trabajo nestle

7/22/2019 Trabajo Nestle

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Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Universidad Nacional

Federico VillarrealFACULTAD DE ADMINISTRACIN

NEGOCIOS INTERNACIONALES

EMPRESA NESTL

ASIGNATURA : Gerencia de Empresas Multinacionales.

DOCENTE : Lic. Fernando Lpez.

ALUMNOS : Shirley Melndez Tuesta.Hermelinda Huayllas Llacchuas.Jeither Mandujano Espinoza.Grecia Huertas Cruz.

CICLO : Noveno

AULA : C-2.1 Noche

2013


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CASO DE LA EMPRESA NESTL

NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV 2

NDICE

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCIN

CAPTULO I: Historia

1.1 Anlisis del Sector

1.2 Resea histrica

1.3 Nestl en el Per

CAPTULO II: Estructura Orgnica

2.1 Nestl en el Mundo

2.2 Constitucin de la empresa

2.3 Objeto social

2.4 Capital y composicin accionaria

2.5 Personal

2.6 Estructura organizacional al 2012

2.7 Divisiones principales de la empresa

CAPTULO III: Nivel de ventas y utilidades histrico (hasta el 2011 o 2012)

3.1 Ventas por lneas de productos

3.2 Utilidades

CAPTULO IV: Estrategias

4.1 Filosofa

4.2 Misin

4.3 Visin

4.4 Valores

4.5 Principios corporativos

4.6 Objetivos

4.7 FODA

4.8 Matrices EFE y EFI

4.9 Matriz de Perfil competitivo

4.10 Matriz MAFE

4.11 Estrategias Aplicadas

4.12 Indicadores

CAPTULO V: Factores crticos de xito

5.1 Factores crticos de xito a nivel mundial

5.2 Factores crticos de xito en Per

CAPTULO VI: Factores claves de xito6.1 Pilares operacionales.6.2 Compromiso con los consumidores.


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CAPTULO VII: Polticas

7.1 Polticas de Recursos Humanos

7.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl

7.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de la OMS

para la comercializacin de sucedneos de la leche materna.

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA


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INTRODUCCIN

El objetivo de este trabajo es entregar una visin general de la estrategia de negocios y

mostrar su relevancia en los negocios de la Empresa NESTL. El anlisis estratgico es

fundamental para obtener xito en todo lo que hacemos, en las polticas de la empresa, en

las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno

es clave para la toma de decisiones.

Por ello, en el presente trabajo del caso de Nestl se va a estudiar la visin, para determinar

a donde va la organizacin, la estrategia y la implementacin de medidas de gestin nos van

a ayudar a ser ms competitivos y para ello, debemos saber cules son nuestras fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecernuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir.

Pero, adems, debemos saber cmo est el entorno geopoltico, econmico y ambiental. Si

logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo

personal o en las polticas de estado, el xito est asegurado en cualquier parte del mundo.

Basta con observar, que todas estn estrictamente relacionadas a tener una ventaja

competitiva sobre los dems; tema central de este trabajo.


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CAPTULO I: Historia

1.1 Resea histrica

Entre los a 1886 El factor clave que llev a la temprana historia de la empresa que se

convertira en la empresa Nestl fue la bsqueda Henri Nestl para una alternativa

saludable y econmica de la lactancia materna para las madres que no podan alimentar a

sus bebs en el pecho.

En la dcada de 1860 a mediados de Nestl, un farmacutico entrenado, comenz a

experimentar con distintas combinaciones de leche de vaca, harina de trigo y el azcar en

un intento de desarrollar una fuente alternativa de alimentacin infantil para las madres que

no pueden amamantar. Su objetivo ltimo era para ayudar a combatir el problema de la

mortalidad infantil por desnutricin.

Llam al nuevo producto Farine Lacte Henri Nestl. Primer cliente de Nestl fue un

beb prematuro que no poda tolerar la leche de su madre ni ninguno de los sustitutos

convencionales, y se haba dado por perdido por mdicos locales. La gente reconoci

rpidamente el valor del nuevo producto, despus de la nueva frmula de Nestl salv la

vida del nio y dentro de unos aos, Farine Lacte Nestl se est comercializando en gran

parte de Europa.

En 1886 se inicia la comercializacin de los productos Nestl en el pas, tenindose

conocimiento de ello por un aviso publicitario de la Harina Lctea Nestl (hoy Cerelac),

publicado en el peridico El Diario Comercial de Puerto Cabello, Edo. Carabobo, de fecha

10 de febrero de 1886, a slo 20 aos de fundada Nestl Suiza como empresa. La

comercializacin, especialmente de los productos lcteos, continu durante fines del siglo

XIX y principios del XX, a travs de representantes comerciales y a nivel nacional.

2.2 Orgenes de Nestl en el Per

En 1919 los productos de Nestl llegan al Per a travs de una oficina de importaciones que

comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates y otros

productos.

El 20 de setiembre de 1940 Nestl se hace oficialmente presente en el Per. El rpido

posicionamiento de Nestl en el pas la lleva a abrir, dos aos despus, su primera fbrica

en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la fabricacin de productos lcteos.


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En 1946, Nestl elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de un distrito

lechero, instalndose una planta de leche fresca cuya primera capacidad recolectora fue de

1,000 litros diarios. Actualmente Planta Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros

diarios de leche fresca.

En 1949 llega la diversificacin de las operaciones de Nestl con la produccin en Chiclayo

de los productos Milo y Nescaf. Posteriormente, entre 1951 y 1953, se introducen nuevas

lneas con la produccin de leche entera en polvo y productos dietticos. Asimismo, en 1956

se inicia la produccin en el pas de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco aos

despus, en 1961, se producen tambin Kirma y Nescao, continuando adems con la

produccin de lcteos y cereales.

En 1968 se inaugura la reconocida Fbrica Lima para producir caldos deshidratados,

productos a base de tomate, mostaza y otras presentaciones de las marcas Maggi y Libbys.

La expansin de Nestl en el pas la consolid como una de las principales empresas de

alimentos del Per. En 1997, Nestl Per adquiere DOnofrio, una reconocida firma nacional

de golosinas, panetones y helados con ms de 100 aos de presencia en el mercado, y que

de la mano de Nestl dio el salto a su internacionalizacin, siendo reconocida en otros

pases y conservando su aprecio entre los peruanos.

Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y percibida como la

empresa de mejor reputacin en el Per y como una de las ms socialmente responsables.

El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa de

alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de conquistar nuevos segmentos de

consumidores, acompaada de la constante innovacin de sus marcas.

1.3 Anlisis del Sector

Antecedentes

Nestl participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y

animal. Los mercados principales son:


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Mercado de Alimentos Lcteos

1.Nestl participa en este sector con las marcas Ideal, Nido, Ecco, Nestl

2. Mercado liderado por Gloria S.A., empresa de capitales peruanos que produce leche

evaporada, yogurts, quesos, jugos, entre otros

3. El segundo competidor es Nestl aunque no participa en todas las categoras lcteas

(leche evaporada con una participacin del 16%) yLaive S.A. (con el 4% de participacin).

