16 BÜYÜK KAYIP VE TEE (OEE)12 ADIMLI TPM UYGULAMAPLANITPM YAPI TAfiLARI (P‹LLARLAR)TPM YÖNET‹M‹

1313

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)

TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM”TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM”

Toplam Verimli Yönetim“TPM”

Haz›rlayanlar

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)“Toplam Verimli Yönetim Çal›flma Grubu”

Uran Tiryakio¤luTayfun UtaflHatice Savafl

‹SO Yay›n No: 2011/27© Toplam Verimli yönetim “TPM”, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2011

Tasar›m ve Uygulama, Mürettebat Reklamc›l›kHer hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.

Güncellefltirilmifl ikinci sürüm

13

Önsöz 9

‹stanbulSanayiOdas›Kalite veTeknoloji‹htisasKurulu(‹SO-KATEK)

10

TOPLAM VER‹ML‹ YÖNET‹M “TPM”

Girifl

121. 16 Büyük Kay›pve TEE (OEE)

1.1 Kay›plar 12

1.2 TEE-Toplam Ekipman Etkinli¤i 15

(OEE-Overall Equipment Efficieny)

172. 12 Ad›ml› TPMUygulama Plan›

2.1 Üst Yönetimin TPM Uygulama Karar›n› 17

Deklare Etmesi ve Tan›tmas›

2.2 E¤itim ve TPM Tan›t›m Kampanyalar› 17

2.3 TPM Yürütme Organizasyonunun 18

Oluflturulmas›

TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM”

2.4 TPM Politika ve Hedeflerinin 19

Belirlenmesi

2.5 TPM Master Plan›n›n Haz›rlanmas› 21

2.6 Bafllama Vuruflu 22

2.7 Üretim Verimlili¤ini Artt›rmak Üzere 23

Sistem Kurma

2.8 Ürün ve Ekipman Devreye Alma 23

Sürçlerinin Mükemmellefltirilmesi

‹çin Sistem Kurma

2.9 Kalite Bak›m Sistemini Kurma 23

2.10 Yönetimsel Departmanlarda Verimlilik 23

Art›fl› ‹çin Sistem Kurma

2.11 Çevre ve ‹fl Güvenli¤i Sisteminin 23

Oluflturulmas›

2.12 Süreklili¤i Sa¤layacak Sistem Kurulmas› 24

253.1 Kaizen 26

3.1.1 Önce-Sonra Kaizenleri 30

3.1.2 Yenilik ve Kaizen Kombinasyonlar› 39

3.1.3 5S Kaizen 40

3.1.4 Kobetsu-Kaizen 47

3.2 Otonom Bak›m 50

3.3 Planl› Bak›m 68

3.3.1 Bak›m Kavram› 68

3. TPM Yap› Tafllar›(Pillarlar)

TOPLAM VER‹ML‹YÖNET‹M “TPM” 4. TPM Yönetimi

3.4 Kalite Bak›m› 74

3.5 Bafllang›ç Faz› Kontrolü 80

3.5.1 Erken Ekipman Yönetimi 83

3.5.2 Erken Ürün Yönetimi 85

3.6 Ofis TPM 88

3.7 Çevre ve ‹fl Güvenli¤i 90

3.8 E¤itim 92

945. Referanslar / Kaynaklar 98

8

9

‹ ÖnsözKOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› vebaflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yenik›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›zdevam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18) ve “‹nsanKaynaklar› Yönetimi” (19) adl› kitapç›klar seriyeeklenmifltir.

‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabetgücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlayB‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›ndaeme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkürediyoruz.

Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›nüyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›olmas›n› diliyoruz.

Sayg›lar›m›zla,

C.Tan›l KÜÇÜK

‹stanbul Sanayi Odas›

Yönetim Kurulu Baflkan›

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas› üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite

ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›ndakurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.

“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabetgücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›ylaoluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imizdönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r veuygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içerenrehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”haz›rlanm›flt›r.

‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay BilgiSeti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), SanayiyeSa¤lanan Devlet Destekleri (6), SanayideÖzde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar ElKitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme içinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün veTesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›kitapç›klar› yer almaktad›r.

