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2014.07

本期目錄

第 2014-07 期

♛【職場競爭力】

向 TOYOTA&麥肯錫&GOOGLE 學世界第一的工作術..................... 2

TOYOTA 篇 .............................................................................................................. 4

麥肯錫篇 ................................................................................................................ 11

GOOGLE 篇 ........................................................................................................... 17

♛【職場管理】

打造員工福祉生態系統 ....................................................................... 25

♛【資訊新知】

4G 到，行動加速度 ............................................................................ 31

♛【環保綠能】

管好總電箱 一度電也能用一天 ......................................................... 38

♛【義联講堂】

輕鬆學美語 .......................................................................................... 41

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♛【職場競爭力】

向 TOYOTA&麥肯錫&Google 學世界第一的工作術

世界第一企業，如何培育出世界第一的員工？

文—謝明彧、韋惟珊

每個行業都有屬於自己的世界第一，然而其中有些冠軍，不只稱霸

所處產業，甚至影響了大眾的生活與工作方式：

科技業：1995 年網際網路開放商用，從此改變了全人類的生活方

式，而 Google 毫無疑問是科技業的世界第一，不只獨占 90%的網頁搜

尋量，拿下世界上超過 1/3 的網路廣告預算，所推出的 Gmail、Google Maps、YouTube、Android 都成為許多人生活不可或缺的一環。

製造業：2008 年打敗美國通用汽車（GM）拿下世界第一的 Toyota

（豐田汽車），則是另一個產業傳奇，它所開創的「豐田生產方式」（TPS，

Toyota Production System），打破了傳統生產製造中「庫存是必須」的思

維，進而改變了全球製造業對於生產的概念。

服務業：商業管理顧問界的第一把交椅麥肯錫（McKinsey & Company），則是知識工作者的代表企業之一。從上個世紀開始，許多

管理大師早已預言未來是知識工作者的時代，而麥肯錫開創的問題分析

與解決邏輯思考，便是讓知識工作者成為菁英中的菁英的關鍵祕訣。

世界第一的公司，也是最受青睞的企業

或許你會說，他們確實很厲害，但和我有什麼關係呢？其實，這 3

家企業不只是各自所處產業裡的世界第一，也是世界上最被工作者傾慕

的公司：

榜單 1.《財星》（Fortune）雜誌在今年 1 月剛公布的「讓人最想效

力的 100 家公司」（100 Best Companies to Work For）名單，第一名正是

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Google，在 25 萬 5000 名調查者中，拿下超過 4 萬張選票，而這也是

Google 連續第五年奪得冠軍。

榜單 2.《財星》去年 6 月公布「MBA 最想進入的 100 家公司」（100

Top MBA Employers），第一名也是 Google；第二名則是麥肯錫

（McKinsey & Company）。

榜單 3.《President》去年 9 月公布的日本「轉職者最想進入的公司

排名」，第一名同樣還是 Google，第二名則是 Toyota，這兩者已經連續

霸占冠亞軍長達 3 年。

世界第一的企業其實不少，但為什麼這 3 家企業會是求職者心中的

最高目標？因為除了薪資與福利外，這 3 家企業出身的人，往往成诙其

他企業爭奪的搶手人才。例如，Yahoo！執行長梅麗莎‧梅爾（Marissa

Mayer）就是出身 Google，前日本豐田社長奧田碩退休後則獲邀進入內

閣，麥肯錫更被《財星》譽為「成為 CEO 的最佳跳板」。

由此可見，出身自世界第一的企業的人才，在全球產官學界也都是

搶手人才，說明了他們能夠把進入企業員工，變成世界第一的員工。

問題解決和群體協作，世界第一基本條件

想知道這 3 家企業特別專注於強化員工哪些能力，可以從他們徵才

時看重的條件一窺奧祕：

Google：Google 人資總監馬修‧渥比（Matthew Worby）在

《COURRIER JAPAN》的採訪中，說明了 Google 面試新人時的四大考

量：首先是「問題解決能力」，其次是「領導力」，接著是「符合 Google文化」，最後才是「專業知識」。在這四者中，問題解決是最基本的條件，

而領導力與符合文化，強調的則是團隊合作、持續創新，能在沒有階級

的環境下發揮才能。

麥肯錫：《在麥肯錫新人培育 7 堂課》作者大嶋祥譽，在書中談及

了麥肯錫如何鍛鍊新人「綜合各項事實與資料，找出自己的答案（具體

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方案）」的能力，不只要學會蒐集數據，更要能從資料中預測未來，明

確解釋自己分析問題的脈絡，解決世界各企業與組織「怎麼也找不出答

案」的問題。

Toyota：Toyota 內部在決定升遷時，共分為 5 大類目，分別是創新

改革的「課題創造力」，正確擬定中長期策略的「課題遂行力」，能基於

組織目標排定資源投入順序的「組織管理力」，帶人與育才的「人才活

用力」，與實現 Toyota 企業使命的「人望」。前三者，是問題解決與改

善的技術，後兩者，則是資訊分享與領導帶人的合作。

從在這 3 家世界第一的企業中，你會發現，他們的核心工作技巧，

正是「問題解決」和「群體協作」：Toyota 新人教育的第一堂課，就是

學習「5 個為什麼」來看見流程中隱藏的問題，找尋改善的機會點；麥

肯錫同樣強調為客戶釐清核心問題，並以有邏輯的假設，推論出能帶來

實際成效的解決方案；在 Google，問題的解決不只依靠個人，更借助於

各種雲端工具的協助，集合集體智慧來快速找出解答、引發創新。

如果，你以進入 Toyota、麥肯錫與 Google 為目標，你一定要學習

這三家世界第一企業的工作哲學與方法。或許，你無緣進入這三家公

司，但是你依然可以以他們為標竿，了解世界第一企業的員工怎麼工

作，成就自己比肩世界第一的專業能力。

資料來源：經理人月刊第 112 期

Toyota 篇

文—謝明彧

Toyota 式工作術

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剔除流程中浪費，讓改善成為習慣

在《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）故事中，派兵捉拿愛

麗絲的紅皇后這樣對她說：「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保

持在同一個位置；如果妳想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行。」

這句話被哈佛學者史都華‧卡夫曼（Stuart Kauffman）引用來比喻

商業競爭時不進則退的殘酷現實，成為知名的「紅皇后效應」：如果你

做得和昨天一樣好，其實就是退步；你和大家同樣努力，也只不過是能

夠不被淘汰；想要贏過別人，唯有比別人跑得更快兩倍。

然而，如果每個人都努力跑得更快，你要怎麼做才能比別人還快兩

倍？最好做法就是甩脫身上的累贅物，讓自己更輕盈；同樣，想在工作

上做得比別人更好，最有效的就是從原本做法中，剔除沒有價值的部

分，以最精實的步驟、最少的資源與時間，達到和別人一樣、甚至更好

的品質。

這正是 Toyota（豐田汽車）面對美國三大車廠的突圍史。1908 年，

美國福特（Ford）T 型車問世，不只改變了人類行動的歷史，也開創了

大量製造、大量生產的汽車製造標準做法。

後起的豐田，憑藉著勇於質問標準做法──「為什麼會要庫存？」

「為什麼不良品會無法避免？」，從中看見、並剔除生產流程中的「多

餘」「不需要」的部分，最終以更低成本、更高品質的方式，生產出符

合消費者需求的商品，擊敗美國汽車業巨擘，站上世界第一。

「最順暢的生產流程，必然是只由必要的動作所構成，」這是豐田

生產方式（TPS，Toyota Production System）開創者大野耐一的信念，

也精確地道出了 Toyota 的致勝之道。

然而，流程改善絕不只是機台製程的調整，其奧義在於現場人員「心

智模式的改變」，學會隨時對現狀抱持懷疑、學會面對問題時追根究柢、

學會透過實際數據檢驗假設、學會把對的做法變成標準流程。

做出標準流程，不意味著改善到此為止，反而是下一皮改善的起

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點，Toyota 人深信「永遠有更好的可能」，重複上述的改善循環，止於

至善。

這一套從現場改善沿伸而成的問題確認與解決方法，已發展成「豐

田式問題解決法」（TBP，Toyota Business Practice），更是每一個 Toyota人必備的工作知識。

只要抓住「消除浪費、持續改善」的精神與原則，成為工作上的思

考習慣，不管你在哪個行業，都可據此看見問題核心、改善工作品質，

成為跑得比別人更快兩倍、三倍的傑出工作者。

Lesson 1：5 個為什麼

逼近問題的真正原因，正確、徹底做出改善

頭痛發燒 ，你會去買退燒或止痛藥來吃吃，就認為病治好了？還

是會去看醫生找出病因，對症下藥？相信絕大多數人都是後者；職場也

一樣，《實踐豐田模式》一書指出，任何狀況的出現，都是一系列問題

環環相扣連成的「因果鏈」，如果只解決「其中的一環」，而不是找出問

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題的根源，解決方案就無法發揮效果，往後同樣的問題一定還會再次出

現。

因此，所有 Toyota（豐田汽車）新人教育訓練的第一課，就是「5

個為什麼」。

這個由豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）的創始人

大野耐一極力倡導的技巧，要求每個人面對問題時，一定要反覆詢問 5

次「為什麼」，強迫自己跳脫直覺思考，徹底了解狀況與定義問題，才

去思考解決方案，確保所做的改善能夠發揮最大效益。

Lesson 2：A3 報告書

一張 A3 完整呈現，問題分析與改善成果

找出了問題的真正原因，也針對這些原因思考了解決對策，該怎麼

把問題的前因後果與建議對策，清楚且完整地向主管和同事報告？你想

到的是製作 30 張圖文並茂的投影片？還是寫在一份厚厚的報告書？

在 Toyota（豐田汽車），你的報告，不管內容再多、再豐富，都必

須局限在一張 A3 紙上說完，也就是著名的「A3 報告書」。

這個做法的起源是，以前 Toyota 各廠之間的聯絡主要是靠傳真，而

A3 正是傳真機適用的最大尺寸。因此，所有豐田人都必須學會把資訊

萃取精鍊成完整、清楚、容易了解的貌，用最少的文字、形象化的圖表，

只將最重要、最菁華的內容放入報告。

為了訓練員工在一張 A3 紙上完整呈現「問題解決的情節」，Toyota

制定了一套版面配置：

1. 最上方標示「報告名稱、公司、單位、日期、報告人」等資訊；

2. 將 A3 紙劃分為左右兩大區塊，左半邊的上 1/3 是「問題定義與

說明」，下 2/3 是「問題分析」，說明解決方案由何而來。

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3. A3 紙的右半邊，由上到下依序是執行計畫、成果、未來步驟。

