toyota motor manufacturing france
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TOYOTA MOTOR MANUFACTURING FRANCE
L’HOMME AU CŒUR DE L’AMELIORATION
François PAPIN
1er Juin 2012
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1. Rappel des concepts
2. Stratégie d’amélioration Qualité
3. Stratégie d’implication des Members
pour l’amélioration de la Productivité
4. Conclusion
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1. Rappel des concepts
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A/ Nos valeurs : Le Toyota Way
Amélioration
continue
Genchi Genbutsu
Aller et observer sur
le terrain
Challenge
Kaizen
Amélioration continue
Respect
Respect
Travail d’équipe
PROGRES
Travail StandardiséKaizen
5S T.P.M. Résolution
de problèmes
JIT
JID
OK
A
B/ Notre outil : Le T.P.S.
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Situation
STD de référence facilement
accessible sur la ligne
(Tableau GL ou TL)
Des standards pour
chaque process
C/ Nos standardsEx : Assembly
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Feuille de description process
Job Element Sheet
Gestion des modifications
< Visuel / 3 équipes
< séquence / variété
< points clés sécurité- ergo et qualité
(bon / pas bon; visuel; conséquence client)
C/ Nos standardsEx : Assembly
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D/ Formation des Members
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ProcédureRécitation par écrit
Formation & contrôle qualité
ATS par le TL
Observation & Lecture1
2
3
4
Vérification connaissance
séquence et points clé
Apprentissage séquence et
points clé
Validation
finale
Formation sur ligne avec
méthode « J.I. » par TM
formateur (ou TL) et
contrôle qualité 100%
D/ Formation des MembersEx : Assembly
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E/ Notre stratégie d’amélioration toujours
axée sur 3 axes simultanés
Best Member
Best Process
Best Management
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2. Stratégie d’amélioration Qualité
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= TRAVAIL STANDARDISE
QUALITY GATEDéfauts
O DEFECT
JITJIDOKA
BEST Member
ANDON Anomalies
- MENDO-MI
+ BEST Process
- Par des bons standards
- Par l’application
des fondamentaux convoyeurs
P.D.C.A.
TL & GL
KAIZEN
BEST Floor
Management
12
3
La stratégie employée
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A. Approche globale par amélioration des standards
Le travail standardisé est différent sur un même process et
une même gamme de travail entre les 3 members (TM) qui
travaillent dans les 3 équipes (M/AM/Nuit)
Problème
Méthode déployée sur 2007 et 2008,
ligne par ligne
Résultat : Exemple Trim 1 Assemblage
Méthode Définir le meilleur standard en impliquant les 3 TM de chaque
équipe
- 3 Members hors ligne pendant 1 semaine
- amélioration d’un process commun (créateur de défauts et de
difficultés)
- Obj : 0 défaut – 0 anomalie/difficulté
- Animation par TL formé et validé par
expert TPSVideo NC
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B. Approche individualisée
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Kaizen 1 : Renforcer le standard pour
créer la qualité au process et donner la
possibilité au member de faire « bon ».
> Le standard est il assez robuste pour créer
la qualité au process ?
-> Le Process nécessite de forte
aptitudes pour l’application du Primer
> La méthode, les outils, sont ils suffisamment
clairs et adaptés ?
-> La trajectoire d’application du Primer
n’est pas claire
> Les points de contrôle sont ils adaptés pour
créer la qualité au process ?
-> La zone à risque n’est pas identifiée et
le contrôle pas adapté.
Défaut 1 : Exces de Primer visible
Genchi Genbutsu illustrations
Best standard/Process1
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Défaut 4 : Door opening trim gap
Genchi Genbutsu illustrations
Kaizen 5 : Clarifier la méthode de
montage pour ne pas générer de
défauts et former au standard et à la
gestuelle.
Le TM lorsqu’il réalise son process en
respect du standard peut il faire un
défaut ?
> La methode employée créer une
tension sur le door opening trim,
surtout au niveau de l’angle.
Mise en place d’une nouvelle
méthode.
Best standard/Process
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Best Member
Problème : malgré une formation de 100% des Members sur un savoir faire particulier
2
Members formés font des défauts
DOJO n’est pas suffisant
Necessité d’un suivi individuel, support et
formation
2 3
58% des TM font des défauts après une formation spécifique
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Défaut Gap windshield.
Member par member depuis Jan 2010
L’approche GL Avant L’approche GL Actuelle
Difficulté pour avoir une C/M appliquée et
comprise par tous le TM
i.e. : Envoyer TM à un Dojo « généraliste ».
Observation des difficultés du TM sur le
process au travers d’ATS
Analyse des difficultés au TM
Inspection
Quality Gate
2
Mendo MiUne approche orientée vers le TM pour l’aider a respecter le travail standardisé
GL apporte un soutien permanent au TM dans l’application du travail standardisé
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Results
Ex: Windshield gap analysis with TM
1 TM = 34% defects
0
+1 week
need time to achieve
zero defect
< # defects / week >
1
14
CHANGE POSITION + JIGU TO JUDGE BY HIMSELF
10 0 0
BEFORE AFTER
NO GOOD STABILITY + CHECK DIFFICULT
TM making zero defect
+4 weeks
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Best Management3
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Kaizen 1 : Primer excess visible
MAINTIEN DU TRAVAIL STANDARDISE
Vérification du
respect du travail
standardisé
Audit de process
pour assurer que le
travail standardisé
puisse être respecté
Genchi Genbutsu illustrations
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Kaizens illustrations
Kaizen 1 : Primer excess visible
CLARIFIER ET VISUALISER LES PDCA TL/GL
C/M pour tackler le défaut
Gap Windshield (TL)
Ré-apparition du
défaut Gap
Windshield
Securiser la mise
en place des C/M
et coacher le TL
Demande de
support au GL
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4 Résultat
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3. Stratégie d’implication des Members
dans l’amelioration de la productivité
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1- Attendus par catégorie
Travail
standardisé
Sécurité
Anomalies
Rééquili
-brage
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2- Organisation des formations
Réalisation des Kaizens
• Faire les kaizens par soi-même
• Faire réaliser les Kaizens par les Members de
la ligne concernée
• Si pas possible (temps, compétence…) =>
Kaizen Team, Spécialiste,…
• Il vaut mieux ne réaliser que 2 kaizens
pendant la formation qu’en planifier 10 pour
une date postérieure à la fin de la formationDépartem.
