total quality

ISPER EDIZIONI

328 NOVEMBRE 2004

Giampaolo CENTRONE

L’EVOLUZIONE DEI SISTEMI

DI QUALITÀ AZIENDALI: DAI CIRCOLI AL TOTAL QUALITY

MANAGEMENT FINO AI RICONOSCIMENTI EFQM

IL CASO S.p.a AUTOVIE VENETE

NELL’AMBITO DEI TRASPORTI E SERVIZI PER LA MOBILITÀ

Organizzazione del personale DIORG

© ISPER EDIZIONI 328

L’AUTORE

Giampaolo Centrone L’autore è dal 1985 Direttore Area Personale ed Organizzazione (con poteri e competenze su Amministrazione del Personale, Risorse Umane e Organizzazione, Sistema Qualità e Prevenzione e Sicurezza) in Autovie Venete S.p.A. concessionaria autostradale del tratto Trieste-Venezia, con diramazioni per Udine e Pordenone, azienda nella quale ha ulterior-mente ricoperto “ad interim” le posizioni sia di Direttore dei Sistemi Informativi (10 anni) sia di Direttore di Esercizio (5 anni).

Nominato nel gruppo I.R.I. dirigente d’azienda industriale nel 1984, a 33 anni, operando nel campo della formazione manageriale e professionale, ha abbinato l’impegno lavorativo ad un percorso di studi che lo ha portato a conseguire, presso l’Università degli Studi di Trieste, dapprima la laurea in Ingegneria Gestionale e successivamente la laurea specialistica in In-gegneria Informatica cui vanno aggiungersi il master universitario di primo livello in “Logistica e Trasporto Intermodale” promosso da IUAV – Dipartimento di pianifica-zione e Università degli studi di Trieste – Facoltà di Architettura, la specializzazione in Gestione del Personale e Organizzazione Aziendale acquisita mediante Corso di Perfe-zionamento presso la S.D.A. (Scuola di Direzione Aziendale) dell’Università Commer-ciale L. Bocconi di Milano, l’abilitazione al Coordinamento della Sicurezza nei cantieri ai sensi dell’art. 10 del D.Lgs. 494/96 e 528/99 nonché la qualificazione di “Auditor In-terno di Sistemi Qualità” (attività organizzata da TÜV Italia).

Dal 2004 è docente, quale professore a contratto, dell’insegnamento di “Tecniche di gestio-ne aziendale” per il corso di laurea specialistica in “Ingegneria Gestionale e Logistica In-tegrata” presso l’Università di studi di Trieste mentre, sin dal 1998, collabora con il M.I.B. (Master International Business) di Trieste in interventi formativi nel campo della gestione delle risorse umane, tema già oggetto d’insegnamento per un quinquennio presso la scuola post-laurea S.P.E.G.E.A. di Tecnopolis in Valenzano (BA).

L’impegno nel mondo dello studio, del lavoro e nella socialità si è anche concretizzato nella partecipazione, quale correlatore, a diversi lavori di tesi universitarie a Trieste ed a Udine, nonché nell’esperienza di componente di consigli di amministrazione di alcune aziende del Friuli-Venezia Giulia, tra le quali l’Azienda Consortile dei Trasporti di Trieste e la S.T.-Sistemi Telematici in provincia di Udine, nonché dalla assunzione di incarichi quali: Vicepresidente dell’ACAP – Associazione Concessionarie Autostrade a Pedaggio – aderente alla

FISE

Componente del Consiglio Nazionale della FISE (Federazione Italiana Servizi già AUSITRA – emanazione della Confindustria per il settore autostradale privato)

Componente della Commissione Tecnica dell’ACAP per la definizione delle strategie connesse ai rinnovi contrattuali nonché per la partecipazione alle trattative con le OO.SS. nazionali

Componente del VIII° (Relazioni Industriali) Comitato Tecnico dell’AISCAT (Associazione Italiana Società Autostrade e Trafori)

Componente del IX° (Qualità) Comitato Tecnico dell’AISCAT (Associazione Italiana Società Autostrade e Trafori)

Componente del Consiglio Direttivo dell’ADAI (Associazione Regionale Dirigenti A-ziende Industriali)

Componente della Commissione Sindacale Nazionale della Federmanager

_________________________ G. Centrone – L’evoluzione dei sistemi di qualità aziendali

3


Desidero ringraziare: Federico Boldarino Paolo Crapaz Giovanni Gomezel Dario Morely Renata Pandolfelli Giulia Perini che con dati, suggerimenti e incorag-giamenti mi hanno in vario modo supportato nella stesura dell’opera.


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Il Meglio di Te

L’uomo è irragionevole,

illogico, egocentrico:

non importa, amalo.

Se fai del bene, diranno

che lo fai per secondi fini egoistici:

fai del bene.

Se realizzi i tuoi obiettivi,

incontrerai chi ti ostacola:

non importa, realizzali.

L’onestà e la sincerità

ti rendono vulnerabile:

non importa, sii onesto e sincero.

Quello che hai costruito,

può essere distrutto:

non importa, costruisci.

La gente che hai aiutato,

forse non te ne sarà grata:

non importa, aiutala.

Dà al mondo il meglio di te

e forse sarai preso a pedate.

Madre Teresa di Calcutta


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INDICE

Introduzione Pagina 9

Capitolo 1. Le evoluzioni organizzative ed i presupposti della Qualità Totale

“ 17

1.1 I fondamenti storico-culturali delle teorie organizzative “ 17

1.2 L’Organizzazione “Classica” “ 20

1.2.1 L’Organizzazione Scientifica di Taylor “ 20

1.2.2 La struttura Gerarchico-Funzionale di Fayol “ 22

1.3 Il movimento delle Relazioni Umane “ 24

1.3.1 Il Pensiero di Mayo “ 24

1.3.2 La Motivazione i Comportamenti e le Teorie di McGregor “ 25

1.3.3 La Teoria dei Bisogni di Maslow “ 26

1.3.4 La Gestione e lo Sviluppo delle Risorse Umane “ 28

1.3.5 L’Organizzazione a Tre Livelli di Herzberg “ 29

1.4 L’Azienda come Sistema e la Formulazione delle Decisioni “ 30

Capitolo 2. Il Total Quality ed il Miglioramento Continuo “ 36

2.1 L’evoluzione delle economie Occidentali ed i nuovi Model-li Organizzativi

“ 36

2.2 Qualità ed Evoluzione Storica “ 37

2.2.1 Il Total Quality Control di Feingenbaum “ 38

2.2.2 Il Plan-Do-Check-Act di Deming “ 39

2.2.3 La Pianificazione il Controllo il Miglioramento della Quali-tà di Juran

“ 42

2.2.4 I circoli della Qualità di Ishikawa “ 42

2.2.5 La Qualità dei Clienti Interni ed Esterni all’Azienda di Mi-zuno

“ 45

2.2.6 Il Programma ZD del Quality is Free di Crosby “ 46

2.3 La Qualità alla Giapponese “ 47

2.3.1 Il CEDAC di Fukuda “ 47

2.3.2 I Sette Strumenti di Kume “ 48

2.3.3 Il Quality Function Deployment di Akao “ 48

2.3.4 Il Kaizen di Imai “ 49


6


2.4 La Qualità in Europa Pagina 51

2.4.1 I Precursori della Qualità Europea “ 51

2.4.2 I Precursori in Italia “ 52

Capitolo 3. Gestire la Qualità “ 55

3.1 Management e Qualità “ 55

3.1.1 L’Ispezione “ 56

3.1.2 Il controllo Qualità “ 56

3.1.3 L’Assicurazione Qualità “ 57

3.1.4 Il Total Quality Management “ 57

3.2 Cultura Organizzativa e Principi di Management “ 59

3.2.1 Organizzazione e Cultura “ 59

3.2.2 La Teoria della Genesi dei Valori Organizzativi “ 61

3.3 Il Nucleo Concettuale del Total Quality Management “ 63

3.3.1 I Principi del Nucleo Concettuale del TQM “ 63

3.3.2 I Modelli di Eccellenza “ 66

3.3.3 Il Modello EFQM “ 67

3.3.4 I Principi nel Modello EFQM “ 69

3.3.5 Le Pratiche nel Modello EFQM “ 72

3.3.6 Modelli di Eccellenza e Autovalutazione Organizzativa “ 76

Capitolo 4. Le Soluzioni Informatiche al Servizio della Qualità “ 80

4.1 Informatica e ISO 9000 “ 80

4.1.1 La norma ISO 9000 e la Gestione dei Documenti “ 80

4.1.2 Dalla gestione dei Documenti alla Gestione dei Dati con il supporto dei Sistemi ERP

“ 81

4.1.3 L’approccio basato sui Processi della Vision 2000 “ 82

4.2 L’Architettura Strategica del Sistema di Gestione “ 84

4.2.1 L’Architettura del Sistema Integrato di Gestione per la Qualità

“ 85

4.3 Il Ruolo del sistema Informativo “ 87

4.3.1 I Decision Support e gli Executive Information Systems “ 87

4.3.2 Il sottosistema Informativo della Balanced Scorecard “ 91

4.3.3 Soluzioni “IT” per la Balanced Scorecard “ 95

4.3.4 Integrare la BSC nel Flusso Informativo Aziendale “ 97


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Capitolo 5. La Qualità dei Trasporti e dei Servizi per la Mobilità Pagina 100

5.1 Il Settore dei Trasporti e dei Servizi per la Mobilità “ 100

5.1.1 Lo Scenario di Riferimento “ 100

5.1.2 Il Sistema Nazionale dei Trasporti “ 103

5.1.3 Verso nuovi Modelli di Viaggio: la Mobilità come merce “ 106

5.2 Qualità dei Servizi di Trasporto e Mobilità “ 109

5.2.1 Il Settore Autostradale Italiano “ 110

5.2.2 La Prima esperienza del Total Quality Management nel Settore Autostradale Italiano

“ 112

Capitolo 6. Qualità e Mobilità: Il caso Autovie Venete “ 115

6.1 La S.p.A. Autovie Venete e le sue Caratteristiche “ 115

6.1.1 La S.p.A. Autovie Venete e l’evoluzione dell’Oggetto So-ciale nella sua Storia

“ 116

6.1.2 La S.p.A. Autovie Venete: Pilastri e Minacce “ 120

6.1.3 La Visione della S.p.A. Autovie Venete “ 121

6.1.4 Le prospettive della S.p.A. Autovie Venete “ 122

6.2 Le politiche di Qualità della S.p.A. Autovie Venete “ 126

6.2.1 Il nuovo Paradigma delle Strategie ed il Price-Cap “ 126

6.2.2 Il Sistema di Gestione Aziendale per la Qualità nella S.p.A. Autovie Venete

“ 128

6.2.3 Il III° Riesame del Sistema di Gestione Aziendale da parte della Direzione Aziendale nella S.p.A. Autovie Venete

“ 135

Capitolo 7. La Certificazione SA8000 in Autovie Venete “ 147

7.1 La Social Accountability SA8000 “ 147

7.1.1 I Requisiti dello Standard SA8000 “ 148

7.1.2 I Vantaggi della Certificazione SA8000 “ 148

7.1.3 La Certificazione SA8000 nella S.p.A. Autovie Venete “ 149

7.1.4 La Formazione del Personale e Diffusione dei Contenuti delle Norme

“ 150

7.1.5 Monitoraggio dei Fornitori “ 152

Conclusioni “ 154

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI “ 159


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INTRODUZIONE

L’ultimo ventennio del secolo XX è stato caratterizzato dalla svolta impressa

alla società dalla rivoluzione cibernetica che, dallo studio del controllo e dalla rego-

lazione dei sistemi attraverso una nuova forma di metabolizzazione delle informa-

zioni, ha trovato nell’analisi dinamica dei sistemi e nella simulazione un’espressione

di valore universale. In questo scenario coloro che devono assumere le decisioni os-

servano, con crescente attenzione ed attesa, i nuovi strumenti decisionali, basati su

metodi quantitativi e sull’utilizzo degli elaboratori elettronici, finalizzati a costituire

dei veri e propri sistemi di supporto alle decisioni al fine di migliorare la qualità delle

stesse.

Il cambiamento che contraddistingue, però, questo periodo storico, oltreché

difficilmente associabile a modelli prestabiliti, è velocissimo, discontinuo e caratte-

rizzato da mercati globalizzati molto concorrenziali, in cui le imprese del terzo mil-

lennio, per competervi, hanno bisogno di strategie che consentano loro di fronteggia-

re l’ondata di trasformazione dell’economia mondiale evitando di restarne travolte.

Per sfruttare le correnti favorevoli, occorre affrontare i mercati con strategie

risolutive ma, per raggiungere obiettivi ambiziosi, è necessario supportare le proprie

azioni strategiche con strumenti adatti che possono costituire una valida guida

all’implementazione degli obiettivi di lungo periodo. La nuova realtà, quindi, si pre-

senta piuttosto complessa e richiede un’adeguata evoluzione delle tecniche e dei pro-

cessi di controllo direzionale, onde non perdere la caratteristica della “rilevanza” in

termini di monitoraggio degli andamenti aziendali e di supporto alle decisioni (Cen-

trone, 2001).

La sfida competitiva, pur essendo ancora incentrata sull’alta tecnologia, sem-

bra, però, anche riconoscere la capacità organizzativa di un’impresa quale vantaggio

distintivo, capacità non facilmente definibile ma sicuramente riconducibile alla capa-

cità d’integrazione, ovvero di creare coordinamento tra parti specializzate che usano


9


spesso “lingue” e gerghi diversi tra loro, anche per le svariate “culture” di prove-

nienza. Nelle relazioni e contatti umani pare, quindi, risiedere uno dei fattori altret-

tanto decisivi per la vita aziendale, con immediate ricadute su quegli aspetti definiti,

appunto, di “natura organizzativa” che, da secoli, costituiscono fonte di problemi e,

quindi, oggetto di studio per l’essere umano.

Il concetto d’organizzazione, invero, richiama una molteplicità di temi corri-

spondenti, da un lato, alla gran varietà degli elementi che compongono ogni realtà

umana organizzata e, dall’altro, alle differenti prospettive proprie delle numerose di-

scipline scientifiche che hanno per oggetto tali realtà. L’attività degli uomini orga-

nizzata, vale a dire resa riconoscibile e ripetibile attraverso l’adozione di regole e

modelli di comportamento integrati e relativamente stabili in rapporto ad uno scopo

predefinito, si manifesta in ambiti diversi ed ha una storia lunga almeno quanto quel-

la della specie umana (Perrone, 1990).

Più di duemila anni fa l’organizzazione era una questione per filosofi, quali

Platone (427-347 a.c.), e poi per militari-strateghi quali Sunz-Tzu; cent’anni fa

l’organizzazione era un mestiere per ingegneri (età delle macchine), poi per psicologi

e sociologi del lavoro (età della soddisfazione), per avvocati (età del contenzioso),

per ritornare agli ingegneri (età dell’informazione e dei processi) (Turati, 1998).

Peraltro lo stato d’ordine che si deve comporre, tra le condizioni produttive,

le decisioni, le operazioni, l’unità produttivo-economica ed il suo ambiente, è perme-

ato da relazioni che possono analizzarsi da numerosi punti di vista quali natura, dire-

zione, intensità, significato economico. In una prospettiva oggettiva, la dimensione

qualitativa delle condizioni delle operazioni, delle interazioni che animano la vita a-

ziendale, viene, dunque, sempre più indagata rendendo evidenti aspetti di tutto rilie-

vo nella struttura aziendale (le risorse intangibili), nel funzionamento (le strategie e

le politiche competitive e sociali), nella finalità (i risultati competitivi e sociali) (Co-

da, 1988).

Tale sistema d’analisi, che ha intenti generalizzanti e di tipo esplicativo, qua-

lora è impiegato, previo adeguato orientamento con specifiche coordinate spazio-


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temporali, per costruire modelli d’intervento sulla realtà aziendale allo scopo di mo-

dificarne gli andamenti ed i comportamenti, presuppone diverse semplificazioni ed

ipotesi da introdursi: in tale contesto, però, in ogni caso, la qualità è intesa come un

complesso d’attributi propri del sistema di governo aziendale (Baccarani, 1992).

L’impiego della parola qualità in questi ultimi anni è stato molto frequente,

rasentandone a volte l’abuso, proprio perché le crisi indotte dal mutamento sempre

più rapido ed imprevedibile dei mercati, delle tecnologie, dei sistemi sociali e politici

mondiali, hanno portato alla ricerca, talvolta disperata, d’antidoti contro gli effetti

sfavorevoli che il cambiamento ha avuto su molte imprese e su interi sistemi econo-

mici. Negli anni ‘80 e ‘90 la Qualità Totale è diventata il modello di riferimento per

quelle aziende che in tutto il mondo avevano intrapreso la strada dell’“Eccellenza”,

con un nuovo approccio manageriale, messo originariamente a punto in Giappone e

che superava quello occidentale, caratterizzato da nuovi valori, da una nuova cultura

d’impresa e da una gestione profondamente diversa dei processi aziendali. Con que-

sto sistema manageriale sono state applicate dal personale, in modo estensivo, tecni-

che e metodologie molto efficaci per migliorare continuamente tutte le attività azien-

dali: ora le VISION 2000 più che un ulteriore tributo da pagare alla qualità, sembra-

no costituire un’altra opportunità offerta per una crescita, lunga e faticosa ma neces-

saria, verso traguardi crescenti d’eccellenza organizzativa. I contenuti, tuttavia, delle

VISION 2000, peraltro già presenti nei modelli Total Quality Management

dell’ultimo ventennio del 1900, non sono in grado, di per sé, di determinare quei

cambiamenti dei comportamenti che possono scaturire solo da parte degli imprendi-

tori, dei manager, degli amministratori, degli educatori.

La qualità che serve per convivere con le trasformazioni e con l’incertezza,

non è solo quella, assolutamente indispensabile ma delegabile agli esperti, delle tec-

niche e delle metodologie, bensì è anche, se non soprattutto, quella intimamente con-

nessa sia con le fondamenta culturali ed etiche dell’organizzazione dell’impresa o

della pubblica amministrazione, sia con il management, che è l’unico soggetto, pur-

ché operi intelligentemente e consapevolmente, in grado di radicarla nelle organizza-

zioni stesse. Vi è con questo tipo di qualità, allora, la possibilità di trasformare le or-


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ganizzazioni per renderle più capaci nelle competizioni in situazioni continuamente

mutevoli, nella conquista e fidelizzazione dei clienti, nella creazione di valore e

nell’efficienza, anziché tramite interpretazioni minimaliste che, nonostante il corredo

di formule, ricette e terapie portatrici di scarso valore aggiunto, sono raramente in

grado di indurre mutamenti efficaci.

In questa prospettiva, pertanto, la dimensione qualitativa, della realtà azien-

dale deve essere:

o osservata come attributo che promana dall’organizzazione aziendale;

o tradotta in obiettivi d’intervento sulla struttura e sui processi aziendali;

o individuata come carattere della gestione (Bruni, 1993).

Ne discende, quindi, che la qualità, è un attributo dell’azienda, della sua

struttura e del suo funzionamento tale da assumere rilievo preminente, per scopi

d’intervento sugli andamenti e sui comportamenti, fino a diventare obiettivo azienda-

le per indurre le unità produttive nell’adozione di veri e propri meccanismi operativi

orientati alla gestione strategica della qualità (Bellandi, 1989).

È opportuno, inoltre, riflettere sul perché della progressiva crescita del nume-

ro delle imprese certificate secondo le ISO 9000 dovuta, probabilmente, al fatto che

la certificazione di qualità può rappresentare per l’azienda sia uno strumento di po-

tenziamento delle proprie capacità competitive sia uno strumento mediante il quale

conformarsi alle pressioni istituzionali. Infatti certificazione implica innalzamento

del livello qualitativo delle proprie prestazioni e della comunicazione con gli attori

del sistema competitivo, grazie anche alla standardizzazione dei linguaggi, oltrechè

alla legittimazione sociale. Il problema allora si sposta al livello dei comportamenti

indotti dalle norme ISO 9000, o dalle più recenti VISION 2000, per verificare la pre-

senza di una “validazione autoreferenziale e cerimoniale”.

Peraltro, è necessario anche soffermarsi sul fatto che l’apertura dei mercati,

ed il già citato processo di globalizzazione, esigono condizioni di competitività “di

sistema” per realizzare le quali riveste notevole influenza la disponibilità di reti effi-


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cienti d’infrastrutture e servizi. Ne discende l’importanza, quale strumento di politica

nazionale e locale per il rafforzamento dell’efficienza strutturale del sistema produt-

tivo di riferimento e per concretare, consolidare il trasferimento di poteri e funzioni

dal centro alla periferia, di un’offerta di servizi adeguata tanto sul piano quantitativo

che qualitativo.

La sfida dei prossimi anni comporterà sicuramente la costante espansione del-

le attività di servizio ai cittadini ed alle imprese, con una tendenza sempre più accen-

tuata alla competenza, anche per segmenti, ed alla diversificazione del servizio offer-

to al minor costo possibile. Emerge, quindi, pure l’esigenza di migliorare il sistema

tradizionale di valutazione e misurazione della performance, ormai intesa, non solo

come valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti ma, soprattutto,

come previsione del valore del futuro ed in grado di cogliere il contributo effettivo.

La cultura della“qualità totale” diventa, dunque, decisiva è può favorire un

nuovo sistema organico di servizi pubblici (Fitzgerald, 1998), altamente specializza-

ti, integrato, eventualmente con una rete d’imprese che possano coprire una serie im-

portante d’attività necessarie al funzionamento del sistema e che solo la dinamica di

produzione, su un libero mercato, assicura essere economiche.

In Italia, però, i limiti derivanti da un modesto livello d’infrastrutturazione e

da una politica dei trasporti con poca chiarezza, non consentono la velocizzazione

degli spostamenti, condizionando pesantemente il mercato della mobilità di merci e

persone. Invero la ripartizione modale del mercato dei trasporti registra, in posizione

dominante, la quota di spostamenti effettuati con mezzi su gomma, sia per la mobilità

delle persone sia per quella delle merci, soprattutto individuali. Scontate, quindi, le

ricadute negative, addirittura quotidiane, sulla collettività in termini di bassa qualità

della vita, d’accrescimento dell’inquinamento ambientale, di progressivo degrado del

territorio nazionale e, purtroppo, d’appesantimento della competitività delle imprese

in un mercato sempre più dinamico.


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Se all’interno di quest’ampio quadro di riferimento, tali temi e associate con-

siderazioni, vengono contestualizzate, appunto, al settore dei trasporti e della mobi-

lità, si possono trarre le seguenti considerazioni di base:

• l’efficienza del settore condiziona fortemente sia la competizione del “Si-

stema Italia”, sia la qualità della vita dei cittadini;

• l’incidenza economica del settore sul bilancio delle famiglie italiane quota

il 15,3%, occupando la terza voce della spesa mensile;

• l’appartenenza al mondo dei servizi fa porre ai consumatori/clienti una

notevole enfasi sugli aspetti immateriali dell’offerta e quindi, conseguente-

mente, sulla ricerca d’elementi che riescano in qualche modo a personaliz-

zarla, quasi come una merce;

• la pluralità di soluzioni modali alla domanda di mobilità esige forme di

“dialogo sistemico” reciproco, tale da realizzare una rete per la mobilità na-

zionale e comunitaria.

In questa chiave di lettura, e non solo per le ovvie ragioni d’economia di sca-

la, si può comprendere la crescente attenzione da parte di molte aziende del settore

trasportistico, e di quello autostradale in particolare, verso logiche di “sistema” nelle

scelte riguardanti la politica dei servizi. Tutte le imprese, indistintamente, devono

operare economicamente perseguendo fini rappresentabili dall’efficienza e dal profit-

to: quelle a capitale pubblico, o che erogano un pubblico servizio, però, devono esse-

re ulteriormente valutate anche per il contributo che possono fornire al benessere del-

la società civile.

Il presente lavoro vuol rappresentare un contributo culturale al riguardo e ri-

flette, tra l’altro (capitoli quinto, sesto e settimo), l’esperienza direttamente vissuta

quale Direttore del Personale ed Organizzazione della S.p.A. Autovie Venete, nel ge-

stire il Sistema di Qualità Aziendale e le fasi del processo di pervenimento alla certi-

ficazione, la prima in tutto il settore, ai sensi delle norme ISO 9001, ottenuta nel set-

tembre 2000. Peraltro, nel settembre 2003, ancora per la prima volta a livello nazio-

nale nel settore autostradale, l’Azienda ha conseguito una nuova certificazione ai

sensi delle VISION 2000.


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La S.p.A. Autovie Venete, società per azioni controllata al 85% dalla Regio-

ne Autonoma Friuli-Venezia Giulia, concessionaria dell’A.N.A.S. per la gestione

della rete autostradale costituita dal tratto Trieste-Venezia (A4) con diramazioni per

Udine (A23) e per Pordenone (A28), si colloca pienamente nelle logiche e nelle si-

tuazioni precedentemente esposte con una consapevolezza, sufficientemente condivi-

sa, di dover sopravanzare la superata concezione d’azienda monopolista per poter

fronteggiare, in modo adeguato, l’offerta dei servizi al cittadino con standard sempre

più elevati di qualità. Infatti anche l’orientamento al cliente autostradale, deve partire

dalle aspettative del cliente stesso e dai suoi desideri ed aumentare la qualità di un

prodotto/servizio senza che cresca la percezione del cliente stesso di esserne avulso.

Poiché le principali difficoltà incontrate e gli approfondimenti effettuati lungo

quest’esperienza, del resto non conclusa ma in continuo svolgimento ed evoluzione

in virtù dell’impegno nel miglioramento continuo, hanno riguardato aspetti di tipo

tecnico e, se non soprattutto, di natura culturale-organizzativa, è parso logico dare

adeguato spazio, nei primi tre capitoli, a contenuti ripercorrenti il cammino di svi-

luppo del Total Quality Management attraverso chiavi interpretative diverse, sotto i

profili storico-economico, psico-sociologico ed ingegneristico, anche perché

l’esperienza diretta di chi opera concretamente sul campo sconta, tuttora, la sussi-

stenza di situazioni e condizioni descritte da teorie che solo per la loro vetustà “ana-

grafica” sono considerate desuete, ma che, nel confronto con la realtà, tali non risul-

tano o, perlomeno, non paiono.

É probabile, inoltre, che gli studi universitari nonché il patrimonio di cono-

scenze accumulate e lo sviluppo di competenze associate a ruoli professionali diversi

ricoperti in trent’anni di esperienza lavorativa, di cui gli ultimi venti con la qualifica

di dirigente d’azienda industriale, abbiano indotto a riservare, nel quarto capitolo,

particolare spazio ed attenzione nell’esposizione dei contenuti, al sistema informati-

vo aziendale. Quest’ultimo viene riconosciuto quale supporto imprescindibile per ge-

stire una moderna impresa, con l’apporto fondamentale delle recenti soluzioni orien-

tate al controllo strategico, quali le Balanced Scorecard (Kaplan, 1996) strettamente


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connesse al Sistema di Gestione Aziendale della Qualità. La progettazione delle or-

ganizzazioni e la progettazione dell’Information Communication Tecnology (ICT)

finiscono, in sostanza, per coincidere e di conseguenza l’ICT, oltre che essere una

variabile indipendente, di cui il management deve tener conto, è divenuta

un’opportunità d’innovazione e di sviluppo organizzativo, entrando nei processi in-

terni e nella gestione delle relazioni con l’esterno all’azienda. Si perviene, in tal mo-

do, all’era delle conoscenze, quella contemporanea del Knowledge Management

(Compagno, 1999), che stimola l’impresa ad investire nella realizzazione di mecca-

nismi di cattura delle informazioni, dei saperi impliciti e taciti, della loro sedimenta-

zione nelle competenze e nelle capacità aziendali per rispondere ad un bisogno di

connessione, piuttosto che semplicemente chiamare in causa la capacità dell’organiz-

zazione di accumulare conoscenze.

Poiché un’impresa, altresì, trae i suoi connotati dalla situazione sociale in cui

nasce ed evolvendosi produce dei feedback ed influenze sullo stesso contesto, per ul-

timo, si è fatto anche cenno (capitolo settimo) all’idea, relativamente recente, che sta

alla base della Responsabilità Sociale delle Imprese, secondo la quale l’azienda re-

sponsabile e qualitativamente avanzata, pur non rinunciando al proprio profitto, può

essere, realmente, protagonista di un processo d’evoluzione culturale attraverso un

riposizionamento della specifica “mission” riuscendo a gestire ed assorbire i propri

costi sociali ed, al contempo, maturare la coscienza di quello che la sua attività indu-

ce sul mercato e sul contesto dove essa stessa agisce.

Aderente a questa nuova “vision” può iscriversi la convinzione, presente pure

in chi scrive, secondo la quale nella gestione strategica delle aziende possono avere

reale successo solo coloro che, ai diversi livelli, siano dotati del necessario e più

grande possibile “bagaglio tecnico-intellettuale”, possedendo, però altresì, la capaci-

tà “culturale” di capire e saper trasmettere i valori della storia unitamente alla volon-

tà di dare un senso, anche di là dal tempo, al proprio impegno professionale ed alla

propria vita reale.


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1. LE EVOLUZIONI ORGANIZZATIVE ED I PRESUPPOSTI

DELLA QUALITÀ TOTALE

1.1 I FONDAMENTI STORICO-CULTURALI DELLE TEORIE

ORGANIZZATIVE

L’essere umano, nello svolgere qualsiasi attività tende, generalmente, a per-

seguire un determinato fine o scopo con l’impegno della minor quantità di risorse nel

raggiungimento del miglior risultato possibile e, per far ciò, traccia preventivamente

quella che sarà la sua azione al fine di evitare, od almeno ridurre al minimo, le pro-

babilità di rischio e d’inutili perdite di tempo: in definitiva si organizza. Le prime

forme d’organizzazione, nell’evoluzione storica, si concretarono mediante la divi-

sione dei compiti finalizzata a selezionare comportamenti atti a garantire un assetto

di vita tale da rendere minori lo sforzo fisico e le difficoltà del vivere sociale, e, nel

contempo, ottenere vantaggi diretti od indiretti, e si manifestarono con l’abbandono

del nomadismo, il sorgere dei villaggi e la nascita dell’agricoltura (Mesopotamia XI

millennio a.C.).

Da allora, in poi, una notevole varietà d’organizzazioni sociali, militari, reli-

giose, politiche, si sono via via perfezionate, fatte più complesse e raffinate, sotto lo

stimolo dell’influenza di nuove filosofie, del progresso tecnico, dal sorgere di nuove

scienze, dalla codificazione di principi e diritti.

Il fenomeno organizzativo si collega, storicamente, al movimento del pensie-

ro razionalista e scientifico che, fin dal XVII secolo, ha gettato le basi della cultura e

della tecnica contemporanea. Nel 1637, il filosofo e matematico francese Renè De-

scartes, (Cartesio1596-1650), alla ricerca di nuove fondamenta certe ed indubitabili

del sapere, nella sua opera “Discours de la méthode” (Descartes, 1637), enunciò

quattro principi che possono definirsi i punti di partenza della logica organizzativa.


17


• Principio dell’evidenza: non accettare per vero nulla che non sia stato rico-

nosciuto in tutta evidenza come tale.

• Principio dell’analisi: dividere, per meglio risolverla, ciascuna delle que-

stioni da esaminare in tanti elementi quanto è possibile.

• Principio della sintesi: sviluppare, con ordine, il ragionamento comincian-

do dagli argomenti più semplici e più facili da conoscere, indi salire, gra-

dualmente, fino alle cognizioni più complesse, creando un ordine tra quelle

che non hanno una successione naturale.

• Principio del controllo: compiere, ovunque, delle enumerazioni sistemati-

che e dei ripassi generali, fino ad avere la sicurezza che nulla sia stato omes-

so.

Sorge a questo punto il quesito su cosa sia l’organizzazione del lavoro: per ri-

spondere si consideri l’azienda quale insieme d’elementi, congiunti fra loro da vinco-

li d’interdipendenza, identificabili nelle persone, nei mezzi, nell’organizzazione.

Quest’ultima, in prima e semplice definizione, è quel particolare elemento che lega

gli altri due determinandone la miglior efficienza funzionale, l’armonica e unitaria

continuazione volta al raggiungimento del fine generale dell’azienda stessa, secondo

le vie più economiche e ciò proprio perché l’azienda è un insieme, di fattori umani e

materiali, coordinato ed operante per il raggiungimento di uno scopo determinato.

Nel campo dell’organizzazione del lavoro, le grandi trasformazioni datano

dalle conseguenze della Rivoluzione Industriale, nella seconda metà del 1700, e dalla

questione sociale che ne consegue. La varietà e rapidità dei cambiamenti di quel pe-

riodo, che incidono notevolmente sulla società, sul modo di lavorare e di vivere, ac-

cendono intensi dibattiti sulla cosiddetta “questione sociale”, vale a dire il problema

del proletariato, del suo sfruttamento e miseria, delle condizioni terribili in cui si tro-

vava a vivere, cui si contrapponeva l’arricchimento rapido e consistente di una ri-

stretta classe sociale, gli imprenditori. Il meccanismo della fabbrica fece esplodere in

modo drammatico le conseguenze di una norma culturale antica, sicché, la questione

sociale attirò l’attenzione di pensatori, economisti, politici che elaborarono nuove te-

orie sociali: nacque la concezione marxista, s’ipotizzarono altre forme organizzative

del lavoro e sorsero le associazioni per i lavoratori.


18


È con la seconda rivoluzione industriale della fine Ottocento, però, segnata

dalla scoperta ed utilizzo dell’energia elettrica, da invenzioni e progresso tecnologi-

co, dalla nascita di nuove scienze come la chimica, la psicoanalisi, la psicologia, che

sono proposte altre teorie organizzative mutuanti apporti anche dalle nuove scienze

umanistiche. Iniziati, quindi, con la rivoluzione industriale, gli studi sull’organizza-

zione si sono sviluppati secondo le seguenti tappe essenziali della loro evoluzione (C.

Albertario, 1981).

• L’organizzazione “classica” o “scientifica” che, sorta e sviluppatasi tra il

1910 ed il 1930, consiste nello studio delle azioni che si devono intrapren-

dere per raggiungere gli obiettivi.

• L’organizzazione in funzione delle “relazioni umane” che, nata verso il

1930, assume come punto di partenza le motivazioni ed il comportamento

degli individui.

• L’organizzazione della “gestione e sviluppo delle risorse umane”, a parti-

re dal 1955.

• L’organizzazione in funzione delle “decisioni” che, a partire dal 1960, as-

sume come punto di partenza le decisioni che si devono prendere per rag-

giungere gli obiettivi.

• L’organizzazione “sistemica” che, a partire dal 1970, vede l’azienda come

“sistema aperto” che si deve adattare rapidamente ai cambiamenti richiesti

sia dall’esterno sia dall’interno.

Nei prossimi paragrafi di questo primo capitolo si ripercorreranno in sequen-

za storica, riportandoli in estrema sintesi, gli elementi salienti di “cultura organizza-

tiva” caratterizzanti le fasi evolutive dello sviluppo organizzativo appena citate, onde

propedeuticamente favorire gli agganci concettuali e le correlazioni con quanto è ri-

portato nei capitoli secondo e terzo, a proposito della qualità e le sue diverse sfaccet-

tature e le teorie d’impresa e manageriali, nonché sulla natura dei cambiamenti effet-

tivamente indotti nella gestione dell’impresa dalle pratiche della qualità.


19


1.2 L’ORGANIZZAZIONE “CLASSICA”

1.2.1 L’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DI TAYLOR

All’inizio del secolo XX sorsero i primi studi sulla “componente organizzati-

va” dell’azienda con il movimento dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro

(Scientific Management), che considerava l’organizzazione come una parte oggetti-

va dell’attività industriale. Il sistema razionale o scientifico dell’organizzazione del

lavoro, inizialmente legato a Friedrick Winslow Taylor (1856-1915), influì note-

volmente nel determinare i moderni metodi del lavoro proprio per l’elaborazione ef-

fettuata con criteri razionali di tipo tecnico-ingegneristico. Taylor, ingegnere di Fila-

delfia, era un creativo avendo ottenuto nella sua vita più di 100 brevetti, ed iniziò la

sua attività presso la Midvale Steel Company, consolidando esperienza in settori di

produzione, vendita, libera consulenza ed arrivando, così, ad una nuova concezione

della divisione, razionalizzazione ed organizzazione del lavoro, per rispondere alle

pressanti esigenze di crescita della produzione e della produttività che la conquista

dei mercati, e di poteri, richiedeva.

Le sue teorie le espose in due libri, pubblicati nel 1911, aventi per titolo “The

principles of Scientific Management “ e “Shop Management” sintetizzabili nella de-

finizione: “La maggior produzione è ottenibile quando a ciascun lavoratore è affi-

dato un compito da eseguirsi in modo definito, in un tempo definito”, (Taylor,

1947). Proseguì i suoi studi e le sue esperienze sui sistemi di salario a tariffa diffe-

renziata, sul miglioramento dei metodi e dei tempi di lavoro, sulla normalizzazione

delle attività manuali e sull’organizzazione funzionale della direzione del lavoro. Il

suo pensiero, in definitiva, si basò essenzialmente su due principi.

1) Principio della ”funzionalizzazione” che porta ad attribuire ad ogni lavoratore

ed ad ogni capo un compito specifico e ben delimitato.

2) Principio della “netta separazione” fra attività di programmazione, o di dire-

zione, ed attività propriamente esecutive, o d’efficienza; dal quale discende

che la direzione deve togliere agli esecutori ogni responsabilità di program-


20


mazione del lavoro e di scelta dei metodi di lavorazione, lasciando alla ma-

nodopera puri compiti esecutivi.

La conseguenza di una tale impostazione teorica, che si preoccupava di appli-

care principi scientifici ai metodi di lavoro in modo da aumentare la capacità produt-

tiva degli uomini e delle macchine, fu la prospettazione di strutture organizzative in-

tegralmente “funzionali” prevedenti la sostituzione dell’unico capo gerarchico con

otto capi funzionali, ciascuno specialista per un dato compito, quattro dei quali ad-

detti a compiti di programmazione e quattro a compiti prevalentemente di controllo

ed assistenza all’esecuzione. In tal modo, secondo Taylor, erano assicurate:

• la determinazione, in modo accurato, del lavoro da svolgere, del miglior me-

todo d’esecuzione e preparazione del lavoro, mediante lo studio dei mezzi e

del posto di lavoro;

• l’impostazione di un sistema che predisponesse le risorse (uomini, mezzi e

materiali) per eseguire il lavoro (programmazione) separando l’attività di

programmazione da quello d’esecuzione del lavoro.

Da tale orientamento, caratterizzato dalla specializzazione dei lavoratori e

dalla netta separazione tra le fasi di pianificazione, programmazione ed esecuzione

del lavoro, ebbero origine, primo vero esempio rivoluzionario dell’industria moder-

na, le catene di montaggio della Ford, nelle quali, però, l’operaio altro non era che il

prolungamento delle macchine, dipendendone dai ritmi veloci ed incessanti.

Taylor, di conseguenza, è considerato il padre dell’organizzazione scientifica

del lavoro, ma è doveroso evidenziare che le sue concezioni, oggetto di critiche e po-

lemiche molto aspre con notevoli reazioni specialmente da parte delle organizzazioni

sindacali, diedero luogo allo sviluppo di situazioni in cui i lavoratori erano in balia

d’abusi di capi e d’imprenditori poco scrupolosi che, nel rifiuto del confronto tra le

parti, con atteggiamento paternalistico, asserivano che i lavoratori dovevano ritenersi

soddisfatti per il fatto di essere diretti con metodi scientifici.

Nell’anno 1912 Taylor fu convocato, a seguito dell’ondata di scioperi e prote-

ste contro i principi e metodi che egli aveva messo in atto, da una commissione

d’inchiesta della Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti d’America: in tale oc-

casione affermò che quanto da lui concepito non aveva come obiettivo lo sfruttamen-

to e costituiva, piuttosto, una nuova forma d’etica organizzativa e direzionale condu-


21


cente il governo dell’impresa all’assolvimento di veri e propri doveri professionali,

rispettando gli interessi aziendali dei lavoratori e della comunità.

