trabajo final!!

COLEGIO MAYOR NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Trabajo Prospectivo del “Hotel Sheraton 2011- 2031”

Por

Nathalia Barinas Bustos

Diana Vargas Aguilar

0

TABLA DE CONTENIDO

1. Introducción................................................................................................................3

2. Presentación de la empresa......................................................................................4

Historia de la empresa .................................................................................................4

Ubicación geográfica ....................................................................................................5

Misión ...........................................................................................................................6

Visión ...........................................................................................................................6

3. Variables MICMAC......................................................................................................7

Variables ......................................................................................................................7

4. Gráficos e interpretación de resultados de MICMAC............................................11

Matriz de Influencias Directas MID ............................................................................11

Plano de Influencias y Dependencias Directas ..........................................................12

Gráfico de Influencias Directas ..................................................................................13

Relaciones, problemas y soluciones de las variables ................................................16

Plano de Influencias Indirectas ..................................................................................21

Gráfico de Influencias Indirectas ................................................................................23


Plano de Influencias Indirectas Potenciales ...............................................................31

Gráfico de Influencias Indirectas Potenciales ............................................................34


Planos y movimientos de las variables ......................................................................42

Ubicación de las variables en los cuadrantes ............................................................43

5. Variables claves de MICMAC..................................................................................44

6. Descripción de actores y sus objetivos (MACTOR)..............................................44

Variables claves y sus problemas ..............................................................................44

7. Balanzas de MACTOR..............................................................................................48

8. Hipótesis y nombre de expertos SMIC...................................................................50

Hipótesis ....................................................................................................................50

Nombre de expertos ...................................................................................................51

9. Escenarios de futuro SMIC......................................................................................52

Probabilidades simples ..............................................................................................52

1

Probabilidades condicionales positivas ......................................................................53

Probabilidades condicionales negativas.....................................................................54

Histograma..................................................................................................................54

Escenarios e historia...................................................................................................57

10. Escenario apuesta SMIC........................................................................................59

11. Escenarios alternos SMIC.....................................................................................60

12. Conclusiones..........................................................................................................61

13. Bibliografía..............................................................................................................62

2

TRABAJO PROSPECTIVO DEL “HOTEL SHERATON” 2011- 2031

1. Introducción

Las ventajas geográficas, culturales y de negocios con que cuenta Colombia, la

han convertido en un destino turístico atractivo para millones de personas alrededor del

mundo, empresarios, estudiantes, viajeros y familias, entre otros; lo cual ha impulsado

el crecimiento del sector del turismo y por ende del hotelero en los últimos años,

posicionándolo hoy en día como un sector potencial y de gran importancia para la

economía del país, lo cual lo hace muy interesante. Nuestro gusto por la hotelería y el

interés en conocer de cerca cómo es el desempeño de una empresa del sector nos

llevó a escoger al Hotel Sheraton como objeto de estudio para nuestro análisis

prospectivo, un hotel de trayectoria, con experiencia que aunque esté bien posicionado

en el mercado debe actuar de acuerdo al entorno cambiante y evolutivo en el que se

encuentra, por lo cual siempre hay un riesgo implícito y no está demás un estudio a

futuro que permita visualizar posibles escenarios de acción que le permitan seguir

creciendo y compitiendo.

3

2. Presentación de la empresa

Historia de la empresa

Durante más de 70 años, Sheraton se ha distinguido por una historia tan vibrante

y briosa como los viajeros que recibimos. El mundo ha cambiado, pero hay algo que

no: viajar significa reunir a las personas

1937: Los orígenes de Sheraton se remontan a 1937, cuando los fundadores de

la empresa, Ernest Henderson y Robert Moore adquirieron su primer hotel en

Springfield, Massachusetts.

Al cabo de dos años compraron tres hoteles en Boston y pronto expandieron sus

propiedades con el fin de incluir hoteles desde Maine hasta Florida.

1947: Sheraton Corporation of America se convirtió en la primera cadena

hotelera en figurar en la Bolsa de Valores de Nueva York.

1949: Sheraton se expandió internacionalmente con la compra de dos cadenas

de hoteles canadienses y creció rápidamente en todo el mundo.

1958: La empresa lanzó "Reservation", el primer sistema de reservas electrónico

automático de la industria.

1961: Debutó el primer Sheraton en Oriente Próximo con la inauguración del Tel

Aviv Sheraton en Israel.

1963: Inauguró el Macuto Sheraton Hotel en Venezuela, el primer hotel Sheraton

en América Latina.

1965: Sheraton inauguró su hotel número 100: el Sheraton Boston.

1970: La empresa fue la primera cadena hotelera con un número 800 gratuito

para acceso directo de huéspedes, +(1) 800 325 3535 que aún se utiliza actualmente.

1985: Sheraton marcó un hito al ser la primera cadena internacional hotelera que

inauguró un hotel en la República Popular de China.

4

1998: Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc. adquirió Sheraton.

2004: Sheraton presentó la cama Sweet SleeperTM Bed.

2006: Debutó The Link@SheratonSM con Microsoft® en cinco hoteles en todo el

mundo. El Link@Sheraton es el centro de conexiones en nuestro lobby, donde los

huéspedes pueden trabajar, relajarse, socializar o disfrutar de un refrigerio.

2008: Se presentó el gimnasio Sheraton con programa de rendimiento Core®.

Creado con los expertos de entrenamiento personal de renombre mundial de Core®, el

programa de ejercicios está diseñado para mantener a los huéspedes en su mejor

estado en todo momento.

2008: Sheraton cuenta con más de 400 hoteles en 70 países, que incluyen una

cartera estelar de más de 60 centros vacacionales en destinos sensacionales en todo

el mundo.1

Ubicación geográfica

El hotel Sheraton Bogotá está ubicado estratégicamente en el nuevo sector

hotelero, administrativo y financiero de mayor proyección de Bogotá. Sobre la avenida

El Dorado, muy cerca de la embajada de los Estados Unidos y el Aeropuerto, en el

área de influencia de las principales zonas industriales, parque Interactivo Maloka,

Centro Comercial Salitre Plaza2 y Centro Comercial Gran Estación.

1 Ver: http://www.starwoodhotels.com/sheraton/about/history.html 2 Ver: http://www.ghlhoteles.com/hotel.php3?id=1

5

http://www.ghlhoteles.com/hotel.php3?id=1

http://www.starwoodhotels.com/sheraton/about/history.html

Misión

La alta concepción que SENTIMOS del noble ejercicio de la hospitalidad nos

COMPROMETE a buscar la excelencia en el servicio, brindando las más apropiadas

SOLUCIONES (alojamiento, alimentos, comunicación, recreación y otras soluciones) a

las necesidades de nuestros huéspedes. Nos comprometemos a:

Brindar un excelente servicio identificando las necesidades del huésped para

satisfacerlo de manera proactiva, excediendo sus expectativas.

Lograr el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo, nivel de vida y

desarrollo para que nuestros colaboradores dispongan de altos niveles de competencia

y desempeño empleados

Generar niveles de productividad apropiados que garanticen los resultados que

esperan los inversionistas3

Visión

Participar en el desarrollo económico de nuestra región, promoviendo la industria

hotelera y turística, consolidando la más importante cadena hotelera latinoamericana

reconocida por el más alto nivel de tecnología que en conjunto con nuestros socios

internacionales proyecte una imagen de confianza, solidez y excelencia, frente a

nuestros clientes colaboradores, proveedores e inversionistas.4

3 Ver: http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=17164 Ver: http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=1716

6

3. Variables MICMAC

Variables

N° T ÍTULO LARGO T ÍTULO

CORTO

DESCRIPCIÓN T IPO

1 Reglamentaciones

para servicios

hoteleros

Regl Se refiere a la normativa nueva y

existente vigente que influencia

directamente el sector hotelero.

Externa

2 Tarifación de

servicios

Tarif Se refiere a los precios que ofrece

el hotel. Los precios dependen del

tiempo de la estadía, de los

servicios que se necesiten y del

plan específico que requiera el

cliente.

Interna

3 Imagen del sector Imag_sec Se refiere a la imagen que proyecta

el sector. Depende de los

rendimientos que se estén

obteniendo, de las nuevas

oportunidades que presente el

sector, del posicionamiento y la

fuerza que tenga dentro de un país

y a nivel internacional.

Externa

4 El papel del gobierno Gov Hace referencia a las medidas que

toma el gobierno a favor o en

contravía de las políticas del sector

hotelero. Se refiere también a la

influencia que tiene el gobierno

para hacer que el sector hotelero se

Externa

7


CORTO

DESCRIPCIÓN T IPO

impulse.

5 Estrategia de los

competidores

Estr_comp Hace referencia a las estrategias

que tiene la competencia para

hacer frente al mercado.

