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La motivación No Remunerada: Casos peruanos

Aplicación innovadora de la motivación no remunerada en el Perú

Katherine Barrera, Talía Conroy, Olivier Durieux, Mariana Selis y Cecilia Zegarra

04/07/2013

En este documento se presentarán tres capítulos importantes: El capítulo teórico, el cual es una recopilación de las teorías a favor de la motivación no remunerativa; el capítulo práctico, que presenta el análisis de cinco diferentes casos de empresas que han aplicado de forma innovadora los conceptos estudiados; y por último, el capítulo comparativo, que se basa en un análisis comparativo entre las diferentes prácticas de las empresas presentadas.

ContenidoCapítulo 1:...................................................................................................................................................5

La Motivación No Remunerada...................................................................................................................5

I. La Motivación......................................................................................................................................5

Teorías de la motivación......................................................................................................................6

1. Teoría de Maslow, jerarquía de las necesidades.........................................................................6

2. Teoría de Herzberg de los factores..............................................................................................6

3. Teoría de McClelland de las tres necesidades.............................................................................7

4. Teoría del establecimiento de metas de Edwin Locke.................................................................7

5. Teoría del reforzamiento de B.F. Skinner....................................................................................7

6. Teoría de la equidad....................................................................................................................7

7. Teoría de las expectativas de Stacey Adams...............................................................................7

II. La Motivación Laboral.........................................................................................................................8

Mitos sobre la motivación...................................................................................................................8

Tipos de Motivación Laboral..............................................................................................................10

1. La Motivación Remunerativa.....................................................................................................10

2. Motivación No Remunerativa....................................................................................................11

Motivación no remunerativa como fuente de productividad....................................................13

Efectos de la motivación laboral no remunerativa en la vida personal......................................15

3. Análisis Comparativo entre Motivación Remunerativa y No Remunerativa..............................17

La motivación laboral y el diseño de trabajo.....................................................................................18

Enfoques para el diseño de trabajo...............................................................................................19

Capítulo 2:.................................................................................................................................................21

Aplicaciones Innovadoras por empresas en el Perú..................................................................................21

I. BBVA Continental..............................................................................................................................21

Datos de la Empresa..........................................................................................................................21

El BBVA Continental en cifras (2012).............................................................................................21

Raíz de la Práctica..............................................................................................................................22

Objetivos............................................................................................................................................23

Descripción de la Práctica..................................................................................................................23

Originalidad.......................................................................................................................................23

Problemas..........................................................................................................................................23

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Medición del éxito de la práctica.......................................................................................................23

Análisis...............................................................................................................................................23

II. Nextel del Perú S.A............................................................................................................................24


Valores...........................................................................................................................................24

Raíz de práctica..................................................................................................................................25

Objetivo.............................................................................................................................................25


Criterios de Evaluación..................................................................................................................26

Originalidad.......................................................................................................................................26

Problemas surgidos...........................................................................................................................26

Medición del éxito de la práctica.......................................................................................................26

Análisis...............................................................................................................................................26

III.Belcorp..............................................................................................................................................27



Objetivos............................................................................................................................................29


Originalidad.......................................................................................................................................30


Medición del éxito de la Práctica.......................................................................................................30

Análisis...............................................................................................................................................30

IV. Grupo Graña y Montero (GyM).......................................................................................................31



Objetivo.............................................................................................................................................33


Originalidad.......................................................................................................................................34


Medición del éxito de la Práctica.......................................................................................................34

Análisis...............................................................................................................................................35

V. Universidad del Pacífico....................................................................................................................36

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Valores...........................................................................................................................................36

Antecedentes.....................................................................................................................................36

Objetivo.............................................................................................................................................37

Descripción del Programa..................................................................................................................37

Originalidad.......................................................................................................................................37

Medición del Éxito y Logros...............................................................................................................37

Análisis...............................................................................................................................................38

Capítulo 3:.................................................................................................................................................39

Análisis Comparativo entre las prácticas realizadas por empresas en el Perú...........................................39

I. Tabla Comparativa de Resumen........................................................................................................39

II.Tabla de Puntajes...............................................................................................................................41

1. Sustento de las Ponderaciones..................................................................................................41

2. Forma de Evaluación.................................................................................................................41

3. Análisis de Resultados...............................................................................................................42

Originalidad...............................................................................................................................42

Logros........................................................................................................................................42

Riesgos.......................................................................................................................................42

4. Conclusiones del Análisis...........................................................................................................42

Conclusiones..............................................................................................................................................43

Bibliografía................................................................................................................................................44

Anexos.......................................................................................................................................................47

Anexo 1: Cuestionario para la Entrevista...........................................................................................47

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Capítulo 1: La Motivación No Remunerada

En el presente capítulo se desarrollará un marco teórico que permita hacer el análisis a los diferentes casos que se presentarán en el siguiente capítulo. Este marco teórico está dedicado a la motivación no remunerada, tomando como referencia estudios realizados por diferentes investigadores alrededor del mundo.

I. La Motivación En general se puede decir que la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. También se define a la motivación, como el impulso y el esfuerzo que llevan al ser humano a actuar y que lo obligan a poner más empeño en las tareas que realiza, lo cual le ayuda a superar obstáculos por lo que satisface deseos y alcanza sus metas planteadas (Díaz, 2011).

Desde la perspectiva de la definición etimológica, la motivación proviene del latín motus, que significa movido y de motio, que significa movimiento. Además del sufijo “ción” que se traduce en acción (Díaz,2011). Luego de esta definición, se puede traducir que la motivación es la causa de una acción, también, hace referencia a los estímulos que mueven a la persona a realizar ciertas acciones y continuar con ellas hasta su culminación.

Luego de esta definición, se puede decir también que motivar “es equivalente a ponerse en movimiento” (Rubinsten, 2010). Es decir, es el impulso que tienen el ser humano, sea por necesidades o por expectativas, a realizar determinado tipo de acciones que se intentan ejecutar o se ejecutan.

La definición en la que se basara el presente trabajo será la de Robbins y Jugde en su libro “Comportamiento Organizacional, en el cual se define motivación como “los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecuencia de un objetivo” (Robbins & Judge, 2009). Intensidad hace referencia a lo enérgico de la intención de una persona; dirección, hacia donde se canalización el esfuerzo y persistencia, hace referencia a la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo.

Motivación y MotivoSi bien es cierto que algunas actividades humanas se producen sin motivación, casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo específico (Díaz, 2011).El motivo debe ser entendido como algo diferente al incentivo. El incentivo es externo a la persona, el motivo, generalmente es creado por el propio individuo, es interno. El motivo puede ser provocado por factores externos pero su raíz es un factor interno del propio ser humano a partir de procesos cognoscitivos o afectivos (Rubinsten, 2010). Esto se debe a que los rasgos de la personalidad o la forma de pensar propias del individuo, inducen su accionar.

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A partir de los estudios de Frederik Herzberg, se define la distinción entre los factores extrínsecos (externo) e intrínsecos (interno) (Herzberg, One more time: How do you motive employees?, 1968) Los factores extrínsecos no necesariamente son motivadores pero pueden ser generadores de insatisfacción y actitudes negativas si no se manejan adecuadamente. Los factores intrínsecos son propios de la persona, como ya se ha mencionado, éstos son los que generan motivación y satisfacción.

Algunos ejemplos para factores extrínsecos son sueldos, lugar donde se realizan las tareas, etc. Las posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el reconocimiento y el progreso son algunos elementos que se asocian con los factores intrínsecos. Un ejemplo concreto de una persona que tiene alto componente de factores intrínsecos es un emprendedor, pues posee automotivación que hace que realice todo lo mejor que pueda mientras disfruta sus logros.

Teorías de la motivaciónA continuación se presentará una descripción de las primeras y de las más contemporáneas teorías de la motivación presentadas en el libro Robbins y Judge, que buscan constituir explicaciones claras y precisas sobre el tema de la motivación.

1. Teoría de Maslow, jerarquía de las necesidades Necesidades de orden inferior: físicas y de seguridad. Necesidades de orden superior: sociales, estima y autorrealización.

Necesidades Físicas Supervivencia: hambre, sed, cobijo, etc.

Necesidades de SeguridadAsegurar que las necesidades básicas estarán satisfechas en el futuro inmediato y tanto tiempo como sea posible. Hay grados diferentes de seguridad: daños físicos o emocionales.

Necesidades SocialesSe refieren a lo afectivo, la pertenencia: afecto, aceptación y amistad.

Necesidades de EstimaNecesidad de sentir que uno vale y que los demás así lo piensan: respeto, status.

Necesidades de AutorrealizaciónLlegar a ser todo lo que se puede ser: crecimiento, el desarrollo del potencial propio.

2. Teoría de Herzberg de los factoresTambién es llamada teoría de motivación e higiene.

Factores de higiene: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía inferior (sueldo, supervisión técnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales, etc.

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Factores motivadores: afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior. (Posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promoción, etc.

Herzberg, considera que sólo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen, llevándolos al nivel adecuado, pero la satisfacción resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo. Lo opuesto a la satisfacción, no es la insatisfacción, es falta de satisfacción; lo opuesto a la insatisfacción, es ausencia de insatisfacción.

3. Teoría de McClelland de las tres necesidadesLas personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad de Logro: orientación a la excelencia, lucha por el triunfo. La necesidad del Poder: hacer que los otros se comporten en una forma que de otro modo no lo

harían. La necesidad de Afiliación: desde de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

McClelland plantea que estas necesidades son inconscientes, lo que significa que se puede poseerlas y no saber que se poseen.

4. Teoría del establecimiento de metas de Edwin LockeAfirma que las metas específicas, difíciles y con retroalimentación conducen a un rendimiento elevado. Mientras más difícil sea la meta, más elevado será el nivel de desempeño pues se tiene que trabajar más duro para alcanzarlas.

Debe prestarse atención a 4 aspectos:

Deben ser aceptadas y entendidas. Deben ser específicas. Deben ser un reto para los empleados pero son alcanzables. Debe haber retroalimentación sobre el desempeño una vez que se han fijado.

5. Teoría del reforzamiento de B.F. SkinnerPlantea que el comportamiento está en función de sus consecuencias. El reforzamiento condiciona al comportamiento, es decir, se trata de un enfoque conductista. Esta teoría solo se enfoca en lo que pasa en la persona desde su entorno, es decir el aspecto externo.

6. Teoría de la equidadPlantea que los individuos comparen sus aportaciones y resultados con los de los otros.

7. Teoría de las expectativas de Stacey AdamsLa fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo, éste estará motivado a

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desarrollar cierto nivel de esfuerzo pues eso lo llevará a obtener algo por el que se encuentra expectante.

II. La Motivación Laboral ¿En qué consiste motivar? Motivar consiste en lograr que el empleado esté satisfecho, hacer que trabaje más; por lo tanto, los directivos deben ser capaces de estar dispuestos de realizar esta tarea; sin embargo, éstos tienden a confundir los términos de satisfacción y motivación. La satisfacción viene a ser “el cumplimiento de un objetivo o deseo”, mientras que la motivación es lo que “impulsa al individuo a intentar cubrir ese mismo deseo u objetivo” (Gallardo, Espluga, & Triado).

La motivación laboral hace referencia a los objetivos y valores que las personas tienen en relación a su trabajo, los cuales pueden estar enlazados a las necesidades sociales o biológicas, estas varían de un individuo a otro según diversos factores como la edad, la etapa de desarrollo y la interacción que se establece con otros grupos dentro de la organización (Franklin & Krieger, 2011). Asimismo, la motivación laboral consiste en “alinear los objetivos personales con los organizacionales” (Gallardo, Espluga, &Triado).

Además, Vroom (1964, citado en Gallardo, Espluga, & Triado) define la motivación laboral como “el nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar en el trabajo”. Morales (2002, citado en Gallardo, Espluga, & Triado) la define como “aquella energía interna que activa la conducta e impulsa a las personas a trabajar con el fin de alcanzar una meta o resultado pretendido, e implica un compromiso con su trabajo, con la organización en la que lo desarrolla y con los objetivos de la misma”.

La motivación laboral debe definirse en el ámbito del compromiso entre la organización y los trabajadores, para poder cumplir con los objetivos en busca de un beneficio común y que se fundamenta en factores intrínsecos (propios del trabajador) y extrínsecos (propios de la organización hacia el trabajador).Con lo cual las organizaciones deben ser capaces de proporcionar todos los elementos necesarios para que los individuos puedan alcanzar sus metas y objetivos propuestos, en concordancia con las metas y objetivos organizacionales. (Gallardo, Espluga, & Triado).

