trabajo-1-gestion (1)

UNIVERSIDAD DE CONCEPCIÓNFACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA METALÚRGICA

TRABAJO Nº1SIX SIGMA (6σ).

CARRERA: Ingeniería Civil Metalúrgica.CURSO: GESTIÓN DE EMPRESAS.PROFESOR: Pr. Eugenio Sáez.ALUMNOS: Andrés Correa Correa – Maximiliano Roa Jofré – Matías Castro Arias.

Gestión de empresas (546101) • 2016TRABAJO GRUPAL Nº1. Pr. Eugenio Sáez, [email protected] 1



ÍNDICE

1. Portada…………………………………………………………………………………………….Pág.12. Índice……………………………………………………………………………...........................Pág.23. Objetivo.……………………………………………………………………………………...…...Pág.34. Introducción…………………………………………………………………..…...........................Pág.45. Desarrollo………………………………………………………………………............................Pág.5

5.1. Transformación de la industria...………………………………………………………....Pág.5

5.2. Metodología Six Sigma………………………………………………………………..…Pág.5

5.3. Los principios de Six Sigma………………...…………………………............................Pág.6

5.4. Metodología de cálculo de Six Sigma más ejemplo…………………..….Pág.

5.5. Cinturones y Líderes………………………………………………………Pág.

5.6. Metodología aplicada a la empresa…………………………………….… Pág.

5.7. Estrategias para mejorar producción……………………………….…….. Pág.

5.7. Estrategias para evitar errores…………………………………………..… Pág.

5.8. Comparación enfoque de calidad total y enfoque six sigma……………..Pag

6. Conclusión…………………………………………………………………………. Pág.

7. Bibliografía……………………………|……………………………………………. Pág.




1. OBJETIVO

El objetivo del presente trabajo es en primer lugar dar a conocer lo que significa Six Sigma, con una breve

definición de lo que es, esta metodología de gestión, además de su finalidad y objetivos que tiene, sus bases,

pilares y conocer algunas empresas de grueso calibre, que ocupan esta metodología a la hora de gestionar,

todo esto por medio de una breve introducción inicial

En segunda lugar se verá oportunamente la metodología Six Sigma, sus principios, metodología de cálculo

que implementa (con un breve ejemplo para mayor entendimiento), las clasificaciones que de se dan, y su

oportuna aplicación a la empresa, por medio de la teoría e imágenes oportunamente implementadas.

Finalmente en este trabajo se entrega una breve conclusión de lo que implica Six Sigma a la hora de

implementarse, su relevancia, sus pro y contras a través de un corto análisis.




2. INTRODUCCIÓN

Six Sigma se inició en Motorola Company en los años 80 por el ingeniero Mikel Harry, es una metodología basada en la mejora continua de procesos, en donde se controla la calidad del producto o servicio y del proceso propiamente tal, con la finalidad de obtener la menor cantidad posible de defectos, errores o fallas a la hora de entregar el producto a los clientes. Además de lo anterior, Six Sigma puede ser un sistema amplio y flexible para alcanzar, sostener y maximizar los éxitos del negocio que lo aplique, es un conjunto de conocimientos orientados a las necesidades de los clientes, forma parte de una herramienta estadística para el uso y manejo disciplinado de datos, información y su análisis.

El objetivo de Six Sigma es alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón de oportunidades en los procesos; casi la perfección (considerando que no existe algo perfecto), para entender mejor, a modo de ejemplo, si se estableciera por norma que el nivel de efectividad de un hospital en el quirófano sea del 95% de operaciones buenas al año, en un principio podría parecer un alto nivel de aceptación, sin embargo esto no es del todo agradable, pues si se operaran cinco millones de personas al año en este hospital, en el peor de los casos 250.000 personas moriría o tendrían alguna dificultad después de la operación y la gente no se arriesgaría asistiendo a este hospital, entonces, lo que se intenta con la metodología de Six Sigma es a grandes rasgos aumentar el nivel de resultados buenos para la empresa aumentando su nivel de sigma.

Esta metodología se basa en los siguientes componentes: filosofía, metodología, herramientas.

a) En filosofía se encuentran:

enfoque al cliente, manejo eficiente de datos, trabajo en equipo.

b) En metodología se encuentra:

DMAIC.(Define “definir”, Measure “medir”, Analyse “analizar”, Improve “mejorar”, Control “controlar”).

c) En herramientas se encuentran:

Estadísticas y no estadísticas.