Externa

6 Cultura

Organizacional

Cult Hace referencia a los valores y

creencias que tienen en común los

miembros de la organización; que

los caracteriza y los guía en la toma

de decisiones y en las acciones a

seguir.

Interna

7 Manejo de mínimo

un segundo idioma

por parte de los

empleados

Segu_idio Es necesario que por lo menos un

90% de los empleados tengan

conocimientos de un segundo,

tercer y hasta cuarto idioma. Lo

anterior en razón de garantizar una

mayor comodidad a los huéspedes,

quienes con frecuencia provienen

de diferentes países.

Interna

8 Proactividad de la

organización

Proac Se refiere a la capacidad que tiene

la empresa de ver a futuro y de

hacer que cosas nuevas sucedan,

en función del bienestar

organizacional. Se trata de decidir

en cada momento lo que la

empresa quiere hacer y cómo lo va

Interna

8


CORTO

DESCRIPCIÓN T IPO

a hacer.

9 Alianzas estratégicas Alian_estr Hace referencia a la unión con otras

empresas, con las que se tengan

intereses en común, para

desarrollar o respaldar proyectos

que beneficien a ambas partes.

Interna

10 Política de imagen

corporativa

Imag_corp Se refiere a la definición de un

conjunto de ideas que reúne las

principales y más destacadas

características de la empresa, para

posteriormente ser difundidas al

público y lograr crear en este un

reconocimiento directo entre dichas

ideas y el hotel.

Interna

11 Publicidad Pub Hace referencia al desarrollo de

estrategias de promoción del hotel.

Interna

12 Diversificación del

servicio y segmento

estratégico

Diver_sse Se refiere al desarrollo de nuevos

servicios y a la conquista de nuevos

mercados.

Interna

13 Ambiente Amb Se refiere a la decoración, al

ambiente salubre, a la forma en que

está ambientado el hotel. También

se refiere a las áreas de recreación

existentes en el hotel como

Interna

9


CORTO

DESCRIPCIÓN T IPO

gimnasio, zonas húmedas,

discoteca, bar, entre otros. Además,

esta variable tiene que ver con la

calidad del equipamiento hotelero y

tecnológico.

14 Actitud de los

empleados

Act_empl Se refiere al interés y compromiso

que tienen los empleados y

directivos en la labor que

desempeñan dentro de la

organización. Es esencial que

dicho compromiso parta del cariño

hacia el trabajo para

consecuentemente lograr un alto

nivel de responsabilidad,

motivación, diligencia y satisfacción

personal. El compromiso refleja la

implicación intelectual y emocional

de los trabajadores con la empresa

y con ello su contribución personal

al éxito de la misma.

Interna

15 Condiciones de

trabajo

Cond_trab Hace referencia a varios aspectos:

primero, al conjunto de variables

que definen la realización de la

tarea concreta y el entorno en que

ésta se realiza. Segundo, hace

referencia al proceso de selección

del personal, el seguimiento a su

desempeño y capacitación

constante. Por último, se refiere al

Interna

10


CORTO

DESCRIPCIÓN T IPO

sistema de incentivos que se

practica en la empresa.

Cuadro No.1.Reporte Final Micmac, basado en información de los autores

4. Gráficos e interpretación de resultados de resultados de MICMAC

Matriz de Influencias Directas MID

La Matriz de Influencias Directas (MID) describe las relaciones de influencia

directas entre las variables definidas en el sistema.

Tabla No.1.Reporte Final Micmac, basada en información y análisis de los autores.

11

Regl

Tarif

Imag_sec

Gov

Estr_com

p

Cult

Segu_idio

Proac

Alian_estr

Imag_corp

Pub

Diver_sse

Am

b

Act_em

pl

Cond_trab

ReglTarifImag_secGovEstr_compCultSegu_idioProacAlian_estrImag_corpPubDiver_sseAmbAct_emplCond_trab

0 1 3 2 1 1 2 0 0 2 0 0 1 0 20 0 1 0 3 0 0 0 2 3 1 0 0 0 02 3 0 3 2 2 3 3 2 P 0 P 1 1 23 1 3 0 1 0 3 0 P 0 0 0 1 0 00 2 0 0 0 2 0 1 3 0 2 P 2 0 20 0 1 0 0 0 2 3 1 3 1 2 0 3 30 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 1 20 1 2 0 3 2 2 0 3 3 2 P 1 2 30 P 2 1 2 0 1 3 0 3 3 2 1 2 30 3 1 0 2 3 1 1 2 0 1 0 3 1 20 1 2 0 2 0 0 1 0 3 0 0 0 0 00 P 0 0 2 0 0 P P 2 3 0 0 0 P0 3 0 0 3 0 0 0 1 2 3 0 0 3 30 0 0 0 0 1 0 3 2 2 2 0 0 0 30 0 1 0 3 1 0 3 1 2 0 0 0 3 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

Las influencias se denotan de 0 a 3, con la posibilidad de especificar influencias

potenciales:

0: Ninguna influencia

1: Influencia Débil

2: Influencia Media

3: Influencia fuerte

P: Potencial

Plano de Influencias y Dependencias Directas

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

12

Plano No.1. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores

En este caso, la nube de puntos se ubica alrededor de la diagonal principal, lo

que significa que el sistema es inestable. Esto quiere decir que “cada variable es motriz

y dependiente, cualquier acción sobre una de ellas repercute en el conjunto de las

demás y se vuelve sobre sí misma” (Godet, 1995).

En el cuadrante de poder se encuentran las variables Ambiente y Cultura que

explican y condicionan el resto del sistema. En el segundo cuadrante (de conflicto)

están las variables Alianzas estratégicas, Proactividad, Imagen del sector e Imagen

corporativa; estas variables son los retos del sistema y cualquier acción sobre éstas

“repercutirá sobre las otras y tendrá un efecto “boomerang” sobre ellas mismas que

amplificará o desactivará el impulso inicial” (Godet, 1995). En el cuadrante de variables

resultantes están la Estrategia de los competidores, las Condiciones de trabajo y la

Publicidad; etas son variables “cuya evolución se explica por las variables de los

sectores 1 y 2” (Godet, 1995). Las variables próximas al origen son las variables

excluidas que no son determinantes y se pueden excluir del análisis; en nuestro caso,

las variables excluidas son la Diversificación del servicio y segmento estratégico y El

papel del gobierno. Finalmente, las variables de las cuales no podemos decir nada de

antemano, las variables del pelotón, son Reglamentaciones para servicios estratégicos,

Actitud de los empleados, Tarifación de servicios y Manejo de mínimo un segundo

idioma por parte de los empleados5.

Gráfico de Influencias Directas

Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias directas MID.

5 En adelante, nos referiremos a las variables por su nombre corto y no por su nombre largo.

13

Gráfico No.1. Reporte Final Micmac, basado en información y análisis de los autores

Este gráfico de influencias directas refleja cómo se encuentra el sistema hoy en

día y evidencia las variables clave en el corto plazo. Podemos decir que la variable

Amb es la más importante pues tiene cuatro relaciones de salida hacia Pub, Cond_trab,

Estr_comp y Act_empl. Se evidencia un circuito de longitud 2 que va de Cond_trab a

Cond_trab (que es lo mismo que vaya de Act_empl a Act_empl). También hay un

circuito de longitud 3 entre Imag_sec, Gov y Regl. Además, podemos ver que

Imag_corp y Diver_sse únicamente tienen una relación de salida hacia Tarif y Pub,

respectivamente; por el contrario, Tarif no tiene ninguna relación de salida y sólo es

influida por Imag_corp.

A continuación analizaremos las relaciones entre las variables:

14

La relación de influencia que tiene Amb sobre Pub tiene sentido pues cuando un

hotel quiere hacer promoción, algo que utiliza para atraer son las distintas facilidades

que ofrece, así como la ambientación del mismo.

La influencia de Amb sobre Estr_comp también es coherente porque si un hotel

hace alguna reforma (adición de un área de actividad física, por ejemplo) la estrategia

de los demás hoteles con los que compite, va a estar encaminada a tener la misma

facilidad.

La influencia de Amb sobre Cond_trab se da porque el ambiente, el entorno del

hotel es el mismo entorno en el que están inmersos los empleados. Esta razón también

es válida para la relación entre Amb y Act_empl pues la disposición de los trabajadores

de ve afectada por el ambiente en el que trabajan.

La influencia de Diver_sse sobre Pub parece extraña pero si se mira con

cuidado, entendemos que cuando un hotel empieza a tener procesos de diversificación

en los servicios o diversificación en el segmento en el compite, puede utilizar esos

elementos en la publicidad para hacer saber que es una empresa versátil y capaz de

incursionar en otros campos.

La influencia de Imag_corp sobre Tarif hace sentido porque los precios del hotel

se relacionan con la imagen y el prestigio que tiene el hotel.