1.2.2 LA STRUTTURA GERARCHICO FUNZIONALE DI FAYOL

Anche se avversato in linea di principio, il movimento dell’Organizzazione

Scientifica del Lavoro si diffuse velocemente per l’impegno di collaboratori e segua-

ci di Friedrich Taylor, tra i quali si distinsero, nel continente americano, Harrington

Emerson (1853-1931), Henry Laurence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth

(1868-1924) e sua moglie Lillian Moller (1878-1972), mentre in quello europeo il

francese Henry Louis Le Chatelier (1850-1936) e l’italiano Francesco Mauro.

Se a Taylor va ascritto il merito di aver analizzato il lavoro operativo, spetta

al suo contemporaneo francese Henry Fayol (1841-1925) l’onore di aver elaborato

una completa teoria dell’organizzazione aziendale come sistema generale di direzio-

ne. Nel suo libro “Administration Industrielle et Générale”, pubblicato nell’anno

1916, individuò nello “organismo aziendale” una serie di “funzioni” essenziali, pro-

prie d’ogni impresa industriale, (Fayol, 1964).

• Funzioni tecniche (produzione, fabbricazione, trasformazione). • Funzioni commerciali (acquisti, vendite, scambio).

• Funzioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali).

• Funzioni di sicurezza (protezione dei beni e delle persone).

• Funzioni contabili (inventari, bilanci, costi, statistiche, ecc.).

• Funzioni amministrative, modo di gestione cioè funzione direttiva vera e

propria (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento e con-

trollo).

Fayol evidenziò che, mentre ai livelli più bassi dell’organizzazione sono ri-

chieste capacità tipicamente professionali riconducibili alle funzioni sopra elencate,

salendo la scala gerarchica la capacità essenzialmente richiesta è quella direttiva che,

in particolare, agisce sul personale manifestandosi nel rispetto di una serie di principi


22


non rigidi, ma orientativi, elastici e suscettibili di adattarsi ad ogni circostanza. Essi

sono:

la divisione del lavoro L’accentramento

L’autorità e la responsabilità La gerarchia

La disciplina L’ordine

L’unità di comando L’equità

L’unità di direzione La stabilità del personale

La retribuzione L’iniziativa

La subordinazione degli interessi indi-viduali all’obiettivo comune

lo spirito di corpo o coesione del perso-nale

Fayol, partendo da alcune considerazioni effettuate da H.Emerson, teorizzò,

per primo, la struttura organizzativa “gerarchico-funzionale” (line and staff) preve-

dendo, soprattutto per le grandi organizzazioni, la necessità per la direzione di ap-

poggiarsi ad un organo specialistico, non vincolato alla linea gerarchica, denominato

“Stato Maggiore”, formato da un insieme di persone che, aventi l’energia, la compe-

tenza ed il tempo eventualmente mancanti al Direttore Generale dell’azienda,

n’avrebbero costituito aiuto, rinforzo ed una specie d’estensione della personalità del

capo stesso. Lo “Stato Maggiore”, non inserito nella gerarchia e ricevendo ordini so-

lo dal Direttore Generale era, ed è, presente in quasi tutte le grandi aziende, spesso

sotto apparenze diverse: segretari, assistenti, specialisti, comitati consultivi, uffici

studi, laboratori, ecc.

Tutta la teoria dell’organizzazione sviluppata nei decenni successivi da altri

studiosi, quali Monney e Relley, Gulik, Urwick, Graicunas, Mary Parker Follet, Hol-

den, Fish e Smit, ecc. s’ispira al pensiero di Fayol riprendendone i concetti ed i temi

fondamentali (funzioni direttive, principi di direzione e d’organizzazione, struttura

gerarchico-funzionale, programmazione della struttura, tecniche di direzione) e li

sottopone ad una più ampia trattazione specialistica pervenendo, in tal modo, alla de-

finizione dei seguenti principi.

• Principio scalare: l’appartenente al livello superiore detiene l’autorità, in

ogni caso delegabile, nei confronti del livello inferiore, fino agli ultimi livelli

della gerarchia aziendale che sono privi di alcun’autorità.


23


• Principio dell’unità di comando: un subordinato non deve ricevere ordini da

più di un superiore gerarchico anche quando le strutture organizzative diven-

tano gerarchico-funzionali ed il concetto d’autorità gerarchica è sdoppiato dal

concetto d’autorità funzionale.

• Principio dell’ampiezza di controllo: il numero dei subordinati che devono

far capo ad un superiore, deve essere limitato a 5 o 6 (Graicunas).

• Principio della specializzazione: il lavoro va diviso ed attribuito in funzione

della specializzazione d’ogni unità organizzativa e del singolo individuo.

In definitiva la “scuola classica” concepisce l’organizzazione come una “va-

riabile indipendente”da studiarsi in modo da trovare la soluzione più razionale ed ot-

timale: l’uomo, considerato come “variabile dipendente”, deve inserirsi ed adattarsi

ad essa, perseguendo la massima specializzazione, al fine di conseguire la maggior

efficienza.

1.3 IL MOVIMENTO DELLE RELAZIONI UMANE

1.3.1 IL PENSIERO DI MAYO

Il movimento delle relazioni umane nacque a partire da una serie di ricerche

di psicosociologia industriale, condotte fra il 1927 ed il 1932 presso gli stabilimenti

di Hawthorne della “Western Electric Company”, da un gruppo di studiosi, guidati

dallo psicologo americano Elton Mayo (1880-1949), che introdussero ed integrarono

la scienza del comportamento umano nella teoria dell’organizzazione e della direzio-

ne aziendali. Mayo fornì un notevole contributo d’idee, sebbene più di tipo critico

che propositivo o risolutivo, attribuendo all’organizzazione costruita con i criteri di

Taylor, la responsabilità di aver tolto al lavoro il suo vero significato, ispirando

nell’uomo un senso d’alienazione e perdita d’identità personale.

L’alienazione scaturiva dalle condizioni in cui il lavoratore si trovava costret-

to ad operare, con una meccanicità che gli precludeva l’uso delle sue risorse intellet-

tive e creative, mentre la perdita d’identità personale era ascrivibile alla “parcellizza-

zione” del lavoro che isolava il singolo, delimitandone fortemente la propria possibi-


24


lità di rapporti sociali espressivi e vincolandolo unicamente a quelli di una gerarchia

di tipo autoritaria e burocratica.

Conseguentemente, Elton Mayo propose e rivendicò un senso del lavoro che,

pur dando sicurezza economica, avrebbe avuto anche una valenza sociale ed umana,

affinché gli uomini potessero aggregarsi ed esprimere le proprie abilità, capacità e

potenzialità, nella ricerca di gratificazione e riconoscimento. In tal modo sarebbe sta-

to così soddisfatto il bisogno profondo dell’uomo, anche sul lavoro, di non smarrire

la propria identità e di confermarla in rapporti umani e sociali rilevanti.

1.3.2 LA MOTIVAZIONE I COMPORTAMENTI E LE TEORIE DI MCGREGOR

Nello studiare i problemi del lavoro, Douglas McGregor, partì dall’osserva-

zione dei risultati dell’impostazione organizzativa di Taylor traendone una sua teo-

ria, detta “X”, sulla natura dell’uomo, che basò sui seguenti presupposti.

L’uomo è un essere passivo.

Per dare risultati utili deve essere sempre minacciato, sollecitato e controllato.

L’uomo preferisce evitare qualunque tipo di responsabilità.

Successive osservazioni ed analisi delle conseguenze a livello collettivo ed

individuale, portarono McGregor a rivedere la precedente teoria pervenendo a con-

clusioni completamente diverse, che furono sintetizzate nella “Teoria Y” esposta nel

suo libro The human side of enterprise, del 1960, di seguito, in sintesi, descritta.

Il lavoro è naturale per l’uomo.

L’uomo è creativo ed ingegnoso.

Il potenziale intellettivo dell’uomo medio è utilizzato solo parzialmente.

La caratteristica umana è la ricerca della responsabilità.

L’uomo, se coinvolto nel raggiungimento degli obiettivi, sa operare confor-

memente agli obiettivi aziendali.

La partecipazione agli obiettivi è in funzione delle soddisfazioni ottenibili col

loro raggiungimento.

In definitiva, l’uomo, anche nel lavoro, può e deve trovare motivazioni che

soddisfino bisogni “umani” e non solo economici.


25


1.3.3 LA TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW

Si deve ad Abraham Harold Maslow (1908-1970), psicologo americano,

uno studio analitico sui bisogni dell’uomo in generale, quindi non legati né a fattori

economici né culturali né di razza né d’età, ed a quelli emergenti, specificatamente,

nell’ambito del proprio rapporto di lavoro. In figura 1 è riportato uno schema che il-

lustra la successione dei bisogni fondamentali d’ogni individuo, correlata ad un'in-

terpretazione in chiave psicologica dovuta a William James (Gibertoni, 1998).

AUTOREALIZZAZIONE

STIMA

APPARTENENZA

SICUREZZA

FISIOLOGICI

COMPORTAMENTO

BISOG

NO DI

ESSERE

BISOGNO DIESSERE

DESIDERI DI FARE

necessità di AVERE

Fig.1 – I Bisogni fondamentali secondo Maslow

Tale successione riflette il cammino di crescita evolutiva dell’uomo dalla na-

scita fino all’età adulta. Tutti i bisogni, di fatto, sono sempre compresenti, seppure

con priorità ed intensità diverse secondo la personalità del singolo, del tipo

d’ambiente culturale, sociale ed economico in cui l’individuo vive: essendo fonda-

mentali sono bisogni che emergono in qualsiasi situazione e ruolo in cui la persona

vive e, quindi, anche nel mondo del lavoro. I correlati bisogni individuali relativi

all’ambito aziendale sono riportati in figura 2.


26


FisiologiciCondizioni di lavoro e retributive chiare

e regolarmente applicate

di SicurezzaStabilità e continuità del lavoro

e del reddito

di AppartenenzaIntegrazione e coinvolgimento

nell'ambiente di lavoro

di StimaSoddisfazione nel lavororiconoscimenti di status

di AutorealizzazioneSviluppo del proprio potenziale

umano e professionale

Fig. 2 – Bisogni Individuali nell’Azienda

Maslow pervenne a delle conclusioni che fornivano delle spiegazioni sul per-

ché un’organizzazione fondamentalmente basata sulla razionalizzazione e parcelliz-

zazione del lavoro non favoriva la motivazione del lavoratore. Quest’ultimo, infatti, a

causa della specializzazione, non utilizzava appieno le proprie diverse capacità, non

percepiva la relazione fra ciò che faceva e gli obiettivi dell’organizzazione stessa,

non perveniva, di conseguenza, all’autorealizzazione, bensì ad uno stato contraddi-

stinto da frustrazione ed inefficienza. Peraltro i cambiamenti ideologici, politici, so-

ciali ed organizzativi sollecitano, nel tempo, nuovi bisogni individuali e collettivi e,

quindi, motivazioni nuove (Maslow, 1964).

1.3.4 LA GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE

Gli studi sulle relazioni umane, proseguiti dai successori di Mayo, quali

F.J.Roethlisbergr, K.Levin, K.Davis, C.Argyris, K.W.Spence, E.W.Bakke, individua-

rono e descrissero tutta una serie di fenomeni essenziali attinenti il comportamento


27


umano. Tali fenomeni, di cui ogni teoria dell’organizzazione in seguito elaborata, in

ogni caso, ne ha dovuto tener conto, possono così riassumersi:

La presenza di una “organizzazione informale”, cioè di una serie di rag-

gruppamenti umani, i gruppi, che si formano spontaneamente e volontari-

sticamente, per soddisfare proprie esigenze associative che prescindono dal-

la struttura della “organizzazione formale”, dettata impersonalmente dalla

direzione.

La presenza di “leaders naturali”, emergenti spontaneamente dai gruppi in-

formali che, in contrapposizione ai responsabili formalmente investiti, dan-

no luogo ad una doppia gerarchia aziendale.

L’esistenza in ogni lavoratore, non limitato unicamente alla ricerca del gua-

dagno, di motivazioni, né semplici né razionali, le quali nella loro comples-

sità, irrazionalità ed emotività, portano a comportamenti, sul posto di lavoro,

spesso scarsamente rispondenti agli stimoli ed alle attese della direzione a-

ziendale.

Il movimento delle risorse umane, quindi, in contrapposizione alla teoria or-

ganizzativa classica, concepisce il fattore umano come un fattore dinamico, non co-

stante, le cui relazioni devono essere tenute in considerazione nel programmare ed

amministrare una struttura organizzativa e, pertanto, ogni mutamento organizzativo

deve essere preceduto ed accompagnato da un piano integrale di “comunicazioni” e

di “ relazioni umane”. In definitiva, gli studiosi della concezione dell’organizzazione

basata sulla gestione e sviluppo delle risorse umane (Mc Gregor, Herzberg, Blake,

Mouton, Lawrence e altri) rilevarono l’uomo come risorsa dell’organizzazione che,

come tale, poteva essere gestita/utilizzata più o meno bene. L’obiettivo, allora, diven-

tava la collocazione “al posto giusto dell’uomo giusto”, passando dalla visuale che

individuava la motivazione umana come mezzo per generare produttività ad un’altra

che concepisce la motivazione stessa come conseguenza dell’efficiente impiego delle

risorse, impiego che genera la possibilità di produrre. La risorsa umana diventa, di

conseguenza, oggetto di un’attenzione diversa che genera una serie d’interventi i

principali dei quali sono sottoelencati:

• La realizzazione d’attività formative riguardanti sia gli aspetti tecnico-

specialistici sia quelli manageriali in senso ampio.


28


• La formulazione e l’attivazione di piani di mobilità del personale quali ini-

ziative per utilizzare al meglio le risorse.

• La valutazione del personale riguardo alle prestazioni professionali fornite

ed ai meriti conseguenti.

• L’applicazione di piani retributivi tesi a riconoscere i risultati ottenuti indi-

vidualmente quali elementi differenzianti.

• La ricerca e l’utilizzo migliore delle capacità dei singoli attraverso una

maggiore delega e modalità di lavoro partecipative.

1.3.5 L’ORGANIZZAZIONE A TRE LIVELLI DI HERZBERG

Nel processo di revisione e superamento del sistema taylorista ed accogliendo

gli studi di Maslow del 1954 sulla soddisfazione dei bisogni fondamentali, Frede-

rick Herzberg elaborò un nuovo profilo d’organizzazione del lavoro, teso al miglior

utilizzo della risorsa umana, articolato su tre livelli (Herzberg, 1967):

a) Strutturale: il modello funzionale (organigramma e sua gerarchia) deve es-

sere modificato con un modello a matrice basato su risultati da conseguire

vale a dire sul M.B.O. - Management by objectives, (Drucker, 1967).

b) Di processo produttivo: l’organizzazione va fondata sul “Job enri-

chment”, vale a dire sull’arricchimento delle mansioni contro la loro estre-

ma parcellizzazione e specializzazione.

c) Di rapporto capo/dipendente: al controllo sui comportamenti del persona-

le si sostituisce quello sui risultati raggiunti.

1.4 L’AZIENDA COME SISTEMA E LA FORMULAZIONE DELLE

DECISIONI

La critica principale mossa negli anni successivi al Management By Objecti-

ves, concepito agli inizi degli anni ‘70 dal consulente americano Peter Drucker, ri-

guardò la sua visione molto ancorata al breve termine (budget d’esercizio) che limita

la motivazione del management per i risultati di medio/lungo periodo. Sorse, allora,

una corrente di pensiero promossa da Herbert Simon, che si contrappose alle due


29


precedenti scuole: quella “classica”, che concepiva l’organizzazione in termini pu-

ramente formali di struttura e di principi, e quella delle “relazioni umane”, che si li-

mitava ad una concezione comportamentistica degli individui e dei gruppi

nell’ambito dell’organizzazione (Simon, 1958).

Per impostare, infatti, uno studio razionale dell’organizzazione aziendale Si-

mon, più che le strutture ed i compiti, propose di indicare le decisioni che ogni uo-

mo, appartenente all’organizzazione stessa, doveva assumere facendo rientrare,

quindi, il processo decisionale fra le metodologie che la scienza dell’organizzazione

si propone di rendere più razionali e programmate possibili (Simon 1977).

L’organizzazione che ne deriva, si presenta come il complesso schema di co-

municazioni e d’altre relazioni che vengono a stabilirsi tra un gruppo d’esseri umani,

ognuno dei quali ha bisogno di una certa quantità d’informazioni, di conoscenza sulle

premesse, sugli obiettivi e sugli atteggiamenti utili per poter prendere le proprie deci-

sioni.

È un’organizzazione che più che tendere ad una divisione “funzionale” delle

attività, in senso orizzontale, è finalizzata a creare una divisione in senso verticale,

come partecipazione dei singoli ai diversi livelli, all’intero processo decisionale a-

ziendale, in altre parole all’intero sistema, inteso quest’ultimo come l’insieme

d’unità, anche diverse, coordinate tra loro ed organizzate in modo da formare un tutto

unico. Gli elementi del sistema organizzativo possono così essere individuati:

1) Confini: definiscono ciò che è all’interno e ciò che è all’esterno del sistema;

i subsistemi sono all’interno e l’ambiente esterno è al di fuori dei confini.

2) Parti: definiscono il contenuto del sistema e comprendono:

le persone (capacità e personalità proprie dei membri dell’organizzazione);

l’organizzazione formale (la combinazione strutturale formale delle persone

e dei compiti);

l’organizzazione informale (riguarda l’interazione delle persone ed i gruppi

informali).

3) Interrelazioni: definiscono le relazioni funzionali tra le variabili del siste-

ma:

variabili indipendenti (spiegano, prevedono e determinano i cambiamenti

nelle variabili dipendenti);


30


variabili dipendenti (sono influenzate dalle altre variabili);

parametri (rappresentano le costanti delle equazioni descrittive quali

l’intercetta e la pendenza di una retta).

4) Equilibrio: si riferisce all’equilibrio del sistema:

equilibrio stazionario (il sistema ritorna, dopo che è intervenuto un disturbo,

alla sua precedente posizione);

equilibrio dinamico (il sistema perviene ad una nuova posizione di equilibrio

dopo che è intervenuto un disturbo).

5) Feed back / comunicazioni: meccanismo di coordinamento e di controllo

che permette alle persone che assumono le decisioni di influenzare

l’equilibrio del sistema in una direzione desiderata.

6) Decision makers: individui o gruppi che fissano gli obiettivi.

A questo punto, se si assume quale definizione d’azienda quella di un insieme

d’elementi, fra loro e con il mondo esterno interconnessi, e orientati ciascuno verso

un fine generale, più o meno sentito rispetto al proprio obiettivo particolare, che im-

piega un arco temporale per acquisire informazioni, per decidere, per agire per ot-

tenere un risultato, per controllare quanto conseguito e per modificare il proprio

comportamento, allora l’azienda può essere paragonata ad un organismo vivente.

Al pari di questo ultimo, infatti, sussistono i collegamenti ed i condiziona-

menti con l’ambiente circostante, ma con un grado notevole d’autonomia delle singo-

le “cellule” le cui finalità proprie, a volte, possono essere in rilevante contrasto con

quelle dell’insieme e con tempi di realizzazione molto maggiori.

L’azienda, quindi, è un sistema aperto caratterizzato da input immessi

dall’esterno che, attraverso il richiamo e l’attivazione d’altri elementi all’interno del

sistema stesso, produce gli output per l’esterno, in una visione cibernetica che può,

come di seguito, essere riassunta (Airoldi, 1980):

1) Immissioni:

tecniche (ricerche, progettazione, tecnologie, acquisizione di brevetti, licen-

ze, nuovi macchinari, impianti, materiali, ecc);

economiche e finanziarie (mercati, prodotti, prezzi, fonti di approvvigiona-

mento, capitali, finanziamenti, ecc.);


31


sociali (leggi, costumi, mercato del lavoro, uomini, sindacati, situazione poli-

tica, ecc.).

2) Processo:

produzione, vendite.

3) Emissioni:

prodotti, profitti, retribuzioni, conoscenze, immagine dell’azienda, informa-

zioni, ecc..

4) Misurazione:

controllo di perdita, dei costi, del mercato, del personale, finanziario.

5) Comparazione:

elaborazione di dati segnalanti scostamenti dagli obiettivi prefissati.

6) Obiettivi:

risultati prestabiliti.

7) Standard:

di produzione, metodi, vendita, di mercato, ecc..

8) Modelli:

di vendita, di produzione, ecc..

9) Retroazioni:

l’azione della direzione dell’azienda che sulla base dei segnali di divisione

regola le immissioni, ecc..

La pertinenza del concetto d’azienda come sistema aperto può essere assodata

solo se si esamina, in modo sufficientemente analitico, il processo e gli elementi at-

traverso i quali qualsiasi impresa raggiunge uno stato stazionario.

F.E.Emery e E.L.Trist (Emery, 1965), con i loro studi sui sistemi socio-

tecnici, stabilirono che la continuità di un’impresa presuppone un certo scambio re-

golatore di prodotti e/o servizi tra la stessa e le altre imprese, istituzioni e persone

presenti nel suo ambiente esterno.

Le condizioni di regolarità a questo scambio, presenti tanto all’interno quanto

all’esterno dell’impresa stessa, presuppongono che essa disponga immediatamente

delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie attività (immissioni), di una

risorsa lavoro in grado e disposta ad utilizzare e trasformare gli input od a fornire i


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servizi richiesti, ed il saper sfruttare in modo efficiente i propri mezzi organizzando

le azioni della propria componente umana in modo razionale e prevedibile.

Ciononostante la regolarità dello scambio tra l’impresa e l’ambiente può essere

esposta all’influenza di una vasta gamma di mutamenti esterni che si ripercuotono

sui mercati delle materie prime e della manodopera, delle macchine e sulla tecnolo-

gia. L’analisi dei fattori che influiscono sulle capacità di un’impresa di conservare

uno stato stazionario a fronte di tali influenze ambientali, anche di portata più estesa,

conduce ad osservare che:

a) la variazione che l’impresa può sopportare, evitando modifiche strutturali,

riguardo ai mercati su cui vende i propri prodotti, è funzione della flessibili-

tà del suo apparato produttivo, della sua capacità di variare la velocità, di

variare il proprio prodotto finale o la gamma dei propri prodotti;

b) la trasformazione che l’impresa può tollerare in merito ai mercati su cui fa

gli approvvigionamenti è, parimenti, condizionata dalla tecnologia che pos-

siede.

In altre parole, le trasformazioni dei mercati sui quali l’impresa vende posso-

no essere notevolmente ridotte dall’azienda stessa in funzione della propria compe-

tenza specifica e, simmetricamente, l’insensibilità alle variazioni dei mercati d’ap-

provvigionamento dipende dalla propria organizzazione tecnica che, tra l’altro, è

funzione del tipo e dell’entità del personale in forza o, facilmente, reclutabile.

Tra le variazioni degli input e degli output, quindi, non vi è una relazione re-

ciproca ma, secondo il sistema tecnologico impiegato, ingressi diversamente associa-

ti tra loro possono fornire uscite (prodotti/servizi) analoghi e, viceversa, ingressi del

tutto simili, adeguatamente combinati, possono dar luogo a varietà di prodotti finiti

molto diverse tra loro.

Inoltre la tecnologia, rivestendo un ruolo importante nel processo di trasfor-

mazione degli ingressi in uscite e costituendo, pertanto, una delle principali condi-

zioni limitatrici dell’impresa, ne determina le proprietà d’autoregolazione perché e-

lemento mediatore tra i fini aziendali e l’ambiente esterno.

Da situazioni, quali la comparazione, la retroazione ed il controllo degli in-

gressi, la misura delle emissioni, (termini peraltro derivati dalla Teoria dei Sistemi e

dai Controlli Automatici), nasce il processo decisorio, inteso come un’attività speci-


33


fica della direzione dell’azienda, atto a regolare il sistema nel suo insieme in funzio-

ne degli obiettivi da perseguire. D'altronde, il progresso tecnologico e quello telema-

tico in particolare, hanno costretto le imprese a rivedere le ipotesi tradizionali di pro-

gettazione organizzativa che consideravano le informazioni, anche se in realtà non lo

costituivano, un problema da risolvere valutandole, invece, un‘opportunità su come

gestire la ridondanza e la trasformazione delle informazioni stesse. In un’impresa, al-

lora, la progettazione delle organizzazioni e la progettazione dell’Information and

Communication Tecnology (ICT) hanno finito, in sostanza, per coincidere e di con-

seguenza l’ICT, oltre che essere una variabile indipendente di cui il management de-

ve tener conto, è divenuta un’opportunità d’innovazione e di sviluppo organizzativo,

entrando nei processi interni e nella gestione delle relazioni con l’esterno all’azienda,

portando a modificare:

il controllo verticale il coordinamento orizzontale

le dimensioni dell’organizzazione i nuovi schemi di relazione

i prodotti chiave la cultura delle comunicazioni

la proprietà ed il controllo

Seppure la tradizionale progettazione delle organizzazioni segue un percorso

partendo dall’aggregazione d’attività, il funzionamento, e conseguentemente il suc-

cesso di un’impresa, dipende, però, non solo dalla congruenza tra ambiente/tecno-

logia, dalle scelte strategiche e logiche d’aggregazione delle attività, ma anche

dall’equilibrio che esiste tra attività e conoscenze disponibili all’interno dell’impresa

stessa. Secondo questa concezione l’organizzazione può essere vista come l’insieme

dei “nodi”, nei quali risiedono le conoscenze/competenze, e dei modi di connessio-

ne tra loro. L’obiettivo della progettazione organizzativa è diventato, così, il facilita-

re e lo stimolare l’attivazione di queste connessioni, assecondando la circolazione

delle conoscenze e la loro combinazione in processi che consentano di innovare le

attività, e se l’utilizzo efficiente di un certo patrimonio di saperi dipende dalla possi-

bilità di avvicinare nodi con esperienze diverse e disperse nel sistema, la progettazio-

ne organizzativa dovrà porsi l’obiettivo di:

catalogare le conoscenze, così come già fatto per le attività, soprattutto in termini di loro posizionamento nel sistema;


34


cogliere i “ponti” più rilevanti che consentano di connettere le conoscenze più sinergiche alla creazione di valore (conoscenze interdipendenti);

costituire unità elementari di conoscenze sinergiche;

facilitare l’incontro “occasionale” tra competenze ed esperienza.

In altri termini, di fronte alla sfida delle conoscenze, l’organizzazione deve

chiudere un ciclo tra attività e saperi, superando le probabili resistenze nell’attivazio-

ne delle connessioni dovute in parte alle scelte di divisione del lavoro compiute e

dall’esistenza di conoscenze procedurali che, appartenendo ad una memoria organiz-

zativa di successo, sono difficili da sostituire sia a livello generale (l’organizzazione

nel suo intero) sia a livello locale (le unità, le funzioni). Tornano, pertanto, nonostan-

te l’eccezionale sviluppo tecnologico, la difficoltà di rimozione degli elementi di re-

ciproca diffidenza tra le parti e di costruzione di un codice linguistico, comunemente

compreso ed accettato, proprio perché la divisione del lavoro, seppure parziale, im-

plica profondi processi di differenziazione degli orientamenti cognitivi e dei linguag-

gi specialistici. Si è arrivati, quindi, all’era delle conoscenze, quella contemporanea

del Knowledge Management, la quale più che chiamare in causa la capacità

dell’organizzazione di accumulare conoscenze, stimola l’impresa ad investire nella

realizzazione di meccanismi di cattura delle informazioni, dei saperi impliciti e taciti

e della loro sedimentazione nelle competenze e nelle capacità aziendali, per rispon-

dere ad un bisogno di connessione.


35


2. IL TOTAL QUALITY ED IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

2.1 L’EVOLUZIONE DELLE ECONOMIE OCCIDENTALI ED I NUOVI

MODELLI ORGANIZZATIVI

A partire dagli anni ‘70, l’organizzazione del lavoro fordista, espressione dei

concetti e metodi tayloristici, avente nella catena di montaggio la sua massima e-

spressione operativa, nonostante gli indubbi vantaggi economici che aveva apportato,

quali il progresso e l’aumento del reddito pro-capite, iniziò a vacillare non riuscendo

più a rispondere adeguatamente alle richieste del mercato.

Infatti, le modalità gestionali adottate quali l’automazione dei processi e la

divisione del lavoro, avevano aumentato le produzioni a livelli di larga scala, sop-

piantando quelle artigianali preesistenti. Inoltre, un’eccezionale fase di sviluppo tec-

nologico e scientifico unitamente alla nascita del consumo di massa, portarono ad un

adeguamento “omologato” alle richieste del mercato.

Era sorto, così, un sistema quasi chiuso al mercato stesso, caratterizzato da

processi cumulativi regolari e prevedibili, che attraverso la standardizzazione,

l’automazione, la specializzazione dei compiti, stabilizzava l’ambiente. Le specifiche

condizioni della domanda e dell’offerta dei primi settanta anni del XX secolo aveva-

no consentito la prevaricazione della logica del prodotto indifferenziato, trovando

una contropartita nella nuova domanda di massa dei consumatori.

Il venir meno di tali condizioni, dovuto alla modesta estensione dei mercati,

all’aumento della varietà della domanda, all’incertezza dei comportamenti umani, u-

nitamente ad un’accelerazione dell’innovazione tecnologica ed alla crescita e globa-

lizzazione della competizione, favorì la nascita di un’era post-fordista.

Negli anni ‘70, quindi, si ruppe l’equilibrio fra accumulazione e situazione

socioeconomica e la domanda dei beni da aggiuntiva, per la saturazione dei mercati,

divenne sostitutiva con un incremento della concorrenza non più incentrata sul prez-

zo ma sulla qualità.


36


Le grandi aziende, vincolate dalle teorie tayloriste e con un costo del lavoro

divenuto insopportabile, a fronte di una domanda stagnante non riuscivano ad uscire

da quella congiuntura, mentre quelle di piccola e media dimensione la superarono

sopravvivendo alla crisi.

Il concetto di Total Quality Management ebbe così origine come tentativo di

dare una risposta alle nuove esigenze imprenditoriali per poter affrontare le sempre

più frequenti turbolenze nei mercati, al veloce progresso nella tecnologia, ai cam-

biamenti culturali e sociali che influivano e influiscono tuttora sui comportamenti di

ogni risorsa umana, all’affermarsi di nuovi bisogni.

Il termine “qualità” evoca, senza dubbio, diversi significati a seconda che sia

associato al prodotto, che richiami l’idea di “eccellenza connaturata”, sia riconduci-

bile alla nozione di conformità alle specifiche di produzione, si riferisca alle differen-

ze nelle quantità degli ingredienti posseduti da un medesimo prodotto, rifletta il gra-

do di soddisfazione del cliente, od, ancora, identifichi il problema dei livelli di affi-

dabilità e di precisione delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo

ed, infine, costituisca il riferimento all’organizzazione nella sua interezza, all’idea di

“eccellenza” in ogni aspetto delle attività aziendali.

2.2 QUALITÀ ED EVOLUZIONE STORICA

Nella storia del genere umano non vi è una data precisa che consacri l’avvio

dell’approccio alla qualità; pur essendo quest’ultima un fattore d’indubbia rilevanza

in qualsivoglia sistema organizzativo, anche il più arcaico. Se ne trova traccia già

nelle scritture bibliche, sotto la forma dell’interesse comune nell’agire per fare la

“cosa buona e giusta”, anzi vi sono dei testi dell’antichità in cui è citata la stesura, da

parte dei primi “esperti”, di specifiche per il “controllo qualitativo”.

La qualità professionale ha avuto, indubbiamente, una serie d’evoluzioni che

iniziarono, probabilmente, con il regno dei vari capi tribù, re, faraoni, nelle varie par-

ti della terra, ed allora i primi ispettori ebbero, di fatto, lo stesso potere che oggi han-

no i vari enti governativi di controllo, accettando o rifiutando i prodotti e verificando


37


la conformità delle specifiche alle norme da loro emanate. Nel 1250 a.c., è riscontra-

bile la prima traccia della Qualità, nell’edilizia, nel Codice di Hammurabi che, al pa-

ragrafo 229, così recitava: “Se un costruttore ha edificato una casa per un uomo ed il

suo lavoro non è stato a regola d’arte tanto che la casa crolla uccidendo chi vi abiti,

il costruttore deve essere ucciso”.

I Fenici avevano, invece, messe in atto delle azioni correttive per la non quali-

tà, a dir poco, singolari e convincenti quali mozzare la mano a chi, ripetutamente,

violava gli standard qualitativi: un’impostazione forse molto efficace anche se cruen-

ta e con conseguenze irreversibili.

Uno dei più antichi documenti che definiva gli standard di qualità, datato in-

torno al 1450 A.C., fu ritrovato in una tomba a Tebe, una delle antiche capitali

d’Egitto, riportante le modalità di come gli ispettori egiziani verificassero la quadra-

tura dei blocchi di pietra con una corda sotto gli occhi dei tagliatori.

Nel 1300 il controllo di qualità ebbe inizio con i padri che aiutavano i figli ad

imparare il proprio mestiere e poi li seguivano via via nell’addestramento, fino ad un

definitivo passaggio di consegne ed anche nel mondo pittorico sono riscontrabili al-

cune tracce laddove artisti come Giotto, Raffaello firmavano opere che erano frutto

di gruppi di lavoro cui loro verificavano la qualità del progetto e dell’esecuzione.

La vera storia della qualità può, però, essere collocata a partire dai primi de-

cenni dell’anno 1900 (Juran, 1997).

2.2.1 IL TOTAL QUALITY CONTROL DI FEIGENBAUM

Il primo ad intendere la qualità in modo assolutamente innovativo, diventan-

done così realmente l’esperto iniziale, è stato il dottor Armand V. Feigenbaum, già

Vicepresidente della General Electric nonchè Presidente e CEO (Chief Executive

Office) della General Systems Company, il quale nel suo primo articolo del 1945, in-

titolato “Quality as a management”, trattò l’applicazione dei principi della qualità al-

le principali funzioni aziendali. La prima edizione del suo libro T.Q.C. (Total Qua-

lity Control) la completò mentre era ancora studente al MIT (Massachusetts Institute

of Technology) ed il suo lavoro fu ben presto scoperto e valorizzato da alcuni studio-


38


si del Giappone in concomitanza della visita in quel paese, a fini tecnico-scientifici,

da parte degli studiosi ed esperti americani W.E.Deming e J.M.Juran.

Conseguito il dottorato, Feigenbaum, fu assunto presso la General Electric di

New York per occuparsi di qualità e di costi industriali e pose particolare attenzione

alla valutazione dei “costi della non qualità” ed al relativo coinvolgimento di tutte le

funzioni aziendali.

Il suo pensiero può essere riassunto nella frase: “La Qualità Totale è un sistema

efficace per integrare gli sforzi per lo sviluppo, il mantenimento ed il miglioramen-

to della qualità dei vari gruppi in un’organizzazione, affinché la produzione e

l’assistenza post vendita assicurino, al minor costo, la piena soddisfazione del

cliente” (Feigenbaum, 1991).

Secondo questa concezione la qualità è un compito di tutti che corre però il

rischio di essere da tutti trascurato, ed allora Feigenbaum auspicò la messa in opera

di un “Sistema della Qualità”, ossia di un insieme di procedure e di un flusso costan-

te d’informazioni sulla qualità, sia dall’esterno dell’azienda (consumatori) che da

un’attenta analisi interna sui processi, da integrare nel “Manuale della Qualità”.

2.2.2 IL PLAN-DO-CHECK-ACT DI DEMING

Laureatosi in Ingegneria Elettrica, con perfezionamenti accademici in mate-

matica e fisico-matematica, poi anche docente di controllo statistico presso

l’Università di Stanford, William Edwards Deming (1900-1993) svolse, inizialmen-

te, ricerche di statistica presso la Bell Laboratoires diretti da Walter A. Shewart il

quale nel 1924 inventò, con l’introduzione della prima carta “P”, il controllo statisti-

co della qualità, consentendone la verifica nelle produzioni di massa.

Peraltro, quasi contemporaneamente negli anni ‘30, nel periodo definibile

come la terza svolta nella tecnologia industriale moderna, Waldo Veziau e Joseph

V.Talacko, introdussero il principio della classificazione dei difetti in ordine decre-

scente d’importanza per definire le priorità nel problem solving, ancora oggi ampia-

mente utilizzato e comunemente conosciuto come il Principio di Pareto, costituente

l’ossatura dei programmi d’intervento correttivi.


39


Il governo americano, al termine della seconda guerra mondiale, per contri-

buire alla ricostruzione in Giappone delle industrie nel settore delle telecomunicazio-

ni, inviò in quel paese Deming che tenne, dal 1946 al 1948, una serie di conferenze

sulla qualità. Dagli atti di queste conferenze fu tratto un libro e con la rinuncia ai di-

ritti d’autore devoluti allo JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), fu

consentito il finanziamento del Premio Deming che dal 1951 sarebbe stato conferito,

dapprima solo in Giappone e dal 1986 anche oltreoceano, alle singole persone ed alle

aziende che si distinguono per l’eccellenza conseguita seguendo le logiche della

Qualità Totale. Il gran merito di Deming fu, dunque, quello di aver introdotto e diffu-

so l’orientamento scientifico e la cultura dei dati nel management del paese del sol

levante per mezzo di tre concetti fondamentali (Deming, 1986):

Ragionare con sequenzialità usando il ciclo PCDA (o di Deming).

Usare la statistica prestando molta attenzione alla dispersione dei dati, od al-

la conformità dei fenomeni.

Prevenire, e non riparare, cercando di sostituire sempre al controllo finale il

controllo sul processo.

Una visione, quindi, con una diversa e più diffusa consapevolezza nei con-

fronti della qualità, del controllo simile a quello di una ruota senza fine che si autoa-

limenta. Seguendo il ciclo, riprodotto in figura 3, PDCA, Plan-Do-Check-Action (va-

le a dire progetta, vendi e controlla il risultato sul cliente e poi riprogetta il tuo pro-

dotto per rispondere alle esigenze più stringenti del mercato), di fatto, e ciò avvenne

per il management giapponese, si segue una corretta sequenzialità nei processi men-

tali. Il ciclo PCDA può essere insegnato a qualsiasi persona che deve affrontare e ri-

solvere un problema, per operare come fa lo scienziato con metodo, secondo la de-

scrizione fatta in figura 4. Si deve incominciare con la fase Plan, individuando in-

nanzitutto bene il problema, raccogliendo dati per conoscerlo meglio, per definire gli

obiettivi, per individuare i contorni precisi del problema stesso. Fatto ciò si dovrà

pensare ad un’ipotesi di soluzione mediante lo studio delle relazioni causa/effetto,

definendo le cause prioritarie e poi le contromisure: in altre parole si elabora un dise-

gno, ancora teorico e perciò non convalidato con i fatti, della soluzione del problema.

Passando alla fase Do, si devono condurre delle prove che possano confermare il di-

segno, verificandone la correttezza delle ipotesi, mediante test, da precisare, che an-


40


dranno svolti e spiegati alle persone che dovranno eseguirli. Si procede allora al

Check, per confrontare il proprio disegno con il risultato delle prove e, nel caso

d’esito corretto si passa all’Act, per rendere stabile ciò che è stato ottenuto a livello

sperimentale mediante standardizzazione della soluzione e definizione delle condi-

zioni per mantenerla. Nel caso di non conferma del test invece, si dovrà ricominciare

un altro ciclo (Deming, 1994).

A

DC

P

Fig.3 – Ciclo PCDA o di Deming

IMPOSTAZIONE DEL PROGETTO

Identificazionedel problema

Motivazionedella scelta

Definizioneobiettivi

VERIFICARAGG. OBIETTIVI

ATTUAZIONEAZIONE CORRETTIVA

CONFRONTO CONSIT. PARTENZA

PREPARAZIONEMEZZI INTERVENTO

VERIFICATERMINI A.C.