Six Sigma como una metodología que fomenta el control de la calidad nace producto de un gran nivel de competencia debido a que el mundo en ese entonces se estaba interconectando de manera muy rápida , además de un gran aumento del desarrollo tecnológico y por último a un gran cambio en el modo de pensar de los individuos a la hora de realizar sus labores.

Los pilares de Six Sigma son: pensamiento estadístico, pensamiento sistémico, enfoque en los procesos no en la funciones.

Empresas con Six Sigma: Motorola, Sony, Kodak, Ford Motor Company, Microsoft, Nasa, Polaroid, Toshiba, etc.




3. DESARROLLO 3.1. Transformación de la industria.

Esta nueva fase de calidad total (Six Sigma) le permite a la empresa que el cliente se sienta siempre más satisfecho a la hora de adquirir un bien o servicio y al mismo tiempo que obtenga éstos al precio más económico posible, esto es posible porque la empresa gasta la mayor cantidad de recursos en productos buenos con un bajo porcentaje de rechazo, por ende existe una mínima posibilidad de que los artefactos o servicios sean de mala calidad y esto conlleva a que el cliente no busque otra alternativa del bien o servicio.

Para poder llevar a cabo lo dicho las empresas deben llegar a lograr los siguientes 7 cambios.

a. Las empresas deben enfocarse más en el mercado en el que se encuentran que en ellas mismas, además de darle un mayor énfasis a sus clientes respecto a sus intereses y necesidades que en sus procesamientos y maquinaria, es decir dale más importancia a sus fines que en los medios para llegar éste.

b. La empresas deben construir una mayor relación entre cliente-proveedor en el interior de la empresa misma, es decir, cada unidad laboral debe especificar del mejor modo posible lo que espera de sus proveedores y responder de la mejor manera posible las demandas de sus consumidores, ya sean estos de otros departamentos dentro de la misma empresa como del consumidor final

c. La empresa debe cambiar el pensamiento de “producir más” a “producir mejor”, esto quiere decir que muchas horas abrumadoras de trabajo (“producir más”) sólo se consiguen varios productos de con fallas, trabajadores agotados y enrabiados, mientras que “producir mejor” implica un trabajo colectivo, donde existe el autocontrol , donde se consigue un buen productor al primer intento, y si se detecta un error se corrige inmediatamente

d. La empresa debe cambiar desde un estilo piramidal por un estilo multicelular, en otras palabras, se debe trabajar en equipos para lograr los fines que se tengan.

e. La empresa no debe ser aislada (sistema cerrado) ante sus proveedores o contratistas, es decir, deben haber estrechos lazos de confianza entre ellos.

f. La empresa debe sustituir el control por la prevención, puesto que si se gasta inversión en la prevención reduce los costes de calidad total, ya que existiría una menor frecuencia de errores externos y externos, y al mismo tiempo disminuirían las necesidades de evaluación.

g. La empresa debe eliminar o bien disminuir drásticamente los gastos innecesarios en actividades

administrativas burocráticas.

3.2. Metodología Six Sigma.

La metodología de Six Sigma se basa en un sistema de herramientas que pueden ser estadísticas o no estadísticas, una filosofía a la hora de gestionar y una base para definir el problema, medir lo que se estime conveniente (según la experiencia), analizar el problema, mejorar el diseño e implementación de éste y controlar los cambios realizados.

En Six Sigma se busca la mejora de satisfacción del cliente, además de disminuir el periodo del ciclo productivo y al mismo tiempo se centra en disminuir los defectos para alcanzar la calidad máxima de bienes o servicios según sea el caso. Al lograrse lo recientemente mencionado la empresa alcanza una excelente reputación y confianza en suma con las de sus empleados, lo cual fomenta la mantención de los clientes y por qué no, que lleguen nuevos demandantes.Gestión de empresas (546101) • 2016TRABAJO GRUPAL Nº1. Pr. Eugenio Sáez, [email protected] 5



A partir de todo lo anteriormente expuesto se puede llegar a que Six Sigma puede ser definida como:

a. Metodología basada en cálculos estadísticos para la medición del desempeño de un proceso o

producto.

b- Metodología que busca constantemente la perfección (cero cantidad de errores) mediante el

mejoramiento de algún proceso.

c- Metodología basada en un sistema de dirección para alcanzar un liderazgo de la empresa que se

mantenga en el tiempo y al mismo tiempo alcanzar un mejor nivel de desempeño de ésta.

