tp 02 - telecom argentina

8/16/2019 TP 02 - Telecom Argentina

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TRABAJO PRÁCTICO N° 02

ANÁLISIS COMPLETO DE UNA ORGANIZACIÓN

ADMINISTRACIÓN GENERAL (252) – 1er Cuatrimestre 2016

Pr!" Gusta# $" T%&i

GR'P *

• Aneo, Maria Selene

• Bisignano, Antonella

• Cabrera, Nicolás Mariano

• Cedres, Agustin Federico

• Chilano, Carolina

• Di Piero, Sara

• Fernandez, Carolina

• Gaglia, Camila

• Labriola, Nicole

• Lorenzo, Maria ugenia


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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o &'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi

.%&i+e

Resume% E/e+uti#

INTRD'CCIÓN

Metodología utilizada para el trabajo practico

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MARC TEÓRIC

Nue#s es+e%aris" Emresas !re%te a -a re#-u+i,% te+%-,i+a" Para&imas &e -a

sim-i+i&a& +m-e/i&a&" (3Re!" A401)

Nueo Paradigma. Conertibilidad / libertad de mercado

0Gru%o de em%resarios 1ue no 1uiso er el cambio, no se re%osicionaron en el 2nueomercado3+

0A1uellos 1ue 2ieron enir3 la nuea tendencia del mercado globalizado, realizaron todaslas acciones %ara mantenerse / me#orar su %osici4n+

ste nueo %aradigma %rodu#o una serie de cambios 1ue *ueron consecuencia directa deuna ma/or e5igencia %or %arte de los consumidores+

Los cambios *ueron %rocesos de a%ertura al mundo.a6 Nueo conce%to de consumo. l consumidor aumento sus e5igencias+ La o*erta se

io más diersi*icada / %ersonalizada %ara atender a las nueas *ormas dedemanda del mercado+ Los costos son un arma com%etitia 1ue se irades%egando del modelo integrador %ara dar lugar a uno más *le5ible /descentralizado+

b6 Nueo conce%to de la %roducci4n. Las tareas %asaron a ser coordinadas /administradas mediante nueos sistemas asistidos %or la in*ormática+ Losrendimientos se incrementaron a %artir del #ust in time 1ue %ermitieron la utilizaci4ne*ectia de sus recursos+ Se nielaba la o*erta en *unci4n de la demanda e*ectia+

c6 Concentraci4n econ4mica. La llegada de grandes em%resas trasnacionales con

%oder econ4mico lograron acceder a *actores estrat7gicos de la actiidadcomercial / em%resarial+ Algunas o medianas em%resas %udieron reubicarse ennueas *ormas asociatias / las grandes em%resas %roe8an bienes / sericios9com%etitiidad / subsistencia6+

d6 structuras. Se achataron / desa%arecieron de los mandos medios+ Se redu#o eltama:o de las organizaciones 9des%idos6+

e6 ;*icios. Los em%leados %asaron a ser de 2es%ecializado3 a 2%olialente3+ A%rendieron a e#ercer controles en la eta%a de los %rocesos a su cargo+ La%roductiidad aumento %ero el PB< no lo hac8a en %ro%orci4n, algunos em%leados1uedaron *uera del sistema+

*6 Pro*esiones. Su%er%osici4n de com%etencias e incumbencias+ Las instituciones

acad7micas cambiaron el modo en 1ue im%art8an los conocimientos+ l mercadoe5ig8a otros nieles de ca%acitaci4n+g6 Fen4meno de cuenta0%ro%ismo. Se %riilegi4 la imitaci4n %or sobre la creatiidad,

esto %rooco la rá%ida saturaci4n del mercado / una elead8sima tasa dedesem%leo / subem%leo

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La em%resa *rente a la =eoluci4n "ecnol4gica

Durante el siglo >>< hubo tres desa*8os.• =ecu%erar la ca%acidad de crecimiento sostenido+•


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"odas las corrientes de %ensamiento 1ue a%ortan a la renoaci4n del managementa%uestan al enri1uecimiento de los recursos humanos como el ob#etio / como el medioestrat7gico+ La innoaci4n es %ensada como el resultado de un es*uerzo colectio+

P-ti+as &e Res%sai-i&a& S+ia- Emresaria a-i+a&as a e7ue8as9 me&ia%as ra%&es emresas" (3Re!" A402)

La res%onsabilidad social em%resaria 9siglas =S 1ue utilizamos a lo largo de todo eltraba#o %ráctico6 es un conce%to de com%le#idad+ Su de*inici4n ar8a considerablementeseg?n el conte5to geográ*ico, econ4mico, social / el tiem%o en el 1ue nos situemos+ Acontinuaci4n nos amos a aocar a am%liar el conce%to seg?n distintas conce%ciones eintentar llegar a una de*inici4n conglomerada+

Seg?n el %lano internacional, %odemos am%ararnos en las normas


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La organizaci4n debe alcanzar cierto e1uilibrio en las tres dimensiones citadasanteriormente+ Para ello debe modi*icar los %atrones de %roducci4n, consumo e inersi4n,e im%lementar %ol8ticas integrales basadas en la 7tica+

Cabe %reguntarnos, hasta 1u7 %unto se di*erencia la *ilantro%8a / la =S, a %riori dosconce%tos 1ue se %ueden con*undir+ La *ilantro%8a es una acci4n social e5terna a laem%resa 1ue tiene como bene*iciara %rinci%al a la comunidad+ La =S está en*ocada enuna estrategia de negocios de la em%resa / engloba %reocu%aciones sobre un %?blicomás am%lio 9accionistas, em%leados, subcontratistas, %roeedores, consumidores,comunidades, gobierno / medio ambiente6, 1ue están todo el tiem%o en contacto con laem%resa, / esta debe intentar satis*acer la demanda+ Por tanto, la =S se encamina %orel lado de c4mo se mane#a la organizaci4n en sus negocios con los sta@eholders+

Los %rinci%ios básicos de =S son ideas *undamentales 1ue rigen las conductasem%resariales+ La gobernanza cor%oratia ideal se sustenta de los siguientes %ilares.