由於解決問題的目的是要改善成果，所以成果是 A3 報告右半邊

的重心，占最多篇幅。

從 A3 報告書的版面規畫可以看出，「問題分析」與「改善成果」是

重點所在，並且呈現出兩者之間的關聯性。

如同《實踐豐田模式》一書指出，如果做好徹底且正確的分析，根

本原因就會清楚浮現，解決方法也就顯而易見；而只要有效地執行對

策，就會產生期望的成果。相反地，要是成果不如預期，就表示問題的

分析有缺陷，或執行不佳。

Lesson 3：改善點分析

永不滿足、不斷質疑，徹底刪除無效益作業

明確定義問題→設定解決方案→做成標準作業」是 Toyota（豐田汽

車）在解決問題、強化效率上的一貫步驟：透過「5 個為什麼」「A3 報

告書」，找出問題、做出改善，一旦確定可以達成良好成果，便將改善

做法變成標準作業，讓大家都能在工作上套用最好的模式。然而，這並

不代表標準作業就此永遠不變。

豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）創始人大野耐一

曾表示，就算是標準作業，也一定還有可以再精進的地方。這種不斷質

疑現狀的做法，與其說是生產線作業辦法，倒不如說是一套工作晢學：

永遠不以現況為滿足。

但怎麼看出流程哪裡可以再改善？在豐田，作業可以區分為 4 種：

「實際作業」（能夠產出附加價值的工作，例如加工）、「附帶作業」（幫

助完成實際作業、但不會產生附加價值，例如搬運、檢查）、「準備‧收

尾作業」（業務完成前後發生的作業，例如接單、送貨），以及「浪費‧

徒勞作業」（例如無意義的搬運、不良品的整修）。

其中除了實際作業外，其餘三者都無法增加附加價值，占用愈多工

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時，只會愈增加製造成本。因此減少後三者、提高「實際作業」的比例，

就能提高效率，這正是豐田生產方式的改善核心。

想從現有流程中抓出沒有提高附加價值的部分，首先要做的是「掌

握現狀」，徹底觀察既有流程與現場，確認作業進行順序為何；接著，

再觀察其中「實際作業」與其他 3 種作業各占多少？多數人第一次都會

因為實際作業的比例如此之低而大吃一驚！而改善，就存在於這落差

中。

除了生產線外，這原理也可以套用在任何工作流程中，只要找出無

法「提高附加價值」的部分，就是改善的最佳切入點。

Lesson 4：5S（整理、整頓、清潔、清掃、教養）

杜絕時間與動作浪費，建立良好工作習慣

學會了分析問題、找出解法、不斷改善的技巧，你或許會覺得，自

己此後應該就能步上「持續向上」的正向循環了吧？然而，隨著時間過

去，許多人的改善幅度會開始趨緩，甚至退回以往的工作模式。

「為什麼有了好的做法，卻沒辦法持續？」這是因為浪費會在各種

時候以各種形式降臨，如果不能保持警醒的雙眼，把「隨時揪出浪費」

化為工作習慣，很不容易做出的改善，就會被一點一滴侵蝕掉。

為了讓浪費無所遞形，Toyota（豐田汽車）透過「目視化管理」，讓

任何人隨時都可以一眼看出設備與生產線的工作狀況、製程進度、不良

情形等是否正常，以便找出原因、做出改善。

目視化管理的基本原則是「5S」（分別代表 5 個日文字，各取其羅

馬拼音的第一個字母「S」）：整理（seiri）、整頓（seiton）、清潔（seiketsu）、

清掃（seisou）、教養（shitsuke），藉由保持環境整潔，創造出一個能讓

人把好做法持續變成好習慣的環境。

日本 OJT 顧問大慶辰己在《President》雜誌 2013 年 9 月號報導中

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指出，混亂的環境，會帶來 4 種浪費，降低工作效率，甚至引發不必要

的狀況或問題：

1. 空間的浪費：辦公室或工廠充斥著不需要的物品，員工的工作動

線自然無法流暢；

2. 時間的浪費：工作中突然需要某件工具或資料，如果不能立刻取

得，不但得暫停手上工作去找，找不到還得另外想辦法，等於時

間上的雙重浪費；

3. 誤取的浪費：例如，錯拿 B 會議的資料進入 A 會議中；

4. 遠距離移動的浪費：例如，經常要用到的印表機被放得很遠，走

去取件的距離就是無謂的時間與體力消耗。

要徹底去除浪費、提高效率，最有效做法就是先確認哪些東西真正

用得到，把不需要的物品丟掉，這就是「整理」；接著將必要物品依照

使用頻率高低，由近到遠放在容易拿取的地方，透過良好收納減少移動

與翻找的頻率，這就是「整頓」。

然後每次使用後記得歸位、每天離開前做好打掃，避免環境又變凌

亂，就是「清潔」與「清掃」；最後時時保持這項好習慣，就是「教養」。

一旦能做好 5S，就等於讓環境隨時保持在「最佳狀態」；之後要是

出現破壞這種狀態的情形或事物，就意味著有「問題發生」，達到讓問

題清楚一眼可見的可視化目的。

資料來源：經理人月刊第 112 期

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麥肯錫篇

文—謝明彧、韋惟珊

麥肯錫式工作術

快速看清問題，提出有效解法

打造麥肯錫（McKinsey & Company）成為管理顧問代名詞的重要

推手，是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）。出身

法律背景的他，在加入麥肯錫後，將讓公司重新定義為一家「就管理議

題提供諮詢建議」（consulting on management）的專業機構，並設下了

嚴格的人員招募標準：傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力，期

許麥肯錫人都能具備與《財星》（Fortune）500 大企業執行長溝通的能

力。

試著想像，就算你出身名校 MBA，但是憑著三、五年的工作經驗，

要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業 CEO 面對面簡報，

還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼？

你所能憑據的，就是鮑爾從 1933 年進入麥肯錫後，一手開創的各

種問題解決方法論。

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要解決問題，首先要看清問題。一般人看問題，通常只看見表象，

或是直觀地找答案（像是產品賣不好，就覺得是賣太貴了）；麥肯錫人

所受的基本訓練是，要打破思考框架，勇於質疑現況，從更廣的面向去

探討各種可能，找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題，才能針對問

題的解決方法進行假設。

有點難懂？舉個《麥肯錫新人培訓 7 堂課》中的例子，來看看經過

麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣：

以下兩項資訊：「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」

請問：哪一項比較重要？

作者大嶋祥譽表示，其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫

思維中，它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」；新產品的銷路好

或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了

解原因，才能擬定對策。

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所以正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分

布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」，或「銷路差→年長族群對

該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到

這個地步，這些訊息才能稱得上『資訊』」，大嶋強調。

這就是麥肯錫式問題解決法，透過鑽研事實，從資料中看出意義，

然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案，如此提案才

具有邏輯與說服力後再反覆驗證事實是否符合假設，讓提案趨近正確情

況，最後才進入執行階段，達到預期的改善成果。

「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析，」大嶋表示，

不陷入自以為是的推論陷阱，才能在最短時間內提出具體對策，也才能

成為一個「懂得自己找出答案的人」。

Lesson 1：確立「好議題

找出真正的問題，提出有意義的解答

當公司的產品銷售下滑，你第一時間想到的解決辦法是什麼？降價

促銷？還是增加廣告、舉辦活動以策激銷量？

《麥肯錫新人培訓 7 堂課》作者大嶋祥譽進入日本麥肯錫工作的第

一年，就碰到了這個情況：在委靡不振的市場中，找出讓廠商提高銷售

業績的策略。

獲派任務後，大嶋很快地整理出一份列表，打算綜合營業額成長幅

度、顧客購買情況、競爭者促銷手法等資訊，發展出增加銷售的方法。

這時，專案負責人反問：「銷售策略是『真正的問題』嗎？」才讓他停

下了手邊的工作，開始思索該怎麼問問題、找答案。

不處理眼前的問題，先專注思考究竟什麼才是真正的問題，是麥肯

錫顧問必須學習的第一課。因為找到了對的問題，提出的解答才會有意

義。

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從這個角度出發，大嶋不應該太快就把解決方案限縮在如何提升銷

量上，而要更深入探究廠商面臨的真正困境是什麼。如果廠商業績下滑

的癥結其實是「低迷的市場」，那麼就算打再多折扣、砸再多廣告預算，

長期下來還是會因整體市場萎縮而陷入困境。

談到這裡，你可能會好奇，那到底什麼才是「真正的問題」？我又

該如何找出「真正的問題」？

《麥肯錫教我的思考武器》作者安宅和人認為，真正的問題就是「對

後續推論會產生重大影響」的關鍵轉折，只要進一步聚焦要討論的「議

題」（issue），讓目標變得更明確，最終就能減少白工和失敗產生。

因此，問題解決的第一步，就是先判斷這個問題有沒有找出答案的

必要，如果沒有，就該著手思考真正的問題是什麼才能著手進行。

Lesson 2：解構大議題

把大議題拆成小議題，提升解答的深度

上一篇文章提到，問題要可以找得出答案，才是好議題；然而，職

場工作者最常碰到的情況是：看別人分析議題很容易，但到了自己手

上，就不知道該如何找出影響議題的因素，最終落得發散混亂、思考不

周的下場。

例如，要解決「業績下滑」的問題，要先拆解出可能影響業績的項

目，才能逐一確認是哪個環節出了錯。而「分解議題」，就是麥肯錫教

給顧問的第二課，唯有把大議題拆解成數個次要議題，才能確保解答深

度和提案的品質。

在麥肯錫，拆解問題必須掌握「彼此獨立、互不遺漏」（MECE，

Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive，唸做﹝me-see﹞）的原則：

彼此獨立指的是每個次要議題間不可重複；互不遺漏則指次要議題的集

合，必須網羅、涵蓋主要議題所有相關要素。

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回到前述例子，《麥肯錫問題分析與解決技巧》建議，「業績下降」

