TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Introducción.1. Concepto de Administración

1.1 Proporcionalidad de las funciones administrativas2. Diferencias entre organización y administración

2.1 principios generales de la administración3. Teoría de la organización

3.1 división del trabajo 3.2 coordinación 3.3 concepto de línea y staff

4. elementos de la administración 4.1 elementos de la administración según Urwick y Gulick

4.2 principios de la administración según Urwick 5. Evaluación crítica de la teoría clásica 5.1 enfoque simplificado de la organización. 5.2 ausencia de trabajos experimentales 5.3 el ultra racionalismo en al concepción de la administración 6. Teoría de la maquina 6.1 enfoque incompleto de la organización 6.2 enfoque de sistema cerrado

INTRODUCCIÓN

A medida que en los Estados Unidos se estaba dando la Administración Científica (Taylor), en Francia se desarrollaba la Teoría Clásica en el año 1916. La Administración Científica (Fayol) se caracterizaba por el énfasis en las tareas del obrero, mientras que la Teoría Clásica se preocupa por la estructura y fisiología de la organización. Las dos teorías buscaban el mismo fin busca una excelente estabilidad económica.

LA OBRA DE LA TAYLOR

Frederick Taylor (1856- 1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. En sus primeros estudios, tubo contacto directo con los problemas empresariales y sociales, derivados de la revolución Industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 Midvale Steel co, pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en 1885, después de formarse en el Stevens Institution.

En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el máximo a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas, buscando equilibrar de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el tema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros de trabajos.

La administración científica constituye una combinación global:

“ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo en cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y

prosperidad”.

Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son:

1. Estudio de tiempo y estándares de producción2. Supervisión funcional 3. Estandarización de herramientas e instrumentos4. Planeación de tareas y cargos 5. El principio de excepción 6. Utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar

tiempo7. Guías de instrucciones de servicio

8. La idea de la tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente9. La clasificación de los productos y el material utilizado en la manufactura10. Diseño de la rutina de trabajo.

OBRA DE FAYOL:

Henri Fayol (1841-1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y murió en parís, vivió las consecuencias de la revolución Industrial y la primera guerra mundial. Fayol expuso en su teoría en su libro famoso administración industrial y general, publicado en parís en 1916, sus libros fueron bastantes publicados por Urwick y Gulick, Fayol siempre afirmo que su éxito no solo se debía a sus cualidades personales sino también a los métodos que utilizaba.

Taylor y fayol emplearon los últimos años de su vida en la tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables.Así como en los estados unidos la Taylor society fue fundada para la divulgación y desarrollo de la iba de Taylor, en Francia la enseñanza y desarrollo de la obra de Fayol motivaron la fundación del centro de estudios administrativos.

LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA:

1. FUNCIONES TÉCNICAS: relacionadas con la producción de bienes y de servicios de la empresa

2. FUNCIONES COMERCIALES: relacionadas con la compra, La venta o el intercambio.

3. FUNCIONES FINANCIERAS: relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4. FUNCIONES DE SEGURIDAD: relacionadas con la protección y preservación de los bienes y de las personas

5. FUNCIONES CONTABLES: relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.

6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: relacionadas con la integración, por parte de la dirección, de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anteriormente tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar sus esfuerzos y de armonizar sus acciones. Esas atribuciones no hacen parte de la función técnica ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la seguridad, ni de la contabilidad. Dichas

atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración”

1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR.

Las funciones administrativas comprenden los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:

1. PLANEAR: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.2. ORGANIZAR: construir tanto la estructura material como social de la empresa.3. DIRIGIR: guiar y orientar al personal.4. COORDINAR: enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

colectivos.5. CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y

las órdenes dadas.

Éstos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que se encuentran en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones básicas. Es necesario no confundirlas con la dirección. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos, buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones básicas.

La administración no es sólo una de las seis funciones cuya dinámica está asegurada por la dirección, sin embargo ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección, lo cual no es verdad.

FUNCIONES UNIVERSALES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. PLANEACIÓN: implica la evolución del futuro y la previsión en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un buen plan de acción.

2. ORGANIZACIÓN: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.

3. DIRECCIÓN: conduce la organización para que funcione. su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de los empleados en interés de los aspectos generales.