Finalmente, la motivación laboral debe ser considerada como un elemento que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta del trabajador hacia el cumplimiento de los objetivos que interesan tanto a las organizaciones y a la misma persona (Parera & Gonzáles).

Mitos sobre la motivación1. Solo el dinero motiva

Se piensa que una vez establecido el salario ya no es necesario valorar las necesidades extra-laborales, familiares y de calidad de vida del empleado; es decir, algunos directivos consideran que el dinero es el único incentivo para mejorar el desempeño laboral (Vargas, 2010).

La realidad es que hay estudios que señalan que la felicidad causada por recompensas monetarias dura poco pues al cabo de unos meses los trabajadores ya no recuerdan el premio. Este se da porque el dinero por sí solo no motiva a los trabajadores y es de corto plazo (Javitch), pues despierta el interés del

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empleado por unos meses, pero una vez que la persona ajuste sus gastos a ese nuevo presupuesto (en caso de aumento salarial) necesitará otro tipo de gratificaciones (Vargas, 2010).

EstrategiaLa estrategia que se debe seguir según Javitch (2010), consiste en realizar reconocimiento y brindar estatus a los trabajadores; pues estos son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeño. El dinero puede servir para levantar el ánimo, una felicitación ante el grupo por un trabajo bien hecho resulta más satisfactoria. Además, él menciona que se deben crear situaciones que permitan que el trabajador sienta que puede conseguir una meta.

Esta estrategia de realizar reconocimiento es conocida como el “salario emocional, que permite generar lealtad y compromiso. La ventaja más importante de estas acciones es propiciar trabajadores felices, menor rotación y disminución de la ansiedad y estrés en la persona “ (Vargas, 2010).

2. Basta con mantenerlos contentosAlgunos dueños de las empresas consideran que si mantienen entretenidos a sus trabajadores: proporcionan sales de videojuegos, televisión por cable, etc. sus trabajadores estarán más motivados y aumentará su productividad, sin embargo; esto no es del todo efectivo (Javitch).

EstrategiaJavitch (2010) sugiere que la estrategia a seguir consiste en verificar que se mantenga el estado de ánimo de los trabajadores a lo largo del día. Así como también ofrecerles un ambiente laboral donde se sientan a gusto y que cumpla con sus expectativas.

3. Es mejor ignorar los conflictosLas dificultades dentro de una empresa son inevitables y si no se resuelven a tiempo resulta contraproducente, porque repercute en la productividad y en el ambiente laboral. En este sentido, muchos directivos se preocupan más por agradar que por cumplir sus responsabilidades y atender los asuntos difíciles rápidamente (Javitch).

EstrategiaJavitch (2010) menciona que ignorar los problemas es la peor alternativa, lo que se debe hacer es recolectar toda la información de los miembros del grupo para poder determinar la magnitud del problema y tomar las medidas necesarias para solucionarlo.

4. Capacitar ¿para qué? Muchos jefes que consideran que invertir en un empleado, a través de cursos y otras herramientas, es una arma de doble filo porque una vez que la persona aprende todo lo necesario suele buscar otro trabajo y se va antes de retribuir esa capacitación (Vargas, 2010).

EstrategiaTener a una empleado con mayores conocimientos siempre es una actividad positiva para el negocio. Primero porque es una herramienta que permite reforzar el desempeño de la persona y que ésta genere mejores resultados. Segundo, si alguna persona renuncia o la ascienden de puesto se puede buscar un

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candidato interno, quien ya estará capacitado en las habilidades que el puesto requiere. Con lo cual la estrategia consiste es diseñar capacitaciones con base en las necesidades de cada equipo de trabajo (Vargas, 2010).

5. Los inteligentes no necesitan motivarseLos jefes suelen creer que no necesitan pasar mucho tiempo con este tipo de colaboradores, ni prestarles atención. Sin embargo, la inteligencia y la automotivación no necesariamente van de la mano(Javitch).

EstrategiaVargas (2010) sostiene que el talento, entendido como personas que marcan la diferencia y suelen entregar buenos resultados, es un recurso escaso que no debes descuidar, pues tienden a aburrirse y, con el paso del tiempo, deja de esforzarse o buscar mejores oportunidades en otra empresa. Ella menciona que lo ideal es mantener una comunicación estrecha con esas personas y para incentivarlas como por ejemplo, ofreciéndoles la oportunidad de participar en otros proyectos dentro del negocio.

Adicionalmente, Javitch (2010) menciona que lo ideal es crear una atmósfera donde el empleado se sienta motivado y estimulado. Averiguando cuáles son sus intereses, inquietudes, qué aspectos de su trabajo resultan interesantes y cuáles considera aburrido.

Tipos de Motivación Laboral

1. La Motivación RemunerativaDentro de los métodos más tradicionales para alentar a los trabajadores a aumentar su desempeño y motivarlos a realizar tareas de forma productiva han sido y aún son, los incentivos financieros. Estos han ocupado un lugar importante dentro de la historia y muchas organizaciones aún tienen, como principales, estructuras de recompensas monetarias en sus programas de gestión de personas.

Tanto así que muchos investigadores han estudiado las razones por las que las personas están aún interesadas por el dinero y han concluido que muchas veces el dinero se comporta no sólo como una herramienta para lograr algo, sino también como una “droga” que genera dependencia convirtiéndolo en un incentivo bastante fuerte (Stephen E. G. Lea, 2006). Dada esta conclusión, los investigadores Lea & Webley se plantearon cuestionamientos en torno a la pregunta ¿Qué impulsa el comportamiento humano?, teniendo como respuesta: “Si las personas hacen algo, según el argumento socio biológico, debe ser por: (a) haciéndolo lleva a una ventaja selectiva; o (b) a pesar de que ahora no lleve a una ventaja selectiva, hacerlo los llevó a una ventaja en algún período en el pasado, o (c) la tendencia a hacerlo es producto de alguna otra tendencia, la cual llevó o lleva a esa ventaja”. Así, concluyen que el comportamiento humano es el producto de un ambiente social y cultural particular que está en constante interacción con la naturaleza humana (Stephen E. G. Lea, 2006).

Consecuentemente, el comportamiento del ser humano puede estar motivado por el dinero; es decir, cuando las personas viven en una cultura donde el dinero es usado, éste llega a influenciar en el comportamiento del ser humano de la misma forma que lo hacen los motivadores básicos reconocidos

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como la sed y el hambre (Stephen E. G. Lea, 2006). Algunos investigadores afirman que este comportamiento está ligado al “instinto por obtener dinero”. Sin embargo, es posible que no haya ninguna base biológica para la atracción del ser humano con el dinero como si fuera un instinto, y que esta sea una creación pura de la cultura, que no dependa de la naturaleza humana.

Estudios soportan la idea de Lea & Webley acerca de que el dinero tiene un valor y una carga emocional que no son predichos por su uso económico. Se afirma que el dinero es realmente un indicador de logro, respeto y libertad o poder; y un símbolo potente de las “relaciones de poder” (Behrendt, 2006). Por esta razón, las empresas aún poseen y seguirán poseyendo estructuras diferenciadas de remuneraciones financieras para cada uno de sus niveles jerárquicos, y así, garantizar el orden y delego de funciones o tareas.

Por otro lado, existen algunos riesgos que las empresas pueden tener al momento de basar únicamente su sistema de recompensas y programas de motivación en el dinero. Así surgiría el caso de la “Ilusión del dinero” donde las compañías no tienen en cuenta que la motivación remunerada es de corto plazo y sostenerla en el tiempo sería económicamente imposible. “La ilusión del dinero desconecta el impacto psicológico que tiene el dinero y lo que realmente puede hacer” (Stephen E. G. Lea, 2006). La desconexión existente no permite prever consecuencias como la generación de una dependencia por parte del trabajador hacia la remuneración para poder generar resultados o como la posibilidad de fuga de talento a causa de competidores con programas más atractivos que incluyan tanto incentivos financieros como motivadores no remunerativos (ej. Posibilidad de línea de carrera).

2. Motivación No RemunerativaLa idea según la cual la motivación de los trabajadores mejora su productividad no es nueva. Según una visión puramente económica, cualquier clase de recompensa material aumenta la motivación de los trabajadores y refuerza la ocurrencia de comportamientos deseados. Sin embargo, los trabajadores no son máquinas o seres puramente racionales, por lo que los componentes psicológicos del fenómeno de motivación no pueden ser ignorados. Así, los líderes deben tomar en cuenta las muchas y variadas formas de recompensar a los trabajadores que permitan fomentar su motivación. (Bénabou & Tirole,2003)

En este sentido, la motivación no remunerativa puede definirse como una forma de motivación que no implica la esperanza de recibir una recompensa financiera. Así, excluye las formas de motivación basadas en el salario, el otorgamiento de bonos o la distribución de incentivos materiales por consecuencia o en esperanza de un compromiso y/o de una productividad más grande.

La motivación no puede considerarse como una entidad homogénea. Existen varios niveles de motivación pero también varios tipos u orientaciones de motivación. Por ejemplo, un empleado puede estar motivado en su trabajo por curiosidad e interés, por la perspectiva de recompensa material (un aumento o un bono) o por buscar la aprobación de su jefe. En este caso, el nivel de motivación no varía, pero el tipo de motivación sí lo hace.

Así, se puede distinguir dos formas de motivación: extrínseca e intrínseca. La motivación intrínseca se refiere al hecho de realizar una actividad porque es, en ella misma, interesante y agradable. La

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motivación extrínseca surge cuando uno realiza una acción porque lleva a un resultado distinto de la acción realizada. Los estudios muestran que el desempeño y la experiencia del trabajador varían de manera significativa según el tipo de motivación que le impulsa. (Ryan & Deci, 2000)

La motivación no remunerativa hace intervenir formas extrínsecas de motivación tan como formas intrínsecas. Obviamente, la motivación intrínseca permanece el objetivo último para cada trabajador ya que causa un mayor compromiso y permite el bienestar en el trabajo. Sin embargo, algunas formas de motivación extrínseca pueden considerarse como motivación no remunerativa cuando el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material. De esta manera, buscar aprobación o evitar el sentimiento de culpabilidad, que constituyen fuentes de motivación extrínseca, pueden ser también considerados como factor de motivación no remunerativa.

La manera de pensar la motivación entre los trabajadores ha evolucionado a lo largo del tiempo con los aportes de los investigadores académicos y las experiencias profesionales, y muchos aspectos quedan debatidos. Intentaremos dar una breve descripción de las teorías más relevantes acerca de la motivación no remunerativa.

Elton Mayo y los estudios HawthorneElton Mayo llevó a cabo los estudios Hawthorne que evidenciaron factores importantes en la motivación y la satisfacción de los trabajadores. Demostró que los factores extrínsecos son secundarios frente a algunos factores sociales intrínsecos como el sentido de pertenencia y la moral. De esta manera, sus estudios comprueban que la motivación no remunerativa es más productiva que la motivación conseguida mediante incentivos materiales. (Milbourn, 1980)

Como resultado de su estudio, Elton Mayo subraya la importancia de las interacciones sociales en las organizaciones para la motivación de los trabajadores. Según él, se debe promover la delegación de la autoridad, la autonomía de los empleados, la confianza y favorecer la cooperación en vez de la competencia. (Reis & Peña, 2001)

Frederick Herzberg y la teoría de motivación e higiene La teoría formulada por Herzberg explicita el papel limitado del saldo y otras recompensas materiales en el fomento de la motivación de los trabajadores. De hecho, los incentivos materiales sólo son considerados como factores de higiene que permiten lograr la ausencia de insatisfacción, pero ni la satisfacción ni la motivación.

El salario no aparece como una manera eficaz de aumentar la motivación de los trabajadores, según los trabajos de Herzberg. Un estudio suyo demuestra que el salario se posiciona en último en una lista de seis factores favoreciendo la motivación. Estos factores son, por orden de importancia (Milbourn, 1980):

- La seguridad de empleo- El interés por el trabajo - Las oportunidades de acenso- La compañía y su gestión- Otros factores intrínsecos (sentimiento de progresar o sentimiento de logro)- Remuneración

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Motivation crowding theoryEsta teoría sugiere que los factores extrínsecos de motivación tales como los incentivos materiales o las puniciones tienen un gran impacto negativo en la motivación intrínseca. De hecho el otorgamiento de una recompensa, particularmente monetaria, puede reducir la motivación intrínseca para una actividad específica. (Frey & Jegen, 2001)

De esta forma, las recompensas y los incentivos materiales pueden disminuir la motivación intrínseca de los trabajadores, y entonces no parecen los mejores instrumentos para desarrollar el compromiso en el trabajo. Otras herramientas deben ser privilegiadas por las organizaciones para generar motivación intrínseca.