可被分成三個因素的改變；「態度積極的業務員人數」「平均每位業務員

的顧客量」「平均每位顧客的消費金額」。這些因素間沒有重覆，也涵蓋

業績下滑的所有可能，一定是某項數字下滑，才造成業績衰退，只要從

中檢視導致業績下降的關鍵，並提出改善辦法，就能真正解決問題。

Lesson 3：建立假說

先假設、再驗證，逐步接近正確解答

當你已經將主要議題拆解成數個次要議題後，還必須為這些議題裝

上「祕密配件」，縮短找到解答的時間。這就是麥肯錫解決問題的第三

課：建立假說。

「假說」（hypothesis）是科學研究常見的名詞，曾任職於東京麥肯

錫分公司的知名企管顧問齋藤嘉則在《問題解決專家》中指出，要求執

行者先對問題提出假設性的結論，再透過實做進行驗證，就是所謂的假

說思考，如果假設和驗證結果相符，就能朝此方向擬定更精確的解決辦

法。

簡單來說，假說就是最接近解答的推測。齋藤嘉則提到，在瞬息萬

變的現代裡，今天看似正確的標準，明天可能就不再適用，與其費心找

出「最佳解答」，還不如先做出結論，再蒐集相關資訊，快速驗證假說，

以「假設→驗證→修正」的過程，邊做邊思考，逐步微調以接近正確解

答。

雖然隨著分析資訊愈趨完整，最初的假說在經過驗證之後，很有可

能跟著被推翻，但是不能害怕假說是錯的，或是資訊不夠充分，就怯於

提出推論，因為找出了一個不正確的假說，就等於排除了一個錯誤選

項，有助於提高解答的正確率。

《實戰麥肯錫》作者保羅‧費加（Paul Friga）建議，建立完假說後，

接著還要編排次要議題的順序，亦即拉出一條「敘事線」，將每個假說

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串成有邏輯的故事，才能針對最初找到的主要議題，提出強而有力的解

答。

費加認為，「敘事線」是未來提案和簡報的主線，所以在驗證假說

的過程中就應該一邊組排敘事線，思考要以什麼順序，提出什麼主軸，

才能讓人認同提出的議題和解決方案。

和假說一樣，敘事線也是動態變化的，會隨著新發現的次要議題和

分析資料而改寫，但不能因為想避免修改的麻煩，就不願意製作敘事

線。《麥肯錫教我的思考武器》作者安宅和人認為，敘事線在解決問題

的各個階段都有其意義，所以應盡早開始製作。

在起步初期，敘事線可以協助釐清討論範圍，先列出應該驗證的議

題，更容易讓團隊分頭尋找資料，達到分工合作的效果；在分析過程中，

敘事線能使你知道假說必須驗證到什麼程度，才能支持主要的議題和解

決方案，確保不浪費多餘的精力在驗證假說；進展到最後的統整階段，

可以直接將敘事線視為結案簡報的主軸，更快琢磨出邏輯流暢的提案。

因此，敘事線和建立假說應該是同步進行，隨著資訊蒐集和分析的程度

做出調整。

在麥肯錫，所有的分析和推論，最終都必須用圖文並茂的方式，呈

現在結案簡報之中。《專業主義：麥肯錫的成功之道》作者伊森‧雷索

（Ethan Rasiel）指出，麥肯錫十分依賴圖表和資訊圖像化，以此做為和

客戶溝通的利器。

他剛進麥肯錫工作時，公司就配發一組工具盒，裡面有製圖鉛筆、

橡皮擦和一系列有刻度的塑膠板，前輩們還特別叮囑他，「別弄丟這些

工具，你需要用它們來畫圖表。」為了準備結案簡報，麥肯錫顧問都會

在編排敘事線時就進行圖解，思考如何透過圖表來呈現資訊。圖表不僅

能讓簡報更吸睛，還能在動手畫圖的過程中，幫助你找出更多分析的角

度。

資料來源：經理人月刊第 112 期

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Google 篇

文—謝明彧、韋惟珊

Google 式工作術

雲端平台全球協作，讓知識快速分享

當年，你可能是因為 Google 搜尋結果比別的入口網站更精確，而

開始使用它；如今，Google 不僅變成了搜尋的同義詞，它旗下的產品也

深入你我的生活：

出門前先用 Google Map 找路線；

e-mail 改用 Gmail，再也不用為容量不足而煩惱；

想聽歌看影片時就上 Youtube；

手裡拿的智慧型手機，只要不是 iPhone，九成以上的作業系統是

Andriod。

Google 不是第一家因為一項產品廣受歡迎，而竄升為該領域世界第

一的企業，但為什麼許多同樣方式起家的世界第一企業，在成功後就變

得平凡無趣，甚至快速隕落，Google 卻總能持續推出創新又傑出的產

品？

這都來自 Google 從成立之初便訂立的主張：精益求精，成為最佳

的服務提供者只是起點而非終點。

而 Google 達成這個目標的做法，是讓員工的工作充滿挑戰性，因

為挑戰會帶來樂趣。

然而，或許你曾有過這樣的經驗：想到了一個好點子，興沖沖地找

資深同事或主管討論，得到的回答卻是：「我們公司不是這樣做事的。」

「老闆怎麼可能會答應？這種事不可能啦！」「你知道要這個改變會牽

涉到多少人嗎？你太天真了。」

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於是，你的熱情一點一滴被澆熄，最後變得「一切照規定走」，甚

至在多年後，變成那個澆熄別人情的劊子手。

創新不能只依靠個人的靈光一閃或天縱英明，更需要有一個能夠保

護、培育創新種苗的組織文化。

正如 Google 官網上對自身組織文化的說明：「我們相信適當的公司

文化更能孕育偉大的創意，這可不是單純地擺上熔岩燈和橡膠球就能做

到。重點在於追求團隊成果，同時衷心地對於由眾多的個人成就所凝聚

出的整體成功感到自豪。」

曾任 Google 資訊長的道格拉斯‧梅瑞爾（Douglas Merrill）說，「知

識不是力量，分享知識才是力量。」Google 所打造的工作環境，就是一

個平等、開放、共享、交流的組織文化，一個每個人都可以發展自己有

興趣的專案，並輕易找到人討論、回饋與支持的地方。

為了深化這些價值觀，Google 盡可能地簡化組織架構，讓溝通沒有

上下階層之隔；開放各種資訊，並透過雲端平台共同協作，讓世界各地

的員工能夠即時分享資訊。

而當所有無比聰明的腦袋串連起來，各種創新自然也就從中萌芽、

誕生、快速成形，匯聚成一再改變世界的集體智慧。

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Lesson 1：自主管理時間

行事曆完全開放透明，團隊協作效益高

「我們的員工擁有相同的目標和願景，但是背景經歷史異，加起來

能說數十種不同的語言，恰恰反映出 Google 服務對象的多元性。……

鼓勵不同團隊的 Google 員工互動，交流工作上的想法以及閒暇時的興

趣。」這是 Google 官網上在「我們的文化」的自述。

讓大家擁有共同的目標，同時尊重每一個的不同，不足是 Google

激發多元創意的原點，也是企業文化的根本。對應到工作上，Google

完全開放員工自由安排自己的工作，在自己的「時區」裡工作。

不管你想清晨 5 點就上工，或是通宵做事、白天休息，甚至你想在

哪些時段做哪些事，Google 都給予尊重。

最知名的做法就是「20%時間」（20% Time）制度：允許員工撥出

20%的時間，從事既有工作以外的專案，鼓勵員工做自己想做的事。

藉由彈性工時與工作內容自主的體制，Google 充分展現出對於員工

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自我管理和工作操守的信任，而 Google 員工也確實善用了「自主時段」，

開發出許多創新而廣受歡迎的應用程式，從 Gmail 到 Google Map 比比

皆是。

不過，當每個人在工時、工作地點和內容都享有絕對的自由，Google如何確保所有人能有效合作？答案是：「所有人」都把行事曆放在雲端。

透過 Google Calendar（Google 日曆）上的不同頁籤，每個人都可以

瀏覽自己、主管、同事、部屬、特定團隊、其他部門，甚至其他國家辦

公室同事的行事曆；包括各間會議室也都有專屬的 Google 日曆。如此

一來，每當需要找人合作時，就可以輕易知道對方什麼時候有空，簡省

掉許多聯繫確認的瑣事，更有效率地安排工作節奏。

「資訊共有，才能讓工作效率最佳化。」Google 台灣＆香港資深公

關專員張聿嵐笑著以自己為例，如果平常打辦公室電話找她，很高機率

根本找不到人，因為她不是在活動上、會議中，就是出國出差中。

但透過她的 Google Calendar 頁面，卻能夠完全掌握她的行蹤，也

就知道在什麼時候聯絡她一定找得到人。

透過公開行程，讓同事可以查詢、預約自己的時間，反而提高了

Google 每個人的時間管理意識──提早認真思考哪些時段該保留給自

己、哪些時段該可以開放給別人，讓大家在自由自主的同時，又能確保

團隊順暢運作。

Lesson 2：30 分鐘會議

限定時間、預做準備，高效做出決議

在開放與自由的組織文化下，要讓自由不被濫用、變成自私自利而

影響他人，依靠的是 Google 另一項優良傳統：不互相干擾。這項同樣

源自於「尊重別人」的好習慣，讓 Google 人在需要交流時，隨時可以

聚首討論；但需要獨處時，也可以婉拒別人的打擾，安靜擁有屬於自己

的時間，甚至在辦公室另闢一隅，享有專屬的清靜空間。

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當這種「不打擾別人」「尊重別人的時間」的精神，碰到工作上經