4. Nestl actualmente importa el resto de sus productos lcteos (todos menos Leche

Evaporada), lo que da una exposicin a los costos externos versus internos a nivel de leche

Fresca que no permite competir con la Evaporada

5.El mercado lcteo es dominado por la costumbre del consumo de leche evaporada (89%

del mercado lcteo) que siempre ha mostrado rentabilidades bajas e incluso negativas,

debido a que se comporta como un commodity

6.El consumo per capita de leche en el Per es uno de los ms bajos enLatinoamrica (49 Lts. Leche Fresca/per capita) lo cual permite un crecimiento del sector en

los prximos aos

7.La Leche Evaporada muestra un crecimiento de 2 dgitos en los ltimos aos debido a las

mltiples opciones que tiene el consumidor en este producto (Light, modificadas, con Soja,

etc.)

8.Existe una clara diferencia entre los mercados de Evaporadas (considerados populares) y

los otros (Polvos, Yogurts, etc.) como productos que no forman parte de la canasta bsica

familiar.

9.Un caso a mencionar es Ecco el que es percibido como un producto sano y natural, lo que

aunado a las races andinas de Per y la migracin a la urbe tiene en consecuencia un

fuerte consumo (ms de 1,000 Tn. Anuales).

10.Leche Condensada y Crema de Leche, son categoras percibidas como exclusivas para

postres. Condensada Nestl tiene 79% de participacin, seguido por Gloria con 17%.


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Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Caf Soluble

1. Nestl participa con las marcas Nescaf y Kirma (62.4% participacin de mercado),

totalmente diferenciadas en cuanto mercado objetivo, siendo

Nescaf la marca joven y dinmica, mientras Kirma es una marca familiar

2. Gloria S.A. est incursionando en el mercado con la marca Mnaco teniendo buena

acogida en el Sur del pas en donde esta marca es local

3.El impacto del precio internacional del caf verde es importante para esta categora

4. En el 2005, el mercado cay por precios recuperndose a partir del 2007 gracias a

inversin en medios para la categora

5.Se espera que en el futuro el mercado siga creciendo


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Mercado de Bebidas Achocolatadas

1.Nestl participa con las marcas Milo y Nesquik

(79% de participacin)

2.Milo se posiciona como el Top of Mind (producto preferido) gracias a su valor nutricional y

diferenciado en sabor e imagen

3.No existen fuertes competidores en el mercado hasta el momento

4. Este mercado crece en detrimento de las cocoas que actualmente tienen el 48% del

mercado.

5.El principal competidor es Winters (marca local) recientemente adquirida por Nacho

6.El impacto del precio internacional del cacao es importante para esta categora.



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Mercado de Culinarios

1. Los consumos per cpita son bajos debido a la concentracin del consumo en Lima

(representa 70% de las ventas), siendo el mercado de provincias una oportunidad que se

viene capitalizando con las actividades desarrolladas por Nestl.

2. Las empresas que compiten en la categora son Alicorp, Ajinomoto, Knorr y Molitalia.

3. Maggi es lder en las categoras Caldos, Salsas Calientes y Sopas deshidratadas

4. Maggi tiene como objetivo incrementar su participacin en el mercado culinario

participando en categoras de volumen con productos con valor agregado, como en

Sazonadores donde lanz Ricolor (sazonador rojo) y Sazonarroz.



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Mercado de Chocolates

1.Mercado de porciones pequeas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de menos

de 25gr. Consumo per cpita bajo de 0.5 Kg/ao

2.Canales de venta: El principal es Bodegas que representa 75% del volumen y luego los

vendedores ambulantes (informales) con un 10%y Autoservicios con un 4% del volumen

3.Factores que afectan la demanda:

Negocio estacional:en un mes de invierno se vende en promedio el doble que en uno deverano. Bandas de precio marcadas por las monedas que ms maneja el consumidor:generaque los productos con buen nivel de ventas son los que se venden a S/. 0.50 S/. 1.00.4.Se espera que en los prximos aos el sector crezca y que la empresa gane mayor

participacin.


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Mercado de Galletas

1.En los ltimos aos el mercado de galletas ha tenido un crecimiento promedio del 6%2.Consumo per cpita de 2.4 Kg.3.El 80% del consumo es en formato individual quese caracteriza por ser impulsivo y fueradel hogar4.Alta dependencia hacia la moneda dura S/. 0.505.El consumo se incrementa a partir de los 15 aos6.Marcada preferencia hacia el consumo de galletas dulces (63%)7.Las compaas Kraft, Alicorp, San Jorge manejan el 77% del mercado8. Este mercado est compuesto de 9 sub segmentos: Sndwich, Soda, Saborizadas,baadas, crackers, vainilla, waffer, animalitos, integrales, listadas en orden de importancia9.Nestl participa en 4 segmentos



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Mercado de Panetones

1.Mercado en crecimiento

2.Se encuentra atomizado con ms de 70 marcas en el mercado, debido a la cantidad de

marcas informales y marcas pequeas

3.La participacin en el mercado de la presentacin en caja es 35% vs. Bolsa de 65%

4.La frescura del producto, suavidad, cantidad de pasas y frutas confitadas son los atributos

ms valorados por el consumidor

5.El consumo de este producto es marcadamente estacional, ms del 50% se genera en

diciembre


Mercado de Helados

1.Nestl cuenta con los productos de la marca Donofrio que tiene 110 aos en el Per

2.Cuenta con 90% de participacin de mercado

3.Se caracteriza por la disponibilidad amplia del producto y sabor peruano

4.El tamao del mercado es de US$ 75 MM / 33 MM de litros estimado para el 2007

5. El mercado se caracteriza por ser estacional (se vendi 5 veces en enero lo que se

vendi en junio de 2007), de crecimiento rpido en provincias, el

70% de las ventas son por impulso

6.El consumo per cpita ha crecido ligeramente en los ltimos aos, alcanzando 1.2 litros,

sin embargo se mantiene como uno de los ms bajos de la regin, lo cual permite que el

mercado de helados crezca en los prximos aos

7. El principal competidor de Nestl es Alicorp (Lamborgini), que est invirtiendo en

promocin y activos de manera agresiva


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Mercado de Nutricin Infantil

1.En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de NAN (Frmula

Instantnea), Nestum y Cerelac (Alimento para bebs)

2.El tamao del mercado de Nutricin Infantil es de aproximadamente $ 23.5 MM

3. Crecimiento del segmento Premium y Sper Premium, en detrimento del segmento

Mainstream

4. Se estima que el mercado cuenta con una penetracin no mayor del 35% en FrmulasInfantiles y de 9% para Cereales Infantiles

5.En los ltimos aos, el crecimiento del mercado ha sido el siguiente: 2005, 11%; 2006,

9%; 2007, 8%.

6.Se espera que el mercado siga creciendo a un ritmo similar



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Mercado de Productos para Mascotas1. En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de Nestl Purina

Pet Care (NPPC), incluyendo a Pro Plan, Dog Chow, Friskies, Cat Chow, Alpo, Dogui, entre

otras.