Motivación no remunerativa como fuente de productividadPrimero se debe entender que comprender las razones que motivan a otros, es una de las claves de la productividad empresarial. Hoy en día, la motivación es un factor importante dentro de la administración de los recursos humanos, pues solo así la empresa logra una cultura organización sólida y se alcanza los objetivos de la empresa. La motivación duradera se da cuando los empleados responden a factores intrínsecos, es por esto que los encargados de manejar el capital humano en la empresa deben genera políticas y prácticas que fomenten la fuerza de esos factores como lo son el logro, el reconocimiento, etc. los factores extrínsecos también son importantes pero en menor medida, ya que éstos orientan positivamente la conducta de las personas en el trabajo.

Por ejemplo, los incentivos monetarios no llegan a motivar para trabajar mejor, sino es un condicionador del comportamiento del empleado. Por lo tanto, el dinero solo motiva a los que ya están motivados, por lo cual, considerando sistemas equitativos, es necesario que la motivación remunerativa este acompañada de la motivación no remunerativa (Rubinsten, 2010).

En un estudio realizado a 1500 empleados de varios bancos en los Estados Unidos sobre las relaciones entre trabajo, motivación, satisfacción laboral y desempeño, se planteó las siguientes dos hipótesis(Springer, 2011):

H1: Existe una relación positiva entre la motivación el trabajo y el desempeño laboral de los empleados del banco.

H2: Existe una relación positiva entre satisfacción en el trabajo y el desempeño laboral de los empleados del banco.

H3: La motivación laboral y satisfacción en el trabajo predicen positivamente el desempeño laboral de los empleados del banco.

Los resultados encontrados fueron que para la hipótesis uno existe una relación positiva entre la motivación laboral y el desempeño de los empleados. Para la hipótesis dos se encontró una relación positiva entre satisfacción laboral y el desempeño laboral. Para la última hipótesis se encontró que efectivamente la motivación laboral y satisfacción en el trabajo son predictores significativos del desempeño laboral en los empleados del banco.

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Estos resultados encontrados no se pueden generalizar para todas las empresas, pero si nos muestran un claro ejemplo de la importación de la motivación y satisfacción laboral en la productividad laboral.

Los encargados de recursos humanos deben saber que el capital humano es uno de los principales activos de cualquier empresa, por ello, se deben desarrollar políticas de recursos humanos orientadas a enriquecer los puestos de trabajo, mayor comunicación, respetar la dignidad de la persona, impulsar el espíritu de equipo, pertenencia, capacitaciones, reconocimiento de méritos, entre otros (Editora El Sol,2010).

Un punto importante a tomar en cuenta, es que se debe prestar atención que éstas deben ser equitativas para todos los miembros de la empresa, además deben guardar relación al desempeño o al valor que la persona, merecedora de incentivo, agrega a la empresa (Robbins & Judge, 2009). Estas políticas y herramientas, prácticas a desarrollar es un elemento fundamental para el éxito empresarial pues de éstas dependen en gran medida, el alcance de los objetivos de la empresa. También es importante destacar que cada persona se motiva de manera diferente, cada colaborador tiene diferentes necesidades, es por eso que las empresas deben tener varias opciones para que todos sus trabajadores logren sentirse motivados.

Políticas y prácticas de motivación no remunerativa a realizar Un grupo motivado es un grupo productivo, es por eso que como ya se ha mencionado, se deben implementar ciertas políticas y prácticas para asegurar y aumentar la motivación de los trabajadores.

Generalmente se piensa que la motivación el trabajo tenían una dirección de arriba hacia abajo, de jefes a subordinados (Editora el Sol, 2003). El jefe tenía la obligación de motivar a sus seguidores, sin embargo esta situación ha cambiado considerablemente. Dentro de empresas con visión organizacional horizontal, los empleados pueden generar una influencia positiva hacia que el jefe se sienta motivado a actuar de acuerdo a la nueva realidad empresarial.

Por otro lado, los expertos recomiendan aplicar evaluaciones mensuales o trimestrales a todos los empleados. Los resultados se pueden entregan de forma verbal, en privado, y se resaltan los que se ha hecho bien pero se enfatiza el camino donde debe mejorar el colaborador (Noticias Financieras, 2013). Estas evaluaciones sirven para que el trabajador sepa lo que está realizando correctamente y lo que puede mejorar, para el empleador sirve como fuente para saber cuándo y cómo motivar a sus trabajadores.

Una de las formas más baratas y más efectivas de motivación no remunerativa es reconocer públicamente un logro del trabajador o el de un departamento, pues ha demostrado que provoca más satisfacción el reconocimiento grupal que el individual (Noticias Financieras, 2013).

Otra forma de motivación es crear un buen ambiente de trabajo, o la implementación de horarios flexibles de trabajo, de esa forma se adapta las condiciones de trabajo a las necesidades personales y familiares (Arenales, 2003). También se ofrecer capacitaciones ya que no solo contribuye a la motivación, sino también incrementa el valor de los conocimientos de los empleados.

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Las empresas también pueden implementar guarderías dentro de la empresa, realizar actividades de fin de año como cenas, fiestas y/o paseos, celebrar grandes acontecimientos como aniversario de la empresa u organizar eventos deportivos entre empleados y clientes de la empresas.

Si se logra alinear las políticas y prácticas de incentivos no remunerativos con una administración equitativa de premios y que éstas estén ajustadas a las metas organizacionales, se estará muy cerca de alcanzar el objetivo de la motivación duradera y verdadera de los empleados, de lo contrario solo se estaría gastando dinero sin obtener ningún resultado concreto.

Efectos de la motivación laboral no remunerativa en la vida personalEn los últimos años se ha tratado mucho el tema del conflicto entre la vida laboral y la vida personal. Este conflicto crea tensión o problemas a los trabajadores, hay presiones incompatibles entre ambos roles. Muchos trabajadores no se sienten a gusto en sus empresas, están desmotivados y transfieren ese malestar a su vida personal. También ocurre la transferencia de ese malestar en forma viceversa, es por esto que se dice que el conflicto se puede dar en forma bidireccional (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, &Cegarra-Navarro, 2011).

Debido a este conflicto, los trabajadores se enfrentan con el reto de encontrar un equilibrio que les permita combinar eficientemente sus roles laborales y personales (Grandey, 1996). Por el lado del rol laboral, se demanda al trabajador un gran compromiso con la empresa, los gerentes tienen mayores expectativas, por el lado del rol personal, se demanda mayor tiempo para el cuidado de la familia, realizar tareas domésticas, además se busca tener tiempo para el ocio y otras actividades personales.

Por lo tanto, el conflicto puede interferir con la vida privada (trabajo-vida personal) y por otro lado vida personal interfiere con el trabajo (vida personal-trabajo) (Frone, 1997). Estos conflictos generalmente se dan por las horas trabajadas, demandas de la alta dirección de la empresa, expectativas familiares, etc. Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro realizaron un estudio a 511 trabajadores del sector del metal en España para comprobar si los problemas que tienen los trabajadores en su vida privada como consecuencia de la falta de motivación en su trabajo, se presentan las siguientes variables como deseos de abandonar la empresa, baja en el desempeño en el puesto de trabajo o baja en el compromiso en el puesto de trabajo.

La variable deseos de abandonar la empresa está relacionada con la tasa de rotación o abandono de los trabajadores de la empresa, que se traduce en efectos negativos en la efectividad de la empresa. Por su parte, el desempeño en el puesto de trabajo, recoge el grado en que los empleados cumplen con las exigencias y tareas, calidad y cantidad de trabajo y nivel adecuado de productividad y motivación. Por último, la variable compromiso en el puesto de trabajo se refiere al sentimiento que produce la empresa en el trabajador. Este compromiso implica un sentimiento positivo hacia la empresa, son leales a la organización y que los trabajadores están más dispuestos a trabajar duro por conseguir los objetivos de la empresa.

Los resultados recogidos por el estudio muestran que el conflicto trabajo – vida personal tiene consecuencias en el ámbito del comportamiento organizacional. Los trabajadores que experimentan un alto conflicto en vida personal como consecuencia de su trabajo, sea por jornadas largas de trabajo o

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por el estrés, tienen deseos de cambiar de empresa. Por lo tanto, el conflicto trabajo – vida personal también repercute en un menor desempeño del trabajador en la empresa, lo que afecta a la eficiencia en su conjunto (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro, 2011).

También los resultados muestran que un trabajador que no tiene tiempo para su familia y para su ocio o que llegue agotado a su casa por consecuencias del trabajo, creará sentimientos negativos hacia su propia organización por lo que reducirá su fidelidad y compromiso con ésta.

Las empresas deben aprender a gestionar el conflicto entre los roles de sus empleados, deben incentivarlos a que encuentren un equilibrio entre los roles laborales y personales, por ejemplo deben buscar formas de motivar no solo remunerativos, sino buscar formas de motivar que lo ayuden a identificarse con la empresa como horarios flexibles, prácticas de trabajo a distancia y/o deben brindar asesoramiento en materia de conciliación laboral y personal, en general, prácticas que generen al trabajador sentimiento que su centro laboral se preocupa por él no solo en el ámbito laboral sino también en el personal. Estas prácticas ayudarán a tener un personal más fiel, eficiente y comprometido con su organización.

Respecto a esta afirmación, estudios como el de Richard Ryan y Edward Deci demuestran que las recompensas tangibles, como el dinero, reducen la motivación intrínseca (Deci & Ryan, 2000). La forma remunerativa aumenta la motivación pero a corto plazo, en el largo plazo se debilita, incluso reduce la motivación pues se tiene que superar la recompensa inicial para seguir motivado. En este estudio también se encontró que en el caso de las recompensas no remunerativas, por ejemplo una felicitación verbal, tiene un mayor efecto positivo que las prácticas de motivación monetarias. La motivación no remunerativa da un mayor sentido a la vida laboral de trabajador, pues se ve una mayor eficacia del comportamiento, mayor perseverancia, y lo principal es que en general tiene una mejor satisfacción de vida y se desarrolla una mejor adaptación de la persona en su grupo social.

La satisfacción en la vida personal se relaciona positivamente con la motivación intrínseca, en cambio se relaciona negativamente con la motivación extrínseca (Peklar & Bostjancic, 2012). Las personas que están más satisfechas con su vida logran una mayor eficacia en su trabajo, muestran menos un comportamiento no productivo y agotamiento en consecuencia de su carga de trabajo. Peklar y Bostjancic presentaron un estudio para sustentar la afirmación presentada líneas arriba. Este estudio se realizó a 288 empleados.

Además entre los resultados descritos, se encontró que cuanto mayor sea la educación, mayor será la satisfacción en la vida. Esta explicación podría basarse en el hecho de que los empleados con el educación superior ganan más y que la mayoría de ellos ocupan puestos de trabajo que implican usar más su intelecto en el trabajo, por lo que tienen la oportunidad de introducir sus ideas, desarrollar sus habilidades de liderazgo, en general sentirse motivados intrínsecamente, su trabajo no es monótono.

También se demostró que los empleados que tienen motivadores extrínsecos tienen más resultados negativos en la vida, por ejemplo peor salud mental, menor satisfacción el vida, baja autoestima, mayor consumo de tabaco, entre otros.

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Estos estudios presentados no pueden ser generalizados para todas las empresas, pero si brinda una clara muestra que la motivación en el trabajo está más relacionada con factores intrínsecos no remunerativos. También muestran que sentirse motivado repercute en la vida personal. Los empleadores deben tomar en cuenta que a mayor educación, los trabajadores tienen mayor motivación intrínseca, se sienten más comprometidos con la organización y tienen menor deseo de abandonarla. Por esto es importante que los empleadores realicen acciones, políticas, como ya se mencionó líneas arriba, para no descuidar el tratamiento del conflicto trabajo – vida personal de sus empleados.