常需要與人進行意見交流時，Google 人有一套讓會議效率最大化的祕

訣：透過「會議限時＋預建共識」這三大法寶，讓會議品質更高。

1. 限時：Google 每場會議的基本時間單位是 30 分鐘，如果非得延

長，也以 50 分鐘為限，以保留最後 10 分鐘做收尾，以及與下一

場會議之間的緩衝。

2. 議程：「會議應該是『決議』的場所，而非泛泛討論與發想的場

合。」Google 亞太區 Chrome 產品總監胡皓霖表示，凡是會議主

題、閱讀相關資料、提想法、做討論……這些屬於「決議前的準

備工作」，都必須在進入會議室前就完成。

以周三下午兩點的會議為例，胡皓霖可能在周一就將議程、

議題架構、參考資料都放上雲端，開放閱讀或編輯權限給所有與

會人員，邀請大家發表想法與意見。藉由文件編輯的歷史紀錄，

與會者不僅可以看見哪些人、修改過哪些內容，了解別人在意的

重點是什麼；主管也可以知道哪些人開啟過文件，確實掌握出席

者是否預做功課。

3. 共識：當大家進入會議室時，都已經知道別人的想法，也對議題

有了初步共識，討論就能更聚焦在「做出決議」這件事上，把會

議時間縮短，提高效率。

會議結束後，日本 Google 廣告營業本部部長古畑美樹在

《President》2013 年 9 月號的採訪中表示，通常會用 Google Drive

中 A4 的一頁文件，依序標明「Agenda（討論事項）」「Agrees on（決議事項）」和「Action items（後續行動）」三大重點，透過

議題、決議與大家後續該做什麼這 3 件要事，讓大家知道今天會

議內容。

「Google 人其實非常討厭開會，所以只開有必要的會，只

討論有需要決議的內容。」胡皓霖強調，不把會議時間浪費在無

謂閒談、或是發封 e-mail 就能解決的命令布達上，也不把沒必要

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列的人綁在會議中，正是組織對每個人最大的尊重。

Lesson 3：即時協同合作

雲端文件匯聚眾人智慧，量產點子的創新工廠

網路上有一篇名為〈身邊的「24小時」〉文章，是一位曾任職於Google中國的員工，在 2007 年時對他所參與的某封郵件的驚嘆：

「1 個郵件，61 個回覆，歷時 48 小時。參與的人有一打，來自公

司內部 4 個不同團隊，兩個大洲。

起始郵件於前天晚上 10 點 47 分發出，發給兩個群發位址，報告一

個資料中心的某些伺服器有延遲問題，而且情況愈來愈糟。常見的一些

原因都被排除了，希望大家幫忙診斷解決。

第一個回覆羅列了一些資料以及 11 項可能的原因。

第 37 個回覆於昨天晚上 7 點 3 分發出，那時候，收件人那一欄裡，

除了早先的群發地址和最早的發信人地址，已經又有了 12 個個人郵件

地址；一個暫時緩問題的解決方案已經推出，出問題的伺服器已經有好

轉跡象。接下來的 24 個回覆著重於找出問題根源，以求徹底清除這個

問題……

所有這些討論都有資料做根據、有推論、有解決方案。否定別人方

案的回覆，同樣也有資料做依據。回覆內容大多簡短精練。沒有人提『這

不是我的職責範圍』，沒有指責，沒有無謂的牢騷。所有參與進來的人

都因為這個特殊的問題，自發地組成了一個團隊，所有人都關注大家提

供的資料，嚴謹地推論，簡單的是或者不是，一切都一目瞭然。」

「這是公司一直推崇的『控制中的混亂』這個原則的體現。」在文

章中，這位 Google 員工說，「除了最終解決問題之外，這種郵件可以讓

每個參與討論的人，甚至我這樣的觀眾，都學到了新東西。」

一個人的知識與經驗有限，面對問題時，如果能夠廣泛匯集不同的

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知識與意見，愈有可能在最短時間內找出最好的解決方案。

過去，想要集思廣益的做法，可能像上述那樣一封不斷增加參與人

數的 e-mail；如今，Google 透過 Google Drive（雲端硬碟），讓每個人都

可以藉由雲端文件共同編寫、察看、追蹤與記錄不同想法的軌跡。

此外，透過雲端文件讓每個人的意見當場文字化，還能有效減少誤

解。畢竟就算是同一句話，每個聽的人理解也可能不同，但透過文字記

錄，很清楚便能知道別人的想法是否真的和自己一樣，或是對自己的話

理解有誤，即時做出指正。

當每個人都可以站在別人的肩膀上看問題、想事情，Google 的內部

討論不只能快速解決問題，更是彼此學習、創意量產的創新工廠。

Lesson 4：人人平等的組織

每個人都能與最高層對話，每個人的想法都會被聽見

在一般企業中，什麼事情最容易扼殺尊重與自由？那就是「組織階

層」。

當組織層級變大、上下產生隔閡，當開放的溝通變成層層的轉述，

當主管的威權凌駕員工的意見，創意自然就在無謂的層級傳遞中消逝。

即使用今已經成為一家員工數將近 5 萬人的大企業，Google 始終致

力於保留創業初期、還是小公司的開放氛圍，「這樣的環境有利於員工

親自做出貢獻，也能暢所欲言，盡情表達自己的創意和想法，」Google

在官網中寫道。

為了落實「人人平等」理念，每個 Google 人距離總裁的級別可能

都不超過 4 級，很多時候，管理職位更多是強調服務、而非管理，目的

在於讓 Google 的工程師受到更多尊敬。

Google 平等開放到什麼程度？任何人無論是透過 e-mail 或在餐廳

巧遇，總是很踴躍地向創辦人賴利‧佩吉（Larry Page）、謝爾蓋‧布林

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（Sergey Brin）或其他高階主管直接發問他們遇到的各種疑難雜症。

有一則故事，可以徹底證明人人平等的理念並非只是老闆高舉的口

號而已。

有一名印度工程師，某天遇到施密特，問他，「我可以和你共同你

的辦公室嗎？」任何人聽到大概都會把這當作玩笑話，沒想到施密特竟

然同意了。

第二天，對方就把自己的用品搬進了施密特的辦公室。直接後來

Google 搬入新的總部大樓，這名工程師換到另一間更大的辦公室，讓施

密特自己在某個角落，才又獨享一間窄小的辦公室。

另一個具體表現則是已成為 Google 傳統的「周五全員大會」（TGIF）

（如今已改到周四）。在大會上，不管是總部現場，或是各地辦公室透

過視訊連線，所有員工都可以向兩位創辦人和施密特提出問題，他們會

當場回答。

在這麼多人的場合中，領導階層該優先回答誰的什麼問題呢？這又

是另一個人人平等的展現。大會前，每個人都可以把自己想問的問題放

上 Google Moderator（Google 好問）上，這套結合了雲端文件與線上投

票的應用程式，可以讓大家看到別人提出的問題，如果自己也在意特定

問題，便可以投它一票。到了大會當天，高層會優先回覆最多人投票的

前幾項問題。

允許全體員工自由發問，開放全體員工投票決定公司應該回應哪些

問題，這正是 Google 凝聚所有人對公司產生更深層信任的最佳時刻。

資料來源：經理人月刊第 112 期

♛【職場管理】

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打造員工福祉生態系統

行政部

市場不景氣，職場連帶哀鴻遍野，有些績效不佳的公司實施突如其

來的裁員和無薪假等措施讓許多員工措手不及，導致戰力全失；然而，

仍有些營運表現優異的企業持續保有堅強戰力，員工也願意繼續為達成

公司績效目標努力不懈。韜睿惠悅研究發現，這其中的關鍵差別之一，

就在於企業是否重視員工福祉，強化員工向心力，以打造員工永續戰力。

韜睿惠悅依據實證研究及顧問經驗，提出員工「福祉」應包含以下

三個面向，即一個人在工作生活上的：

‧ 生理健康（physical health）: 包含身體健康及活力/韌性。

‧ 心理健康（psychological health）: 包含壓力/焦慮問題、內在的

工作滿意感、成就感、樂觀、自信、掌控、授權及安全感。

‧ 社交健康（social health）: 包含職場內外人際關係、工作生活平

衡、公平公正及尊重。

員工生理面向的需求，大多數企業較容易理解，其和傳統的馬斯洛

人性需求理論(Maslow Needs Hierarchy Theory) 也相符合，例如︰營造

健康職場環境與完善的硬體設備，讓員工維持工作中的正常運作以及適

當休息，為員工提供的年度體檢、醫療保險、健身計畫、營養安排以及

健康資訊等方面的福祉。

員工心理面向的需求，強調生活和工作的平衡，協助員工減輕工作

壓力、處理負面情緒，並強調工作的意義，賦予員工被重視感與成就感；

讓員工個人成長的渴望得到實踐，感受到自己在企業中不斷地進

步……。

但企業主除了關注員工的生理和心理健康之外，不要忘了注重員工

社會層面的健康這一塊。電影《非關男孩》曾反覆提及一句名言：「沒

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有人是一座孤島。(No man is an island.)」在職場中也是如此，如何協助

員工在他的工作環境裡獲得同儕或是主管精神面或人際關係的支持，其

實是很重要的福祉來源。尤其面對現代上班族花在工作場所的時間甚至

比在家裡還長的情況下，工作同儕關係有時候甚至比親人還要來得更緊

密一點，如何在社交面向得到足夠的支持，並感受到人與人之間的連

結，非常重要。

企業唯有持續關注 3 面向員工福祉，才能為管理團隊與員工帶來雙

贏的益處，一方面，員工享有工作與生活平衡、工作有意義且被重視、

並能保持身體健康；而另一方面，企業也藉此維持永續性的員工敬業度

並降低離職率，還能大幅提升企業獲利和效能，打造企業永續競爭力。

彈性福利是提高員工福祉的有效工具

彈性福利是企業福利整合和優化的一種有效方式，它強調員工參

與，並賦予員工對福利的自主選擇權，可以讓員工從一系列的福利項目

中選擇出最適合自己的福利。彈性福利在上世紀 70 年代起源於美國，

起初是為了應對雇員結構變化（如女性雇員的增加等）而產生。在 80

年代，由於醫療保健費用的增長，企業對彈性福利計畫的需求迅速膨

脹。彈性福利目前在西方國家已非常普遍，近幾年也開始在亞洲國家流

行。在中國，根據韜睿惠悅 2010 年 2 月全球福利標杆資料庫研討會上

所做的調研結果顯示，彈性福利作為一種靈活的福利管理方法受到企業

的歡迎：超過 84%的受訪者表示彈性福利是他們目前最感興趣的福利專

案。

彈性福利作為一種新的福利管理工具，為企業提供瞭解決這些問題

途徑。通過彈性福利計畫，企業能夠將有限的資源集中於最能滿足員工

需求的福利專案；而員工通過對福利的自主選擇，獲得了滿足其需求的

福利，真正認知了企業提供的福利，加強了對企業的長期歸屬感，使福

利成本價值最大化。彈性福利實現了企業和員工訴求上的雙贏！

‧ 在身體健康福利方面，年輕的員工可能更希望企業提供健身方面

的福利，而中年的員工則可能更希望享有門診、住院、重大疾病、或體

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檢等專案上的升級福利。在這種情況下，彈性福利可以讓員工選擇最為