TPS
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3- Démarche
1. Vérification du respect du standard
2. Identifier et éliminer les anomalies => ATS
• Tout ce qui présente un risque sécurité
• Tout ce qui empêche le TM de pouvoir respecter le standard sereinement
3. Identifier et réduire les fluctuations (Vidéo) => Kaizen
• Fluctuation = ce qui perturbe le TM et l’empêche d’être régulier sur une opération donnée
• La réduction de la fluctuation entraine mécaniquement la diminution du temps moyen
4. Identifier et réduire les « Mudas » => Kaizen
5. Réaliser les Kaizens et vérifier leur efficacité
6. Proposer un équilibrage si possible
7. Essayer le nouvel équilibrage => Kaizen
• Mise en place d’une « Punch list » + « Ressenti TM/TL »
8. Ne retirer le process que lorsque les conditions le permettent
On reboucle autant de
fois que nécessaire
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4- Kaizen de niveau TM : Sécurité / Ergonomie
Avant Après
Relocalisation d’un boitier d’appel logistique afin de l’utiliser dans
de bonnes conditions
Les TM n’y voyaient pas forcement de problème a priori (utilisation fréquentielle 1x/heure)
C’est l’analyse de risques du process qui a mis en évidence le problème
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5- Kaizen de niveau TL : Fluctuation / Muda
Avant Après
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 1 : Les pièces arrivent en vrac dans des boîtes
Le TM doit les ré-orienter (Fluctuation) et se déplacer (Muda) avant de les poser sur la machine
Etape 2 : Les pièces arrivent ordonnées dans le bon sens dans des boîtes
Réduction de la fluctuation
Etape 3 : Les pièces arrivent directement sur la machine dans le bon sens
Elimination du Muda de déplacement + Retour boite vide
Attention : Verifier si surcoût en logistique ou chez le fournisseur
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6- Kaizen de niveau GL : Ré-équilibrage
Avant Après
Muda d’attente
Temps gagné par Kaizens
(fluctuations, déplacements, opérations inutiles….)
1 process supprimé
26 Kaizens réalisés
2 Equilibrages
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7- Ressenti des TM
Chantier Jishuken (amélioration des standards) => apprécié des TM
Chantier de Productivité => A priori négatif des TM
1. Alléger (réellement) leur charge de travail
2. Redécouper les process avec eux
Exemple
1. Redécoupage 1 => Mise en place d’un « ressenti TM » pdt les essais
2. Réponse : « Process n°X trop pénible » => 5 why? avec des TM
3. Nouvelles contraintes ergo avec certains gabarits de TM => kaizen
4. Présentation des résultats de l’analyse aux TM + Redécoupage 2
Si on met en place un « ressenti TM », le point clé n’est pas de prendre les remarques
des TM en compte.
C’est surtout de leur faire un feedback (qu’il aille dans leur sens ou non).
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4. Conclusion
![Page 33: Toyota Motor Manufacturing France](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e115f1a28abf0508b71b6/html5/thumbnails/33.jpg)
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Pas d’amélioration
SANS un standard parfaitement défini
SANS une formation personnalisée
(capacité à détecter si l’opération effectuée est OK/NOK)
SANS une prise en compte des difficultés individuelles des TM
SANS une implication forte des Team Members
SANS une connaissance parfaite des opérateurs par l’encadrement (TL, GL)
Pas de LEAN MANUFACTURING
SANS une démarche globale et cohérente de Management
et une stratégie RH et syndicale
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Merci
![Page 35: Toyota Motor Manufacturing France](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e115f1a28abf0508b71b6/html5/thumbnails/35.jpg)
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C Nos standardsEx : Paint Fiche Ergo et Sécurité
![Page 36: Toyota Motor Manufacturing France](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e115f1a28abf0508b71b6/html5/thumbnails/36.jpg)
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Nos standardsEx : Paint JES
![Page 37: Toyota Motor Manufacturing France](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e115f1a28abf0508b71b6/html5/thumbnails/37.jpg)
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(TL 1/jour; GL 1/sem)
< 2. points clés
< 3. Basic skills
< 4. standards généraux
(Andon, EPI, habillement anti-
scratch …)
< 5. Non conformité
< 1. Séquence ( 3 veh. Mini
observation pour chaque ¼ de
séquence)
< 6. validation par TM / TL & GL
▼ Méthode d’utilisation ▼
Formation des Members
Ex : Audit de travail standardisé
![Page 38: Toyota Motor Manufacturing France](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022051200/586e115f1a28abf0508b71b6/html5/thumbnails/38.jpg)
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Discuter des problèmes
Accompagnement personnalisé
Rechercher des solutions ensemble
1
2
3
Déploiement du Mendo Mi
= Bien s’occuper de quelqu’un
(être attentif, surveiller, encadrer,
aider, poser des questions …)