3. Análisis Comparativo entre Motivación Remunerativa y No RemunerativaCompañías alrededor del mundo se encuentran reduciendo sus programas basados en incentivos financieros, pero solo algunas se encuentran aplicando otras formas de desarrollo y motivación del talento en la organización (McKinsey&Company, 2009). Numerosos estudios concluyen que para las personas satisfechas con sus salarios, algunos motivadores no financieros son más efectivos que una recompensa de dinero adicional al momento de construir relaciones a largo plazo con los trabajadores (Gibbons, 2006).

Estos factores motivantes permiten pasar de una relación de corto plazo a una de largo plazo ya que derivan su valor desde incentivos no remunerados como estatus o imagen personal (SusanneNeckermann, 2012), dejando de lado los sistemas de motivación remunerativa tradicionales.

Una encuesta reciente realizada por la revista McKinsey Quaterly mostró los siguientes resultados (McKinsey&Company, 2009):

Incentivos FinancierosEfectividad (% de encuestados que respondieron ‘extremadamente’ o ‘muy efectivo’

Frecuencia de Uso (% de encuestados que respondieron ‘siempre’ o ‘la mayoría del tiempo’)

Recompensas en efectivo basadas en el desempeño 60% 68%

Incremento en el pago base 52% 71%Acciones u opciones de acciones 35% 24%

Inventivos No FinancierosReconocimientos y condecoraciones del jefe inmediato

67% 63%

Atención prestada por parte de los líderes 63% 41%Oportunidades para liderar proyectos o grupos de trabajo

62% 54%

Fuente: Entrevista global hecha por McKinsey a 1,047 ejecutivos, gerentes, y trabajadores de diversos sectores (McKinsey&Company, 2009).

En el cuadro anterior se resalta que los encuestados han percibido a los tres motivadores presentados como igual o hasta más efectivos que los tres incentivos financieros preferidos por las compañías (McKinsey&Company, 2009). Los tres incentivos financieros mostrados en la tabla anterior son los más

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que más puntuación tuvieron y según McKinsey, juntos juegan un rol crítico en la percepción de los colaboradores acerca del valor que la compañía les da, qué tan en serio los toman y el esfuerzo que esta hace para su crecimiento profesional.

El rol tradicional que el dinero tiene como motivador dominante se encuentra presionado por la disminución de los ingresos corporativos, la caída de los mercados de valores y un creciente escrutinio de los reguladores, accionistas activistas y el público en general (McKinsey&Company, 2009).

Desde otro punto de vista y relacionándolo con la teoría de los factores, el dinero al ser un factor higiénico, no garantiza satisfacción (Robbins & Judge, 2009); y un programa de incentivos dedicado exclusivamente al dinero no tendría impactos positivos sostenibles en el tiempo. Por esta razón, las empresas están optando por programas que tengan un balance entre los incentivos financieros y los no financieros.

Asimismo, un estudio relacionado con los incentivos no financieros concluye que estos son valiosos en incentivar tipos de actividades deseables para la empresa, pero no contraíbles. Por ejemplo, actividades como ayudar a los colegas o compartir el conocimiento son parte de los incentivos sociales considerados como ambigüos. Sin embargo, los trabajadores pueden percibir que el reconocimiento o premio es más adecuado que un pago extra que ponga un valor monetario claro en el esfuerzo hecho (SusanneNeckermann, 2012).

Respecto a la naturaleza del trabajador, la mayoría de las investigaciones organizacionales tradicionales asume que los todos los trabajadores son individualistas, egoístas, y racionalmente e instrumentalmente orientados. Sin embargo, el doctor Adam M. Grant en su tesis doctoral comprobó por medio de experimentos que los trabajadores son motivados a trabajar, muchas veces, para hacer una diferencia positiva significativa en la vida de otras personas (Grant, 2006). Por esta razón, es necesario que el sistema de recompensas e incentivos tome en cuenta el entorno del trabajador y sus fuerzas motivantes para realizar dicho trabajo.

La motivación laboral y el diseño de trabajoEn estos últimos años, ha cobrado una mayor relevancia el diseño de trabajo para los empleadores. Los directivos de empresas con visión a futuro, tienen la idea que deben hacer interesante el trabajo, evitar la apatía y el aburrimiento de las personas que laboran en la empresa. Se ha experimentado que bien diseñados los trabajos, pueden tener un impacto positivo en la satisfacción y el rendimiento de los empleados (Garg & Rastogi, 2006). Además, se propone que un bien definido diseño de trabajo, cobra especial importancia en la gestión de recursos humanos de hoy. Es esencial diseñar bien los puestos de trabajo con el fin de reducir el estrés, mejorar la motivación, la satisfacción de los empleados y también mejorar su rendimiento, de esta forma se logrará que la empresa cuente con recursos humanos que lo ayuden a competir globalmente.

La primera teoría importante sobre el diseño de trabajo fue la de Herzberg (Herzberg, Mausner, &Snyderman, The motivation of Work, 1959). Dentro de la teoría de los dos factores, solo el trabajo

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desafiante tiene la oportunidad de logro, reconocimiento, promoción y el crecimiento que motive al personal.

Varios investigadores han examinado la relación entre la motivación en el trabajo y las características de trabajo. Por ejemplo, Stone encontró que las medidas del alcance de trabajo están altamente correlacionadas con el trabajo de satisfacción (Stone, 1986).

Otra teoría es la Hackman y Oldham con su modelo de características de trabajo, que identifica cinco características centrales (Hackman & Oldham, 1976):

1. Variedad de tareas2. Identidad de la tarea3. Importancia de la tarea4. Autonomía5. Retroalimentación

Estas características afectan los resultados de trabajo a través de su influencia sobre tres estados psicológicos:

1. Significado experimentado2. Responsabilidad3. Conocimiento de los resultados

Los estados psicológicos críticos son responsables de una mayor satisfacción en el trabajo, trabajo interno de la motivación, el rendimiento y la reducción de la ausencia y la rotación de personal. Un vez que estos estados se activan, se debe esperar ver mejoras en el rendimiento del trabajo, la motivación y la satisfacción (Kelly, 1992).

Otra teoría que se debe usar la teoría de las expectativas para que los trabajadores perciban una relación más estrecha entre el esfuerzo, rendimiento y motivación. Por último, también es importante mencionar la teoría de fijación de metas ya que es una poderosa técnica de motivación, ya que los empleados se fijan nuevos objetivos de rendimiento de acuerdo a lo que desean alcanzar (Garg &Rastogi, 2006).

Enfoques para el diseño de trabajoLos enfoques para el diseño de trabajo se han trabajado en diferentes perspectivas para varios desarrollos organizativos. A continuación se presentan los siguientes enfoques (Garg & Rastogi, 2006):

Job enrichment: La técnica implica el enriquecimiento del trabajo, que se refiere a la inclusión de un variado contenido de trabajo, esto requiere un mayor nivel de conocimientos y habilidades, dar a los trabajadores la autonomía y la responsabilidad en cuanto a la planificación, dirección y control de su propio desempeño.

Job engineering : Este enfoque está relacionado con la cibernética y las aplicaciones informáticas sofisticadas y la interacción hombre-máquina.

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Quality of work life and socio-technical design : El propósito primordial es cambiar el clima en el trabajo para una mejor calidad de vida.

Social information processing approach: El enfoque de procesamiento de la información social para el diseño de trabajo sugiere que para cada necesidad, percepción y reacción de tareas, se construyen diferentes realidades.

Hay varios factores que influyen y limitan la elección del diseño del trabajo. Estos factores pueden ser internos a la organización, tales como estilo de gestión, la organización de diseño, espiritualidad, lugar de trabajo o la mejora de alto rendimiento. Los factores también pueden ser externos, tales como la incertidumbre del entorno, la tecnología disponible y el mercado laboral (Garg & Rastogi, 2006). También es importante mencionar que el diseño de trabajo debe tener un impacto en la calidad de los resultados y no en la cantidad (Kelly, 1992).

Entre los aspectos que se han empezado a considerar para el diseño del trabajo, es el uso de las tecnologías. Éstas se han convertido en vital para cualquier organización y se debe hacer un uso óptimo de éstas. Las tecnologías han afectado la vida en el lugar de trabajo. Con la introducción del comercio electrónico, transacciones y negociaciones que se están llevando a cabo en Internet, se cambia la forma de trabajo de muchos empleados. Estas nuevas tecnologías ayudan a mejorar la comunicación entre los empleados y los clientes y la coordinación de diseño y producción electrónica. Los empleados sienten que pueden realizar más tareas con la ayuda de éstas nuevas tecnologías, por lo que el aumento de la motivación conduce a un alto rendimiento en los empleados (Garg & Rastogi, 2006).

Otra novedad en el diseño de trabajo, es el crecimiento de la importancia del trabajo en equipo (Kelly,1992). Los empleadores deben reforzar las habilidades de sus empleados de trabajar eficientemente en equipo y que éstos deben estar conformados por integrantes de diferentes áreas, ya que se debe fomentar la integración y el trabajo cross-functional, es decir a través de varias áreas y no en silos.

Otro aspecto que se ha discutido es la ergonomía, que desempeña un papel fundamental en el diseño de puesto de trabajo e influir en los niveles de motivación de los empleados. (Kelly, 1992). Se ha convertido en un tema importante para asegurar un ambiente libre de riesgos y seguros y además da a lugar a una mayor eficiencia y productividad. El trabajo debe estar diseñado de tal forma que no cause malestar físico en las personas, las herramientas y equipos deben ser diseños para que el trabajador no haga un sobresfuerzo. En el diseño ergonómicos de trabajo debe haber una participación completa de los trabajadores y los sindicatos con respecto a cómo el trabajo debe ser organizado y estructurado.

En síntesis, el uso de los recursos disponibles y así como también de otros aspectos como la tecnología disponible, junto con un buen planteado diseño de trabajo que se ajuste a las características de la empresa, sin duda dará lugar a un aumento de la productividad y el aumento de los niveles de motivación a nivel individual, a nivel de grupo y nivel social.

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Capítulo 2:Aplicaciones Innovadoras por

empresas en el PerúI. BBVA Continental

Datos de la EmpresaBBVA Continental es un banco peruano, filial del grupo bancario español BBVA.

El grupo BBVA es un grupo bancario español que resulta de la fusión de varios bancos españoles tras el fenómeno de concentración del sector en la segunda parte del siglo 20. El Banco de Bilbao nace en 1857 en un contexto de fuerte crecimiento del País Vasco. En 1988, el Banco de Bilbao fusiona con otro banco vasco fundado en 1901, el Banco de Vizcaya, para crear el BBV. Finalmente, el BBVA actual nace de la fusión del BBV con la que fuera la banca pública del estado español, Argentaria (BBVA Continental,2013) .

Actualmente, el BBVA es un banco global, diversificado en su oferta de productos y en su implantación geográfica. El banco está presente en más de 30 países, tiene más de 110.000 empleados y más de 35 millones de clientes (BBVA Continental, 2012).

El BBVA Continental en cifras (2012)

Ingresos

(en millones de nuevos soles)

Utilidad neta (en millones de nuevos soles)

Patrimonio neto (en millones de nuevos soles)

Plantilla estructural

3,766 1,246 4,228 5,127

Fuente: Informe anual 2012 del BBVA Continental

El área de Recursos Humanos del BBVA Continental se divide en tres unidades distintas (Jugo, 2013) :

- Gestión de Personas y Selección: esta área se encarga de la búsqueda talentos para la organización (de manera externa tanto como interna) y del desarrollo profesional de los colaboradores (vía la elaboración de líneas de carreras o una atención particular a los talentos).

- Administración y Control de Gestión: esta área, más técnica, está destinada a elaborar los beneficios monetarios de los empleados. Así establece las planillas, realiza los pagos, pero

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también gestiona las políticas de motivación remunerada (incentivos financieros, compensaciones).

- Formación y Bienestar: esta área, más enfocada en las personas, se ocupa de tres materias:

o La formación: esta parte tiene por objetivo de actualizar constantemente el conocimiento de los trabajadores y de desarrollar sus competencias.

o El bienestar: esta parte maneja los beneficios no financieros con el objetivo de motivar a los colaboradores y de aumentar su desempeño.

o Oficina UNO: oficina de atención comercial exclusiva a los colaboradores de BBVA Continental y sus filiales.

La misión primaria del área de Recursos Humanos de la empresa se puede resumir de esta manera: atraer, desarrollar y retener el talento para mejorar el desempeño de la organización.