Six Sigma está diseñado con el fin de ayudar a enfocar el mejoramiento de la efectividad y eficiencia de los

bienes o servicios que los clientes adquieren, además Six Sigma posee una forma de medir y compara

procesos consistentemente.

3.3. Los principios de Six Sigma.

Enfoque y comprensión hacia la satisfacción del cliente: Six Sigma promulga que la orientación al

cliente sea primera prioridad para la empresa, mejorando la relación empresa –cliente, a partir de esto

se podrán hacer mejoras en los procesos para obtener un producto de mayor calidad y

consecuentemente el clienta se sienta con un mayor grado de satisfacción. Por ejemplo, la empresa

debe preguntarse ¿los clientes quieren exactamente el mismo producto que hace 5 años, 1 año o bien

1 mes?

Toma de decisiones basadas en datos y hechos, y no en opiniones: Six Sigma se basa en una

dirección por hechos, esto quiere decir un empresa que tenga esta metodología, lo primero que hacer

es determinar qué medidas son las relevantes en el rendimiento de la empresa, luego a estas le aplica

sus respectivos datos relevantes y posteriormente se establece un análisis de lo que esta ocurriendo

con la finalidad de que la empresa pueda optimizar los procesos, para así obtener un producto de

calidad.

Control de procesos: En una empresa que tenga implementada la metodología Six Sigma, las

acciones que presente serán orientadas a los procesos, es decir al control, gestión y mejora de

procesos, por ejemplo si se intenta mejorar la eficacia de la empresa, aumentar la satisfacción del




cliente o bien rediseñar los productos vendidos, siempre en Six Sigma tiene en un estandarte al

proceso para que la empresa tenga éxito.

Dirección proactiva: Para dejar las cosas más claras proactivo tiene que ver con anticiparse a los

acontecimientos y en gestión estaría relacionado con la constante definición y revisión de los

objetivos que se establezcan, enfocarse en evitar problemas en lugar de tener que lamentarlos y

posteriormente de alguna manera solucionarlos y el preguntarse el por qué se hacen las cosas en lugar

de solo asumir o que se hace. Teniendo una dirección proactiva se logra un control dentro de la

industria y una disminución en los errores, que es a fin de cuentas lo que busca Six Sigma en una

empresa.

Trabajo en equipo: Acá se énfasis a la interrelación e intercomunicación entre los miembros de una

organización, para que haya una comunicación sin fronteras, es decir que todos sean pares, con esto

se logra una mejor comunicación, que es en cierto grado una mayor confianza entre los trabajadores,

y además eliminando estas frontera de comunicación se logra una mayor eficiencia y efectividad en

el trabajo porque todos están más comprometidos, logrando así un producto de alta calidad y con

menos errores llevado al cliente.

Búsqueda de la perfección: Este es un factor clave que caracteriza a Six Sigma, acá se busca que a

medida que trascurre el tiempo se esté en una constate mejora en la empresa, mejorando cada vez

más la calidad del producto, el rendimiento de los procesos, teniendo como meta que cada día se

intente llegar a la perfección de la calidad del producto.




3.4. Metodología de cálculo de Six Sigma más ejemplo.

Este modelo de gestión utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, una de ellas es la desviación estándar (sigma) que da una idea de la variabilidad de un proceso.

La letra griega “sigma” (σ) se utiliza en estadística para denominar la desviación estándar que es la medida de dispersión de los datos respecto al valor medio, mientras más alto sea el sigma y consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más preciso y menos variable.

La desviación típica de una variable aleatoria está dada por:

σ=√∑ ¿¿¿¿

Donde x=∑ x i

n siendo x i de i=1 hasta n, los n valores medidos en n actividades distintas

La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variación, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar.

Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-Sigma: desde el nivel 1σ al nivel 6σ), obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error de la gráfica. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan ambos lados de la gráfica. La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.