2. El tamao del mercado de alimento para mascotas es aproximadamente de US$ 32 MM

3. Crecimiento del segmento Economy (econmico) en detrimento del Mainstream y Super

premium

4. El mercado cuenta con una penetracin en alimento para mascotas no mayor a 10%

5. Todas las marcas hacen esfuerzos por mejorar el entendimiento del pblico sobre laAlimentacin Balanceada

6. En el 2005, 2006 y 2007 el crecimiento del mercado ha ido incrementndose, siendo el

mismo de aproximadamente 4.8%, 6.5% y 9.4% respectivamente

7. Se estima que el mercado seguir creciendo a este ritmo.



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Mercado de Food Services

1. Nestl cuenta con una unidad de negocio llamada Food Services que es responsable de

desarrollar el consumo de los productos Nestl en el mercado Fuera del Hogar (OOH)

2. Este mercado (OOH), segn sus caractersticas de consumo, est dividido en 2 tipos de

negocios:

Negocios Catering: clientes utilizan los productos Nestl como materia prima para

transformacin a una preparacin final. Principales clases de negocios: restaurantes,

hoteles, pasteleras, empresas de catering, hospitales

Negocios Vending: utilizan sistemas automatizados para vender un producto Nestl, donde

la marca es reconocida por el consumidor final. Nestl FoodServices est presente en este

segmento nicamente con el negocio de mquinas Nescaf vending

3. La compaa ofrece al mercado OOH los siguientes productos Nestl: manjar, leche

condensada, crema de leche, leche evaporada, cereales para el desayuno, cafs, bebidas

achocolatadas, caldos, sopas y cremas, salsas fras, salsas calientes, golosinas

4. Adems se han desarrollado formatos especiales para atender este mercado: leche

condensada x 4,5 k, cremas, caldos y bases x 1 kilo, pur de papas x 2 kilos, entre otros

Mercado de Food ServicesMercado de Catering

1. Bajo ingreso per-capita limita el consumo OOH

2. Muchos negocios informales en el negocio catering abastecindose de mercados

tradicionales

3. Principal preocupacin en el costo de los insumos vs. calidad o estandarizacin

4. Baja lealtad de marca

5. Pocos clientes, se vuelven ms exigentes en calidad de productos y seleccionan a pocos

proveedores6. El precio sigue siendo un factor de mucho peso al momento de eleccin de una marca.


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7. No hay presencia de distribuidores especializados en la atencin de estos clientes

8. La competencia se presenta principalmente en las categoras de lcteos (leches

evaporadas) y culinarios (caldos, sopas y cremas y salsas fras)

9. Marcas reconocidas en el mercado tradicional, incursionan en este segmento tratando de

ganar participacin por menor precio

Mercado de Food ServicesMercado de Vending

1. En sentido opuesto al mercado tradicional, en el mercado OOH el mayor consumo de cafes de la variedad tostado y molido (T&M)2. El caf soluble pelea por ganar participacin sobre la base de productos tipo cappuccinossaborizados3. El mercado de caf en el OOH, representa el 10% del total del mercado de cafs4. La participacin de T&M vs. Soluble es del 80% y 20%

5. La tendencia muestra un mayor crecimiento del caf soluble6. Nescaf en el mercado OOH tiene una participacin mayor al 90%

CAPTULO II: Anlisis de la Empresa

2.1 Nestl en el Mundo

1. Ventas 2007: US$ 95,546 MM2. Empleados 2007: 276,0003. Pases en los que opera: 864. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados,Nutricin, Platos preparados, Confites, productos para mascotas y productos farmacuticos.


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2.2 Constitucin de la empresa

La forma jurdica actual de Nestl deriva de una fusin por absorcin que realiz Donofrio

S.A. de las sociedades Nestl Per S.A., y Sociedad de

Negocios Inmobiliarios S.A. Esta fusin entr en vigor el 1de Agosto de 1999

En esa misma fecha oper un cambio de razn social de Donofrio S.A. que pas a

denominarse Nestl Per S.A. Previamente, Donofrio S.A. surgi de una fusin bajo la

modalidad de constitucin de una nueva sociedad que hicieron varias sociedades para

constituir Donofrio S.A., con fecha 1de Abril de 1 995

Actualmente el domicilio legal de Nestl es Av. Los Castillos S/N, Cuadra 3, Urb. Industrial

Santa Rosa, Ate, Lima, Per. Con fecha 4 de marzo 2008 se constituy la empresa Nestl

Marcas Per S.A.C. cuyo objeto social es la importacin y comercializacin de productos

alimenticios con marcas globales del grupo Nestl. Para el propsito de este informe se ha

tomado el esquema de negocio previo al inicio de las operaciones de Nestl Marcas Per

SAC

2.3 Objeto Social

El objeto de Nestl es fabricar, preparar, mezclar, vender, distribuir, comprar, importar,

exportar y en general comerciar productos lcteos (leches y sus derivados); chocolates,

galletas, confituras, dulces, helados, caramelos, panetones, conservas, pan, pastelera,

productos culinarios (sopas, caldos y salsas) as como platos preparados refrigerados y

congelados, alimentos en general para consumo humano o de animales, productosdietticos, frmulas infantiles y productos para la nutricin adulta, productos veterinarios,

artculos patentados, toda clase de bebidas y cafs ingredientes para el consumo humano o

que deban usarse junto con cualquier producto alimenticio o diettico, pudiendo tomar

participacin en otras sociedades y negocios, as como realizar toda clase de operaciones

industriales, comerciales, agrcolas, financieras y de servicio tcnico que se relacionen con

su objeto

Tambin puede tener la representacin de empresas y prestar servicios a terceros

As mismo, Nestl puede dedicarse a actividades de depsito aduanero autorizado

2.4 Capital y composicin accionaria

1. Al 31 de diciembre de 2007, el capital de Nestl se encontraba conformado por88,535,037 acciones comunes (capital social) y 32,148,350 acciones de inversin(accionariado laboral), cada una con un valor nominal de S/. 1.00 por accin.


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2. En la siguiente tabla se presenta la composicin accionaria de Nestl, al 31 de diciembre

de 2007:

2.5 Personal

1.A diciembre de 2011, Nestl cuenta con un total de 1,318 trabajadores lo que representa

un crecimiento del 4% respecto al 2012

2.Del total de empleados, 912 forman parte del personal permanente de la empresa

3.El costo total del personal en el 2012 fue de S/. 96.7 millones, un 10% mayor al costo del

2011.


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2.6 Estructura organizacional al 2012


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2.7 Divisiones principales de la empresa

CAPTULO III:Nivel de ventas y utilidades histrico

3.1 Ventas por lneas de productos1. Ventas 2007: US$95,546 MM2. 2.Empleados 2007: 276,0003. Pases en los que opera: 864. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados, Nutricin, Platos

preparados, Confites, Prod. para mascotas y Prod. farmacuticos

VENTAS NETAS1 En los ltimos 3 aos las ventas se han incrementado principalmente debido a los

aumentos en las ventas del rea de Consumo del Hogar los cuales fueronimpulsados en un 30% por crecimiento mecnico, un 40% por innovacin y 30% poresfuerzo del distribuidor

2. Durante el 2007, las ventas netas de Nestl alcanzaron los S/. 895.1 MM, superandoen un 13.2% las ventas del ao 2006

3. Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, Consumo Empresarial y ConsumoAnimal se incrementaron en un 13%, 16% y 8%, respectivamente.

