

sujar.

107. Ferramentas/utensílios estão limpos?

108. Não existem materiais/objetos jogados no chão?

109. Móveis, pisos, paredes, janelas, portas, prateleiras estão limpas?

110. Todos os colaboradores preocupam-se em sujar e limpar?

111. Existe material de higiene pessoal disponível para utilização (sabonete, toalhas, álcool)?

112. O lixo é recolhido sempre que necessário?

113. Existem procedimentos no seu setor de limpeza/descarte?

114. Não há lixo acumulado?

115. Existem lixeiras suficientes para o descarte?

116. Existe politica de coleta seletiva de lixo?

117. Já questionou qual o destino do lixo que é produzido?

118. O programa de coleta seletiva é respeitado?

119. Os funcionários utilizam o uniforme fornecido pela empresa?

120. Existe a padronização dos documentos utilizados pela empresa (notas, orçamentos, etc)?

121. Meu ambiente de trabalho não possui poluição visual?

SENSO DE SAÚDE OU HIGIENE

Questões

122. Os funcionários da área conhecem o programa 5s?

123. Existe sinalização de segurança geral?

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SEIKETSU Visa a melhoria da

qualidade de vida,

criando condições que

favoreçam a saúde

física, mental e

emocional, a partir de

práticas de higiene. O

senso de higiene

reforça a necessidade

de uma mudança

comportamental.

124. Estão sendo respeitadas as indicações de

segurança?

125. Existem identificações claras quanto aos riscos dos equipamentos/ferramentas?

126. Existe um quadro de avisos disponível para divulgação de informações?

127. Os funcionários costumam ler as informações divulgadas nos murais e outros recursos de comunicação?

128. As informações nos quadros de aviso são objetivas e de fácil entendimento?

129. Existe uma Caixa de Sugestões ou Ideias, onde o colaborador possa registrar uma contribuição para a empresa?

130. Periodicamente os colaboradores realizam atividades como ginastica laboral para preservar a qualidade postural?

SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

Questões

SHITSUKE Neste conceito

fortalecer a prática

dos quatro primeiros

“S” mencionados para

posteriormente

estabelecer como

rotina diária para

padronizar a aplicação de todo o programa.

131. A empresa está sempre disposta a oferecer treinamento quando necessário?

132. Os colaboradores aceitam os treinamentos como aprimoramento profissional?

133. A produtividade interna é medida pela eficácia no treinamento?

134. Os colaboradores utilizam os equipamentos de segurança fornecidos pela empresa?

Observações: ______________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

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APÊNDICE C – Roteiro de entrevista com proprietário

1) Qual tipo de material do setor administrativo é necessário para o trabalho?

(quantidade)

2) Qual a quantidade de lixeiras? É suficiente? Tem necessidade de classificação

de lixo?

3) Possibilidade de treinamento? Quando?

4) Com que frequência são lidos os e-mails e arquivos digitais? Precisa de auxilio?

5) É necessário colocar sinalização nos equipamentos (voltagem, etc)?

6) É feita manutenção no equipamento com que frequência? O prazo de

manutenção é controlado?

7) Quais são as funções e serviços (especificar)?

8) O que vai poder providenciar da lista de compras?

• Caixa de sugestões

• Armário para guardar objetos de uso pessoal.

• Placas de sinalização/identificação

• Quadro de avisos

• Compra de pastas, caixas, etiquetas, etc

• Contratar funcionário para limpeza

• Material de higiene pessoal e limpeza

9) Preocupação com iluminação e ventilação do ambiente de trabalho?

10) Necessita de ajuda para organizar o pós-venda?

11) É possível providenciar a pintura das paredes?

12) É possível organizar um mutirão de limpeza? Os funcionários vão auxiliar nessa

ação?

13) O que possui de produtos de higiene pessoal e limpeza?

14) Separam o lixo?

15) É interesse da empresa fornecer uniforme? Há possibilidade?

16) Existem fumantes na empresa? Como é organizado (existe local e horário

apropriado, riscos)?

17) Índices de acidentes de trabalho? Tipos?

18) Como são atendidos esses acidentes?

19) Existe caixa de primeiros socorros?

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APÊNDICE D – Manual de Treinamento

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APÊNDICE E – Certificado de Participação

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APÊNDICE F – Controle de pós-venda

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APÊNDICE G – Controle e manutenção de equipamentos

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APÊNDICE H – Inventário de equipamentos

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DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

ITAJAÍ, 19 de maio de 2012.

A empresa Recuperadora de Veículos Ciauto declara, para os devidos fins, que o(a)

estagiário(a) Geisy Cristine Malaquias, aluno(a) do Curso de Administração do

Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do

Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de

01/08/2011 a 01/05/2012, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de

Estágio e respeitou nossas normas internas.

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Marcus Roberto Regis

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Nome do estagiário

Geisy Cristine Malaquias

Orientador de conteúdo

Profª Lígia Ghisi

Supervisor de campo

Marcus Roberto Regis

Responsável pelo Estágio

Prof. Eduardo Krieger da Silva