Raíz de la PrácticaPara incrementar la motivación de sus colaboradores de manera no remunerada, el BBVA Continental persigue una estrategia moderna e innovadora, que rompa los esquemas tradicionales del manejo de los recursos humanos. De hecho, se enfoca en ayudar los colaboradores en aliar su vida profesional y su vida personal. Se traduce por un conjunto de acción muy concretas que invitan los trabajadores a tomar tiempo para su propio desarrollo personal, su salud, su familia en vez de focalizarse en el trabajo.

Además de las tradicionales medidas para mejorar el clima laboral (celebraciones, campañas, olimpiadas, regalos para eventos especiales), el área de Bienestar se enfoca en el equilibrio laboral/personal de los trabajadores. Esta voluntad se traduce de dos maneras:

- La implementación de actividades con objetivo de mejorar el bienestar y la salud de los trabajadores y de ayudarles en su vida personal: clases de yoga, clases de nutrición, sala de lactancia, convenio con cunas, ferias de la salud, facilidades para chequeos médicos preventivos.

- La implementación de políticas de trabajo para ayudar (y a veces casi forzar) el trabajador a encontrar un equilibrio entre vida laboral y vida personal: medio días libres para fechas especiales (cumpleaños por ejemplo), desarrollo de programas de trabajo flexible y teletrabajo, cierre de las oficinas a las 7:30 pm y penalidades para los trabajadores que siguen trabajando fuera de horarios.

También se ha desarrollado desde 2011 un portal internet llamado “Disfruta” que permite a los trabajadores y su familia informarse sobre los beneficios que ofrece el BBVA Continental.

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ObjetivosEl objetivo a mediano y largo plazo de estas medidas es de aumentar el rendimiento y el desempeño de los trabajadores mediante una mejora de la motivación y del bienestar de cada uno. De hecho, el departamento Recursos Humanos del banco piensa que si cada empleado consigue un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la calidad del trabajo y el rendimiento a mediano y largo plazo son mayores. Alcanzar un tal objetivo también tiene como meta de atraer los talentos y de retenerlos proponiéndolos una calidad de vida mayor.

Descripción de la PrácticaLa práctica es muy sencilla, pero es eficiente para el Banco, ésta consiste en limitar las horas de trabajo de los colaboradores por la implementación de políticas estrictas que controlan su horario. El horario de trabajo como máximo termina a las 7:30 pm, si se pasa de esta hora el banco penaliza al trabajador.

OriginalidadEsta práctica parece contradictoria con la voluntad de cada empresa de mejorar el rendimiento de cada empleado y de conseguir el máximo de trabajo de cada uno. A raíz de esta práctica se encuentra la posición particular del banco. El BBVA Continental, comparado con sus competidores, cuenta con un número reducido de trabajadores por una rentabilidad similar. Así, los colaboradores del banco tienen una carga de trabajo generalmente más elevada. En las encuestas de satisfacción y en los feedbacks de los empleados, surgió la demanda de limitar el número de horas de trabajo y de crear herramientas para ayudar cada uno en aliar su vida personal y su vida laboral.

ProblemasEl colaborador puede no terminar a tiempo su trabajo y la acumulación de este puede generar frustración y estrés en él. Asimismo, el colaborador puede dejar de preocuparse por terminar sus tareas y postergar cada vez más estas.

Medición del éxito de la prácticaPara medir el éxito de sus políticas, el departamento Recursos Humanos de la empresa puede contar con una encuesta externa anual “Great Place to Work” que involucra todos los colaboradores del BBVA Continental. Además, se realizan encuestas más específicas, por la red interna del banco o por teléfono, sobre las actividades desarrolladas para aumentar el bienestar de los trabajadores. Y, naturalmente, se acuerda una atención particular a los feedbacks directos de los empleados.

Esta práctica también ayuda a mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, ya que los trabajadores tienen más tiempo para ellos y para su ocio, por lo que en ellos no despierta sentimientos negativos hacia su centro laboral. Tener un equilibrio entre estos dos aspectos, ayuda a la motivación de los empleados y por lo tanto aumenta su productividad.

Análisis Nos parecía interesante de investigar las prácticas de motivación no remunerada en un banco, ya que estas organizaciones tienen la reputación de ser muy aburridas para los trabajadores y más orientadas

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hacia los incentivos financieros. Para aprender más de las prácticas implementadas por el BBVA Continental para aumentar la motivación no remunerada, hemos entrevistado al Responsable de Bienestar, Cristian Segundo Noriega Jugo, que se encarga de todas las políticas de motivación no financiera en la organización.

Obviamente, esta práctica va al contrario del pensamiento tradicional y ha encontrado muchas resistencias de parte de los gerentes y de la dirección. No es fácil de convencer a los jefes que limitar las horas de trabajo de los miembros de su equipo va a mejorar el desempeño a largo plazo. Sin embargo, la aplicación de la política fue facilitada por la filosofía del grupo BBVA que se focaliza mucho en el bienestar de sus trabajadores.

Esta práctica es un claro de ejemplo de motivación no remunerativa a través del diseño de trabajo. Como ya se ha mencionado, tener un buen diseño de trabajo ayuda a la calidad el trabajo y no a la cantidad. Esto se puede ver reflejado en los feedbacks de los empleados o en la opción de un puesto en el ranking “Great Place to Work”.

II. Nextel del Perú S.A.

Datos de la EmpresaNextel del Perú S.A. es una empresa de telecomunicaciones subsidiaria de NII Holdings Inc., que inició sus operaciones en el Perú en el año 1998 como prestadores de servicios públicos de telecomunicaciones. Es uno de los proveedores líderes a nivel mundial en servicios integrados de comunicación inalámbrica. A través del servicio de Conexión Directa Internacional brinda cobertura a diversos países del mundo como son México, Brasil, Argentina, Chile, Estados Unidos y Canadá, teniendo un aproximado de 3’440,000 suscriptores netos (Nextel del Perú, 2013).

La fuerza laboral de Nextel en el Perú está compuesta por aproximadamente 1600 empleados con un promedio de edad de 31 años distribuidos en Lima y provincias. En el 2011 fue la mejor empresa de Telecomunicaciones para trabajar (Great Place to Work) (Great Place to Work, 2011).

Valores La integridad. El compromiso Sentido de urgencia para actuar con rapidez Empowerment, responsabilidad de cada uno de los trabajadores para contribuir al desarrollo de

sus equipos de trabajo. Trabajo en equipo. (Nextel del Perú, 2013)

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Raíz de prácticaEl programa surgió porque se observo que es muy importante que el colaborador sienta que lo que realiza es reconocido y valioso para la organización. Lo que busca la empresa es que los colaboradores eleven su propia automotivación.

Esta práctica se realiza a nivel mundial entre todas las empresas que conforman el grupo NII Holdings Inc (Nii Excelence, 2013)

La empresa también tiene otros programas de incentivo:

Circle of Excellence Reconocimiento a Idea de Valor Reconocimiento de Practicantes Contribución Destacada

ObjetivoEl Programa de Equipos de Trabajo nace con el objetivo de valorar el aporte y desarrollo de las capacidades de los colaboradores que apoya a las distintas áreas de la compañía, a través de un reconocimiento formal que los motive a dar lo mejor de sí. Además busca que los trabajadores pongan en práctica los valores de la empresa.

Descripción de la Práctica1. Armar la presentación con el equipo de trabajo y enviársela a Recursos Humanos.2. Recursos Humanos validara la información. 3. Se convoca una reunión representantes de los equipos participantes para guiarlos en la

presentación. 4. Los equipos se presentarán ante el comité de gerentes quienes escogerán a 3 equipos

ganadores.5. Comunicación de los equipos ganadores.6. Se realiza la premiación en un evento donde también se premian a los otros ganadores de los

demás programas.

Los empleados que pueden participar son los que se encuentren en planilla, quienes hayan formado parte de equipo de trabajo en los últimos 6 meses. Los integrantes de los equipos mínimo son de 2 personas y máximo de 15 personas.

El esquema de la presentación debe contener lo siguiente:

Breve descripción del proyecto, nombre del equipo, integrantes, áreas y cargos. Principales funciones de cada miembro. Fortalezas y oportunidades de mejora dentro del equipo. Habilidades desarrolladas dentro del equipo. 2 o 3 principales retos y soluciones planteadas. Principales aprendizajes como equipo humano.

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Los ganadores reciben como premio: Reconocimiento público, fiesta en su honor. Trofeo de Cristal personalizado. Fondo individual de estudios, que sirve para que la empresa pague directamente un gasto de

estudios del trabajador en la institución que el desee.

Criterios de Evaluación Competencias, Habilidades y/o mejores prácticas desarrolladas dentro del equipo. Fortalezas únicas como equipo multidisciplinario. Identificación de oportunidades de mejora y su desarrollo. Solución de problemas y toma de decisiones difíciles. Cultivo de confianza y credibilidad entre los integrantes del equipo.

OriginalidadLa empresa considera esta práctica innovadora ya que incentiva a poner en práctica los valores de la empresa, entre ellos el que más resalta es el de trabajo en equipo. Lo que busca es premiar a aquellos equipos que como parte de sus funciones en Nextel se integraron, desarrollaron habilidades únicas y obtuvieron un gran aprendizaje de por medio, liderando un proyecto de manera exitosa.

Problemas surgidos La empresa afirma que no han surgido problemas de consideración, para evitarlos la empresa tiene ciertas exclusiones:

Los integrantes no puede tener amonestaciones en el periodo evaluado. Tener una baja nota en la evaluación de desempeño. Tener algún conflicto de interés tipo familiar y/o sentimental.

Medición del éxito de la prácticaEn el último año el número de equipos participantes aumento en 30% a comparación del año 2011. La empresa no solo quiere entregar una compensación económica, sino que va más allá y promueve la constante capacitación de sus empleados. Además refuerza la necesidad de reconocimiento y autorrealización de los empleados. Esta mayor capacitación se refleja en un mayor promedio obtenido en la evaluación de desempeño (de 6.5 a 7.4), aumenta su productividad y hay una mejora en el clima laboral que se refleja en las encuestas que realiza la empresa.

Análisis Esta práctica aplica como motivación no remunerativa pero de carácter extrínseco ya que, como se menciona líneas arriba, “el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material”, en este caso lo que busca Nextel con esta práctica es que sea más importante el reconocimiento, que sus colaboradores perciban que son importantes en su organización, son piezas claves que generan cambios positivos y no simples personas que siguen órdenes. Es por esto que las políticas de recursos humanos de Nextel impulsan la motivación a través del trabajo en equipo, capacitaciones y

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reconocimiento de méritos, entre otros, ya que conoce la importancia de ésta como factor de productividad. Los resultados de la encuesta de evaluación de desempeño es un reflejo de esta afirmación.

Nextel busca a través de esta práctica el mejoramiento del diseño de trabajo de sus colaboradores, pues al trabajar en equipos de trabajo con personas de varias áreas, se integran más con sus otros compañeros, además hay un job enrichment pues refuerzan sus habilidades y enriquecen sus conocimientos y se les da una mayor autonomía referente a su desempeño.

Esta práctica innovadora claramente se relaciona con las teorías de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Los trabajadores de Nextel ya satisficieron sus necesidades físicas, de seguridad y sociales, pero todavía les falta satisfacer sus necesidades de estima y autorrealización. Precisamente, esta práctica refuerza esas dos últimas necesidades, les ayuda a sentirse reconocidos entre sus compañeros de trabajo, además al obtener un premio siente que obtienen el respeto de los demás, y por último logran cumplir sus necesidades de autorrealización pues esta práctica alienta al individuo a desarrollar todo su potencial al máximo en beneficio de la empresa.

Otra teoría que se puede realizar es la de los dos factores, ya que esta práctica claramente presenta factores motivadores ya que afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior como son las posibilidades de logro personal, reconocimiento, entre otros mencionados líneas arriba en la parte teórica del trabajo.

La información de esta práctica fue proporcionada por Carlos Guillen, coordinador del área de funcionalidades de Nextel. Carlos Guillen es trabajador de Nextel desde hace 6 años, entró como practicante y ha ganado en dos oportunidades el Programa de Trabajo en Equipo. El mismo describe la práctica como:” la mejor oportunidad para sentirse un generador de cambio en la empresa…”, además expresa que “siento que la empresa está muy comprometida con nuestro desarrollo profesional y siempre nos motiva a aprovechar nuestro máximo potencial”, además resalta la importancia del reconocimiento a su labor y no tanto el premio económico.