4. En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieron a S/. 454 MM, delos cuales Consumo Hogar representa el 96%


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Ventas Netas Divisin Consumo Hogar

1. Las ventas de la divisin de Consumo Hogar crecieron un 13% en el 2007 respectoal 2006, alcanzando los S/. 857.4 MM

2. El crecimiento fue impulsado por las lneas de helados y chocolates que se

incrementaron en un 18% y 31%, respectivamente3. 3.La lnea con mayores ventas en esta divisin es la de productos lcteos

representando el 39% de las ventas del 2007 (incremento de 5% respecto al aoanterior)

4. En el periodo enero-junio 2008 las ventas de la lnea de helados representaron el29% del total de ventas, debido a la estacionalidad de los productos (mayores ventasen el periodo enero- marzo)


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Ventas Netas Divisin Consumo Empresas1. Las ventas de la divisin de Consumo Empresas se ha incrementado en los ltimos

tres aos2. Ventas en el 2007 de S/. 16.2 MM3. Crecimiento del 16% en el 2007 respecto al 2006

4. En el periodo enero a junio de 2008, las ventas fueron de S/. 7 MM

VentasNetasDivisin Consumo Animal

1. Las ventas de la divisin de Consumo Animal alcanzaron los S/. 21.4 MM2. Crecimiento en ventas de 8% en el 2007 respecto del 20063. En el periodo entre enero y junio de 2008, las ventas fueron de S/. 11.7 MM


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SITUACION ECONOMICA- FINANCIERA

Balance General

Balance GeneralActivos

1. El total de activos de Nestldisminuyen un 4% en el 2007, pasando de S/. 420 MMa S/. 403 MM

2. Dicha cada se debiprincipalmente a la disminucin en S/. 30 MM de la cuenta cajay bancos

3. Parte de la reduccin en caja y bancos se explica por cmo est expuesta lainformacin en 2007, ya que la sociedad contaba con un saldo positivo en esacuenta de S/. 13.9 MM, que fueron Beteados con sobregiros bancarios por S/. 27.9MM, por lo que se muestra la cuenta caja y bancos en cero, y la de sobregirosbancarios en S/. 14 MM

4. El activo est conformado en un 42% de inmuebles maquinaria y equipo cobrarcomerciales

5. Las existencias (productos terminados, productos en proceso, materia prima,envases y embalajes, entre otros) representan el 22% del total de activos


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Balance GeneralPasivos y Patrimonio

1. Los pasivos totales de la empresa, al cierre del 2007 fueron de S/. 280 MM, 6%mayor que a diciembre de 2006

2. Este incremento se debi principalmente al crecimiento de la cuenta cuentas por

pagar comerciales, que pas de S/. 111 MM a S/. 126 MM debido a mayores nivelesde ventas

3. Dentro del pasivo cuentas por pagar diversas, que asciende a S/. 107 MM, seincluye una deuda financiera de corto plazo con Banco de Crdito del Perpor S/.88.5 MM

4. El patrimonio de la empresa ha disminuido un 21% a diciembre de 2007, alcanzandolos S/. 123 MM

5. Esta contraccin ha sido causada primordialmente porque los resultados acumuladoshan decrecido 6.Se dieron Resultados acumulados negativos en el 2006 y 2007debido a que se repartieron utilidades mayores a los resultados acumulados en el

ao anterior

UTILIDADES

Estado de Prdidas y Ganancias

Estado De Prdidas Y Ganancias1. Las ventas netas de la empresa se han incrementado un 20% en el 2007 respecto al

cierre anterior2. A su vez el margen bruto se ha incrementado3. Sin embargo, los gastos operativos, de administracin y ventas se han incrementado,

lo cual dio como resultado un margen operativo muy similar al ao 20064. La utilidad neta ha disminuido ligeramente en 2007, representando un 8% de las

ventas netas del ao


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CAPTULO IV: Estrategias

4.1 Filosofa del negocio

En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de Nutricin, Salud y

Bienestar, que promueve una alimentacin saludable y balanceada; elabora productos con

alto valor nutricional, de gran sabor y calidad.

La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad social de Nestl, y tiene

como principal objetivo crear valor en beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar

de trabajar cada da para hacer a la empresa ms competitiva en el largo plazo. Se trata de

un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestl aporta valor a la

sociedad, a la vez que mejora sus propias prcticas empresariales, generando valor tambin

para la compaa.

Bajo este modelo desarrollamos actividades como Crecer Bien, Nutrimvil. Mejorando la

alimentacin del ganado, entre otras.

4.2 Misin

Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar

de nuestros clientes y consumidores.

4.3 Visin

Evolucionar de una respetada y confiable compaa de alimentos a una respetada y

confiable compaa de alimentos, nutricin, salud y bienestar.

4.4 Valores

Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad. Respeto de otras culturas y

tradiciones.

Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo.

Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems.

Enfoque ms pragmtico de los negocios.

Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas.

Orgullo de contribuir a la reputacin y los resultados de la Compaa.


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Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.

"La creacin de valor compartido es un planteamiento muy distinto de responsabilidad social

corporativa porque no se centra en cumplir una serie de criterios externos, ni objetivos

filantrpicos. La idea de ganadores y perdedores no encaja en este modelo deresponsabilidad social corporativa".

4.5 Principios corporativos

Nuestros Principios Corporativos Empresariales seguirn evolucionando y adaptndose a un

mundo cambiante, nuestro fundamento bsico no ha cambiado desde la poca de los

orgenes de nuestra Compaa, y refleja las ideas bsicas de justicia, honestidad, y una

preocupacin general por la gente.

Nestl se compromete con los Principios de Actuacin siguientes en todos los pases,

teniendo en cuenta la legislacin local, las prcticas culturales y religiosas:

a) Nutricin, Salud y Bienestar

Nuestro objetivo principal es mejorar la calidad de los consumidores vive todos los das, en

todas partes al ofrecer alimentos ms sabrosos y ms saludables y opciones de bebidas y

fomentar un estilo de vida saludable. Expresamos a travs de nuestra propuesta empresarial

"Good Food, Good Life".

b) Garanta de calidad y seguridad de los productos

En todas partes del mundo, el nombre de Nestl representa una promesa para el

consumidor que el producto es seguro y de alta calidad.

c) Consumidor Comunicacin

Estamos comprometidos con la comunicacin responsable, el consumidor confiable que

permite a los consumidores ejercer su derecho a elegir con conocimiento y promueve una

alimentacin ms saludable. Respetamos la privacidad de los consumidores.

d) Los derechos humanos en nuestras actividades de negocio

Apoyamos plenamente la United Nations Global Compact (Pacto Mundial) de principios

rectores sobre los derechos humanos y laborales y tienen por objeto proporcionar un


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ejemplo de unos derechos humanos y las prcticas laborales Cumplidos a lo largo de

nuestras actividades comerciales.

e) El liderazgo y la responsabilidad personal

Nuestro xito se basa en nuestro pueblo. Nos tratamos con respeto y dignidad, y esperamos

que todos para promover un sentido de responsabilidad personal. Reclutamos a personas

competentes y motivados que respeten nuestros valores, proporcionar igualdad de

oportunidades para su desarrollo y el progreso, proteger su privacidad y no toleramos

ninguna forma de acoso o discriminacin.

f) Seguridad y salud en el trabajo

Estamos comprometidos con la prevencin de accidentes, lesiones y enfermedades

relacionadas con el trabajo, y para proteger a los empleados, contratistas y otras personas

involucradas en la cadena de valor.

g) Las relaciones con proveedores y clientes

Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y sus empleados para demostrar

la honestidad, integridad y equidad, y cumplir con nuestras normas no negociables. De la

misma manera, estamos comprometidos con nuestros propios clientes.

h) Agricultura y desarrollo rural

Contribuimos a la mejora de la produccin agrcola, la situacin social y econmica de los

agricultores, comunidades rurales y en los sistemas de produccin para hacerlos ms

ambientalmente sostenible.

i) La sostenibilidad ambienta

Nos comprometemos con las prcticas empresariales ambientalmente sostenibles. En todas

las etapas del ciclo de vida del producto, nos esforzamos por utilizar los recursos naturales

de manera eficiente, favorecer el uso de gestionados de forma sostenible los recursos

renovables y residuos meta a cero.

j) Agua

Estamos comprometidos con el uso sostenible del agua y la mejora continua en la gestin

del agua. Reconocemos que el mundo se enfrenta a un desafo cada vez mayor del agua y

que la gestin responsable de los recursos del mundo por todos los usuarios del agua es

una necesidad absoluta.