Cum%limiento de la le/. tanto local como internacional+ s el %rimer %aso %ara serconsiderada socialmente res%onsable+ a de la mano con el grado de seguridad

#ur8dica del %a8s en el 1ue o%ere, donde la em%resa deber8a com%rometerseres%etando las normatias igentes, sean estas acotadas o e5tensas, %ara in*luiren las autoridades / la sociedad / contribuir al res%eto %or la le/ como %racticageneral+

tica. es un %rinci%io 1ue trasciende todos+ Debe cum%limentar los %rinci%ios deintegridad / honestidad, generando c4digos de conducta 7tica / %rinci%ios degobernanza cor%oratia 1ue a/uden a %romoer la buena conducta dentro / *uerade la organizaci4n+

=es%eto %or las %rioridades de los gru%os de inter7s. debe res%etar los intereses

de sus gru%os de inter7s a la hora de tomar cada decisi4n / en sus o%eratoriasdiarias+ De esto tambi7n de%ende la continuidad de la em%resa como tal+

=endici4n de cuentas. es la asunci4n de res%onsabilidad %or %arte de lasem%resas %or actos / omisiones 1ue tienen im%acto en sus gru%os de inter7s /medioambiente+

"rans%arencia / diálogo. la trans%arencia se re*iere a *acilitar el acceso a lain*ormaci4n en un grado razonable en sus %ol8ticas / %rácticas %eri4dicas+ Paraello la em%resa abre canales de comunicaci4n %ara generar un dialogo *luido consus gru%os de inter7s /o el %?blico en general+

La =S su%one un com%ortamiento basado en normas de obligado cum%limiento / en

%rinci%ios oluntarios 1ue son reconocidos como correctos de manera uniersal o casiuniersalmente+ stos %rinci%ios emanan de tres *uentesE la normatia internacional, lanormatia nacional / %rinci%ios oluntarios+

Los dominios de res%onsabilidad social com%renden los ámbitos en los 1ue las em%resasdeben actuar correctamente desde el %unto de ista 7tico+ Algunos dominios másreleantes son.

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• Gesti4n cor%oratia. relaciones con accionistas, inersores, autoridades /gru%os de inter7s en general+

• Prácticas laborales. relaciones con los colaboradores+•

Mercadotecnia. relaciones con clientes / consumidores+• A%roisionamiento. relaciones con %roeedores / subcontratistas+• Gesti4n ambiental. relaciones con el medioambiente+•


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La =S debe ser considerada como una tendencia 1ue iene desembarcando%roactiamente %ara 1uedarse+

Asimismo, es necesario conte5tualizar la situaci4n / encausar un análisis desde este

marco te4rico hasta todo el in*orme %ráctico+ La =S contem%oránea estará encausadadesde las %rácticas 1ue re%ercuten en una soluci4n de largo %lazo, en un %laneamientoestrat7gico de los %roblemas 1ue nos an a a1ue#ar en un *uturo, si no se toman cartas enel asunto+ Algunos de ellos son.

• Cambio demográ*ico. el crecimiento demográ*ico es un hecho / las %ro/ecciones%ara el *uturo no son del todo o%timistas+ La masa %oblacional se encuentra enconstante aumento+ Las condiciones de sanidad, nutrici4n / habitacionales, entreotras, serán *oco de discusi4n+

• rbanizaci4n / desarrollo energ7tico. los %roblemas energ7ticos del *uturo tendránlugar si no cambia la tendencia de des%erdiciar la energ8a+ o/ en d8a el entorno

construido de los %rinci%ales centros urbanos consumen a%ro5imadamente el H(Ide la energ8a total %roducida en el mundo+ Los centros industriales son la %rinci%alcausa de emisi4n de di45ido de carbono, / %or tanto, cambio climático 8aaumento masio de gases de e*ecto inernadero+ La soluci4n endrá de la manode nueas tecnolog8as / ar1uitectura sustentable+

Por ?ltimo es %reciso mencionar algunos elementos %ro%uestos %or distintos autores %araconsolidar la sustentabilidad en la sociedad, a largo %lazo+ stos son.

0 Gobiernos. son un agente determinante de cambio %ara im%ulsar iniciatias /restricciones+ Las %ol8ticas deben ser realistas / sostenibles en el tiem%o+

0 m%resas. al *ormar %arte del sistema, con un gobierno, / tambi7n una sociedad

más consciente, sabrán a 1u7 atenerse / %odrán de*inir una estrategia deres%onsabilidad social 1ue además les sira como enta#a com%etitia *rente alresto+

0 ducaci4n. es im%ortante im%ulsar la educaci4n sobre estos temas desde la%rimaria hasta los má5imos nieles, a modo de concientizaci4n+ Además es idealla *ormaci4n de %ro*esionales 1ue %uedan inolucrarse actiamente en estostemas 9%or e#em%lo, de la carrera


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A%:-isis &e -s +%sumi&res;+-ie%tes" P-ti+as &e Mar


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Las estrategias de mar@eting deben desarrollarse teniendo en cuenta estos %roblemas. lamarca, el ti%o de %roducto, la categor8a del %roducto / la necesidad de satis*acer con el%roducto+

M&e-s &e P-a% &e Ne+is" (3Re!" A41>)

'0


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@6 Descri%ci4n de la necesidad

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Estrateias &e i%%#a+i,% (3Re!" A416)

a/ cuatro estrategias es%ec8*icas del em%resario innoador.

'6 Meterse a lo grande. l em%resario innoador 1uiere obtener el liderazgo, o eldominio de un mercado o de una nuea industria+ Juiere obtener una %osici4n%ermanente de liderazgo+ A%unta a dominar el mercado+

$6 Gol%ear donde nadie ha gol%eado. Para esta estrategia %ro%one, a su ez, doscursos de acci4n estrat7gicos di*erentes.•


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se cor%orizan como %artes de un orden o unidad social+ La organizaci4n está con*ormada%or gru%os / %uede ser una em%resa 9*ines de lucro6 o una instituci4n 9sin *ines lucro6+

Pero cuando t@in habla de organizaci4n, lo hace en el sentido am%lio, como gru%o de

%ersonas 1ue llean a cabo %ro%4sitos de con#unto+ La racionalidad *inalista o%era entodas las organizaciones+ No solo las mantiene ias / en*ocadas en su ob#etio, sinotambi7n in*lu/e en su grado de ialidad, de satis*acer re1uerimientos internos osostenerse a s8 misma+ l ob#etio le da sentido %ero no es la ?nica condici4n dee5istencia+ na em%resa %uede in*ormarse mediante un balance %ero ale su cohesi4n /*uerza %ara llear adelante sus %ro/ecciones, / sobreiir más allá de un e*8mero 75ito enel corto %lazo+ "oda organizaci4n está *ormada %or muchos actores / con gru%os condiersas *inalidades+

Jue una organizaci4n está in*luida %or su conte5to 1uiere decir 1ue se ada%te a lascom%le#idades 1ue o*rece el ambiente donde se desarrolla, donde o%eran m?lti%les*uerzas, %ero sin %erder sus rasgos constitutios 9identidad6+ a/ un autocontrol 1ue aa#ustando contenidos a las necesidades del sistema+ l medio ambiente o*rece sucom%le#idad, ariedad de demandas / cambiantes %resiones, como nueos hábitos de losconsumidores+ La interacci4n cotidiana sire %ara cohesionar los es*uerzos+

Los ob#etios le dan un sentido a la organizaci4n iable, %ero no determinan sucontinuidad, %or1ue el desem%e:o res%onde a las relaciones al interior de la organizaci4n+La sola interacci4n de tantos gru%os en su interior, como los cambios en el medioambiente, hace 1ue las directias res%ondan a una racionalidad com%uesta, donde ha/isiones e intereses de muchos gru%os inculados+

La iabilidad tiene 1ue er con la %ermanencia de la organizaci4n en el tiem%o+ Son%rocesos / *ormas 1ue %ermiten 1ue o%ere en un con#unto, a tra7s del tiem%o+