ADDESTRAMENTO PERSONALE

PROGETTAZIONEAZIONI CORRETTIVE

ANALISIDEL PROBLEMA

DOCUMENTAZIONEDELLA SITUAZIONE

C

A

D

P

Programmazioneattività

Utilizzazionedati e fatti

Raccoltadati

Verificaattendibilità

Stratificazionedati

Ricercaaz. correttive

Individuazione az.correttive più efficaci

Progettazioneaz. correttive

Definizionevalutazione risultati

Individuazione effetti negativi Definizione priorità interventi Ricerca cause possibili

Iterazione Verifica cause principali Individuazione cause principali

OBIETTIVO RAGGIUNTO

OBIETTIVO NON RAGGIUNTO

Standardizzazione nuovo metodo Estensione nuovo metodo

Ripetere P.D.C.A.

Fig.4 – Il metodo PDCA applicato alla risoluzione dei problemi


41


2.2.3 LA PIANIFICAZIONE IL CONTROLLO IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

DI JURAN

Come già accennato, in Giappone nell’immediato dopoguerra, oltre a De-

ming, vi andò anche Joseph M. Juran il quale propose/impose al management giap-

ponese un vero “breakthrough”(rottura con il tradizionale) sui temi della Qualità To-

tale. Infatti, anche lui discepolo di Shewhart, per primo affermò che in ogni organiz-

zazione l’85% degli insuccessi andava ascritto al management mentre solo il rima-

nente 15% è addebitabile ai livelli gerarchici inferiori e, pertanto, solo spostando la

logica consueta del management dalla gestione per il controllo a quella per il miglio-

ramento, era possibile superare il problema (Juran, 1988).

In altri termini, la vera “rottura con il tradizionale” risedette nel riuscire a far

scendere al livello più basso possibile della struttura il meccanismo della delega e

dell’assunzione delle responsabilità, al fine di concretare il miglioramento continuo

di tutti i processi aziendali.

In definitiva, Juran completò l’approccio tecnico verso i problemi, promosso

da Deming, riuscendo nell’impresa di convincere la dirigenza giapponese ad assu-

mersi in prima persona la leadership nei confronti dei programmi di qualità, con il

coinvolgimento di tutto il personale e quindi facendo capire a tutti che il fattore più

importante per sviluppare la qualità non sarebbe stato la tecnica, ma un Management

orientato alla qualità.

2.2.4 I CIRCOLI DELLA QUALITÀ DI ISHIKAWA

In Giappone, Deming e Juran ebbero diversi qualificati interlocutori tra i qua-

li si distinsero Ishikawa e Mizuno. Kaoru Ishikawa (1915-1989), autore di numerosi

libri e pubblicazioni, fu Presidente del Musashi Institute of Tecnology a Tokyo, ma è

ricordato, principalmente, per essere stato l’ideatore di quelli che sono stati poi

chiamati i “Circoli della Qualità”.


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Inizialmente, per conto dello JUSE seguì la prima fase d’applicazione (1950-

1954) del controllo statistico SQC (Statistical Quality Control) nelle imprese giap-

ponesi, periodo che fu costellato da una serie d’insuccessi, il che, peraltro, comprova

come il successo del Total Quality non sia necessariamente strettamente connesso al-

la cultura di quel Paese.

Studiando i libri di Shewhart diffuse, nel 1955, il concetto operativo della car-

ta di controllo: gli ostacoli principali che rilevò riguardavano la difficoltà di com-

prensione della statistica e la resistenza nella raccolta dei dati da parte del personale,

la mancanza di standard e la difficoltà a definirli, il timore dei lavoratori d’essere

soggetti a controlli sulla loro produttività da parte dei superiori gerarchici.

Ciò lo convinse che le difficoltà rilevate erano la conseguenza d’alcuni errori

d’impostazione, quali il dare eccessiva importanza ai metodi statistici più complicati

che provocavano timore e rigetto da parte del personale, l’applicazione insufficiente

della standardizzazione pur alla presenza delle norme JIS (Japan Industrial Stan-

dards), l’aver orientato la diffusione del controllo della qualità troppo verso la base

(operai e tecnici) piuttosto che verso i quadri ed i dirigenti, l’associare all’imposta-

zione ed alla realizzazione di un progetto di controllo della qualità costi, tempi, ed

impegno troppo elevati.

Da questi limiti e contraddizioni Ishikawa giunse ad una sua idea di come fare

qualità: “sviluppare, progettare, produrre e fornire assistenza ad un prodotto di qua-

lità che sia il più economico ed il più utile possibile ed in grado di soddisfare il

cliente nel tempo”, che implica, inevitabilmente, un approccio globale con il coin-

volgimento di tutto il personale in un’azione diffusa di continuo miglioramento.

A tale idea della qualità, conosciuta come Qualità Totale alla Giapponese,

associò, inoltre, alcune felici intuizioni (Ishikawa, 1992):

La Qualità Totale incomincia con la formazione e finisce con la formazione.

Ogni reparto/ufficio a valle è il tuo cliente.

In ogni fenomeno vi è sempre un rapporto di causa-effetto (Diagramma di

Ishikawa od a Lisca di Pesce).

Non può esistere una corretta gestione della qualità senza una sincera colla-

borazione tra le persone coinvolte in azienda.


43


Proprio per rafforzare nel suo Paese tali concetti e rafforzare i messaggi della

qualità aveva invitato Juran allo JUSE, per far spiegare il ruolo del management nelle

attività di promozione, coinvolgimento e formazione del personale.

La Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) era stata costituita

come organizzazione privata, nel 1946, da ingegneri ed accademici con il supporto

del governo Nipponico il quale, non disponendo nel Paese di risorse prime, doveva

dopo la tragedia del secondo conflitto mondiale ricostruire la sua economia che sin

dai primi decenni dell’800 era tutta impostata su scambi commerciali.

Solo attraverso la produzione di manufatti di buona qualità, gli imprenditori

pubblici e privati giapponesi potevano sperare di affermarsi sul mercato vincendo la

competizione con i prodotti delle altre nazioni ma, ciò, presupponeva una revisione e

razionalizzazione dei modi di produrre e, quindi, una nuova generazione di dirigenti.

Oltre ai corsi di formazione imprenditoriale ed al coinvolgimento dei lavora-

tori a tutti i livelli, per supportare meglio le iniziative, fu anche fondato, nel 1962, un

giornale (GEMBA-TO-QC Controllo di Qualità per gli operai ed i Capi) che diffuse,

con un linguaggio il più semplice possibile, le conoscenze relative al controllo stati-

stico di qualità ed alla qualità totale.

Nel mese di aprile del medesimo anno, si svilupparono i primi circoli della

qualità, i “QC Circles Activities”, che rapidamente si diffusero nelle diverse realtà

produttive di tutto il mondo e che solo in Giappone, nel 1989, raggiunsero il numero

di 290.236 con 2.293.557 membri che riconoscevano come loro “guru” Kaoru Ishi-

kawa, il quale, tra l’altro, nel 1978 era stato nominato rettore dell’Università di Tec-

nologia a Tokio.

Proprio dalla cultura dei dati di Deming, dalla convinzione d’Ishikawa, padre

dei “Circoli di Qualità”, di agire in tutti i settori aziendali, dalla nuova concezione di

management di Juran nacque la moderna teoria della Qualità Totale.


44


2.2.5 LA QUALITÀ DEI CLIENTI INTERNI ED ESTERNI ALL’ AZIENDA DI MIZUNO

Accanto a Deming, Juran e Ishikawa, gran contributo a questo notevole sfor-

zo tecnico-culturale lo diede, anche, Shigeru Mizuno (1910-1989), attraverso una

nuova ed originale concezione del dirigere le aziende: “Il Management non può esse-

re altro che Management della qualità” (Mizuno, 1992).

Se qualità implica, infatti, massima soddisfazione dei clienti, loro fidelizza-

zione con acquisizione di nuovi e, quindi, mantenimento competitivo dell’azienda

garantendone la sopravvivenza e se, oltre ai clienti esterni, ve ne sono anche quelli

interni per i quali vale un analogo ragionamento, allora “il cliente esterno può essere

soddisfatto solo se la catena del valore dei clienti interni all’azienda a sua volta è

soddisfatta”.

Ciò implica che il management sia costantemente impegnato ad assolvere il

compito di costruire e gestire tali soddisfazioni, sia esterne sia interne, e ne risulta,

pertanto, una concezione del dirigere che muta le tradizionali logiche di gestione a-

ziendale. In quest’ultime, soprattutto tra quelle d’origine “occidentale”, Mizuno ri-

tenne d’aver riscontrato la presenza di un errore essenziale, vale a dire “la priorità

data al profitto mentre in realtà la priorità deve essere rivolta alla massima soddi-

sfazione del cliente esterno attraverso la soddisfazione dei clienti interni”.

La sua proposta allora individuava come obiettivo primario della Qualità To-

tale l’assicurazione che l’acquisto del prodotto o servizio, per il cliente, fosse stato

sempre vantaggioso in modo da soddisfarlo pienamente, e, per perseguire tale finali-

tà, ritenne basilare:

agire nelle fasi dello sviluppo e della progettazione del prodotto (attività di

prevenzione);

assicurare un adeguato controllo sullo stato di avanzamento dei programmi

di qualità (diagnosi del Presidente);

standardizzare al massimo la tecnologia disponibile;

coinvolgere tutti gli enti aziendali verso “l’obiettivo qualità”.


45


2.2.6 IL PROGRAMMA ZD DEL QUALITY IS FREE DI CROSBY

Un apporto rilevante sugli atteggiamenti (breakthrought) del management

verso la Qualità Totale è stato fornito anche da Philip B. Crosby (1926-2001), già

Vicepresident ITT, attraverso una serie di libri intitolati “Quality is free” e con con-

tributi soprattutto incentrati sull’eliminazione dei difetti produttivi (Crosby, 1980).

Fin dagli inizi degli anni ‘60, infatti, quando i lavoratori nella maggior parte

delle aziende erano considerati meramente un fattore di produzione ed il problema

della qualità era ancora assolutamente marginale, Crosby iniziò ad applicare il pro-

gramma “Zero Difetti”(ZD), consistente nell’abilità ad ottenere prodotti privi di di-

fetti dando responsabilità agli operai nel produrre, appunto, con qualità.

Iniziò nella fabbrica statunitense Martin Marietta e tal modo di operare, basa-

to sul lavoro in piccoli gruppi, diede luogo ad un vero e proprio movimento, diffusosi

nel decennio 1960-1970, quale programma operativo nelle aziende americane per ri-

durre a zero il numero dei prodotti difettosi, riportando un indiscutibile successo, an-

che perché il Dipartimento della Difesa degli U.S.A. escluse dall’elenco dei propri

fornitori le aziende che non vi aderivano.

Il pensiero di Crosby sulla Qualità Totale può essere condensato nella visione

di un insieme d’atteggiamenti corretti, la cui principale responsabilità è tuttavia del

management, così riassumibili (Crosby, 1996):

Il problema della qualità è un falso problema.

La qualità è conformità, non eleganza.

La qualità non costa se si lavora bene sin dalla prima volta.

La misura del rendimento è il costo della qualità.

L’unico standard ammissibile è “zero difetti”.

Dopo un decennio di successo, il movimento ZD perse, progressivamente, la

carica propulsiva poiché sostanzialmente confidava sulla buona volontà dei singoli e

non su un reale insegnamento degli strumenti della qualità, si basava su uno scrupo-

loso rispetto degli standard operativi i quali per loro natura non sono mai perfetti e


46


richiedono in ogni caso esperienza, non modificava l’approccio tayloristico perché

erano gli ingegneri a fissare gli standard lavorativi e le specifiche tecniche mentre gli

operai si limitavano ad applicarli ed, infine, a causa dell’assenza di una visione cen-

trale del Governo americano che promuovesse il movimento ZD a livello nazionale.

Di quel periodo, ad ogni modo, rimangono il frutto delle ricerche nel campo

delle leggi statistiche e matematiche con applicazione nel mondo industriale, avviate

in precedenza in GranBretagna da Sir Ronald Fisher e sviluppate negli U.S.A. duran-

te il secondo conflitto mondiale, sulla raccolta delle informazioni per avere un bene

di qualità

2.3 LA QUALITÀ ALLA GIAPPONESE

L’impegno del Juse e gli insegnamenti di Ishikawa e Mizuno hanno

portato, in Giappone, alla sviluppo di un “filone” di sviluppo della qualità ecceziona-

le sul piano dei risultati poi conseguiti e, sicuramente, degno di menzione ed appro-

fondimento per i notevoli contributi apportati sotto i profili tecnici, organizzativi ed

anche etici. Pertanto, pare doveroso ancora citare, tra i numerosi discepoli di questa

“scuola giapponese”, perlomeno quattro studiosi-esperti di qualità per l’importanza

ed, a volte, la novità assoluta d’alcuni loro apporti.

2.3.1 IL CEDAC DI FUKUDA

Un contributo di specifico contenuto tecnico all’evoluzione del controllo di

qualità si deve anche a Ryuji Fukuda, per molti anni dirigente alla Sumitomo Elec-

tric Company, in virtù del suo studio dell’Industrial Engineering Improvement ed

un’accurata metodologia per la riduzione dei difetti, il Cedac (Gibertoni, 1998).

Cedac è l’acronimo di Cause and Effect Diagram with the Addition of

Cards e quindi significa diagramma causa-effetto con l’aggiunta di cartellini: di fat-


47


to è un digramma a lisca di pesce di Ishikawa di tipo dinamico, particolarmente adat-

to per la gestione a vista dei problemi e per il lavoro in gruppo.

Il Cedac, tenuto conto della sua estrema semplicità accanto alla notevole effi-

cacia, ha consentito a Fukuda di vincere il “Premio Individuale Deming”.

2.3.2 I SETTE STRUMENTI DI KUME

Hitoshi Kume, docente universitario riconosciuto universalmente quale erede

di Ishikawa, ha fornito un importante contributo per rendere facile il linguaggio della

statistica attraverso sette strumenti. Nella sua impostazione solo il 5% dei problemi

aziendali può essere risolto ricorrendo a complessi metodi statistici che devono esse-

re patrimonio degli ingegneri e degli specialisti della qualità. Il restante 95% dei

problemi può essere risolto dagli stessi operai attraverso sette strumenti che preferi-

scono la semplicità d’uso e interpretativa. Essi sono:

Fogli Raccolta Dati;

Istogrammi;

Stratificazione;

Analisi di Pareto;

Diagrammi Causa-Effetto;

Diagrammi di Correlazione;

Carte di Controllo.

2.3.3 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT DI AKAO

A Yoji Akao si deve lo sviluppo di un modello integrato che rappresenta lo

sviluppo e la progettazione dei nuovi prodotti e servizi, secondo i concetti della Qua-

lità Totale denominato QFD (Quality Function Deployment). In sintesi, impiegando

il metodo QFD, la “voce” del cliente esterno all’azienda è portata entro i processi a-

ziendali assicurando in tal modo che la qualità sia “incorporata” nel prodotto sin dal-


48


le fasi di sviluppo e progettazione. Siccome l’elemento principale di riferimento della

qualità è il cliente, l’intera azienda deve essere orientata al cliente e ciò sarà possibile

solo se si “ascolta la voce” del cliente (ascoltando, comprendendo ed individuando i

suoi bisogni) orientando in tal modo tutti i processi e tutte le attività di sviluppo

dell’azienda (Akao, 1990).

2.3.4 IL KAIZEN DI IMAI

A Masaaki Imai si deve, invece, l’approccio al miglioramento continuo de-

nominato in giapponese “Kaizen”. Egli, ora consulente di management, sulla base

dell’esperienza acquisita grazie ad un’intensa attività nelle aziende giapponesi e

presso lo Juse, ha sviluppato e razionalizzato l’approccio al miglioramento continuo

che è conseguibile solo attraverso un profondo cambio culturale di tutta l’azienda. Il

Kaizen, racchiudendo tutti gli approcci di base del Total Quality, crea una netta di-

stinzione tra le attività di mantenimento degli “standards” e le attività di migliora-

mento: per mantenere occorre standardizzare mentre per migliorare bisogna conosce-

re e creativamente proporre. Ne discende la necessità di organizzare un sistema di

raccolta e suggerimenti che, attraverso l’attività dei gruppi di miglioramento, recupe-

ri la creatività di tutto il personale ed un sistema di corretta valutazione degli sforzi

che il personale mette in atto nella ricerca del miglioramento stesso, valutazione che

non può essere disgiunta da un’analisi obiettiva del loro impatto sul risultato finale.

In definitiva la Total Quality non è una semplice estensione del concetto tradizionale

di conformità agli standards, ma una logica manageriale nuova per la gestione com-

plessiva del sistema impresa (Imai, 1997).

Partendo da Feigenbaum, che considerava la Total Quality una forza capace

di sviluppare un intero Paese rendendolo più dinamico e competitivo sui mercati in-

ternazionali, proseguendo con Deming e Ishikawa ed il loro pensiero razionale che

ha soddisfatto le esigenze tecnico scientifiche, continuando con Juran, Crosby, Imai e

le loro indicazioni sulla necessità di una gestione coinvolgente del personale, si arri-

va ai tempi odierni, arricchiti dall’esperienza storico culturale accumulata che sche-

maticamente può essere rappresentata con la piramide di figura 5 rappresentante i va-


49


ri approcci al Total Quality. È un percorso che ha visto evolversi il concetto tradizio-

nale di qualità legato alla conformità ed agli standards al concetto più ampio di misu-

ra del grado di soddisfazione del cliente sicché la qualità può essere intesa come la

capacità di un prodotto o di un servizio di soddisfare totalmente, puntualmente ed ad

un costo economicamente vantaggioso le esigenze del cliente, grazie ad un processo

industriale (prodotto) od ad un’organizzazione (servizio) in grado di erogare valore

atto soddisfare il cliente.

OPERAI

CAPIQUADRI INTERMEDI

INGEGNERIe

SPECIALISTI QUALITÀ

MIDDLEMANAGEMENT

TOPMANAGEMENT

ISHIKAWADEMINGJURAN (Management) 54-60

JURAN (Psicologia) 54-60

DEMING (Statistica) 50-51

ISHIKAWA (Total Quality) 1962

KUME (Seven Tools) 1970

IMAI(Miglioramento continuo)

FEIGENBAUM(Sistema Qualità)

FUKUDA(Cedac) 1982

MIZUNOTotal Quality

VOCE DEL CLIENTE

AKAO(QFD)

Fig.5 - La piramide dei vari approcci al Total Quality (fonte Gibertoni, 1998)


50


2.4 LA QUALITÀ IN EUROPA

2.4.1 I PRECURSORI DELLA QUALITÀ EUROPEA

Si è già detto, nei paragrafi precedenti, dell’oggetto di specifico interesse per

la fabbricazione di un prodotto affidabile nel ventennio 1950-1970 negli Stati Uniti

d’America ed in Giappone: anche in Europa, in quegli stessi anni, cominciarono a

manifestarsi analoghi tentativi di ricerca di nuovi modelli di gestione.

Nel 1947, gli U.S.A. proposero nei paesi europei un’assistenza economica per

aiutarli a ricostruire le varie economie nazionali devastate e distrutte dagli eventi bel-

lici: questo piano è noto con il nome di Piano Marshal, che fu diversamente utilizza-

to dalle singole nazioni.

Alcuni governi, come quello Francese, sapientemente intesero che gli aiuti

economici a nulla sarebbero serviti se non accompagnati da un intervento propositivo

e di miglioramento professionale sul management, quindi in Francia, sin dal 1950, fu

creato un Ufficio della Produttività e furono costituite associazioni che promuoveva-

no convegni, collaboravano con le strutture universitarie, offrendo premi ed incenti-

vi. Le Università Francesi stabilirono contatti con la Columbia University e compre-

sero l’importanza di mettere la statistica al servizio dell’impresa: nel 1957 nacque

l’AFCIQ, un’associazione con l’obiettivo di sviluppare la gestione della qualità nel

Paese come sostegno alle aziende pubbliche e private.

Negli ultimi 30 anni vi è stato, poi, un fiorire d’iniziative d’associazioni spe-

cialistiche per insegnare la gestione della qualità quali l’AFNOR, l’AFQ, l’ANAV e,

per ricompensare il lavoro degli esperti impegnati nello sviluppo e nella promozione

della metodologia della qualità, nel 1984, fu istituito un premio intitolato a Georges

Borel. Quest’ultimo, assieme all’ingegner Valèri Cantarelli, ha sviluppato in tempi

relativamente recenti il tema della democrazia nell’impresa quale condizione indi-

spensabile per la diffusione della qualità.

La GranBretagna ha avuto un ruolo molto incisivo nello sviluppo delle leggi

statistiche e matematiche applicate al mondo industriale, con caposcuola il già citato

Sir Ronald Fisher (1890-1962), le cui metodologie sono state adottate dalla maggior


51


parte dei paesi nel campo dell’agricoltura, della biologia e dell’industria. Un altro

studioso inglese, K. Paerson, ha avuto il merito di sviluppare le teorie e le idee di

Galton sulla regressione e sulla correlazione e di diffondere le ricerche di Shewhart

nel campo industriale.

In Germania è sta fatta un’opera di promozione di metodi e tecniche per la

qualità fin dai primi anni ‘50 con la nascita, nel 1952, dell’Associazione Tecnica-

Professionale Tedesca (D.G.Q.), distintasi per essere all’avanguardia in Europa per la

formazione di managers e tecnici ad ogni livello. Il proprietario di una nota azienda

elettronica tedesca, il professor V.Masing, è stato il leader storico del movimento

della qualità in quel Paese sia per le sue attività promozionali che per l’impegno tec-

nico-scientifico.

2.4.2 I PRECURSORI DELLA QUALITÀ IN ITALIA

Anche in Italia s’iniziò a parlare di qualità negli anni ‘50 ma limitatamente

agli aspetti meramente statistici anche se già nel 1955 nasceva l’Associazione Italia-

na per il Controllo della Qualità con la finalità di diffondere il controllo statistico del-

la qualità nelle aziende italiane. Negli anni ‘70, il periodo della crisi energetica, al

pari di quanto avveniva nel resto del mondo avanzato, iniziarono a diffondersi i prin-

cipi della qualità nelle grandi aziende, passando dal controllo statistico all’assicura-

zione della qualità, anche se alcune esperienze pionieristiche fallirono per svariati

motivi (improvvisazione, resistenza al cambiamento, giochi di potere). Emblematico

l’esempio dell’Alfa Sud e dell’Arna (Alfaromeo-Nissan): in queste realtà aziendali

un ingegnere, V. Cantarelli, proveniente dalla Francia e docente di Qualità alla Fa-

coltà d’Ingegneria a Bari, provò ad introdurre dove operava tematiche molto avanza-

te, che però la casa madre di Arese bocciò inesorabilmente, non sopportando

l’innovazione.

Negli anni ‘80, alcuni grandi gruppi aziendali, quali Fiat, Olivetti, Pirelli, Te-

lettra, accelerarono alcuni processi sulla Qualità ma in un contesto ancora elitario e

con scarso raccordo all’ambiente esterno a quelle stesse aziende.

In quegli anni iniziarono a nascere nel settore dei servizi i Circoli della Quali-

tà, metodologia partecipativa che era surrettiziamente proposta come Qualità Totale.


52


Finalmente a partire dagli anni ‘90, consolidate le esperienze del Controllo Totale

della Qualità e dell’Assicurazione della Qualità, si diffusero i Sistemi Dinamici della

Qualità che toccavano, tra l’altro, obiettivi di miglioramento continuo e tematiche es-

senziali quali la centralità del Cliente interno (Risorse Umane) e del Cliente esterno

(fase attuale). Ad oggi, secondo alcuni autorevoli autori (Gibertoni, 1998), la Total

Quality va considerata la madre della moderna scienza manageriale in quanto nella

sua evoluzione ha avuto il pregio di mutuare, con umiltà, da altri ambiti conoscitivi

(statistica, matematica, ingegneria, psicologia) concetti, metodologie e strumenti o-

perativi conciliando le esigenze tecnico-scientifiche del pensiero razionale con quelle

di una gestione coinvolgente. Il management che sviluppa un progetto di Total Qua-

lity deve, quindi, tener conto dei due orientamenti metodologici appena descritti, la

cui rappresentazione schematica è riportata in figura 6.

TOTALQUALITY(DUPLICE APPROCCIO)

APPROCCIOPSICOLOGICO

APPROCCIOINGEGNERISTICO

ORGANIZZAZIONEPER LA QUALITÀ

MOTIVAZIONEE

COINVOLGIMENTO

STATISTICAE

STRUMENTI DIPROBLEM SOLVING

MIGLIORAMENTOCONTINUO

Fig.6 - Il Duplice Approccio al Total Quality (Gibertoni, 1998)


53


Alla fine di questo “escursus” storico, la definizione di Qualità Totale che

può trarsi è quella di: un’intensa attività interna all’azienda di coinvolgimento del

personale nel miglioramento continuo finalizzato a creare più valore nei prodotti o

servizi erogati, al fine di soddisfare il cliente, i dipendenti ed il sistema azienda nel

suo insieme.


54


3. GESTIRE LA QUALITÀ

3.1 MANAGEMENT E QUALITÀ

Nei capitoli precedenti si è ripercorsa, storicamente, l’evoluzione che ha ca-

ratterizzato lo sviluppo delle concezioni e, conseguentemente, dei modelli organizza-

tivi nonchè quello dell’approccio alla qualità, notando, già in quell’ambito, le strette

correlazioni tra loro esistenti e come, specificatamente, l’evoluzione storica al quality

management sia il riflesso di una graduale estensione dell’idea iniziale di qualità, ba-

sata sul concetto di conformità del prodotto ai requisiti tecnici e, intrinsecamente,

connessa al problema della sicurezza e dell’idoneità all’uso dei beni. Si è visto come

tale estensione abbia portato all’espressione qualità totale, sintesi estrema del “gran-

de contenuto concettuale che caratterizza la visione moderna della qualità” (Conti,

1992).

È possibile allora, oltrechè utile, inserire i cambiamenti intervenuti nelle mo-

dalità di concettualizzazione e di gestione della qualità in un percorso evolutivo con-

traddistinto, dal punto di vista logico, da quattro fasi fondamentali che rappresentano

il livello di sviluppo e il grado di sofisticazione del quality management (Biazzo e al-

tri, 2000):

1. L’ispezione.

2. Il controllo qualità.

3. L’assicurazione qualità.

4. Il Total Quality Management.


55


3.1.1 L’ISPEZIONE

Il livello dell’ispezione si rifà ad una logica di gestione della qualità costruita

sulla verifica della conformità alle specifiche di una o più caratteristiche del prodot-

to, mediante misurazioni, esami, prove collaudi.

I sistemi di gestione della qualità basati sull’ispezione sono di tipo reattivo,

infatti, ciò che non è conforme deve essere scartato, rilavorato, riparato o declassato

e, quindi, intervengono a fenomeno, ad incidente avvenuto e, pertanto, non possono

apportare miglioramenti nella qualità bensì si limitano ad evidenziarne l’assenza. In

tal modo la qualità diventa un “problema da risolvere” e l’impegno principale risiede

nella ricerca di tempestive soluzioni atte ad evitare, nel limite del possibile, la forni-

tura ai clienti di prodotti non idonei all’uso e non sicuri.

Per tali motivi in tali sistemi vi è proprio l’assenza organica di un orienta-

mento alla ricerca creativa e sistematica delle cause della non qualità.

3.1.2 IL CONTROLLO QUALITÀ

Il livello del controllo qualità è l’espressione di un ampliamento, rispetto al

livello precedente, dell’oggetto di riferimento del quality management, caratterizzato

dal passaggio dell’attenzione principale dal prodotto al processo di produzione.

Il presupposto è che il “collaudo è uno stato di necessità quando la process

capability della lavorazione non è in grado di garantire un prodotto in specifica”

(Compagno, 1999), quando, in altre parole, la potenzialità di un processo produttivo

di operare uniformemente entro una data banda di tolleranza non è, appunto, garanti-

ta. Allora il sistema di qualità che ne consegue è focalizzato sugli sforzi per lo svi-

luppo di processi di produzione maggiormente affidabili e stabili, superando la ne-

cessità dell’ispezione e concentrandosi, piuttosto, sulla ricerca sia delle cause della

variabilità sia degli accorgimenti atti ad evitarla.


56


3.1.3 L’ASSICURAZIONE QUALITÀ

Il livello dell’assicurazione qualità è contraddistinto da un’ulteriore estensio-

ne del campo d’azione ed attenzione che dai processi di lavorazione è portato

all’insieme delle attività che ruotano attorno al prodotto.

A quest’ultimo è associato un ciclo di vita strettamente correlato a quel sotto-

sistema aziendale inglobante la progettazione del prodotto e del processo produttivo,

la gestione della produzione e della logistica in ingresso ed in uscita, la commercia-

lizzazione e le attività d’assistenza.

Il sistema di qualità di tale livello deve consentire allora, sia all’organizza-

zione aziendale sia alla clientela, un’adeguata dimestichezza del rispetto di determi-

nate specifiche o requisiti formalmente espressi con un approccio proattivo poiché

gli impegni profusi sono indirizzati non sulla rimozione reattiva della “non qualità”

quanto sulla prevenzione degli “incidenti”, mediante la progettazione di un sistema

di qualità formale che diminuisca l’eventualità d’origine delle non conformità.

Si è ancora in uno stadio di concettualizzazione della qualità quale problema

da risolvere la cui natura, però, non è più quella di ricerca di soluzioni immediate per

impedire la consegna ai clienti di prodotti non pienamente rispondenti, quanto piutto-

sto progettuale d’aspetti tecnici e organizzativi.

3.1.4 IL TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Il livello del Total Quality Management (TQM), traducibile in italiano con

l’espressione “gestione della qualità totale” o, come suggerito dalla norma UNI ISO

8402 (1995), “gestione totale per la qualità”, è identificabile come quell’approccio

alla gestione della qualità caratterizzato, tra l’altro, da due aspetti:

L’accrescimento dell’oggetto di riferimento dal prodotto, e tutto il suo ciclo,

all’intera azienda, con tutte le sue attività.

L’arricchimento della nozione di prevenzione delle non conformità con il

concetto di miglioramento continuo delle prestazioni finalizzato alla soddi-

sfazione del cliente.


57


La qualità così concepita e implementata diventa, allora, un potente elemento

di competitività piuttosto che un problema da risolvere, e ciò malgrado non si sia an-

cora pervenuti ad un’unica definizione di TQM sia in letteratura (Gehani, 1993; Mar-

tinez-Lorente ed altri, 1998) sia a livello impresa, laddove le iniziative per introdurre,

sviluppare e praticare la gestione totale per la qualità, sono state improntate, spesso, a

proprie interpretazioni. Può essere utile, allora, richiamare alcune di queste defini-

zioni:

“Il Total Quality Management (TQM) è un tentativo strutturato di rifocaliz-

zare il comportamento organizzativo, la pianificazione e le pratiche lavora-

tive secondo dei valori che esprimono una cultura aperta e non punitiva, ca-

ratterizzata dal rispetto del dipendente, dall’enfasi sul problem-solving e

dall’orientamento al cliente. Inoltre, le pratiche organizzative sono basate

sulla ricerca del miglioramento continuo, sul decentramento delle responsa-

bilità decisionali, sulla rimozione delle barriere funzionali, sullo sradica-

mento delle cause d’errore, sul lavoro di gruppo e sui processi decisionali

basati sui fatti” (Ghobadian e Gallear, 1996).

“Il Total Quality Management (TQM) è una filosofia di gestione che ab-

braccia tutte le attività attraverso le quali i desideri e le aspettative dei clien-

ti e della comunità e gli obiettivi dell’organizzazione sono soddisfatti nel

modo più efficiente, massimizzando il potenziale di tutto il personale in una

continua ricerca del miglioramento” (BS 4778-2 British Standards Institu-

tion).

“Il Total Quality Management (TQM) è un modo di governo di un’organiz-

zazione incentrato sulla qualità, basato sulla partecipazione di tutti i suoi

membri, che mira al successo di lungo termine ottenuto attraverso la soddi-

sfazione del cliente, e comporta benefici per tutti i membri dell’organiz-

zazione e per la collettività” (Norma UNI ISO 8402, 1995).


58


3.2 CULTURA ORGANIZZATIVA E PRINCIPI DI MANAGEMENT

3.2.1 ORGANIZZAZIONE E CULTURA

Al paragrafo1.4 del capitolo 3, nelle tre definizioni di Total Quality Manage-

ment riportate, compaiono le dizioni cultura aperta, filosofia di gestione, governo

di un’organizzazione, che richiedono un adeguato approfondimento.

Studiare un’organizzazione significa studiarne la cultura: è uno degli orien-

tamenti, cosiddetti, morbidi all’organizzazione, sviluppatisi a partire dalla seconda

metà degli anni ‘70, che privilegiano aspetti culturali, simbolici, riflessivi e processi

di conferimento di senso.

Tali approcci trovano spazio in virtù del declino degli strumenti di controllo

burocratici e dallo sviluppo di quelli che mirano all’interiorizzazione dei valori, non-

ché dalla critica agli approcci “hard”, che privilegiano lo studio degli aspetti struttu-

rali (teorie contingentiste), e dallo sviluppo dei metodi di ricerca qualitativi.

Nel modo d’esprimersi abituale, alla parola cultura possono essere attribuiti

molteplici quanto diversi significati quali acquisizione di sapere, istruzione, scienza,

patrimonio di conoscenze, civiltà, clima intellettuale.

L’etimologia del termine riconduce alla probabile traslazione metaforica del

concetto di coltivazione, ossia del processo di sviluppo e cura del terreno (Morgan,

1986), e pertanto quando si fa riferimento alla cultura di un popolo ed alle caratteri-

stiche culturali che connotano un gruppo sociale rispetto ad un altro, probabilmente

ci si riferisce agli aspetti più profondi di quella stessa realtà.

Passando ad uno specifico tipo di cultura, quella organizzativa, la possiamo

intendere come un particolare “stile di vita” di un’organizzazione (Hatch,1997) e ve-

derla “Come una colla che tiene insieme l’organizzazione attraverso la condivisione

di schemi di significato. La cultura consiste nei valori, nelle credenze e nelle aspetta-

tive che i membri si trovano a condividere” (Siehl e Martin, 1984).

Edgar Schein, psicologo sociale contemporaneo, ha concepito una delle teo-

rie più rilevanti della cultura organizzativa intesa come l’insieme coerente d’assunti


59


fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad

affrontare i suoi problemi d’adattamento esterno e d’integrazione interna. Tali assun-

ti, se funzionano abbastanza bene, possono essere considerati validi per la soluzione

di nuovi problemi, e poiché validi possono essere insegnati ai nuovi membri come il

modo corretto di percepire, pensare e sentire riguardo a quei problemi. Vari elementi

sono contemporaneamente presenti nel concetto di cultura organizzativa e, riferendo-

si ad un livello aziendale, possono essere così riassunti:

I comportamenti usati regolarmente quando le persone interagiscono.

Le norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro.

I valori dominanti in un’organizzazione.

La filosofia che guida la politica aziendale verso i dipendenti od i clienti.

Le regole del gioco per rimanere all’interno dell’organizzazione.

La sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto

e le modalità di interazione tra gli attori organizzativi o tra loro e altri sog-

getti esterni.

Dal fatto che la cultura organizzativa sia l’insieme degli assunti fondamentali,

ne consegue l’importanza di distinguere tra ciò che riflette una determinata cultura da

ciò che invece corrisponde all’essenza della cultura stessa. Tale distinzione, deter-

minante per conoscere la cultura stessa, richiede di procedere attraverso tre livelli

d’analisi, che corrispondono a tre gradi differenti di visibilità e di difficoltà di deco-

dificazione (Schein, 1985):

1. Gli artefatti: sono le cose immediatamente osservabili di una cultura, quali

l’ambiente fisico e sociale, visibili materialmente ma di difficile interpreta-

zione (layout uffici, schemi di comunicazione, norme di ricompen-

sa/punizione, manifestazioni verbali quali storie e miti aziendali).

2. I valori: sono le convinzioni (di base) tanto profonde che non è necessario

spiegarle giacché date per scontate o i discorsi manifesti (espliciti) fatti cir-

colare dai leader, entrambi non direttamente osservabili ma che possono es-

sere portati alla luce analizzando le spiegazioni e le giustificazioni che le

persone danno del loro comportamento e quindi definiscono ciò che è rite-

nuto importante, rappresentando i principi che guidano le azioni.


60


3. Gli assunti: sono ciò che i membri di un’organizzazione accettano, spesso

automaticamente e inconsciamente, come verità e quindi devono avere una

loro coerenza interna e rappresentano le risposte a questioni fondamentali

quali la natura delle relazioni umane (La vita è competizione o collabora-

zione? Il rapporto organizzazione-ambiente deve essere di dominazione o di

conciliazione? L’uomo deve essere controllato o motivato o si dà autono-

mamente delle motivazioni e pertanto va guidato e non controllato?).

Il luogo della cultura è il gruppo (riduzione dell’ansia, storia comune, risolu-

zione di problemi, adattamento all’ambiente esterno, integrazione interna) che pro-

duce spontaneamente una continua tensione tra conservazione ed innovazione. In

definitiva la cultura influenza l’azione e le scelte degli individui che, come membri

di un gruppo, aderiscono, con intensità “fisiologicamente” diverse ad un certo insie-

me di valori da cui discendono norme e codici comportamentali riconosciuti. Studia-

re la cultura, allora, significa focalizzarsi sui processi di socializzazione dei nuovi

membri, sulle risposte date ad eventi critici nella storia dell’organizzazione, sulle a-

nomalie o sui tratti sorprendenti osservati nel corso dell’evoluzione mentre studiare

le culture significa studiare le leadership.

3.2.2 LA TEORIA DELLA GENESI DEI VALORI ORGANIZZATIVI

Si è appena visto che studiare la cultura significa focalizzarsi sui processi di

socializzazione di nuovi membri, sulle risposte date ad eventi critici nella storia di

un’organizzazione.

Si deve al professor Pasquale Gagliardi, docente di Sociologia dell’Organiz-

zazione presso l’Università Cattolica di Milano nonché Amministratore Delegato

dell’ISTUD e Segretario Generale della Fondazione Giorgio Cini, uno schema inter-

pretativo (Gagliardi, 1986) particolarmente interessante della genesi dei valori orga-

nizzativi, secondo il quale l’apprendimento dei valori è una “idealizzazione di e-

sperienze collettive di successo nell’esercizio di una competenza”.


61


Allora un’opinione, una credenza, una teoria o una “regola del gioco” diven-

tano valori (cioè qualcosa che non si mette in discussione, che è intrinsecamente ve-

ro e giusto) quando i comportamenti, da essi ispirati, risolvono i problemi esistenti.

Dalla concezione della cultura quale insieme di valori e d’assunti condivisi

dai membri di un’organizzazione, ne discende la prevedibile difficoltà di modifica-

zione degli stessi giacchè, in quanto valori, rientrano tra ciò che le persone non sono

disponibili a mettere in discussione con la conseguenza che la cultura risulta struttu-

ralmente contraddistinta da un’elevata rigidità.

Quanto esposto riveste particolare rilevanza sui modi d’interpretazione dei

“principi chiave” che sono proposti da studiosi, esperti di settore e manager per i-

dentificare il Total Quality Management, poiché evidenzia come tali principi rappre-

sentino la specificazione (anche se parziale) di una ben determinata cultura organiz-

zativa, vale a dire quell’insieme di valori che si ritiene debbano essere condivisi dai

membri dell’organizzazione per poter effettivamente realizzare una “gestione totale

della qualità”.