III. Belcorp

Datos de la EmpresaBelcorp es una Corporación comprometida con la belleza y realización personal de la mujer. Creen en la mujer, reconocen su espíritu emprendedor y fortalecen su capacidad para transformar su vida y su entorno. A través de la venta directa les ofrecen a más de 800,000 mujeres una oportunidad de superación, mediante la opción de crear un negocio propio, brindándoles la posibilidad de un desarrollo personal que les permita mejorar su vida y la de sus familias. Crearon marcas como L’Bel, Ésika y Cyzone, basados en un profundo conocimiento de sus consumidores, para responder a sus deseos y necesidades específicas. Esta empresa peruana está posicionada en toda Latinoamérica, teniendo sus principales representaciones en Venezuela, Colombia, Brasil, Argentina y Chile (Corporación Belcorp, 2013).

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Belcorp potencia mucho la innovación y diferenciación de sus productos, también se preocupa de promover el liderazgo personal y profesional, desarrollando el crecimiento integral de sus colaboradores. Detrás de cada idea, cada producto y cada estrategia, hay un colaborador Belcorp comprometido con su visión, demostrando liderazgo, pasión, compromiso, orgullo y trabajando en equipo para lograr retos extraordinarios (Corporación Belcorp, 2011).

Para lograr estos objetivos, el departamento de recursos humanos en Belcorp está en una sola dimensión, es decir que como política principal de esta área es que no haya divisiones con el resto de sus filiales latinoamericanas, formando solo un gran departamento de recursos humanos a nivel latinoamericano (Corporación Belcorp, 2011).

Belcorp ocupa el séptimo lugar dentro del ranking de las mejores empresas para trabajar en el Perú 2012, dentro de la categoría de empresas con más de 1000 trabajadores (Great Place to Work, 2012). Además, desde el 2003, Belcorp ha obtenido en 6 ocasiones este reconocimiento en el Perú, reconocimiento público que brinda imagen y reputación a la corporación (Corporación Belcorp, 2013) .

Belcorp realizó un análisis de su fuerza de trabajo y encontró que un 35% de los colaboradores tiene menos de 30 años. Al analizar sus principales motivaciones, se ha evidenciado que esta generación valora y busca el equilibrio entre la vida personal – vida laboral (flexibilidad) y los beneficios no económicos (Corporación Belcorp, 2013).

Por otra parte, Belcorp es una empresa predominantemente femenina, donde el 75% de los colaboradores y el 80% de los cargos directivos (gerentes, directores y vicepresidentes) están ocupados por mujeres, que en un 51% son madres de familia. Esto, ha hecho que enfoquen sus esfuerzos en poner especial cuidado en el equilibrio que los colaboradores pueden mantener entre su vida familiar y laboral(Corporación Belcorp, 2012).

Raíz de la PrácticaBelcorp está convencido que el crecimiento del colaborador significa el crecimiento de la empresa y viceversa, por ello, una de las cuatro prioridades estratégicas es el desarrollo del talento. En este sentido, busca fortalecer el capital humano y una cultura de innovación y alto desempeño, con retos permanentes para todos los colaboradores. Sin embargo, son conscientes que para lograr desempeños sostenibles en el tiempo, necesariamente debe trabajar aspectos relacionados con el bienestar del colaborador, la motivación, el compromiso y su sentido de trascendencias dentro de la empresa.

Belcorp afirma que cuando el bienestar es promovido en una empresa (Corporación Belcorp, 2012):

Los colaboradores están 8 veces más comprometidos Las organizaciones son veces más productivas Las organizaciones son 4 veces menos afectas a perder talento

El tema de la calidad de vida en el trabajo no escapa a este interés por estar siempre al día sobre las expectativas del talento profesional. Como resultado, Belcorp ha flexibilizado sus estructuras y ha desarrollado una propuesta integral, que busca promover el balance entre la vida laboral y la esfera personal de sus colaboradores. El concepto de calidad de vida en la corporación, no excluye géneros y se

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ha convertido en una filosofía de gestión, que apunta a incrementar y mejorar la motivación de su gente.

Es por esto, que se originó en el 2008 el programa “Calidad de Vida” en que se destacan las siguientes actividades (Corporación Belcorp, 2012):

El Horario Flexible: una propuesta que brinda mayor libertad al colaborador en la organización de su día a día, sin perder productividad, que además propone una distribución alternativa de las horas de trabajo durante la semana.

La cuponera “Tu tiempo Belcorp”: Ofrece periodos de tiempo libre por ocasiones especiales y regala detalles para disfrutar con su familia, como entradas al cine o sesión de masajes.

El lactario equipado en la oficina. Soporte emocional gratuito dentro de la oficina. “Tocando Vidas”: El voluntariado corporativo de Belcorp, que brinda a los colaboradores la

oportunidad de trabajar a favor de la comunidad o el medio ambiente y fortalecer su liderazgo mediante la sensibilidad social.

La práctica que presentaremos se llama “El Quince” y forma parte de este programa.

Objetivos Fomentar un clima de confianza y familiaridad en la empresa mediante la búsqueda de un

equilibrio entre la vida personal y profesional de los colaboradores, generando un impacto positivo en la motivación, compromiso e identificación con la empresa.

Mejorar la motivación del personal.

Descripción de la PrácticaComo ya se mencionó esta práctica pertenece al Programa de Calidad de Vida, y se realiza desde el 2008. “El Quince” consiste en un After Office dentro de la misma empresa ubicada en Avenida Canaval y Moreyra N° 480, San Isidro, Lima. El nombre se origina porque se lleva a cabo en el piso quince del edificio. Esta actividad se realiza cada 15 días los días viernes y tiene una duración aproximada de dos horas.

La empresa se encarga por dos horas de entregar piqueos, aperitivos y bebidas alcohólicas moderadamente en las dos horas que dura la actividad. Lo que busca Belcorp con esta práctica es que sus empleados se sienta relajados, fomentar la integración y camaradería. El lounge puede estar decorado según alguna temática específica en una fecha determinada o simplemente presenta una decoración sin alguna temática en particular.

Los beneficiarios son aproximadamente 1,719 colaboradores que trabajan en la corporación Belcorp en el Perú (80% personal administrativo, 18% fuerza de ventas y 2% retail).

OriginalidadBelcorp ha construido una definición de calidad de vida basada en un enfoque integral, que propone el equilibrio de las cinco dimensiones del ser humano: física, mental, emocional, familiar-social y

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trascendencia, aplicadas al ámbito laboral. Para Belcorp la práctica presentada equilibra las dimensiones mental, emocional y familiar- social.

Problemas surgidos Ha habido trabajadores que han abusado del consumo de alcohol, es por esto que se restringió la duración de la actividad a dos horas. También han surgido conflictos debido a lo que se conversa o se realiza en el lounge por lo que Belcorp ha realizado campañas complementarias como consejería emocional o manejo de rumores dentro de la organización.

Medición del éxito de la PrácticaEste programa contribuye al mejoramiento del clima laboral, contribuyendo con la salud emocional, control de stress y un equilibrio entre la vida laboral/social más plena de nuestros colaboradores. Para Belcorp un empleado motivado, capacitado y con un adecuado balance entre su vida personal y profesional es el mejor activo de la empresa.

En la última encuesta de “compromiso al éxito” realiza a los trabajadores, las cifras demostraron que el lounge “el Quince” fue la actividad que obtuvo el mayor puntaje en originalidad y compromiso. Dio como resultado total que un 93% de los colaboradores está comprometidos con Belcorp y este resultado establece a Belcorp como un benchmark comparado con las empresas globales de mejor desempeño.

Además se encontró gracias a esta práctica lo siguiente:

El 80% de los colaboradores opinan que Belcorp es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar.

El 93% de los colaboradores están orgullosos de decir a otros que trabajan en Belcorp.

Análisis La información acerca de esta práctica, se obtuvo a través de la entrevista realiza a Jessica Vásquez, coordinadora del área de Relaciones Públicas de la fundación Belcorp. Ella describió la idea del lounge como innovadora y única. Además dice que esta es una de las prácticas por la que se siente orgullosa pertenecer a Belcorp. Además nos indicó que se fomenta una verdadera integración, pues jefes y subordinados comparten un momento divertido dentro de las instalaciones de la empresa.

Esta práctica es una clara muestra de la motivación no remunerativa pues no implica que el trabajador tenga la esperanza de recibir una recompensa monetaria. Además esta práctica desmitifica la errónea afirmación en la creencia popular que el dinero es la única fuente de motivación. Esto se sustenta en el estudio realizado de Javitch mencionado anteriormente, en el que afirma que la remuneración monetaria solo motiva por un cierto tiempo, por lo que se tiene que crear otros medios que tengan un efecto más duradero. “El quince” ha logrado este efecto a largo plazo pues según los resultados, gracias a esta forma de motivación los colaboradores sienten que trabajan en un lugar emocionalmente saludable. Se cumple la afirmación de Javitch de mantener a los trabajadores en un “ambiente laboral donde se sientan a gusto…” (Javitch).

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Esta práctica también es aplicable a la idea que tiene que haber un equilibrio entre la vida laboral y personal. Según lo estudiado, los trabajadores que presentan un conflicto trabajo- vida personal repercute en un menor desempeño del trabajador (Sanchez-Vidal, Cegarra-Leiva, & Cegarra-Navarro,2011). Belcorp se muestra preocupado por este conflicto, pues “El quince” es una práctica que pretende mejorar la calidad de vida de sus trabajadores ya que muchos por ejemplo sienten que por el trabajo no tienen tiempo para el ocio, en este caso para salir a divertirse a un bar/lounge. Al ofrecerle este concepto, lo que hace Belcorp es reducir su nivel de estrés y percepción que no tiene tiempo para divertirse, además mitiga los sentimientos negativos hacia la organización y refuerza su fidelidad y compromiso.

Por otro lado, podemos aplicar a esta práctica la teoría de los dos factores, pues está relacionada con los factores de higiene como infraestructura, ambiente de trabajo, relaciones con los compañeros de trabajo o modo de operar de la empresa. Si se satisface este factor, se logra la “ausencia de satisfacción”, pero esta tiene poca presencia en el largo plazo. Por eso, Belcorp tiene que desarrollar los factores motivadores como logros, reconocimiento, responsabilidad, entre otros, para que la satisfacción de los trabajadores sea a largo plazo. Por último, esta práctica guarda relación con la necesidad de afiliación de la Teoría de las tres necesidades, ya que las personas inconscientemente tienen la necesidad de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, este lounge es una gran elemento para satisfacer esta necesidad.

IV. Grupo Graña y Montero (GyM)

Datos de la EmpresaEl Grupo Graña y Montero está conformado por 24 empresas de servicios de ingeniería que operan en seis países de Latinoamérica, organizadas en cuatro áreas de negocio: ingeniería y construcción, infraestructura, inmobiliaria y servicios (Grupo Graña y Montero, 2012).

La fuerza laboral de la corporación está conformada por más de 28,000 colaboradores tanto personal obrero como profesional. En el 2012, creció más del 30% en ventas, alcanzando 2,051 millones de dólares, con un récord de utilidades ascendentes a 113 millones de dólares e inversiones de capital por 352 millones de dólares (Grupo Graña y Montero, 2012).

El éxito de G&M se fundamente en el respeto por los cuatro valores fundamentales corporativos que son:

Cumplimiento Antes del Plazo Calidad Seriedad y Carta de Ética Eficiencia

Reconocimientos (Grupo Graña y Montero, 2012)

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Las 10 Empresas más Admiradas, otorgado por la revista G de Gestión y Price Waterhouse.

Puesto 7 en el ranking Las 100 Empresas Peruanas con mejor Reputación, de acuerdo con el estudio realizado por la consultora internacional Merco y KPMG.

Puesto 15 en el ranking Las 100 Empresas Peruanas con mayor Responsabilidad Social Empresarial, de acuerdo con el estudio realizado por la consultora internacional Merco y KPMG.

Empresa Modelo Peruana, otorgado por la Cámara de Comercio de Lima, según su XII Encuesta Anual de Ejecutivos.

Primer Puesto en el Sector Construcción, según el Índice de Reputación Corporativa, categoría Líderes de Opinión, elaborado por la consultora Arellano Marketing y la Pontificia Universidad Católica del Perú.