Los rasgos constitutios son tomados como re*erencia en los %rocesos de la organizaci4n+stos no la de#an r8gida %ara siem%re, sino 1ue %uede llegar a darse 1ue rea#uste oada%te sus %rocedimientos / *ormas de hacer sin modi*icar su identidad 9re*undarse6+ Losrasgos son duros, %ero no inmutables ni sometidos al cambio contin?o+

La ideolog8a central de la organizaci4n %ermite %rocesar la realidad de determinadamanera+ l %roceso recursio im%lica contenidos / *ormas de relaci4n interna en todos susnieles+ Los alores %ermiten atraesar todos los te#idos de la organizaci4n / cohesionar+La cohesi4n interna se logra a tra7s de la cultura / la estructura+

l %roceso recursio es la ca%acidad de generar sus %ro%ios recursos a tra7s de su

estructura+ n la medida en 1ue el %roceso recursio o%ere / %ermita la adecuaci4n de laorganizaci4n al medio en 1ue traba#a, a a lograr continuidad+ De e5%onerse a una tensi4ncreatia / salir airosa+ Las organizaciones iables tienen la ca%acidad de generar estos%rocesos recursios en sus actiidades, / ada%tarse al cambio+ La organizaci4n sobreie%or su ca%acidad de reacci4n ante una crisis 9cultural, *inanciera, etc6+ No necesitaterceros %ara hacerlo, lo hace %oniendo en marcha %rocesos internos 1ue se dis%arancuando ha/ una amenaza e5terna+

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La ca%acidad re*le5ia de la organizaci4n es una cualidad %ara 1ue esta sea iable+ s1ue est7 en condiciones de erse / analizarse a s8 misma, de reconocer c4mo *unciona, /reconocer con*lictos internos+ s una %ráctica 1ue se analiza / razona+ "ener ca%acidadre*le5ia es asumir la res%onsabilidad de las ine*iciencias del modelo %roductio o laca%acidad ociosa de la organizaci4n+ Sire %ara analizar com%aratiamente / salir delmarco cotidiano+ Debe ser una %ol8tica actia de la conducci4n+ Nos sire %ara hacer*rente a dilemas de cambio, %ara originar las soluciones desde dentro / re%lanteares1uemas+

La organización no existe solo por efcacia de sus planes, sino ue es un!odelo de co!ple"idad, donde el plan act#a co!o un para u$%&acia dónde,co!o una 'uerza !(s ue act#a en con"unto con el resto, ) le per!ite operaren un contexto ca!*iante+

l aprendiza"e organizacional se &ace -ia*le cuando per!ite reno-ar los

!odos de pensar ) superar *loueos o esue!as !entales ue li!itan lacreati-idad de la gente in-olucrada+ .e aprende de la crisis, las nue-asde!andas, la tecnolog/a, la necesidad de co!prender la realidad+ ó!o serelacionan los conceptos de identidad de la organización con los procesos deadaptación ) ca!*io en un !edio incierto+

isto como un mero *actor %roductio, no se e 1ue el *actor humano es indis%ensableactio de la organizaci4n en tanto su a%orte contribu/e al desarrollo / a%rendiza#e de laem%resa, / a creciendo con el tiem%o+ Por ello la direcci4n moiliza el *actor humano, leda la o%ortunidad de %artici%ar, e inierte en lo social+ Se %reocu%a %or la ca%acitaci4n / elsaber %ro*esional / e5%eriencia como actio intangible, / la direcci4n alora mediante la2gesti4n del conocimiento3, atesorando el ca%ital intelectual 1ue com%one el *actor

humano en la em%resa+ e al *actor humano como una *uerza cerebral colectia+ Perosiem%re debe %romoer la innoaci4n / creatiidad+

Disti%ts m&e-s &e ra%i?a+i,%" (3Re!" $re Et


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Cada modelo se a%lica a cada organizaci4n+ "odo modelo tiene un tinte sub#etio encuanto a la distinci4n 1ue hace su dise:ador, / *uncionara me#or o %eor seg?n el conte5toen el cual se encuentre+ Cada modelo %uede *uncionar mal, e5hibiendo *allas o ac8os enel sistema+ a/ una brecha entre un modelo *ormal / el mismo cuando o%era en la%ráctica+ Lo racional sire como orientaci4n, aun1ue no re*le#e *ielmente la realidad

l modelo racional está basado en la %lani*icaci4n, la autoridad / el control orientado aob#etios comunes+ l %roceso cr8tico está basado en el dise:o e*iciente de tareas+ Laa%licaci4n *uerte de este modelo genera una %resi4n *uerte %or resultados / una menorcalidad de ida de los gru%os+

l modelo orgánico cuenta con %artes conectadas 1ue cum%len *unciones %ara lasu%eriencia / el crecimiento del sistema en un medio cambiante+ l %roceso cr8tico es laada%taci4n+

l modelo im%lica tomar %osici4n %ara de*inir+ l modelo es %ositio cuando da cohesi4n /

coherencia %ara orientar los es*uerzos+ s negatio cuando se en*renta a los indiiduos dela organizaci4n+

l modelo es un sistema social, %or tanto inclu/e *actores de sub#etiidad, como *ines,motiaciones, es%eranzas e inter%retaciones %ro%ias de la interacci4n social+ a/ unaisi4n desde la direcci4n, %ero sus integrantes desarrollan una imagen de la organizaci4n+Lo social se da en ritos, ceremonias, mitos, le/endas, creencias+ a/ un 2as8 hacemos lascosas acá3+ Pero tambi7n ha/ ob#etiidad en la organizaci4n, 1ue conie con lasub#etiidad+ Lo ob#etio iene de 1ue los hechos son %arte de una %auta com?n, unes1uema articulador+ La acci4n con#unta no es un milagro+

l !odelo per!ite e-aluar conexiones o procedi!ientos ue los indi-iduos no

pueden resol-er por s/ solos cuando se reuiere una -isión de con"unto )pensar en o*"eti-os !(s generales+ l !odelo per!ite diagnosticar, analizardonde &a) insufciencias o fsuras+

l proceso de estructura per!ite un enlace de la organización con el !edio enla 'or!a de defnir las (reas de contacto con agentes externos+ Las (reasde*en di'erenciarse para atender las de!andas del !edio+ n una !is!aorganización operan organizaciones en paralelo+ Lo interesante es co!o asi )todo preser-ar la idea de con"unto, porue no son negocios separados+ l!odelo coordina ) prioriza+

ara orientar es'uerzos en una !is!a dirección, la conducción intentar( defnir

pol/ticas co!unes, redes de co!unicación ) procesos de control+ a) ueracionalizar los es'uerzos, aportes ) de!andas di-ergentes+

a) dos tipos de organización seg#n i!ple!entan dic&os !odelos

• rganización e!prendedora e!presas unipersonales, 'uerte liderazgo

de su propietario orientado a nue-os !ercados inexplotados+

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• rganización -i-iente la organización no 'unciona solo en *ase al