Además de la medida descrita anteriormente, existen otras formas de medir el desempeño de un proceso con un enfoque six sigma:

DPU (defectos por unidad)

Medida que mide el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma:

DPU= dU

Donde d es el número de defectos observados y U es el número de unidades producidas en cierto periodo de tiempo.




DPO (defectos por oportunidad)

Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se obtiene de la siguiente manera:

DPO= dUO

Donde O es el número de oportunidades de error por unidad, asegurando que solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.

DMPO (defectos por millón de oportunidades)

Este índice mide los defectos esperados en un millón de oportunidades de error y se calcula de la siguiente manera:

DMPO=DPO ∙1000000

Este parámetro se utiliza para estimar el valor de sigma en el cual se está trabajando, a partir de la siguiente

tabla en donde están tabulados los DPPO y el valor de sigma.

Ejemplo de Calculo

A modo de ejemplificar con una situación cotidiana, para entender de mejor manera el funcionamiento del enfoque seis sigmas, se muestra el siguiente ejemplo:

En una imprenta de la cuidad de los ángeles se fabrica el periódico comunal propio de la cuidad cuyas copias por días bordean las 1000 impresiones, enfocándose en el hecho de que el consumidor pretende del servicio una vez por día y que este sea de buena calidad, tanto en la calidad del papel como de la impresión para una mejor lectura y la propia satisfacción del cliente. Se pueden considerar muchas variables pero nos centraremos en el estudio de la calidad de impresión del periódico en donde una cierta cantidad de personas compraran un periódico en un quiosco del vecindario. El consumidor quiere un servicio rápido en el sentido de quererlo temprano en la mañana, por lo que el tiempo de espera suponemos que no debe ser mayor a 2 horas para la entrega oportuna en los quioscos de la cuidad pero el diario debe quedar bien impreso por lo que el mínimo tiempo de impresión entre 5 a 8 minutos por diario.




Para el cálculo debemos estimar el valor de sigma en el cual nos encontramos, reconociendo primero las oportunidades de defecto, las cuales serían que la impresión quede muy borrosa (lo que es más difícil por la tecnología de la imprenta) o que no imprima completamente una página del periódico, tomando una muestra de 50 periódicos que son los diarios que llegan al quiosco en un día, nos encontramos que 6 de ellos sobrepasan el límite de tolerancia. Así el cálculo del DMPO es el siguiente:

DMPO= 62∙ 50

∙ 1000000=60000 Que equivale a un nivel de sigma de 3.113

Para un cálculo más exhaustivo, se debe analizar el tiempo en que se demora la imprenta en imprimir un periódico, tomando una muestra más representativa, por ejemplo, de 1.000 unidades. En ella, nos encontramos con que los valores van desde 5 hasta 8 minutos, con una desviación estándar de 3.113 El rango de tolerancia (6.5 minutos) se divide por el valor de σ, obteniendo así el nivel de Sigma, equivalente a 2.08

El valor estimado es un parámetro para realizar un estudio más detenido del problema, para luego llevar a cabo un análisis más minucioso, que nos entregará un valor más exacto del nivel Sigma en el que se está trabajando.




3.5. Cinturones y Líderes.

La estructura humana dentro del modelo de gestión de six sigma se compone de:

Director Six sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

Altos directivos (Champions): Son directores de la planta o directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar. No necesariamente tiene que ser un experto en herramientas estadísticas, es suficiente que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es esencial su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personal. Sus funciones y características principalmente son:

• Apoyo en el liderazgo.• Responsable de asegurar los recursos.• Seguimiento económico.

Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo y coordinan los distintos proyectos de mejora. Sus funciones y características principalmente son:

• Apoyo en las herramientas de mejora.• Mentor de los cinturones negros.• Muy experto en métodos estadísticos en el contexto practico de la realidad empresarial.

Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Miembros de equipo (Team Members) son personas que ofrecen sus conocimientos y experiencia en tiempo parcial. Representan sus áreas ya que sea que estén directamente o indirectamente involucradas en el proyecto. Ayudan a la realización de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas mejores y sustentar resultados.

El nombramiento para el desempeño de estos papeles va acompañado de un intenso programa de formación. A título de ejemplo, la formación de un cinturón negro consta de unas 160 horas, extendidas a lo largo de varios meses en los que se van realizando aplicaciones prácticas reales en proyectos de mejora de su empresa.