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4.6 Objetivos

Objetivos de Nestl son para ser reconocido como el lder mundial en nutricin, salud y

bienestar, la confianza de todos sus grupos de inters, y para ser la referencia para el

desempeo financiero en su industria.

Creemos que el liderazgo no es slo acerca del tamao, sino tambin sobre el

comportamiento. La confianza, tambin, es sobre el comportamiento, y reconocemos que la

confianza se gana solamente durante un perodo largo de tiempo por el constante

cumplimiento de nuestras promesas. Estos objetivos y los comportamientos se resume en la

frase simple, "Good Food, Good Life", una frase que resume nuestra ambicin corporativa.

4.7 FODA

Fortalezas

Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases. Capacidades fundamentales en reas claves.

Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia.

Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores Buen acceso a los canales de distribucin.

Debilidades Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos. Existencia de problemas operativos de HCCP. Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos. Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales.

Oportunidades Atender a grupos adicionales de clientes.


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Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos.

Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado.

Amenazas Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos. Cambios adversos en los tipos de cambio y Polticas comerciales de gobiernos extranjeros.

Requisitos reglamentarios costosos. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.

4.8 Matrices EFI - EFI

Matriz EFI

FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACINPESO

PONDERADOFortalezas 2.37

Productor mundial de alimentos, que se encuentraen ms de 100 pases.

0.07 3 0.21

Capacidades fundamentales en reas claves. 0.06 2 0.12

Recursos financieros adecuados. 0.07 3 0.21Buena imagen de los compradores. 0.05 2 0.10Ser un reconocido lder en el mercado. 0.05 2 0.10Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. 0.05 3 0.15

Acceso a economas de escala. 0.06 4 0.24

Propiedad de la tecnologa. 0.05 4 0.20

Ventajas en costos. 0.06 3 0.18

Mejores campaas de publicidad. 0.04 2 0.08Direccin capaz. 0.06 3 0.18Posicin ventajosa en la curva de experiencia. 0.05 2 0.10Mejor capacidad de fabricacin. 0.03 2 0.06Habilidades tecnolgicas superiores 0.06 4 0.24

Buen acceso a los canales de distribucin. 0.05 4 0.20Debilidades 0.55Rentabilidad inferior al promedio para algunaslneas de productos.

0.04 4 0.16

Existencia de problemas operativos de HCCP. 0.06 2 0.12

Atraso en investigacin y desarrollo para algunaslneas de productos.

0.04 3 0.12

Dbil imagen en el mercado, en especial en lalnea de cereales. 0.05 3 0.15

TOTAL 1.00 2.92


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MATRIZ EFE

FACTOR A ANALIZAR PESO CALIFICACINPESO

PONDERADO

Oportunidades 2.19Atender a grupos adicionales de clientes. 0.09 3 0.27

Ingresar en nuevos mercados o segmentos. 0.08 2 0.16

Expandir las lneas para satisfacer una gamamayor de necesidades de los clientes.

0.10 3 0.3

Diversificarse en productos relacionados. 0.09 2 0.18Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). 0.08 2 0.16Eliminacin de barreras comerciales en mercadosforneos atractivos.

0.12 3 0.36

Complacencia entre las compaas rivales. 0.10 4 0.4

Crecimiento ms rpido en el mercado. 0.09 4 0.36

Amenazas 1.07Entrada de competidores forneos con costosmenores.

0.04 4 0.16

Incremento en las ventas y productos sustitutos. 0.06 2 0.12

Crecimiento ms lento en el mercado de algunasde sus lneas de productos.

0.04 3 0.12

Cambios adversos en los tipos de cambio ypolticas comerciales de gobiernos extranjeros.

0.05 3 0.15

Requisitos reglamentarios costosos. 0.07 4 0.28

Cambio en las necesidades y gustos de loscompradores.

0.08 3 0.24

TOTAL 1.00 3.26


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4.9 Matriz MAFE

Matriz MAFE

FORTALEZAS DEBILIDADES

Productor mundial de alimentos, que

se encuentra en ms de 100 pases.

Capacidades fundamentales en reas

claves.Recursos financieros adecuados.

Buena imagen de los compradores.

Ser un reconocido lder en el

mercado.

Estrategias de las reas funcionales

bien ideadas.

Acceso a economas de escala.

Propiedad de la tecnologa.

Ventajas en costos.

Mejores campaas de publicidad.

Direccin capaz.

Posicin ventajosa en la curva deexperiencia.

Mejor capacidad de fabricacin.

Habilidades tecnolgicas superiores

Buen acceso a los canales de

distribucin.

Rentabilidad inferior al promedio

para algunas lneas de productos.

Existencia de problemas operativos

de HCCP.

Atraso en investigacin y desarrollo

para algunas lneas de productos.

Dbil imagen en el mercado, en

especial en la lnea de cereales.

OPORTUNIDA

DES

Atender a grupos adicionales de clientes.

Ingresar en nuevos mercados o

segmentos.

Expandir las lneas para satisfacer una

gama mayor de necesidades de losclientes.

Diversificarse en productos relacionados.

Integracin vertical (hacia adelante o

hacia atrs).

Eliminacin de barreras comerciales en

mercados forneos atractivos.

Complacencia entre las compaas rivales.

Crecimiento ms rpido en el mercado.

ESTRATEGIAS FO

Adquisicin de productores de laindustria en Per.

(F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5).

Desarrollo de nuevos productos

(F1, F3, F4, O4, O5).

ESTRATEGIAS DO

Formacin de unidades celulares de

produccin.

Adquisicin de canales de

distribucin (integracin hacia

delante).

Intensificacin de publicidad

y promociones en temporadas bajas

de venta (D3, O4).

AMENAZAS

Entrada de competidores forneos con

costos menores.Incremento en las ventas y productos

sustitutos.

Crecimiento ms lento en el mercado de

algunas de sus lneas de productos.

Cambios adversos en los tipos de cambio y

polticas comerciales de gobiernos

extranjeros.

Requisitos reglamentarios costosos.

Cambio en las necesidades y gustos de los

compradores.

ESTRATEGIAS FA

Adquisicin de valores futuros de

cacao (F1, A1, A3).

Desarrollo de nuevos productos

(F1, F4, A1, A4).

Almacenamiento de materias primas

(F1, A1, A2, A3).

ESTRATEGIAS DA

Incremento de la participacin de

mercado internacional.

(D2, D5, A2).


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4.10 Matriz de Perfil Competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVONESTL DANONE

PESO CPESO

PONDERADO CPESO

PONDERADO

Participacin en el Mercado 0.20 3 0.60 2 0.40

Competitividad de precios 0.20 1 0.20 4 0.80Posicin financiera 0.40 2 0.80 1 0.40

Calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30Lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.30TOTAL 1.00 2.30 2.20

4.11 Estrategias aplicadas

a) Estrategia competitiva

Nestl se describe como un alimento, una nutricin, una salud, y compaa de la salud.