Las variables Cond_trab y Act_empl están mutuamente correlacionadas pues

aspectos como la capacitación y los incentivos ofrecidos influyen en el interés y

compromiso que muestran los empleados. De la misma manera, el compromiso genera

un aumento de productividad, lo que le genera incrementos al ingreso de los

trabajadores.

Finalmente, la influencia de Imag_sec sobre Gov se explica porque dependiendo

de cómo se esté comportando un sector, el gobierno va a prestar mayor o menor

atención generando políticas que impulsen al sector (si es un sector prometedor). La

influencia de Gov sobre Regl es bastante clara pues las medidas que tome el gobierno

afectan la normativa con la que el rige el sector. Por último, la influencia de Regl sobre

15

Imag_sec es fácil de explicar ya que la normativa influye en la imagen que proyecta el

sector (por ejemplo, cuando se usan normas internacionales, se tiene un mayor

respaldo en cuanto a la calidad del sector).

Relaciones, problemas y soluciones de las variables

VARIABLE CLAVE RELACIONES DE VARIABLES

Imag_sec

Imagen del sector

Entradas

Regl: Reglamentaciones para servicios hoteleros

Salidas

Gov: El papel del gobierno

Diver_sse

Diversificación del

servicio y segmento

estratégico

Entradas

Salidas

Pub: publicidad

Pub

Publicidad

Entradas

Diver_sse: Diversificación del servicio y segmento estratégico

Amb: ambiente

Salidas

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Entradas

Act_empl: Actitud de los empleados

Amb: ambiente

Salidas


Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Entradas

Amb: ambiente

Salidas

Gov

El papel del

Entradas

Imag_sec: Imagen del sector

16

gobierno

Salidas

Regl: Reglamentaciones para servicios hoteleros

Imag_corp

Política de imagen

corporativa

Entradas

Salidas

Tarif: Tarifación de servicios

Tarif

Tarifación de

servicios

Entradas

Imag_corp: Política de imagen corporativa

Salidas

Act_empl

Actitud de los

empleados

Entradas

Cond_trab: Condiciones de trabajo

Amb: ambiente

Salidas


Regl

Reglamentaciones

para servicios

hoteleros

Entradas

Gov: El papel del gobierno

Salidas


Amb

ambiente

Entradas

Salidas

Pub: Publicidad


Estr_comp: Estrategia de los competidores


Cuadro No.2. Elaboración propia.

VARIABLE PROBLEMAS SOLUCIONES

17

CLAVE

Imag_sec

Imagen del

sector

La imagen del sector hotelero

en Colombia depende

considerablemente del papel

que desempeñe el gobierno

en cuanto a políticas de

seguridad, infraestructura y

promoción internacional del

sector. Por otro lado, los

hoteles se ven fuertemente

influenciados por la

normatividad vigente que

determina sus acciones y sus

estrategias.

El gobierno debe implementar

planes de seguridad

permanentes en los sectores de

influencia turística, así como

definir en las políticas de

gobierno inversión en

infraestructura, como vías de

acceso y planes de desarrollo

urbanístico adecuados. Las

reglas que rigen al sector deben

ser claras, difundidas entre todos

y basadas en la promoción del

sector.

Diver_sse

Diversificación

del servicio y

segmento

estratégico

La conquista de nuevos

mercados y el éxito de nuevos

servicios dependen

potencialmente de los

elementos publicitarios

empleados, pues es la forma

de hacerse notar ante el

público.

Se deben emprender fuertes

campañas publicitarias que

transmitan información verídica y

atractiva a los consumidores de

nuevos y antiguos mercados,

sobre el hotel, sus fortalezas y

los nuevos servicios.

Pub

Publicidad

El ambiente y la

diversificación del servicio y el

segmento estratégico marcan

las pautas para establecer el

tipo de publicidad que se hará

del hotel.

A partir de estudios de mercado

se pueden conocer los intereses

de los consumidores y de

acuerdo a esto llevar a cabo

estrategias de mejora que tras

ser aplicadas con éxito puedan

ser transmitidas a los

potenciales clientes por medio

de publicidad apropiada y de

18

calidad.

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Las condiciones de trabajo se

ven influenciadas por la

calidad de los elementos y

áreas de trabajo con que

cuentan los empleados así

como por el compromiso que

éstos demuestren en relación

a sus labores. Por otro lado

dicho compromiso e interés se

verá reflejado en sistemas de

incentivos para ellos.

El hotel debe tener políticas

enfocadas al cuidado de su

capital humano, dándoles la

importancia que merecen,

garantizando su bienestar dentro

de la organización por medio de

un lugar de trabajo apropiado,

limpio, y armónico, entre otros;

así como valorando sus

esfuerzos y aportes y premiando

el mejor desempeño.

Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Características de vanguardia

y calidad del equipamiento del

hotel, así como las ofertas

recreacionales y la aplicación

de nuevas tecnologías hacen

parte de la estrategia

competitiva de los demás

hoteles.

Es necesario que la gerencia

del hotel genere estrategias

competitivas de acuerdo a los

cambios del mercado y del

entorno; teniendo en cuenta las

últimas tendencias en

decoración, muebles, comida,

tecnología y espacios o

actividades de esparcimiento,

que garanticen la satisfacción de

los visitantes.

Gov

El papel del

gobierno

El papel y las acciones del

gobierno en cuanto al sector

hotelero se ve influenciado

por los resultados e impactos

que la imagen del sector

tiene en los clientes. Así

mismo debe tener en cuenta

la normatividad ya existente

El gobierno debe llevar a cabo

un análisis de las diferentes

estadísticas del sector, así como

del nivel competitivo que éste

tiene a nivel nacional e

internacional, y si es posible

obtener una opinión directa de

los consumidores, para conocer

19

que rige a los hoteles. la situación real del sector y con

base en eso y en la normatividad

existente determinar nuevas

políticas enfocadas a la mejora.

Tarif

Tarifación de

servicios

Las tarifas determinadas por

el hotel responden en gran

medida a la imagen y

posicionamiento del mismo en

el mercado y en la mente de

los clientes.

El hotel debe mantener y cultivar

sus políticas eficientes y trabajar

en un plan de acción para

mejorar en lo que se esté

fallando, para lograr ser líderes

en el mercado, estar en el Top of

Mind de las personas y de

acuerdo a esto poder fijar tarifas

que le generen una mayor

rentabilidad a la empresa.

Act_empl

Actitud de los

empleados

La actitud de los empleados

será acorde a las influencias

positivas o negativas que

reciba del ambiente en el que

se encuentra y de las

condiciones en que debe

llevar a cabo su labor. Esta

última es tan importante que

se puede considerar más una

variable de dependencia para

la actitud de los empleados.

La empresa debe seguir

estándares de salud

ocupacional, los cuales incluye

higiene y seguridad laboral para

sus empleados así como tener

elementos de trabajo adecuados

que permitan al empleado hacer

bien su trabajo y estar feliz.

Regl

Reglamentacion

es para servicios

hoteleros

La reglamentación para los

servicios hoteleros se ve

influenciada por el gobierno y

depende de la imagen positiva

o negativa del sector para

determinar cuál es la nueva

Es importante que el gobierno

analice la situación del país y la

imagen del sector para poder

estipular nuevas reglas y

garantizar la implementación

exitosa de herramientas como la

20

normatividad más adecuada. Norma Técnica Sectorial

Hotelera.

Amb

ambiente

El impacto que tiene la

publicidad sobre los clientes

potenciales y la fuerte

competencia obliga al hotel a

mantener siempre altos

estándares de calidad en

materia de ambientación del

mismo y en innovación. El

ambiente debe reflejar y ser

acorde a la excelente actitud

de los empleados.

El hotel debe entablar relaciones

con proveedores que garanticen

calidad de los productos tales

como camas, escritorios,

aparatos electrónicos, alimentos,

zonas de recreación y relajación;

y velar por el mantenimiento y

control de los mismos.


Plano de Influencias Indirectas

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.

21


Lo primero que podemos apreciar en este plano de influencias indirectas es que

aparecen más variables que en el plano de influencias y dependencias directas. Las

cuatro variables adicionales son Segu_idio, Cult, Proac y Alian_estr.

Dentro del cuadrante de poder no se ubica ninguna variable. En el cuadrante de

conflicto se ubican Imag_sec, Cult, Proac, Alian_estr, Imag_corp y Cond_trab. En el

cuadrante de variables resultantes están Act_empl, Estr_comp y Pub. Dentro de las

variables de pelotón tenemos Regl, Amb y Tarif. Por último, en el cuadrante de

variables excluidas se encuentran Gov, Diver_sse y Segu_idio.

22

El hecho que Proac aparezca en este plano puede ser explicado por el momento

en el que se ven los resultados de acciones proactivas, que es precisamente en el

mediano plazo. Alian_estr se suma también a la lista de nuevas variables porque en un

medio plazo, los nuevos convenios, uniones, compras tienen mucha influencia: esto es

lo que refleja el plano pues esta variable se ubica en un nivel de alta motricidad, pero

también de alta dependencia.