!odelo diseado sino ue dispone de procesos ue la euili*ran ) la!antienen -i-a+

ue la organización aprenda signifca ue retiene en la !e!oria las respuestasue &an dado *uenos resultados+ La organización estudia sus propios !apascogniti-os ) esue!as !entales+ stos sie!pre son insufcientes oinadecuados de por s/, ) reuieren e-olución+ s el caso de una 'acultad ue seda cuenta ue necesita orientar a una salida la*oral de!andada+ ara darsecuenta &ace 'alta una crisis, pero ta!*i$n capacidad reexi-a+ l ca!*io-iene despu$s de una ruptura ue lle-a a cuestionarse la 'or!a de pensar-igente+

:l !argen del !odelo !ental de cada indi-iduo, la organización act#a desdesu capacidad de autoproducción+ ;na -ez puesta en !arc&a no depende de los

!odelos !entales particulares, de sus directi-os o de la inteligencia de uienla diseó, sino ue se orienta hacia %ro%4sitos %ero tambi7n se mantiene a s8 misma,con decisiones no %rogramadas+

La %osibilidad de recrearse re1uiere un cambio cultural+ Se re%lantea el saber cuando ha/una crisis, cuando ha/ %resi4n del e5terior 1ue im%one nueas condiciones, cuando ha/una oluntad %ol8tica / %oder %ara %roducir cambios, cuando los integrantes tienenca%acidad imaginatia %ara %lantear nueos escenarios+ Puede haber un cambio hacia unnueo es1uema mental, %ero de%enderá de las condiciones en 1ue ocurran los hechos+s algo 1ue no %uede %redecirse+ Algunos eentos im%actaran, / otros no+

l modelo iiente combina *actores de dise:o te4rico, con relaciones 1ue emergen luego

de la %uesta en %ráctica del modelo+ a/ una coordinaci4n entre *actores e5ternos,ca%acidad, oluntad / com%romiso de los integrantes+ l sistema iiente no resuele lacuesti4n %ol8tica de los %ro%4sitos o la intencionalidad de las decisiones 9inculados a lasrelaciones de %oder6 %ero muestra %rocesos / condiciones 1ue re1uieren mantener laorganizaci4n andando / e*ectuar cambios innoadores en la misma+

n la metá*ora de lo racional, la organizaci4n no es racional res%ecto a algunos ob#etios,sino 1ue se renuea %ara sobreiir+ La analog8a no contem%la las actiidades %ro%ias dela realidad social 9%rocesos %ol8ticos, %oder, %rocesos de signi*icaci4n o inter%retaci4n,etc6+

La direcci4n toma decisiones racionales orientadas a ob#etios del con#unto+ Articula

es*uerzos a tra7s de una estructura / %rocedimientos e*ectios, instala red decomunicaciones, motia / com%rende a los integrantes, hace seguimiento / control de losresultados, corrige el dise:o de la estructura %ara ada%tarlo al conte5to+ a no se trata deun sim%le con#unto 1ue toma decisiones, sino 1ue la organizaci4n es concebida como unconte5to de signi*icaci4n com%artido+ Com%arten cierta inter%retaci4n de la realidad / delos %ro/ectos+ n la organizaci4n ha/ dimensiones de dise:o 9%lanes, lo racional6, de lonatural 9realidad emergente6 / de lo simb4lico 9la signi*icaci4n6+ Algunos %rocesos deriandel dise:o, otros de la interacci4n social interna / el conte5to+

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Los modelos dinámicos muestran cambios de dimensi4n de la %ro%ia organizaci4n / suadecuaci4n en las *ormas de %roducci4n+ Contem%la ciclos, *ases o momentos deeoluci4n, en un momento siem%re cambiante+ Los modelos estáticos o%eran ba#o lametá*ora de 2una *oto3 o 2un ma%a3, como %or e#em%lo un organigrama, 1ue muestra unamanera sola de *uncionamiento+

Di%:mi+a e% -a ra%i?a+i,%" (3Re!" $re Et


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tenemos una %erce%ci4n ambigua, dual / tensionada de la organizaci4n+ Pero no %or elloine*icaz, sino 1ue %one en reliee las condiciones 1ue debe su%erar %ara crecer+

l en*o1ue estructural. tiene un de#o de racionalidad, reconoce una l4gica de la

%lani*icaci4n+ Se basa en a1uello 1ue debe ocurrir seg?n los %ro%4sitos del con#unto / 1uese instala desde la direcci4n+ =econoce una o%osici4n l4gica cuando se obsera larealidad desde los indiiduos / los gru%os de traba#o+ La realidad se muee en distintosnieles, dominios o l4gicas+ sto a*ecta la cohesi4n e im%lica dis%ersi4n de energ8as+

a/ distintos dominios, el econ4mico0tecnol4gico 9el mane#o e*iciente / e*icaz de losrecursos6, el dominio de lo social 9inculado con la *ormaci4n de gru%os basados ennecesidades humanas 1ue se cubren con la comunicaci4n / la interacci4n 9a/uda,%rotecci4n, colaboraci4n en el traba#o6+ un dominio %ol8tico, relacionado con laconstrucci4n de es%acios / %ro/ectos de %oder+ La direcci4n no 1ueda inutilizada ante larealidad cambiante, sino 1ue dise:a / coordina una estructura iable, %ara dar rumbo atodos los dominios+ l %roblema es 1ue esta %resionada %or distintos intereses 9deaccionistas, %or e#em%lo6 1ue llean a trazar %lanes con los 1ue no congenian+

Seg?n el en*o1ue estructural, esas o%osiciones son *actor de cambio+ a/ un con*licto enrelaciones de %oder 1ue tiene 1ue er con las contradicciones del dise:o / negaci4n /o%osici4n de los indiiduos / gru%os 1ue 1uedan marginados %or %lanes centrales+

l %oder no es un recurso 1ue se concentra en la c?s%ide, ni se sostiene con unaautoridad *ormal / controles+ l %oder es más bien una trama o una con*iguraci4n+ l%oder está distribuido en toda la organizaci4n+ La trama del %oder re%resenta lasrelaciones 1ue mantienen diersos actores en la organizaci4n+ l orden de la organizaci4nse busca a %artir de ciertas estrategias / criterios dominantes+ Desde el en*o1ueestructural, el orden se consigue con la unidad en la diersidad+ l %oder se e#erce a %artir de innumerables %untos / en el #uego de relaciones m4iles / no igualitarias+ a/ unadinámica de lo im%ensado, donde gru%os de traba#o desarrollan *ormas %ro%ias de hacer /%ensar+

l niel de con*lictiidad de la organizaci4n es %arte de la realidad com%le#a+ a/ m?lti%les*actores 1ue llean al con*licto+ Por e#em%lo, el estilo autoritario de organizaci4n, dondese im%onen intereses de los directios, %or sobre los *ines de los diersos gru%os+ a/una racionalidad dominante 1ue gatilla con*lictos+