10

uygulayan yöneticiler, ekipler ve çal›flanlarmevcut koflullarla, zaten ulafl›lm›fl olanstandartlar ile yetinmez, yenilikler arar, yap›laniyilefltirmelerle gurur duyarlar ve bu sayedefabrikada iletiflim ve ba¤l›l›k artar. Bu nedenleyap›lan faaliyetlerin takdir edilmesi flartt›r.‹yilefltirmeler için bafllang›ç, iyilefltirmeye olanihtiyac›n fark edilmesidir. ‹htiyaç bir probleminya da yetersiz standard›n fark edilmesiyle ortayaç›kar. Bu problemleri fark etmesi gerekenlerbizzat ifli yapanlard›r. Fark edilen bir problemyoksa iyilefltirmeye ihtiyaç do¤maz, dolay›s› ileTPM aktivitelerine uygun atmosfer zor oluflur.

TPM uygulamalar›n›n bafll›ca amaçlar›;

• Üretim sisteminin verim ve etkinli¤ini en üstdüzeye ç›karacak bir iflletme kültürü ve yönetimsistemini fabrika çal›flanlar›, ofis çal›flanlar› ileberaber yerlefltirmek,

• Mevcut ekipman ve üretim alan› ile ilgili hertürlü kayb› önleyecek kusursuz bir sistemamaçlayarak, bireysel ve ekip halindeçal›flmalardan elde edilen iyileflmelerintoplanmas› ile toplam ekipmanlar›n yani tümfabrikan›n verimini artt›rmak,

• ‹flletmede kay›plar› (16 Muda) azaltarak;makina ve sistemlere bak›m yapmaya nihaiverimi (OEE) artt›rmak ve buna yönelik tümçal›flanlar›n aktif kat› l ›m›n› sa¤lamak,

• Ürün kalitesinde istikrar sa¤lamak,

• Artan verim, azalan kay›plar, h›zlanantesl imat süreci i le kârl › l ›¤› art ›rmak,

• Çal›flma ortam›n› iyilefltirerek ifl güvenli¤isa¤lamak ve bunlar›n hepsini kapsayan ToplamVerimli Yönetim sisteminin oluflmas›n› sa¤layarakkendi kendine yürür (otonom) hale getirmek,sürekli gelifltirmektir.

G‹R‹fi

Sanayi kurulufllar›m›z›n rekabet güçleriniart›rarak gerek ulusal, gerekse uluslararas›pazarlarda baflar›l› olabilmeleri içintopyekün ve h›zl› geliflmeleri gereklidir. Bugeliflmeler fabrika sahas›ndan bafllar veh›zl› geliflim için etkin bir metodolojininkullan›m› gereklidir.

Geliflmede yönetim tarz›n›n yan›s›ra,Toplam Üretken Yönetim (TPM) gibimetodlar›n kullan›m› ile tüm çal›flanlar›nyarat›c›l›¤›n›n teflviki, kat›l›mlar› ile do¤aniyileflmelerin ürünlere, üretim süreçlerine,kaliteye, dolay›s› ile rekabet gücü ve firmakârl›l›¤›nda katk›s› büyüktür.

TPM Japonya'da do¤mufl bir metodolojidir.1950 ve 1960 y›llar› aras›nda ABD'de popülerolan Koruyucu Bak›m (PM) prensiplerinin JIPMBaflkan› Seichi Nakaj ima taraf ›ndangelifltirilmesiyle 1971 y›l›nda ortaya ç›km›flt›r.Önce Toplam Üretken Bak›m olarak bafllam›flsonra üretimin direkt ve endirekt iliflkili tümalanlar›na yay›lm›fl ve bir üretim yönetimi tarz›nadönüflmüfltür.