En cuanto a los desplazamientos de variables, los cambios que observamos son

los siguientes: Amb deja de ser variable de poder y se vuelve de pelotón (porque en el

medio plazo, factores como la decoración y las áreas de recreación dejan de ser

determinantes para la diferenciación de la empresa) Diver_sse se vuelve

completamente independiente y nada motriz (este es un resultado que nos sorprende

pues pensaríamos que al pasar el tiempo, lo que debería suceder e que la variable sea

más determinante dentro del sistema), Cond_trab pasa de ser variable de resultado a

ser de conflicto y Act_empl pasa de ser de pelotón a ser de resultado (aquí ya se ve

más claro que la disposición de los empleados es influido por factores como las

condiciones del trabajo, el clima laboral y la cultura organizacional).

Gráfico de Influencias Indirectas

Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias indirectas MII.

23


Este gráfico de influencias indirectas refleja cómo se encontrará el sistema en el

plazo medio. Nos encontramos con que son nueve las variables que determinan el

sistema, de las cuales, solo una tiene las influencias más importantes: se trata de la

variable Proac que influye fuertemente sobre Cond_trab e Imag_corp. Esto tiene mucho

sentido porque si el hotel tiene la capacidad de ver a futuro y de hacer que las cosas

pasen entonces eso se va a ver reflejado en la capacitación que se le da al recurso

humano, así como en la imagen que refleje al interior y al exterior de la empresa.

Otras tres variables que resaltan, pero esta vez por lo influenciadas que son, son

Estr_comp, Imag_corp y Cond_trab.

24



Imag_sec

Imagen del sector

Entradas

Salidas



Proac: Proactividad

Alian_estr: Alianzas estratégicas


Cult

Cultura

organizacional

Entradas

Salidas

Pub: Publicidad



Pub

Publicidad

Entradas

Cult: Cultura organizacional

Salidas

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Entradas





Proac: Proactividad

Salidas


Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Entradas



25



Proac: Proactividad

Salidas

Alian_estr

Alianzas

estratégicas

Entradas


Proac: Proactividad

Salidas



Proac: Proactividad


Imag_corp

Política de imagen

corporativa

Entradas




Proac: Proactividad


Salidas



Act_empl

Actitud de los

empleados

Entradas

Proac: Proactividad

Salidas

Proac

proactividad de la

organización

Entradas



Salidas


26




Pub: Publicidad



VARIABLE

CLAVEPROBLEMAS SOLUCIONES

Imag_sec

Imagen del

sector

La imagen del sector

depende de aspectos como

estrategias de los

competidores, las

condiciones de trabajo para

los empleados, la

proactividad de los hoteles,

las alianzas estratégicas que

se realicen y de la imagen

que cada empresa proyecte.

Es importante que el mismo

sector promueva una competencia

sana, que las empresas

reconozcan la importancia del

capital humano y se preocupen

por brindarles las mejores

condiciones para desempeñar sus

labores. También es necesario

que los hoteles realicen alianzas

basadas en la confianza y

bienestar mutuo así como es de

gran valor que cada empresa

determine unas políticas y una

cultura organizacional que guíe

las acciones de todos a un

objetivo de excelencia para el

hotel.

Cult

Cultura

organizacional

El desarrollo de la cultura de

una empresa está

supeditada a la estrategia de

los competidores, pues

Es importante que el hotel

comunique claramente a todos

sus empleados los planes de

acción competitivos para crear un

27

obliga al hotel a crear unas

actitudes y comportamientos

comunes con el fin de hacer

frente a dicha estrategia,

También depende en gran

medida de las condiciones

de trabajo que se brinden

pues ellas determinan las

creencias y valores de las

persona en y hacia la

organización.

lenguaje y un sentir común.

El departamento de Gestión

humana tiene la responsabilidad

de crear un modelo enfocado al

bienestar de las personas y a su

vez al fortalecimiento de la cultura

organizacional.

Pub

Publicidad

La publicidad se ve

influenciada la calidad de las

visiones a futuro de la

empresa.

Por medio del análisis preciso de

futuras acciones y el desarrollo de

cómo hacerlo es posible crear una

publicidad atractiva y altamente

comunicativa.

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Cuestiones como la imagen

del sector, las alianzas

estratégicas, las políticas de

imagen corporativa, la

cultura y la proactividad

generan influencia en el

desarrollo de las condiciones

de trabajo, mientras que

éstas últimas se ven

supeditadas a las políticas

de imagen corporativa.

La empresa debe desarrollar

actividades que le brinde

estabilidad económica y cultural,

que le permitan invertir en

elementos adecuados para el

desarrollo de las labores y que

además mantengan la dignidad de

las personas.

Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Las estrategias

desarrolladas por los

competidores se ven

Es importante hacer un análisis de

las fortalezas de los principales

competidores, luego de las

28

influenciadas principalmente

por las ventajas o aspectos

positivos que tengamos, al

igual que por la situación del

sector. Una buena cultura

organizacional, alianzas

estratégicas eficientes, un

sentido proactivo de la

organización y sus

integrantes, entre otros son

una amenaza y debe ser

eliminada o contrarrestada.

propias y colocarse en el papel

del otro para lograr anticipar las

posibles estrategias a seguir por

ellos y así poder enfrentarlas.

Alian_estr

Alianzas

estratégicas

La imagen del sector influye

en la decisión sobre alianzas

efectivas, pues es necesario

que la buena imagen se

mantenga. El nivel proactivo

de una empresa puede

determinar también el grado

de interés por parte de la

otra en hacer negocios.

Las alianzas también

dependen de las estrategias

que otros competidores

sigan, de las políticas de

imagen corporativa, del buen

desempeño de los

empleados, ligado a las

condiciones de trabajo y a la

capacidad de los directivos

del hotel de encontrar en

La empresa debe hacer

nuevamente un análisis de su

gestión para identificar las fallas o

las falencias y así mismo ubicar

posibles buenos aliados, con

quienes desarrollar estrategias en

beneficio de ambas partes.

29

dicha alianza un éxito futuro.

Imag_corp

Política de

imagen

corporativa

Una imagen corporativa

ejemplar depende

principalmente de las

condiciones de trabajo que

tengas los empleados, pues

mientras estos estén felices,

su desempeño será

excelente. Adicional a esto,

está el ser una empresa que

pelea limpiamente con sus

competidores.

Como factores de influencia

están a un alto nivel la

cultura organizacional, la

capacidad proactiva, las

alianzas estratégicas y la

imagen del sector.

La empresa debe enfocar sus

políticas a la excelencia en todos

los aspectos que le conciernen y

debe difundirlas entre todos los

miembros de la organización,

permitiéndoles opinar y ser

participes, pues ellos son el

capital más preciado.

Act_empl

Actitud de los

empleados

La actitud de los empleados

se ve influenciada por la

capacidad proactiva de la

organización, pues esto

genera confianza, transmite

seguridad, compromiso y

lealtad por parte de los

trabajadores, lo cual mejora

su posición frente a su labor.

Se debe transmitir a los

empleados la información sobre

futuros planes de acción y darles

incentivos cuando su desempeño

en la labor lo amerite.

Proac

proactividad de

la organización

La situación e imagen del

sector a nivel nacional e

internacional, al igual que las

Implementar un modelo enfocado

al cambio de mentalidad y al

reconocimiento por parte de todos

30

alianzas estratégicas de

confianza sientan las bases

para un procesos de

visualización futura de

nuevos proyectos y la mejor

forma de llevarlos a cabo

con éxito

Sin embargo se debe tener

en cuenta que la capacidad

proactiva de la organización

de las fortalezas y debilidades de

la empresa, que incentive la

proyección de la organización.


Plano de Influencias Indirectas Potenciales

Este plano se determina a partir de la matriz de influencias indirectas potenciales

MIIP.

31


En este caso, la nube de puntos se ubica alrededor de la diagonal principal, lo

que significa que el sistema es inestable. Esto quiere decir que “cada variable es motriz

y dependiente, cualquier acción sobre una de ellas repercute en el conjunto de las

demás y se vuelve sobre sí misma” (Godet, 1995).