4. COORDINACIÓN: armoniza todas las actividades de una empresa, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

5. CONTROL: consiste en la verificación para comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es y ubicar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

1.1 PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Según Fayol, existe una PROPORCIONALIDAD de las funciones administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección. En otros términos, las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa, ni son privilegio de los directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

Fayol afirma que en cualquier tipo de empresa la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

a) La capacidad principal de un obrero es la capacidad “técnica”b) A medida que asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la

capacidad administrativa aumenta, mientras que la capacidad técnica disminuye. La equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel jerárquico.

c) La capacidad principal del director e3s la capacidad administrativa. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico del director, más necesita de dicha capacidad.

d) Las capacidades COMERCIAL, FINANCIERA, de SEGURIDAD y CONTABILIDAD tienen la máxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerárquico. A medida que asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría.

e) A partir del cuarto o quinto nivel jerárquico, el coeficiente de las funciones administrativas aumenta a costa de los de las funciones, que disminuyen.

2. Diferencia entre Administración y Organización:

Aun reconociendo el empleo de la palabra Administración como sinónimo de organización, Fayol hace una profunda distinción entre estos dos vocablos. Para él, administración es un todo el cual la organización es una de sus partes. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por si solano abarcaría, como la planeación, coordinación, dirección y control. La organización se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por tanto estática y limitada.

Después de la diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:

1. La organización como unidad o entidad social, en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. En esta acepción, la palabra organización denota cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto de vista, la organización puede ser visualizada desde dos perspectivas:a) Organización formal: se basa en una división del trabajo racional, mediante

la diferenciación e interacción de las partes, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organización planeada: la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y explicada a todos a través de manuales de organización, de descripciones de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organización formalizada oficialmente.

b) Organización informal: es la que emerge espontánea y naturalmente entre personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de los cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) o de el surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. La organización informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de cargos.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (como la planeación, la dirección, la coordinación y el control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

2.1 principios generales de la administración, según fayol:

La ciencia de la administración, como toda ciencia, debe basar en leyes o principios. Fayol intentó definir los “principios generales” de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopiló de muchos autores de su época. Como la función administrativa se circunscribe solo al personal, es decir, al componente social, es necesario establecer cierto número de componentes y reglas a las que se podría denominar como principios, para asegurar su buen funcionamiento. Fayol adopta la denominación principio, apartándose así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en la materia administrativa. Todo en la administración es cuestión de medida, de ponderación y de sentido común. En consecuencia, tales partes principios son maleantes y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

Según Fayol, los principios generales de la administración son:

1. División del trabajo: o especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5. Unidad de dirección: es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.

9. Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio del mando.

10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: la rotación tiene un impacto

negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen

grandes fortalezas para la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la razón de ser principal de la teoría clásica.

3. TEORIA DE LA ORAGANIZACIÓN

1. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

Los seguidores de la teoría clásica afirman unánimemente que la organización y la administración deben estudiarse y planearse de modo científico y que el empirismo y la improvisación deben sustituirse por técnicas científicas. Se intenta desarrollar así una ciencia de la administración.

Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad. Su posición era de la que, siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era absolutamente posible y necesaria.

2. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Este modo de concebir la estructura organizacional está bastante influenciado por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica), rígidas y jerarquizadas. En este aspecto; la teoría clásica no se desligó totalmente del pasado. Aunque haya contribuido enormemente a sacar la organización industrial del caos primitivo que enfrentaba desde el comienzo de éste siglo, como consecuencia de la revolución industrial, la teoría clásica avanzó poco en términos de teoría de la organización. Para Fayol, la organización sólo abarca el establecimiento de la estructura y de la forma, y es, en consecuencia, estática y limitada.

Mooney, considerado el innovador de la teoría de la organización, hizo un análisis histórico de las estructuras organizacionales, buscando identificar en las estructuras militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura industrial. Según éste autor, “la organización es la manera como se da toda asociación humana, cuando se requiere el logro de todo objetivo común. La técnica de organización puede ser descrita, entonces, como la manera de intercambiar actividades o funciones específicas en un todo coordinado”. De allí la importancia que asume la coordinación. Para Mooney, como para Fayol y Urwick (para éste principalmente), la organización militar es el modelo del comportamiento administrativo. De éste modo, la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencial la teoría clásica.