適合自己的醫療和保健福利項目及水準；

‧ 在心理健康和人際健康方面，企業也可根據員工的不同年齡層和

需求，讓其選擇最為適合自己的假期、旅遊、心理諮詢、財務/法務諮

詢、子女教育等方面的福利項目，從而使員工能夠保持良好的心理狀態

並能更好的平衡其工作與個人生活。

韜睿惠悅調查結果說明員工福祉和員工敬業度之間的關係（見圖

一）

圖一 員工敬業度與福祉之間的關聯性

企業若要建立員工的永續戰力，同時也需要關注到高敬業度員工所

需的福祉。然而，企業如果忽略員工福祉，使員工長期處在加班、工作

生活不平衡等狀況中，即便能在短期內協助衝高業績，但仍不定時地存

在員工筋疲力盡的潛在風險，反而可能產生更高的離職率，或出現員工

長期而言績效表現不佳的狀況。

此外，研究也發現企業是否注重員工福祉也是決定員工留任意願的

重要因素，如圖二，韜睿惠悅實際調查受訪企業結果顯示，與高敬業度、

高福祉和低敬業度、高福祉兩族群相比，高敬業度、高福祉的員工族群

留任意願高達 85％，而高敬業度但低福祉的員工的留任意願相較更低，

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僅五成左右。這對企業的意義在於，能讓員工付出額外心力及留置關鍵

人才的兩大要點在於：

‧ 瞭解促成員工福祉的要素，並找出用以衡量、追蹤行動成效的具

體方法

‧ 針對不同的員工族群與福祉狀況，提供適當的策略與必要的調整

策略

圖二 員工敬業度、福祉及留任意願

韜睿惠悅研究顯示，企業文化中諸多要素會對員工福祉產生不同程

度的影響，例如：工作環境及硬體設備、領導效能、工作關係、員工對

於自我成長的需求與渴望，以及認為自己是否可以獲取公平、以績效為

基礎的報酬結構。綜合考量這些要素，韜睿惠悅提出下圖的「員工福祉

生態系統」（The Wellbeing Ecosystem）：

員工福祉「生態系統」

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針對此生態系統，韜睿惠悅建議以下幾個提高員工福祉的初步行動

方案：

1. 進行員工敬業度和員工福祉診斷：透過檢視與衡量企業文化，瞭

解會對員工敬業度和福祉造成影響的因素，能為企業的持續成長及長期

效益提供基礎。

2. 強化高階主管領導效能：採取瞭解、培育、激勵、授權並獎勵員

工等作法，都是打造高績效工作環境的重要步驟。

3. 重新評估企業價值主張（value proposition）：除了知道員工對企

業的價值之外 ，企業也必須瞭解員工期待從工作中得到什麼。透過員

工意見調查瞭解員工關心的議題，可以讓企業得到珍貴的見解並據以規

劃合適有效的改善行動方案。

4. 注重訓練發展：韜睿惠悅調查顯示，即使公司經歷重大變革，驅

動員工敬業度的主要因數始終是員工在企業中的發展機會及清楚的職

涯路徑。

5. 建立整體獎酬系統：在要求員工付出額外心力的同時，企業也須

檢視獎酬制度是否支持創造高員工敬業度及高員工福祉。

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6. 加強第一線主管的管理能力：直線主管最容易觀察到員工的工作

情形和個人狀況，因此他們是否具有好的管理技巧和能力、是否會做出

正確的決定，都會直接影響到員工的福祉。

結語

雖然企業往往在不穩定或變革時期才會重視提高員工福祉的問

題，但對員工福祉的關心不應簡單地被經濟環境所驅使。關心和提高員

工的福祉及滿意度應成為企業文化的一部分，並充分體現于企業福利計

畫的制定、員工的培訓和發展、以及員工是否能夠充分享受工作與生活

的平衡等方面。

如果能夠根據企業自身情況並針對員工需求合理設計彈性福利制

度，企業將在控制成本的同時，有效的增強員工福祉和滿意度，提高員

工的歸屬感和敬業度，並最終促進員工績效及企業發展，才可以讓企業

在經濟動蕩中屹立不搖。

資料來源：美商韜睿惠悅網站、能力雜誌 2014.01.29

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♛【資訊新知】

4G 到，行動加速度

資訊發展規劃部

4G 釋照作業的完成，台灣各的電信商領到了 4G 時代的門票。不

可否認智慧型手機已透過網路帶來各式各樣的服務，而未來的食衣住行

育樂也都將與網路息息相關。跟據估計未來五年全球 4G 用戶市場將成

長 10 ～ 15 倍。然而 4G 又與現在的 3G 有哪些不一樣？

回顧 2012 年時，當年 GSM 用戶所占比重仍為最高，約占 65.9%。

但在行動寬頻服務成為營運商力推重點，智慧型手機普及帶動行動上網

風潮，GSM 用戶自 2013 年開始減少，預估 2016 年所占比重將下滑為

46.4%。現在的 3G 即將退位變成當初的 GSM 了嗎?

什麼 4G （4th Generation）？

G 指的是 Generation，也就是第幾代行動通訊。4G 即第 4 代行動

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通訊(4th Generation)，也就是 3G 延伸後的通訊服務；新一世代的技術，

當然會比起前幾代行動通訊，更穩定、更快，甚至比許多家庭使用的固

網寬頻速度還要快。全球長期演進技術（LTE）佈建如火如荼展開，而

4G 更是其中發展的一環，未來也會出現 5G 等更先進更快速的技術。

按國際電信聯盟（International Telecommunication Union, ITU）針對

4G 所制定之技術標準定義，其關鍵技術條件為：一、支援最高使用頻

寬 100MHz 載波，對於靜止時或低速移動時的用戶提供最高 1 Gbit/s 的資料傳輸速率（Data Rate）；二、對於高速移動中的用戶則能提供最

高可達 100Mbit/s 的傳輸率。

圖片來源：全球一動 g1.com.tw

速度快很多，分享更多設備

一般 3G 目前行動寬頻速率最快只能達到 1-3 Mbps， 4G 網路平

均則能達到 20-40 Mbps，是現有 3G 網路系統行動速率的 5 倍以上。

由於速度上的限制，目前 3G 僅可提供服務如遠端監控、行動電視、無

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線音樂串流等，而到 4G 後，在頻寬加大下，服務內容將可包羅萬象，

有高畫質行動遊戲、行動電影、影像電話、智慧型家電、高畫質多頻道

電視廣播等等。

也可以在相同的涵蓋範圍下讓更多的設備或人同時使用，4G 速度

較能夠同時滿足各種行動裝置的需求，可供電視、電腦、iPhone、iPad、

智慧型手機...等等 3C 連網裝置上網，讓不同的裝置、服務都可以透過

4G 來上網，享用高速寬頻的服務。

更多新穎產品、服務將出現

4G 技術將創造各種各式新興產業興起，像可穿戴終端設備的

Google Glass 、iWatch 及 Nike Shoes 等各式新穎終端裝置的問世。

由於傳輸速度明顯提升，也可以帶動豐富創意的 APP 產業，配合

雲端推動，將刺激新的寬頻應用（APP）孕育而生，如多媒體影音、遠

距醫療及行動電子商務等。更豐富的行動上網應用也相出現：包括高畫

質 HD 傳輸、視訊會議、虛擬業務等，我們在任何地方都可獲得所需的

資訊服務，把個人通訊、資訊系統、廣播和娛樂等五花八門的服務整合

為一。

全球 LTE 網路用戶，僅美、日、韓就佔了全球 90%。美國計劃推

出監管建置全境 LTE 寬頻網路，預計於公共安全領城投入 70 億美元資

金，將在未來為 4G 產業帶來龐大商機。日本在 4G 應用上，預定將於

2015 年應用於精密型產業，包含自動語音翻譯服務、超高精細影像服

務、3D 影像技術服務及家用智慧型機器人支援服務為 5 大發展重點，

其中自動語音翻譯服務為包含同步翻譯﹑並支援多國語言等高精準度翻

譯服務；超高精細影像服務之解析度則為 3,300 萬畫素，相當於目前高

解析度畫質的 16 倍。韓國則是訴求帶動知識型產業，將適地性服務

（LBS）服務的誤差縮小為 5 公尺內，並增強全息影像服務再現物體真

實三維圖像的技術，可提供給使用者擬真的體驗。

也許很快的，我們將經歷科幻小說作家也沒有想到的情節發展，移

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動電子支付方式讓我們對實體貨幣的需求減少，不必知道對方的個人資

料也能進行電子付款動作。也有機會在家進行醫療看診服務，獨居老人

居家電子看護…等。

參考日本推出 4G 經驗，台灣 4G 網路覆蓋率仍需時間

4G 速度快得讓人期待，但參考日本的經驗，日本 FDD LTE 自 2010

年開始提供服務後，直至 2013 年 LTE 的覆蓋率才可以和的上一代的 3G 覆蓋率相當。因此按照 3G 與 FDD LTE 的經驗，台灣在 2013 年開

放 4G 釋照，預計至少要到 2016 年後，甚至是 2017 年才會與目前的 3G

覆蓋率普及。4 年的普及時間還是針對日本龍頭電信業者經驗的結論，

其它非龍頭電信業者在同一時間點，只達到指標業者的 70%~80%覆蓋

率。

另外大量 4G 智慧型行動裝置的推出才是快速帶動用戶成長的關

鍵。除了提升 4G 網路的覆蓋率外，可支援的設備才是吸引用戶申辦的

主要影響因素，以日本各大營運商推出各種終端裝置的時程來看，提供

4G 智慧型行動裝置後，旗下的 4G 用戶才呈現大幅的成長，尤以 Verizon

Wireless 和 NTT DoCoMo 最為明顯，顯示 4G 智慧型行動裝置的推出

可以吸引更多用戶申辦。

以量計價或限制網速，將成為 4G 服務的主流模式

不同於 3G 吃到飽的服務模式，4G 營運商一開始在推出服務時，

由於覆蓋率不足，多是採取以量計價的方式來收費，以避免發生網路流

量不敷使用的問題。但對於用戶來說，轉換至 4G 服務可以享受更快的

上網速度，但以量計價的方式將讓用戶支出更多的費用，將影響到民眾

轉換至 4G 的意願。有鑒於此，之後推出 LTE 服務的營運商，多改為限

制網路吃到飽的服務模式，但超過營運商所訂定的網路限制流量後，其

所提供的速度將會自動下降，此種服務模式不但可以延續吃到飽的方

式，也可以讓用戶在使用行動網路更加節制。

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4G LTE 規格手機搶佔市場，不同頻段適用手機不一樣

新規格的相容性讓 4G 規格真正實現全球統一標準，實現一款手機

在全球任何地區都能使用(前提是要支援該地電信商頻段) 。各大手機廠

商就競相推出 4G LTE 規格手機以順應趨勢潮流。HTC 在 2011 年推出

EVO 4G 是世界上第一款支援 4G LTE 網路的智慧型手機。Apple 工程

團隊也一直努力使新一代 iPad 與 iPhone 支援 LTE 規格，因為包括

SAMSUNG、MOTO 和 NOKIA 在內的競爭對手早已推出了支援 LTE 規格的智慧型手機。

選擇 4G 手機時，可能會遭遇手機支援頻段問題，千萬要留意否則

買了 4g 手機選錯了電信商，也無法盡情享用 4G 服務。

各電信業者 4G 開台後, 中華電信使用擁有 15 個 mHz 的高頻頻段,

可以容納的上網用戶最多, 且理論上可以提供的最高上網速度也最快

(可高達 100Mbps), 幾乎適用所有支援 LTE 手機。缺點是必須架設兩倍

以上的基地台才可擁有同樣的覆蓋率。遠傳、台灣大哥大、台灣之星使

用低頻頻段，涵蓋率較高與收訊死角少, 但若用戶增長過快，網路塞車

將不可避免。這都必須透過業者不斷增加覆蓋率來克服的問題。

台灣首次行動寬頻 4G 釋照競標,政府開放 700MHz、900MHz、

1800MHz 3 個頻段，特許經營權 15年。目前台灣的 3G大都使用 2100Ghz的頻段, 收訊最大的問題是室內死角多. 4G 開台後, 除了中華電信以外,