En el cuadrante de poder se encuentran las variables Imagen del Sector y

Cultura, las cuales tienen un alto nivel de influencia sobre el sistema en estudio, pero

son poco dependientes de las demás (Noguera, pág. 13). En el segundo cuadrante, el

de conflicto, están las variables Alianzas estratégicas, Proactividad y Diversificación del

Servicio y Segmento Estratégico; estas variables son las que tienen niveles de

32

influencia y dependencia altos y que pueden ser entendidas como aquellas variables

que podrían estar creando situaciones de doble vía dada la influencia a otras variables

del sistema y de igual manera la posición de estar condicionadas por el

comportamiento de las variables que las influyen (Noguera, pág. 13). En el cuadrante

de variables resultantes están las Condiciones de trabajo, Publicidad, Estrategia de los

Competidores, Política de imagen corporativa y Tarifación de los servicios; dichas

variables se caracterizan por altos niveles de dependencia y presentan una influencia

baja dentro del sistema estudiado, llevando este factor a considerarlas como variables

que reciben los efectos de los cambios que ocurren en las variables con las cuales

estas presentan relaciones (Noguera, pág. 13). Las variables de indiferencia son

Ambiente, Papel del Gobierno, Segundo Idioma y Reglamentación para Servicios

Estratégicos; éstas tienen niveles de influencia y dependencia relativamente bajos por

lo cual no ejercen un peso relevante en las relaciones, pero, dependiendo de su

naturaleza, podría potencializar su movimiento hacia diferentes cuadrantes del gráfico

de influencia y dependencia (Noguera, pág. 14). Finalmente, las variables de las cuales

no podemos decir nada de antemano, aquellas cuyo comportamiento no podemos

enmarcar en ningún cuadrante pues su naturaleza no está definida en términos de

influencia y/o dependencia, si no que dependiendo de las variaciones del sistema,

asumen un papel (Noguera, pág. 14). Estas son conocidas como variables de pelotón,

las cuales en nuestro caso son Cultura y Actitud de los empleados.

Respecto a los cambios entre el plano de influencia/dependencia indirecta y este

nuevo plano, el de influencia/indirecta potencial se encuentra que no hubo cambio en el

número de variables dentro del plano. En segundo lugar, vemos que en el nuevo plano

hay solo una variable en el cuadrante de poder: Imag_sec y menos variables dentro del

cuadrante de conflicto, lo cual indica que algunas variables se movieron; en el

cuadrante resultante hay dos variables más y en el cuadrante de indiferencia hay una

variable adicional. Mientras que en el cuadrante de pelotón se disminuyo en una

variable.

En cuanto a los desplazamientos de variables, los cambios que observamos son

los siguientes: Imag_sec deja de ser variable de conflicto y se vuelve de poder,

33

Diver_sse deja de ser una variable excluida para convertirse en una variable de

conflicto, es decir que en el largo plazo es una variable de gran importancia por su

grado de influencia y dependencia; Amb pasa de ser una variable de poder a ser una

variable excluida, esto nos hace concluir que el ambiente pierde importancia a largo

plazo pues ya no es fundamental para desarrollar el negocio pero se debe tener en

cuenta que es una variable que debe estar atenta a los cambios en el entorno. La

variable Cond_trab pasa del cuadrante de Conflicto al cuadrante resultante, lo cual

significa que se vuelve altamente dependiente y menos influyente (este es un resultado

que nos sorprende pues pensaríamos que al pasar el tiempo, lo que debería suceder

es que la variable sea más determinante dentro del sistema), Cult y Act_empl pasaron

de estar en el cuadrante de Conflicto y de Dependencia respectivamente a estar en el

cuadrante de pelotón; y finalmente la variable Regl paso de ser de pelotón a excluida.

Grafico de Influencias Indirectas Potenciales

Este gráfico se determina a partir de la matriz de influencias indirectas

potenciales MIIP.


34

Este gráfico de influencias indirectas potenciales refleja cómo se encontrará el

sistema en el largo plazo. Nos encontramos con que son nueve las variables que

determinan el sistema, de las cuales, solo una tiene las influencias más importantes: se

trata de la variable Imag_sec que influye fuertemente sobre Tarif, Imag_corp,

Estr_comp, Cond_trab, Proac, y también; aunque en menor medida, sobre Alian_estr y

Pub. Lo reflejado en la gráfica tiene mucho sentido porque indica que a futuro el sector

es reconocido en el mercado por grandes logros, lo cual le brinda al hotel la

oportunidad de seguir creciendo, de mostrarse al público, le facilita hacer alianzas

estratégicas debido a que hay confianza, da bases solidas a la empresa para tomar el

riesgo de proyectarse, estipular mejores tarifas de servicios que beneficien a todos, la

estabilidad que se incluye dentro de la imagen positiva del sector permite al hotel tener

una mayor capacidad para mejorar las condiciones de trabajo de sus empelados y por

último la influencia que tiene la imagen del sector sobre mis competidores, al igual que

sobre mí, nos obliga a adaptar las estrategias competitivas a los cambios que se den

en el ambiente.

Otras tres variables que resaltan son Pub y Alian_Estr por estar influenciadas

medianamente e Imag_corp, por ser altamente dependientes.



Imag_sec

Imagen del sector

Entradas

Salidas



Proac: Proactividad


Pub: Publicidad


35


Diver_sse

Diversificación del

servicio y segmento

estratégico

Entradas

Salidas





Pub

Publicidad

Entradas


Salidas

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Entradas


Proac: Proactividad

Salidas

Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Entradas



Proac: Proactividad

Salidas

Alian_estr

Alianzas

estratégicas

Entradas



Proac: Proactividad

Salidas




36

Proac: Proactividad


Imag_corp

Política de imagen

corporativa

Entradas




Proac: Proactividad

Salidas

Tarif

Tarifación de

servicios

Entradas



Proac: Proactividad


Salidas

Proac

proactividad de la

organización

Entradas



Salidas





Tarif: tarifación de servicios


VARIABLE

CLAVEPROBLEMAS SOLUCIONES

37

Imag_sec

Imagen del

sector

Las oportunidades que

presenta el sector y el

posicionamiento de éste en el

mercado se ve supeditado a la

forma que tienen los hoteles de

afrontar las estrategias de sus

competidores, por las

condiciones de trabajo, por la

iniciativa, visión a futuro y

anticipación de las empresas

pertenecientes al sector. Por

las tarifas adecuadas a cada

segmento, por una publicidad

efectiva, por la calidad de las

alianzas y la política de imagen

corporativa que cada empresa

se propone y desarrolla.

El sector debe realizar

seminarios de capacitación y

estrategia hotelera que enseñe

a todos los interesados a sacar

adelante sus empresas y al

sector.

Diver_sse

Diversificación

del servicio y

segmento

estratégico

La conquista de nuevos

mercados y el desarrollo de

nuevos servicios dependen de

las políticas de imagen

corporativa, de la tarifación

actual y la opinión de los

clientes sobre éstos, de las

condiciones de trabajo que

permitan a los empleados

iniciar nuevos proyectos y de

las alianzas estratégicas.

Reunión de un equipo creativo

y de mercadeo que identifiquen

proyectos viables acordes a la

situación interna y externa de la

organización.

Pub

Publicidad

La elección de la publicidad se

ve influida por la imagen del

sector en el momento en que

Contratación de una firma

publicitaria confiable y con

experiencia, especialmente en

38

esta quiera ser llevada al

público.

la publicidad del sector

hotelero.

Cond_trab

Condiciones de

trabajo

Las condiciones de trabajo se

ven influenciadas por la imagen

del sector y por el nivel

proactivo de la organización

Aprendizaje sobre el hecho de

que a cualquier plazo, pero

especialmente a futuro, el

capital más importante es el

humano, pues los empleados

se convierten en la esencia de

la organización, Siendo ellos

tan importantes es esencial

garantizarles unas condiciones

de trabajo seguras y dignas.

Estr_comp

Estrategia de los

competidores

Las estrategias desarrolladas

por los competidores se basan

en las influencias del sector, de

mis alianzas con otras

empresas y de mi nivel

proactivo.

Es importante hacer un análisis

de las fortalezas de los

principales competidores, luego

de las propias y colocarse en el

papel del otro para lograr

anticipar las posibles

estrategias a seguir por ellos y

así poder enfrentarlas.

Alian_estr

Alianzas

estratégicas

Las alianzas estratégicas se

llevan a cabo bajo la influencia

de la situación del sector y del

tipo proyecto a realizar, bien

sea la conquista de nuevos

mercados o el desarrollo de

nuevos servicios. Además de la

visión a futuro generada por

cada empresa.

Sin embargo lo más importante

es saber que dichas alianzas

La empresa debe hacer

nuevamente un análisis de su

gestión para identificar las

fallas o las falencias y así

mismo ubicar posibles buenos

aliados, con quienes desarrollar

estrategias en beneficio de

ambas partes.

39

están supeditadas a las

estrategias de mis

competidores, a la motivación

que tengan los empleados, a la

imagen que refleja el hotel a los

demás y que determina su

confiabilidad y seriedad para

hacer negocios

Imag_corp

Política de

imagen

corporativa

La imagen de lo que es la

empresa tiene influencias

desde la situación del sector a

dicho tiempo, de la capacidad

de hacer alianzas, de su

innovación y exploración de

factores de mejora y de su

proyección como empresa

líder, rentable y sostenible.