Il meccanismo psicologico dell’idealizzazione, che descrive il superamento

dell’accettazione razionale di certi fenomeni con l’identificazione emotiva con i va-

lori, così come descritto dalla teoria della genesi dei valori organizzativi, è assoluta-

mente decisivo per comprendere le problematiche dei cambiamenti organizzativi in

generale e, pertanto, anche di quello specificatamente rivolto al Total Quality

Management. Particolare rilevanza assumerà, infatti, quanto appena rappresentato nel

caso in cui il modello di gestione della qualità adottato agisca contestualmente sui

diversi momenti del ciclo di gestione delle basi di conoscenza dell’impresa:

l’arricchimento e la creazione, la diffusione e l’utilizzo. La qualità può essere inter-

pretata come meccanismo di creazione, di diffusione e d’utilizzo di conoscenza or-

ganizzativa solo in quanto si configuri, prima di tutto, come strumento di conversio-

ne di conoscenze tacite ed individuali in conoscenze organizzative. In tal caso la qua-

lità va analizzata come un importante strumento d’interazione tra due tipi di cono-

scenza, quella tacita e contestuale, fortemente radicata nell’esperienza individuale, e

quella esplicita, rappresentata e contenuta in artefatti organizzativi (norme, procedu-

re, schemi, modelli).


62


3.3 IL NUCLEO CONCETTUALE DEL TOTAL QUALITY MANAGE-

MENT

3.3.1 I PRINCIPI DEL NUCLEO CONCETTUALE DEL TQM

Come già accennato in precedenza, non si è ancora pervenuti ad un’unica de-

finizione di TQM sia in letteratura sia a livello impresa giacchè le iniziative per in-

trodurre, sviluppare e praticare la gestione totale per la qualità, sono state spesso im-

prontate a proprie interpretazioni. Ne consegue che il voler seguire un percorso, rigo-

roso e coerente, d’individuazione dei principi costituenti il TQM, implica, necessa-

riamente, l’esplorare i contributi che alcuni autorevoli studiosi e ricercatori della

scienza manageriale hanno prodotto al riguardo, e di cui di seguito se ne riportano le

conclusioni più aderenti alle finalità prefissate del presente studio.

Si può iniziare dalla visione secondo la quale il TQM deve essere interpretato

come il lancio di una sfida ai metodi invalsi di management ed alle teorie che ad essi

soggiacciono: è un paradigma che può essere riassunto nei seguenti punti (Grant e

altri, 1994):

L’obiettivo fondamentale dell’organizzazione è di servire i bisogni dei

clienti attraverso la fornitura di prodotti e servizi con la più alta qualità pos-

sibile.

Gli individui sono motivati da obiettivi, di carattere economico, sociale psi-

cologico, legati all’autorealizzazione ed all’accettazione sociale.

La sopravvivenza dell’impresa è legata alla capacità d’innovazione e di mi-

glioramento continuo e non alla capacità d’ottimizzazione statica (massi-

mizzazione dei ricavi e minimizzazione dei costi nel breve periodo).

I dipendenti sono affidabili ed esperti nel loro lavoro e, quindi, possono au-

togestirsi (self-management).

L’informazione non rappresenta uno strumento di controllo manageriale, ma

un mezzo essenziale e necessario per l’autogestione, per il coordinamento

orizzontale e per la ricerca del miglioramento continuo.


63


L’impresa è una catena di processi sistemici (“attività che utilizzano risorse

per trasformare elementi di ingresso in elementi in uscita”) il cui punto fina-

le è il cliente.

I confini di un’organizzazione sono sfocati (i fornitori ed i clienti sono in-

terpretati come partner dell’impresa).

Di seguito un secondo contributo (Spencer, 1994), relativo al livello dei prin-

cipi sottesi ad un modello manageriale, finalizzato ad identificare l’essenza concet-

tuale del TQM:

Obiettivo: la priorità dominante dell’impresa è l’accrescimento della qualità,

in quanto da essa dipende l’efficacia e la sopravvivenza nel lungo periodo; il

miglioramento della qualità può ridurre i costi anziché farli aumentare e può

facilitare il conseguimento di altre richieste ed obiettivi.

Definizione di qualità: qualità significa soddisfare o deliziare il cliente. Tut-

te le iniziative volte a migliorare la qualità devono iniziare con la compren-

sione dei bisogni e percezioni dei clienti.

Ruolo/natura dell’ambiente: il TQM rende indistinti i confini tra

l’organizzazione ed il suo ambiente. Entità prima ritenute “esterne” (come

ad esempio fornitori e clienti) sono ora considerate parti dei propri processi

organizzativi.

Ruolo del management: il ruolo del management è di creare e mantenere vi-

vo l’interesse e l’impegno per il miglioramento dei prodotti/servizi e di rea-

lizzare un sistema che produce output di qualità; i responsabili della qualità

sono i manager ed il sistema, non i lavoratori.

Ruolo dei dipendenti: i dipendenti sono messi in grado (empower) di pren-

dere decisioni, di costruire relazioni e di agire per migliorare la qualità

nell’ambito del sistema progettato dal management.

Razionalità strutturale: l’organizzazione è configurata come una collezione

di processi orizzontali che inizia con i fornitori e finisce con i clienti (in

contrapposizione ad una visione basata sulla catena di comando verticale i

cui principali obiettivi sono il controllo e la responsabilità).


64


Filosofia riguardo al cambiamento: il cambiamento, il miglioramento con-

tinuo e l’apprendimento sono stimolati e sostenuti. Tutti i membri dell’orga-

nizzazione sono motivati a migliorare lo “status quo”.

Un ulteriore contributo al riguardo si deve all’ing.Tito Conti (1992), per molti

anni e fino a settembre 2003, Presidente della AICQ (Associazione Italiana Cultura

Qualità):

La competizione è basata sul rapporto “valore/costo” percepito dall’utente:

l’impresa deve focalizzarsi su ciò che il cliente si attende e percepisce. La

valutazione del cliente comprende parallelamente due dimensioni: il livello

di non qualità (ovvero la “qualità negativa”, i difetti e le non conformità) ed

il valore che egli soggettivamente attribuisce al prodotto/servizio.

La qualità è riportata ai processi: l’attenzione del management deve essere

focalizzata sui risultati e sui mezzi necessari per realizzarli.

Il rapporto fornitore-cliente assunto come modello dei rapporti interni

all’organizzazione, sia in senso “orizzontale”, (le transazioni da ogget-

ti/informazioni da un processo fornitore ad un processo cliente), che in sen-

so “verticale” (le relazioni fra capo e collaboratore).

Il miglioramento continuo come strategia: la ricerca del miglioramento con-

tinuo nei processi e nei risultati deve essere un elemento fondamentale di at-

tenzione per il vertice aziendale ed essere una logica di azione assimilata ed

interiorizzata da tutti; il miglioramento va strategicamente guidato ma non

può prescindere dall’attenzione e dall’impegno costante e quotidiano degli

operatori nei processi, che realizzano operativamente i miglioramenti piani-

ficati e che, attraverso le loro conoscenze e competenze, possono far scaturi-

re, “dal basso”, nuove opportunità di cambiamento.

La qualità riguarda tutte le attività aziendali e tutti gli attori organizzativi,

che devono essere fortemente orientati alla collaborazione: “Non basta

l’estensione della qualità a tutti i settori aziendali se questi non si integrano

fra loro nei processi interfunzionali, né basta il coinvolgimento di tutti i li-

velli se questi non sono collegati fra loro da canali di comunicazione e modi

di operare che favoriscano sia efficaci processi decisionali sia rapida ed effi-

cace diffusione di politiche e obiettivi”.


65


Per ultimo, peraltro di maggior sintesi, il seguente contributo teso allo svilup-

po teorico del TQM per il quale sono previsti tre principi fondamentali, assolutamen-

te connessi in una rete relazionale reciprocamente rinforzante:

1. La focalizzazione sul cliente: tutti i membri dell’impresa condividono to-

talmente l’importanza centrale della piena soddisfazione dei desideri dei

clienti.

2. Il miglioramento continuo: è una conseguenza della focalizzazione sul

cliente in quanto solo attraverso un miglioramento incessante dei processi

che creano i prodotti ed i servizi è possibile garantire una costante soddisfa-

zione dei clienti.

3. Il teamwork: la focalizzazione sul cliente ed il miglioramento continuo si

concretizzano più efficacemente mediante la collaborazione nelle relazioni

interne all’impresa e nei rapporti cooperativi con fornitori e clienti.

3.3.2 I MODELLI DI ECCELLENZA

Nel secondo capitolo, si è già fatto cenno all’istituzione di diversi quanto nu-

merosi “premi qualità”, a livello locale ed internazionale, quali elementi di stimolo

per concentrare l’attenzione verso la qualità e per favorire concetti e prassi sempre

più progredite nel quality management, in modo da concretare, attraverso strutturati e

accurati schemi di riferimento, il TQM.

La valutazione per l’assegnazione di un premio qualità è eseguita in confor-

mità ad un modello di Total Quality Management che rappresenta, ovviamente per

chi ha ideato il premio stesso, un modello d’eccellenza nella gestione totale per la

qualità, modello che fornisce lo schema di riferimento per tradurre realmente il

concetto di TQM. Tale concretizzazione avviene, generalmente, in modo tenden-

zialmente non prescrittivo in termini di metodologie, tecniche o strumenti, mediante

l’esplicitazione di un insieme di principi/concetti essenziali e di una collezione di

pratiche che caratterizzano, a livello operativo, la gestione totale per la qualità. I mo-

delli d’eccellenza, di più alta valenza concettuale e ragguardevole spicco a livello in-

ternazionale, sono il modello MBNQA (Malcolm Baldrige Nazional Quality Award


66


alla base di numerosi altri premi nazionali tra cui quello canadese, indiano, neoze-

landese ecc.) ed il modello EFQM (European Foundation for Quality Management,

creata nel 1988 da 14 grandi aziende europee e con 850 membri nel 2000) su cui si

basa l’European Quality Award ed altri premi nazionali tra cui quello italiano. Ai

due premi sopraccitati correlati ai due modelli d’eccellenza, è d’obbligo aggiungere,

principalmente per motivi storici essendo stato il primo ad essere istituito, il Deming

Application Prize, che è di grande fama e prestigio mondiale, anche se oggi rispetto

ad altri modelli presenta il limite di essere sensibilmente dominato da una singola

prospettiva nell’approccio alla qualità (il pensiero del suo fondatore Deming) con

conseguente enfatizzazione sul controllo e sull’assicurazione della qualità.

L’assicurazione qualità, infatti, è destinata a controllare i processi che servono a pro-

durre i prodotti mentre l’eccellenza va, invece, a valutare attività di tipo più “soft”

quali la leadership, le persone, le risorse, l’attenzione ai clienti ed agli stakeholder, i

risultati. Con l’eccellenza non si parla più solo di sistema qualità bensì di tutto il si-

stema aziendale ed il modello applicativo diventa un vero e proprio strumento di

management.

3.3.3 IL MODELLO EFQM

A questo punto si ritiene utile concentrarsi solo su uno dei modelli

d’eccellenza e vale a dire il modello EFQM, tenuto anche conto della sua valenza in

Europa, ed in Italia in particolare. La necessità di un modello, deriva dal bisogno da

parte delle organizzazioni, così com’è emerso dagli studi effettuati a livello mondia-

le, di un sistema di management. Si è già fatto cenno alla pre-esistenza di due model-

li quando EFQM aveva cominciato i suoi lavori: quello giapponese Deming e quello

americano Malcolm Baldrige, ambedue orientati all’attribuzione di un premio per ec-

cellenza (Barda, 2000).

Il modello EFQM, nato nel 1988 come strumento di valutazione del Premio

europeo per la qualità e via via diverso per settori e dimensioni d’organizzazioni, è

sempre più utilizzato dalle organizzazioni per razionalizzare, misurare e pianificare

l’attività attraverso il processo d’autovalutazione.


67


Il modello EFQM è un quadro di riferimento non prescrittivo, che riconosce

la pluralità degli approcci al perseguimento di un’eccellenza sostenibile nel tempo,

ed è basato su nove criteri, cinque dei quali classificati come “Fattori” o leve, e

quattro come “Risultati”. La sua struttura evidenzia un chiaro rapporto causa-effetto

e ciascun criterio è dettagliato in diversi sottocriteri (da 2 a 6, secondo i criteri), per

un totale di 32, ciascuno dei quali presenta una serie d’aree da esaminare, in tutto ol-

tre 170. Le modalità di approccio all’autovalutazione con il modello EFQM, suggeri-

te dalla Fondazione stessa, sono diverse e la scelta dipenderà dalle risorse e dal tem-

po a disposizione nonché dai bisogni dell’organizzazione, in termini di accuratezza e

precisione dei risultati.

Sostanzialmente, gli approcci più semplici, quale può essere l’utilizzo di un

questionario, sono basati su percezioni più che su evidenze concrete e l’output

dell’autovalutazione è un punteggio non corredato d’analisi qualitativa.

L’approccio più completo è quello chiamato “simulazione del Premio”, in

quanto richiede la compilazione di un documento di 75 pagine (solo 35 nel caso di

piccole-medie imprese), ricco di dettagli ed evidenze su ciascuna area da esaminare,

come se fosse una candidatura all’Award.

La valutazione è fatta in base ad uno strumento proposto insieme al modello

aggiornato al 1999, chiamato con un anagramma, RADAR chart (Results Approach,

Deployment, Assessment and Review – i pilastri della valutazione).

La logica RADAR richiama fortemente il ciclo della Ruota di Deming PDCA

(Plan-Do-Check-Act) illustrata nel paragrafo 2.2.2, e tende ad evidenziare nella valu-

tazione il principio già citato di causa-effetto. In tal modo la valutazione è dissociabi-

le da quella dei Fattori e quest’ultima si basa sulla verifica di quanto gli approcci sia-

no coerenti, integrati, attuati, sistematici, misurati, rivisti periodicamente, oggetto

d’apprendimento continuo. La valutazione dei risultati è pure molto dettagliata: sono

verificati gli andamenti, fatti i dovuti confronti con dati interni ed esterni, e verificati

i legami con gli approcci che li hanno generati.

Il sistema di punteggio garantisce un’equa ripartizione dei 1000 punti a dispo-

sizione tra Fattori e Risultati (50-50), ma ai singoli criteri sono attribuiti dei pesi se-

condo la loro importanza complessiva all’interno del modello.


68


In definitiva, il vero valore del modello non consiste, ovviamente, nel vincere

un premio, bensì nell’introdurre in azienda un nuovo paradigma di gestione che non

richiede prerequisiti, né tanto meno l’aver raggiunto un dato livello di maturità nella

pratica dei sistemi di qualità per cogliere maggiori benefici dall’autovalutazione.

3.3.4 I PRINCIPI NEL MODELLO EFQM

Di seguito si riporta l’elenco dei principi fondamentali del modello EFQM

(EFQM, 1999b):

1) Orientamento ai risultati. Il mantenimento di una posizione di successo

dipende dalla capacità di soddisfare in modo equilibrato le aspettative di tut-

te le parti interessate all’azienda: clienti, fornitori, impiegati, possessori di

quote societarie e così pure la società in generale.

2) Focalizzazione sul cliente. Il cliente è l’arbitro ultimo della qualità del pro-

dotto/servizio e, quindi, le necessità e le esigenze del cliente devono essere

perfettamente comprese e deve essere misurato e monitorato il suo livello di

soddisfazione.

3) Leadership e costanza negli scopi. Il comportamento dei leader

dell’organizzazione deve creare chiarezza e unità d’intenti e un ambiente nel

quale le persone possono eccellere.

4) Gestione attraverso i processi ed i fatti. L’organizzazione è più efficace

quando tutte le attività interrelate sono comprese e sistematicamente gestite

e quando le decisioni sulle operazioni correnti e sui progetti di miglioramen-

to sono prese utilizzando informazioni affidabili.

5) Sviluppo e coinvolgimento del personale. Il potenziale dei dipendenti deve

essere compiutamente valorizzato, in un contesto culturale che deve soste-

nere e diffondere i valori della fiducia, del coinvolgimento, dell’attenzione

all’apprendimento ed al miglioramento continuo.

6) Apprendimento continuo, innovazione e miglioramento. Sono sviluppate

ed adeguatamente sostenute le routine ed i comportamenti organizzativi ne-

cessari a ricercare ed a realizzare continui miglioramenti incrementali nelle


69


attività e nelle performance aziendali; è inoltre incoraggiata e sostenuta

l’inventiva e l’innovazione.

7) Sviluppo delle partnership. Un’organizzazione è più efficace quando in-

staura rapporti di mutuo beneficio, fondati sulla fiducia, sulla condivisione

delle conoscenze e sull’integrazione.

8) Responsabilità pubblica. L’azienda ed i dipendenti sono consapevoli

dell’impatto che le attività aziendali hanno nella società e si impegnano per

andare al di là della pura normativa e degli adempimenti di legge.

I principi sopra descritti rappresentano, pertanto, quell’insieme di valori che

si ritiene debbano essere condivisi dai membri dell’organizzazione per poter effetti-

vamente realizzare una “gestione totale per la qualità”, com’è esplicitamente eviden-

ziato nei documenti di presentazione dei modelli d’eccellenza, e, riferendosi agli 8

principi del modello EFQM, “Il raggiungimento dell’eccellenza richiede una totale

accettazione di questi concetti” (NIST, 2000).

Quanto visto al paragrafo 2.2 del capitolo 3, nella teoria della genesi dei va-

lori organizzativi, consente di desumere il grado di complessità e di difficoltà del

processo d’accettazione e di condivisione di nuove idee o nuove convinzioni partico-

larmente se quest’ultime differiscono considerevolmente dal modo corrente di pensa-

re ed agire, ponendo, conseguenzialmente, il problema di come, operativamente, ge-

stire il cambiamento culturale. Una risposta deriva, ancora una volta, dalla teoria

della genesi dei valori organizzativi, laddove si evidenzia che, solo a valle di ripetute

e dirette esperienze concrete dettate da comportamenti, ispirati a determinate idee o

credenze, rivelatisi, singolarmente e collettivamente, di successo, potrà essere possi-

bile l’iscrizione nella matrice culturale di un gruppo di determinati valori. A ciò può

aggiungersi una condizione di per sé agevolante, ma da sola non sufficiente, derivan-

te dall’azione di forte influenza sui membri dell’organizzazione da parte del massimo

vertice aziendale che, in virtù del carisma del potere di governo, può diventare il

simbolo del cambiamento ma non garantire il reale sviluppo del processo di appren-

dimento organizzativo. In altre parole l’impegno formale verso il rispetto dei principi

del TQM può, con poca probabilità, condurre l’organizzazione a adottare efficace-

mente, e non ritualmente, le pratiche di una gestione totale per la qualità: sarà, inve-


70


ce, decisivo al riguardo, per favorire un vero cambio culturale attraverso un processo

d’inserimento di nuovi valori, sperimentare nuove competenze. Quest’ultime sono

definite come uno specifico repertorio di conoscenze produttive a disposizione

dell’impresa (Winter, 1987) ed il loro rapporto con le risorse interne è mediato dalle

routine organizzative e dai processi d’apprendimento (Grant, 1991; Nelson, Winter,

1982). Sono, infatti, le concrete procedure operative, unite ai meccanismi di diffusio-

ne della conoscenza organizzativa, che traducono le astratte potenzialità contenute

nelle risorse in competenze, il cui utilizzo nella gestione delle risorse rende uniche ed

inimitabili le risorse stesse. Per distinguere le competenze chiave da quelle generali

dell’azienda si può far riferimento a sette elementi fondamentali (Goddard, 1997) che

le qualificano:

1) Le competenze chiave sono basate sulle conoscenze tacite, impossibili da

replicare da parte della concorrenza.

2) Le competenze chiave sono incorporate nel modus-operandi dell’organizza-

zione, come se l’azienda fosse rafforzata al punto di operare ad un livello

d’intelligenza superiore a quello della somma delle persone che lavorano al

suo interno.

3) Le competenze chiave sono la fonte del vantaggio competitivo perché defi-

niscono ciò che l’azienda sa fare meglio, o in modo diverso, rispetto a qual-

siasi altra azienda. La loro definizione può essere realizzata solo in rapporto

alle “competenze di tutte le altre aziende”.

4) Le competenze chiave rappresentano la fonte della capacità di un’azienda di

offrire un valore unico ai propri clienti.

5) Le competenze chiave sono rare, limitate a due o tre attività all’interno della

catena del valore.

6) Le competenze chiave definiscono l’insieme di opportunità uniche che

l’impresa ha a sua disposizione, restringono e focalizzano il campo della

strategia futura dell’azienda.

7) Le competenze chiave presentano una potenziale pluralità d’uso non essendo

strettamente legate alle attività svolte e costituiscono “piattaforme di crescita

e stimoli per la crescita stessa”.


71


Per sperimentare nuove competenze è, in ogni caso, necessaria la creazione di

condizioni ambientali ed organizzative adeguate, comportanti spesso massicce defe-

zioni e nuove immissioni di personale oltrechè alti costi aziendali, creazione di con-

dizioni cui il management, in maniera responsabile, deve fornire tutta la propria di-

sponibilità per ricoprire adeguatamente il ruolo di “progettista” dell’organizzazione

che rientra tra le caratteristiche essenziali della leadership (Centrone, 1998).

3.3.5 LE PRATICHE NEL MODELLO EFQM

Ai paragrafi 3.1 e 3.3 del capitolo 3 si è visto che il nucleo concettuale del

TQM trova espressione, ad un primo livello d’analisi, nei principi chiave che ispira-

no la gestione totale della qualità e, ad un secondo livello d’analisi, nelle pratiche

fondamentali che traducono operativamente tali principi.

Lead

ersh

ip

Strategie &Politiche(Policy &strategy)

Processi(Processes)

Risu

ltati

azie

ndal

i(K

ey P

erfo

rman

ce R

esul

ts)

Gestione delpersonale(People)

Partnership &Risorse

(Partnership &Resources)

Responsabilitàsociale

(Society Results)

Motivazionedel personale

(People Results)

Soddisfazionedel cliente(Customer Results)

INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO

FATTORI RISULTATI

Fig.7 – Il Modello EFQM (Fonte: EFQM, 1999a)


72


Da quest’ultimo punto di vista, i “modelli d’eccellenza”, sia americano che

europeo, danno un quadro abbastanza completo e convincente degli elementi costitu-

tivi del Total Quality Management. Specificatamente il modello EFQM, oggetto

dell’analisi nel presente lavoro può essere schematizzato come nella figura 7.

Tale schema sintetizza il concetto che la “gestione totale della qualità” signi-

fica gestione finalizzata all’eccellenza dei “risultati” attraverso un’opportuna combi-

nazione di “fattori” (enablers). I fattori sono ciò che l’organizzazione fa; i risultati

sono quel che l’organizzazione ottiene e sono causati dai fattori. Le frecce simboli-

camente rappresentano la natura dinamica del modello: i processi d’innovazione e

d’apprendimento, stimolati da andamenti dei risultati non ritenuti soddisfacenti,

comportano miglioramenti nei fattori che, a loro volta, causano miglioramenti nei ri-

sultati. I risultati primari di un’azienda sono rappresentati da quelli riguardanti i rap-

porti con i clienti e dai risultati aziendali relativi alle performance d’impresa, vale a

dire i risultati economici, finanziari, competitivi ed operativi. Il modello proposto da

EFQM evidenzia che la concezione di “risultato” va estesa anche ad altre categorie di

prestazione data l’importanza che esse rivestono nel conseguimento e mantenimento

del successo nel lungo periodo: i risultati che riguardano il personale in termini di

soddisfazione e motivazione ed i risultati concernenti il rapporto con la società, inte-

sa come quell’insieme di soggetti, diversi dai dipendenti, dai clienti e dai partner di

business, portatori di esigenze ed aspettative nei confronti dell’impresa.

Tale concezione dei risultati organizzativi manifesta la visione integrata e cir-

colare del “successo” d’impresa che è alla base di quelle “formule imprenditoriali”

vincenti, solide e sostenibili nel tempo (Coda, 1984), formule che sottendono un inte-

resse ed un’attenzione bilanciata verso i risultati reddituali, sociali (fiducia, dedizio-

ne, coesione e partecipazione) e competitivi.

Nella figura 8 è rappresentato il circolo virtuoso che i predetti risultati ali-

mentano attraverso la qualificazione del profitto perché scaturisce da una superiore

capacità di servire i bisogni del cliente e alimenta una superiore capacità di soddisfa-

re le attese degli interlocutori sociali, la quale a sua volta, produce fiducia, dedizione,

coesione e spinta motivazionale, elementi tutti essenziali ad una superiore perfor-

mance competitiva (Coda, 1988). I fattori che conducono a tali risultati sono suddi-

visi nelle seguenti articolate categorie:


73


Successo competitivo

Successosociale

Successo reddituale

Fig.8 – La visione del successo d’impresa (Fonte: Coda, 1984)

1. Leadership – fa riferimento a come:

a. i leader sviluppano la missione organizzativa e la cultura dell’ec-

cellenza creando modello di ruolo per tutto il personale;

b. sono personalmente coinvolti nella progettazione e miglioramento

dei sistemi gestionali;

c. interagiscono regolarmente con i clienti, i partner ed i rappresentan-

ti della comunità sociale;

d. motivano, supportano e valorizzano il personale.

2. Strategie e Politiche – fa riferimento:

a. al modo in cui strategie e politiche vengono basate sulle esigenze e

desideri attuali e futuri degli stakeholder;

b. al modo in cui le informazioni generate dai sistemi di misurazione

delle prestazioni e dalle attività creative e di ricerca vengono utiliz-

zate per fondare le strategie e le politiche;

c. al modo in cui strategie e politiche sono sviluppate, valutate e ag-

giornate;


74


d. al modo in cui strategie e politiche sono dispiegate attraverso

un’architettura di processi chiave;

e. al modo in cui strategie e politiche sono comunicate e implementa-

te.

3. Gestione del personale – fa riferimento:

a. al modo in cui le risorse umane vengono pianificate, gestite e mi-

gliorate;

b. al modo in cui le conoscenze e competenze delle persone sono i-

dentificate, sviluppate e sostenute;

c. al modo in cui le persone vengono coinvolte e responsabilizzate;

d. al modo in cui è gestito il dialogo fra l’impresa ed il personale;

e. al modo in cui le persone sono ricompensate e valorizzate.

4. Partnership e risorse – fa riferimento:

a. al modo in cui l’impresa gestisce le relazioni con i partner esterni;

al modo in cui l’impresa gestisce le risorse:

b. finanziarie;

c. fisiche;

d. tecnologiche;

e. informative e conoscitive.

5. Processi – fa riferimento:

a. al modo in cui i processi aziendali sono sistematicamente progettati

e gestiti;

b. al modo in cui i processi vengono migliorati nell’ottica della piena

soddisfazione dei clienti e degli altri portatori d’interesse;

c. al modo in cui i prodotti e servizi sono progettati in funzione dei

desideri e delle aspettative dei clienti;

d. al modo in cui i prodotti e servizi sono fabbricati, consegnati ed as-

sistiti;

e. al modo in cui le relazioni con i clienti sono gestite e migliorate.


75


3.3.6 MODELLI DI ECCELLENZA E AUTOVALUTAZIONE ORGANIZZATIVA

Per un’azienda può essere importante capire lo stato e le potenzialità

dell’organizzazione riguardo alle competenze e capacità che sono critiche riguardo

agli scopi fondamentali che essa si prefigge (Centrone, 1998), e ciò prescindendo

dalla partecipazione o meno all’assegnazione di uno dei premi qualità internazionali,

di crescente rilevanza e prestigio, bensì utilizzando proprio i modelli di eccellenza

quali schemi di riferimento per l’autovalutazione organizzativa (Conti, 1997).

Tale autovalutazione, denominata self-assessment, è così definita dall’Euro-

pean Foundation for Quality Management: “L’autovalutazione è un riesame globale,

sistematico e regolare delle attività e dei risultati di un’organizzazione rispetto ad un

modello d’eccellenza. Il processo d’autovalutazione consente all’organizzazione

d’identificare chiaramente i punti di forza e le aree nelle quali possono essere realiz-

zati miglioramenti e sfocia nella pianificazione delle azioni di miglioramento, il cui

avanzamento va poi monitorato” (EFQM, 1999c).

Diversi approcci possono essere adottati per affrontare l’autovalutazione: essi

sono classificabili in cinque categorie fondamentali (Zink e Schmidt, 1998; EFQM,

1999c):

1) L’approccio basato sui questionari.

a) Richiede la minor intensità d’utilizzo delle risorse.

b) Richiede la disponibilità di un insieme di domande accuratamente progettate

e testate.

c) Fruisce della possibile esistenza di documenti di supporto predisposti dai va-

ri Enti per la definizione dell’insieme delle domande (EFQM, 199d).

d) Consente di produrre abbastanza rapidamente una valutazione.

e) Stimola e supporta una sistematica identificazione dei punti di forza e delle

aree di debolezza.

2) L’approccio basato sulle matrici di realizzazione.

a) Consiste in una serie d’affermazioni che riflettono i differenti gradi

d’eccellenza delle modalità con cui l’impresa ha affrontato i vari elementi

del modello di riferimento adottato.


76


b) Risulta utile per contestualizzare e comprendere più profondamente i criteri

generali di valutazione del modello di riferimento.

c) Presenta la forte limitazione di non prevedere adeguati meccanismi per la

diagnosi organizzativa.

3) L’approccio basato sul workshop.

a) Prevede la definizione di un gruppo di valutazione che è responsabile della

raccolta e dell’analisi di dati.

b) Prevede che i membri del gruppo, attraverso un adeguato numero di riunioni

di studio, eseguano la valutazione e la successiva identificazione delle azioni

di miglioramento.

c) Configura un attivo coinvolgimento.

d) Richiede un adeguato livello di preparazione e di competenza del team di la-

voro.

4) L’approccio basato su moduli predefiniti (pro-forma approach).

a) È fondato sulla creazione di una serie di moduli.

b) Rappresenta una sorta di guida all’autovalutazione e di supporto alla raccolta

strutturata dei punti di forza e delle aree di debolezza individuate per ogni e-

lemento del modello.

c) Prevede la compilazione dei vari modi da parte di un gruppo esteso.

d) Prevede la determinazione dei piani di miglioramento da parte del medesimo

gruppo o da un team più ristretto di assessor.

5) L’approccio basato sulla simulazione (award simulation approach).

a) Simula la partecipazione alla competizione per il premio qualità.

b) Prevede la stesura del documento richiesto dall’ente amministratore del pre-

mio.

c) Prevede l’identificazione e la selezione di un team di assessor esterni.

d) Prevede l’invio del documento agli assessor e l’organizzazione della visita

“ispettiva”.

e) Prevede l’analisi, da parte della Direzione Aziendale, del documento finale

di valutazione elaborato dagli assessor e la pianificazione delle azioni di mi-

glioramento.


77


Qualunque sia l’approccio scelto, l’obiettivo predominante dell’autovalu-

tazione non è il conseguimento di un punteggio numerico ottenuto applicando i metri

di valutazione adottati per l’assegnazione dei premi (EFQM, 1999c), bensì lo svilup-

po di una adeguata diagnosi organizzativa finalizzata alla pianificazione del cam-

biamento.

Poiché sono stati concepiti come strumenti di una valutazione rivolta

all’erogazione di un premio, i modelli d’eccellenza, in particolare quello europeo

EFQM, presentano dei limiti nel supporto alle esigenze diagnostiche per

l’autovalutazione, non prevedendo chiari meccanismi per stimolare e sostenere

l’attivazione di adeguati percorsi di ricerca delle cause determinanti l’andamento

dei risultati aziendali. Tale limite può essere superato adottando un modello di rife-

rimento per il self-assessment (Conti, 1997) che enfatizza i legami causa-effetto e

l’orientamento “destra-sinistra” del percorso diagnostico, rappresentato in figura 9.

Fattorisistemici

Cause nel sistema ?

Processi

Cause nel processi ?

Soddisfazione del cliente

Risultati di business

Relazioni con stakeholder

Risultati critici

Self -assessment diagnostico

Dalle cause agli effetti

Fig.9 - Il modello di Conti per il self-assessment (Fonte: Conti, 1997)


78


L’interpretazione dello schema va fatta nel modo seguente: i risultati

dell’organizzazione, fondamento dell’autovalutazione perché manifestazione concre-

ta delle capacità o delle debolezze aziendali, sono generati dalle sequenze o insiemi

d’attività che trasformano gli input in output, in pratica dai processi il cui funziona-

mento è influenzato da fattori sistemici, vale a dire dagli elementi che caratterizzano

l’organizzazione come “sistema” e che rappresentano l’ambiente in cui sono immer-

se le catene d’attività. Specificatamente l’elemento “processi” nello schema fa rife-

rimento alla valutazione delle performance dei singoli processi attraverso l’analisi

dell’andamento delle prestazioni, finali ed intermedie, dello stato di controllo, del li-

vello di soddisfazione dei clienti del processo, dello stato di miglioramento rispetto a

precedenti valutazioni. Nel modello EFQM le prestazioni dei processi sono collocate

nell’area dei risultati e precisamente nel sottocriterio “indicatori chiave di perfor-

mance” che è una specificazione del criterio “risultati aziendali”. Tra i fattori siste-

mici critici vanno annoverati i quattro seguenti:

Leadership secondo l’accezione che assume nei modelli d’eccellenza.

Strategie ed i piani.

Gestione delle altre risorse (hard, soft, finanziarie, tecnologiche).

Architetture organizzative cioè i modi mediante i quali l’azienda organiz-

za le proprie risorse ed i propri processi per raggiungere gli obiettivi.

La tripartizione appena illustrata e la conseguente disgiunzione concettuale

dei risultati di valore strategico e d’importanza generale per l’impresa (la soddisfa-

zione dei clienti esterni, i risultati di business ed i risultati concernenti i rapporti con

gli stakeholder) dai risultati operativi relativi alla conduzione dei processi, sono volte

ad orientare e a strutturare rigorosamente i percorsi di ricerca delle cause determi-

nanti i risultati reddituali, competitivi e sociali dell’impresa. Uno dei motivi alla base

del successo dell’autovalutazione organizzativa risiede nella capacità di integrare i

percorsi diagnostici nel ciclo di pianificazione aziendale (Ritchie e Dale, 2000): i

modelli di riferimento per il self-assessment ricomprendono l’intera gamma delle at-

tività e dei risultati aziendali e, di conseguenza, la pianificazione del cambiamento

che ne deriva deve essere necessariamente inserita nel contesto delle scelte che deli-

neano l’identità dell’impresa nei rapporti con l’ambiente competitivo e sociale (Con-

ti, 1997).


79


4. LE SOLUZIONI INFORMATICHE AL SERVIZIO DELLA

QUALITÀ

4.1 INFORMATICA E ISO 9000

4.1.1 LA NORMA ISO 9000 E LA GESTIONE DEI DOCUMENTI

L’implementazione di un sistema di qualità aziendale conforme al modello

ISO 9000:1994 ha esaurito la sua azione innovativa perché, dopo aver apportato una

fase iniziale di miglioramento organizzativo nelle varie imprese, certificate o meno,

che lo hanno adottato pone in evidenza alcuni limiti intrinseci. Numerosi sono stati,

infatti, i casi d’aziende entrate in fase di crisi, senza particolari segni premonitori dal

sistema di qualità adottato, proprio immediatamente a valle di certificazioni, eviden-

temente troppo aderenti ad aspetti formali e burocratici dell’organizzazione azienda-

le. Peraltro, in linea con l’approccio del “Miglioramento Continuo” della Norma, di

cadenza circa settennale, l’ISO ha varato, ormai nell’anno 2000, la nuova edizione

delle ISO 9000:2000. Quest’ultime, a differenza delle precedenti versioni, risaltano

gli aspetti d’analisi e misurazione quantitativa ed economica dei dati di gestione

aziendale: in particolare nel controllo di gestione, nel marketing e nella pianifica-

zione dei processi logistici e produttivi, più evidenziati nella precedente ISO 9004

che non era utilizzabile, peraltro, come modello contrattuale, certificazione inclusa.

Tale sostanziale innovazione nella normativa ISO, sicuramente a beneficio e garanzia

delle aziende già certificate, comporta, quindi, anche un’attenzione particolare sulla

gestione dei dati. Già nell’edizione del 1994, rispetto a quella del 1987, la Norma

ISO 9000 aveva introdotto, a fianco del termine documento, quello nuovo di dato:

nella versione 2000, finalmente, si fa una chiara distinzione fra “documento”, stru-

mento d’attestazione formale di conformità alla norma, e “dato”, strumento di ge-

stione delle risorse e perciò d’efficacia aziendale nell’utilizzo della norma. Anzi, il

punto 8 della nuova edizione, nella sua interezza, è dedicato alla misurazione ed al

miglioramento di tutti i processi aziendali, di seguito riportati, attraverso l’analisi


80


quantitativa dei dati preventivi e consuntivi della loro gestione, secondo le regole de-

scritte al punto 7 della norma stessa.

Pianificazione della qualità Analisi di mercato

Vendita Progettazione

Approvvigionamento Produzione e servizio

Convalida dei processi Servizi post-consegna

Immagazzinamento e movimentazione delle merci e dei servizi

Controllo delle non conformità

4.1.2 DALLA GESTIONE DEI DOCUMENTI ALLA GESTIONE DEI DATI CON IL

SUPPORTO DEI SISTEMI ERP

La versione 1994 della norma, prevedeva già l’utilizzo di strumenti informa-

tici facilitanti la gestione dei documenti del sistema qualità, nella loro archiviazione e

nel loro ritrovamento “intelligente” mediante “parole chiave”, ma la revisione 2000

della Norma ha comportato, necessariamente, l’esecuzione con l’ausilio di supporti

informatici di gestione aziendale, giacchè richiede l’elaborazione quantitativa di una

gran quantità di dati. Siccome quest’ultimi devono poter rappresentare la situazione

dinamica dei processi aziendali, non è stata assolutamente riproponibile la continua

digitazione manuale, come avveniva nei sistemi di gestione documentale, mentre la

soluzione è risieduta nella generazione automatica e diretta, di tali dati, da parte degli

stessi processi aziendali, come avviene nei sistemi di gestione aziendale comunemen-

te chiamati ERP (Enterprise Resources Planning). Tali sistemi prevedono, infatti,

una gestione integrata di tutti i dati aziendali relativi alle vendite, agli acquisti, alla

progettazione, alla produzione, ai controlli di non conformità, tramite appositi “ge-

stori di database” in grado di elaborarli secondo le regole del punto 7 e di aggregarli

secondo le regole del punto 8 della ISO 9000:2000. I sistemi ERP però, unici stru-

menti informatici con tali caratteristiche, presentavano un limite intrinseco legato alla

loro pianificazione e controllo unicamente quantitativi dei processi aziendali, nel tra-

scurare totalmente l’aspetto qualitativo, peraltro previsto dalla norma ISO 9000. Ciò

ha comportato l’introduzione, in aggiunta ai sistemi ERP ed a valle di essi, di moduli


81


software della qualità che sostanzialmente effettuano i controlli di conformità richie-

sta dal Manuale e dalle Procedure della Qualità, con stampa della reportistica relati-

va. A partire dal 1999, dopo queste soluzioni di “prima generazione”, sono comparsi

sistemi ERP di seconda generazione in grado di eseguire automaticamente, ed in

tempo reale, tutti i controlli di conformità dei vari processi aziendali secondo il punto

7, generando automaticamente ogni dato necessario per le misurazioni, richieste al

punto 8, per analizzare l’efficacia del sistema qualità e nel contempo generare e ge-

stire tutta la documentazione richiesta dal manuale e dalle procedure, necessaria a da-

re l’evidenza formale della sua conformità alla norma.

4.1.3 L’APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI DELLA VISION 2000

L’aggiornamento delle norme ISO 9000 ha apportato, dunque, alcune profon-

de innovazioni: il riferimento centrale è stato spostato all’esterno dell’organizza-

zione, rilevando che il valore non è concentrato sul risultato, ma sulla soddisfazione

del cliente e delle altre parti interessate. L’innovazione principale risiede, però pro-

babilmente, nell’introduzione del concetto di system thinking, che configura

l’organizzazione come un sistema aperto ed adattabile presupponendone il governo

secondo i criteri del modello sistemico-cibernetico cui si è fatto cenno nell’introdu-

zione ed al paragrafo 1.4 del primo capitolo.