Raíz de la PrácticaEl Grupo Graña y Montero considera que sus colaboradores son la base de su éxito y es son éstos sus principales grupo de interés. Por este motivo, se enfoca en su desarrollo profesional y personal, dentro de los lineamientos de la Cultura G&M.

El Grupo manifiesta contar con un sistema de gestión humana que busca conformar un equipo comprometido y cohesionado, que se reconozca como pieza clave del éxito logrado y esté orgulloso de pertenecer al Grupo líder del sector.

Es así que la práctica de Autonomía Responsable nace formalmente bajo ese nombre el año pasado y surge debido al crecimiento acelerado de toda la corporación- mayores ingresos y aumento del personal- lo que generó que las obligaciones y responsabilidades de cada persona crezcan enormemente y ante ello, se planteó la implementación de un tipo de empowerment más innovador que no consista solo en delegar funciones a los colaboradores sino que permita que éstos puedan decidir qué funciones realizarán y sean ellos mismos lo que se pongan un límite permitiendo así que puedan desarrollarse como líderes con una completa holgura.

El Grupo G&M considera que la rapidez de su crecimiento permitió que éste aumente su capacidad para generar conocimiento y su capacidad para ofrecer mayores oportunidades de desarrollo tanto personal como profesional para los colaboradores.

Además de esta práctica, destaca el programa Desarrolla tu Talento, el cual tiene como objetivo acelerar la formación y crecimiento de sus profesionales considerando tres líneas de acción:

1. Capacitación especializada para todos los niveles, incluyendo la Alta Dirección,2. Programa de mentoría y 3. Proceso de retroalimentación (feedback) de jefes a colaboradores.

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Otros programas que se presentan en el Grupo Graña y Montero son los siguientes: Programa de Salud Preventiva: consiste en la realización de diversas acciones con el fin de

detectar y prevenir posibles enfermedades ocupacionales (Campañas de salud, charlas de salud, chequeos preventivos, entre otros).

Voluntariado Corporativo Graña y Montero: Espacio que permite a los colaboradores compartir su tiempo y conocimientos con la comunidad, realizando diferentes proyectos de acción social. Durante 2012, las distintas iniciativas del voluntariado corporativo involucraron a más de 5,000 beneficiarios gracias a la participación de más de 800 voluntarios (Grupo Graña y Montero,2012).

Programa de Tesistas Universitarios: Busca promover la investigación en ingeniería, a través del desarrollo de tesis universitarias, las cuales reciben asesoría de la Universidad Nacional de Ingeniería, gracias a un convenio que la cooperación Graña y Montero tiene con ésta.

ObjetivoEl objetivo de la Autonomía responsable consiste en crear líderes motivados, que interioricen el sentido de responsabilidad y se encuentren comprometidos con los valores del Grupo G&M.

Descripción de la PrácticaEsta práctica se fundamenta en el comportamiento responsable, ético y autónomo de cada uno de los colaboradores, y consiste en que cada colaborador del grupo, desde el más junior hasta el más senior establezca sus funciones de manera autorregulada. Además, esta práctica plantea que ningún colaborador necesita tener a su jefe “encima” para que se desempeñe bien o para que haga las cosas mejor, sino que cada colaborador podrá desarrollarse y realizar sus funciones de manera regular y natural, sabiendo que todas las acciones deben ser autónomas y responsables, pues toda decisión trae consigo consecuencias; es decir, el colaborador podrá tomar decisiones tanto pequeñas como muy complejas aplicando su criterio el cual debe ser aplicado con responsabilidad.

Un colaborador que aplica la autonomía responsable:

Asume diversas responsabilidades mínima supervisión. Aplica sus conocimientos para organizar y planificar sus propias actividades. Asume con calidad y rigor los riesgos asociados a su trabajo. Posee buen control de sus emociones, lo que permite que evite conflictos. Conoce los procedimientos relacionados a sus funciones y las cumple. Coopera efectivamente con los demás para el logro de los equipos al que pertenece. Se adapta a diferentes entornos y equipos de trabajo.

La empresa considera esta práctica motivacional para los jóvenes que recién están egresando que buscan retos, responsabilidades, crecimiento que vaya más allá de un sueldo atractivo o un puesto jerárquicamente alto, pues serán capaces de tener la libertad de tomar decisiones y crecer en base a su esfuerzo lo que crea que éstos desarrollen un sentido de orgullo y pertenencia hacia la organización.

Finalmente, cabe mencionar que dado la importancia que tiene esta práctica, se ha incluido dentro del código de conducta de la empresa, y específica como se debe comportar el colaborador ante diversos

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temas. Sin embargo, no es que se limite el accionar del colaborador, sino se brindan líneas generales sobre el actuar. Por ejemplo, uno de los enunciados en el Código es el siguiente:

“Los colaboradores (…) deben conocer profundamente los alcances de las facultades que el Directorio o el órgano encargado les haya otorgado, cuidando de no excederse en las mismas” (Grupo Graña yMontero, 2012).

OriginalidadLa empresa manifiesta que es una práctica innovadora pues considera que permite crear líderes capaces de empoderar su desarrollo sin tener ataduras. A su vez, menciona que los criterios de la autonomía responsable se basan en el espíritu de la cultura Graña y Montero y se enmarcan en la ética y honorabilidad de todos los colaboradores. Además, considera que es original ya que no existen muchas empresas que la apliquen de manera real o efectiva y tengan casos de éxito pues el enfoque que tiene esta práctica no es sencillo de realizar.

Problemas surgidosLos problemas que la empresa considera que pueden surgir es que quizás algunos consideren:

1. La práctica muy agresiva y sea vista como una “tirada a la piscina”, donde la persona se estrelle o se ahogue. Sin embargo, para poder contrarrestar el surgimiento de este problema, la empresa explica que no se deja sola a la persona pues involucra el apoyo por parte de los jefes mediante:

Una orientación constante; es decir, el colaborador va a recibir una constante guía para poder desempeñar eficazmente y asimismo, pueda consultar o pedir ayuda para tomar decisiones.

Aplicación del mentoring; el jefe se comporta como un mentor para las personas que está formando.

2. Que en la práctica no existen límites y que pueda realizar ciertas funciones que en realidad no les corresponde confundiendo así la idea principal de la autonomía responsable, para ellos la empresa trata de formar a las personas para que ellas puedan asumir el criterio y las responsabilidad de unos límites coherentes y buenos, sin embargo no todos lo puedan aplicar de manera efectiva.

Medición del éxito de la PrácticaActualmente la empresa no cuenta con indicadores numéricos; sin embargo, creen que el éxito se traduce en el crecimiento de la organización no vista como negocio; si no vista términos de crecimiento de su gente la cual constituye su activo más valioso, y este se ve reflejado en el accionar de cada uno de los colabores ejerce día a día, manifiesta que éstos buscan superarse, adquirir nuevos retos y ayudar a otros a que sigan estos mismos pasos.

Es así que considera que los principales logros es que vez cuentan con personas más comprometidas y que manifiestan un sentido de pertenencia bastante alto el cual queda reflejado en la encuesta interna de evaluación realizada por un tercero y asimismo, en la evaluación Great Place to Work, la cual arrojó los siguientes resultados (Grupo Graña y Montero, 2012):

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En el 2012, el Grupo obtuvo un resultado de satisfacción del 70% entre más de 11,000 empleados. Ratificando el compromiso con el desarrollo integral del equipo humano y ofreciendo un espacio de confianza, orgullo y camaradería.

Destacaron las empresas Viva GyM y GMP, reconocidas entre las 45 mejores empresas para trabajar en el país, en el puesto 9 y 14 de sus respectivas categorías.

El 90% de los colaboradores se sienten comprometidos con los logros de la empresa, mientras que un 86% manifiestan sentirse orgullosos de su lugar de trabajo.

El 84% se sienten satisfecho con la delegación de responsabilidades.

A su vez, consideran que otro logro es cada vez más colaboradores han asumido responsabilidades muy grandes en poco tiempo, por ejemplo: se presentan casos en que jóvenes de 25 años lideran y toman decisiones en proyectos que involucran millones de dólares. Cabe resaltar que el Grupo considera que la experiencia profesional y capacidad del toda la corporación se ha visto enriquecida con la incorporación de profesionales jóvenes, siendo así que el 40% de los colaboradores tiene menos de 30 años (GrupoGraña y Montero, 2012).

Análisis Dentro de G&M destacan muchos casos de éxito que permite corroborar que esta práctica si está funcionando a pesar de que años atrás no se encontraba formalmente reconocida. El caso más sobresaliente, lo representa el actual Gerente General de la Línea Uno del Metro de Lima- Manuel Wu, quien ingresó a la constructora del grupo como practicante bajo el programa Trainee, y creció a lo largo de los años en base a su propio esfuerzo aplicando este concepto de autonomía responsable, actualmente tiene 33 años y lidera uno de los proyectos más grandes y populares que tiene Graña y Montero pues el tren impacta a millones de peruanos.

Otro caso de éxito, lo lidera la encuestada Fiorella Mendoza quien ingresó a la corporación como practicante en a inicios del 2012, a mitad de año pasó a ser contratada y le brindaron la oportunidad de liderar e instaurar el Área de Recursos Humanos de Infraestructura con lo cual ella tuvo como reto estructurar dicha área sola y desde cero. Actualmente, ella tiene 21 años y se encarga de estructurar las diversas políticas de Recursos Humanos con apoyo del Gerente Corporativo de Infraestructura, no cuenta con un jefe que la esté monitoreando todo el día ya que reporta directamente al Gerente Corporativo de Recursos Humanos de todo el Grupo Graña y Montero y su puesto implica aplicar la autonomía responsable en cada decisión que ella tome.

Finalmente, destacan que todos estos logros se pueden palpar en la realidad pues se encuentran involucrados en el rápido crecimiento de la empresa ya sea tanto económico como organizacional.

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V. Universidad del Pacífico

Datos de la EmpresaLa Universidad del Pacífico se fundó el 28 de febrero de 1962 por iniciativa de un grupo de empresarios y la Compañía de Jesús con el motivo de fomentar estudios de alto nivel en la juventud del país(Universidad del Pacífico, 2012). Asimismo, se caracteriza por su estilo democrático y siempre ha estado enfocada en la internacionalización.

La Universidad del Pacífico (UP) es una organización sin fines de lucro, que tiene carreras y programas ligados a la economía y la gestión eficiente de empresas e instituciones, tanto privadas como públicas, con una proyección internacional y vocación de excelencia (Universidad del Pacífico, 2012).

ValoresLa Universidad del Pacífico tiene y fomenta los siguientes valores:

Libertad Veracidad Honestidad Respeto Eficacia Solidaridad Lealtad

AntecedentesLa Universidad del Pacífico tiene un programa de paraacadémicos para los estudiantes de pregrado con el propósito de brindar al alumno una formación integral que le permita desenvolverse mejor y tener un mejor desarrollo a lo largo de toda su vida profesional. En ese sentido se brindan diferentes talleres tanto artísticos, culturales o deportivos (Universidad del Pacífico, 2012).

Dentro de los talleres artísticos se encuentran, entre otros, talleres de danza afroperuana, talleres de arte y reciclaje, talleres de fotografía, talleres de dibujo, etc. Asimismo, dentro de los talleres culturales están, entre otros, talleres de historia, ciclos de lectura, taller de creatividad, etc. Por último, dentro de los talleres deportivos están, entre otros, pilates, fullbody, entrenamientos en máquinas y pesas, etc.

En vista de esto y en aprovechamiento de la infraestructura, surgió la iniciativa de ofrecer este tipo de talleres a los trabajadores por un grupo de colaboradores dentro de la Universidad del Pacífico. Hace ocho años no existía el área de Gestión de Personas y el área Administración General se encargaba, entre otras cosas, de gestionar el personal. En este sentido, el grupo de trabadores se acercó al área de administración general y presentó dicha propuesta. Por esta razón, se convocó un concurso donde los trabajadores presenten una propuesta innovadora que les permita mejorar el ambiente laboral y bajar sus niveles de estrés. Así, surgieron talleres de danza, yoga, pilates. Más adelante, junto con el profesor

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Carlos Gatti, se iniciaron círculos de lectura sobre obras literarias como La Divina Comedia de Dante Alighieri. (Collantes, 2013)

ObjetivoEl principal objetivo del programa es que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral fomentando el bienestar personal y con esto, asegurar un mejor ambiente en el trabajo. (Cordero, 2013)

Descripción del ProgramaEl programa está basado actualmente en los talleres de pilates, baile y yoga; así como un círculo de lectura, que están ofrecidos a los trabajadores para brindarles un desarrollo integral a lo largo del tiempo que se encuentre trabajando dentro de la Universidad del Pacífico.