Junto con una buena formación, posiblemente otra de las causas que ha facilitado el éxito de Seis Sigma ha sido esta jerarquización de las responsabilidades de mejora.

Funciones y responsabilidades en six sigma

Para una exitosa implementación del método se deben seguir prácticas sensatas de personal y metodologías técnicas. Para dicha implementación se deben seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con el modelo y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.

2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de six sigma.3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.4. Refuerzo continuo y estímulos.

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados.

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, “black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

3.6. Metodología aplicada a la empresa.

A la hora de la implementación de Six Sigma se tiene por característica la implementación de DMAIC que corresponde a las siglas en ingles de: Define (Definir), Measure (Medir), Analize (Analizar), Improve (mejorar) y Control (Controlar). Los equipos DMAIC implementados por Six Sigma a la empresa tienen por finalidad resolver los problemas que la acomplejan, diseños de procesos y establecer mejoras en general.

A continuación se dará a conocer cómo se desarrollan cada una de estas variables.

a. Define: ¿Qué se debe definir?, la respuesta es el problema que está acomplejando, y deben invertirse en ese problema los esfuerzos. Debe notarse que se debe definir correctamente el problema a




solucionar, pues, en caso contrario un problema mal definido, llevara soluciones para falsos problemas, es decir, se gastara energía, tiempo, esfuerzos, gente sin obtener resultados adecuados producto de la mala definición del problema. Para la definición del problema se deben tener en mente las siguientes preguntas:

i. ¿Quién es el cliente?

ii. ¿Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad?

iii. ¿Cuál es el alcance?

iv. ¿Qué defectos estoy tratando de reducir?

v. ¿En cuánto?

vi. ¿Cuál es la meta?

vii. ¿Cuál es costo actual de los defectos?

b. Measure: En esta etapa de medición de Six Sigma se deben establecer los datos sobre el desempeño de la empresa en la actualidad, en particular del problema para validarlo y cuantificarlo y posteriormente poder solucionarlo. Al finalizar esta etapa el equipo de trabajo desempeña tácticas para recopilar información para ver la variabilidad del desempeño de los procesos. La medición ayuda a identificar las causas reales del problema.

En la medición se deben tener en mente las siguientes preguntas:

i. ¿Cuál es el proceso? ii. ¿Qué indicador afecta más la calidad?

iii. ¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores? iv. ¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar?v. ¿Cómo funciona el proceso actualmente?

vi. ¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente?vii. ¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso?

c. Analize: En esta etapa de análisis permite descubrir la causa raíz de él o los problemas, además de establecer las oportunidades de mejora al ya tener todos los datos, acá el equipo de trabajo ya debiera ser capaz de responder cuándo, cómo, y el por qué ocurren los problemas que dificultan a la empresa en sus procesos, para lograr esto a cabo los equipos de trabajo se apoyan en herramientas estadísticas de análisis grafico aplicándolas a todos los datos que lograron recopilar de la etapa anterior de medición, con esto se el equipo puede plantear mejoras potenciales para poder aplicarse en la etapa siguiente de mejorar, después de analizar el o los equipos son capaces de entregar enunciados




refinados del problema (siendo bien específicos), y sus estimaciones respecto de los posibles defectos.En esta etapa de analizar se debe tener en consideración las siguientes preguntas a la hora de su implementación:

i. ¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta qué punto?ii. ¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores resultantes?

iii. ¿Cuantas observaciones necesito para sacar conclusiones?iv. ¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?

d. Improve: En esta etapa de mejorar lo que se hace es rectificar o bien corregir el problema que estaba complicando anteriormente, esto se logra por un desarrollo y validación de alternativas para la implementación en el procesos previo al mejoramiento de estos para una posterior implementación de la mejora.La mejora se lleva a cabo por una multitud de ideas para generar las ya mencionadas alternativas que servirán para la mejora, luego se deben probar las soluciones que se propusieron para finalmente validar la mejora.En esta parte de la implementación de Six Sigma se comienzan a dar a luz las posibles soluciones al problema y por qué no la misma solución ya validad por las pruebas hechas.