TPM bir fabrikadaki tüm çal›flanlar› kapsayanve a¤›rl›kl› olarak üretim verimini esas alan biryönetim sistemidir. Birçok iflletme, rekabetçipiyasa koflullar›nda maliyetlerin azalt›lmas› veverimlili¤in art›r›lmas›na yönelik de¤iflik sistemleruygulamaktad›r. Fabrika verimine yönelikuygulamalar›n içinde ad› çok duyulan bir kavramda “TPM”dir. Genelde fabrikalarda yönetimkadrosunun 7-15 misli mavi yakal› personelçal›flt›¤› düflünülürse, her gün, her an ürünlerve üretim metotlar› ile iç içe olan mavi yakal›çal›flanlar›n ifl yap›fl tarz›n› (metodu) ve/veyaürünü sürekli iyilefltirmesinin toplam iyileflmeyebüyük etkisi olaca¤› tart›fl›lamaz bir gerçektir.

1. Girifl

11

Orta ölçek ve üzeri boyuttaki fabrikalarda artanifl bölümü, ifllerin fonksiyonlar baz›nda iletiflimikopuk departmanlarda kümelenmesi nedeniyledepartmanlar kendi ifllerinin kolay görülmesinimaksimize ederken, fabrikan›n ortak amaçlar›zaman içinde ikinci plana düflebilir.

TPM metodolojisinin uygulanmas›, özellikle maviyakal› çal›flanlarda artan bireysel yarat›c›l›k,verim art›rarak israf› önlemek amac›na yöneliküretim ve ofis çal›flanlar›n›n iflbirli¤i, ekipçal›flmalar›, e¤itimli ve bilinçli iflgücünün oluflmas›aç›s›ndan çok etkindir. Bu getirilerin süreklifayda üretmesi ve birikmesi fabrika verimininart›fl›, ürün kalitesindeki art›fl, teslimat h›z›n›nart›fl›, toplamda verimli bir yönetim sisteminedönüflmekte, flirket kârl›l›¤›na katk› yaratmaktad›r.

TPM Alanlar›:

TPM fabrikalarda ürünlere ve üretim proseslerineyönelik olarak, ofiste, birçok alanda ve herzaman uygulanabilir. Özellikle Japonya'da TPM,fabrikalarda mevcut süreçlerin her alan›ndauygulanmaktad›r. TPM faaliyetlerine kat›lmakJaponya'da fabrika çal›flanlar› için görevin birparças› gibidir. TPM bir yönetim anlay›fl› olarakele al›n›p canl› tutulmaktad›r.

Türkiye'de de TPM metodolojisini uygulayanfabrikalarda üretimden bafllayarak, üretimp l a n l a m a b ö l ü m ü n e , m ü h e n d i s l i kdepartmanlar›na, ofislere yay›lan, bak›m vekalite kontrol departman› iflini hafifleten biryay›l›m gözlenmektedir.

Üretim alan›nda TPM uygulamalar›, s›f›r kay›phedefi do¤rultusunda yap›lacak Kaizenler ileverimlilik artt›rd›¤› gibi, ürün ve üretimmaliyetlerinde kayda de¤er düflüfller, kalitedeönemli yükselifller sa¤lamaktad›r.

Uygulamalar:

Ülkemizde, birçok fabrikada yap›lan TPMuygulamalar›n›n “tetiklenebilir”, “kazan›labilir”ve “gelifltirilebilir” bir üretim yönetimi, çal›flanlar›nmotivasyonunu ve verimlili¤i artt›ran metodolojioldu¤unu göstermifltir. Fabrika çal›flanlar›taraf›ndan kendi çal›flmalar›n›n sonucu yap›lan,irili ufakl› iyileflmelerin sunufllar›, bu sunufllarakat›lan yöneticilerin destekleri, geliflimingöstergesi ve tüm çal›flanlar için motivasyonartt›ran bir at›l›m yaratm›flt›r.

TPM uygulayan fabrikalar›n, üretim düzeni,performans›, ürün kalitesindeki art›fl ve teslimsürelerindeki k›salma d›flar›dan görülür halegeldi¤inde, di¤er firmalar taraf›ndan g›pta ileizlenen öncü konuma yükseldi¤i görülmüfltür.