Il modello di processo del sistema di gestione per la qualità dell’ISO 9000:

2000 è fondato sui quattro seguenti macro-processi:

Responsabilità della Direzione.

Gestione delle risorse.

Realizzazione del prodotto.

Misurazione, analisi, miglioramento.

L’approccio per processi favorisce di per sé il governo di creazione del valore

per il cliente e per tutte le altre parti interessate (stakeholders), conferendo loro un

ruolo rilevante per il successo dell’organizzazione, richiedendo nel contempo, per as-


82


sicurare efficacia ed efficienza alla gestione finalizzata al perseguimento degli obiet-

tivi strategici, un’infrastruttura tecnologica adeguata al livello di “maturità”

dell’azienda. La gestione per processi dell’organizzazione si scontra, nella realtà, con

l’esistenza in Europa, e soprattutto in Italia, d’imprese dotate di una struttura molto

gerarchica con più livelli laddove l’ideale, come teorizzato nel Business Process Re-

engineering (BPR) risiederebbe in organizzazioni con pochi livelli gerarchici, al li-

mite piatte e prive d’ogni gerarchia con struttura solo trasversale, costituita da una

rete di processi, ed i cui organigrammi sarebbero sostituiti dai process team. Peraltro,

al fine di permettere un’efficace gestione della qualità, nell’ambito dell’organizza-

zione, come specificato dall’ISO 9000: 2000, devono essere definite e rese note le

funzioni e le loro interrelazioni unitamente alla responsabilità ed autorità associate.

Specificatamente (ISO/DIS 9004:2000): l’alta direzione dell’azienda dovreb-

be stabilire politiche e obiettivi strategici coerenti con le finalità dell’organizzazione.

La politica per la qualità dell’organizzazione dovrebbe essere coerente con la politi-

ca di business dell’organizzazione; dovrebbe essere formulata e comunicata in modo

efficace e dovrebbe essere periodicamente riesaminata e revisionata, se necessario.

L’alta direzione dovrebbe stabilire e comunicare le responsabilità e l’autorità per

un’efficace ed efficiente attuazione e mantenimento del sistema di gestione per la

qualità (ISO/DIS 9004 par. 5.5.2). Inoltre l’alta direzione dovrebbe definire ed atti-

vare processi per comunicare i requisiti, gli obiettivi ed i risultati relativi alla quali-

tà (ISO/DIS 9004 par. 5.5.4-Comunicazione).

Il tutto, secondo una visione nella quale, gli obiettivi per la qualità portano a

vedere l’organizzazione come un insieme di processi ed attività (ISO/DIS 9004 par.

7.1.1). In definitiva il modello in questione presenta sia una dimensione verticale

(gerarchia) sia una dimensione orizzontale (processi), con il governo dell’azienda

fondato sulla pianificazione strategica a medio e lungo termine e sulla gestione si-

stemica dell’organizzazione della qualità (Tsiouras, 1998).


83


4.2 L’ARCHITETTURA STRATEGICA DEL SISTEMA DI GESTIONE

È stata più volte esposta la concezione dell’impresa quale sistema costituito

da una struttura funzionale e da un insieme di processi interrelati dinamicamente tra

loro e con l’ambiente: anzi da un punto di vista esclusivamente teorico è possibile

rappresentare l’azienda quale rete di processi interconnessi ed interagenti con

l’ambiente esterno pervenendo ad una rappresentazione dell’organizzazione quale

sistema di decisioni, connesso alla rete informativa, laddove i punti decisionali si

collegano, in modo più o meno stretto, in relazione alla quantità di conoscenze co-

muni ed a quella delle informazioni che si spostano fra essi (Bubbio, 1990).

L’azienda, quindi, è un sistema dinamico, globale ed aperto, che opera attra-

verso una rete di processi, la cui struttura non è semplicemente sequenziale ma, ge-

neralmente, assai più complessa. Ciò che occorre evidenziare è che l’organizzazione

non funziona sulla base dell’informazione bensì sulla base delle relazioni:

l’informazione, infatti, è solamente scambiata mediante le relazioni e determina il

risultato finale dell’organizzazione in possesso di un sistema informativo che deve

non solo gestire l’informazione quanto supportare le relazioni, che guidano alla rea-

lizzazione del risultato ed alla soddisfazione del cliente. L’informazione però, ba-

sandosi l’organizzazione sulla cooperazione per servire i clienti e per soddisfare le

loro esigenze, non va solo gestita ma anche condivisa. Secondo la EFQM-Eight

principles for Excellence “le organizzazioni operano in modo più efficace quando

tutte le attività tra loro correlate sono comprese e gestite in modo sistematico, e le

decisioni riguardanti le operazioni correnti ed i miglioramenti pianificati vengono

prese utilizzando informazioni affidabili che comprendono anche le percezioni di tut-

ti gli stakeholder”.

I processi aziendali caratterizzanti la gestione aziendale, possono essere rag-

gruppati in tre livelli come nella piramide di figura10. Il sistema di gestione, peraltro

con i tre livelli ordinati gerarchicamente in piena armonia con quanto previsto dalla

ISO 9000:2000, è concepito come una serie di cicli di pianificazione e di controllo,


84


nei quali si definiscono gli obiettivi da raggiungere, si misurano i risultati e si deci-

dono le eventuali azioni correttive.

P ia n if ic a zio n es tra te g ic a

C o n tro lloD ire zio n a le

C o n tro llo O p e ra t iv o

Fig.10 – I tre livelli del sistema di gestione (Fonte: Anthony, 1967)

Ogni livello decisionale possiede un proprio specifico profilo informativo di-

stinguendosi per grado di dettaglio, volume, frequenza d’elaborazione e fonte delle

informazioni impiegate (Anthony, 1967).

4.2.1 L’ARCHITETTURA DEL SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE PER LA

QUALITÀ

La gestione dell’informazione, supportante il “business” aziendale ed i suoi processi,

è molto complessa richiedendo tecniche informatiche avanzate e specifici strumenti

di business intelligenze che, però, devono essere integrati nelle applicazioni esistenti

per evitare il fenomeno di proliferazione, nell’impresa, d’isole d’automazione svi-

luppate con logiche gestionali e tecnologiche diverse. Un sistema di gestione può dir-

si integrato quando un insieme d’applicativi, ognuno dei quali serve in genere uno

specifico segmento dell’azienda, opera su un unico data base, opportunamente pro-

gettato. Si analizza per prima un’area di business dell’impresa, definendo e dise-

gnando la catena del valore (Porter, 1985) illustrata in figura 11, poi si individua il


85


proprio modello dei processi di business e, conseguentemente, si disegna

l’architettura integrata del sistema informativo di gestione e del relativo database.

Il cliente va

identificatoIdentificare

Il Mercato

Creare il

Prodotto/

Servizio

Realizzare i

Prodotti/

Servizi daoffrire

Consegnare

Il Prodotto/

Servizio alCliente

Assistere

Il Cliente

Il Cliente deve

Essere

Soddisfatto

INNOVAZIONEGESTIONALE

OPERATIVO

POST

VENDITA

Fig.11 – La Catena del Valore (Fonte: Porter, 1985)

L’infrastruttura informativa andrebbe costituita secondo lo schema di figura

12 articolato nei tre livelli: 1-transazioni giornaliere, 2-controllo direzionale ed ope-

rativo, 3-pianificazione strategica e gestione della società.

Management Information System - MIS

EvasioneOrdine ContabilitàMarketingGestione

R.U.Processi operativi

Pianificazionestrategicagestionesocietà

Transazionigiornaliere

ControlloDirezionale e Operativo

Fig.12 - L’infrastruttura informativa

Nella realtà operativa, però, si riscontra, frequentemente, la mancanza

d’integrazione con il sistema informativo, di una piattaforma integrata in grado di

produrre informazioni, utili sia al governo dei processi sia per la costruzione del

Management Information System (MIS) o del Decision Support System (DSS). Si-

nora, infatti, i processi sono stati generalmente informatizzati soltanto per il tratta-

mento automatico, soprattutto transazioni on-line, d’elevati volumi di dati, non sup-


86


portando, in tal modo, i processi chiave del business. L’informatica transazionale,

non consentendo l’elaborazione di dati con fini differenti dalle transazioni, non sup-

porta, quindi, adeguatamente l’alta direzione, nel governo dell’azienda ed i dirigenti

nella presa ed esecuzione delle decisioni e nel controllo del loro effetto (Bracchi,

1997).

4.3 IL RUOLO DEL SISTEMA INFORMATIVO

Il modello oggetto d’analisi serve a diffondere la strategia ed a garantire

l’allineamento degli obiettivi lungo tutta l’organizzazione, perciò il sistema informa-

tivo non deve essere destinato a pochi utenti, ma dovrà essere accessibile ed utilizza-

bile da tutti all’interno dell’impresa, in modo da sviluppare una comunicazione diffu-

sa che sostenga l’esecuzione della strategia. Da qui l’esigenza di progettare un siste-

ma innovativo e dinamico in grado di assicurare l’ottenimento di pieni vantaggi:

l’informazione diventa, dunque, essenziale, soprattutto per garantire un funziona-

mento efficiente del performance measurement e del controllo. In passato, invece, i

sistemi informativi avevano utilità ridotta dato che le informazioni disponibili erano

limitate (difficoltà di reperimento), erano troppo aggregate e generiche per essere

impiegate nel processo decisionale e nell’attività di controllo, poco affidabili.

L’evoluzione della tecnologia dell’informazione ha permesso il superamento gradua-

le di tali limiti ed il sistema informativo acquista un ruolo fondamentale nella comu-

nicazione degli obiettivi lungo l’organizzazione e nel confronto tra le prestazioni ot-

tenute e quelle attese, al fine di una corretta esecuzione della strategia.

4.3.1 I DECISION SUPPORT E GLI EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS

A partire dagli anni ‘80 sono stati sviluppati diversi modelli di sistemi auto-

matizzati con funzione di aiutare il vertice aziendale a decidere ed a gestire

l’impresa: i Decision Support Systems (DSS), creati per assistere i dirigenti nella loro

attività decisionale e gli Executive Information Systems (EIS), con il compito di for-


87


nire all’alta direzione indicatori e report di sintesi, principalmente di carattere mone-

tario. Tali sistemi si differenziano dai precedenti, giacché gli utilizzatori non sono

più degli specialisti bensì degli individui che si trovano al vertice aziendale e che

hanno bisogno di accedere alle informazioni per svolgere il proprio lavoro. Si tratta,

però, di sistemi piuttosto rigidi, che richiedono tempi lunghi per scendere oltre i dati

di sintesi o per essere adattati alle nuove esigenze. Il successo d’entrambi i sistemi,

infatti, è stato limitato, soprattutto per i loro contenuti informativi: gli indicatori si

focalizzano solo su alcuni aspetti, non forniscono una visione d’insieme, sono legati

al passato e, quindi, non si prestano ad essere usati come strumenti per la gestione

strategica (Silk, 1998). Da qui la necessità di avere un sistema informativo per la mi-

surazione delle prestazioni aziendali, in grado sia di raccogliere le informazioni rile-

vanti sia di trasmetterle a tutta l’organizzazione, in modo da ottenere i cambiamenti

comportamentali necessari per rispondere alla dinamicità ambientale: questo è uno

dei cardini intorno a cui ruota il funzionamento, peraltro, di uno strumento strategico

qual è la Balanced Scorecard (BSC). Proprio con l’obiettivo di disporre di misure at-

tendibili e tempestive per identificare vie e modi più opportuni per la gestione, e che

permetta al management gli interventi migliorativi posti in essere, è sorto il metodo

BALANCED SCORECARD (Kaplan, 1992, 1996). Tale metodo, teorizzato da Ro-

bert S. Kaplan e David P. Norton (Centrone, 2001), guarda alla creazione del valore

secondo prospettive di crescita ed innovazione, soddisfazione del cliente, qualità dei

processi e risultati finanziari, proponendosi di individuare quei fattori critici di suc-

cesso utili per orientare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi strategici e intro-

durre le misure necessarie per controllarne l’evoluzione. La Balanced Scorecard me-

diante la sua applicazione migliora, infatti, la qualità complessiva del processo stra-

tegico e, contemporaneamente, dà precise indicazioni sulle azioni da realizzare. È un

sistema che consente l’identificazione ed il monitoraggio continuo degli obiettivi

partendo dalla Mission e dalla Strategia aziendali e che permette, pertanto, di integra-

re, in un unico sistema interrelato, la Strategia, il reporting direzionale e la valuta-

zione delle performance dei dirigenti. Il modello della Balanced Scorecard presenta

in definitiva uno schema delle variabili del business, articolato in quattro ambiti ap-

punto interrelati: l’ambito finanziario, quello dei clienti, quello dei processi, quello

dell’apprendimento e crescita, con quest’ultimo relativo alle risorse umane. Questo


88


schema evidenzia, tra l’altro, la relazione essenziale delle risorse umane con la cre-

scita a medio lungo termine dell’impresa: esso descrive i fattori guida per

l’ottenimento di un determinato risultato (drivers), gli indicatori dei quattro ambiti e

le relazioni che legano queste variabili tra loro. Un sistema di misurazione tradizio-

nale si basa su una serie d’indicatori che misurano i risultati conseguiti dall’impresa

e, quindi, il suo ruolo è quello di controllare se, ed in quale misura, l’organizzazione

sarà in grado di raggiungere i suoi obiettivi. Con la BSC, invece, si sviluppa un si-

stema di gestione, la cui portata sarà più ampia che qualunque sistema di misurazio-

ne: le misure, infatti, non servono più solo per il controllo, ma aiutano anche a spie-

gare la strategia ed a comprendere la dinamica dei processi aziendali sottostanti. Inol-

tre, esse devono poter evidenziare le relazioni di causa-effetto tra gli indicatori con-

tenuti nelle prospettive di miglioramento.

DATA WAREHOUSE

Marketing

RU Vendite

Contabilità Processi operativi

Intentostrategico

MIS

DatiLegacy

Dati esterniInternet

Piano StrategicoBalanced Scorecard (BSC) Livello strategico

Livello direzionale / operativo

Livello Operativo

Applicazioni perBusiness Intelligence

Fig.13 - La struttura del sistema nervoso digitale di tipo Enterprise

Una risposta complessiva e, soprattutto, integrata a tutte queste esigenze può

essere fornita da “sistemi nervosi digitali” di tipo Enterprise (figura13), i quali do-


89


vrebbero gestire le informazioni strutturate che sono utilizzate nel controllo strategi-

co, direzionale ed operativo. Il sistema di misura del MIS, realizzato attraverso le

BSC e supportato ed integrato da sistemi di business intelligence, consente di ese-

guire il deployment degli obiettivi, di raccogliere, tempificare, elaborare ed aggregare

adeguatamente i dati e di avere informazioni utili per il controllo dell’azienda nei tre

livelli di pianificazione e controllo. Quelle tipo Enterprise, sono applicazioni azien-

dali d’ampie dimensioni, da potersi realizzare su diverse piattaforme (Windows, U-

nix, …), ed ancora in ambito LAN, Intranet, Extranet o Internet, che si fondano su

dati e richiedono requisiti notevolmente severi per assicurarne la protezione, l’ammi-

nistrazione e la gestione.

Un’applicazione Enterprise è complessa e dovrebbe essere flessibile e robusta

giacchè automatizza processi di business estesi e si rivolge ad un’utenza, posta su più

livelli decisionali, con l’orientamento alla soddisfazione delle attese delle parti inte-

ressate al business dell’azienda. Nelle situazioni abituali aziendali, i dati sono raccol-

ti dai sistemi gestionali e sono conservati nei grandi data base dell’impresa, e su di

essi i sistemi di business intelligence possono intervenire con lo scopo di estrarre tali

dati e trasformarli in informazioni aggregate e sintetiche, organizzate in modo con-

sono ai percorsi di analisi tipici di utenti business. Le caratteristiche dei sistemi di

business intelligence sono tali da costruire applicazioni con caratteristiche di facilità

d’uso, d’interfaccia intuitiva e d’utilizzo di multidimensionalità. I sistemi di business

intelligence ed il sistema MIS, supportato da Balanced Scorecard, anche se sistemi di

misurazioni differenti, devono essere integrati ed in stretto dialogo tra loro per rende-

re l’informazione condivisa e tempestiva, permettendo la trasformazione dell’infor-

mazione in conoscenza e la gestione della conoscenza stessa (Knowledge

Management). La progettazione dei sistemi va fondata su importanti presupposti per

rendere possibile con certezza l’integrazione mentre, per realizzare la possibilità

d’accesso a qualsiasi data base, l’architettura deve essere flessibile, basandosi su

un’infrastruttura Data Warehouse (DWH), alla base di diversi sistemi. Altre caratte-

ristiche richieste sono la funzionalità (adeguatezza, accuratezza, interoperabilità, si-

curezza), la portabilità delle applicazioni su diversi sistemi operativi e di hardware,

l’usabilità, l’efficienza e la manutenibilità. Al contrario dei normali sistemi gestionali

aventi il compito di automatizzare i processi aziendali, un Data Warehouse è un pro-


90


cesso informatico che prepara, archivia e distribuisce dati da utilizzare in applicazio-

ni di supporto alle decisioni, e, pur essendo separato dai data base di tipo gestionale,

contiene anche le regole con cui i dati sono raccolti dai sistemi gestionali e trasfor-

mati per essere compatibili con l’uso che se ne deve fare.

4.3.2 IL SOTTOSISTEMA INFORMATIVO DELLA BALANCED SCORECARD

Il ruolo così centrale che le misure vengono ad acquistare, comporta necessa-

riamente lo sviluppo di un sistema informativo dedicato al supporto della BSC. Tale

sistema deve essere progettato ed attuato in modo da adattarsi pienamente alle carat-

teristiche dell’organizzazione (struttura, strategia, cultura aziendale, …): la scelta tra

le diverse possibilità di progettazione dovrà avvenire in base alla conoscenza presen-

te nell’impresa e ad una visione chiara e condivisa di quello che dovrà essere il suo

futuro sviluppo. La progettazione del sottosistema informativo BSC si avvale delle

soluzioni che l’Information Technology (IT) ha elaborato e continua ad elaborare nel

corso degli anni. Tali soluzioni devono essere selezionate in modo accurato, tenendo

in considerazione l’obiettivo che si desidera ottenere, ovvero un sistema che conten-

ga delle informazioni:

a)

b)

c)

1)

2)

3)

4)

presentate in modo adeguato, attraverso numeri, disegni, diagrammi in gra-

do di rendere immediata la comprensione;

facilmente accessibili, in modo che chiunque abbia bisogno di un dato possa

reperirlo, ovunque esso si trovi;

raccolte e misurate in maniera efficiente, ovvero il costo concernente la loro

gestione non deve superare l’utilità derivante dal loro utilizzo.

Ciò premesso, l’operatività di questo sottosistema informativo dovrà consen-

tire quattro attività imprescindibili:

La visualizzazione della BSC.

La costruzione della BSC.

L’analisi sui dati adeguatamente supportata.

L’amministrazione del flusso informativo.


91


Per visualizzare la BSC occorre la presenza di un’applicazione, sufficiente-

mente semplice, tale da essere adoperata anche da utenti non esperti che dovranno

avere sul proprio personal computer, una situazione sintetica relativa agli indicatori

chiave contenuti nella BSC stessa e consentirne la loro analisi impiegando, general-

mente, anche dei colori per distinguere i valori positivi da quelli negativi (sintomo di

problemi) e facilitarne la lettura. Siccome gli indicatori, espressi secondo unità di mi-

sura diverse, non sono elementi omogenei tra loro, devono subire un processo di

normalizzazione prima di poter essere inseriti nella BSC, con un calcolo fatto inse-

rendo i dati in apposite tabelle: a tal scopo occorre fissare, per ogni indicatore, dei

valori minimi e dei valori massimi entro i quali potranno oscillare, tenendo anche in

considerazione le prestazioni passate ed i target da raggiungere. Per ogni indicatore,

poi, che contribuisce in misura diversa al perseguimento degli obiettivi, dovrà essere

calcolato il peso relativo secondo il proprio ruolo nel perseguimento di un obiettivo.

Perciò, se un indicatore presenterà un valore di segno negativo, non si dovrà decreta-

re sicuramente l’insuccesso per la prospettiva cui appartiene: si arriverà ad un tanto

soltanto se il peso dell’indicatore sarà tale da risultare determinante per il successo.

Per completare la visualizzazione, infine, occorrerà tenere in considerazione la ten-

denza degli indicatori per valutare costantemente il rapporto tra la situazione attuale

dell’impresa e l’obiettivo prefissato. Il confronto con i valori target consente una vi-

sione prospettica del business, ma è utile anche quello con le prestazioni passate: se

si considera per esempio, una customer retention del 90%, essa avrà significati diver-

si a seconda che si collochi in un trend positivo, iniziato precedentemente, o faccia

parte di una serie di valori sempre in calo. Il sistema informativo, quindi, deve essere

in grado di calcolare il valore aggiornato dell’indicatore nonchè un valore che rias-

suma la successione delle variazioni passate e ne proietti la tendenza.

Al sottosistema informativo in questione spetterà, ovviamente, di permettere

la costruzione, con semplicità e rapidità, delle scorecard, di mantenerle nel tempo e

di automatizzarne l’aggiornamento: un ruolo che diventa essenziale nella fase in cui

lo strumento è diffuso nell’organizzazione attraverso una scomposizione top-down.

L’applicazione dove essere semplice, utilizzabile senza conoscenze di programma-

zione. Partendo da degli elenchi d’indicatori e procedendo ad una selezione degli

stessi, s’individuano quelli che saranno inseriti nella scorecard destinata ad un parti-


92


colare livello gerarchico: gli indicatori oggetto della scelta saranno organizzati in una

struttura che ne definisce la gerarchia e li raggruppa nelle prospettive fondamentali.

L’applicazione deve anche stabilire le dimensioni ed il livello di profondità che

l’utilizzatore potrà raggiungere nell’analisi (esempi di dimensioni possono essere:

prodotto, tipo di mercato, tipo d’attività). Su queste basi, il modello per costruire la

BSC è completo e sarà anche in grado di provvedere alla manutenzione della stessa

nel corso del tempo, garantendo un continuo aggiornamento degli indicatori in essa

contenuti.

Vi sono delle attività legate alla BSC (come la segmentazione della clientela,

lo studio della dinamica di variazione degli indicatori) che possono richiedere delle

sofisticate analisi di tipo statistico: l’Information and Communication Tecnology

(ICT) mette a disposizione potenti strumenti di lavoro da usare allo scopo. Nel caso

di legami tra obiettivi, misure ed attività, del tipo “catena causa-effetto”, si pone il

problema di come individuare i meccanismi di collegamento: una risposta può essere

la costruzione di un modello previsionale che, partendo dai valori rilevati periodica-

mente dalle misure, riesca a stimare quali saranno le grandezze future ricorrendo

all’analisi di correlazione tra gli indicatori della BSC ed all’utilizzo di tecniche di se-

lezione ed elaborazione di grossi quantitativi di dati per scoprire relazioni non note.

Il sistema informativo deve essere in grado di fornire anche tali strumenti per soddi-

sfare le esigenze di studio connesse a certe attività riferite alla BSC. L’attività più

complessa del sottosistema informativo della BSC è costituita dall’amministratore

del flusso di dati, proveniente da fonti diverse, che sta alla base della BSC e deve es-

sere gestito, documentato, mantenuto ed aggiornato nel corso del tempo. Da qui la

necessità di realizzare un Performance Data Warehouse dedicato: si tratta di una

struttura che provvede a preparare ed archiviare informazioni che servono a suppor-

tare l’attività decisionale e che sono mantenute separate da quelle contenute nei

database di tipo gestionale (ovvero, quelle che esprimono le transazioni effettuate).

Questo tipo d’architettura permette di risolvere molti problemi dovuti alla mancata

separazione tra archivi gestionali ed archivi destinati al supporto delle decisioni che,

tipicamente, sono quelle di seguito elencate:

a) Lunghezza delle elaborazioni perché basate su tabelle di gran dettaglio.


93


b)

c)

d)

e)

a)

b)

Volatilità dell’informazione a causa della continua modifica dei dati gestio-

nali e, quindi, impossibilità di ripetere un’analisi ottenendo gli stessi risulta-

ti.

Frammentarietà delle informazioni distribuite su diversi sistemi informativi.

Inadeguatezza qualitativa dei dati.

Impossibilità di eseguire confronti tra risultati di periodi differenti causa la

limitatezza nella disponibilità di dati storici, circoscritti a quelli più recenti.

La costruzione del Data Warehouse richiede alcuni passaggi ben definiti:

o individuare i soggetti, ovvero gli indicatori contenuti nella BSC;

o individuare la strategia e gli obiettivi corrispondenti;

o individuare l’unità di misura, l’intervallo temporale di riferimento;

o identificare le fonti che contengono i dati necessari per costruire gli indica-

tori;

o raccogliere informazioni sia sulla natura che sulla posizione fisica dei dati;

o procedere alla loro trasformazione in un formato più adatto agli utilizzatori;

o standardizzare valori diversi usati per rappresentare una medesima informa-

zione;

o aggregare per ottenere informazioni più significative;

o gestire il flusso di dati così ottenuto gestito in modo efficiente;

o disporre di un quadro aggiornato dei dati inseriti nel sistema;

o raggruppare le informazioni secondo i soggetti a cui si riferiscono, in modo

che gli utenti possano accedervi facilmente, senza preoccuparsi di dove ri-

siedano e che formato abbiano.

L’aggiornamento del Data Warehouse non è continuo ma periodico, secondo

delle date predefinite consentendo l’esecuzione automatica delle procedure.

L’applicazione che deve amministrare il flusso informativo, è costituita da tre com-

ponenti:

l’EXPLORER che è l’ambiente grafico nel quale è definita la struttura del

Data Warehouse;

il PROCESS EDITOR che consente di definire i processi d’estrazione, tra-

sformazione e trasferimento dei dati dagli archivi all’applicazione;


94


c)

1) 2) 3)

il LOADER che utilizza i dati definiti attraverso le componenti precedenti

per scrivere in modo automatico il codice da eseguire per creare ed aggior-

nare l’applicazione.

È importante che l’ambiente risultante dalla costruzione sia flessibile, affin-

ché possa adattarsi alle nuove esigenze degli utenti senza dover effettuare revisioni

drastiche.

4.3.3 SOLUZIONI “IT” PER LA BALANCED SCORECARD

L’Information Technology offre diverse soluzioni destinate ad assistere

l’implementazione della BSC, il cui livello di complessità varia secondo il tipo

d’analisi che l’impresa desidera ottenere. In particolare, sono individuate tre catego-

rie principali di sistemi che possono essere usate insieme alla BSC e che riflettono tre

diversi livelli d’ambizione raggiungibili con essi:

User interface;

Information Systems;

Simulation Models.

L’User interface rappresenta il livello più semplice d’applicazione e, di con-

seguenza, anche il più usato: è un modo che permette la rappresentazione dei dati ed

il paragone tra diverse unità e tra diversi periodi di tempo corrispondendo, quindi, al

sottosistema per visualizzare la BSC. Si può aggiungere che, con l’interfaccia utente,

i dati sono prontamente disponibili per l’utilizzatore: essi provengono da un database

sottostante che contiene tutti i dati necessari a fornire un quadro completo delle misu-

re inserite nella scorecard; in questo modo si determina una comunicazione on-line

con i dipendenti di tutta l’organizzazione e si facilita l’introduzione della BSC ai li-

velli operativi.

Gli Executive Information Systems offrono funzioni aggiuntive rispetto ai

precedenti e presentano un grado di complessità maggiore: provvedono anche alla

raccolta automatica dei dati provenienti da altri sistemi già funzionanti. Disponendo

di un collegamento con diverse fonti d’informazione, quindi, è possibile effettuare


95


un’analisi più approfondita, ovvero gli utenti possono esaminare i dati per scoprire

l’origine ed il significato dei numeri inseriti nella scorecard. Anche in questo caso il

sistema deve risultare flessibile.

Siccome nell’applicazione sono presenti diversi tipi d’indicatori, l’utente cer-

cherà di conoscere i loro trend e di ottenere delle previsioni: la tecnica più appropria-

ta per questo scopo è OLAP (on-line analytical process) che, integrando l’EIS, per-

mette di scendere dalla sintesi al dettaglio e di realizzare analisi statistiche e repor-

ting personalizzato sui dati (così viene colmata una grossa lacuna degli EIS, cioè

l’elevato livello di sintesi). In particolare, tale applicazione fornisce il requisito della

multidimensionalità: quando ci si trova di fronte ad un segnale negativo, si cerca di

raccogliere più dati possibile per capire quali sono le cause, quali azioni sono neces-

sarie, quale impatto si verificherà sugli obiettivi. Il sistema informativo deve aiutare

questa indagine mettendo a disposizione una serie d’informazioni di sintesi e di det-

taglio che si riferiscono a tutte le dimensioni toccate dal problema.

Nel caso, per esemplificare, il segnale riguarda una diminuzione della custo-

mer retention – perdita di clienti – si deve capire se la perdita riguarda solo una certa

area geografica o solo alcune agenzie, quali caratteristiche hanno i clienti che si al-

lontanano, se la perdita si è verificata in un certo periodo o è un fenomeno costante, e

così via. Per rispondere a tutte queste domande dovranno essere considerate diverse

variabili e diversi aspetti: servono, quindi, informazioni dettagliate che i tradizionali

EIS, senza l’applicazione OLAP, non sarebbero in grado di fornire.

Questa categoria di sistemi diventa ancor più interessante sfruttando Intranet,

il corrispettivo d’Internet a livello aziendale: con l’interfaccia web, infatti, ogni uten-

te presente nell’azienda può accedere al medesimo software ed a tutte le informazio-

ni immagazzinate nel database centrale.

I Simulation Models fanno parte dei sistemi di supporto più evoluti: sono

modelli di simulazione che permettono di descrivere le relazioni di causa-effetto tra

gli indicatori. Simulare gli accadimenti futuri è senz’altro un mezzo per mettere in

discussione i legami che sono stati ipotizzati tra le misure della BSC e per valutare

decisioni strategiche alternative. Per fare questo, però, sono necessari dei programmi

informatici appositi: l’ithink software, per esempio, è un programma americano svi-

luppato appositamente per le applicazioni della scorecard.


96


Con esso, si possono costruire dei modelli che, attraverso la simulazione, aiu-

tano a vedere gli effetti di certe decisioni sulle variabili rilevanti e, quindi, a compie-

re la scelta più adatta.

Dall’integrazione tra le idee sottostanti la BSC e questi modelli discende una visione

più dinamica dell’impresa e si obbliga l’organizzazione a fermarsi per verificare co-

stantemente la validità degli assunti accolti alla base della strategia.

4.3.4 INTEGRARE LA BSC NEL FLUSSO INFORMATIVO AZIENDALE

Molte imprese stanno attuando una progressiva sostituzione dei loro sistemi

informatici giacché la tecnologia ha sviluppato, e sviluppa continuamente, nuovi

prodotti capaci di soddisfare sempre più le esigenze informative dell’organizzazione:

questo tipo di sostituzioni costituisce una fase essenziale nelle imprese che desidera-

no implementare la BSC. La diffusione di questo strumento è, in genere, associata ad

un’attività di Business Process Reengineering (BPR), in altre parole ad una revisione

di tutti i processi operativi interni, nell’ottica della creazione del valore. Tale evolu-

zione risulta senz’altro più semplice se l’impresa dispone di sistemi Enterprise Re-

source Planning (ERP), la cui struttura organizzativa è basata proprio sui concetti di

BPR. Gli ERP presentano anche delle similitudini con l’analisi contenuta nella BSC:

ogni fatto gestionale è visto come una componente di un processo, è fonte di infor-

mazione ed è organizzato in modo da poter essere usato a livello superiore. La pre-

senza di ERP, quindi, facilita, dal punto di vista concettuale, l’introduzione della

BSC, perché i dati necessari per costruire gli indicatori contenuti in quest’ultima so-

no raccolti ed elaborati nel modo più adatto: nella pratica, però, dovranno esserci an-

che dei sistemi ulteriori in grado di provvedere alla lettura ed all’utilizzo dei dati in

modo soddisfacente.

È importante, poi, ottenere l’integrazione tra BSC ed i sistemi di Business

intelligence (BI), vale a dire quei sistemi che sono di supporto all’attività dei

manager attraverso l’estrazione e la trasformazione dei dati provenienti dai sistemi

gestionali, per produrre informazioni sintetiche su ciò che l’impresa sta facendo. Si

tratta di applicazioni dedicate ad aree aziendali specifiche (area commerciale, logisti-


97


ca e produzione), che offrono, quindi, una visione più ristretta rispetto a quella possi-

bile con la BSC. L’integrazione sarebbe importante proprio perché gli utenti dei si-

stemi BI potrebbero, così, continuare ad occuparsi di una certa area aziendale avendo

anche un quadro più generale, derivante dalla possibilità di accedere alle relazioni

presenti nella BSC e dalla possibilità di rapportare la situazione specifica agli obiet-

tivi aziendali.

L’integrazione della BSC nel flusso informativo aziendale può essere più

semplice grazie alla tecnologia Web e, quindi, alle reti di comunicazione interne

all’impresa – Intranet. Tale tecnologia permette di incrementare il numero di utiliz-

zatori dei sistemi di supporto alle decisioni a costi ridotti:

a) b)

c) d)

utilizzo di un unico sistema da parte di più utenti contemporaneamente;

riduzione dei problemi di comunicazione e trasferimento dei dati (sposta-

menti anche a lunga distanza);

possibilità di accesso usando computer senza particolari caratteristiche;

modifiche dell’applicazione che sono immediatamente disponibili a tutti gli

utenti.

Ai vantaggi, però, si affiancano anche dei limiti dovuti ad un appesantimento

dell’attività di rete e, quindi, ad un allungamento dei tempi di attesa a causa

dell’aumento degli accessi e del numero di attività richieste. Inoltre, poiché il sistema

richiede semplicità per permettere un utilizzo da parte di tutti, non c’è la possibilità

di creare interfacce migliori che potrebbero risultare utili per utenti più preparati. Gli

studi che sono compiuti in questo campo, stanno cercando di superare le limitazioni

appena segnalate; si può affermare, quindi, che la distribuzione della BSC tramite il

Web è senz’altro vantaggiosa, dato che si possono raggiungere facilmente e rapida-

mente i dipendenti e si può accelerare così il loro processo di apprendimento.

L’applicazione per la BSC viene a rappresentare, quindi, un sistema di gestione e di

feedback strategico di livello elevato: misurare le prestazioni aziendali attraverso in-

dicatori diversi e comunicare gli obiettivi strategici attraverso il network presente

all’interno costituiscono la soluzione vincente per sopravvivere nell’era dell’informa-

zione. Tale applicazione è in grado di fornire a tutte le organizzazioni un manage-

ment system efficiente per tradurre la strategia in azioni a tutti i livelli gerarchici e

per controllare costantemente lo stato di salute del proprio “business”. Oltre ai siste-


98


mi di Business Intelligence, introdotti negli anni ‘80 per consentire ad ogni process-

owner la creazione di una vista personalizzata sui dati registrati nel sistema ERP in

modo da estrarre da tale sistema tutte e sole le informazioni significative per la pro-

pria attività, sono stati introdotti più recentemente i sistemi per la gestione dei pro-

cessi aziendali. Essi consentono di disegnare i processi aziendali, di gestire gli allar-

mi derivanti da informazioni presenti nel sistema ERP, di modificare il comporta-

mento dei sistemi ERP al variare del disegno dei processi e di automatizzare in modo

prototipale i processi esterni al sistema ERP.


99


5. LA QUALITÀ DEI TRASPORTI E DEI SERVIZI PER LA

MOBILITÀ

5.1 IL SETTORE DEI TRASPORTI E SERVIZI PER LA MOBILITÀ

5.1.1 LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

Il settore dei trasporti in ogni “sistema paese” riveste un ruolo di primaria im-

portanza: oltre a soddisfare l’esigenza di mobilità a livello individuale, la presenza di

un’efficiente ed adeguata rete infrastrutturale, che tenga conto della varie modalità, è

una condizione indispensabile per lo sviluppo economico.

Inoltre quello dei trasporti è un campo nel quale le problematiche macro-

economiche, quelle territoriali-settoriali e quelle più propriamente aziendali

s’intersecano, generando reciproche retroazioni che non possono essere sottovalutate.

La rilevanza cruciale dell’apertura dei mercati, in particolare del trasporto

stradale, nello sviluppo economico dei singoli paesi membri dell’UE richiede la mas-

sima consapevolezza che sull’efficacia, efficienza ed economicità del trasporto in

generale, e merci in particolare, si gioca la sua capacità di attribuire valore aggiunto

al processo produttivo industriale di cui va considerato parte integrante.

È d’indubbio interesse, quindi, analizzare ed approfondire sia la portata, gli

effetti e la reale praticabilità delle misure che l’Unione Europea prevede di adottare

per i trasporti entro il 2010 alla luce della situazione economica internazionale nel

quale sono attivi i vari operatori italiani, sia le politiche governative nazionali ed eu-

ropee in atto. In questa logica di mercato “aperto”, che vede impegnati numerosi ope-

ratori privati e pubblici, la Commissione delle Comunità Europee ha costruito lo sce-

nario della Politica Europea dei Trasporti al 2010, intorno a quattro macro-obiettivi,

riportati in tabella1.


100


1) RIEQUILIBRARE I MODI DI TRA-

SPORTO

a. Migliorando la qualità del trasporto

su strada

b. Rilanciando le ferrovie

c. Controllando la crescita del traspor-

to aereo

d. Adattando il sistema fluvio-marit-

timo

e. Legando il destino dei modi di tra-

sporto

2) ELIMINARE LE STROZZATURE

a. Promuovendo la costituzione di corridoi

prioritari per le merci

b. Integrando i Progetti Prioritari di Essen

c. Destinando il gettito della tariffazione

d’itinerari concorrenti alla realizzazione

di nuove infrastrutture ferroviarie

d. Aumentando del 20% l’intervento fi-

nanziario per la rete transeuropea fer-

roviaria

3) FARE DEGLI UTENTI IL FULCRO

DELLA POLITICA DEI TRASPORTI

a. Dimezzando entro il 2010 il numero

dei morti sulle strade

b. Introducendo la tariffazione d’uso

delle infrastrutture in sostituzione

delle attuali tasse, con possibilità di

finanziamenti incrociati

c. Introducendo la tariffazione unica

del carburante ad uso professionale

per il trasporto stradale

d. Garantendo l’interoperabilità dei

mezzi di pagamento sulla rete stra-

dale transeuropea

4) CONTROLLARE GLI EFFETTI DELLA

MONDIALIZZAZIONE DEI TRASPORTI

a. Dotando l’UE del sistema di navigazione

satellitare Galileo entro il 2008

b. Collegando con infrastrutture di qualità

i futuri stati membri UE alla rete tran-

seuropea per mantenere la quota moda-

le delle ferrovie al 35% nei paesi candi-

dati

c. Prevedendo adeguati finanziamenti

pubblici destinati alle infrastrutture dei

nuovi paesi membri

Tab. 1 - Scenario della Politica Europea dei Trasporti al 2010

Interessante è poter avere conoscenza, anche sommaria (vedi tabella 2), dei

bisogni/aspettative dei diversi attori, (Paesi europei), coinvolti nei processi evolutivi

che s’intende seguire e favorire, per minimizzare le contrapposizioni e massimizzare

le sinergie, contribuendo all’attivazione di un sistema condiviso di misure e

d’intervento di cui risulti pienamente ed inequivocabilmente accertata l’efficacia e

l’efficienza rispetto all’obiettivo di accrescimento di un benessere collettivo.

Tra queste misure e interventi, primaria importanza rivestono i sistemi di con-

trollo del traffico finalizzati ad aumentare la sicurezza ed ad impedire che le presta-

zioni del sistema scendano a livelli inaccettabili.