其他採用低頻頻段的業者將可大幅改善室內死角的問題。頻段是什麼，

又為何電信業者要花重金標下不同頻段呢?因為高速上網非常耗用頻寬,

圖片來源：小丰子 3C 俱樂部 - 台灣 4G LTE 小常識: 頻段篇(700/900/1800Mhz)

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但是無線寬頻有限無法像有線寬頻透過多拉幾條光纖就可以擴大頻寬,

若要克服頻寬不足的問題, 首先就必須取得更多的無線頻段.。

900Mhz 與 700MHz 都是屬於低頻訊號(<1 GHZ),無線波長長無方

向性功率傳送增益大, 繞射能力強, 所以基地台的架設數量可以降低且

室內的收訊會比較好, 最大的缺點是基地站的承載量較小; 1800MHz 則

屬於高頻訊號(>1 GHZ),無線波長短有方向性電波穿透力強但衰減大,

繞射能力差, 室內的死角會比較多, 最大的優點是基地台的承載量較大, 可以容納較多的使用者.

我該換 4G 嗎 ?

首先考慮本身的行動上網方式，是否有下載大檔案的需求 ? 或是

大檔案都透過 Wifi 下載了呢 ? 若平常的行動上網方式都是小量數據傳

輸，那 4G 的威力可能感受不大。而且 4G 目前的吃到飽方案並非真的

高速吃到飽，在享用完高速服務的限額後，會自動降級為低速吃到飽。

次要，需確認自已的手機是否支援 4G Lte 規格，就算支援了也要

了解支援的頻段為何，是不是跟電信商相匹配。若對電信商服務不滿

意，想換它家電信商，可能要有跟著換手機的心理準備。

早換雖然早享受，但是要確實了解以降低誤解而失望。

37

2014.07

資料來源：

http://news.ey.gov.tw/News_Content2.aspx?n=DDD0705B2394AD8

8&s=3FE23C618C43E94C

http://www.g1.com.tw/about4G.php

http://www.sogi.com.tw/mobile/articles/6187650-4G+LTE+%E7%8

4%A1%E7%B7%9A%E7%B6%B2%E8%B7%AF%E8%B7%9D%

E9%9B%A2%E5%8F%B0%E7%81%A3%E7%94%A8%E6%88%B6%E6%9C%89%E5%A4%9A%E9%81%A0%EF%BC%9F

www.otc.org.tw 台灣 4G 未來服務探索 - 翁嘉德/ 蔡玉青/ 張奇

全球 4G 服務市場發展分析工研院資通所、產經中心

http://tu0925399900.pixnet.net/blog/post/178086852-%E5%8F%B0%E7%81%A34g-lte%E5%B0%8F%E5%B8%B8%E8%AD%98%3

A-%E9%A0%BB%E6%AE%B5%E7%AF%87(700-900-1800mhz)

38

2014.07

♛【環保綠能】

管好總電箱 一度電也能用一天

文—張楊乾

每日只用一度電，在節能設備愈來愈普及的今日，已經不再是空談，一

般民眾只要管好家中的總電箱，也同樣可以有驚人的節能效果。

六年前，當聯合國政府間氣候變遷專家小組(IPCC)公佈上一份氣候

評估報告時，由台達基金會所經營的《低碳生活部落格》，應景地在網

路發起串連

書寫，以「如

果我有天只

能用一度電」

為題，請網友

分享他們將

會如何分配

用電。

一 度 電

大約可用來

作哪些事?當

時提供的算

式，包括可烘 48 分鐘的衣服、可吹 60 分鐘的冷氣、可用電腦 2 小時又

48 分鐘、可點亮四顆傳統燈泡 4 小時又 6 分鐘。整個活動的目的，其實

是讓參與者去找到自己生活當中，最需要用電的區塊在哪裏，至於一度

電的目標，在平均每人每天用電是 4.8 度左右的台灣，只能說是一個參

考座標。

沒有想到，六年過去，這個看似遠在天邊的參考座標，居然讓我挑

戰成功。

39

2014.07

最近因為上網申請了坊

間「智慧插座」的免費試用

品，開始重新檢視家裏的用

電區塊，到底有哪一部份需

要利用手機 APP 遠端控制。

由於我平時九點才到家，平

常日電冰箱也不插電，出門

時總電源全關閉，因此要找

省電標的，只能從上床睡覺

後開始。

關燈睡覺，會有哪些電

器在用電，如果沒有仔細計

算，還真的就忽略了。包括

了像是無線網路的用電、電

視音響等影音櫃、衛浴抽風

設備的待機電力、電燈開關

小型顯示燈的電力、以及一

些新大樓所裝，社區智慧管

家的待機電力。

過往即使我出門將總電源都關閉，全家一天的耗電量，在沒有開冷

氣的情況下大約是 4 度，一家四口平均每人只需一度。電這幾個禮拜我

在睡覺之前，把上述所有的電源，都直接從總電箱關閉，只留下插座用

電開著，並在廁所旁接一個不需待機用電的夜燈，以防半夜上廁所一腳

跌進馬桶裏。試行幾天下來，發現四口人每天在家裏的耗電量，竟「共」

只需一度電！

只靠管理家中的總電箱，並標識出每個電源開關匣，對應哪些插座

與電器，再加上出門前與就寢前，能勤勞地將開關逐一關上；起床後或

下門時，再將開關逐一打開，就能有如此驚人的節能效果，並同時享受

現代生活的便利。

40

2014.07

至於如果家中總電箱實在不易管理，則類似像「智慧插座」這類可

利用手機 APP 遠端控制的節能產品，則同樣能省下龐大的待機用電；

根據業者實測，一顆智慧插座如果用來管控電視櫃或電熱水瓶的開關時

間，每顆插座一年至少就能省下 600 台幣的電費。

六月即將進入夏季電價，但提高電價的原因則是希望以價制量，讓

每個家戶都有機會可以檢視，家裏是否真有「不需要」的耗電正在發生。

在用電尖峰時間，節省待機電力可以拉低用電基數；在用電離峰時間，

仍可以節省已被拿來作基載電力的天然氣電廠運作時數，把不需要排放

到大氣中的碳，繼續留在地表之中。

電力對台灣而言，絕對不是消費者有錢，就可以無謂浪費的資源；

因為一個人浪費的用電習慣，極可能使周遭的人同步失去戒心，卻使所

有的民眾都曝露在缺電的風險裏，遑論後頭更有著地球暖化的變異，正

對我們的下一代造成威脅。每日只用一度電，在 LED 燈、熱泵熱水器、

智慧插座等節能設備愈來愈普及的今日，已經不再是空談；一般民眾只

要管好家中的總電箱，也同樣可以有驚人的節能效果，但我們需要的是

更多人的覺醒，正視節能對此刻台灣的時代意義，全體社會才能繼續向

前。

資料來源：低碳生活部落格

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2014.07

♛【義联講堂】

輕鬆學美語

(2014-06-03) blow hot and cold 指「不斷改變主意；搖擺不定」的意思。

My girlfriend blew hot and cold about going to the cinema. 我女朋友對去看電影一事拿不定主意。

(2014-06-04) come out in the wash 指事情會得到圓滿的解決。

His problems will come out in the wash. 他的問題將會迎刃而解。

(2014-06-05) the coast is clear 指「沒有阻礙，危險已經過去，可以開始行動」的意思。

Once you're there, stay absolutely quiet until you are sure that the coast is clear. 如果你在那裡，要絕對保持安靜直到你確信你安全了。

(2014-06-06) carry the day 是指一個人、一件事、或是一種意見佔據上風的意思。

Teamwork and training will carry the day. 團隊合作和努力訓練將帶來勝利。

(2014-06-09) trump card trump card 是王牌的意思，也就是最大的牌，可以通吃。從 19 世紀初

開始，trump card 也被用來指最行之有效的手段。 She knew that playing that trump card would make the difference. 她就知道這一招肯定能奏效。

(2014-06-10) by the book 循規蹈矩的意思。

He's always careful to do things by the book. 他總是小心翼翼地按規章辦事。

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2014.07

(2014-06-11) bone up 這個習慣用語的意思是強化學習。

I need to bone up on my driving skill. 我需要加緊練習我的開車技術。

(2014-06-12) make no bones about 就是不管是否會得罪別人，或是讓別人感到尷尬，都直言不諱的意思。

She made no bones about complaining how overcooked her steak was. 她毫不客氣地抱怨牛排烤過了頭。

(2014-06-13) rock bottom rock 是岩石的意思，bottom 是底部的意思，rock bottom 連在一起，就

是最低點的意思。 If you invest now, you will be buying at rock bottom. 如果你現在把錢投進去，你將以最低價買進。

(2014-06-16) a blank check 空白支票，也就是可以全權處理的意思。

He will give you a blank check to deal with the problem. 他會給你處理這個問題的自主權的。

(2014-06-17) beyond a doubt beyond 是超出的意思，doubt 是懷疑的意思。beyond a doubt，連在一

起就是毫無疑問。 Beyond a doubt, she's the most generous person I've ever known. 毫無疑問，她是我認識的人裡最慷慨無私的。

(2014-06-18) lost in the shuffle shuffle，是洗牌的意思。lost in the shuffle 意思是在混亂之中把某件事

情遺漏或是忽略了。 We're getting lost in the shuffle. 我們完全被忽略了。

(2014-06-19) over the moon 不是登月，而是高興萬分的意思。

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2014.07

When I heard I was being promoted to sales manager, I was just over the moon. 當我聽說自己被提升為銷售經理時，簡直高興極了。