La gesti4n basada en %rinci%ios es un en*o1ue 1ue se o%one a la isi4n de las em%resas1ue están dis%uestas a modi*icar sus com%romisos seg?n sea necesario 9%an1ue1uean6+Por e#em%lo. directios o%ortunistas 1ue solo tienen en cuenta las diergencias una ez1ue estas a*ectan+ "iene 1ue er mas con ideolog8a / %rinci%ios+ Pesan los acuerdos / lacomunicaci4n basada en *actores culturales / simb4licos, la misi4n+ La ideolog8a sirecomo *actor cohesio, / debe ser e5%resada en *orma o%eratia res%ecto a %roductos,sericios / decisiones %ol8ticas en la organizaci4n+

La gesti4n e*icientista no %uede concebir las o%osiciones mas 1ue molestias 1ue debenser corregidas, un desorden 1ue molesta a la %roducci4n / debe combatirse con t7cnicas+Congenia con la idea de una organizaci4n %rogramable, / solo se encarga de sancionar

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im%ortante la 7tica en la gesti4n em%resarial, im%lica decidir considerando aloressociales+

/eti#s9 -ti+as estrateias e% -as ra%i?a+i%es" (3Re!" $re Et)

na de las caracter8sticas de las organizaciones es la %resencia de cierta racionalidad ensus com%ortamientos+ n el momento del %ensamiento / la acci4n concreta, susintegrantes siguen ciertas bases ace%tadas / conocidas, 1ue siren como marco / gu8a%ara sus elecciones+ Se re*ieren a de*iniciones %reias, como las misiones, los ob#etios,las estrategias / %ol8ticas de la organizaci4n+

Desde la 4%tica de lo racional, en la organizaci4n coe5isten arios criterios 1ue deben

estar %resentes en la acci4n con#unta. a6 la raz4n *inalistaE b6la l4gicaE c6la l4gica 1ue sere*iere a la b?s1ueda de congruencia entre la estructura / las demandas del conte5to, /d6el criterio de mantener la articulaci4n / continuidad de la organizaci4n+ ;tra *uenteim%ortante de racionalidad es la estructura administratia, 1ue establece los criterios %arala es%ecializaci4n de *unciones / los %rocedimientos 1ue de*inen la *orma de realizar eltraba#o+

Las organizaciones se constru/en en *orma deliberada+ n su momento *undacional sede*inen los *ines 1ue an a orientar su actiidad *utura, tanto en el %lano del discursocomo de la intenci4n concreta+

n las organizaciones, los ideales, las creencias / alores se %ueden e5%resar en *ormamani*iesta a tra7s de la llamada Qdeclaraci4n de %rinci%iosQ+ stas son sus bases ideales,1ue se relacionan con el conte5to cultural en el 1ue o%eran+

La de*inici4n de M


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gobierno / los criterios 1ue se utilizarán %ara hacer a%ortes / retirar los recursos 1ue laem%resa genera con su actiidad %roductia+ sa b?s1ueda im%lica el debate de ideas /%ro/ectos, como tambi7n el e#ercicio de m?lti%les *ormas de in*luencia / de %oder desde /hacia la direcci4n+ Desde la mirada %ol8tica, las misiones / ob#etios están re%resentando

los intereses / las ideolog8as de los gru%os 1ue integran la organizaci4n+

Las P;LR"


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E- saer &e -s &ire+ti#s &e -a ra%i?a+i,%" (3Re!" $re Et


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b6 la e*iciencia, en cuanto a la %roductiidad de los recursos+

c6 la ada%tabilidad, en cuanto a la relaci4n con el medio ambiente+

stos criterios de racionalidad se integran con otros *actores tales como las motiaciones,ilusiones, imágenes / *antas8as de los indiiduos / gru%os+ La direcci4n debe integrar estos *actores, ob#etios / sub#etios, en el diagn4stico de la realidad / en la de*inici4n denueas l8neas de acci4n+

La decisi4n es una e5%resi4n de oluntad, %ero su%one un análisis %reio donde #ueganm?lti%les *actores 1ue %ueden e5ceder esa oluntad del directio+ a/ ariables 1uecontrola / otras 1ue lo su%eran+ Los directios no %ueden decidir su%oniendo 1ue losgru%os tomarán sus mensa#es / los entenderán solamente en *unci4n de los ob#etios dela organizaci4n+ Los directios deben dis%oner de conce%tos %ara e5%licar la realidadsocio0cultural 1ue intentan cambiar+ a/ en la decisi4n una oluntad de %oder, %rotambi7n un riesgo / una %osibilidad de resistencia+ La decisi4n es s4lo uno de loselementos 1ue hacen a la comunicaci4n directia+ l directio no s4lo transmitecontenidos, sino 1ue tambi7n %uede *i#ar l8neas %ara la acci4n, %ersuadir, construir mensa#es %ara re*orzar su autoridad o me#orar la relaci4n entre su gente+

n el mensa#e de un directio %odemos hallar.

a6 n alor o deber ser+b6 n elemento necesario+c6 n es1uema t7cnico %ara coordinar los es*uerzos+d6 na in*erencia o un razonamientoe6 A*irmaciones 1ue re%resentan el sentido com?n+

Las comunicaciones %ueden analizarse con distintos criterios+ aluar si son correctas9%or razones de l4gica6, e*icaces 9%or sus e*ectos6, reconocidas 9%or ser di*undidas6+ stotambi7n im%lica reconocer si las bases de la comunicaci4n están en el %lano de loracional, lo emocional o lo aloratio+

Las comunicaciones de los directios o los e#ecutios %ueden %resentar distintos*undamentos+ Los rece%tores deber8an saber si están en %resencia de un hecho *ormal /organizacional o si se trata de una actitud %ersonal de los e#ecutios+

5iste un conocimiento macro 1ue consiste es saber distinguir en la comunicaci4n lo

mani*iesto de lo sub/acente+ l análisis se re*iere a la o%ortunidad, la %ertinencia o lasincron8a con otras decisiones+

;tra %roblemática de los discursos en administraci4n es 1ue los directios se re*ieren a uncierto modelo o *orma de gesti4n como si *uera algo natural+ llos suelen %ensar 1ue elmodelo, %or ser e*icaz tambi7n es sin4nimo de consenso o de armon8a con otrasrealidades en la organizaci4n+ n realidad no se trata de elementos naturales o normales,sino de una estrategia o %ol8tica de gesti4n+ La intenci4n es dar la im%resi4n de 1ue laa*irmaci4n no es discutible, 1ue es ob#etia+ a/ %ro%uestas directias 1ue se dis*razan de

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l conocimiento e5iste / %uede ser tomado de 1uienes saben, incor%orados %or la 8a dela educaci4n, debatido / me#orado en la con*irmaci4n %ráctica+

Los directios tambi7n deben a%render los l8mites a sus %retensiones de alidez %ara susinstrucciones+ Si alguien no las cum%le, no está *altando a la erdad o negando laseidencias sino más bien cuestionando las reglas de la relaci4n laboral+

5iste otro %roblema con las normas+ Consiste en la omisi4n de las condiciones de origen,de los su%uestos o el conte5to en el cual tiene sentido la a*irmaci4n+ Desa%arece el su#etoemisor, el directio 1ue las de*ine, las sostiene / las im%ulsa+ Por esta 8a, la normaad1uiere un matiz de ob#etiidad 1ue en los hechos no siem%re tiene+