Crearon recientemente la nutricin de Nestl, una organizacin global del negocio diseada

para consolidar el foco en su negocio de la nutricin de la base. Creen que de consolidacin

de su direccin en este mercado es el elemento dominante de su estrategia corporativa. Se

caracteriza este mercado como uno en el cual la motivacin primaria del consumidor para

una compra es las demandas hizo por el producto basado en contenido alimenticio.

Para reforzar su ventaja competitiva en esta rea, la nutricin creada Nestl de Nestl comounidad de negocio global autnoma dentro de la organizacin, y cargado le con la

responsabilidad operacional y de ganancias y prdidas del negocio demandar-basado de la

nutricin infantil, de la nutricin de HealthCare, y de la nutricin del funcionamiento. Esta

unidad apunta entregar funcionamiento de negocio superior ofreciendo los consumidores

confiados en, los productos basados en la ciencia de la nutricin y los servicios.

La unidad corporativa de la salud fue diseada para integrar de valor aadido alimenticio en

sus negocios del alimento y de la bebida. Esta unidad conducir la organizacin de lanutricin, de la salud y de la salud a travs de todo su alimento y negocios de la bebida.

Abarca un esfuerzo importante de la comunicacin, internamente y externamente, y se

esfuerza alinear de cerca Nestl cientfico y maestra del R&D con las ventajas del

consumidor. Esta unidad es responsable de coordinar horizontal, cruz-negocio proyecta que

las preocupaciones actuales del cliente de la direccin tan bien como anticipando al

consumidor futuro tiende.


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b) Estrategia internacional:

Nestl es una organizacin global. Sabiendo esto, no est sorprendiendo que la estrategia

internacional est en el corazn de su foco competitivo. Las estrategias competitivas de

Nestl se asocian principalmente a la inversin directa extranjera en lechera y otrosnegocios del alimento. Nestl apunta balancear ventas entre los pases poco arriesgados

pero bajos del crecimiento del mundo desarrollado y de los mercados de riesgo elevado y

potencialmente altos del crecimiento de frica y de Latinoamrica. Nestl reconoce las

posibilidades de lo beneficioso en estos pases de riesgo elevado, pero promete para no

tomar riesgos innecesarios por crecimiento. Este proceso de cercar mantiene a crecimiento

constante y a accionistas felices.

Al funcionar en un mercado desarrollado, Nestl se esfuerza crecer y ganar economas a

escala con la inversin directa extranjera en compaas grandes. Recientemente, Nestl

licenci la marca de fbrica LC1 a Mller (productor alemn grande de la lechera) en

Alemania y Austria. En los mercados que se convierten, Nestl crece manipulando los

ingredientes o la tecnologa de proceso para las condiciones locales, y emplea la marca de

fbrica apropiada. Por ejemplo, en muchos pases europeos la mayora de los productos

lcteos enfriados contienen a veces dos a tres veces la proporcin de grasas de los

productos americanos de Nestl y se lanzan bajo marca de fbrica de Sveltesse.

Otra estrategia que ha sido acertada para Nestl implica el pulsar de sociedades

estratgicas con otras compaas grandes. En los aos 90 tempranos, Nestl entrado en

una alianza con la Coca-Cola en listo-a-bebe ts y los cafs para beneficiar del sistema

embotellador mundial y de la maestra de la Coca-Cola en bebidas preparadas.

Los mercados europeos y americanos del alimento son vistos por Nestl para ser planos y

ferozmente competitivo. Por lo tanto, Nestl es ajuste es vistas en nuevos mercados y el

nuevo negocio para el crecimiento.

En Asia, la estrategia de Nestl ha sido adquirir a compaas locales para formar a un grupo

de los encargados regionales autnomos que saben ms sobre la cultura de los mercados

locales que americanos o europeos. El flujo de liquidez fuerte de Nestl y el cociente

cmodo de la deuda-equidad la dejan con el msculo amplio para las tomas de posesin.

Recientemente, Nestl adquiri Indofood, el productor ms grande de los tallarines de

Indonesia. Su foco estar sobre todo en ventas que se amplan en el mercado indonesio, y a

tiempo mirar para exportar productos alimenticios indonesios a otros pases. Nestl ha

empleado una estrategia del ancho-rea para Asia que implica el producir de diversosproductos en cada pas para proveer la regin de un producto dado a partir de un pas. Por


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ejemplo, Nestl produce la leche de la soja en Indonesia, las desnatadoras del caf en

Tailandia, la harina de la soja en Singapur, el caramelo en Malasia, y el cereal en las

Filipinas, todo para la distribucin regional.

4.11 IndicadoresEstados Financieros de Nestl2005, 2006 y 2007 presentados a SUNAT (ao fiscal al 31 dediciembre) y a junio 2008 preparados por Nestl

Principales Indicadores1. En cuanto a los ratios de gestin, se puede observar una mejora en los das de

cobranza, una menor rotacin de inventarios y un incremento en la cantidad de dasde pago

2. En trminos de solvencia, se observa una mayor dependencia del pasivo respecto alcapital propio

3. La rentabilidad neta ha disminuido levemente en el 2007 luego deun incremento deun punto en el ao 2006

Mejorar El Rendimiento Anual- ROE: UTILIDAD NETA/PATRIMONIO

0.56%- ROA: UAll / ACTIVO TOTAL

0.29%- CRECIMIENTO DE VENTAS NETAS : VENTAS NETAS AO 2012

5.78%

Comprensin a consumidores ms que a proveedores- RATIO DE EXPANSION: VENTAS NETAS- VENTAS EJERC. ANTERIOR 8%

Reduccin de desecho y emisiones- RATIO DE PRODUCCION: COSTO DE PRODUCCION

ACTIVO FIJO 1.30%Desarrollo Potencial y humano


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- RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO: VENTAS NETASN DE EMPLEADOS 27.9%

INDICADORES1. Las ventas en el 2007 fueron de US$95,546 MM2. Tasa de crecimiento anual compuesto de las ventas de 5.2 % en el periodo

comprendido entre el ao 2005 y 20073. EL EBITA en el 2007 fue de US$ 16, 99 MM4. Tasa de crecimiento anual compuesto del EBITDA DE 7.1% e el periodo

comprendido 2005 y 20075. El Margen Neto promedio entre el ao 2005 y 2007 fu de 10%6. El margen neto se increment en el ao 2007, llegando a 10.6 %

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

Mejorar elrendimiento anual

ROE ROA CRECIMIENTO DE

VENTAS NETAS

Incremento al 60% Incremento al 33% Incremento al 6%

Comprensin aconsumidores msque a proveedores

RATIO DEEXPANSION

Incremento al 10%

Reduccin de

desechos yemisiones

RATIO DE

PRODUCCION

Disminucin del 0.5%

Desarrollo depotencial humano

RATIO DE VENTASPOR EMPLEADO

Mantenimiento del nivel deventas por empleado.


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CAPTULO V:

Factores crticos de xito

FACTORES CRTICOS DE XITOEstrategia competitiva

EstrategiaInternacional

PESO C PESOPONDERADO C PESOPONDERADOOportunidades

Atender a grupos adicionales de clientes. 0.09 3 0.27 4 0.36Ingresar en nuevos mercados osegmentos.

0.08 2 0.16 2 0.16

Expandir las lneas para satisfacer unagama mayor de necesidades de losclientes.