TPM uygulamalar› için gerekli tüm metodolojibu kitapta özetlenerek anlat›lmaktad›r.Metodolojinin yan› s›ra TPM e¤itimleri alm›fl,bilinçlenmifl ve metodolojiyi uygulayanyöneticiler, ekipler, bireyler ve aktivitelerineuygun atmosfer de gereklidir.

TPM uygulayan fabrikalar›n sosyal yap›s›nabak›ld›¤› zaman, oluflan atmosferin yeniliklereaç›k, yarat›c›l›¤›n yeflerebilece¤i; tak›mçal›flmalar›n›n kolayl›kla yap›labildi¤i, herkademenin yatay ve düfley iletifliminin iyi oldu¤u,departmanlar›n ve bireylerin daha yap›c› oldu¤ugörülmektedir. Bu atmosferin kurulabilmesi veyönetilebilmesi için sunulan öneriler, kitab›nsonundak i TPM yönet imi k › sm›ndayeralmaktad›r.

H. Uran Tiryakio¤lu

12

1. 16 BÜYÜK KAYIP VE TEE (OEE)

TPM'in temel amac› iflletmede kay›plar› (16Muda) azaltarak, nihai verimi (Toplam EkipmanEtkinli¤i'ni-TEE) artt›rmakt›r. Bunun içinfabrikalarda s›n›flanm›fl, ay›r›ml› olaraktan›mlanm›fl kay›plar› bilmek, ölçmek,iyilefltirmek, iyileflmeyi görmek, iyilefltirmeyapanlar› tan›mak ve takdir etmek gereklidir.

Kay›plar azalt›l›rken genellikle çok düflük olantoplam verimi de ölçmek, gözetmek iyileflmeyisomut olarak görmek yararl› olacakt›r.

1.1 KAYIPLAR

TPM, ilke olarak üretim sahas›ndaki kay›plar›ntümüyle yok edilmesini ve verimlili¤i maksimumolan bir üretim sistemi yaratmay› hedefler. Bunedenle TPM'deki her bir yap› tafl› kay›plar›nazalt›lmas›na yönelik olarak tasarlanm›flt›r.

Kay›plarla mücadele etmek için öncelikli olarakkay›plar›n nerelerde olufltu¤u ve hangikonulardan kaynakland›¤›n›n tespit edilmesigerekir. Bunu yapabilmek için TPM içindekay›plar› sistematik olarak takip etmeye yönelikbir s›n›fland›rma oluflturulmufltur. TPM'dekay›plar üç ana bafll›k alt›nda 16 gruptatan›mlanm›flt›r. Japonlar bu kay›plara “Muda”demektedir. Bu kay›p alanlar› yok edildi¤i,azalt›ld›¤› oranda fabrikalar›n verimi artmaktad›r.

Önceden belirlenmifl bu standart alanlar›nkullan›m›; problemlerin bulunmas›, çözümeyönelik sistematik düflünce, ekipleri yönlendirmeve istatistikler aç›s›ndan yararl›d›r. 16 kay›palan›nda birbiri ard›ndan yap›labilecek çok say›daküçük iyileflmeler (Kaizenler) tetiklenerek bilinçliyönetilebilirse, söz konusu alanlarda toplamdaönemli ölçüde iyileflmeler ve maliyet düflümlerielde edilir.

1.16 Büyük

Kay›pve TEE(OEE)

Kay›plar ana hatlar› ile üçe ayr›l›r:

1. Ekipman Etkinli¤ini Etkileyen Kay›plar (8)

2. ‹flgücü Etkinli¤ini Etkileyen Kay›plar (5)

3. Malzeme ve Enerji Etkinli¤ini EtkileyenKay›plar (3)

Ekipman› verimsizlefltiren 8 kay›p:

Ekipman etkinli¤ini etkileyen sekiz büyük kay›ptan›mlanm›flt›r.

8 BÜYÜK KAYIP

1. Ar›za Kay›plar›

2. Setup-Ayar (Model De¤iflimi) Kay›plar›

3. Tak›m De¤iflimi Kay›plar›

4. Bafllang›ç Kay›plar›

5. Küçük Durufllar

6. H›z Kay›plar›

7. Hatal› Üretim ve Tamir Kay›plar›

8. Kapatma Kay›plar›

Ar›za

Makinan›n veya bir üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 10 dakikadan uzun sürendurufllard›r.