Muchas eces la *alta de e5%licitaci4n de %rinci%ios se dis*raza con el 2tener 1ue creer3, elcom%romiso con la causa+ Son llamados a im%ulsar lo racional sobre una base emocional,aun1ue el *undamento no sea discutido+

sa base de ideas o %aradigma de la organizaci4n deber8a ser debatida / com%artida+

La e5%licaci4n basada en el debemos hacerlo o en el *unciona no es su*iciente %ara lograr el com%romiso de indiiduos / gru%os+ "ambi7n es im%ortante el diálogo sobre los%rinci%ios / las misiones de la organizaci4n+

La tendencia a ser ob#etios / utilizar la comunicaci4n normatia tambi7n tiene 1ue er con la estrategia de no asumir com%romisos, de tomar distancia con las situaciones dein#usticia o desigualdad+

Los e#ecutios se mane#an con hi%4tesis 1ue %arecen obias / o%eran como *iltros 1ue les

im%iden reconocer los hechos+ a/ una tendencia a entender lo nueo en *unci4n de lo /aconocido, / esto constitu/e un blo1ueo+ Los marcos siem%re e5isten / a/udan a *iltrar lacom%le#idad de los datos en el ambiente+ Pero tambi7n son %eligrosos cuando o%erancomo *iltros ?nicos, cuando no admiten ariedad en la mirada+ n este sentido se dice 1uela de*inici4n de la realidad es sub#etia+ La actitud creatia re1uiere, %or tanto, e5%andirestos marcos, %ara tener más de una e5%licaci4n ante situaciones com%le#as, debatir los%reconce%tos 1ue los gerentes sueles tomar como un hecho, reconocer los l8mites del%ro%io %ensamiento+ stos blo1ueos hacen 1ue los directios s4lo ace%ten a1uello 1ue seamolda a sus e5%ectatias / %re*erencias+ "ambi7n como l8mites o%eran los es1uemasmentales sub/acentes en indiiduos / gru%os+ stas creencias son erdades indiscutibles+Son tomadas %or la direcci4n cuando decide / emite sus comunicaciones+ "ambi7nconstitu/en un saber cuestionable %or1ue %roiene de la tradici4n más 1ue de la re*le5i4n

o el análisis+ =e%resentan el saber cristalizado en un ambiente cambiante+ Las creencias1ue %erduran im%ulsadas %or la rutina hacen %erder contacto con la realidad+ ntonces elconocimiento es moilizador cuando el mensa#e no es irre*utable, sino 1ue da %osibilidadde inter%retarlo con sentido cr8tico, desde distintas %ers%ectias+

Las a*irmaciones se entienden en sus conte5tos, en su marco de re*erencia tanto en loim%l8cito como en lo declarado+ La organizaci4n no s4lo es una construcci4n guiada %orob#etios %rede*inidos+ Los indiiduos / los gru%os internos %iensan en sus necesidades,%ero no son %arte %asia de un sistema, act?an %ara cambiar dichos ob#etios e5ternos+

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Algunos estrategas adierten 1ue si las em%resas no se com%ortan en *orma racional,tam%oco %ueden sobreiir en un entorno agresio+ La antici%aci4n es ital, la *alta de%reisi4n llea hacia la ine*icacia+

No basta entonces con tener un conce%to am%liado de los criterios de e*iciencia / e*icacia%or1ue ese sigue siendo un razonamiento unilateral+ La %ro%ia com%le#idad del *en4menore1uiere incor%orar otra isi4n del sistema donde se combine el orden / el desorden, lo%reisto / lo emergente+


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Se trata entonces de su%erar la brecha entre teor8a declarada / los conce%tos 1ue lleana la acci4n en lo cotidiano+

La isi4n racional sostiene 1ue el com%ortamiento de las organizaciones siem%re esintencional, tiene un sentido o es guiado %or un estado *uturo deseado+

l modelo basado en la decisi4n no habla solamente de la *ormulaci4n de %lanes %arades%u7s cum%lirlos+ Lo racional se re*iere a un com%ortamiento más am%lio 1ue inclu/e laidea de reestablecer e1uilibrios cuando se %ierden+

Lo racional re*iere a.

a6 un com%ortamiento orientado al logro de ciertos ob#etios %rede*inidos+

b6 las acciones destinadas a resoler %roblemas+

"ambi7n o%eran *actores no racionales / %rocesos 1ue cierran sobre s8 mismos / 1ue nores%onden a la l4gica de la e*iciencia+ Lo no racional inclu/e los %rocesos 1ue tienen su%ro%ia e5%licaci4n, 1ue están inculados con el %or 1u7 de las conductas / no con el %ara1u7, como las luchas %or el %oder+

C4mo considerar las o%osiciones 1ue derian de las %ro%ias %ol8ticasO

Por e#em%lo, la dualidad en las comunicaciones de la direcci4n+ La em%resa %ide lealtad /es*uerzo creciente %ero al mismo tiem%o o*rece un contrato laboral transitorio+

La caracter8stica %eligrosa de esta dualidad es 1ue el indiiduo se e1uioca cual1uiera

sea el camino 1ue elige+ l resultado es iir es estado de ansiedad / duda+

Juienes dise:an la organizaci4n o sus %ol8ticas saben 1ue necesitan un entorno racional%ara coordinar los es*uerzos detrás de metas comunes+ Pero no todo es %reisible+ -untoa las %ol8ticas se re1uiere la adhesi4n o el com%romiso del %ersonal, algo más 1ue lasnormas del contrato de traba#o+

Sin embargo, la estrategia de identi*icaci4n %uede en*rentarse con %ol8ticas 1ue lacontradicen+

n la organizaci4n se genera una brecha %or la o%osici4n entre la adhesi4n / la*rustraci4n+ sta realidad contradictoria con*unde a los indiiduos / gru%os, %or1ue sienten1ue ha/ una ambialencia, %ero tam%oco %ueden salir de la tram%a+

A?n cuando lo racional se re*iere a metas concretas, el modelo com%etitio re1uiere 1uetanto los directios como su %ersonal se a%asionen %or el %ro/ecto / sus %roductos, %erono tanto como %ara %erder el #uicio+

La direcci4n debe articular un ambiente donde no e5istan los desbordes o e5cesosemocionales+ l desborde se re*iere a 1ue los indiiduos %ueden coniir en un estado de

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*ascinaci4n o una actitud de contem%laci4n 1ue son im%roductios+ Pero ese clima tiene1ue er con necesidades de los indiiduos / de los gru%os+ estos *actores sub#etiostambi7n tienen una relaci4n %ositia con la energ8a / dedicaci4n al traba#o+ No %uedenerse como algo anormal+