101


1. Autostrade greche:

Pathe: Rio Antinio, Patrasso-Atene-

Salonicco-Promahon

(frontiera Grecia-Bulgaria)

Via Egnata: Igoumenitsa-Salonicco-

Alexandroupolis-

Omenio (frontiera Grecia-Bulgaria)

Kipi (frontiera Grecia-Turchia)

2. Treno alta velocita PBCAL

(Parigi-Bruxelles-Colonia-Amsterdam-

Londra) Regno Unito: Londra-accesso al

tunnel della Manica

Belgio: Froniera F/B-Bruxelles-

Liegi-Forniera B/D

Paesi Bassi: frontiera B/NL-Rotterdam-

Amsterdam Germania: (Aquisgrana) G27

Colonia- Reno/Meno

3. Treno alta velocità trasporto combinato

Nord-Sud:

Monaco-Norimberga –Erfurt-Halle/

Lipsia-Berlino

Asse del Brennero: Napoli –Verona-

Monaco e Bologna-Milano

4. Treno Alta velocità Est:

Parigi-Metz-Strasburgo-

Appenweier(Karlsruhe) con

Diramazioni verso Metz-Saarbrucken-

Manneim e

Metz-Lussemburgo

5. Ferrovia convenzionale /trasporto combina-

to: linea Betuwe

Rotterdam-Frontiera NL/D- (Reno/Ruhr)

6. Ferrovia convenzionale/

trasporto combinato

Francia-Italia Lione-Torino

Torino-Milano-Venezia-Trieste

7. Treno alta velocità Sud: Madrid-Barcellona

Perpignan-Montpellier-Nimes Madrid-

Vitoria-Dax

8. Collegamento multimodale Portogallo-

Spagna-Europa Centrale

9. Triangolo Nordico (ferrovia/strada) 10. Aeroporto di Malpensa (completato)

11. Collegamento ferroviario/stradale fisso

Tra Danimarca e Svezia (completato)

12. Linea Principale Costa Occidentale

Ferrovia

13. Collegamento stradale Irlanda/regno Uni-

to Benelux

14. Ferrovia convenzionale Cork-Dublino-

Belfast-

Larne-Stranaer (completata)

15. Galileo sistema globale di navigazione e

Posizionamento satellitare

16. Linea ferroviaria ad alta velocità

Attraverso i Pirenei

17. Treno ad alta velocità/ trasporto combina-

to Est-Ovest

Stoccarda-Monaco-Salisburgo-Linz-Vienna

18. Miglioramento del fiume Danubio tra

Vilshofen e Straubing

19. Interoperabilità ferroviaria della rete

Iberica ad alta velocità

20. Fehmambelt:collegamento fisso tra

Germania e Danimarca

Tab.2 - Interventi Infrastrutturali previsti al 2010-2015 sui grandi Assi Europei


102


5.1.2 IL SISTEMA NAZIONALE DEI TRASPORTI

L’Italia è un Paese di circa 300.000 kmq, di cui 100.000 approssimativamente

occupati da montagne poco accessibili, 100.000 di terreni collinosi, anche impervi e,

quindi, poco adatti ad insediamenti di tipo produttivo, nonchè 100.000 di pianura, su

cui si concentra la maggior parte degli insediamenti e, quindi, la popolazione.

Su questo territorio vi sono numerosi piccoli insediamenti, la cui fisionomia

territoriale, geografica ed anche politica non è ancora definitivamente consolidata,

con la conseguente difficoltà d’inquadramento in una ragionevole rappresentazione

numerica. Peraltro per quel che concerne la popolazione, seppure il numero dei de-

cessi in Italia negli ultimi anni abbia superato quello delle nascite, i dati del bilancio

demografico Istat attestano, tenendo conto di un flusso migratorio non più trascurabi-

le, il raggiungimento del numero di 57 milioni d’abitanti, di cui quasi 21milioni, vale

a dire circa il 35%, concentrati in 10, o poco più, aree metropolitane.

Quanto appena riportato, tenuto conto dei valori numerici presi in considera-

zione e della loro particolare distribuzione associata alla topologia derivante dalla

peculiare conformazione morfologica (orologica e idrogeologica) del territorio della

nazione, presuppone la necessità evidente di collegamenti da portarsi a termine in di-

versi modi e, quindi, una conseguente domanda di mobilità. A questa domanda, ed

alle esigenze ad essa riconducibili, ogni paese anche minimamente evoluto, fornisce

delle risposte attraverso l’organizzazione di un sistema trasportistico. La continua

crescita di mobilità si presenta come un dilemma di grandi proporzioni giacché la

mobilità può essere vista da un lato come necessità economica e obiettivo sociale,

dall’altro come esigenza della società di proteggersi dalla sua stessa “ansiosa mania”

di mobilità. Quest’ultima, infatti, connessa ai concetti di regolarità, velocità, sicurez-

za nel caso di una crescita sfrenata, può avere effetti soffocanti in più rispetti, ivi

compresi l’impatto ambientale ed i consumi energetici.

In Italia il settore dei trasporti è, ancora oggi, uno dei punti critici del sistema

produttivo, giacché sconta dei problemi settoriali, la cui mancata risoluzione si sta

protraendo da decenni e per comprenderlo basta considerare alcuni dati statistici.


103


Nella seconda metà degli anni ‘90 le esportazioni italiane sono aumentate del

10%, mentre il commercio mondiale di beni e servizi è cresciuto del 26% e negli altri

paesi dell’area dell’euro, la crescita delle esportazioni è stata pari al 31%. Dal 1994,

a fronte di un aumento annuo del 7,1% del commercio internazionale, in quantità, le

esportazioni italiane di beni e di servizi sono cresciute del 5,6% l’anno, contro il

7,0% della Francia ed il 7,5% della Germania. Dal 1998, anno della parità di cambio

con l’Euro, il divario rispetto a questi due paesi è ulteriormente cresciuto di 2,5 punti

con la Francia e di 3,7 punti con la Germania. Mettendo a confronto, inoltre, i tassi di

crescita fatti registrare nel Paese negli ultimi cinque anni rispettivamente dal Pil e dal

Traffico, è evidente (figura14) che quest’ultimo ha assunto un ritmo di crescita più

intenso, staccando l’evoluzione del PIL di 12,5 punti al 2000, contro una differenza

di appena 1,7 punti nel 1995: ciò significa che lo “sganciamento” della crescita del

traffico da quell’economica, così come auspicato dall’UE, sta diventando nei fatti

improponibile. fonti: ISTAT (ProdottoInternoLordo)

Ministero dei Trasporti e della Navigazione (tonnellate-km e passeggeri-km)

105

110

115

120

125

130

135

1995 1996 1997 1998 1999 2000

pkmtkmpil

Fig.14 – Evoluzione della domanda di trasporto e del prodotto interno lordo

Anni 1995-2000 (indice base 1990=100)

Nell’analisi di Bankitalia i fattori che fondamentalmente concorrono a de-

terminare uno svantaggio di competitività dell’economia italiana e, quindi, alla perdi-

ta delle quote di mercato sono:

o le debolezze di specializzazione produttiva;


104


o i maggiori costi che gravano sul sistema economico per effetto della caren-

za d’infrastrutture e opere, dei vincoli logistici all’espansione dei traffi-

ci, oltre che per squilibri nella distribuzione territoriale delle dotazioni infra-

strutturali. Fonte: Business International. Anno 2000

Lusse

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Italia

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anno 19850

50100

150

200

250

300

Fig.15 - Livello di dotazione di Infrastrutture di trasporto

Anni 1985-2000 (media UE=100)

Per cui, non desta meraviglia che il sistema dei trasporti nazionale, ormai da

qualche decennio sia caratterizzato da alcuni elementi di particolare criticità, di se-

guito citati nella loro massima essenzialità:

1) Gravi mancanze nei servizi.

2) Discontinuità nell’offerta.

3) Difficoltà d’accesso al capitale privato e inefficienze nella gestione, con

effetti d’aumento della spesa pubblica.

4) Assenza d’unicità d’indirizzo nella politica del settore.

Tali elementi di forte preoccupazione emergono, o sono desumibili, anche dai

dati pubblicati sull’ultima edizione del Conto Nazionale Trasporti (CNT), edito dal

Ministero dei Trasporti e della Navigazione. Sebbene le risorse destinate al settore

siano ragguardevoli, permane una situazione di crisi, purtroppo tendente al patologi-

co, che sembra prescindere da problemi contingenti, ma può, piuttosto, essere ricon-

dotta a fattori strutturali che per i vettori treno e aereo nonché per le realtà di traspor-

to urbano assumono tal eclatanza, anche nei valori di deficit di bilancio, da pregiudi-

care la realizzazione di progetti a lungo termine necessari per la riorganizzazione del


105


settore stesso. Le ulteriori problematiche, a livello “macro”, che penalizzano il siste-

ma possono, come di seguito, riassumersi:

1) La scarsa dotazione infrastrutturale nazionale, inferiore alla media europea

(figura 15).

2) I mutamenti, indotti dall’evoluzione delle motivazioni degli spostamenti e

della generalizzata diverticalizzazione delle strutture produttive.

3) Lo squilibrio accresciuto dell’allocazione della domanda fra i vari modi di

trasporto, tradottosi in un ulteriore aumento delle quote “su strada”.

4) La crescita abnorme dell’uso dell’automobile per gli spostamenti in ambi-

to urbano e dei conseguenti problemi d’inquinamento e congestione, nonché

risvolti negativi sul trasporto pubblico collettivo.

L’ultima Riforma di particolare incisività del quadro istituzionale è stata quel-

la del trasporto pubblico locale, la cosiddetta legge Bassanini che, in una visione in-

novativa sul federalismo amministrativo, ha previsto il conferimento dei poteri di

programmazione alle Regioni ed agli Enti locali e la distinzione tra soggetti regolato-

ri e regolati, il ricorso a nuovi strumenti di contrattazione, accordi di programma e

contratti di servizio, nonché iniziative di riorganizzazione dei vari comparti e servizi

di cui si compone il complesso settore dei trasporti. Tali iniziative prevedevano: in-

terventi nei tre settori, portuale, marittimo e cantieristico, il rifinanziamento

dell’Alitalia ed il suo rilancio nel mercato del trasporto aereo, misure di razionalizza-

zione e d’intervento nell’autotrasporto merci, il rilancio degli investimenti infrastrut-

turali, attraverso nuovi criteri di finanziamento, quali l’utilizzazione di fondi per le

aree depresse, leggi finanziarie e di programmazione basate su larghe intese con Re-

gioni ed Enti locali.

5.1.3 VERSO NUOVI MODELLI DI VIAGGIO: LA MOBILITÀ COME MERCE

In questi ultimi anni, è intervenuta una progressiva e rilevante accelerazione

nel mutamento dei modelli di consumo e degli stili di vita da parte dei cittadini, che

ha prodotto pesanti condizionamenti dei modelli di domanda di mobilità di cose e

persone. Conseguentemente il mercato della mobilità di persone e cose ha subito ra-

dicali mutazioni del modello globale d’aspettative. Nel contempo le imprese fanno


106


registrare tempi e modi d’allineamento, qualitativo e quantitativo, alla mutata tipolo-

gia d’offerta, non sempre adeguati.

Poiché, per esempio, il cliente non vuole più essere considerato come qualco-

sa che si trasporta su di un mezzo (pubblico o privato), ma esige di viaggiare conti-

nuando a conservare tutti i requisiti propri dello stile di vita quotidiano che ha adot-

tato, chi opera nel mondo dei trasporti, deve avere la piena consapevolezza di dover

progettare ed offrire un ampio ventaglio di servizi. Infatti, pena l’emarginazione dal

mercato, l’offerta proposta deve essere più competitiva rispetto alle comodità della

soluzione individuale, in questo caso sicuramente l’autovettura.

La disattenzione verso il trasporto pubblico, specialmente quello ferroviario,

in un Paese che ha circa 38 milioni di veicoli circolanti dei quali 30 milioni

d’autovetture e 8 di due ruote, ha prodotto un’arretratezza delle infrastrutture e del

materiale circolante, i quali poi vengono a costituire la base sulla quale si realizzano

le componenti “tangibili” del servizio offerto al mercato della mobilità.

Nel mondo dei servizi, però, la competitività si basa anche, se non soprattutto,

sulle componenti “intangibili” del servizio, perché di fatto, sono le uniche che “fan-

no la differenza” siccome il cliente dà per scontato che gli aspetti materiali abbiano

elevati livelli di performance e d’affidabilità. Questi ultimi vengono a costituire i co-

siddetti “aspetti-base/igienici” o “aspetti impliciti” del servizio/prodotto che, quando

vengono a mancare, abbassano il livello di soddisfazione della clientela, mentre non

incidono significativamente sulla misura della “customer satisfaction” quando rag-

giungono il massimo dei loro livelli qualitativi.

Nella cultura corrente un prodotto/servizio è consumato solo se è compatibile

con il modello di stile di vita (style symbol) prescelto dal singolo per distinguersi da

un sistema massificante, proprio perché il consumatore tende a personalizzare il pro-

prio rapporto con i servizi ed i prodotti, anzi, s’appropria di essi solo dopo che ha ba-

dato a “semantizzarli”, cioè a caricarli di significato e senso per lui. In altre parole,

l’utente-cliente odierno, nel suo approccio individuale tra l’egoistico ed il narcisistico

al sistema-mercato, si pone con un atteggiamento consapevole di disporre degli

strumenti necessari per operare la scelta migliore tra più soluzioni concorrenti. Da

qui il tramonto dell’accettazione delle tipologie di viaggio del tipo massificante,

giacchè si è affermato un nuovo modello di “viaggio” diverso che prevede l’inizio


107


del viaggio stesso, a livello individuale nel momento e nel luogo in cui insorge la ne-

cessità di spostarsi, e la conclusione solo all’arrivo della destinazione finale, che non

coincide necessariamente con un “terminal” d’arrivo.

Va anche evidenziato come l’approccio alla mobilità possa essere portato a

termine da diversi punti di vista quali quelli di seguito riportati:

Pianificazione fisica: interventi strutturali.

Gestione del percorso: ottimizzazione dell’informazione.

Gestione del traffico: ottimizzazione della circolazione dei mezzi-vettori e

controllo accessi.

Secondo la modalità di trasporto e del mezzo (nave, aereo, treno, autovettura)

le prospettive assumono delle connotazioni specifiche, quindi tenuto conto che quan-

to si sta sviluppando è propedeutico all’analisi del settore autostradale, a cui appar-

tiene la concessionaria autostradale S.p.A. Autovie Venete del cui percorso di svi-

luppo del sistema di gestione della qualità si darà evidenza nel prossimo capitolo, da

adesso in poi ci si concentrerà sul trasporto “su gomma”.

L’adozione di provvedimenti singoli, sia strutturali richiedenti notevoli inve-

stimenti e tempi lunghi sia amministrativi normalmente a carattere temporaneo, non

risolve di regola il problema che, di fatto, è solamente spostato da un’area all’altra.

Per cui, è frequente il procedere con interventi coordinati in grado di sostenere il ruo-

lo strategico dell’informazione, al fine di limitare le situazioni di congestione del

traffico e favorire lo sviluppo armonico della mobilità intesa come occasione di cre-

scita sociale ed economica di una collettività. Specificatamente, l’impiego di sistemi

in grado di stabilire un “colloquio” tra l’utente/cliente e l’infrastruttura, può consenti-

re un uso più consapevole, meno spontaneo e più gestito, del canale modale (la stra-

da), con reciproca soddisfazione di chi gestisce la struttura e soprattutto del cliente.

In tal modo, attraverso l’adozione di sistemi tecnicamente avanzati di comunicazione

integrati da strumenti e tecnologie di controllo e d’informazione per l’area trasporti

diventa possibile dare risposte di mobilità con caratteristiche di:

alta sicurezza;

massima efficienza dei trasporti;

minimo impatto ambientale.


108


5.2 QUALITÀ DEI SERVIZI DI TRASPORTO E MOBILITÀ

Descritti gli scenari di riferimento a livello europeo e nazionale per il settore

di trasporto e mobilità, al fine di completare l’analisi indirizzandola verso gli aspetti

più attinenti la qualità, è opportuno proseguire ancora approfondendo il tema secon-

do quattro direttrici logico-metodologiche di sviluppo (Bini, 2001):

• Humanware: le persone che operano nei settori trasporti sia nelle posizioni

di front-line sia in quelle di back-office, hanno ruoli vitali perciò le espe-

rienze più innovative sul piano organizzativo puntano al knowlegde

management per attivare e supportare i processi d’acquisizione, creazione e

condivisione delle conoscenze all’interno di un’azienda di trasporto.

• Hardware: le componenti tangibili dei servizi di mobilità devono risultare

molto affidabili, sia per l’esigenza di assicurare garanzie di sicurezza e cer-

tezza di viaggio alla clientela, sia perché il cliente stesso, avendo assimilato

l’impiego delle tecnologie dall’esperienza quotidiana, ha acuito le sue attese

in fatto d’inefficienze di natura tecnica, per cui i guasti non sono tollerati.

• Attenzione all’ambiente e società: i modelli EFQM e ISO 9000:2000 indi-

rizzano l’attenzione delle organizzazioni alla società ed all’ambiente.

• Software, misurazioni e monitoraggio: le aziende operanti nel settore del-

la mobilità competono quotidianamente tra loro e con le soluzioni offerte

dai mezzi di trasporto individuali perciò il recupero del trasporto collettivo

(pubblico/privato) è condizionato alla capacità di saper fornire risposte ade-

guate in termini di componenti intangibili del servizio. In tal modo il cliente

percepirà l’offerta personalizzata ed appetibile, ma ciò comporta l’attiva-

zione di un sistema di monitoraggio, operante nelle diverse direzioni stra-

tegiche per sintonizzare le scelte imprenditoriali trasportistiche con il siste-

ma d’aspettative/esigenze/bisogni del mercato della mobilità.

Da quanto esposto sinora, si evince che pure nel settore dei trasporti e della

mobilità, un’azienda, per garantirsi un vantaggio competitivo, deve essere di Quali-

tà, che, anche secondo l’Unione Europea, “rappresenta una nuova filosofia di ge-


109


stione strategica delle imprese, basata sul coinvolgimento totale della direzione e dei

dipendenti per un miglioramento continuo, coinvolgimento che ha come obiettivo fi-

nale la soddisfazione dei clienti in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto/servizio

ed in tutti i settori dell’impresa”.

5.2.1 IL SETTORE AUTOSTRADALE ITALIANO

Al paragrafo precedente, si è fatto cenno ai nuovi bisogni di trasporto e di

mobilità ed a come il trasporto, quello su gomma in particolare, tenda ad assumere

una funzione che in parte prescinde la stretta necessità di scambio delle merci e di

spostamento delle persone, prova lo sia che la crescita dei volumi di traffico è supe-

riore allo sviluppo economico. Negli ultimi due anni, in un clima d’incertezza sulle

prospettive economiche mondiali a seguito degli attentati del 11 settembre a New

York, la crescita economica a livello mondiale ha subito un forte rallentamento tra-

ducendosi in Italia in un incremento del Pil solamente del 1,8% nel 2001 e addirittura

leggermente inferiore all’1% nel 2002, valori a fronte dei quali il trasporto sulle au-

tostrade italiane registrava un aumento del traffico del 3,6%.

Le autostrade, pertanto, sono un’infrastruttura fondamentale per lo svi-

luppo economico nazionale e, particolarmente, per le regioni direttamente interessate

dalla loro estesa. La loro gestione costituisce un’attività, di fatto, protetta perché,

sostanzialmente, semimonopolistica essendo le alternative modali di trasporto, quali

ferrovie e strade ordinarie, meno convenienti, e condizionata dalla pubblica ammini-

strazione che, nell’interesse generale, ne vincola fortemente le politiche di prezzo e

regola e controlla le norme d’esercizio, anche dal punto di vista tecnico, per assicu-

rarne la qualità del servizio erogato.

In Italia, questa funzione di controllo è stata demandata all’ANAS che la e-

sercita attraverso la concessione all’esercizio per periodi determinati, con il vincolo

di subordinazione alla presentazione di un dettagliato “piano finanziario”, in cui le

previsioni di ricavo devono pareggiare i costi, sia d’esercizio sia d’investimenti in

infrastrutture, dettagliati analiticamente, incluso l’ammortamento delle infrastruttu-


110


re che alla scadenza della concessione all’esercizio devono essere devolute allo Sta-

to.

La rete autostradale italiana, l’88% della quale è gestita in concessione,

presenta un’estesa di 7.203,4 km totali: di essi 6.465 sono in esercizio compresi i

25,4 km dei trafori, 86,9 sono in costruzione e 651,5 sono in programma. I 6.465 km

in esercizio (contro 54.000 km di strade statali, gestite direttamente dall’ANAS, e

250.000 km di strade provinciali e comunali) sono affidati in concessione a 25 a-

ziende in maggioranza, da poco, private, a seguito della privatizzazione del Gruppo

Autostrade ex IRI da parte del Gruppo Benetton (con 2.854,6 km) e la presenza nel

nord-ovest della penisola d’alcune società del Gruppo GAVIO (con un’estesa di circa

1000 km).

La rete al 31/12/2002 presentava le seguenti caratteristiche.

Impianti e Servizi (numero) Opere D’Arte (numero)

• Aree di Servizio 414

• Parcheggi 210

• Punti Blu 103

• Pannelli M.V. 702

• Isoradio su km 2.126

• Onda Verde su km 5.571

• Televideo per km 5.382

• S.O.S. ogni 2,5 km

• Caserme Polstrada 51

• Gallerie 599

• Ponti e Viadotti 1.415

Con estesa > 100 m

Impianti di Pagamento (numero)

• Caselli 456

• Porte 3.645

• Porte automatiche 914

• Porte Telepass 1.859

Tab.3 – Caratteristiche del Settore Autostradale Italiano (Fonte: AISCAT, 2002)

Il sistema autostradale italiano, che nel 2002 è stato interessato da

75.224,5 milioni di veicoli-km di cui 57.388,4 leggeri e 17.836,1 pesanti e nel de-

cennio 1992-2002 ha registrato incrementi di traffico da 53 a 75 miliardi di veicoli-

km e d’introiti da pedaggio da 2.800 a 4.400 milioni di euro, è un sottosistema di

quello europeo per la gestione dei trasporti sul quale recenti studi, a livello appunto

Unione Europea (U.E., 2001), affermano che “il trasporto è l’elemento fondamen-

tale di funzionamento di tutte le economie moderne” ma anche che “il trasporto è

sempre più una contraddizione tra un sistema sociale bisognoso di mobilità e


111


un’opinione pubblica che sopporta sempre meno i ritardi, le disfunzioni, la me-

diocre qualità delle prestazioni ed i relativi danni ambientali”.

5.2.2 LA PRIMA ESPERIENZA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT NEL

SETTORE AUTOSTRADALE ITALIANO

Agli inizi degli anni ‘80, nel settore autostradale italiano, vi fu una prima ed

importante, non solo dal punto di vista storico, esperienza di propensione alla qualità,

anche se l’azienda che la promosse non era propriamente di trasporto bensì erogava,

ed eroga tuttora un servizio sussidiario alla mobilità. Si fa riferimento all’Autogrill,

azienda allora controllata dalla SME finanziaria del Gruppo IRI per il settore agrico-

lo-alimentare, adesso di proprietà di un gruppo privato, attraverso la quale lo stesso è

potuto diventare il socio di riferimento della ex Autostrade Gruppo IRI, attuale Auto-

strade per l’Italia.

Autogrill era, ed è, il principale gestore delle aree di servizio autostradali,

fonte d’ingenti incassi per la proprietà e di importanti royalties per le società auto-

stradali concessionarie. L’approccio alla qualità fu essenzialmente motivato dalla ne-

cessità di risanamento del Gruppo che, a quell’epoca, versava in gravi difficoltà a se-

guito dei tracolli industriali di partecipate quali Motta ed Alemagna. Nell’ambito,

quindi, di una profonda ristrutturazione e riorganizzazione del Gruppo SME, il

management d’allora si rese conto che non era sufficiente far leva sugli investimenti

e sull’organizzazione aziendale ma era necessario puntare sulla qualità quale elemen-

to indispensabile per competere con un mercato ed una concorrenza già quella volta

ed in quel settore, spietata. Nell’imboccare la strada certamente non semplice della

qualità, l’azienda non si limitò ad annunciarla genericamente, bensì la praticò ad ogni

livello, coinvolgendo tutte le persone e le diverse funzioni, in modo non episodico.

Partì un piano aziendale d’attivazione dei “Circoli della Qualità”, che nella sua arti-

colazione concreta raggiunse il numero di 66 gruppi (denominati DELTA) con un

coinvolgimento di oltre 450 persone che, tipicamente in un anno, esplicavano il pro-

prio lavoro in ben 280 riunioni, cui corrispondevano 3100 ore di lavoro. Il frutto di


112


tale impegno si rendeva concreto in una ventina di progetti che annualmente in un

meeting, dove tutti i dipendenti partecipavano, erano illustrati e premiati.

SBAGLIATO

NON ESISTENTE

METODO

DISTURBA

INESISTENTE

CLIENTE

TEMPO ELEVATO

PREOCCUPATO

PERSONALE

PAURA DI SBAGLIARE

CONTANTE

BANCONOTE DA 500

ECCESSIVE

POCO MANEGGEVOLI

SPICCIOLI

esempio CAMBIO TURNO ALLA CASSA

HA FRETTA

CHIEDE UN SERVIZIO

INDIVIDUALE

FRETTA

DIFF.CASSA EMOTIVO

ORIGINE SCARTI NELLA SCELTA

AMBIENTE

INSICURONOTTE

PRODOTTO

Teoria

NON ILLUSTRATO BENE IL

PRODOTTO

CONFEZIONI

FACILE DA MANOMETTERE

CLIENTE

CURIOSOVANDALISMO

Fig.16 – Esempi di Diagrammi di Ishikawa usati nei Gruppi DELTA 1987

Sono riportati in figura16, a titolo d’esempio, due diagrammi di Ishikawa (li-

sca di pesce, causa effetto) tipico strumento del problem-solving adoperato nei grup-

pi DELTA per analizzare e risolvere le problematiche aziendali, in questo caso rela-

tive al cambio turno alla cassa, ed al problema degli scarti. Il processo “Circoli della


113


Qualità” fu il processo del Company-Wide Quality Control che deteneva all’epoca il

maggior contenuto innovativo proprio perché rappresentava un poderoso brea-

kthrough ed un grande evento anticipatore nell’area più delicata della gestione

dell’azienda: quella delle risorse umane (Galgano, 1990). Come già riportato al para-

grafo 2.2.4, in Giappone i primi Circoli erano stati introdotti nell’estate del 1962 e

per capire la lungimiranza delle direzioni aziendali giapponesi ci si può domandare

quale era all’inizio degli anni ‘60 la visione dei dirigenti italiani sul ruolo del perso-

nale operativo. Per diversi anni (1965-1985) i Circoli della Qualità sono stati

l’aspetto più noto delle aziende giapponesi; successivamente l’organizzazione Just in

Time e “l’azienda senza scorte” hanno soppiantato i Circoli stessi in fatto di notorie-

tà. Per concludere su l’esperienza di Autogrill, che peraltro seppur con gli adegua-

menti intercorsi a causa delle evoluzioni sviluppatesi nelle modalità di approccio alla

qualità, sta ancora proseguendo anche se con dizioni e terminologie diverse in quanto

aggiornate, si riassumono nominalmente alcuni progetti di miglioramento realizzati

nelle aree di front-line. Miglioramento manutenzione macchina per il

caffè al fine di garantirne il funzionamento

Spese di gestione: costi energetici. Procedure

operative delle promozioni market in autobar

Miglioramento rapporto con fornitore riviste Differenze inventariali della toiletteria Miglioramento dell’uso e consultazione fasci-colo richiesta merci e listino prezzi

Miglioramento del rifornimento prodotti

market in sala vendite Pulizia vetri nella sala vendite Spazi nel locale di preparazione dei panini

Gestione e presentazione della croissanteria Errori di pezzatura e etichettatura al market

Differenze inventariali lotterie Gestione assortimento vini e liquori

Gestione dell’assortimento giocattoli Layout autobar

Musicassette nei Grill Attrezzature promozionali al market fuori

banco

Gestione dell’acqua e del vino in bottiglia al

self-service

Rifornimento da sede e stivaggio merce in

magazzino

Analisi del calo peso dei salumi e dei formaggi Polvere sugli scaffali

Insetti all’interno dell’autobar Migliore immagine retrobanco bar

Gestione del succo d’arancia Carrello sbarazzo tavoli

Consumo idrico Servizio cioccolata calda

Tab.4 – Esempi di Processi affrontati nei Gruppi di Miglioramento DELTA


114


6. QUALITÀ E MOBILITÀ: IL CASO AUTOVIE VENETE

6.1 LA S.p.A. AUTOVIE VENETE E LE SUE CARATTERISTICHE

La concessionaria autostradale Autovie Venete è una società per azioni con-

trollata da un’azionista pubblico (la Regione autonoma Friuli Venezia Giulia de-

tiene circa l’86% del capitale sociale, le restanti quote sono detenute da altri Enti

Pubblici -quali Regione Veneto, Province, Comuni- da Istituti di Credito, da Privati).

L’azienda gestisce il servizio autostradale su un’estesa di 193,908 km, dove com-

paiono 12 stazioni (caselli) per la riscossione del pedaggio, 16 aree di servizio e di

parcheggio, 156 colonnine SOS, e l’offerta ai clienti di tutti i servizi per agevolare la

loro percorrenza sull’autostrada: informazioni, assistenza al traffico, aree di sosta.

Autovie Venete, interessata nel 2002 da 35,803 milioni di transiti ai propri

caselli e da un traffico pari a 2.115.403 miliardi di veicoli-km, grazie alla posizione

geografica della propria rete autostradale, svolge un ruolo strategico per la comuni-

cazione tra l’Italia e l’Europa dell’Est.

Al continuo aumento del traffico fa riscontro un intenso programma d’ade-

guamento strutturale, garantito dall’adozione di standard qualitativi e quantitativi

di sicurezza, scorrevolezza, assistenza al traffico, comfort ed erogazione d’informa-

zioni. La gestione economica e finanziaria presenta un valore della produzione che,

al 31/12/2002, è stato pari a 103.131.657 euro ed un conto economico d’esercizio ri-

portante un utile d’esercizio di 14.461.297 euro, che ammonta a 28.057.043 euro

quale risultato prima delle imposte. Un fattore di sicuro successo per l’azienda è in-

dividuabile nella durata della concessione che è fissata fino al 31 marzo 2017, come

da registrazione, avvenuta nel corso dell’adunanza dell’11 aprile 2000 della Corte dei

Conti, del decreto interministeriale d’approvazione della convenzione di concessione

stipulata con l’Ente concedente ANAS il 7 dicembre 1999.


115


6.1.1 LA S.P.A. AUTOVIE VENETE E L’EVOLUZIONE DELL’OGGETTO SOCIALE

NELLA SUA STORIA

Può risultare utile, anche se non strettamente indispensabile ai fini del presen-

te lavoro, ripercorrere rapidamente l’evoluzione della Società a seguito delle modifi-

che del suo oggetto sociale, per meglio comprendere le trasformazioni che l’hanno

interessata ed interpretare i cambi di cultura aziendale (Sauli, 2003).

La Società Anonima Autovie Venete (S.A.A.V.) fu costituita a Trieste il 16

giugno 1928, su iniziativa delle amministrazioni provinciali di Trieste e di Venezia,

della Podestà di Trieste, dell’Istituto Federale di Credito per il Risorgimento delle

Venezia, della Società Italiana Pirelli e d’alcuni notabili nati o residenti a Trieste, tra

cui la figura di spicco fu rappresentata dall’ing. Giuseppe Baldi, che ricoprì la carica

di Consigliere Delegato della Società fino alla sua scomparsa, avvenuta nel 1957. Il

capitale sociale era di Lire 100.000; l’oggetto della Società “la costruzione e

l’esercizio d’autovie nelle Venezie”.

La sede della Società è sempre stata a Trieste, eccezione fatta per il periodo

dal 1947 al 1958, in cui è stata spostata a Roma, pur mantenendo una filiale a Trieste.

L’evoluzione dell’oggetto sociale consente di rappresentare una sommaria

storia della Società: nel 1942 esso era costituito dalla “progettazione, costruzione e

l’esercizio d’autostrade nel Regno, in Albania, Colonie, Possedimenti ed all’Estero”.

Al termine della seconda guerra mondiale, oltre alla “progettazione, la costruzione e

l’esercizio d’autostrade” Autovie Venete poteva “partecipare ed assumere

interessenze anche in altre società o aziende similari e non similari, costituite o

costituende”. Del 1973 la precisazione, inerente “la costruzione e l’esercizio

dell’autostrada Venezia – Trieste con diramazioni Palmanova – Udine e

Portogruaro – Pordenone, ad essa assentita in concessione”. A far data dal 1991,

“in relazione finalità previste dalla Legge, la Società può svolgere attività di

mandataria per conto della Regione Friuli – Venezia Giulia e detenere somme altrui

necessarie all’esercizio del mandato”. Dal 1995 l’attività di progettazione,

costruzione ed esercizio, oltre ai tratti già assentiti in concessione, si estende alle

“connessioni viarie, ai raccordi e alle altre opere connesse alle autostrade assentite

o d’adeguamento delle medesime perché richiesto da esigenze concernenti la


116


sicurezza del traffico o al mantenimento del livello di servizio”. Contempora-

neamente, l’attività è ampliata alla diretta realizzazione di “servizi diversificati a

favore dell’utenza, ovvero partecipazione in Enti e Società diretti al conseguimento

di fini analoghi”, in particolare mediante “ogni e qualsiasi operazione finalizzata

alla migliore tutela degli interessi dell’utenza o a vantaggio dei livelli di sicurezza

del traffico”. É prevista la possibilità di “porre in essere ogni attività pubblicitaria

nel rispetto della normativa del nuovo codice della strada” e di “costruire e gestire

parcheggi, anche custoditi, a favore dell’utenza”. L’ultima modifica è del 1999: la

progettazione, costruzione ed esercizio d’autostrade diventano oggetto “principale”

per la Società, per la quale è previsto, inoltre, lo svolgimento di “attività d’impresa

diversa da quella principale, nonché da quelle analoghe o strumentali ausiliarie del

servizio autostradale, attraverso l’assunzione diretta od indiretta di partecipazioni di

collegamento o di controllo in altre Società”, in particolare “ogni attività diretta

all’utilizzazione economica delle pertinenze autostradali, ivi compresa la rete di

telecomunicazione, …”.

Gli aumenti, succedutisi dalla costituzione sino ad oggi, hanno determinato la

partecipazione di numerosi azionisti al capitale sociale di Autovie Venete; la maggior

parte dei quali ancora detiene parte delle azioni, mentre gli esercizi societari hanno

scandito le realizzazioni infrastrutturali.

Nell’esercizio 1946 fu approvato il progetto esecutivo del raccordo

autostradale Trieste – Porto – Padriciano ed appaltati i lavori a singole imprese.

Progetto del tronco Padriciano – Sistiana. Inoltre presa di contatto con il governo

italiano per la riprogettazione definitiva e l’esecuzione e l’esercizio dei tronchi:

Trieste – Palmanova, Venezia - Palmanova e Tarvisio – Palmanova, per un totale di

circa 241 km di percorso.

Nell’esercizio 1947 esecuzione tronco Trieste Porto – Sistiana, in quello del

1949 sono stati ultimati i tronchi Trieste – Padriciano e Padriciano – Sistiana e

perfezionati i progetti per il completamento dei tronchi Trieste – Tarvisio e Trieste –

Venezia. É del maggio 1951 la trasformazione in Società per Azioni e l’aumento di

capitale per favorire l’ingresso d’enti pubblici e a partecipazione pubblica.

La Legge 21 marzo 1958 determinò lo stanziamento del contributo statale di

sei miliardi per la realizzazione dell’autostrada Trieste – Venezia. La previsione di


117


spesa per la costruzione del tronco in questione era di 17 miliardi. L’Assemblea del

20 ottobre deliberò, oltre all’aumento del capitale sociale fino a Lire 520.000.000, il

trasferimento della sede da Roma a Trieste e la proroga della durata della Società

fino al 1995. L’aumento di capitale sociale, riservato prevalentemente agli Enti

Pubblici Locali (province, Comuni e Camere di Commercio di Trieste, Udine,

Gorizia e Venezia), consentì agli stessi di arrivare a detenere l’81,3% delle quote.

Nel corso dell’esercizio 1961, 22 lotti dei 23 previsti furono già consegnati

all’ANAS per l’approvazione e, nello stesso anno, Autovie Venete aderì all’ANSICA

(oggi AISCAT), associazione delle società concessionarie formatasi con l’intento di

studiare i problemi di diversa natura comuni alle diverse concessionarie.

Il 1° novembre 1962 si svolse la cerimonia ufficiale d’inizio dei lavori,

mentre il 14 novembre si procedette alla consegna dei lavori dei Lotti 4 e 5, di

realizzazione dei ponti sul Torre e sull’Isonzo, e quindi all’inizio dei lavori di

costruzione dell’autostrada cui seguì, nell’esercizio 1963, l’appalto dei lavori del

primo tronco Trieste – Palmanova. Con la legge n. 11 del 12 luglio 1965 della

Regione Autonoma Friuli Venezia Giulia, costituita con legge costituzionale n. 1 del

31 gennaio 1963, la Giunta Regionale fu autorizzata a sottoscrivere il capitale sociale

della Società per complessive Lire 1.000.000.000 e a prestare garanzia fidejussoria

per le operazioni di finanziamento necessarie ad Autovie Venete. L’ingresso nel

capitale sociale della Società avvenne nel 1965, con la sottoscrizione delle azioni

rimaste inoptate a seguito dell’aumento di capitale a Lire 1 miliardo e con l’acquisto

di tutte le azioni, destinate in opzione esclusiva per delibera dell’Assemblea, emesse

con il successivo aumento di capitale a Lire 1.800.000.000; in questo modo la

Regione Friuli Venezia Giulia divenne azionista di maggioranza della Società.

Il primo tronco aperto al traffico, alla fine del mese di luglio del 1966, fu

quello Lisert – Basaldella (UD), per 42,6 chilometri mentre nel corso dell’esercizio

1967, oltre all’apertura al traffico della tratta tra Palmanova e Latisana (25 giugno)

e al proseguimento dei lavori per la realizzazione dei successivi tronchi autostradali,

la Società cominciò ad effettuare opere esulanti la costruzione di autostrade. La Re-

gione Friuli Venezia Giulia, infatti, nel quadro delle iniziative a favore del potenzia-

mento e sviluppo dei traffici, con particolare riguardo alle infrastrutture confinarie,

affidò ad Autovie Venete la costruzione e gestione del centro confinario di Coccau.


118


L’8 maggio 1968 furono inaugurati la tratta da Latisana a Portogruaro e,

nello stesso esercizio, il raccordo tra la stazione autostradale di Udine e la S.S. 13, in

località Santa Caterina laddove nel corso dell’esercizio 1969 furono portati a termine

i lavori di costruzione dell’autostrada Trieste – Udine – Venezia, integralmente a-

perta al traffico nel febbraio 1970. Nello stesso esercizio, con la firma dell’atto ag-

giuntivo alla convenzione di concessione, intervenuta il 18 dicembre 1969, fu stral-

ciata dalla competenza di Autovie Venete la costruzione della tangenziale di Mestre

(affidata alla Venezia – Padova), mentre le fu affidata la costruzione del tratto auto-

stradale Portogruaro – Pordenone, portando l’estesa in concessione ad Autovie Vene-

te da 145,4 chilometri a 167,4 chilometri. Sempre nell’esercizio 1969, Autovie Vene-

te entrò a far parte della Società del Traforo di Monte Croce Carnico, acquisendone

la maggioranza del capitale sociale dando inizio ai lavori di costruzione dell’area do-

ganale di Coccau, provvedendo inoltre a studiare, di concerto con la finanziaria re-

gionale Friuli S.p.A. la costituzione di una società di gestione dell’area doganale

stessa.