Model dönüflü, ifl ba¤lama, ayar (set-up)

Model de¤iflikli¤i ve/veya tezgâhlara parçaba¤lama s›ras›nda oluflan ve ilk kaliteli ürünelde edilinceye kadar geçen süredir. Üretilmekteolan bir üründen bir baflka ürün tipine dönerkengerçeklefltirilen ve ekipman›n durmas›n›gerektiren her tür haz›rl›k, tafl›ma, ayarifl leminden kaynaklanan durufl lard›r .

13

Tak›m, b›çak, aparat de¤iflimi

Uzun kullan›m sonucu k›r›lm›fl veya afl›nm›flb›çak, uç veya aparatlar›n de¤ifltirilmesiesnas›nda oluflan durufllard›r.

Bafllangݍ

Çal›flmaya bafllamadan önce özellikle ›s›nmas›yada rejime girmesi gereken ekipmanlardaekipman ilk üretim için haz›r olana dek geçensüredir. ‹flbafl› saatlerinin bafllar›nda oluflan vemakinalardan ilk kaliteli ürünü elde edinceyekadar geçen tüm durufllar da bu kapsamdade¤erlendirilebilir.

Küçük durufllar ve boflta bekleme

Makinan›n veya üretim hatt›n›n durmas›naneden olan ve 10 dakikaya kadar olandurufllard›r. Küçük durufllar süre de¤il adetcinsinden kaydedilir. Literatürde 10 dakikaolarak belirlenen küçük durufl süresi, ürün çevrimzaman›na, flirket içinde kay›plar›n takipsistemati¤inin geliflmifllik düzeyine ba¤l› olarakflirkete özgü farkl› bir de¤er olarak da (10dk.dan küçük olacak flekilde) belirlenebilir.

H›z

Makinan›n üretimde olan ürün için tesbit edilenh›z yerine daha yavafl çal›flt›r›lmas› ile oluflankay›plard›r. H›z kay›plar›, bazen yanl›fl ayarbazen de fonksiyonel yavafllama nedeni ilemeydana gelebilir. H›z kay›plar› genellikle kay›talt›na al›nmas› en güç kay›plard›r. H›z kay›plar›n›ntespit edilebilmesi için standart zaman›n biliniyorolmas› ve di¤er kay›plar›n sistematik olarak kay›talt›na al›n›yor olmas› son derece yararl›d›r.

Yukar›da görüldü¤ü gibi farkl› iki konveyörünfarkl› h›zlar› varsa, sistemin nihai h›z› en düflükh›za düflece¤inden, h›z kayb› tüm prosesi limitlerflekle dönüflmüfltür; bu kayb›n ortadankald›r›lmas› verim art›fl›n› beraberindegetirecektir.

Hatal› üretim ve tamir

Hatal› üretilen ürünün tamiri için harcanan süre,parça ve malzemelerdir.

Makina/hat kapatma

Önceden bilinen tüm makina kapatmalar›d›r(çay, yemek molalar›, periyodik bak›m,toplant›lar, ifl yoklu¤u v.s.). Sat›fltan gelentahminler do¤rultusunda bir ekipman›n belirlibir süre çal›flt›r›lmamas› karar›n›n verilmesi isegeçici ve belirli süreli kapatma kayb› örne¤idir.

‹flgücünü verimsizlefltiren 5 kay›p:

‹flgücü etkinli¤ini etkileyen kay›plar beflkategoriye ayr›lm›flt›r :

fiekil 1

14

5 BÜYÜK KAYIP

1. Yönetim Kay›plar›

2. Üretim Hareket Kay›plar›

3. Hat Organizasyon Kay›plar›

4. Lojistik Kay›plar›

5. Ölçme ve Ayar Kay›plar›

Yönetim

Geciken malzeme, tak›m, tamir ve talimatbekleme kay›plar›d›r. Stok fazlas› nedeni ileoluflan durufllar da yönetim kayb›d›r. Yani üretimekipman› ve operatör haz›r oldu¤u haldeüretimin çeflit l i beklemeler nedeniylegerçeklefltirilememesi nedeniyle gerçekleflendurufllar›n tümü yönetim kay›plar› içerisinde yeral›r.