Cuando intentan desconocer la estructura socioa*ectia, los directios racionales seconierten en un sistema generador de %arado#as %ara la organizaci4n+ Lo hacen a tra7sde sus mensa#es contradictorios 1ue intentan controlar o dominar los com%ortamientos desus colaboradores, al mismo tiem%o 1ue les %iden una conducta imaginaria / creatia+

sta situaci4n se dis*raza ba#o el conce%to de la tensión creativa+

Desde la %osici4n de la direcci4n, las decisiones de cambio en los %rocesos im%lican uname#ora, %ero %ara los indiiduos ello no es eidente+ stas decisiones moilizan lase5%ectatias / crean temores en el %ersonal a*ectado+ n lugar de razonar 1ue esecambio *aorece el crecimiento, indiiduos / gru%os %ueden %oner en marchamecanismos de de*ensa+ sas de*ensas son l4gicas o leg8timas en t7rminos de lasituaci4n 1ue ien los indiiduos, 1ue buscan %rotegerse+

Cuando se miran las resistencias desde el niel de las organizaciones en su con#unto,estas actitudes no %arecen racionales+ Se muestra como una o%osici4n latente 1ueen*renta / detiene los cambios 1ue la direcci4n considera necesarios+ Por su im%ortancia,es una cuesti4n 1ue debe ser entendida, e5%licitada / su%erada desde la direcci4n+

l modelo racional toma distancia res%ecto de las emociones / otras *ormas de lasub#etiidad social+ ste en*o1ue 1ue muestra lo simb4lico como algo escindido de loracional es %articularmente incongruente en las organizaciones donde im%ortan los

com%romisos %ersonales / los lazos emocionales en el traba#o+

Las relaciones sociales / los lazos emocionales llean a construir un es%acio imaginario,1ue se identi*ica como el sistema %s81uico de la organizaci4n+ n sistema 1ue se e5%lica%or la com%le#a relaci4n entre las necesidades de los indiiduos / las demandas de laorganizaci4n+ Se re*iere a estas relaciones como una estructura socioaectiva! ste8nculo es esencial / la direcci4n *alla cuando se a8sla tomando decisiones %uramenteracionales+

La incongruencia o *alta de integraci4n entre *actores emocionales / racionales es una*uente de continuos %roblemas %ara la direcci4n+ Suele llear hacia los estilos neur4ticosde conducci4n+ Los directios con rasgos neur4ticos buscan centralizar el %oder / tienen

una conducta in*le5ible e ina%ro%iada+ sa rigidez limita su e*icacia+

Los estados emocionales %ueden aanzar más allá de lo %ersonal / a*ectar los as%ectos*ormales de la organizaci4n+ sto no es %roblema+ Pero los e5cesos son dis*uncionales ala salud de la organizaci4n+

l tema del estilo gerencial nos ense:a 1ue un directio en a%ariencia racional en realidadtambi7n está a%licando sus isiones o *antas8as+ Los directios no s4lo act?an siguiendometas+ "ambi7n tienen 1ue resoler %roblemas, tensiones o di*erencias a tra7s de sus

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%ro%ios es1uemas mentales+ La decisi4n es racional %ero en la signi*icaci4n del %roblemahan interenido estados emocionales, congruentes o no con las metas de con#unto+

Para la estabilidad de la organizaci4n / la calidad de ida de sus miembros es im%ortante1ue la direcci4n bus1ue una razonable integraci4n entre el mundo imaginario, el discursoo*icial / las decisiones racionales+

Siguiendo los aances de la %sicolog8a cognitia, los modelos de gesti4n se han orientadoa considerar el %eso de los %rocesos %ersonales de %erce%ci4n / entendimiento de lose#ecutios cuando toman sus decisiones+

Desde los modelos de gesti4n se %ro%onen arios caminos %ara su%erar los estadosemocionales / as8 %ermitir una me#or lectura de la realidad %or %arte de los directios+sto im%lica un deseo de darle ob#etiidad a la gesti4nE %or e#em%lo, lallamada reestructuración co"nitiva 1ue se basa en tomar conciencia de las %ro%iasataduras+ "ambi7n re*iere al contenido del razonamiento, intentando re%lantear las%remisas / los %re#uicios tradicionales, 1ue reducen las alternatias de cambio+

;tro camino es instalar la tensión creativa, de manera 1ue las metas incum%lidas sean un*actor im%ulsor de las decisiones+ s la sensaci4n de una asignatura %endiente, donde lameta incum%lida o la brecha en el desem%e:o %esa más 1ue las motiaciones %ersonales+La idea de tensi4n %lantea la necesidad de una e5igencia sostenida+

n s8ntesis, los *actores 1ue hacen a la sub#etiidad del com%ortamiento no %uedene5%resarse en t7rminos de costos / resultados+ Las imágenes / razones emocionales nose constru/en %ara me#orar la %roducci4n o las entas+ Lo correcto es indagar %or 1u7ciertas %remisas se instalan en la base del com%ortamiento, er cuánto ha/ en los estados

emocionales de *uerza creatia / cuánto de actitud de*ensia+ n modelo de gesti4ninteligente debe considerar tanto los %rocesos %roductios como los %rocesos simb4licos /emocionales 1ue hacen a la cohesi4n / la continuidad de la organizaci4n+

E- &is+urs &ire+ti#" (3Re!" $re Et


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derian de la 2comunidad discursia3 res%ecto de ob#etios o %ro/ectos con#untos, esdecir, de signos / conce%tos 1ue re*le#an la racionalidad dominante en la organizaci4n+

n *actor 1ue tiene lugar en una organizaci4n es el 2#uego del lengua#e3, 1ue se re*iere alas di*erencias entre el discurso / la %ráctica, tanto en su medio interno como res%ecto desu entorno+ Di*erencias 1ue no ocurren %or error, sino a%roechando las caracter8sticasdel lengua#e+ Nos re*erimos a la %osibilidad de sostener una a*irmaci4n incorrectamediante argumentos 1ue res%etan los c4digos e5istentes+ sto está relacionado con el2modelo com%etitio3 de una organizaci4n, 1ue se utiliza %ara dar una idea de algo naturalcuando en realidad se trata de estrategias o alternatias en las relaciones econ4micas+Muchas eces, el discurso de los directios se re*iere a las enta#as com%etitias 1ue,siendo un conce%to atractio en el %lano de la construcci4n te4rica, en la %ráctica se edes%lazado %or los recursos descarnados del %oder / las in*luencias em%resariales+ablan sobre la im%ortancia de clientes satis*echos, %ero en las estrategias comercialessuelen %reocu%arse s4lo %or su ca%acidad ad1uisitia+

Los e#ecutios tambi7n re%resentan sus roles en la estructura de la em%resa / sonatraesados %or una red de comunicaciones 1ue orienta sus moimientos+ n el %lano delas relaciones humanas se considera im%ortante la motiaci4n / la lealtad del %ersonal+ Laremuneraci4n /a no tiene 1ue er con la dignidad del traba#o, sino con los resultadostangibles, econ4micos / *inancieros+ Se recita el credo de la delegaci4n, la %ol8tica de darrecursos %ara decidir a 1uienes están %re%arados+ n realidad, se %asan los %roblemas /no los recursos+ Se delega %ara %oner %resi4n+ Se termina alorando a los #e*es %or suca%acidad de ba#ar el gasto o traba#ar con menos %ersonal 1ue el necesario+