Nel corso dell’esercizio 1970 l’ANAS approvò il progetto esecutivo del tratto

autostradale da Portogruaro a Pordenone, la cui costruzione ebbe inizio nell’esercizio

1971 e, nell’esercizio 1972, fu ultimata la costruzione della stazione autostradale di

Mestre, costruita in funzione del collegamento tra la rete in concessione ad Autovie

Venete e la tangenziale di Mestre, realizzata dalla Società delle Autostrade di

Venezia e Padova S.p.A.: si realizzò in questo modo l’unione tra la tratta di

competenza della Società e la rete nazionale. Nel marzo 1973 fu sottoscritta la nuova

convenzione con l’ANAS, che sancì in trenta anni la durata della concessione.

Nel corso dell’esercizio 1991 di rilievo è la promulga della legge n. 19,

ripresa dalla legge regionale n. 34, che prevede lo stanziamento di 94 miliardi di

Lire, la cui amministrazione è affidata ad Autovie Venete, per la costruzione del

raccordo tra l’autostrada Lubiana Maribor, dalla sua estremità meridionale di Razdrto

e il sistema autostradale italiano in località Sant’Andrea (Gorizia) e Fernetti

(Trieste). Per quanto riguarda i lavori sono proseguiti quelli di costruzione del

prolungamento autostradale da Pordenone a Conegliano, in particolare i Lotti 24, 25,

26, 27 e 27° e quelli d’arretramento della barriera autostradale di Venezia Est. Nel

luglio 1992, con la conclusione dei lavori di costruzione dei Lotti 24 e 25, fu aperto


119


al traffico il primo tronco di collegamento della A28 tra Cimpello e Fontanafredda;

contemporaneamente proseguirono i lavori di costruzione dei Lotti 26, 27 e 27° e

della nuova barriera di Venezia Est, resa operativa nel 1993.

Nel dicembre 1994, terminati i lavori di costruzione dei Lotti 26 e 27, fu

aperto al traffico il tratto tra Fontanafredda e Sacile Est e, nel corso dell’esercizio

1995, iniziarono i lavori d’ampliamento dei ponti sul torrente Torre e sul fiume

Isonzo interessanti la corsia Sud laddove, adesso, sono in fase di rifacimento i

manufatti della corsia Nord. Nello stesso esercizio la Regione Friuli Venezia Giulia

conferì la totalità della sua partecipazione azionaria in Autovie Servizi S.p.A. ad

Autovie Venete che così ne ebbe, e l’ha tuttora, il controllo: in tal modo Autovie

Venete è entrata nell’ambito di applicazione della norme del capo III del Decreto

Legislativo n. 127 del 9 aprile 1991, che prevedono la redazione del bilancio

consolidato di gruppo. Nel 1996 fu inaugurata la nuova sede della Polizia Stradale

presso il Centro Servizi di Palmanova e furono costituite due società S.T.-Sistemi

Telematici (progettazione e realizzazione di sistemi informatici e tecnologici per il

settore autostradale), Easy Drive (ricerca e progettazione di sistemi di sicurezza per

la mobilità), società per le quali, unitamente alla C.R.S. (partecipata per la ricerca

nell’ambito delle pavimentazioni), odiernamente è prevista la cessazione dell’attività

e dell’esistenza, nell’ambito di un processo di riordino del Gruppo Autovie Venete.

6.1.2 LA S.P.A. AUTOVIE VENETE: PILASTRI E MINACCE

Autovie Venete si colloca nei sistemi dei trasporti europei ed italiano che,

come già detto, devono recuperare efficacia ed efficienza migliorando la qualità delle

prestazioni e superando ritardi, disfunzioni, relativi danni ambientali, onde evitare

crisi di rigetto di un’opinione pubblica che, a fronte di crescenti costi sociali, ambien-

tali e di salute, potrebbe influenzare negativamente la politica ed i governi locali e

nazionali. L’espansione dell’Unione Europea e l’evoluzione da un’economia di stock

a quella di flusso (Autovie Venete, 2001), fanno sì che i trasporti siano un fattore

chiave di uno sviluppo che dovrà essere sostenibile, oltrechè compatibile con

l’ambiente, la salute pubblica, la sicurezza. Emergono per l’azienda, quindi, oppor-


120


tunità strategiche d’investimento sul territorio nazionale (nord-est in particolare) e su

quello europeo (Corridoio 5) richiedenti adeguate fonti di finanziamento da reperirsi

a livello governativo o comunitario, cui dovranno comunque abbinarsi, vista l’entità

dei fabbisogni, immissioni di capitale privato ed il ricorso all’autofinanziamento.

L’azienda, schematicamente, può anche rappresentarsi attraverso le sue certez-

ze/opportunità (pilastri-underpinnings) e le minacce a cui può essere soggetta (PGA,

1998).

PRINCIPALI PILASTRI MINACCE ai PILASTRI Traffico (merci e passeggeri) in costante au-mento

Affermazione di modalità di trasporto alter-native a basso costo

“Monopolio” del traffico autostradale Est-Ovest nella regione

Saturazione autostrada (scorrimento non fluido)

Preferenza dell’utenza per l’autostrada ri-spetto alla viabilità ordinaria

Saturazione delle linee d’afflusso e deflusso dall’autostrada

Diritto e possibilità di riscossione del pedag-gio autostradale

Emanazione ministeriale nuovi standard tec-nici a breve scadenza

Concessione sino al 2017 della tratta auto-stradale

Eventi bellici o catastrofici (alluvioni, terre-moti, incendi)

Possibilità di effettuare gli investimenti pre-visti

Termine monopolio traffico autostradale Est-Ovest

Utilizzabilità del corpo autostradale Liberalizzazioni tratte autostradali Raggiungere l’equilibrio finanziario Crisi energetica Immagine della società Crisi delle case automobilistiche Scadimento immagine societaria Scadimento viabilità autostradale Costruzione vie alternative traffico

Tab.4 – I Pilastri e le Opportunità di Autovie Venete

6.1.3 LA VISIONE DELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

La visione di un’azienda non è altro che una definizione di quello che deve

essere il ruolo dell’impresa e dei suoi obiettivi chiave nel futuro: deve contenere le

direttive di lungo termine che guidano il cammino aziendale, le aspirazioni fonda-

mentali e la ragione d’essere dell’impresa (progettare, produrre e vendere prodotti

d’alta qualità). Vi sono alcuni fattori da considerare nello stabilire la visione, ovvero

l’ambiente competitivo, lo sviluppo tecnologico, le competenze core, i capitali di-

sponibili, le esigenze dei proprietari. Tutti questi elementi devono costituire oggetto

di discussione al fine di poter fissare i propri obiettivi. Se l’impresa vuole avere suc-

cesso, infatti, deve focalizzarsi su una direzione di sviluppo comune, derivante

dall’analisi della situazione interna ed esterna e dei principali fattori critici, che risulti


121


condivisa da tutta l’organizzazione. In questo modo si ottiene la flessibilità necessa-

ria per adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente competitivo, ed allora:

la S.p.A. Autovie Venete deve essere un’azienda credibile sotto il profilo

imprenditoriale, gestionale e politico nella modalità di condurre la con-

cessione, attraverso i suoi programmi strategici, fino alla scadenza, nel ri-

spetto degli standard fissati dall’ente concedente per l’adeguamento dei

pedaggi (indicatore di qualità e indicatore di produttività a sua volta

composto da indicatore di stato delle pavimentazioni e dall’indicatore di

incidentalità);

la S.p.A. Autovie Venete conferma il naturale ruolo di riferimento di un

gruppo che va ridisegnato nella sua strutturazione, composizione ed orga-

nizzazione;

la S.p.A. Autovie Venete si propone a soggetti pubblici, e non, come pivot

della nuova era di modernizzazione infrastrutturale della regione e

dell’area centro-europea essendo in possesso di capacità gestionale, tecnica

ed industriale, di un patrimonio di persone e squadra di management, con

presenza sul territorio.

6.1.4 LE PROSPETTIVE DELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

Le prospettive derivano dalla visione comune: esse non sono altro che le di-

mensioni attraverso le quali è creato valore nell’impresa a cui vanno aggiunte delle

altre sulla base degli interessi che si ritengono importanti quali, per esempio, quella

delle risorse umane. Le prospettive devono bilanciare gli interessi d’individui, azien-

de ed enti, che in qualche modo svolgono una funzione importante per la vita

dell’impresa compresi, quindi, azionisti, clienti, fornitori, dipendenti (Atkinson,

1997). La scelta delle prospettive deve avvenire in modo da rendere possibile anche

l’esplicitazione delle relazioni che tra loro intercorrono (Kaplan, 1996).


122


PROSPETTIVA ECONOMICO FINAZIARIA

o Autovie Venete operante in un contesto senza più vincoli rigidi, proietta-

ta verso un accrescimento di ruolo e quindi di valore.

o Autovie Venete in rampa di lancio per una privatizzazione parziale, ma

significativa, che lasci intravedere interessanti capital gain e buoni divi-

dendi.

o Autovie Venete può cogliere la fase di privatizzazione d’altre concessio-

narie.

PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA

o Rafforzare una cultura di servizio al viaggiatore.

o Raggiungere l’eccellenza nel servizio al cliente.

o Sviluppo in nuovi comparti.

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI

o Colmare il notevole divario tra la domanda e l’offerta d’infrastrutture e

servizi di mobilità nel Paese (Nord-Est in particolare) e area centroeu-

ropea.

o Ruolo crescente delle Autorità regionali nella gestione delle infrastrut-

ture e nelle decisioni d’investimento.

o Migliorare l’efficienza e l’efficacia operativa.

PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA

o Il Gruppo Autovie dovrà essere protagonista nello sviluppo delle infra-

strutture di mobilità nel Nord-Est e lungo il Corridoio 5.

o Dovrà valorizzare le competenze e gli assets aziendali e di gruppo.

Per individuare gli obiettivi strategici di Autovie Venete, può essere impiega-

to il metodo della Balanced Score Card (DeMarco, 1999), che prevede la scomposi-

zione di ognuna delle quattro prospettive, ottenendo quanto segue che, peraltro, è già

stato oggetto di verifica sul campo in azienda (Centrone, 2001).


123


PROSPETTIVA ECONOMICO FINAZIARIA (in tre anni)

Crescita dell’utile netto dal 10% al 18%.

MOL (Margine Operativo Lordo) sui ricavi da pedaggio da 40% a 55%.

Riduzione del rapporto Costo del Lavoro/Ricavi dal 36% al 28%.

Riduzione di 1/3 spese prestazione servizi.

Quota autofinanziamento come da Piano Finanziario.

Cessione 30% capitale sociale.

Aumento capitale sociale.

Dismissioni partecipazioni non strategiche.

Riordino societario e di Gruppo.

Redditività da partecipazioni di Gruppo.

PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA

Soddisfazione rispetto a standard di sicurezza, percorribilità, rispetto

tempi, ambiente, tecnologia, confort.

Fidelizzazione.

Acquisizione e Redditività.

Prestazioni aziendali/Bisogni del cliente.

Servizi di mobilità intermodale.

Incremento Valore shareholders.

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI INTERNI

Qualità dei servizi interni.

Ciclo passivo.

Recupero dell’immagine.

Realizzazione d’Opere autostradali.

Individuazione dei risparmi sui costi.

Diversificazione del business.

Avvio di almeno un progetto del “Corridoio 5”.

Piano d’automazione dell’esazione pedaggi.

PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA

Clima (morale /coinvolgimento dipendenti).

N° suggerimenti (recepiti) dei dipendenti.


124


Disponibilità informazioni/sistema informativo.

% ricavi/formazione.

Incentivi economici alla performance.

Capacità dei clienti/Banca dati dei clienti.

Sviluppo delle Risorse Umane.

Turnover.

Stock options.

Per far fronte a questi impegnativi piani industriali, l’Azienda può contare su

delle risorse umane qualificate e su un’organizzazione la cui struttura, di necessità

gerarchico funzionale, è rappresentata nell’organigramma di figura17.

DirezioneArea Tecnica

DirezioneArea Legale

Direzione Area Personale ed

Organizzazione

Presidente

Direttore Generale

Amministratore Delegato

Direzione AreaAmministrativa

Acquist i

Controllo Avanzamento

Progetti

Contabilità, bilancio,

consolidato

Servizi Amministrativi

Affari finanziaried adempimenti

tributari

Assicurazione Qualità

Risorse Umane

Prevenzione e Sicurezza

Espropri e Patrimonio

Affari Legali e Societari

Gare, Contratt i, Fornituredi servizi

Opere d'arte e Pavimentazioni

Nuovi Lavori

Ammodernamenti e Manutenzioni

Amministrazione Tecnica

Servizio Clienti Servizi e Impianti Tecnologici

Gestione Rete ServiziManutentivi

Vicepresidente

Attività di esercizio

24 32 22 53

360

3 2 9

15

TOTALE DIPENDENTI al 30/09/2003

a tempo indeterminato:

a tempo determinato :

esattori t.d. : 84

576

463

29

Fig.17 - Organigramma della S.p.A Autovie Venete al 31/10/2003


125


6.2 LE POLITICHE DI QUALITÀ DELLA S.p.A. AUTOVIE VENETE

Sin dall’inizio di questo lavoro, e particolarmente nel capitolo 5, è stato appu-

rato che la qualità del servizio e la centralità del cliente fanno ormai parte del patri-

monio culturale di tutte le imprese e, finalmente, anche di quelle che erogano un ser-

vizio, anche se ciò è avvenuto in tempi e con modi diversi nonchè secondo le più di-

sparate evoluzioni. Con riferimento a quanto delineato ai paragrafi 1.1 e 1.2 del capi-

tolo 5, relativamente agli scenari possibili per il settore dei trasporti e della mobilità,

i fattori cui ascrivere questo cambiamento sono riportati di seguito:

Liberalizzazione dei mercati.

Processi di privatizzazione.

Nuovi bisogni/consapevolezza dei clienti (Consumerismo).

Nuovo ruolo delle Istituzioni centrali e periferiche.

6.2.1 IL NUOVO PARADIGMA DELLE STATEGIE ED IL PRICE-CAP

Ne consegue un diverso paradigma, avente per focus il cliente, delle strategie

aziendali delle imprese di servizi, orientato secondo seguenti tre direttrici principali:

Aumentare la competitività/offerta di servizi in un MERCATO più con-

correnziale.

Rafforzare il focus sulla gestione del SERVIZIO.

Soddisfare le esigenze del CLIENTE.

Il settore autostradale dal 1997 in poi ha visto il proprio ambito di riferimento

evolvere a seguito di cinque elementi determinanti:

• Evoluzione della domanda di mobilità autostradale.

• La nuova Convenzione con l’ANAS.

• Il ruolo degli organi indipendenti di controllo.

• Una maggiore centralità degli enti territoriali.

• L’introduzione delle Carte Informative Aziendali (Carta dei Servizi)


126


Per la S.p.A. Autovie Venete l’ultima convenzione con l’ANAS del 7/12/199,

ma ciò vale anche per le tutte altre Concessionarie, ha evidenziato l’importanza della

qualità attraverso due indicazioni fondamentali:

1. l’impegno alla formulazione della Carta dei servizi;

2. l’introduzione del fattore qualità nella formula del price-cap relativa al-

le tariffe.

Per quanto riguarda il primo punto vi sono dei limiti della normativa relati-

va alla Carta dei servizi gestiti da soggetti pubblici e non. La Direttiva Ciampi

(27.1.1994) stabilisce, infatti, i criteri d’emanazione delle Carte dei servizi per i set-

tori dei servizi sociali e dei servizi pubblici. I limiti rispetto al settore autostradale,

sono i seguenti:

• non è stato definito uno schema di riferimento come per gli altri settori (la

Carta della mobilità aiuta relativamente);

• il cliente è parte attiva nella gestione del servizio fornito dal gestore e non

solo utilizzatore;

• in alcune emergenze il gestore può decidere autonomamente, ma è condi-

zionato da decisioni esterne (Polizia, Vigili del Fuoco, Prefetture) che pos-

sono prescindere da considerazioni di servizio.

Per quel che concerne il punto2, invece, effettivamente gli Atti Convenzionali

di tutte le società autostradali, integrati dalle note ANAS n°657 del17/02/1999,

n°3357 del 19/07/1999, n° 3959 del 4/07/2002 richiamano le Società sulla documen-

tazione che devono trasmettere periodicamente relativamente all’indicatore di qualità

che compare nella formula: ∆T ≤ ∆P – X + β∆Q dove

∆Q = variazione percentuale dell’indicatore della Qualità del servizio

∆T = variazione tariffaria ∆P = tasso d’inflazione programmato

X = tasso di produttività attesa Β = coefficiente positivo

Tale indice è determinato mediante il concorso di dati tecnici, relativi allo sta-

to strutturale delle pavimentazioni, rilevati annualmente, raccolti in forma digitale su

supporti ottici e/o magnetici, organizzati e comunicati ogni primo semestre

all’ANAS, come da sua nota del 19/7/99. Questi dati consentono di determinare


127


l’indicatore delle pavimentazioni Ipav: devono essere omogenei, rilevati su super-

fici omogenee in condizioni climatiche omogenee. Essi sono:

1. dati dei rilievi (CAT / HS ) relativi all’aderenza ed alla tessitura delle pa-

vimentazioni.

2. dati dei rilievi (IRI) relativi alla regolarità delle pavimentazioni.

3. dettaglio degli interventi effettuati sulle pavimentazioni nel periodo compre-

so tra due rilievi, con la specifica delle tratte in asfalto drenante.

L’estesa autostradale va suddivisa in tronchi, con la specificazione dello stra-

to di rotolamento ed accanto ai valori strumentalmente rilevati ed a quelli relativi agli

interventi di manutenzione effettuati sulle pavimentazioni, vanno aggiunti i dati di

traffico e degli incidenti per la determinazione dell’indicatore di incidentalità.

6.2.2 IL SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE PER LA QUALITÀ NELLA S.P.A.

AUTOVIE VENETE

Ma limitarsi solo a questo per la qualità, anche se lo stato del manto

dell’asfalto in un’autostrada è essenziale, significherebbe per Autovie Venete rinun-

ciare a quello che dovrebbe essere, invece, un processo di sviluppo ineludibile da co-

struttore e gestore di infrastrutture autostradali a gestore del servizio autostradale

orientato a divenire gestore della mobilità.

La Società, allora, sin dal 1999, ha avviato un lento ma vasto processo di

riorganizzazione e ristrutturazione aziendale in cui le logiche del Total Quality

Management sono state fatte proprie e portate avanti per implementare un sistema di

gestione aziendale basato sulla qualità. È stato avviato un progetto strategico con

l’obiettivo di: definire un insieme di regole per gestire i processi necessari ad assi-

curare che il proprio output (servizio erogato) fosse conforme alle esigenze dei

clienti. Per realizzare e dimostrare i processi definiti, l’azienda ha fissato e docu-

mentato un Sistema di gestione conforme ai requisiti della norma ISO 9001 per la

qualità. Attraverso un impegnativo e capillare piano di formazione aziendale, che ha

coinvolto più di 500 dipendenti per 12 giornate/uomo d’attività con il supporto di

competenti quanto autorevoli consulenti esterni di valenza nazionale e con il signifi-


128


cativo riconoscimento dei contributi del Fondo Sociale Europeo per l’attività svolta,

si è concretizzata quell’azione propedeutica di “cambio della cultura aziendale” per

poter acquisire le logiche della qualità.

Nel settembre 2000, per la prima volta nel settore autostradale italiano,

un’azienda, la S.p.A. Autovie Venete conseguiva la certificazione per opera del TÜV

Italia, dopo una ventina di visite ispettive interne, un preaudit e l’audit finale con i

verificatori del TÜV. È certificato l’intero campo d’azione dell’azienda con specifico

riferimento alla gestione dell’esercizio autostradale; progettazione e realizzazione

d’infrastrutture di supporto. Peraltro nel Gruppo Autovie Venete vi è anche una so-

cietà controllata dalla capogruppo, AESSE, che pure essa certificata TÜV Italia, rea-

lizza tutti progetti per le grandi realizzazioni della capogruppo stessa.

La Società ha sviluppato un avanzato know-how nelle complesse problema-

tiche della viabilità autostradale, attraverso le più innovative tecniche di costruzione

adeguandosi alle nuove domande del settore dei trasporti e ponendo particolare at-

tenzione e rispetto per risorse naturali e opere d’interesse storico/artistico puntando

ad un’integrazione tra avanguardia stradale e contesto ambientale. Impegnata nello

sviluppo delle infrastrutture nel nord-est italiano, AUTOVIE VENETE si occupa

anche della realizzazione d’infrastrutture nelle Repubbliche dell’Europa centro-

orientale cooperando attivamente con quei paesi ed inoltre ingenti investimenti del-

la Società sono rivolti allo studio ed alla realizzazione d’iniziative utili a prevenire

ad ovviare a qualsiasi inconveniente in autostrada. Il vertice di Autovie Venete si è

assunta la responsabilità di garantire l’identificazione e di assicurare la regolamen-

tazione, l’attuazione ed il miglioramento della rete di processi interconnessi costi-

tuenti il Sistema di gestione aziendale, in un’ottica di soddisfacimento delle esigen-

ze del cliente e di rispetto dei requisiti di responsabilità sociale. In particolare la Di-

rezione Generale, avvalendosi del Rappresentante della Direzione e del supporto

del Comitato di Direzione, assicura che le esigenze dei clienti ed i requisiti di re-

sponsabilità sociale siano stabiliti, tradotti in requisiti applicabili e successivamente

soddisfatti. Per questo s’impegna a prestare particolare cura ai seguenti punti:

la creazione di un ambiente idoneo per la consapevolezza e il soddisfaci-

mento delle esigenze dei clienti e dei vincoli della responsabilità sociale;

l'individuazione di una politica di qualità, di responsabilità sociale e condi-


129


zioni di lavoro, di obiettivi di qualità e di criteri e modalità di pianificazio-

ne;

la realizzazione ed il mantenimento di un sistema di gestione aziendale;

l'esecuzione di riesami globali dell’andamento gestionale globale;

la garanzia della disponibilità delle risorse necessarie.

L’erogazione del servizio autostradale avviene secondo tre indirizzi, come

riportati nella tabella 5, tutti convergenti verso la qualità: progettare con qualità in-

trinseca; gestire servizi di qualità, relazionarsi con qualità con il cliente.

Progettazione Qualità intrinseca

Gestione Qualità servizi offerti

Qualità nelle relazioni con il cliente

L’infrastruttura Assistenza Call center (n° verde) La manutenzione e monito-raggio

Informazione C.A.C. - Centri di Assistenza all’utenza

Gli impianti Fluidità CentroRadioInformativo I sistemi di esazione Sicurezza Stazioni Sosta Gestione reclami

Tab.5 – I tre indirizzi per erogare il servizio.

Tutti i processi che concorrono ad influenzare l’oggetto della mission a-

ziendale, sono stati individuati e disciplinati dal “corpus” procedurale correlato ai

diversi punti del Manuale del Sistema di Gestione Aziendale; le attività aziendali

possono così essere descritte da un macro flusso, come tracciato nella flow-chart

descrittiva del Manuale stesso, riportata in figura 18, che fornisce, tra l’altro, anche

elementi conoscitivi dell’impostazione adottata per pianificare la qualità in azienda,

mediante la segnalazione, accanto ai diversi “step”, delle specifiche procedure cor-

relate. Sono individuabili sei processi principali che determinano il funzionamento

e la vita stessa dell’azienda.

1. PROCESSO STRATEGICO DIREZIONALE.

2. PROCESSO RELATIVO AL CLIENTE.

3. PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO AUTOSTRADALE.

4. PROCESSO DI PROGETTAZIONE.

5. PROCESSO DI REALIZZAZIONE INFRASTRUTTURE.

6. PROCESSO DI MONITORAGGIO E MIGLIORAMENTO.


130


Sistema di Gestione Aziendale perla Qualità e la Responsabil ità Sociale

PROCESSO DIMONITORAGGIO EMIGLIORAMENTO

PQ 08.02.01-002 VERIFICHE

ISPETTIVE

PQ 08.02.02-002

PQ 08.03.02-002

PROCESSO DIEROGAZIONE DEL

SERVIZIO AUTOSTRADALE

PROCESSO RELATIVOAL CLIENTE

PROCESSO DIREALIZZAZIONE

INFRASTRUTTURE

PROCESSO DIPROGETTAZIONE

PROCESSO STRATEGICO DIREZIONALE

PQ 07.05.01-001/15 PQ 06.04.00-001

PQ 07.02.03-001

PQ 07.02.01-001

PQ 05.07.00-001

PQ 05.02.00-001

PQ 08.03.02-001

PQ 08.02.02-001

PQ 07.05.01-001

PQ 07.04.01-002

PQ 07.03.07-001

PQ 07.03.01-002

PQ 05.01.00-001

PQ 05.04.00-001

INIZIO

POLITICA AZIENDALE

INPUT DI PROGETTAZIONE

DELIBERA

INTE

RFA

CC

IAC

ON

EN

TI ES

TER

NI

CARTA SERVIZI

DIFFUSIONE

CONTRATTO CON CLIENTE

INFRASTRUTTURE

EROGAZIONE SERVIZIO

ESAZIONE

GESTIONE ANOMALIE

ATTIVITA' DI SUPPORTO:-------------------------------------- CENTRO RADIO INF.- MESSAGG.VARIABILE- ASSIST. TRAFFICO- FLESSIB.PERS. - MANUT. URGENZA- MANUT. INFRASTR. /SISTEMI/IMPIANTI- CARICHI ECCEZ.

SEGNAL. ANOMALIE

CLIENTE

RIESAME DELLA DIREZIONE

PIANIFICAZIONE PROGETTAZIONE

OUTPUT DI PROGETTAZIONE

AFFIDAMENTO LAVORI

ESECUZIONE LAVORI

RILASCIO E COLLAUDO

OK

PRESA IN CARICO

INTERFACCIA CON ENTI ESTERNI

MODIFICHE

INTERVENTI

VERIFICA E VALIDAZIONE

PROGETTAZIONE

DATI INCIDENTALITA'

AZIONI DI MIGLIORAMENTO

AZIONI CORR./PREV.

FINE

NO

SI

PQ 07.03.02-001

PQ 05.06.05-001 PQ 05.06.06-001

SORVEGLIANZA AREE DI SERVIZIO

DOCUMENTI E REGISTRAZIONI

PQ 07.03.01-001

R PI RE OS GA EM T I T

A Z.

PQ 07.05.01-012

CONTROLLO E DIREZIONE LAVORI

Fig.18 – Macroflusso attività aziendali della S.p.A. Autovie Venete

Il monitoraggio sull’efficacia dei processi e delle interazioni fra gli stessi,

unito ad una valutazione in merito alle concrete possibilità di snellimento e miglio-

ramento, non può prescindere da un’individuazione degli indicatori prestazionali: da-

ti oggettivi sui quali basare una valutazione. Questi ultimi, a loro volta, sono il risul-

tato della consultazione di diverse banche dati, le quali non sono, ancora, sempre

connotate dal necessario grado di comunicazione reciproca.


131


Poiché si è fatto cenno che la certificazione di Autovie Venete è per opera

del TÜV, il quale come ente certificante è accreditato al Sincert, è opportuno riporta-

re, in figura 19, la gerarchia e le connessioni al riguardo delle norme di riferimento e

della certificazione stessa.

Enti di NormazioneUNI - CEI

(norme tecniche)

SINCERTaccreditamento

SINALaccreditamento

ORGANISMI DICERTIFICAZIONE LABORATORI DI PROVA

Certificazione di prodotto/servizioCertificazione del Sistema Qualità

Certificazione dei Valutatori

normedi riferimento

certificati prove e misure

SITLaccreditamento

CENTRI DI TARATURA

Fig.19 – Le Norme di Riferimento e la Certificazione

Le necessità ed esigenze del cliente di Autovie Venete sono identificate se-

condo quanto descritto nella procedura PQ 07.02.01-001 RILEVAZIONE DEI

PARAMETRI RELATIVI AL CLIENTE, dove sono definiti i criteri per identifica-

re le esigenze dei clienti, tenendo conto:

della completezza dei requisiti espressi dal cliente;

dei requisiti non esplicitati dal cliente ma necessari per l'idoneità all'uso

del servizio;

degli obblighi relativi al servizio, che includono i requisiti di legge;

delle esigenze dei clienti relativamente a: disponibilità ed erogazione del

servizio.

A seguito dell’identificazione delle esigenze e dei processi periodici di riesa-

me delle stesse, è stata emessa la procedura PQ 05.02.00-001 GESTIONE DELLA

CARTA DEI SERVIZI e la verifica della capacità di soddisfare le esigenze del clien-


132


te è contestuale alla definizione ed adeguamento proprio della Carta dei Servizi a-

ziendale. La Carta dei Servizi, nel costituire il riferimento più completo assunto

dall’azienda verso il cliente; è stata diffusa presso tutti i punti di contatto con la

clientela, potendo essere oggetto d’adeguamento in relazione all’evoluzione dei bi-

sogni identificati: l'azienda, peraltro, si accerta che i requisiti stabiliti siano capiti e

soddisfatti pienamente. Poiché, come già segnalato nella presentazione dell’azienda,

Autovie Venete opera in regime di concessione, si segnala che il contratto di conces-

sione, definito secondo un modello istituzionale, s’intende automaticamente riesami-

nato ed accettato contestualmente alla firma dello stesso da parte degli organi diretti-

vi competenti.

Specifiche di:- mercato- prodotto- processo

conformità

ResponsabilitàPriorità

Azionicorrettive

Definizione nuova soglia ed obiettividi miglioramento

Valutazionepriorità

approvazione

Azioni dimiglioramento

AssicurazioneQualità

NO

DirezioneGenerale

QualityCouncil

IndicatoriQualità

sogl

ia d

ella

qua

lità

richi

esta

Area della certificazione del SQ Area della competitività

Fig.20 – Assicurazione qualità e Miglioramento continuo

In figura 20, è descritta l’idea della certificazione come prima fase di un

percorso che, partendo da uno stadio di “qualità come conformità” (area della certi-

ficazione) è volto alla “qualità competitiva” attraverso il miglioramento continuo,

laddove è assolutamente centrale la presenza di un insieme d’indicatori di qualità

che possano oggettivamente misurare lo stato attuale delle “performance” del si-

stema e l’efficacia delle azioni di miglioramento.


133


L’obiettivo del Sistema di Gestione Aziendale è quello di contribuire a

trasformare la S.p.A. Autovie Venete in un’azienda eccellente vale a dire capace

di conseguire risultati di business migliori dei concorrenti, anche nei settori di

business funzionali alla mobilità, e di allinearsi a risultati di best performer,

scelti come benchmark, si da allinearsi alle attese degli stakeholders attraverso

la Cultura del servizio, la Valorizzazione del personale, l’Organizzazione efficiente,

il Ridisegno del servizio.

In virtù dei piani di formazione e comunicazione, è stato già attivato il Moni-

toraggio della qualità attesa, percepita, erogata ed implementato il Quality Re-

port (valido anche per laCarta dei Servizi), nonché individuate le aree critiche: si

tratta ora di perfezionare la Realizzazione dei cicli di analisi e miglioramento, e di

attuare l’Estensione del Sistema di Gestione aziendale (della Qualità) alle società

controllate.

Le prime fasi hanno richiesto delle indagini di customer satisfaction sulla

qualità percepita dai clienti di Autovie Venete per la verifica della qualità percepita

dalla clientela sul servizio autostradale nelle sue componenti significative per la

rilevazione dell’importanza di ciascuna componente e la costituzione di un sistema

di riferimento per la misurazione dell’efficacia degli interventi di miglioramento

con attenzione particolare:

alle AREE DI SERVIZIO con un’ANALISI DELLE ATTESE DEI

CLIENTI E DEI PUNTI DI INSODDISFAZIONE e una

PONDERAZIONE del SISTEMA DI CONTROLLO della QUALITÀ

EROGATA;

alla FLUIDITÀ DEL TRAFFICO E L’INFORMAZIONE AL

VIAGGIATORE acquisendo la PERCEZIONE DEI VIAGGIATORI

SULLE CONDIZIONI DI FLUIDITÀ ed un GIUDIZIO SUL SISTEMA

aziendale DI INFORMAZIONE PER I VARI MEDIA;

agli AUTOMATISMI DI STAZIONE per la VERIFICA

DELL’EFFICACIA DELLA SEGNALETICA E DELLA FUNZIONALI-

TÀ DEGLI IMPIANTI, il MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO DI

ESAZIONE E DELLA FLUIDITÀ DEL TRAFFICO IN STAZIONE.


134


Per quel che concerne il Governo dei Processi, sono stati definiti i seguenti

criteri per la valutazione dei processi:

• IMPATTO SUL CLIENTE FINALE;

• TRASVERSALITÀ;

• ASSORBIMENTO RISORSE;

• IMPATTO SUL FUNZIONAMENTO DI ALTRI PROCESSI;

• VALUTAZIONE DI CRITICITÀ DA PARTE DEI RUOLI CHIAVE O

DALLE INDAGINI DI CUSTOMER SATISFACTION.

I piani di miglioramento hanno previsto azioni su:

SICUREZZA;

INFORMAZIONE AL CLIENTE;

ACQUISTI;

TRASPORTI ECCEZIONALI;

CUSTOMER CARE (Reclami);

VIABILITÀ (Programmazione cantieri);

MANUTENZIONE E MONITORAGGIO PAVIMENTAZIONI;

POLITICHE DEL PERSONALE;

AREE DI SERVIZIO.

6.2.3 IL TERZO RIESAME DEL SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE DA PARTE

DELLA DIREZIONE AZIENDALE NELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

Richiamando quanto già detto nell’introduzione, alla fine di settembre del

2003 in Autovie Venete è stata conseguita, di nuovo per la prima volta nel settore

autostradale, una certificazione ai sensi delle VISION 2000, con oggetto del certifi-

cato l’intero campo d’azione dell’azienda. Precisamente la Società AUTOVIE

VENETE era già stata certificata per IL SISTEMA QUALITÀ secondo la norma

UNI EN ISO 9001:1994 con il certificato nr. 50 100 0881 nel settembre 2000 mentre,

nel settembre 2003, la Società AUTOVIE VENETE è stata certificata per IL

SISTEMA QUALITÀ secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000 con il certifica-

to nr. 50.100.0881 per il seguente campo d’applicazione: GESTIONE DELL’E-


135


SERCIZIO AUTOSTRADALE VENEZIA-TRIESTE (A4) CON

DIRAMAZIONI PALMANOVA - UDINE (A-23) E PORTOGRUARO –

PORDENONE - CONEGLIANO (A-28); PROGETTAZIONE E

REALIZZAZIONE DI INFRASTRUTTURE DI SUPPORTO. L’Audit di certifi-

cazione è stato effettuato dalla Società TUV Italia nei mesi di Luglio e Settembre

2003.

Al fine di dare evidenza sullo stato d’avanzamento dell’implementazione

del Sistema di Gestione nell’azienda in esame, di seguito si svilupperà un’analisi

facendo riferimento al III° Riesame effettuato dal massimo vertice della Società

su istruttoria compiuta dal Rappresentante della Direzione, avvalsosi allo scopo

del Responsabile Assicurazione Qualità, Rappresentante delegato con specifica

autorità per:

assicurare che sia istituito, applicato, mantenuto attivo e costantemente

monitorato il Sistema di Gestione aziendale conforme alle norme ISO

9001 e SA 8000, come descritto nel Manuale della Qualità e per garantire

il controllo della gestione aziendale interfacciandosi, attraverso la colla-

borazione con gli enti interni preposti, con fornitori, dipendenti aziendali,

clienti ed enti di certificazione esterni;

fornire alla Direzione Generale adeguati feed back sull'andamento del Si-

stema gestionale aziendale, attraverso Verifiche Ispettive, in modo di

rendere possibile un periodico ed accurato riesame, in ottica di migliora-

mento continuo del Sistema di gestione aziendale (sia per ciò che attiene

all’adeguatezza dello standard, sia con riferimento all’efficacia dei com-

portamenti concreti);

mantenere all’azienda la più approfondita consapevolezza delle necessità

e delle esigenze dei clienti, degli obblighi esterni ed assunti in materia di

responsabilità sociale e dell’evolversi delle norme e leggi attinenti, al fine

di poter mantenere sempre adeguato il Sistema di gestione aziendale.

Il processo di riesame della Direzione ha, tipicamente, lo scopo, in situazione

di regime del Sistema di Gestione Aziendale, di prendere atto degli elementi conosci-

tivi della gestione, per definire linee programmatiche atte ad evolvere tale sistema

nella direzione del Miglioramento Continuo.


136


Il documento rappresenta la terza azione di riesame dopo l’avvio del Sistema di

Gestione Aziendale e successivo ottenimento della certificazione di Autovie Venete

secondo le Norme ISO 9001 e SA 8000. In data 8 maggio 2002 si è svolto presso la

Società un postaudit di verifica, eseguito da parte del team d’audit del TÜV Italia,

per valutare le azioni correttive messe in atto dalla Società a fronte delle non con-

formità riscontrate nell’audit svolto a dicembre 2001. Con la firma, il TÜV ha con-

fermato la chiusura delle non conformità, sia per la Norma ISO 9001 sia per la Nor-

ma SA 8000, emerse durante l’audit precedente. Per quanto concerne l’intera docu-

mentazione del Sistema di Gestione Aziendale (Manuali, Procedure, Istruzioni Tec-

niche, Norme, ecc.) a breve, con l’attivazione di un portale aziendale, si provvederà

agli adeguamenti necessari per la migrazione dell’intera documentazione

nell’Intranet aziendale, ora distribuita in formato PDF con l’utilizzo dei server di re-

te. Per il personale operante in postazioni prive d’accesso alla rete si continuerà la di-

stribuzione della documentazione su CD. Nelle more temporali della piena imple-

mentazione del portale sopra citato si proseguirà con la distribuzione, a livello carta-

ceo, del Manuale di Gestione Aziendale, a tutti i livelli della struttura aziendale, delle

Procedure e della documentazione di maggior dettaglio, alle Aree ed enti aziendali

coinvolti nei processi documentati. È cura di tutta la struttura aziendale mantenere il

Sistema di Gestione Aziendale adeguato, procedendo alle messe a punto ed agli ag-

giornamenti del caso, rispetto ai requisiti fondamentali dettati da norme, leggi e re-

gimi cogenti, evoluzione tecnologica. É ritenuto necessario procedere ad un Riesame

da parte della Direzione su una base di dati riferiti sia ai risultati del 2001, che non

erano ancora disponibili nel precedente riesame, sia a quelli del primo semestre

dell’anno 2002.

Dati di base: poiché le organizzazioni operano in modo più efficace quando

tutte le attività tra loro correlate sono comprese e gestite in modo sistematico, e le

decisioni riguardanti le operazioni correnti ed i miglioramenti pianificati vengono

prese utilizzando informazioni affidabili che comprendono anche le percezioni di tut-

ti gli stakeholder, nel riesame si valutano principalmente le risultanze delle attività

che hanno caratterizzato il primo semestre 2002 in seguito alla ristrutturazio-

ne/riorganizzazione aziendale, alla ridefinizione del Piano Finanziario, nonché dai

seguenti elementi.


137


Risultanze delle Verifiche Ispettive interne.

Gestione delle Non Conformità.

Elementi conoscitivi del processo di formazione.

Valori consuntivi di alcuni indicatori gestionali ritenuti significativi.

Reporting di sintesi predisposto da Assicurazione Qualità, sotto la supervi-

sione del Rappresentante della Direzione.

Valutazione del grado di attuazione: tutto il primo semestre 2002 ha visto

l’intera azienda impegnata nella realizzazione, in ogni suo dettaglio, di un vasto pia-

no di ristrutturazione/riorganizzazione che ha comportato una significativa diminu-

zione del numero degli addetti a tempo indeterminato e cioè meno 28 dipendenti tra

il 1° gennaio ed il 30 giugno di cui:

2 dirigenti 1 impianti tecnologici

7 quadri 1 addetto C.R.I.