0.10 3 0.3 3 0.30

Diversificarse en productos relacionados. 0.09 2 0.18 3 0.27Integracin vertical (hacia adelante ohacia atrs).

0.08 2 0.16 4 0.32

Eliminacin de barreras comerciales enmercados forneos atractivos. 0.12 3 0.36 3 0.36Complacencia entre las compaasrivales.

0.10 4 0.4 4 0.40

Crecimiento ms rpido en el mercado. 0.09 4 0.36 2 0.18AmenazasEntrada de competidores forneos concostos menores.

0.04 4 0.16 4 0.16

Incremento en las ventas y productossustitutos.

0.06 2 0.12 3 0.18

Crecimiento ms lento en el mercado dealgunas de sus lneas de productos.

0.04 3 0.12 4 0.16

Cambios adversos en los tipos de

cambio y polticas comerciales degobiernos extranjeros.

0.05 3 0.15 2 0.10


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Requisitos reglamentarios costosos. 0.07 4 0.28 4 0.28Cambio en las necesidades y gustos delos compradores.

0.08 3 0.24 3 0.24

FortalezasProductor mundial de alimentos, que seencuentra en ms de 100 pases.

0.07 3 0.21 4 0.28

Capacidades fundamentales en reasclaves. 0.06 2 0.12 2 0.12

Recursos financieros adecuados. 0.07 3 0.21 3 0.21Buena imagen de los compradores. 0.05 2 0.10 3 0.15Ser un reconocido lder en el mercado. 0.05 2 0.10 4 0.20Estrategias de las reas funcionales bienideadas.

0.05 3 0.15 3 0.15

Acceso a economas de escala. 0.06 4 0.24 4 0.24Propiedad de la tecnologa. 0.05 4 0.20 2 0.10Ventajas en costos. 0.06 3 0.18 3 0.18Mejores campaas de publicidad. 0.04 2 0.08 3 0.12Direccin capaz. 0.06 3 0.18 4 0.24Posicin ventajosa en la curva deexperiencia.

0.05 2 0.10 3 0.15

Mejor capacidad de fabricacin. 0.03 2 0.06 4 0.12Habilidades tecnolgicas superiores 0.06 4 0.24 2 0.12Buen acceso a los canales dedistribucin.

0.05 4 0.20 3 0.15

DebilidadesRentabilidad inferior al promedio paraalgunas lneas de productos.

0.04 4 0.16 4 0.16

Existencia de problemas operativos deHCCP.

0.06 2 0.12 3 0.18

Atraso en investigacin y desarrollo para

algunas lneas de productos.0.04 3 0.12 3 0.12

Dbil imagen en el mercado, en especialen la lnea de cereales.

0.05 3 0.15 2 0.10

TOTAL 1.00 2.30 2.20

CAPTULO VI:

Factores claves de xito

a) Compromiso con los consumidores:

Da tras da, Nestl procura adaptar sus productos a las necesidades y gustos de unasociedad en continua evolucin. Escuchar a los consumidores, conocer sus deseos yresponder a sus expectativas de forma rpida y eficaz constituye uno de sus principalescompromisos.

A travs del Servicio de Atencin al Consumidor, Nestl responde a los ms de 50.000contactos anuales que recibe de los consumidores, gran parte de los cuales corresponden ademandas de informacin nutricional.

Hay vnculos inherentes entre productos grandes y fuertes en I + D, entre la ms ampliapresencia geogrfica y el espritu emprendedor, entre las personas grandes y fuertesvalores.

Factores de crecimiento Nutricin, Salud y Bienestar


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Los mercados emergentes y PPP

Llegar ms all de la casa de liderazgo

Estas cuatro reas ofrecen perspectivas particularmente interesantes para el crecimiento.

Son aplicables en todas nuestras categoras y en todo el mundo.

Todo lo que hacemos est impulsado por nuestro programa de nutricin, salud y bienestar,

"Good Food, Good Life" que busca ofrecer a los consumidores productos con el mejor perfil

nutricional en sus categoras.

b) Pilares operacionales:

Innovacin y Renovacin

Donde sea y cuando sea

Consumo de comunicacin

La eficiencia operativa

Nestl debe sobresalir en cada una de estas cuatro competencias bsicas relacionadas

entre s. Ellos conducen el desarrollo de productos, la renovacin y la calidad, el rendimiento

operativo, las relaciones interactivas con los consumidores y otras partes interesadas y la

diferenciacin de nuestros competidores.

El destacarse en estas reas es para centrarse en el consumidor, e ir acelerando eldesempeo en todas las reas clave y lograr la excelencia en la ejecucin.

Una de las metas de Nestle es alcanzar el liderazgo y ganar la confianza mediante el

cumplimiento de las expectativas de los consumidores, y de esta forma todos los das sus

decisiones impulse el rendimiento, de los accionistas, de las comunidades en las que

operamos y de la sociedad en su conjunto. Confan en la posibilidad de crear valores a largo

plazo sostenible para sus accionistas solo si los comportamientos, estrategias y operaciones

de la empresa tambin crean valores para las comunidades donde operan, para sus sociosde negocios y, por supuesto, para sus consumidores. A esto se le llama "Creacin de Valor

Compartido".

Los ejecutivos nos indican lo siguiente haciendo referencia a sus metas:

Estamos invirtiendo para el futuro para garantizar la sostenibilidad financiera y ambiental de

nuestras acciones y las operaciones: en la capacidad, en las tecnologas, las capacidades,

en las personas, en las marcas, en I + D. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades

actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer susnecesidades, y hacerlo de una manera que asegure un crecimiento interanual rentable a


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partir de ao y un alto nivel de rentabilidad para nuestros accionistas y la sociedad en

general en el largo plazo.

CAPTULO VII:Polticas

6.1 Polticas de Recursos Humanos

Dicha poltica comprende las directivas que constituyen una base sana para una gestin

eficaz de los recursos humanos del grupo Nestl en el mundo.

Es, por esencia, flexible y dinmica y puede adaptarse a diversas situaciones. Su puesta en

prctica ser objeto de una reflexin apropiada, tomando en consideracin el contexto

especfico. Su espritu deber ser respetado en cualquier circunstancia.

Dado que Nestl ejerce sus actividades a escala global, las leyes y prcticas locales debenser respetadas en todas partes. Convendr, tambin, tener en cuenta el grado de evolucin

de cada mercado y su aptitud para progresar en todo lo que se refiere a la gestin de los

recursos humanos.

En caso de conflicto entre cualquiera de esas polticas y la legislacin local, ser esta ltima

la que prevalecer.

Esas polticas estn destinadas a todas las personas que ocupan una funcin directiva, as

como a los profesionales en recursos humanos. Los Principios de gestin y de liderazgo en

Nestl compilan las directivas en las que deben inspirarse todos los empleados de Nestl,tanto en sus acciones como en sus relaciones con los dems. Los Principios de manejo de

los negocios del grupo Nestl se refieren, por su parte, a los principios de base que Nestl

se compromete a respetar en el mundo entero. Ambos documentos son el fundamento de la

poltica descrita en el presente documento.

6.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl

Nestl est comprometida en promover un mayor conocimiento y comprensin de sus

Principios Corporativos Empresariales y en implementarlos de forma integral, como base

fundamental para que tanto sus empleados como sus interlocutores externos sigan

confiando en ella.