La empresa debe enfocar sus

políticas a la excelencia en

todos los aspectos que le

conciernen y debe difundirlas

entre todos los miembros de la

organización, permitiéndoles

opinar y ser participes, pues

ellos son el capital más

preciado.

Tarif

Tarifación de

servicios

La determinación de las tarifas

de cada servicio se hace

basado en la influencia que

tiene la imagen del sector en el

hotel y en los demandantes.

Las influencias de cuestiones

como las alianzas estratégicas

que muchas veces permiten

reducir costos, la proactividad

de la empresa y la

diversificación del servicio y

segmento estratégicos también

son importantes.

Se puede llevar a cabo una

junta en donde se analicen los

diferentes componentes de la

tarifa de servicios para así

mismo determinarla.

40

Proac

Proactividad de

la organización

La situación e imagen del

sector a nivel nacional e

internacional, al igual que las

alianzas estratégicas de

confianza sientan las bases

para un procesos de

visualización futura de nuevos

proyectos y la mejor forma de

llevarlos a cabo con éxito

Sin embargo se debe tener en

cuenta que la capacidad

proactiva de la organización

depende de cómo actúe la

competencia, de las

condiciones laborales con las

que ésta cuente, de la actitud

de los empleados, de las

políticas en cuanto a imagen

corporativa y de las alianzas.

Implementar un modelo

enfocado al cambio de

mentalidad y al reconocimiento

por parte de todos de las

fortalezas y debilidades de la

empresa, que incentive la

proyección de la organización.


Planos y movimientos de las variables

41

Plano No.4. Reporte Final Micmac, elaboración propia.


42


Ubicación de las variables en los cuadrantes

Poder Conflicto Dependencia Indiferencia Camaleón

PIDD

Amb Alian_estr Estr_comp Gov ReglCult Proac Cond_trab Diver_sse Act_empl

Imag_sec Pub Tarif Imag_corp Segu_idio

PIDI

Imag_sec Estr_comp Gov Regl Cult Act_empl Diver_sse Amb Alian_estr Pub Segu_idio Tarif Proac Imag_corp Cond_trab

PIDIP

Imag_sec Diver_sse Estr_comp Regl Cult Proac Imag_corp Gov Act_empl Alian_estr Cond_trab Amb Tarif Segu_idio Pub


43

5. Variables claves de MICMAC

Después de haber hecho el análisis, escogimos seis de las variables que son

importantes dado que se encuentran en el cuadrante de las variables de conflicto o

cercanas a este cuadrante. Las variables clave del sistema son entonces:

Alianzas estratégicas (Alian_estr)

Proactividad de la organización (Proac)

Diversificación del servicio y segmento estratégico (Diver_sse)

Cultura organizacional (Cult)

Imagen del sector (Imag_sec)

Estrategia de los competidores (Estr_comp)

6. Descripción de actores y objetivos (MACTOR)

Variables claves y sus problemas

Imagen del sector: El problema respecto a esta variable radica en la

influencia negativa que en ocasiones genera la inseguridad del país.

Cultura Organizacional: Algunos empleados no logran identificarse con la misión

y la visión de la Organización.

Diversificación del Servicio y del Segmento: Hace falta cubrir otros

segmentos potenciales como el familiar y el juvenil.

Creatividad, pro-actividad e ideas agresivas: existe generación de ideas pero

pocas son realmente innovadoras.

Alianzas estratégicas: Se corre el riesgo de volverse dependientes de las

empresas aliadas.

Estrategia: en ocasiones se emprenden estrategias que son poco viables.

44

Para trabajar con el método MACTOR, debemos tener claros los actores y objetivos

estratégicos que intervienen en el actuar de la compañía. A continuación, se exponen

los distintos actores que componen el sistema, con su correspondiente “nombre corto”

entre paréntesis.

COTELCO (Cotco): Principal asociación hotelera de Colombia, representante

y apoyo de las empresas del sector.

Starwood Hotels & Resorts (Wood): Prestigiosa cadena hotelera con

presencia en un gran número de países a nivel mundial, a la cual pertenece

Sheraton y a cuyo reglamento se acoge.

Clientes internos (Clin): El equipo de personas que laboran en el hotel, que

hacen parte importante y fundamental de la Organización.

Estrategas organizacionales (Esor): aquellas personas capacitadas en la

creación de estrategias para los diferentes ámbitos y situaciones de la

empresa; caracterizadas por su liderazgo, su visión y su creatividad.

Aliados (Ali): aquellas organizaciones dedicadas al turismo con las cuales se

comparten intereses en común y llevan a cabo un trabajo conjunto a favor de

estos.

Competidores (Cops): aquellas organizaciones que aspiran lograr lo mismo

que nosotros e inclusive ser mejores.

A continuación, se puede observar un cuadro donde aparecen los actores del

sistema con sus respectivos objetivos, fortalezas, debilidades, además de las

soluciones a los problemas que se les presentan.

ACTORES OBJETIVOS FORTALEZAS DEBILIDADES Soluciones Objetivos

45

COTELCO Representar y apoyar al hotel, al igual que hace con los demás empresarios de la industria hotelera de Colombia. Uniendo esfuerzos que contribuyan a su competitividad y al desarrollo sostenible del sector turístico.

-Tiene un alto grado de reconocimiento.- Tiene poder

- Llevar a cabo diálogos con el gobierno acerca del tema de seguridad en las áreas cercanas a los hoteles y garantizar protección y asesoramiento a los turistas.

Garantizar la seguridad de los turistas para aumentar su confianza y la buena imagen del sector hotelero en Colombia.

Starwood Hotel & Resorts

Mantener y mejorar el prestigio de la cadena hotelera por medio del excelente desempeño de todos sus hoteles.

-Es líder-Tiene trayectoria-Tiene reconocimiento mundial

-Puede llegar a subestimar a la competencia

Llevar a cabo estrategias de exploración y conquista de nuevos mercados.Diseñar modelos de servicio que representen una ventaja competitiva para el hotel.

Atraer mercados potenciales por medio de propuestas de servicio innovadoras, que den beneficio tanto al hotel como a los clientes.

Clientes internos

Contribuir al buen desempeño y buen nombre del hotel, garantizando así el progreso del mismo.

-Conocen el clima y la cultura de la organización.

-Dependen de los directivos-Poseen mucha información de la empresa que podría ser divulgada

Realizar actividades enfocadas a fortalecer el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa, garantizando su crecimiento personal y profesional.

Fortalecer y mantener el sentido de pertenencia y compromiso de todos los empleados hacia la empresa.

Estrategas Organizacio

nales

Generar ideas potenciales que permitan al hotel crecer y sobrellevar dificultades.

-Son personas capacitadas en estrategia.-Conocedores de la situación de la empresa y del sector.

- La responsabilidad recae altamente en ellos.

Llevar a cabo encuentros en los que participen estrategas, clientes internos de la empresa e inclusive clientes externos, para

Por medio del consenso tomar decisiones en cuanto a estrategias innovadoras aplicables al hotel.

46

compartir ideas, analizar conjuntamente deficiencias en el servicio y en el sector; y estrategias utilizadas en otras empresas, para de esta manera evitar repetirlas y poder generar estrategias innovadoras.

Aliados Crear una relación de confianza con el hotel para unir esfuerzos en pro del objetivo común de ganar más clientes.

-Tienen mecanismos de acceso al cliente que el hotel no tiene.

-Generar dependencia hacia el hotel en algún momento.

Crear otros mecanismos, adicionales a las alianzas estratégicas, que también permitan atraer grandes cantidades de clientes.

Tener la capacidad de generar diferentes mecanismos estratégicos para la atracción de clientes, con el fin de evitar la dependencia de solo uno de ellos.

Competidores

Alcanzar una ventaja sobre el hotel por medio de estrategias honestas.

-Pueden ser muchas dependiendo las situaciones que se presenten. Ejemplo: conocer la forma en que actúa Sheraton.

-Pueden ser muchas dependiendo las situaciones que se presenten. Ejemplo:Ignorar que Sheraton conoce sus estrategias.

Hacer un estudio profundo de las capacidades de la Organización y del entorno.

Tener conocimiento profundo y pertinente de las variables internas y externas que influyen a la Organización para de acuerdo a ellas plantear las estrategias correctamente.

47

7. Balanzas de MACTOR

48

En la primera balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo

relacionado con la variable imagen del sector, los actores que son más influyentes son

los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y la asociación

COTELCO; por el otro lado, los actores con poca influencia son los clientes internos

y los estrategas organizacionales.

En la segunda balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo

relacionado con la variable Alianzas estratégicas, los actores que son más influyentes

son los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y los

estrategas organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son

los clientes internos y la asociación COTELCO.

En la tercera balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo

relacionado con la variable proactividad, los actores que son más influyentes son los

clientes internos, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los aliados y los estrategas

organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son la asociación

COTELCO y los competidores.