Los colaboradores se reúnen y presentan las propuestas de los talleres al área de Gestión de Personas. Ésta evalúa la propuesta y al aceptarla, ayuda al colaborador con el pago de un tercio de los costos totales. Así, los inscritos se reparten los dos tercios del costo sobrante. Miguel Cordero señaló: “Nosotros pagamos un tercio del costo del taller, y lo demás lo pagan los interesados en el taller. Si son diez inscritos, terminan pagando un aproximado de veinte soles mensuales”.

Cuando los talleres ya se están brindando, los trabajadores pueden ingresar firmando la planilla que permite a Gestión de Personas descontarles de su suelo el costo repartido del taller. Así, como afirma Miguel Cordero, se le da una facilidad a los trabajadores para realizar estas actividades dentro de la misma universidad, aprovechando las instalaciones (baños, duchas, expendedores de agua), sin tener que distraerse de sus funciones. “Pueden ir al taller, relajarse, y luego volver y seguir haciendo sus funciones normales” (Cordero, 2013).

OriginalidadEste programa es considerado original pues permite a los trabajadores presentar sus propuestas sobre los talleres que quisieran realizar y ayudándolos con el pago de este en un porcentaje. (Cordero, 2013) Asimismo, se considera que esto motiva a los trabajadores a trabajar en equipo para presentar las propuestas y ya con los talleres, a tener una oportunidad de mejorar su manejo del estrés y bienestar personal.

Medición del Éxito y LogrosPara la medición de los logros por este programa se han utilizado, en un primer momento, encuestas de clima organizacional las cuales mostraron un aumento en la satisfacción laboral; sin embargo, se notaron algunos problemas con estas encuestas ya que había perdido confiabilidad y podría estar corrompida. “Los trabajadores tenían miedo de que se puedan rastrear sus respuestas y no daban una opinión sincera sobre los programas ofrecidos por Gestión de Personas” (Cordero, 2013).

Actualmente, no existe ningún método cuantitativo que pueda asegurar el éxito de este programa. Por esta razón, el nivel de satisfacción se mide de forma subjetiva por medio de la observación y los diferentes comentarios que surgen de los trabajadores que participan en estos talleres.

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Dentro de los logros que se han podido reconocer subjetivamente están el aumento de participación a los talleres por los trabajadores, mejor ambiente de trabajo y disminución de situaciones de tensión y estrés. (Cordero, 2013)

Análisis En el programa aplicado por la Universidad del Pacífico se muestran diferentes formas de motivación:

1. Al crear la posibilidad de presentar propuestas para la apertura de talleres, se está motivando a los colaboradores al trabajo en equipo y al ser entre diferentes áreas, se agrega un componente de integración.

2. Estos talleres brindan la oportunidad al trabajador a poder mejorar su manejo del estrés impulsando el bienestar personal. En ese sentido, al brindarles un espacio de recreación y de esparcimiento, se mejora el ambiente laboral y el desempeño de sus funciones.

3. Al abrir los talleres que ellos proponen y al ser un concurso justo, los trabajadores se sienten valorados y escuchados, generando un ambiente organizacional de confianza.

4.

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Capítulo 3:Análisis Comparativo entre las prácticas realizadas

por empresas en el Perú

I. Tabla Comparativa de Resumen BBVA Nextel Belcorp Grupo G&M UP

Idea

Prin

cipa

l

Limitar las horas de trabajo de los colaboradores mediante la implementación de políticas estricticas que controlen sus horarios.

Fomentar trabajo en equipo y el reconocimiento público de un proyecto realizado en la empresa.

Realizar un after-office dentro de la oficina cada 15 días con una duración de 2 horas, promoviendo la integración de los trabajadores y creando un buen clima laboral.

Fomentar la creación de líderes donde cada uno de estos establezca sus funciones de manera autorregulada permitiéndole tener un mejor desempeño.

Fomentar el desarrollo de la persona integral haciendo talleres de baile, pilates y círculos de lectura.

Orig

inal

idad

La empresa considera que es original pues permite que el trabajador mantenga un equilibrio entre su vida personal y laboral.

La empresa considera que es original al aplicar los valores corporativos de una manera tangible.

La empresa considera que es original pues propone el equilibrio de las cinco dimensiones del ser humano: física, mental, emocional, familiar-social y trascendencia.

La empresa considera que es original pues permite crear líderes capaces de empoderar su desarrollo sin tener ataduras. A su vez, menciona que los criterios de esta práctica se basan en el espíritu de la cultura Gy M.

La empresa considera que es original pues motiva a que los colaboradores presenten sus propuestas para estos talleres y los ayuda con un porcentaje del costo mensual.

Logr

osAumento del rendimiento y desempeño de los trabajadores el cual se ha medido mediante encuestas de satisfacción y la encuesta externa anual que involucra a todos los colaboradores.

Aumento del número de participantes en el programa y aumento global del promedio de la nota obtenida en la evaluación de desempeño.

El 80% de los colaboradores opina que la empresa es un lugar psicológicamente y emocionalmente saludable.El 93% de los trabajadores están orgullosos de decir que trabajan en belcorp.

Personas más comprometidas y que manifiestan un sentido de pertenencia bastante alto el cual queda reflejado en las encuestas internas t y en la evaluación de Great Place to Work. Así como un aumento de las personas que son consideradas como casos de éxito dentro de la organización.

Aumento de la participación en los diferentes talleres ofrecidos por la universidad.Actualmente no se cuenta con alguna herramienta de medición confiable por lo que el éxito obtenido está sustentado en los comentarios y opiniones de los propios colaboradores.

Ries

gos

El colaborador puede no terminar a tiempo su trabajo y la acumulación de este puede generar frustración y estrés en él.Así mismo, el colaborador puede dejar de preocuparse por terminar sus tareas y postergar cada vez más estas.

Conflictos debido a la imparcialidad del comité de evaluación (conflicto de intereses).Así mismo, los participantes pueden no involucrarse con el programa buscando solo el beneficio económico detrás de este.

Se puede abusar del consumo del alcohol por parte de los trabajadores y también se generen comportamientos y rumores que afecten el correcto desempeño.

Se puede considerar una práctica muy agresiva y los colaboradores pueden pensar que no tienen un límite para desempeñar sus funciones.

Los colaboradores pueden no estar comprometidos con las actividades.

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II.Tabla de PuntajesBBVA Nextel Belcorp Grupo

GyMUP PESO

Orig

inal

idad

9 6 9 7 5 40%

Logr

os

6 6 8 7 5 25%

Ries

gos 4 6 2 4 7 35%

TOTA

L 6.5 6 6.3 5.95 5.7 100%

1. Sustento de las PonderacionesHemos considerado que los criterios más importantes son la originalidad y los riesgos. En primer lugar, la originalidad para el enfoque de este trabajo es uno de los factores que más se ha buscado en las empresas visitadas y se ha tratado de escoger entre las prácticas que presenten en mayor medida esta cualidad. Por esta razón, al factor originalidad se le ha asignado un 40%, siendo la mayor ponderación en comparación con las demás. Sin embargo, junto con la originalidad consideramos que los riesgos forman parte importante al momento de escoger la mejor práctica asignándole un 35% de importancia. Debido a que, la práctica puede ser muy innovadora pero puede tener un nivel alto de riesgos. Asimismo, consideramos que el factor logros es el siguiente con un puntaje de 25% ya que es un claro reflejo del resultado de la práctica.

Por último, del cuadro anterior no hemos considera la idea principal como un factor determinante ya que se encuentra ligada al factor de originalidad.

2. Forma de EvaluaciónSe evaluarán las diferentes prácticas de forma subjetiva de acuerdo a nuestro criterio como grupo. Asimismo, se tomará un puntaje que varíe de 0 a 10 y se multiplicará por el factor de ponderación para así tener un puntaje total que definirá cuál es la práctica considerada como la mejor.

En el criterio relacionado con los riesgos se invertirá la escala de puntaje. Es decir, entre más cercano a 0 es más riesgoso y viceversa.

3. Análisis de Resultados

OriginalidadDe acuerdo a este factor, la práctica de la empresa BBVA y la empresa Belcorp son las que obtuvieron un mayor puntaje debido a que consideramos que presentan ideas más innovadoras en comparación con los demás. Asimismo, no es común la aplicación de estas en las empresas. Por otro lado, se considera que tiene menor puntaje la práctica de la Universidad del Pacífico pues la aplicación de estos talleres se han presentado otras empresas bajo diferente formato.

LogrosSe considera que la empresa Belcorp tiene logros más representativos debido a que estos se encuentran expresados cuantitativamente, dando mayor confiabilidad frente a las diferentes formas de medición que las demás empresas han utilizado. Sin embargo, la Universidad del Pacifico presenta la más baja calificación debido a que actualmente no cuenta con encuestas u algún otro medio similar para medir el éxito de esta práctica dejando toda calificación en el ámbito subjetivo.

RiesgosEn la calificación, se asignó el menor puntaje a la práctica de la empresa Belcorp debido a que presenta mayor riesgos en su aplicación pues puede generar conflictos debido al abuso del alcohol y/o puede generar rumores y comportamientos indebidos dentro de la empresa. Por otro lado, la Universidad del Pacifico se considera que tiene la práctica menos riesgosa (mayor puntaje) debido a que la aplicación de esta no presenta mayores problemas que puedan afectar el clima organizacional.

4. Conclusiones del AnálisisLa práctica que ha obtenido un mayor puntaje pertenece a la empresa BBVA debido a que consideramos que su tiene un alto grado de originalidad, un riesgo promedio y un buen sistema de medición cualitativa. Esto está reflejado en la obtención del título “Great Place to Work”.

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Conclusiones

Las empresas deben ser capaces de proporcionar todos los recursos necesarios para que los individuos sientan impulsos por trabajar y puedan alcanzar las metas fijadas. Esto implica brindar reconocimiento y estatus a los trabajadores; pues estos son los verdaderos motivadores que mejoran el desempeño.

Los programas de motivación de las empresas deben tener tanto incentivos monetarios como no monetarios, en balance, para lograr resultados a largo plazo y que garanticen una mejora de productividad y desempeño. Asimismo, Los incentivos financieros por sí solos son riesgosos ya que podrían generar en el trabajador una dependencia de dinero para cumplir con sus objetivos y generar resultados. Por esta razón, se debe buscar disminuir programas basados únicamente en este tipo de motivadores.

El área de Recursos Humanos de cualquier empresa, siempre debe tener en cuenta que cada trabajador es diferente, reacciona ante los estímulos, situaciones de manera diferente, por lo que deben existir prácticas para poder satisfacer las necesidades de todos los trabajadores. Otro punto importante, es que la motivación remunerativa es un condicionar de comportamiento humano, por lo que no es sostenible en el largo plazo, la “verdadera” motivación duradera en el tiempo, es la motivación intrínseca, es decir la motivación impulsada por factores internos. La motivación no remunerativa interviene tanto en formas extrínsecas como intrínsecas. Es por esto, que la motivación extrínseca se considera motivación no remunerativa cuando el factor motivante se diferencia de la esperanza de una recompensa material.

Por otro lado, para asegurar la confianza, fidelidad de sus trabajadores, deben promover políticas, actividades que propongan generar un bienestar entre la vida laboral y la vida personal, ya que cuando hay un equilibrio entre estos dos ámbitos, los niveles de motivación en los trabajadores se incrementan.

El diseño de trabajo también en un aspecto fundamental en el tema de la motivación de los empleados, los horarios flexibles, empowerment, trabajar desde casa, son claros ejemplos que motivan a los empleados y no requieren brindar suma de dinero alguna.

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AnexosAnexo 1: Cuestionario para la Entrevista

1. ¿A raíz de qué se desarrolló esta práctica?2. ¿Cuál es su objetivo principal?3. ¿En qué consiste esta práctica?4. ¿Por qué considera que esta práctica es innovadora?5. ¿Cuáles son los principales logros que considera ha obtenido esta práctica?6. ¿Ha surgido algún problema?7. ¿De qué forma miden su éxito?

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