(2014-06-20) bank on bank 是銀行的意思，把錢存進銀行裡就可以放心了，所以 bank on 就

是依賴、指望和相信的意思。 I could always bank on my sister. 我總是可以依賴我姊姊。

(2014-06-23) bag of tricks bag 是口袋，袋子；trick 是訣竅、手法。bag of tricks 顧名思義就是指

各種訣竅，種種手法。 A writer would make full use of his bag of tricks. 一個作家會充分使用他的各種寫作技巧。

(2014-06-24) burn the midnight oil burn 就是燃燒，midnight 是半夜，oil 就是油，burn the midnight oil 就是深夜還在學習或工作，也就是開夜車。

I'll often need to burn the midnight oil in preparation. 我經常要熬夜作準備。

(2014-06-25) back to the drawing board 字面意思是回到製圖板去，實際上它的意思是「從頭開始」。

Let's go back to the drawing board. 我們重新開始吧。

(2014-06-26) one's heart is not in it one's heart is not in it 意思是對某件事缺乏熱情，或是不感興趣。

My job as a stockbroker paid me a good salary but my heart just wasn't in it. 作為一個股票經紀人，我的工資很好，可是我對這個工作缺乏熱情。

(2014-06-27) on the line 意思是處於危險狀態，通常是指生意或婚姻、或者指一個人的名譽有被

損壞的風險，甚至生命有危險。

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2014.07

His reputation and indeed his position are on the line. 他的名譽和地位都有危險。

(2014-06-30) let slide slide 是下滑、滑落的意思。to let something slide，意思是說對某事採

取放任的態度，順其自然。 After my tenant lost his job, I understood why he didn't have the rent on time. I decided to let it slide for a couple of weeks. 我的房客丟掉工作後，我知道他為什麼會拖欠房租，所以頭幾個星

期一直沒有催他。

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2014.07

♛【活動訊息】

總部

集團簽約優惠廠商名錄 公司名稱 住址 優惠折扣

食 外

部

肯麥冰品館 台中市南屯區南二段 252 號 冰飲九折 千葉火鍋 全省各分店 付現九折 劉家酸白菜火鍋 中正堂楠

梓店 高雄市楠梓區楠梓路 430 號 詳見合約

廣和集團作月子養生機構 台北市北投區立功街 122 號 詳見合約

Feed Me 美式餐廳 高雄市岡山區前峰路 10 號 大漢堡九折，其餘

九五折(除特價品) 原燒燒肉(高雄中華店) 高雄市前金區中華四路 302 號 詳見合約

通包-糙米創意料理 臺南市永康區中正路 435 號 出示識別證至門

市消費九折 舞舞舞壽喜燒專門店 (高雄巨蛋、夢時代門市)

高雄市左營區大中二路 777 號 1 樓 現場九折優惠，來

電預約 85 折

銀湯匙泰式主題餐廳

高雄店 高雄市新興區五福二路

262 號 3F 台中店 台中市東區復興路四段

186 號 11F 新竹店 新竹市中央路 229 號 7F(巨

城購物中心)

詳見合約

永麒月子餐 高雄市左營區博愛二路 204 號 1F 詳見合約

紅豆食府大立店 高雄市五福三路 57 號 9 樓(大立精

品館) 九折

大八餐飲集團 高雄市左營區裕誠路 486 號 詳見合約

石頭日式燒肉餐廳 高雄市楠梓區德賢路 481 號 刷卡九五折，現金

九折

台灣茶奶茶 高雄市岡山區中華路 91 號 九折、七吋以上蛋

糕八折(當月壽星) 逐鹿炭火燒肉(高雄、岡

山、台南分店) 高雄市苓雅區三多四路 39號 詳見合約

聚鍋 (高雄夢時代、五福、裕誠

門市)

高雄市中華五路 789 號 7 樓 高雄市五褔三路 52 號 2 樓(大立伊

勢丹百貨對面)

招待季節創意單

品一份

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2014.07

高雄市左營區裕誠路 427 號 1、2F 古拉爵義式餐廳(大遠百

店) 高雄市三多四路 21 號 12F 九五折

十八醬麻辣燙

高雄市三民區褒揚東街 170 號 高雄市岡山鎮中山北路 81 號(麥當

勞旁) 高雄市鼓山區明誠三路 479 號 仁武區仁雄路 95 號

九折(酒水除外)、消費打卡免費兌

換麻辣豆腐或鴨

血一份

王品原燒餐飲(中華店) 高雄市前金區中華四路 302 號 每桌每次消費兌

換優質雞腿一份

王品原燒餐飲(自由店) 高雄市左營區自由二路 309 號 每桌每次消費兌

換優質雞腿一份

里斯本葡式蛋塔工坊 高雄市鼓山區慶豐街 14 號 蛋塔、伴手禮八折

達美樂 路竹、岡山、建楠、右昌、仁武鳳

仁、澄清、瑞隆、小港、林園門市 詳見合約

夏慕尼 高雄市前金區五福三路 29 號 九折

伊莎貝爾 嘉南高屏區門市訂貨,全省伊莎貝

爾、皇樓直營門市提貨 詳見合約

翹船長 屏東縣東港鎮新生一路 53 號 東港物產九折

天鼎海陸百匯自助餐廳 臺北市忠誠路 2 段 162 號 高雄市明誠一路 528 號

九折

金色三麥 高雄市大樹區學城路一段 12 號 A區五樓(義大世界)

享啤酒買一送一

或店內不定期優

惠

石頭日式燒肉餐廳 高雄市楠梓區德賢路 481 號 刷卡九五折，現金

九折 王品聚鍋(高雄五福店) 高雄市苓雅區五福三路 145 號 詳見合約

Amo 阿默蛋糕 新北市土城區忠承路 101 號 4 樓

各項產品可享有 9折優惠【荷蘭貴族

手工蛋糕與咖啡

廳套餐除外】，但

仍須遵循運費折

扣標準

金色三麥 高雄市大樹區學城路一段 12 號 A區五樓(義大世界)

享啤酒買一送一

或店內不定期優

惠

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2014.07

紅豆食府大立店 高雄市五福三路 57 號 9 樓(大立精

品館) 九折

鯊魚咬吐司 高雄市鼓山區裕誠路 1950 號 現金九五折或限

定餐點買一送一

集

團

義大皇冠假日飯店(星亞自

助餐、皇樓、義大利餐廳、

The Cut、柳町) 高雄市大樹區學府路一段 153 號

九折(另需加收原

價一成服務費)

義大天悅飯店(義大百匯餐

廳、天悅咖啡廳） 高雄市大樹區三和里義大八街 100 號

九折(另需加收原

價一成服務費)

住 外

部

屏東牡丹風情溫泉行館 屏東縣車城鄉溫泉村溫泉路

251-68 號 詳見合約

兄弟大飯店 台北市南京東路 3 段 255 號 詳見合約 花季度假飯店 高市田寮區南安里崗北路 111 號 詳見合約

大師會館 台北市市民大道一段 209 號 10

樓 詳見合約

台中金典酒店 台中市健行路 1049 號 詳見合約 高雄國賓飯店 高雄市前金區民生二路 202 號 詳見合約 夏都沙灘酒店 屏東縣恆春鎮墾丁路 451 號 詳見合約 蓮潭國際會館 高雄市左營區崇德路 801 號 詳見合約

劍湖山王子大飯店 雲林縣古坑鄉永光村大湖口 67之 8 號

詳見合約

雲朗觀光連鎖飯店 高雄市鹽埕區大仁路 43 號 詳見合約

晶璽商旅 臺北市信義區信義路四段 468號3F

詳見合約

文華道會館 台中市西屯區文華路 138 巷 31號

詳見合約

漢來大飯店 高雄市前金區成功一路 266 號 詳見合約 高雄商旅 高雄市新興區民族二路 33 號 詳見合約 寒軒國際大飯店 高雄市苓雅區四維三路 33 號 詳見合約 悅華國際酒店 高雄市自強三路 1 號 37-85 大樓 詳見合約 長榮鳳凰酒店 宜蘭縣礁溪鄉健康路 77 號 詳見合約 高雄圓山大飯店 高雄市鳥松區圓山路 2 號 詳見合約 福華大飯店 高雄市七賢一路 311 號 詳見合約

儷園飯店 台北市中正區羅斯福路三段 98號

詳見合約

伊甸風情精品旅館 高雄市鼓山區裕誠路 1685 號 詳見合約

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2014.07

高雄華圓飯店 高雄事前金區六合二路 279 號 詳見合約

明琴清境山莊 南投縣仁愛鄉大同村榮光巷 43號

詳見合約

溪頭米堤大飯店 南投縣鹿谷鄉內湖村米堤街 1號 詳見合約 華王大飯店 高雄市鹽晟區五福四路 42 號 詳見合約 台中馥品大飯店 台中市北區漢口路四段 86 號 詳見合約 台北新月商旅 臺北市新生北路一段 122 號 詳見合約 礁溪麗翔酒店 宜蘭縣礁溪鄉礁溪路 6 段 6 號 詳見合約 南方莊園度假飯店 桃園縣中壢市樹籽路 8 號 詳見合約 杉林溪森林生態度假園區 南投縣竹山鎮大鞍里溪山路 6號 詳見合約

花季度假飯店 高雄市田寮區南安里崗北路 111號

詳見合約

關子嶺統茂溫泉會館 台南市白河區關嶺里關子嶺 28號

詳見合約

台中金典酒店 台中市健行路 1049 號 詳見合約 高雄圓山大飯店 高雄市鳥松區圓山路 2 號 詳見合約 麗翔酒店(宜蘭/礁溪) 宜蘭縣礁溪鄉礁溪路 6 段 6 號 詳見合約 高雄華圓飯店 高雄市前金區六合二路 279 號 詳見合約 台南維悅酒店 台南市慶平路 539 號 詳見合約 Traders Hotels(中國沈阳盛