En la cuarta balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo

relacionado con la variable diversificación del servicio y segmento estratégico, los

actores que son más influyentes son los competidores, la cadena Starwood Hotels &

Resorts, los aliados y los estrategas organizacionales; por el otro lado, los actores

con poca influencia son los clientes internos y la a asociación COTELCO.

En la quinta balanza, podemos observar que para el cumplimiento del objetivo

relacionado con la variable cultura organizacional, los actores que son más influyentes

son los clientes internos, la cadena Starwood Hotels & Resorts y los estrategas

organizacionales; por el otro lado, los actores con poca influencia son los

competidores, la asociación COTELCO y los aliados.

Finalmente, en la sexta balanza, podemos observar que para el cumplimiento

del objetivo relacionado con la variable estrategia de los competidores, los actores que

49

son más influyentes son los competidores, la cadena Starwood Hotels & Resorts, los

estrategas organizacionales y los aliados; por el otro lado, los actores con poca

influencia son los clientes internos y la asociación COTELCO.

8. Hipótesis y nombre de expertos SMIC

Hipótesis

HIPOTESIS 1: ¿La calidad de la imagen del sector será determinante en el éxito

que alcance el hotel tanto nacional como internacionalmente?

Condiciones actuales: El sector hotelero colombiano ha presentado en los

últimos años un crecimiento sostenido gracias a factores tales como un aumento

significativo en los niveles de seguridad, mayor inversión extranjera directa, aumento

de las conexiones aéreas, mejora y aumento en la promoción de los destinos turísticos

y mejora en el poder adquisitivo.

HIPOTESIS 2: ¿Será la cultura organizacional clave para el desarrollo de ventaja

competitiva y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante?

Condiciones actuales: En cuanto al tema de cultura organizacional, el hotel sigue

los principios y costumbres definidas por la cadena Starwood Hotels & Resorts a la cual

pertenece. Dicha cultura se caracteriza por las buenas relaciones entre todos los

niveles de la empresa, las capacitaciones de los empleados, la comunicación de la

cultura existente por medio del proceso de inducción a todas las personas nuevas en el

hotel, concientización en temas de seguridad y productividad laboral, cumplimiento de

las reglas básicas y esenciales del servicio, apropiación de los valores de la empresa,

así como cumplimiento de temas de imagen y presentación; el dinamismo en el trabajo

y el apoyo al desarrollo personal y profesional de todos los empleados entre muchos

otros.

50

HIPOTESIS 3: ¿La diversificación del servicio y del segmento puede ser la

principal ventaja competitiva frente a los competidores y una de las mejores estrategias

para afrontar las crisis?

Condiciones actuales: El hotel está dirigido principalmente a hombres y mujeres

de negocios que buscan multiplicidad de servicios que se adapten a sus necesidades.

En este sentido, el segmento no está diversificado. En cuanto a los servicios ofrecidos,

tiene gran variedad, además de la alta calidad que ostenta. Se tiene conocimiento de la

apertura de un nuevo hotel en la ciudad de Cartagena en diciembre del año 2013.

HIPOTESIS 4: ¿Serán la creatividad, la proactividad, ideas agresivas y

propuestas concretas de mercadeo fundamentales y necesarias para conquistar

clientes potenciales?

Condiciones actuales: La filosofía de Sheraton consiste en pensar a futuro y no

en "qué se debe hacer" sino en "qué se puede hacer".

HIPOTESIS 5: En el futuro, serán determinantes las alianzas estratégicas entre

aerolíneas, hoteles y agencias de viaje para tener productos empaquetados,

disminuyendo costos y garantizando un mejor servicio?

Condiciones actuales: El hotel Sheraton mantiene actualmente alianzas

estratégicas con aerolíneas, agencias de viajes, cadenas de restaurantes. Esto les ha

representado un aumento del gasto que hacen los clientes en los diferentes planes.

HIPOTESIS 6: ¿En cuanto a estrategia, será el hotel líder, innovador y superior a

sus competidores?

Condiciones actuales: El hotel Sheraton se ha caracterizado hasta ahora, por

tener una estrategia de desarrollo del mercado pues introduce sus servicios en nuevas

zonas geográficas, especialmente en Latinoamérica. Por otra parte, el hotel ha logrado

un buen nivel de perdurabilidad y de posicionamiento en el mercado lo cual lo ha

llevado a ser uno de los mejores hoteles del mundo.

Nombre de expertos

51

Luego de plantear las hipótesis, el proceso a seguir es consultar a expertos sobre

sus opiniones. A continuación, presentamos lo diez expertos que fueron consultados

con sus rol para la organización. Cabe decir que en nuestro caso, es muy importante la

opinión de los clientes ya que su punto de vista es el que la organización toma como

punto de partida para tomas decisiones en beneficio de ellos, es por lo anterior que la

mayoría de los expertos son clientes del hotel. Los expertos son:

Gladys Rozo Blanco: cliente, con una calificación de 7 sobre diez.

Ernesto Valdés Molinos: cliente, con una calificación de 6.

Juan Carlo Sambrano Ortiz: cliente, con una calificación de 7.

Martha Camacho Sánchez: cliente, con una calificación de 5.

Carmen Ulloa Barbosa: cliente, con una calificación de 6.

Fátima Estefan: cliente, con una calificación de 5.

Verónica Andrade Carpio: jefe de alimentos, con una calificación de 7.

Juan Salgado: recepcionista, con una calificación de 5.

María Estupiñán: gerente de calidad, con una calificación de 9.

Álvaro Uribe: jefe de seguridad, con una calificación de 5.

9. Escenarios de futuro SMIC

Probabilidades simples

Después de haber realizado las encuestas a los expertos, obtuvimos unos

resultados para las hipótesis en forma simple y condicionales positiva y negativa. Lo

anterior nos arrojó unos resultados donde podemos visualizar cuales son los

escenarios más probables. A continuación, se encuentran los resultados que arroja

SMIC respecto a las probabilidades simples, condicionales en condición positiva y

condicionales en condición negativa.

52

Tabla No.2.Reporte Final SMIC, basada en información y análisis de los autores.

La tabla anterior es la de las probabilidades asociadas al cumplimiento de cada

una de las hipótesis en forma simple. De aquí, podemos observar que tosas están muy

parejas. Sin embargo, la hipótesis de la variable “proactividad” es la presenta la más

alta probabilidad, con un resultado de 0.678, lo que quiere decir que hay un 67.8% de

probabilidad que se cumpla esta hipótesis. En el otro extremo, la probabilidad más baja

está relacionada con la variable “cultura organizacional”, pues ésta se llegaría a cumplir

con una probabilidad de 0.451 sobre 1.

Probabilidades condicionales positivas


Esta tabla muestra los resultados de las probabilidades condicionales en

condición positiva para las seis hipótesis. No sorprende el hecho que las más altas

probabilidades estén relacionadas con la hipótesis correspondiente a la variable de

proactividad pues el las probabilidades simples fue esta hipótesis la que tuvo un mayor

53

1 : Imag_sec

2 : Cult

3 : Diver_sse

4 : Proac

5 : Alian_estr

6 : Estr_comp

Probabilités

0,534

0,451

0,583

0,678

0,576

0,583

© LIP

SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XP

ER

T

1 : Imag_sec

2 : Cult

3 : Diver_sse

4 : Proac

5 : Alian_estr

6 : Estr_comp

Imag_sec

Cult

Diver_sse

Proac

Alian_estr

Estr_com

p

0,534 0,704 0,726 0,774 0,838 0,787

0,595 0,451 0,58 0,6 0,534 0,671

0,792 0,749 0,583 0,794 0,804 0,847

0,983 0,903 0,924 0,678 0,968 0,935

0,903 0,681 0,794 0,821 0,576 0,814

0,859 0,867 0,847 0,803 0,825 0,583

© LIP

SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XP

ER

T

valor. La información que arroja el programa es consistente con los datos y con los

resultados previos.

Probabilidades condicionales negativas


Finalmente, la tabla No. 4 muestra las probabilidades asociadas el cumplimiento

de las hipótesis cuando están condicionadas entre sí de manera negativa. Una vez más

se verifica la consistencia de los resultados.

Histograma

Finalmente, se presenta el histograma donde se pueden ver los resultados de

los escenarios más probables:

54

1 : Imag_sec

2 : Cult

3 : Diver_sse

4 : Proac

5 : Alian_estr

6 : Estr_comp

Imag_sec

Cult

Diver_sse

Proac

Alian_estr

Estr_com

p

0 0,395 0,266 0,028 0,122 0,181

0,286 0 0,271 0,137 0,339 0,144

0,343 0,446 0 0,137 0,283 0,214

0,329 0,494 0,335 0 0,285 0,32

0,2 0,489 0,271 0,057 0 0,242

0,266 0,349 0,214 0,118 0,255 0

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SO

R-E

PIT

A-P

RO

B-E

XP

ER

T

En orden de mayor a menor los primeros cuatro escenarios más probables son:

111111 donde se cumplen todas las hipótesis con una probabilidad de 0.315

000000 donde no se cumple ninguna de las hipótesis con probabilidad de 0.294

101111 se cumplen todas las hipótesis excepto la segundo con probabilidad 0.208

110111 se cumplen todas excepto la tercera con una probabilidad de 0.105

Si se suman las probabilidades correspondientes a cada uno de los escenarios

anteriores da como resultado 0.922, esto significa que estos son los cuatro escenarios

con los que vamos a trabajar.