Para Fayol, los principales aspectos de la teoría de la organización son tratados en algunos de los principios generales de la administración:

a) DIVISIÓN DEL TRABAJO: es el principio de la especialización necesaria para utilizar eficientemente a las personas. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

b) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas (autoridad oficial), y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona (autoridad personal).

c) UNIDAD DE MANDO: una persona debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

d) UNIDAD DE DIRECCIÓN: es el principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, de tener un solo jefe y un solo plan.

e) CENTRALIZACIÓN. Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización.

f) JERARQUÍA O CADENA ESCALAR: debe existir una línea de autoridad, del nivel más alto al más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los niveles intermedios hasta llegar al punto donde deba ser ejecutada: es la cadena escalar o principio escalar.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes. Solo se circunscribe a los aspectos de la organización formal.

Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales desde arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución)n y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.

3.1 DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

La organización se debe caracterizar por una división del trabajo claramente definida. Para Gulick, “la división del trabajo constituye la base de la organización; de hecho, es la razón de la organización”. La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, es decir a la heterogeneidad. La idea básica era la que de las organizaciones con elevada organización del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del mismo. Mientras la administración científica se preocupaba por la división del trabajo en el nivel obrero, fragmentando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupaba por la división en los órganos que componen la organización, esto es, por los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:

a) Verticalmente: según los niveles de autoridad y responsabilidad como en la escala jerárquica de Fayol, definiendo los diferentes niveles de organización con sus varios grados de autoridad. Esta última a medida en que se asciende en la jerarquía de la organización.

La idea principal era que las organizaciones con líneas de autoridad rígidamente especificadas serian más eficientes que las de línea de autoridad con menor rigidez. La jerarquía define la graduación no de acuerdo con las diferentes funciones, sino con los diferentes grados de autoridad.

La línea de autoridad significa la autoridad de un superior sobre un subordinado, como de mando como de tipo jerárquico

b) Horizontalmente: Según los tipos de actividades desarrollados en la organización, en un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable de una actividad específica y propia.

Urwick destaca mejor las dos formas de división del trabajo al enunciar que “En una

organización el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos

contrarios; uno en el que las líneas son verticales e indican los tipos o variedades de

actividades, y otro, en el cual las líneas delimitadoras son horizontales e indican

niveles de autoridad

En la división del trabajo en sentido horizontal, Gulick afirma que la división de los

órganos que componen la estructura de la empresa debe hacerse a través de un

esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio, pues se obtiene cuando se

reúne en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo, por el

mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. “Cuando cualquiera de

estos procesos varía se hace necesaria una selección para determinar a cual de ellos

se debe dar prelación en la delimitación de lo que es y lo que no es homogéneo, y en

consecuencia combinable”

La homogeneidad se obtiene mediante la departamentalización de la función ejercida,

del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con este

principio de la homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier tipo de

organización. La idea básica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una

organización, mas eficiente seria.

3.2 COORDINACIÓN Fayol incluye la coordinación como uno de los elemento de la administración,

mientras que otros autores clásicos la incluyen en entre los principios. Fayol considera que la coordinación es la reunión, la unificación y la armonización de toda actividad y esfuerzo.

Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria

Mooney “la coordinación es la distribución ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de acción en la consecuencia de un fin común”. La coordinación debe basarse en una comunión real de intereses, ella indica que hay un punto de vista u objetivo por alcanzar que debe guiar los actos de todos.

El presupuesto básico plantea que cuanto mas grande sea la organización y mayor la división del trabajo, tanto mayor será la necesidad de coordinación, para asegurar su eficiencia como un todo.