Üretim içi hareketler

Lüzumsuz mal hareketi, istif, istiften tekraralma, operatörlerin yapt›¤› ifl ile ilgili becerieksikli¤inden, hatal› malzemeden veya hatal›el aleti ve ekipmandan kaynakl› yavafllamalard›r.

Hat organizasyon

Hat dengesinin bozulmas› nedeniyle tüm ifllerinen yavafl tempoya düflmesi ile oluflan kay›plard›r.Hatt›n ürünün üretim sürecine göre optimumdengelenememesi, eksik ya da fazla operatörleçal›fl›lmas› gibi kay›plar bu gruba girer. Örne¤in,yeni bir ürün devreye al›n›rken ya da yeni birçal›flan bafllad›¤›nda oluflan ö¤renme e¤risikay›plar› da üretim hareket kayb› olarakde¤erlendirilir. Uygunsuz koflullarda çal›flan(Örne¤in afla¤›da görüldü¤ü gibi uygunsuzkoflulda oturan) kifliler hat dengesini olumsuzyönde etkileyerek tüm süreci yavafllat›r. Bukayb›n azalt›lmas› tüm hattaki operasyonlar›nsürelerinin eflit hale getirilmesi ile mümkündür.

fiekil 2

Lojistik

Fabrika içinde yap›lan malzeme tafl›ma (lojistik)ile ilgili kiflinin yapmas› gereken ifli operatörünyapmas› nedeniyle oluflan durufllard›r.

Ölçme ve ayar

Hatal› ürün üretimini önlemek amac›yla s›ktekrarlanan, lüzumsuz ölçme-ayar kay›plar›d›r.

Malzeme ve enerji kay›plar›:

Bu kay›plar üç gruba ayr›l›r:

MALZEME VE ENERJ‹YE YÖNEL‹K

3 BÜYÜK KAYIP

1. Ürün ve malzeme kay›plar›

2. Enerji Kay›plar›

3. Kal›p, aparat, Alet kay›plar›

15

Ürün ve malzeme

Hatal› üretim nedeniyle at›lan, hurdaya ç›kanmalzemelerin (k›r›k parçalar, yar› mamuller,ham madde, malzemeler, at›lan veya yenilenenambalaj malzemeleri v.s.) maliyet kayb›d›r.Afla¤›da görüldü¤ü gibi bir düzensiz istif boflunaemek ziyan› yarat›r.

Enerji (lüzumsuz ve fazla kullan›m)

Tesis genelinde veya makina baz›nda üretimyap›lmad›¤›, üretime yönelik olmayan zamanfazladan harcanan ›s›, ›fl›k, elektrik, bas›nçl›hava ve suyun getirdi¤i ekstra maliyettir.

Ekipman (kal›plar, el aletleri, aparatlar)

Kullan›m d›fl› olan, lüzumsuz yedek parça, kal›p,aparat v.s. kullan›m d›fl› kalmas›, bozulmas›ndanoluflan maliyet kayb›d›r.

1.2 TEE-TOPLAM EK‹PMAN ETK‹NL‹⁄‹ (OEE-OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY)

TEE (OEE), ekipman etkinli¤inin düzeyinibelirlemek için kullan›lan bir göstergedir. TEE(OEE) de¤eri ne kadar yüksekse ekipman o

fiekil 3

ölçüde etkin kullan›l›yor demektir. Ekipmanetkinli¤i, ekipman›n planlanan üretim süresiiçerisinde, planlanan h›zda, istenen kalitedeürünü herhangi bir plans›z durufl yaflanmadanelde ediyor olmas› demektir. Dolay›s›yla ekipmanetkinli¤inin artt›r›lmas› ancak yukar›datan›mlanan kay›plar›n azalt›lmas› ile mümkündür.

TEE (OEE) Nas›l Hesaplan›r?

TEE (OEE), üç oran›n çarp›m› ile elde edilen birde¤erdir.