貿飯店) 中国沈阳和平区中华路 68 号 詳見合約

漢來大飯店 高雄市前金區成功一路 266 號 詳見合約 蓮潭國際會館 高雄市左營區崇德路 801 號 詳見合約

劍湖山王子大飯店 雲林縣古坑鄉永光村大湖口 67之 8 號

詳見合約

華王大飯店 高雄市鹽埕區五福四路 42 號 詳見合約 福華大飯店 高雄市七賢一路 311 號 詳見合約

晶璽商旅@世貿館 臺北市信義區信義路四段 468號3F

詳見合約

龍邦僑園會館 台北市北投區泉源路 25 號 詳見合約

文華會館 台中市西屯區文華路 138 巷 31號

詳見合約

星享道酒店 台中市西屯區文華路 138 巷 31號

詳見合約

旗津道酒店 高雄市旗津區旗津三路 1050 號

3F 詳見合約

49

2014.07

大師會館 台北市市民大道一段 209 號 詳見合約 碧夏民宿 花蓮縣花蓮市自由街 110 巷 7 號 詳見合約 娜路彎大酒店 台東市連航路 66 號 詳見合約

小墾丁渡假村 屏東縣滿洲鄉滿州村中山路 205號

詳見合約

福容大飯店(北、中、南) 高雄分公司:高雄市鹽埕區五福

四路 45 號 詳見合約

行 外

部

祥旺事業有限公司 高雄市橋頭區鐵到北路 38-8 號 詳見合約

Hertz 赫兹國際租車公司 在您出發以前請透過您的旅行

社或 HERTZ 租車在台灣總代理

訂車 詳見合約

福志汽車 高雄市岡山區介壽東路 61-1 號 詳見合約 飛揚旅行社 高雄市林森一路 189 號 7 樓 詳見合約

凱尼斯旅行社 新北市三重區力行路一段 189號7 樓

詳見合約

Nissan 汽車(汐止營業所) 新北市汐止區大同路一段 199號 詳見合約 國泰航空 台北、台中、高雄之國際機場 詳見合約

上選旅行社 台北市松山區復興北路 309 號 9樓

團體行程優惠

$NT3000 元/每人 路馳揚汽車養護 全省門市 詳見合約

雄獅旅行社 高雄市前金區中正四路 211 號

18-1 樓 詳見合約

侑聖汽車保修場 高雄市岡山區介壽東路 81 之 1號

詳見合約

馳加建興店(建興輪胎行) 高雄市橋頭區民主街 6 號 詳見合約 金弘笙汽車百貨 全省門市 詳見合約

育 外

部

岡山米倫幼稚園 高雄市岡山區竹圍東街 182 巷

22 號 詳見合約

迪斯耐幼稚園 高雄市梓官區民權街 115 號 詳見合約 一新幼稚園 高雄市路竹區大仁路 520 巷 12 號 詳見合約 私立道明幼兒園 高雄市橋頭區成功北路 1 號 詳見合約

寰宇外語

高雄寰宇:高雄市建國三路 6號 7樓 (火車站旁，高捷 R11 站) 台南寰宇:台南市民族路二段

153 號 6 樓 (威秀影城旁)

詳見合約

50

2014.07

空中美與家昌分校(馬克文

理補習班) 高雄市楠梓區智群路 89 號 詳見合約

岡山迪士堡幼兒園 高雄市岡山區阿公店路 2 段 50號

詳見合約

樂

六溢-龍族保齡球館 高雄市岡山區程香里大德二路 詳見合約

六福村 新竹縣關西鎮仁安里拱子溝 60號

成人價$699 元/人(原價$999 元)

集

團 義大高爾夫練習場 高雄市大樹區學城路一段 7 號 九折

其

他

日出印象(藝術相關策展) 台北市大安區樂利路 11 巷 26 號 不定期優惠，詳見合

約

協飛企業(生活用品團購) 高雄市鳥松區水管路 576 號 不定期優惠，詳見合

約 台灣大寬頻-鳳信有線電視 杜佩樺小姐 詳見合約 OST 時尚眼鏡館 高雄市楠梓區建南路 167 號 詳見合約 國立科學工藝博物館 高雄市三民區九如一路 720 號 詳見合約 歐印興業(超輕量行李箱) 台中市北屯區敦化路 380 號 詳見合約 威剛科技 新北市中和區連城路 258 號 2 樓 詳見合約

左腳右腳經典泡腳會館

中正峇里島館:高雄市苓雅區中

正二路 105 號 自由庭園休閒館:高雄市左營區

自由二路 67 號 新田店:高雄市新興區新田路

145 號

原價九五折

橘點子(福利網) 台北市信義區永吉路 120 巷 78號 1 樓

員工專屬優惠詳見

EIP 或至官網

www.freemart.com.tw皆享有優惠

歐德家具 新北市林口區文化一路一段 84號 3F

詳見合約

頂尖保險 高雄市苓雅區自強三路三號 21樓之 2

詳見合約

致富文化 台中市大雅區神林南路 641 巷 1號 8 樓之 4

詳見合約

51

2014.07

億進寢具生活館 台南市新信路 34-1 號 1.正品九折優惠

2.首次消費免費申辦

貴賓卡

璞琳夢鑽石(I-Primo 婚戒) 臺北市大安區忠孝東路四段 285號 6 樓之 3

1. 結婚對戒貨訂婚

鑽戒之裸鑽九折

優惠 2. 成交贈品一份

鴻翔國際電通 新北市新店區民權路 95 號 6 樓 詳見合約 百漾企業社(生活用品團

購) 桃園縣中壢市蘇州一街 22 號

不定期優惠，詳見合

約

歐德家具 新北市林口區文化一路一段 84號 3F

詳見合約

文雄眼鏡館 文雄眼鏡高雄所屬門市 詳見合約 永豐餘企業(民生用品) 經官方連結消費 詳見合約 San Disk(3C 產品) 高雄市中華一路 350 號 8 樓之 2 詳見合約

隆海國際(生活用品) 新北市永和區保生路 2 號 13 樓

1B 詳見合約

義大醫院

7/3 10:00-11:00 [門診衛教] 登革熱預防需知/泌尿結石照護需知/認識藥品分類及偽藥

地點：泌尿科門診候診區

7/7 10:00-11:00 [親子教室] 新生兒常見的疾病

地點：婦產科門診候診區

7/10 10:00-11:00 [門診衛教] 預防病人跌倒/健康均衡飲食

地點：心臟科門診候診區

7/14 14:00-14:30 [門診衛教] 糖尿病腎病飲食

地點：腎臟科門診候診區

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2014.07

7/17 10:00-11:00 [門診衛教] 腸病毒防禦/預防病人跌倒/癌症篩檢與癌症資源中心介紹

地點：呼吸胸腔科門診候診區

7/21 10:00-11:30 [親子教室] 育兒技巧學習/新生兒沐浴及生產前準備

地點：婦產科門診候診區

7/24 10:00-11:00 [門診衛教] 腸病毒預防妙招/夏季中暑之刮痧治療/三伏天之中醫護理指導

地點：家醫科門診候診區

義大遊樂世界

【官網購票】

◎活動名稱：【官網】雙人套票每人 770 元(套票 1,540 元) 活動時間：即日起-8/31 活動內容：全票二張+設施 VIP 通關券二本+園區商品餐飲折價券二本 6/1-6/27 預購，加贈水槍或霜淇淋乙支。

◎活動名稱：【官網】單人套票 790 元 活動時間：即日起-8/28 活動內容： 全票乙張+贈品二選一(1)熱狗堡+中杯飲料(2)義大犀牛隊主

場內野球票兌換券乙張

◎活動名稱：【官網】一泊一食一樂園，每人只要 1999 元。 活動時間：即日起-6/30 活動內容：內含義大遊樂世界門票 2 張、義大國際學舍平日豪華雙人房

乙晚、吃喝玩樂五選一(紅磨坊餐廳雙人餐點、義大犀牛運動餐廳雙人

餐點、GOKART 賽車雙人體驗、巴黎香氛頭頸肩按摩雙人 20 分鐘、義

大犀牛隊主場內野球票兌換券 2 張)。

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2014.07

【現場購票】

◎活動名稱：暑假 78 月 78 折 活動時間：2014/7/1-8/31 活動內容：活動期間週一至週五，凡生日年、月、日期，包含數字 7 或

8 任一數字，即可享票亭購買原價全票享 78 折優惠(一人限購買一張)

義大開發

6 月份重大活動名稱&活動日期： 活動名稱：2014 年端午節『粽夏明星夢』聯歡晚會 活動日期：6/10(二)18:30~20:30

123 露天市集

5/10 11:00~21:00 太陽舞台 義守大學國際學生活動

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2014.07

♛【活動集錦】

燁輝

◎社會公益

1. 2014 年 6 月 1 日贊助「高雄市北高雄溜冰協會第 11 屆理事長盃

錦標賽」。

燁輝(中國)

1. 2014 年 6 月 3 日燁輝企業 呂明宏協理蒞廠進行 TPM 輔導。 2. 2014 年 6 月 5、6 日 JMAC 西川 勉老師蒞廠進行 TPM 輔導。

義大開發

活動名稱：2014 年義大盃桌球聯誼賽 活動日期：2014 年 5 月 3 日

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2014.07

義大盃桌球聯誼賽運動員宣誓!! 相當具有運動家精神喔

參賽選手架式十足，眾參賽選手都拿出看家絕活囉~

比賽慢慢進入白熱化，氣氛緊張又刺激。

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2014.07

最佳精神獎出爐囉!! 義大盃桌球聯誼賽季軍得獎隊伍

義大盃桌球聯誼賽亞軍得獎隊伍 義大盃桌球聯誼賽冠軍得獎隊伍

義大盃桌球聯誼賽圓滿成功，林總經理熱情支持更邀請全體參賽選手、同仁大合

照!!

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2014.07

義大開發

活動名稱：2014 年端午節聯歡晚會【粽夏明星夢】 活動日期：2014 年 6 月 10 日 活動地點：義大遊樂世界皇家劇院

『粽夏明星夢』端午節聯歡晚會要開始

囉!! 義联集團-林創辦人親臨晚會現場!!

張董事長上台致詞勉勵全體同仁 林總經理勁裝上陣，象徵與全體同仁同

心努力

主持人說學逗唱才華洋溢，晚會串場笑

開懷!! 大家目不轉精觀看精彩表演！！

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2014.07

特色裝扮，笑果十足。 同仁充滿熱情與勇氣的展現

長官們及同仁們共同變裝，賣力演出 粽夏夜明星夢，大顯神通

義大開發最強美女軍團發射美力!! 凝聚全場目光，觸動人心。

123 露天市集

活動內容 照片

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6/21 求婚

6/25 街頭藝人 幻像術

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【發行及召集單位】

【編輯企劃】

【美術設計】

經營管理發展委員會

經營管理發展委員會秘書室、

資訊發展規劃部

資訊發展規劃部、

義大世界資訊部