Escenarios e historia

“A Dios rogando y con el mazo dando”

Este es un escenario ideal donde el hotel se posiciona como líder dentro del

mercado debido a su componente innovador. La innovación se da por la vía de

proponer de manera proactiva ideas agresivas y propuestas de mercado.

Además, el hotel conquista gran parte del mercado debido a la diversificación del

servicio y del segmento. En el proceso de diversificación, se establecen más alianzas

estratégicas con empresas aliadas al sector hotelero y turístico como las agencias de

viaje, aerolíneas y otros hoteles, lo que permite ofrecer un mejor servicio a los clientes,

además de una amplia gama de opciones de las cuales puede disfrutar.

Por otra parte, con las mejoras sustanciales de la economía colombiana y con su

posicionamiento como una economía al nivel de países como Brasil, Chile e India, la

imagen del sector se ve afectado positivamente, con lo que aumentas los turistas,

incrementando la demanda por servicios hoteleros que sean competentes y acorde a lo

que ellos están buscando.

57

Finalmente, detrás de todo este proceder se encuentra una cultura organizacional

bien definida y orientada al cambio que busca siempre estar a la vanguardia en un

entorno altamente cambiante, sin transgredir los principios de su cultura.

“Totalmente olvidados”

La economía colombiana no podrá surgir de la crisis del año 2015, lo que dejará al

país en una situación de pobreza. Todos los sectores de la economía se verán

afectados, la comunidad internacional no tendrá en cuenta a Colombia dentro de los

planes de financiamiento pues la ven como una economía con muy poca capacidad de

pago, por lo que quedará estancada a nivel económico.

Por su parte, la imagen del sector hotelero se verá ampliamente afectada pues

no hay incentivo alguno para que extranjeros visiten el país, la capacidad adquisitiva de

los nacionales también se verá ampliamente disminuida.

Las alianzas estratégicas serán inútiles para disminuir costos, tampoco contará

la creatividad o propuestas agresivas de mercadeo para conquistar clientes.

El hotel no tendrá incentivos para diversificar el servicio pues no será una

ventaja competitiva frente a los competidores. La cultura organizacional para a un

tercer plano, no es un factor diferenciador. Finalmente, el hotel tendrá estrategias

pobres, por lo que no innova ni lidera en el sector.

“innovación al 100%”

En general, al hotel le va bien: genera estrategias innovadoras, con lo que llega

a posicionarse como el mejor dentro de su sector, incursiona en nuevos servicios y

segmentos, con lo amplía la gama de clientes que atiende y afronta la crisis del 2015

exitosamente. Conquista rápidamente gran parte del mercado debido a la capacidad de

ser creativo y proactivo.

El hotel siempre tiene en cuenta los cambios del ambiente en el que se mueve,

aprovecha la buena imagen del sector hotelero y turístico que está proyectando le país

a nivel internacional para alcanzar el éxito nacional e internacionalmente.

58

Además, por su buena imagen, establece excelentes alianzas estratégicas con

aerolíneas, agencias de viajes y hoteles, lo que le permite reducir aún más sus costos.

El factor diferenciador es en general, la diversificación y al innovación, no se tiene en

cuenta para nada la cultura organizacional.

“A ponerse las pilas”

El hotel reporta un buen nivel de ingresos y utilidades, se posiciona como uno de

los mejores dentro de su sector, siendo líder e innovador. Aprovecha la fuerte cultura

organizacional para crear ventaja competitiva y poder enfrentar de manera idónea las

crisis. Es creativo y proactivo en cuanto a ideas de mercadeo. Sin embargo, no trata

de diversificar pues el hotel está confiado en que las alianzas estratégicas que

establezca son las que ayudan a ganar más clientes, además de reducir costos para la

empresa. La imagen del sector será favorable para el hotel sin embargo, si el hotel

quiere aumentar su cuota, debe empezar a pensar en la diversificación.

10. Escenario apuesta SMIC

El escenario al cual le vamos a apostar es al primero, en el cual todas las

hipótesis se cumplen. La razón de esta decisión es que le hotel se encuentra

actualmente en una muy buena posición, por lo que es muy factible que siga siendo

líder e incluso, puede posicionarse mucho más.

Otra razón es porque creemos que la cultura organizacional es un factor vital

para la diferenciación de una empresa. Quizá en este momento no se le vea la

importancia, pero en un futuro cercano, en las decisiones se tiene en cuenta el

enfoque del hotel que se plasma en la cultura, por lo que si ésta se encuentra bien

definida, también lo van a estar las decisiones de diferente índole que se tomen dentro

de la organización.

Además, hemos escogido este escenario pues, hay algo muy importante dentro

de él es la diversificación, no sólo e segmento y servicio, sino también la ampliación de

las alianzas estratégicas que tiene el hotel.

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Este escenario le dimos el nombre de a Dios rogando y con el mazo dando

porque, si bien siempre hay que tener una posición optimista pensando que el hotel va

a tener éxito, también es cierto que eso no se puede quedar sólo en el pensamiento,

por lo que se debe “dar mazo”, es decir, luchar para que las cosas pasen. En este

sentido, creemos que el hotel va por buen camino pues es una organización que

siempre va adelante en el tiempo y que se adapta fácilmente al entorno.

11. Escenarios alternos SMIC

Los escenarios alternos son tres:

“Totalmente olvidados”: no escogimos este escenario primero porque aunque haya

una recesión en Colombia, creemos que el hotel está bien fundamentado. Además

se tienen pronósticos muy buenos sobre el desempeño del sector en los próximos

años. Otra razón por la cual desechamos este escenario es porque, aunque haya

una crisis, la comunidad internacional siempre está pendiente de Colombia, nuestro

país siempre es tenido en cuenta para los planes de financiamiento pues, nuestro

riesgo país cada vez es menor.

“Innovación al 100%”: desechamos este escenario básicamente porque en él no se

tiene en cuenta la cultura organizacional, cosa que consideramos fundamental para

el desarrollo competitivo de una organización. Puede que en un momento la

empresa sí pueda tener éxito, pero cuando llegan los tiempos difíciles, es la cultura

organizacional la raíz de todas las decisiones pues es la que guarda la integridad

de toda la organización y de sus miembros.

“A ponerse las pilas”: aunque este es un escenario en el que el hotel va bien, hay

algo fundamental que no se está teniendo en cuenta y es la diversificación tanto del

servicio como del segmento. Este punto debería ser muy importante porque si una

empresa quiere crecer y tener una mayor cuota de mercado, debe pensar en la

diversificación para poder disfrutas de un pedazo más grande de la torta del pastel.

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12. Conclusiones

Dentro de las variables que componen el sistema, las que son realmente clave

son las alianzas estratégicas, la proactividad, la diversificación del servicio y

segmento estratégico, la cultura organizacional, la imagen del sector y la

estrategia de los competidores.

Hay varios actores que actúan e influyen en el sistema, tales como COTELCO,

la cadena hotelera Starwood Hotels & Resorts, los clientes internos, los

estrategas organizacionales, los aliados y los competidores.

El actor más importante es la cadena hotelera pues aparece como un actor de

gran influencia en todas las balanzas que arroja Mactor.

Dentro de la organización, los estrategas organizacionales juegan un rol

indispensable, son de los actores más influyentes para el alcance de los

objetivos planteados por la empresa.

El actor que menos tiene influencia es la asociación colombiana hotelera

COTELCO, al cinco de las balanzas aparee como un actor poco influyente.

El mejor escenario para apostar es aquel en que todas las hipótesis se

cumplen, el hotel siempre va por lo mejor, el un hotel líder, que se caracteriza

por ser innovador, proactivo y creativo. Siempre busca alianzas estratégicas y la

apertura de nuevos segmentos estratégicos para poder conquistar más clientes.

Es una organización cuya cultura está bien definida y es estable en los

momentos de crisis para tomar buenas decisiones.

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13. Bibliografía

Godet, M. (1995). la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia.

Bogotá: Alfa omega Editores.

Noguera Hidalgo, Á. L. (2009). Enseñando prospectiva. Bogotá: Universidad del

Rosario.

Quienes somos. (s.f.). Recuperado el 21 de Marzo de 2011, de GHL Hoteles:

http://www.ghlhoteles.com/noticia.php3?id=1715

62

trabajo final!!

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