5 responsabili intermedi 3 impiegati operativi

8 esattori 1 capo-casello

Vi è stato inoltre l’avvicendarsi nelle posizioni di responsabilità di nuovi sog-

getti i quali, peraltro, avevano tutti fruito del vasto piano di formazione per introdurre

il Sistema Qualità in azienda. Nel contempo, proprio a seguito della riorganizzazione,

è stato ridefinito il controllo di gestione e la tipologia, nonché la frequenza e ca-

denza, dei report (trimestrali ed annuali).

Oltre ad un significativo recupero dell’efficienza aziendale, l’Azienda è tutta

protesa alla ridefinizione del Piano Finanziario per la necessaria approvazione

dell’Ente concedente (ANAS), piano che, nel tener conto di tutte le grandi opere, tra

cui il tanto atteso completamento della Pordenone-Conegliano, recepisce un’ulteriore

serie di interventi la cui elencazione è riportata nella tabella 6. In tale situazione, ri-

vestono significativo rilievo le attività di esproprio e di supporto tecnico-giuridico

propedeutiche alla realizzazione delle opere stesse. Vengono di seguito, inoltre, esa-

minati e valutati i risultati e gli elementi di base per il riesame relativamente al primo

semestre 2002, e si riportano le realizzazioni effettuate come risposta alle richieste ed

alle aspettative del cliente.


138


1 OPERE IN CORSO Prolungamento dell'autostrada A 28 Pordenone - Conegliano Lotto 28 (P.57)

Prolungamento dell'autostrada A 28 Pordenone - Conegliano Lotto 29 Adeguamento del sistema di esazione pedaggi dell'A28 Portogruaro - Pordenone – Cone-gliano

Ricostruzione dei ponti fiume Isonzo – torrente Torre (P.39)

Adeguamento casello di S. Stino di Livenza (P.56)

Adeguamento casello di Cessalto (P.58)

Piazzole di sosta - Lotto B (P.60) - Lotto C (P.61)

Barriere fonoassorbenti (P.62) - (P.63) Opere varie di completamento ed adeguamento delle infrastrutture stradali – innovazioni gestionali

2 OPERE DI COMPLETAMENTO – RIQUALIFICAZIONE Nuovo casello autostradale di Ronchis

Nuovo casello autostradale di Alvisopoli (VE)

Nuovo casello autostradale di Meolo

Nuovo svincolo di Palmanova e variante S.S.352 "di Grado" - lotto 1 da A4 a S.S.352

Piazzole di sosta di emergenza Lotto D

Aree di parcheggio attrezzate

Nuove aree di servizio in sostituzione di quelle di Zugliano Est ed Ovest (P.67)

Riconfigurazione del nodo di Palmanova Allargamento sezione trasversale progr. km. 0+000 (Sv. di Mestre Est) e Km. 3+100 (Nodo di Alemagna)

Adeguamento autostrada A4 Quarto d'Altino - S. Donà di Piave – 3° corsia

Ampliamento ponte sul fiume Tagliamento

Sistemi a messaggio variabile

Barriere fonoassorbenti

Innovazioni gestionali

Bretella collegam. casello autostr. Noventa di Piave - S.S.14 - 1° stralcio (P.64)

Adeguamento della sezione autostradale del raccordo Villesse Gorizia

Centro Radio Operativo

Fibre ottiche A28

Video sorveglianza ed isofrequenza

Adeguamento autostrada A4 S.Donà di Piave - Sistiana (Trieste) – 3° corsia

Passante di Mestre Tab.6 – Piano delle Opere

Con riferimento al Piano d’automazione, è stato avviato e completato entro il

2002 l’anello Telepass su tutta la rete autostradale di competenza, cogliendo

l’occasione per cambiare il lay-out delle stazioni e variando, quindi, la collocazione


139


delle piste Telepass, automatiche ed introducendo l’utilizzo delle casse automatiche

per il pagamento del pedaggio: ne sono state installate n°3 rispettivamente nei caselli

di Cessalto, S.Stino di Livenza e Venezia, il cui gradimento da parte dell’utenza è

stato particolarmente alto, probabilmente anche perché coincidente con l’introdu-

zione dell’Euro.

Per quanto riguarda le Verifiche Ispettive interne (ne sono state effettuate n. 3

fino a questo momento) iniziate nel mese di giugno del 2002, hanno rilevato, su un

totale di 6 non conformità od osservazioni, il 100% di anomalie “formali o docu-

mentali” e nessun’anomalia “sostanziale” rispetto alle prescrizioni di Sistema, su cui

sono state attivate 6 azioni correttive.

Nel primo semestre 2002 sono state rilevate, con invio del modulo d’apertura

NC (non conformità), da parte degli enti aziendali n°3 Non Conformità che sono an-

cora in corso. Anche se si evidenzia una flessione nell’individuazione d’elementi ne-

gativi rispetto al 2001, visto l’impegno da parte di tutte le Direzioni d’Area aziendali

ad una maggiore sensibilizzazione, è comunque previsto, nel prossimo semestre, un

incremento di tale attività.

Alla fine del I° semestre del 2002 è stata completata una nuova procedura in

merito alla “Gestione delle Azioni Preventive” che a partire del 22 luglio 2002 è en-

trata in vigore nel S.G.A., per perseguire, con l’impegno da parte di tutte le Direzioni

di Area, l’obiettivo di individuare e attuare opportune azioni preventive secondo

un’ottica dei processi aziendali volta al miglioramento continuo.

Si è dedicato un impegno su obiettivi più mirati al processo formativo prope-

deutico alla creazione delle migliori competenze (sia sotto il profilo delle capacità

organizzative che sotto il profilo tecnico–professionale), traducibile in: n°374 ore di

formazione/addestramento per un totale di 29 dipendenti, per il primo semestre

dell’anno 2002, dopo un impegno nel primo semestre del 2001 pari 9.472 ore su 275

dipendenti.

Tenuto conto dei profondi mutamenti intervenuti, adeguata riflessione è stata

posta sugli indicatori di qualità necessari per una valutazione dell’attività aziendale

e per un miglioramento continuo del servizio, addivenendo alla conclusione di ag-

giungerne i seguenti rispetto a quelli riportati in tabella 7.


140


n° di reclami semestrali di cui % a cui si è data risposta, % in corso di inda-

gine, % a cui non si è data risposta, % a cui non si può dare risposta.

grado di soddisfazione del cliente (viabilità autostradale, servizio ai caselli,

aree di servizio, informazione assistenza al cliente).

tempi medi d’evasione delle pratiche di acquisto di forniture e servizi.

i procedimenti di recupero del credito derivante da MPP o da danni ad im-

pianti autostradali a seguito di sinistro (obiettivo: almeno l’85% delle senten-

ze emesse accolga le pretese avanzate dalla Società nell’atto di citazione).

Fatturato valore aggiunto / fatturato (%) km rete Mol Traffico medio giornaliero Mol / fatturato (%) Ricavo / km costo del lavoro euro / km percorso costo del lavoro / valore aggiunto (%) Traffico medio giornaliero costo del lavoro / km tassi di incidentalità organico medio costo struttura recupero crediti / importo crediti recuperati

ore assenza (malattie + permessi) / ore totali teoriche

importo crediti recuperati / importo crediti posti in recupero

ore di formazione / dipendente (media genera-le e medie di settore)

Forza mensile e medie progressive (unità fi-siche)

Mol / dipendente

forza retribuita mensile e media progressiva (unità tipo)

ore ferie / ore totali teoriche

Tab.7 – Indicatori di Qualità

I nuovi indicatori introdotti d’interesse gestionale e quelli concernenti la sini-

strosità (tabella 9), che forniscono elementi oggettivi di valutazione del modo di ope-

rare, consentono anche di fare del benchmarking rispetto ad altre Società paragonabi-

li ad Autovie Venete.

È stato inoltre introdotto un Indicatore di Qualità Globale del servizio au-

tostradale (I.Q.G.) che è un indicatore di sintesi della qualità erogata che conside-

ra il tasso di incidentalità, l’indice di accessibilità, l’indice di fluidità, l’indice dei

servizi di rete, meglio specificati di seguito:

TASSO DI INCIDENTALITÀ (T.I.G.): è un Indicatore del livello

di sicurezza della rete.


141


INDICE DI ACCESSIBILITÀ: unitamente all’INDICE DI FLUIDITÀ

quantifica gli autoveicoli esposti al disservizio (in stazione e in carreggia-

ta) e il tempo perso dagli stessi.

INDICE DEI SERVIZI DI RETE: misura il livello di qualità offerta dal-

le aree di servizio.

Responsabilità Sociale: in merito alla Responsabilità Sociale, è stato appro-

fondito l’approccio iniziale, e nel primo semestre dell’anno 2002 sono state attivate

le seguenti attività:

Sensibilizzazione sui fornitori sulla Responsabilità Sociale:

• invio ai fornitori dello stralcio della norma SA8000 in allegato al Questiona-

rio di Valutazione N° 22;

• invio ai fornitori dello stralcio della norma SA8000 in quanto già destinatari

del Questionario di Valutazione N° 22;

I fornitori che hanno dato riscontro positivo alla dichiarazione di Responsabi-

lità Sociale, trasmettendo un documento di impegno, sottoscritto dal legale rappre-

sentante, sono stati per il primo semestre dell’anno 2002 N° 8. Non sono pervenute al

Rappresentante dei Lavoratori per la SA8000 e da questi trasmesse ad Assicurazione

Qualità, da parte del personale dipendente, segnalazioni in merito ad articoli della

norma SA8000 per il I° semestre dell’anno 2002.

Prevenzione, Salute e Sicurezza: le attività del Servizio di Prevenzione e

Protezione intese nella loro interezza, ambito, indirizzo applicativo e obbligo norma-

tivo, ricoprono e sopravanzano quanto previsto dai criteri volontari descritti al punto

3 del testo della SA8000. Nonostante ciò, e al di là di un qualunque dato meramente

numerico referente solo di una delle dimensioni dei problemi e delle soluzioni, gene-

ralmente dotate invece, di più vasta portata e significato aziendale e sociale, esse de-

vono migliorarsi, completarsi, allargarsi e diffondersi.

Nell’anno 2002 alcune di queste attività possono rappresentare e costituire,

un’approssimante conoscitiva dell’impegno della Società ed essere usate quali indi-

catori della sensibile differenziazione e capillarità dell’azione, in questo ambito, spe-

sa effettivamente dall’Azienda durante le attività lavorative. Pertanto senza alcuna

pretesa d’esaustività può riferirsi quanto di seguito riportato:


142


• Attivazione delle verifiche di qualificazione chimico, fisica, biologica degli

scarichi idrici di pertinenza della S.p.A. Autovie Venete.

• Interventi di definitiva risoluzione per la potabilità delle acque destinate al

consumo umano distribuite presso il Casello autostradale di Udine Sud (in-

terventi manutentivi diversi, straordinari e modifiche impiantistiche). Il loro

completamento previsto entro il corrente anno sarà seguito dall’esecuzione

di controlli di potabilità che saranno richiesti e concordati con le strutture

pubbliche a ciò deputate presenti sul territorio.

• Cooperazione per l’introduzione di nuovi sistemi, di filtraggio e captazione

d’agenti, in grado di abbattere drasticamente le immissioni in atmosfera, tu-

telando alcuni ambiti lavorativi esterni, e, corrispondentemente, lo stesso

ambiente.

• Avvio d’accertamenti per la qualificazione dell’aria primaria, trattata im-

piantisticamente, e destinata agli ambienti di lavoro dell’Unità Esazione

lungo le linee di riscossione del pedaggio autostradale.

• Incremento del numero di designati da impiegare nella gestione delle emer-

genze: ciò implica anche la loro formazione e specifica informazione per gli

ambiti lavorativi riferiti a ciascun lavoratore.

• Attenzione ambientale particolare rivolta ad alcuni luoghi di lavoro specifici

e moderatamente frequentati solo da personale tecnico, come il tunnel tecni-

co servente il Casello autostradale di Trieste Lisert colonizzato da ratti, no-

nostante l’Azienda avesse previsto, e reso operante da tempo, un appalto

generale di derattizzazione. Gli interventi sono stati organizzati, in fasi e

tempi d’esecuzione distinti, operando con dispositivi, mezzi e prodotti co-

struiti e impiegati proprio per questa specifica applicazione, eseguendo i la-

vori durante i turni notturni minimizzando, anche con questa scelta, disagi e

rischi. Successive azioni conservative sono state richieste e vantano già le

necessarie autorizzazioni formali corrispondenti. Inoltre al fine di consegui-

re un risultato di valenza e portata più ampia sono state formalizzate, alle

massime autorità sanitarie dei territori contermini la struttura del Casello au-

tostradale, le richieste per congiungere sforzi e atti programmativi per mez-

zo d’opportune forme di collaborazione Azienda-Territorio.


143


• Attivazione di un contratto d’appalto, su base triennale, per la disinfestazio-

ne delle pertinenze aziendali, lungo l’estesa autostradale, da insetti volanti e

striscianti.

• Definizione strutturale e di servizio corrispondente alle attività della Mensa

aziendale in questo periodo attiva nel Centro Servizi di Palmanova e a di-

sposizione del personale dipendente.

• Definizione delle caratteristiche generali dei progetti, per la costruzione

d’attraversamenti privilegiati per il personale dipendente, d’alcune linee

d’esazione del pedaggio autostradale (Località: Trieste-Lisert, Portogruaro).

• Allargamento dell’azione di Sorveglianza Sanitaria indotta sia dai mutamen-

ti organizzativi intercorsi e in divenire (esempio: Piano d’Automazione del

Pedaggio autostradale) che propongono cambiamenti di mansione per il per-

sonale dipendente, sia per una più specificata regolamentazione della tutela

della salute dei lavoratori voluta dal legislatore a fronte di categorie d’agenti

di rischio.

• Formulazione di progetti di formazione da destinare ai lavoratori dipendenti

su taluni rischi specifici comunque esistenti nell’ambiente e per le attività

lavorative svolte in azienda.

• Riformulazione e riproposizione d’importanti Ordini di Servizio atti a con-

servare alto il livello d’attenzione conseguito in talune attività lavorative dal

personale dipendente (esempio: lavori in quota).

• Fornitura d’alcuni Dispositivi di Protezione Individuale maggiormente spe-

cializzati ed aderenti alle necessità di tutela dei lavoratori durante il lavoro

(esempio: Guanti dielettrici per definiti livelli di tensione elettrica, calzature

di sicurezza conformate atte a rispondere alle prescrizioni del Servizio del

Medico Competente, tute protettive traspiranti per il contenimento ulteriore

del rischio da agenti chimici, dispositivi filtranti l’aria respirata).

Cogliendo gli spunti che offre il reporting alla Direzione, che Assicurazione

Qualità, sotto la sorveglianza del Rappresentante della Direzione, ha presentato come

previsto, di seguito si sintetizzano gli impegni che dovranno essere sviluppati nel pe-

riodo a venire.


144


Programma di Miglioramento: l’azienda intende dare prosecuzione ad una

gestione aziendale tale da garantire l’erogazione di un servizio qualitativo migliorato,

ma con costi di produzione significativamente inferiori, con specifico riferimento a

quelli del personale i cui oneri superavano di gran lunga la terza parte dei proventi

aziendali. Tenendo conto del piano d’opere avviato, così come previsto nel Piano Fi-

nanziario e che sarà completato negli anni, in particolare occorre stabilire un pro-

gramma finalizzato al miglioramento del servizio con i seguenti traguardi, alcuni dei

quali sono condizionati dall’approvazione da parte dell’ente concedente ANAS.

SICUREZZA

Entro 12 mesi il 50% della pavimentazione deve essere dotata d’asfalto dre-

nante-fonoassorbente per arrivare al 55% nel 2003 ed al 60% nel 2004.

Entro 12 mesi n°68 piazzole di sosta d’emergenza devono essere realizzate e

n°195 nel 2003.

Entro 12 mesi vanno riqualificati km 29 con barriere a tripla onda e km 21

nel 2003.

INFORMAZIONE e VIABILITÀ

Realizzazione del sistema di rilevamento del traffico integrato con il nuovo

Centro Radio Informativo entro 12 mesi;

Avvio del progetto per l’isofrequenza e le fibre ottiche 12 mesi.

In merito al Piano d’automazione è stato avviato e completato l’anello

Telepass su tutta la rete autostradale di competenza, cioè ogni barriera e casello di

competenza è dotato almeno di una pista, dedicata o promiscua, per il pagamento di-

namico. In particolare il piano contempla quanto segue in tabella 8.

Importante è anche un intervento d’adeguamento innovativo del Sistema Ope-

rativo di rete per offrire nuove funzionalità legate all’integrazione d’architetture dis-

simili, quali sistemi Unix (Citrix), Microsoft Windows Server, Oracle, DB2 sempre

più intercalate nell’ambiente aziendale e la configurazione di un portale aziendale

(Intranet) collegandosi al quale ogni utente, con il proprio identificativo e da qualsia-

si postazione, attraverso l’utilizzo del browser Explorer potrà consultare i propri dati,

la propria posta elettronica, le proprie applicazioni ed i servizi associati al proprio

account.


145


Totale pista in entrata 34 Totale pista in uscita 67 Totale pista automatica in entrata 8 Totale pista automatica/telepass in entrata 26 Totale pista telepass in entrata 0 Totale pista automatica in uscita 10 Totale pista automatica/telepass in uscita. 10 Totale pista automatica/cassa in uscita 5+3 Totale piste telepass in uscita 12

Tab.8 – Piano d’automazione

INDICATORI DI QUALITÀ

SINISTROSITÀ 2001 (Tasso per 100 milioni di veicoli-chilometro)

2001 2000 ± ∆ % incidenti totali 50,38 46,85 7,50%

incidenti con feriti 11,09 9,92 11,80%

incidenti mortali 0,88 0,69 27,50%

INDICATORI DI QUALITÀ

TRAFFICO MEDIO GIORNALIERO

Veicoli effettivi medi giornalieri

2001 2000 ± ∆ % Leggeri 73.490 70.750 3,90%

Pesanti 22.990 21.730 5,80%

Complessivi 96.480 92.480 4,30%

Veicoli-chilometro medi giornalieri

2001 2000 ± ∆ % Leggeri 4.138.670 3.983.380 3,90%

Pesanti 1.525.080 1.445.040 5,50%

Complessivi 5.663.750 5.428.420 4,30% Tab.9 – Indicatori di Qualità


146


7. LA CERTIFICAZIONE SA8000 IN AUTOVIE VENETE

7.1 LA SOCIAL ACCOUNTABILITY SA8000

La Social Accountability 8000 è una norma che le imprese possono adottare

volontariamente e si configura quale strumento, a disposizione di un’impresa stessa,

per misurare i suoi processi secondo parametri etico-sociali (requisiti SA 8000) e di-

mostrare ai propri stakeholder che lo specifico sistema è socialmente responsabile.

La certificazione secondo la norma SA 8000 implica lo sviluppo e la verifica di un

sistema di gestione in grado di garantire i diritti fondamentali dei lavoratori, la loro

salute e sicurezza unitamente ad un impegno formale e concreto per debellare la pia-

ga del lavoro infantile. In Italia, come in tutti gli altri Stati più evoluti, la legislazione

del lavoro ha aumentato enormemente le garanzie offerte ai lavoratori, tuttavia, non

sempre ciò che è coperto dalla legislazione trova una corretta applicazione. In realtà

questa norma nasce per rispondere alle mutate esigenze dei consumatori che hanno

cambiato il loro modo d’approcciarsi al consumo stesso passando da una concezione

prettamente consumistica, tipica degli anni ‘60, ad un atteggiamento, nel decennio

successivo, nei confronti dei prodotti-servizi caratterizzato dalla richiesta di una pro-

vata qualità (ISO 9000). Negli anni ‘80, poi, la richiesta si è rivolta a prodotti e servi-

zi compatibili con la tutela dell’ambiente (ISO 14000) ed oggi si richiede ai produtto-

ri di essere socialmente responsabili: si è dato avvio all’era del “consumatore etico”.

La norma americana SA 8000 è stata inizialmente sviluppata dall’agenzia

d’accreditamento del CEPAA (Council for Economic Priorities Accreditation A-

gency), ed emessa ufficialmente nel mese di Ottobre 1997. Si tratta della prima nor-

ma verificabile, in un ambito di responsabilità sociale, da una terza parte indipenden-

te (organismo di certificazione). La norma si basa principalmente sulle convenzioni

ILO (International Labour Organisation), recependone tempestivamente le evolu-

zioni o gli aggiornamenti, sulla Dichiarazione Universale dei Diritti Umani e sulla

Convenzione delle Nazioni Unite sui Diritti dei bambini. Attualmente, l’Ente di ac-

creditamento che definisce i requisiti della norma SA8000 e ne garantisce la corretta


147


applicazione monitorando l’attività degli Enti certificatori accreditati è il SAI (Social

Accountability International), il quale, ha curato attraverso il suo comitato tecnico

l’edizione 2001 della norma. Peraltro, l’edizione SA8000:2001 inserisce la figura del

lavoratore a domicilio, definendone i criteri di tutela e garanzia in fatto di sicurezza.

7.1.1 I REQUISITI DELLO STANDARD SA8000

I requisiti sociali sono NOVE:

1. LAVORO INFANTILE. 2. LAVORO FORZATO. 3. SALUTE E SICUREZZA. 4. LIBERTÀ DI ASSOCIAZIONE. 5. DISCRIMINAZIONE. 6. PRATICHE DISCIPLINARI. 7. COMPENSI. 8. ORARIO DI LAVORO. 9. SISTEMA DI GESTIONE AZIENDALE.

Per ognuno di questi punti è necessario produrre un’evidenza documentale

che dimostri quanto l’azienda agisca con responsabilità sociale: tal evidenza deve es-

sere verificata attraverso attività di auditing di una terza parte indipendente (organi-

smo di certificazione).

7.1.2 I VANTAGGI DELLA CERTIFICAZIONE SA8000

I principali vantaggi sono di seguito elencati:

Un’azienda dimostra ai consumatori e, nel caso di Autovie Venete, ai propri

stakeholder (Consiglio di Amministrazione, utenti, dipendenti, Associazioni

sindacali, collettività) che i principi etici sono rispettati sia all’interno della

struttura produttiva o di esercizio, sia presso la filiera dei fornitori.

L’adozione dei requisiti della norma SA 8000 e la conseguente certificazio-

ne si configurano quale attività propedeutica alla stesura di un “Bilancio So-

ciale”.


148


Il “Bilancio Sociale” può essere sinteticamente definito come: “ il documen-

to ufficiale dell’azienda all’interno del quale è riassunto il processo di ren-

dicontazione etico-sociale”.

Avendo maturato una triennale esperienza di certificazione secondo la nor-

ma SA 8000, il vertice aziendale di Autovie Venete ha ritenuto di poter av-

viare l’iter di stesura del Bilancio Sociale della Società.

7.1.3 LA CERTIFICAZIONE SA8000 NELLA S.P.A. AUTOVIE VENETE

La S.p.A. Autovie Venete, sin dal 1998, ha intrapreso un percorso contraddi-

stinto dall’impegno nella strategia della sostenibilità con la consapevolezza del fon-

damentale ruolo sociale chiamata a svolgere e con la convinzione che il potenzia-

mento e la razionalizzazione del sistema dei trasporti siano necessari per supportare

la crescita sociale ed economica, pur in un’ottica di tutela e salvaguardia dell’am-

biente. Le azioni, coerentemente indirizzate all’impegno per uno sviluppo sostenibile

e per il miglioramento continuo del servizio, sono state volte a:

ottimizzare la gestione della propria rete in concessione per favorire lo svi-

luppo di una mobilità sostenibile;

operare nel massimo rispetto dell’ambiente, in una strategia non solo di tute-

la, ma anche di valorizzazione;

elevare gli standard di sicurezza della circolazione e migliorare i livelli di

servizio.

La costanza nel procedere in tal senso ed il coinvolgimento delle competenze

e delle responsabilità di tutte le strutture aziendali, sia di vertice sia operative, hanno

fatto sì che la Società AUTOVIE VENETE è stata certificata per il SISTEMA

PER LA RESPONSABILITÀ SOCIALE secondo la norma SA 8000:1997 con il

certificato nr. 50 100 0894 per il seguente campo d’applicazione:

GESTIONE DELL’ESERCIZIO AUTOSTRADALE VENEZIA –

TRIESTE (A4), CON DIRAMAZIONI PALMANOVA – UDINE (A-23) E

PORTOGRUARO – PORDENONE – CONEGLIANO (A-28);


149


PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE DI INFRASTRUTTURE DI

SUPPORTO.

L’Audit di certificazione è stato portato a termine dalla Società TUV Italia

nel mese di Settembre 2000 inoltre:

La Società AUTOVIE VENETE è stata certificata IL SISTEMA

QUALITÀ secondo la norma UNI EN ISO 9001:2000 con il certificato nr.

50.100.0881 per il SISTEMA PER LA RESPONSABILITÀ SOCIALE secondo

la norma SA 8000:2001 con il certificato nr. 50.100.0894 per il seguente campo

d’applicazione:

GESTIONE DELL’ESERCIZIO AUTOSTRADALE VENEZIA-TRIESTE

(A4) CON DIRAMAZIONI PALMANOVA-UDINE (A-23) E PORTOGRUARO-

PORDENONE-CONEGLIANO (A-28) PROGETTAZIONE E REALIZZAZIONE

DI INFRASTRUTTURE DI SUPPORTO.

L’Audit di certificazione è stato effettuato dalla Società TUV Italia nei mesi

di Luglio e Settembre 2003.

7.1.4 LA FORMAZIONE DEL PERSONALE E DIFFUSIONE DEI CONTENUTI DELLE

NORME

Nell’ambito del progetto per lo sviluppo del Sistema di Gestione Aziendale

(SGA), la formazione delle risorse umane ha rappresentato un momento basilare. Nel corso del 1999 e del 2000 si è concretizzata una vasta attività di formazione sia a

livello di corsi collettivi che specialistici; il progetto formativo è stato suddiviso a sua

volta in tre tipologie di corsi:

1. “Addetto al miglioramento del servizio di Front-Line”, sviluppatosi in

sei edizioni durante il 1999 ed in altre sei durante il 2000. Il corso si è

rivolto al personale del comparto esazione.

2. “Esperto certificazione e Sistema Qualità”, sviluppatosi in tre edizioni

nel corso del 1999 e rivolto alle persone impegnate in modo specifico

nella stesura delle procedure.


150


3. “Esperto di Qualità e miglioramento continuo dei processi”, svoltosi

in tre edizioni nel corso del 1999 ed avente come partecipanti le risor-

se umane principalmente interessate alla stesura delle procedure, non-

ché, al processo di miglioramento continuo. L’attività di formazione relativa al SGA non si limita alla diffusione dei con-

tenuti della norma UNI EN ISO:9001.

Nel mese di Giugno 2003 si sono svolti presso la Sede della Società due corsi

di formazione aventi come oggetto “La Responsabilità Sociale SA 8000” e

“Introduzione alla Gestione della Sicurezza”. Entrambi i corsi hanno fruito

della docenza di un valutatore qualificato per la certificazione secondo le

norme SA 8000 ed UNI EN ISO 9001:2000.

Sotto il profilo della garanzia della salute e della sicurezza delle risorse uma-

ne, quindi, in ottemperanza a quanto richiesto dal requisito 3 della norma SA

8000 (SALUTE e SICUREZZA), si è dato corso a specifiche attività di for-

mazione ed addestramento.

Prevenzione del rischio dovuto ad incendi: il personale afferente all’Entità a-

ziendale Prevenzione e Sicurezza ha partecipato a due corsi individuali, Otto-

bre-Novembre 2002, aventi come oggetto l’istruzione e l’addestramento per

addetti antincendio in attività a rischio medio e le procedure per le nuove re-

sponsabilità del responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione.

Nel mese di Giugno 2003 è stato dato avvio ad un’attività formativa per Ad-

detti Manutenzione d’Urgenza e Ausiliari della Viabilità. I destinatari

dell’iniziativa sono dipendenti della Società con contratti, sia a Tempo Inde-

terminato sia a Tempo Determinato.

Gli obiettivi perseguiti sono i seguenti: favorire ai diversi livelli di responsa-

bilità aziendale la sensibilizzazione su elementi di cultura prevenzionistica in

ambiente lavorativo ed integrare i neoassunti con il restante personale dipen-

dente.

La seconda fase della sopraccitata attività che si è svolta nel mese di Ottobre

2003 si è estesa anche all’illustrazione dei contenuti della norma SA 8000.


151


La specificità etica e paritetica della norma (coinvolge direttamente ogni ri-

sorsa umana aziendale ed ogni suo possibile stakeholder) ha indotto il vertice

aziendale ad ampliare e diversificare le modalità per la sua diffusione

all’interno dell’azienda, al fine di favorire la presa di coscienza del suo reale

valore da parte dei dipendenti.

Riferimenti ai contenuti della SA 8000 ed agli impegni presi in tal senso

dall’Azienda, nel contesto della sua “mission”, sono contenuti nel Manuale

del Sistema di Gestione Aziendale e nel Manuale di Accoglimento, dei quali,

ogni dipendente è destinatario di una copia cartacea nominale.

Tutta la documentazione riguardante il Sistema di Gestione Aziendale per la

Qualità e la Responsabilità Sociale (norma UNI EN ISO 9001:2000, norma

SA 8000:2001, manuale del SGA, manuali operativi, procedure, istruzioni

tecniche, moduli e allegati) è distribuita nell’Intranet aziendale.

7.1.5 MONITORAGGIO DEI FORNITORI

Autovie Venete all’atto di inviare il questionario di valutazione prestazionale

ai propri fornitori, ai fini del loro inserimento nella vendor-list aziendale, al-

lega a quest’ultimo un estratto della norma SA 8000.

È compito del singolo fornitore inviare un’autocertificazione attestante la

condivisione dei requisiti previsti dalla norma ed il conseguente rispetto dei

medesimi nell’ambito della propria attività.

Nell’ambito dell’attività di gestione dei lavori affidati a ditte appaltate,

l’Azienda opera un controllo in merito alla regolarità degli adempimenti pre-

videnziali e contributivi che, a loro volta, sono a carico delle ditte stesse a fa-

vore dei propri dipendenti.

Il controllo si espleta tramite la richiesta di informazioni agli organi compe-

tenti (I.N.P.S., I.N.A.I.L., CASSA MUTUA EDILE).

È stata avviata un’indagine conoscitiva indirizzata ai dipendenti delle Aree di

Servizio e delle stazioni di carburante presenti sulle tratte di competenza.


152


L’indagine è mirata a valutare il rispetto dei requisiti della norma SA 8000

nei suddetti ambiti lavorativi.

È stato predisposto un questionario contenente sette domande riassuntive, a

loro volta, dei requisiti della norma.

Il questionario è stato distribuito a partire dal mese di Luglio 2003 presso tut-

te le Aree di Servizio.


153


CONCLUSIONI

Si è giunti alla fine di un percorso lungo il quale sono stati illustrati numerosi

concetti ed approfonditi dei contenuti riguardanti discipline distinte avendo come

punto di partenza la constatazione che, sulla scena mondiale, l’apertura dei mercati e

la progressiva liberalizzazione degli scambi commerciali stanno imponendo una

competizione sempre più impegnativa che pone in discussione le capacità peculiari

delle imprese. Mai come adesso, infatti, anche in Italia, il saper affrontare le discon-

tinuità della trasformazione imposta dalla globalizzazione è divenuto elemento vitale

che può, peraltro, far emergere i limiti delle imprese dimensionalmente fragili che

hanno difficoltà a rapportarsi con il mercato esteso. Si pone la necessità di proporre

ed attuare esperienze innovative per poter preservare le proprie potenzialità competi-

tive: la struttura che crea il prodotto o che eroga il servizio deve crescere per fronteg-

giare le incertezze e l’innovazione continua, nei suoi molteplici aspetti, ne rappresen-

ta il fattore trainante e di per sé anche decisivo per migliorare l’efficienza aziendale

ed incrementare la capacità d’offerta. Diventa sempre più importante, all’interno del-

le aziende, capire come possono maturare le esigenze di cambiamento innovativo, a

quali finalità mirano, come possono concretarsi, che vantaggi possono assicurare in

termini d’efficienza, mercato e redditualità, quali riflessi hanno sulla crescita cultura-

le dell’azienda e dell’ambiente in cui opera. Decisiva diviene, dunque, la scelta ge-

stionale che comporta l’adozione del modello organizzativo: quello basato sui pro-

cessi e sull’introduzione di metodologie di knowledge management, al momento,

rappresenta lo stadio d’implementazione più progredita che vede nella qualità il per-

no su cui ruota la vita aziendale. Il termine “qualità” ha assunto, o gli sono stati at-

tribuiti, significati diversi a seconda che fosse stato associato al prodotto, che richia-

masse l’idea di “eccellenza connaturata”, fosse riconducibile alla nozione di confor-

mità alle specifiche di produzione, si riferisse alle differenze nelle quantità degli in-

gredienti posseduti da un medesimo prodotto, riflettesse il grado di soddisfazione del

cliente, od, ancora, identificasse il problema dei livelli d’affidabilità e di precisione

delle operazioni di trasformazione in un processo produttivo o, infine, costituisse il

riferimento all’organizzazione nella sua interezza, all’idea di “eccellenza” in ogni


154


aspetto delle attività aziendali. In ciascuno di questi casi, ad ogni modo, gli obiettivi

delle scelte da una parte miravano, e mirano tuttora, ad indirizzare coerentemente tut-

ti gli sforzi verso la soddisfazione del cliente e, dall’altra, a migliorare le relazioni al

proprio interno tra le diverse funzioni in cui si articola l’organizzazione aziendale ed

a potenziare le relazioni esterne, verso i clienti ed i fornitori in particolare. Questo

network di relazioni va gestito e la capacità di farlo rappresenta un fattore strategico

di competizione: è con questo tipo di qualità, allora, che sussiste la possibilità di tra-

sformare le organizzazioni per metterle in grado di confrontarsi in situazioni conti-

nuamente mutevoli, nella conquista e fidelizzazione dei clienti, nella creazione di va-

lore e nell’efficienza, anziché tramite interpretazioni minimaliste che, nonostante il

corredo di formule, ricette e terapie portatrici di scarso valore aggiunto, conducono

raramente alla condizione di indurre mutamenti significativi. In altre parole la qualità

che serve per convivere con le trasformazioni e con l’incertezza, non è solo quella,

assolutamente indispensabile ma delegabile agli esperti, delle tecniche e delle meto-

dologie, bensì è anche, se non soprattutto, quella intimamente connessa sia con le

fondamenta culturali ed etiche dell’organizzazione dell’impresa o della pubblica

amministrazione, sia con il management, che è l’unico soggetto, purché operi intelli-

gentemente e consapevolmente, in grado di radicarla nelle organizzazioni stesse.

Poiché la qualità, è un attributo dell’azienda, della sua struttura e del suo funziona-

mento tale da assumere rilievo preminente, per scopi d’intervento sugli andamenti e

sui comportamenti, fino a diventare obiettivo aziendale per indurre le unità produtti-

ve nell’adozione di veri e propri meccanismi operativi orientati alla gestione strategi-

ca, diventa fondamentale osservarla come attributo che promana dall’organizzazione

aziendale, tradurla in obiettivi d’intervento sulla struttura e sui processi aziendali ed

individuarla come carattere della gestione.

Il presente lavoro è stato focalizzato proprio sulla dimensione qualitativa del-

la realtà aziendale, in generale, e di quella della S.p.A.Autovie Venete quale esempio

di azienda di servizi del settore trasporti, con sostanzialmente tre obiettivi:

sviluppare un’analisi, proiettandola da punti di vista diversi quali quello sto-

rico, socio-psicologico e tecnico-ingegneristico; sui vari modi d’approcciare

la qualità nel sistema azienda, indagando sulla stretta connessione con

l’organizzazione aziendale;


155


rappresentare un’esperienza diretta nell’implementazione concreta di un si-

stema di gestione aziendale della qualità;

evidenziare il ruolo strategico dell’ITC (Information and Communication

Tecnology) al riguardo, illustrandone la valenza mediante adeguati appro-

fondimenti su metodi e tecniche quali il BPR (Business Process Reenginee-

ring ), l’ERP (Enterprise Resources Planning) e la BSC (Balanced Score-

card).

L’organizzazione aziendale tradizionale, che secondo il principio tayloristico

della divisione del lavoro porta alla specializzazione dei compiti, implica un assetto

funzionale (produzione, commerciale, acquisti, progettazione, ecc.) che comporta il

rischio di perdita di vista della soddisfazione del cliente. I processi aziendali, invece,

interessando trasversalmente l’organizzazione coinvolgono risorse contemporanea-

mente da più funzioni, mirando al vero perseguimento della customer satisfaction: se

l’azienda è un organismo vivente, pur grazie all’armonico coinvolgimento di tutte le

funzioni (organi quali il cuore, i polmoni, ecc.), questi vive di processi (respiratorio,

circolatorio, locomotorio, ecc.). Nel caso aziendale studiato della concessionaria au-

tostradale Autovie Venete, essi sono, a livello macro, sei: 1. PROCESSO STRATEGICO DIREZIONALE.

2. PROCESSO RELATIVO AL CLIENTE.

3. PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO AUTOSTRADALE.

4. PROCESSO DI PROGETTAZIONE.

5. PROCESSO DI REALIZZAZIONE INFRASTRUTTURE.

6. PROCESSO DI MONITORAGGIO E MIGLIORAMENTO.

Essendo un processo un insieme d’attività, realizzate da risorse che a partire

da input ricevuti producono output, con questo approccio, rispetto all’organizzazione

aziendale tradizionale è possibile:

comprendere la genesi delle prestazioni in uscita, come combinazione di

prestazioni interne e prestazioni ricevute.

progettare il miglioramento degli output, con interventi-feedback sulle atti-

vità e sugli input.

In Autovie Venete, secondo quest’approccio, sono stati assunti anche due

principi cardine:


156


• il concetto di cliente interno che presuppone la visione dei processi come

anelli fornitore-cliente interni, e la soddisfazione del cliente esterno come

risultato del buon funzionamento degli “anelli”;

• il concetto di “ownership” (proprietà) dei processi che prevede che i re-

sponsabili dei processi (“process owners”) possano o non essere responsabi-

li anche di funzione (Area nel caso Autovie Venete), ma agenti come im-

prenditori interni, attivandosi proattivamente, non solo pertanto rispetto a

compiti prestabiliti, ma con costante attenzione agli obiettivi/risultati nonché

al “team” affidato.

È proprio questo operare per obiettivi con informazioni finalizzate, che costi-

tuiscono gli input/output sempre più scambiati rispetto ai materiali, che determina la

centralità delle conoscenze e competenze e la conseguente gestione (knowledge

management) che vengono a costituire il vantaggio competitivo anche nell’eroga-

zione di un servizio e non solo nella realizzazione di un prodotto.

L’esperienza sperimentata sinora in Autovie Venete ha permesso di rilevare

delle difficoltà, a volte realmente impreviste, e dei risultati soddisfacenti quali:

difficoltà

il “cambiamento”, primariamente quello culturale, a volte sembra troppo

lento;

non tutte le risorse umane sono in grado di realmente integrarsi nel team o

in un’azienda così innovativamente concepita;

si devono dedicare risorse “ad hoc”, soprattutto persone e tempo, con la ne-

cessità di ulteriori investimenti;

le priorità tra le varie iniziative che nascono dal BPR (Business Process Re-

engineering) e nell’ambito dell’azienda stessa, non sono sempre facilmente

gestibili;

risultati

il cliente è realmente messo in primo piano;

sono valorizzate le risorse appartenenti all’azienda;

è data enfasi alla partnership;

si liberano energie verso il miglioramento continuo.


157


In conclusione si ritiene di poter considerare globalmente positivo, anche sul

campo, l’approccio descritto, delineando la necessità di approfondire sul piano tecni-

co e metodologico i perché delle difficoltà residue incontrate al fine di provvedere,

per il futuro, al loro superamento.


158


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