3.3 CONCEPTO DE LINEA Y STAFF

Fayol se intereso por la organización lineal, uno de los tipos más simples de organización, la cual se basa en los principios de:

a) Unidad de mando o supervisión única: cada individuo tiene un jefe único y exclusivo,

b) Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a los objetivos de la organización

c) Centralización de autoridad : la autoridad máxima de una organización debe estar concentrada en su cima

d) Cadena escalar : La autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior.( autoridad de mando)

La organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal. En ella se ad supervisión lineal (o autoridad lineal), basada en la autoridad de mando, siendo lo opuesto de la supervisión funcional propuesta por Taylor en la administración científica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de al supervisión funcional porque creen que constituye una negación dela unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de las actividades de al organización. En la organización lineal, los órganos de línea, es decir, los órganos que la conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas se hace necesario contar con otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órganos prestadores de servicio, denominados Rogarnos de Staff o de asesoría, proveen servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea cundo estos no están en condiciones de proveerse por si mismos. T ales servicios y asesorías no pueden ser impuestos a los órganos de línea, solo pueden ofrecerse. En consecuencia los órganos de staff no se rigen por el principio escalar, ni poseen autoridad de mando en relación con los órganos de línea. Su autoridad llamada autoridad de staff, es solo autoridad de especialista y no autoridad de mando.

4. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Al determinar que es la administración, fayol definió de manera implícita los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Esos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los seguidores de fayol no aceptaron la definición que de los elementos de la administración propuso el viejo maestro. Cada autor clásico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administración, aunque sin apartarse mucho de la concepción fayoliana.

4.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGÚN URWICK

Los elementos de la administración según urwick (funciones del administrador) son exactamente los propuestos por fayol, aunque urwick los desdobla en siete elementos:

a) Investigaciónb) Previsiónc) Planeaciónd) Organizacióne) Coordinaciónf) Direccióng) control

En el fondo, urwick lo único que hizo fue desdoblar el primer elemento de fayol, la previsión, en tres fases distintas (investigación, previsión y planeación), para una mayor calidad.

Los elementos de la administración constituyen, para urwick, la base de una buena organización, puesto que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Un esquema lógico de organización debe estar basado en principios establecidos a largo plazo y que tengan prioridad sobre las personas.

4.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION, SEGÚN GULICK

Luther gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador:

a) Planeación (planning)b) Organización (organizing)c) Asesoría (staffing)d) Dirección (directing)e) Coordinación (coordinating)f) Información (reporting)g) Presupuestación (budgeting)

Las palabras en ingles (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting) forman el acróstico POSDCORB, que gulick utilizaba para memorizar mejor los elementos de la administración, y cuyas definiciones son la siguiente:

Planeación: es la tarea de trazar las líneas generales de lo que debe hacerse y de los métodos para hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organización: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas hacia el objeto buscado.

Asesoría: es la función de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

Dirección: es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en ordenes e instrucciones especificas y generales, y además de asumir el liderazgo de la empresa.

Coordinación: el proceso de establecer relaciones relaciones entre las varias partes del trabajo.

Información (o relato): es el esfuerzo para mantener informados de lo que pasa a aquellas ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo la existencia de registros, documentación, investigación e inspección;

Presupuestación: es la función que incluye todo lo relacionado con la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestales, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

Entre los elementos de la administración (POSDCORB), Gulick enumera la planeación, la organización, la conducción y la coordinación mencionados por Fayol. Sin embargo, los elementos de asesoría (staffing), información (reporting) y presupuestación (budgeting), son nuevos en apariencia. En realidad, para fayol la organización implica la constitución de un doble organismo material y social en la empresa, lo que incluye el staffing de Gulick. El reporting encierra la previsión y el control de fayol, simultáneamente, por cuanto a la fase preliminar de previsión se fundamenta en la investigación y documentación, y la fase de control contiene la presentación de los datos e informes a la autoridad superior. El budgeting, en la concepción moderna, es un instrumento tanto de planeación y previsión, como de control.

La proposición Fayoliana fue alterada por urwick (investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, conducción y control) y por Gulick (POSDCORB). Otros autores neoclásicos, retomaron el asunto e hicieron algunas proposiciones aceptadas en la actualidad. Hoy en día, los elementos de la administración tomados en su conjunto forman el denominado proceso administrativo, que se estudiará con la teoría neoclásica.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

Para los autores clásicos no bastaba enunciar los elementos de la administración que servían de base para las funciones del administrador. Era necesario ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deberían aplicarse y desarrollarse las funciones del administrador. El administrador debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, esto es, principios generales que le permitan desempeñar bien las funciones de planear, organizar dirigir, coordinar y controlar.