Cuando se está en esta parte de mejora de Six Sigma se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:

i. ¿cómo implemento los cambios? ii. ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras del procedimiento o ajuste

para estas variables clave del proceso?

e. Control: En esta etapa de control de Six Sigma se debe evaluar los progresos, mejoras producto de

los cambios realizados en la etapa anterior de mejora, es decir, se debe controlar las mejoras ya

realizadas, acá se deben establecer indicadores que permitan mostrar con claridad la progreso o

evolución del proceso ya mejorado, estos indicadores pueden ser: Indicadores relacionados con el

coste, Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos, ciclos comerciales y ciclos

de respuestas y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras, etc.

Estos indicadores ayudan al control de la mejora revelando los problemas que pueda tener

posteriormente, y ayuda a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos.

A fin de cuentas, y a modo de resumen en esta etapa de control se desarrolla una estrategia de control

respecto de los resultados de las 4 etapas anteriores (definir, medir, analizar, mejorar)




Ya reducidos la mayor cantidad de defectos posibles, en esta etapa de control de Six Sigma se deben tener en mente las siguientes preguntas:

i. ¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos controlados? ii. ¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun cuando las cosas

cambien (gente, tecnología y clientes)?

3.7. Estrategias para mejorar producción.

3.8. Estrategias para evitar errores.

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los

empleados anotan información de forma errónea, usan mal las herramientas, proporcionan información

equivocada, ignoran pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y así sucesivamente. Los errores

son una señal de que los procesos no están bien entendidos y que la información necesaria no está disponible

para los empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a comprender que los

errores no tienen que ser parte de las operaciones, utilizando para ello diversas técnicas entre las cuales

podemos describir:

Recordatorios: Los recordatorios incluyen listas de verificación, manuales, gráficas, formas especiales de

cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. El usar recordatorios asegura que no

se ignorará ningún paso de una actividad o proceso importante.

Eliminar similitudes que confunden: Cuando se presentan similitudes entre dos artículos por ejemplo, formas,

colores, ubicaciones o números de partes, existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para

evitar este tipo de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de errores que se

presentan; luego podrán hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o cualquier característica que esté

causando confusión. De esta manera, pueden reducirse considerablemente la posibilidad de errores por

similitud.

Establecer restricciones: Otra técnica para reducir la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones.

Las restricciones son obstáculos físicos que impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo,

una restricción puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el

uso de restricciones para impedir que los empleados hagan mal las cosas.




Usar la capacidad de realización: La capacidad de realización es un entorno o circunstancia que facilita hacer

un trabajo como es debido. La capacidad de realización es el opuesto a las restricciones.

Cuestionario o Matriz de Análisis Preventivo: Para cada operación o proceso los empleados de línea y los

supervisores y demás personal jerárquico deben cuestionarse que puede salir mal (haciendo por ejemplo uso

de la Tormenta de Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra.

Puntas guía: Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en las puntas, no están allí

todas las perforaciones).

Interruptores de paro: Para detener el equipo cuando una máquina detecta una condición de error.

Contadores (monitores): Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones han sido

completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos más, ayudan a los empleados a impedir que ocurran

errores al ejecutar los procesos.

3.9. Comparación enfoque de calidad total y enfoque six sigma.

En algunos aspectos la administración total de calidad y seis sigma comportan la misma filosofía de cómo

ayudar a las organizaciones en el mejoramiento de la calidad. Ambos enfatizan la importancia del apoyo y

liderazgo de los mandos superiores. Uno y otro enfoque dejan en claro que la mejora continua de calidad es

crítica para el éxito a largo plazo de la empresa. Sin embargo ¿Por qué ha descendido la popularidad de el

modelo de calidad total, mientras que la de six sigma continúa en ascenso?

A diferencia del modelo de calidad total, six sigma no fue desarrollado por ingenieros que solo se enfocaron

en la gerencia, y por lo tanto, únicamente produjeron guías generales para ser guidas por los gerentes. El mod

de implementación de seis sigma fue creada por algunos de los directores generales dotados de estados

unidos de américa , tales como Bob Galvin de Motorola, Larry Bossidy de Allied Signal y Jack Welch de

General Electric. Estas personas tenían un único propósito en menta, hacer sus negocios tan exitosos como

fuera posible. Una vez que estuvieron convencidos de que las herramientas técnicas de seis sigmas podrían

ayudarles en esto, desarrollaron una estructura para que esto sucediera.