La Empresa cumple todas las leyes aplicables en los pases en los que opera y respeta las

ocho convenciones fundamentales de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), las

Directrices para Empresas Multinacionales de la Organizacin de Cooperacin y de

Desarrollo Econmicos (OCDE), el Pacto Global de las Naciones Unidas y la Declaracin

sobre Empresas Multinacionales y Poltica Social de la OIT.


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Por lo tanto, la Empresa promueve iniciativas internacionales relevantes para la mejora

continua de las condiciones de trabajo.

Prioridades Laborales Corporativas

Nestl promueve una mejora continua de las condiciones de trabajo, con especial atencin a

las siguientes prioridades laborales Corporativas:

Respetar el derecho de nuestros empleados a crear y a pertenecer a organizaciones

de su propia eleccin y a participar en negociaciones constructivas.

Ofrecer salarios y beneficios competitivos que permitan a nuestros empleados cubrir

sus necesidades de acuerdo con los estndares de vida local.

Respetar las directrices Corporativas relativas a los empleados temporales segn

las cuales slo deber contratarse personal temporal en aquellas circunstancias en

las que su uso est justificado por la naturaleza temporal del trabajo y siempre que

no d lugar a diferencias injustificables en las condiciones de empleo.

Respetar las directrices Corporativas relativas a las actividades tercerizadas que

indican que slo se podrn externalizar aquellas actividades que no sean

fundamentales para el negocio, y que las personas que las lleven a cabo recibirn un

trato justo en todo momento.

Implementar las directrices Corporativas relativas al tiempo de trabajo de nuestros

empleados con el fin de garantizar un lugar de trabajo seguro y saludable y un

entorno laboral que respeta sus vidas familiares.

Tratar a cada empleado con dignidad y no tolerar ningn caso de discriminacin,

acoso o abuso.

6.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de

la OMS para la comercializacin de sucedneos de la leche materna.

Todos los empleados de Nestl que intervienen en la comercializacin y la venta de

productos incluidos en el mbito de esta poltica en pases de alto riesgo deben

familiarizarse con estas instrucciones y actuar estrictamente conforme a las mismas; lo

mismo es vlido para todos los agentes y distribuidores de los productos Nestl antes

mencionados. Todo el material de comunicacin relacionado con estos productos debe estar

ajustado a las presentes instrucciones. Conviene recordar a los detallistas que es poltica de

la empresa evitar la promocin de estos productos en los puntos de venta. Todo el personal

de Nestl en los pases de bajo riesgo involucrado en la comercializacin y venta de


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productos contemplados en estas instrucciones debe familiarizarse con ellas y actuar

estrictamente conforme a las leyes y regulaciones del correspondiente pas.

Esta poltica es de uso interno. Sin embargo se puede hacer pblica para proporcionar a las

partes interesadas la informacin sobre nuestras prcticas en este mbito y evitar una

interpretacin incorrecta de la Poltica de Nestl por parte de terceros, adems de facilitar el

control y la verificacin de eventuales quejas. Las quejas se pueden comunicar directamente

a cualquier empresa de Nestl o a la Secretara de la Asociacin Internacional de

Fabricantes de Alimentos Infantiles, el IFM (International Association of Infant Food

Manufacturers).

mbito geogrfico

Los pases se dividen en los dos grupos mencionados en estas instrucciones: pases de

alto riesgo y pases de bajo riesgo. La designacin de un pas como pas de alto riesgo

viene determinada por datos fiables que hacen referencia a los niveles de mortalidad y de

morbilidad de nios de menos de 5 aos y al estado de malnutricin aguda de los nios de

un pas, como las estadsticas de la UNICEF de Salud y Desarrollo Infantil.

El resto de pases son los llamados pases de bajo riesgo. Dado que las condiciones

sanitarias de un pas pueden mejorar o empeorar y que la legislacin especfica del pas que

se ocupa de regular la alimentacin infantil puede cambiar, la designacin de un pas en

estos grupos puede variar.

mbito del producto (pases de alto riesgo)

a)Todos los preparados para lactantes destinadas a satisfacer los requisitos nutricionales

de lactantes sanos desde su nacimiento hasta los 12 meses.

b)Preparados de continuacin de venta al pblico para la alimentacin de lactantes sanos

menores de 12 meses.

c)Biberones y tetinas destinadas a evitar la lactancia natural, tal y como define el Cdigo de

la OMS. En la actualidad, Nestl no fabrica ni comercializa estos productos.

A menos que as lo requiera la legislacin del pas correspondiente, esta poltica y estas

instrucciones no son de aplicacin para:

a)Alimentos y bebidas destinados a la alimentacin complementaria, incluyendo las papillas

de cereales, alimentos esterilizados (o preparados aspticamente) y elaboradas a partir de

carne, de hortalizas, fruta y/o preparados lcteos, zumos, ts, caldos, etc. para bebs, si son

comercializados para su consumo despus de los seis meses de edad, siempre y cuando no

incluyan instrucciones de empleo como sucedneos de la leche materna.


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Esto refuerza el compromiso de Nestl de la lactancia natural exclusiva durante los seis

primeros meses de vida.

b) Productos para nios de cualquier edad con necesidades mdicas especiales (como

nios con fenilcetonuria, con el tracto digestivo corto o anormal o recin nacidos de muy

bajo peso). Estos nios no son capaces de absorber, digerir o metabolizar la leche materna

o frmulas infantiles estndar, se encuentran bajo control mdico y corren el riesgo de

muerte o de desarrollo anormal si no tienen acceso a estos productos.

mbito del producto (pases de bajo riesgo)

El mbito del producto en los pases de bajo riesgo viene determinado por la legislacin y la

normativa nacional o regional (por ejemplo, la Unin Europea).


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CONCLUSIONES

La eleccin de un campo laboral abierto es una de las tareas ms arduas y

difciles en los tiempos modernos, la investigacin de Henri Nestl dio el paso que era

necesario para el desarrollo de frmulas para bebes, chocolate en polvo, te en polvo

entre otros los cuales generan una facilidad de preparacin inigualables y sin perder el

sabor caracterstico, esta y muchos otros bienes los produce en masa actualmente lo

que algn da fue la pequea compaa de Henri, ahora esta multimillonaria empresa

genera no solo frmulas para bebes y caf en polvo, sino dulces, avenas, compotas y

cientos de otros productos derivados los cuales en su gran mayora estn en la cesta

bsica de la familia venezolana.La organizacin global de esta empresa le ha permitido la expansin a gran

parte de latino amrica, norte amrica y Europa Occidental, bajo un rgimen

organizacional exhaustivo en el cual el orden de trabajo no se discrimina en lo

absoluto en ningn rea, en otras palabras se le da la misma importancia tanto a el

sistema de mercadeo como a los obreros de planta, ya que todos en conjunto son el

motor que mueve todo el universo Nestl.

Por tanto, esta organizacin nos sirve como modelo y ejemplo a seguir para

futuros proyectos, tanto de emprendimiento como de organizacin empresarial.


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REFERENCIAS

Boyle, M. (2008). Conoce a Willy Wonka de Google. Obtenido el 12 de julio de 2009.

Entrereneur Magazine. (Nd). Inundacin de Fun-Hungra. Obtenido el 12 de julio de

2009.

Nestl. (2009). Good Food, Good Life. Obtenido el 12 de julio de 2009.

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http://articles.castelarhost.com/es/nestle_competitive_strategy_es.htm

http://www.nestle.com/Common/NestleDocuments/Documents/Library/Documents/Co

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http://www.nestle.com