De allí surgieron los denominados principios generales de la administración o, simplemente, los principios de la administración, desarrollados por casi todos los autores clásicos, a manera de normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la disposición de los principios muestra algunas divergencias entre los autores clásicos. Fayol llegó a recopilar cerca de catorce

principios. Los demás autores son ciertamente menos ambiciosos y proponen una cantidad mucho menor, como veremos a continuación.

Principios de la administración, según Urwick

Urwick, quién procuró los puntos de vista de los autores clásicos de su época, propuso cuatro principios de la administración:

1. principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto sea posible. El principio da origen a la organización en línea, a la de staff y la funcional. La coordinación de las especializaciones, según Urwick, debe ser efectuada por los especialistas de la línea de staff.

2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de la base.

3. Principio de amplitud de control: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados que varía según el nivel de los cargos y la naturaleza de los mismos. El superior no sólo supervisa personas sino también, y especialmente, las relaciones entre personas.

4. Principio de definición: la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

5. EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA CLASICA

Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las demás teorías de la administración se preocuparon por señalar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque, que sirvió como modelo para las organizaciones durante algunas décadas. Para facilitar didácticamente su comprensión, clasificamos a continuación algunas de las principales críticas hechas a la teoría clásica:

5.1 Enfoque simplificado de la organización formal

Todos los autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicológico y social.

Se circunscriben a la organización formal y recurren a esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales todas las organizaciones deben ser construidas, y a los cuales todas deben obedecer. En este sentido, son prescriptivos y normativos cómo debe conducirse el administrador en todas las situaciones a través del proceso de administración, y cuáles son los principios generales que debe seguir para obtener máxima eficiencia. La preocupación por las reglas del juego es fundamental.

Los autores clásicos partían del supuesto de que la adopción de los principios generales de la administración como la división del trabajo, la unidad de mando y la amplitud del

control permite una organización formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima eficiencia posible.

Se trata de un enfoque extremadamente simplificado de la organización formal. De ahí, la critica contundente de esta visión simplista y reduccionista de la actividad de la organización.

La preocupación por la estructura de la organización constituye una ampliación significativa del objeto de estudio de la TGA. El micro enfoque individual de cada obrero, con respecto a la tarea, se amplía significativamente a la empresa, como un todo en relación con su estructura organizacional.

5.2 Ausencia de trabajos experimentales

La teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la administración, para estudiar y tratar la organización y la administración de modo científico, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Sin embargo, como Taylor, Fayol fundamenta sus conceptos en la observación y en el sentido común. Su método es empírico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo.

En otros términos, los autores clásicos se caracterizan por la ausencia de un método rigurosamente científico. March y Simon consideran que la falla más grave de ese enfoque es el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se someten a experimentación. Hoy en día se critica el hecho de dominar principios a muchas de sus proposiciones, procedimiento muy presuntuoso de los autores de la época, quienes acostumbraban caracterizar como tal sus ideas mas importantes, lo que provocó muchos cuestionamientos, pues el principio utilizado como sinónimo de ley debe, como ésta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, permitiendo una razonable previsión en su aplicación, tal como sucede en otras ciencias. Wahrlich destaca que Fayol, “con sus principios de administración, completamente con el estudio de los elementos de la administración, lanzo las bases para una concepción teórica del asunto. Muchos de sus principios resisten mejor a la critica que otros sugeridos posteriormente por otros autores clásicos; tanto es así, que varios de sus principios son hoy verdades evidentes”. La misma autora agrega: “sus principios de administración carecen de presentación metódica: muchas veces se presentan muy enfáticos y aun dogmaticos en sus esfuerzos por probar lo acertado de sus opiniones”. En resumen, falta de comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos.

5.3 El ultra racionalismo en la concepción de la administración

Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. Se les critica intensamente el

abstraccionismo y el formalismo que lleva el análisis de la administración a la superficialidad, a la supersimplificación y a la falta de realismo. El hecho de insistir en la concepción de la administración como un conjunto de principios universales aplicables ha llevado a la denominación de escuela universalista, mientras otros, por el espíritu pragmático y utilitarista del enfoque clásico, han preferido la denominación de teoría pragmática. El pragmatismo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia directa y no representativa para obtener soluciones aplicables de modo inmediato.