La diferencia entre el modelo de calidad total y seis sigmas se resumen en la siguiente tabla:

Administración Total de Calidad Six Sigma

Un área especializada dentro de la organización. Una infraestructura de agentes de cambios




enfocados en lineamientos de actividades

interconectadas para la entrega de resultados, en

lugar de una división de trabajo especializado.

Se enfoca en la calidad Se enfoca en objetivos estratégicos y los aplica para

costear, planear y otros indicadores clave de la

empresa.

Motivado por un idealismo de calidad Dirigido hacia el beneficio palpable para un grupo

mayor de socios (clientes, accionistas y

empleados).

Control débil del progreso para el logro de los

objetivos.

Se asegura que la inversión produzca los

rendimientos esperados.

El personal se emplea en deberes rutinarios

(planeación, mejora y control)

Pocos recursos nuevos son creados para cambiar

procesos clave del negocio y la organización

misma.

Enfatiza la solución de problemas. Enfatiza la tasa de avance de mejoras.

Calidad es un trabajo de tiempo completo y requiere

una trayectoria como experto en el área.

Seis sigmas es un trabajo temporal que no desvía la

trayectoria profesional de quienes lo realizan.

Proporciona un extenso conjunto de herramientas y

técnicas pero sin una estructura bien definida para

usarlos efectivamente.

Proporciona un subconjunto de herramientas y

técnicas, así como una estructura claramente

definida para usarlas y obtener resultados.

Las metas son desarrolladas por el departamento de la

calidad basado en los criterios de aseguramiento de la

calidad y la suposición de que es lo bueno para lograr

la calidad es bueno para la organización.

Las metas fluyen desde el cliente y los objetivos

estratégicos de la gerencia; las metas y sus

mediciones se revisan a nivel de empresa para

asegurar que no ocurra una sub-optimización local.

Desarrollada por ingenieros. Desarrollada por directores Generales.

Se enfoca en resultados a largo plazo, el resultado

esperado no están bien definidos.

Busca una mezcla de resultados a corto y largo

plazo establecidos por las demandas del mercado.




1. CONCLUSIÓN

Seis Sigma puede enfocarse de diferentes maneras de acuerdo a las expectativas que cada empresa quiera

lograr, pero es necesario tener una visión amplia de lo que la empresa requiera ya que aplicar Seis Sigmas es

un proceso muy largo y con un alto costo. Por lo que cada empresa deberá tener bien estructurado y definido

sus aplicaciones ya que si estas no estén bien dirigidas los resultados serán nulos. Grandes empresas como

GE, Motorola, Allied Signal han tardado de 5 a 10 años para su implementación así como un alto costo en la

capacitación de su persona pero gracias al esfuerzo del personal dedicado a Seis Sigma han logrado grandes

resultados al obtener beneficios millonarios.

Si una empresa se interesa en implantar la herramienta six sigma tiene que tener el recurso del personal

capacitado en el tema. Esto hace que cualquier compañía que desee adoptarlo, tiene que llevar un proceso y

adaptación de sus empleados y directivas. Donde lo más importante es que la alta administración de la

empresa esté comprometida primero con la implantación de un sistema de administración por calidad o de

control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creación de calidad humana y dirección

participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hace

sugerencias, como a implantarlas. Cuando esto esté funcionando se puede pensar en la metodología seis

sigma con éxito asegurado, de otra forma será un fracaso y la organización se envolverá en ciertos fracasos.

Lo interesante de Seis Sigma es que se aplica a cualquier tipo de procesos tanto en manufactura como en

servicios a diferencia de otros sistemas que están enfocados solamente a determinadas áreas, además le

permite desarrollarse al esquema actual como lo es una empresa competitiva




2. BIBLIOGRAFÍA

Lefcovich, M, Seis Sigma: Hacia un nuevo paradigma en gestión.

Torres C., Tomati F., Despliegue de Seis Sigma en una organización: Claves para el éxito, HLTNetwork S.A.

http://www.seis-sigma.com.

https://pedrolarav.com/2013/05/31/los-principios-y-herramientas-de-seis-sigma/

http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf


http://www.seis-sigma.com/

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