"ambi7n se en*atiza en el rol de la ca%acitaci4n, %ero el tema está más *iltrado %or la

necesidad de aumentar los rendimientos 1ue %or el desarrollo %ersonal+ sta situaci4n sebasa en la isi4n de los integrantes como un recurso, antes 1ue como una ca%acidad+

l #uego del lengua#e im%lica una dualidad+ La misma consiste en 1ue la direcci4n em%leaun mensa#e 1ue trae resultados, %ero a la ez la hace menos cre8ble+ esa dualidad de#ade *uncionar cuando %ara aumentar los logros se re1uiere el com%ortamiento o el acuerdode los integrantes 1ue hasta ahora *ueron ignorados+ sta ambigedad en el discursotiene 1ue er con la com%le#idad de la organizaci4n en un medio incierto / cambiante+

n esta doble realidad no todo es desleal o %remeditado+ A%arecen los e*ectos no%ensados / las consecuencias indeseables+ Las cosas son di*erentes a lo %ro/ectado

%or1ue *altan recursos o

debido a *actores no gobernables+ l %eligro de las %rácticas duales, de las brechas entrela declaraci4n / la %ra5is es %romoer a *igura del 2como s83, el %eso de las a%arienciascomo si ellas resolieran necesidades concretas+

l discurso ideal está %ensado %ara legitimar la em%resa en el medio social / *rente a su%ersonal+ Se re*iere a una em%resa 1ue es imaginada o a%arente+ Su *uncionamiento

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9deseable6 se e5%lica mediante conce%tos / %ro%uestas 1ue com%onen una teor8anominal, 1ue los directios suelen e5%oner en %?blico %ara #usti*icar sus %ol8ticas+ n el%lano de la %ra5is, los directios constru/en la llamada 2teor8a de la acci4n3, una gu8a %aralas %rácticas cotidianas+ Se re*iere a las necesidades de la em%resa en marcha, / re*le#alas in*luencias del %oder / la %ol8tica+

n este ámbito se desarrollan los sistemas %erersos en la comunicaci4n, %or1ue seense:a a *uncionar en el marco de la mentira conencional, como una *orma ace%tada dee5%resi4n+ a/ un contrato signi*icante entre los actores, 1ue inclu/e tanto lasobligaciones como las *icciones+ Cuando se %ierde la idea de las cosas bien hechas 9la%rioridad de los alores6, se cae en un %ragmatismo 1ue legitima todo, incluido lo in#usto+No es s4lo cuesti4n de aloresE tambi7n es el tema de la iabilidad / gobernabilidad de laorganizaci4n, %or1ue la dualidad en el discurso / la %ra5is deterioran las relaciones+

La emresa su +%tet (3Re!" $re Et


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Las em%resas llamadas com%etitias se caracterizan %or tener altos rendimientos altiem%o 1ue se %onen al borde de la ru%tura interna / del aislamiento en lo e5terno+ Losintegrantes están sometidos a una e5igencia creciente 1ue los desgasta / los desmotia+n lo e5terno, los clientes son tratados como un ob#etio / solo im%ortan %or su %oderad1uisitio, donde act?a la gerencia e*icaz+

Con el tiem%o, el ambiente de los negocios ha ido cambiando a lo 1ue era en el %asado+Las reglas de #uego son re*ormadas, se acortan las distancias / se su%eran las barrerasde comunicaci4n+ Pero, más allá de esto, se tiene 1ue seguir tomando decisiones 1ue a*uturo %uedan com%rometer a la organizaci4n+

Para la organizaci4n, estar ba#o %resi4n tiene costos altos en lo social lo cual a*ecta lacontinuidad de la em%resa+ Frente a esto, los n?cleos %ol8ticos 9tambi7n denominadossocios, accionistas, %ro%ietarios6 intentan mantener / buscar ambientes más calmos+

l termino @ubernetes se re*iere a la isi4n, con la idea de *i#ar el rumbo / ada%tarlo arealidades no %reistas+

Para solucionar las crisis del crecimiento, la organizaci4n / sus directios debendesarrollar unas ca%acidades 1ue le %ermitan %onerse en sinton8a con las demandassociales 1ue %osee su entorno, clientes, usuarios, la %oblaci4n, los gru%os de inter7s, losactores sociales, / tener una isi4n / ca%acidad centralizada sobre las limitaciones /alcances del modelo de gesti4n, / as8, aanzar en cambios / cum%lir ob#etios+ Seem%lean cambios en la *orma de comunicaci4n / las relaciones,

Am%liando la base 1ue sustenta la organizaci4n+ l directio se encuentra cali*icado %ara

mane#arse en situaciones de crisis o con*lictias, donde deberá buscar soluciones /salidas+

Las tareas se a%lican al conce%to de agenda, el cual se re*iere a a1uellas %rioridadessociales / %ol8ticas+ La gerencia analiza, decide, trata de ser racional / ob#etio / recurre aciertos re1uisitos %ara dar %rioridad a a1uellas metas con una a%licaci4n econ4mica derecursos dis%onibles / son ca%acidad dis%onible 9*actible0im%racticable6, recursosinsumidos 9e*iciente0ine*iciente6, relaci4n con metas 9e*icaz0ine*icaz6, in*ormaci4ndis%onible 9seguro0riesgoso6 / normalizado 9%rogramado0no %reisto6+ ste ti%o de análisisda %rioridad a los caminos 1ue %ermiten lograr las metas con una a%licaci4n econ4micade los recursos dis%onibles+ La isi4n de conte5to es la de un mercado o %oblaci4n 1ue

debe ser atendida / es una *uente de recursos mediante el intercambio de bienes+

n el %roceso decisorio del gobierno interienen decisiones como acordado0no discutido,con*lictio0armonizador, ace%tado0im%uesto, cohesio0disgregante, *uerza ma/oritaria0e5%resi4n minoritaria, %osici4n sectaria0isi4n de con#unto+ Las medidas del gobiernotienen un estatus de %ol8ticas o gu8as 1ue orientan las acciones de las gerenciases%ec8*icas, de los %ro/ectos o las unidades de negocio+ No tienen 1ue er con el logro deresultados en el corto %lazo, sino con el marco de re*erencias %ara las o%eraciones+

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Se %iensa en un modelo 1ue hace iable a la organizaci4n, le da continuidad / %ermite1ue se sostenga+ As8, el gobernante no se a8sla+ Las medidas de gobierno reconocentemas / es%acios 1ue son %ro%ios 9la agenda, re%resentaci4n de la em%resa6+ stemodelo de organizaci4n / conducci4n es %artici%atio+ Admite la e5istencia de es%acios /%roblemas 1ue conllean al dialogo entre los %ares %ol8ticos, del gobierno / delmanagement+ l gobierno se caracteriza %or tener una misi4n 1ue debe cum%lir / uncom%romiso 1ue debe res%onder a su entorno %ara considerarse res%onsabilidad socialde la organizaci4n+

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MNSANT ARGENTINA

RELEAMIENT DEL ALANCE SCIAL

DIAGNÓSTIC

PRP'ESTA DE ME$RA

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ILIGRAIA CNS'LTADA

ANEFS

A%es e%era-es

tp 02 - telecom argentina

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