El racionalismo de la teoría clásica ve la eficiencia desde un punto de vista técnico y económico: en otras palabras, la organización es un medio para alcanzar la eficiencia máxima en los aspectos técnicos y económicos. De allí, la visión anatómica de la organización en términos apenas de organización formal; esto es, la síntesis de los diferentes órganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.

6. Teoría de la máquina:

Algunos de los autores modernos denominan la Teoría clásica como Teoría de la máquina, precisamente por hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecánico de una máquina: a determinadas acciones o causas, ocurrían determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable. La organización debe ser dispuesta como una máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la división del trabajo, en la que la división de las tareas es el medio de que se vale el sistema; en ello radica la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de pocos aspectos.

Ese enfoque mecánico, lógico y determinista y determinista de la organización fue factor principal que condujo a los clásicos, de modo equivocado, la búsqueda de una ciencia de la administración.

6.1 Enfoque incompleto de la organización:

Como sucedió con la administración científica, la teoría clásica sólo se preocupaba por la organización formal, descuidando por completo la organización informal. La preocupación por la forma, el énfasis en la estructura, obviamente llevó a exageraciones.

La llamada teoría formal no ignoraba, de hecho, los problemas humanos de la organización; sin embargo, no consiguió dar un tratamiento sistemático a la interacción entre la personalidad y los grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales, como tampoco al progreso decisorio. A pesar de esa limitación en los aspectos formales, “esto no quiere decir que la teoría clásica esté completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida. Quiere decir que, en ciertas circunstancias (…), tratar una organización como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teoría clásica”, en otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto,

pues no considera el comportamiento humano dentro de la organización. Es más, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocían las primeras informaciones respecto de la experiencia de Hawthorne, quien dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano dentro de las organizaciones. No obstante, prefirieron mantener la posición ortodoxa de la teoría clásica. Urwick “el creador del POSDCORB” prefirió ignorar las nuevas tendencias, quedándose con la corriente tradicionalista que, aunque tomaba en consideración el factor humano, no lo hacía como uno de los elementos fundamentales para la administración, sea que la tomemos como actividad o como disciplina.

Esa preocupación por el enfoque exclusivista por la estructura y la forma de la organización caracteriza el enfoque anatómico de la teoría clásica. El estudio de la organización desde el punto de vista de su anatomía.

6.2 enfoque de sistema cerrado:

de la misma forma como ocurría en la administración científica, la teoría clásica trata la organización como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunos pocos aspectos que pueden ser manipulados a través de principios generales y universales de administración.

Sin embargo, a pesar de todas las críticas, la teoría clásica “es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en administración”, permite un abordaje sistemático del campo. También para el manejo de las tareas administrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo gerencial en categorías fácilmente comprensibles y útiles. Los principios proporcionan guías generales y permiten al gerente manejar con confianza las funciones de su cargo día a día. Manteniendo esa filosofía de los factores básicos de la administración, la escuela clásica facilita un enfoque continuo del campo. Sin cambiar de base, asimila nuevos elementos como factores adicionales de su filosofía.

 TAYLOR FAYOL

          Área de actividad: industrial.          Desarrolla un esquema de

supervisión funcional.         Desarrolla la Planificación de

todas las tareas, estableciendo normas y métodos de operación para las mismas. Cronométrica los

        Área de actividad: administrativa y de dirección general.

        Formula un modelo primario de organigrama y de profesiograma.

        Desarrolla un modelo de Manual de Procedimientos.

  

tiempos de proceso, elimina los transportes y los movimientos inútiles.

        Formalista y autoritario.         No tuvo en cuenta al hombre en

toda su dimensión.         Fue empirista y trabajó

únicamente en el campo formal.           Racionaliza y sistematiza los

procesos industriales.          Estudia e implementa sistemas

de incentivos económicos.         Idea de implementación de

capataces informales.  

           Formalista y autoritario.         No tuvo en cuenta las variables

de la conducta del hombre.         Su concepción de las

comunicaciones y de la estructura está viciada por sus ideas formalistas.

        Define seis áreas básicas de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, administrativas.

        Enuncia catorce principios de administración.

        Idea de Unidad de mando.