TEE (OEE) = Kullan›labilirlik Oran› x PerformansOran› x Kaliteli Ürün Oran›

Bu oranlar›n nas›l hesapland›¤› ve kay›plar›ntoplam çal›flma zaman› üzerindeki da¤›l›m›afla¤›daki fleki lde görüldü¤ü gibidir .

16

ÇALIfiMA SÜRES‹

YÜKLEME SÜRES‹

‹fiLETME SÜRES‹

NET ‹fiLETME

SÜRES‹

DE⁄ER

KATAN

SÜRE

Küçük duruflüretim hareketh›z ve bofltabekleme, hatorganizasyon

kay›plar›

Ar›za, settak›mda,bafllang›ç,

yönetim, lojistik,ölçme ayarkay›plar›

Planl›Kapatmalar(Çay, yemek,

vs.)planl› bak›m

planl› durufllar

OEE=

Kullan›labilirlik X Performans Oran› X Kaliteli Ürün Oran›

Yükleme Süresi= Çal›flma Süresi - Kapatma Kay›plar›

PerformansOran›

‹flletme Süresi - Performans Kay›plar›

‹flletme Süresi =

PerformansOran›

Standart Çevrim Süresi x ‹fllenen Ürün

‹flletme Süresi =

Kaliteli ÜrünOran›

‹fllenen Ürün - (Hata+Tamir+Hurda)

‹fllenen Ürün =

Kullan›labilirlikYükleme Süresi - Kullanabilirlik Kay›plar›

Yükleme Süresi =

Burada çal›flma süresi, ekipman›n çal›flmas›p lan lanan sürey i i fade etmekted i r .

HataTamirHurda

Kay›plar›

17

2.12 Ad›ml›TPMUygulamaPlan›

2. 12 ADIMLI TPM UYGULAMA PLANI

TPM, kurum kültürünü de¤ifltiren bir yönetimmetodolojisidir. Bu nedenle, herkesin kat›l›m›n›ve benimsemesini sa¤layacak dikkatli vesistematik bir uygulama plan› dahilindeuygulamalar›n gerçeklefltirilmesi gerekir. TPMmetodolojisi, baflar›l› bir uygulama için 4 fazaay›rabilece¤imiz toplam 12 ad›ml› bir uygulamamodeli önermektedir.

2.1 ÜST YÖNET‹M‹N TPM UYGULAMAKARARINI DEKLARE ETMES‹ VE TANITMASI

TPM, bir kültür de¤iflim program› oldu¤undandolay› uygulama modeli yukar›dan afla¤›yado¤rudur. Program›n herkesin ifli oldu¤unugösterebilmek için uygulama program› tümçal›flanlara uygulama karar›n›n üst yönetimtaraf›ndan aç›klanmas› ile bafllar. Baz› flirketlerbunu sadece departmanlara üst yönetimtaraf›ndan imzalanm›fl bir yaz› göndererekgerçeklefltirir. Ancak buradaki en etkin yöntemtüm çal›flanlar› bir araya toplayarak karar›ngerekçeleri ile birlikte büyük bir toplant› içerisindeaç›klanmas›d›r. Üst yönetimin bilfiil zamanay›rarak bu flekilde bir aç›klama yapmas›,programa olan desteklerini ve inançlar›n›göstermesi aç›s›ndan önemlidir. Elbette ki böylebir toplant› çeflitli resmi yaz›lar, ilan tahtalar›naas›lan duyurular vb. ile desteklenmelidir. Ancak,tüm bunlar deklarasyonun tek arac› olarak de¤ilyüz yüze gerçeklefltirilen toplant›y› destekleyenaraçlar olarak kullan›lmal›d›r. Unutulmamal›d›rki, do¤ru bir bafllang›ç sonuca giden yolun yar›s›demektir.

2 . 2 E ⁄ ‹ T ‹ M V E T P M T A N I T I MKAMPANYALARI

TPM uygulama karar›n›n ard›ndan herkesinfaaliyetlerin içeri¤i konusunda yeterince bilgi

sahibi olmas›n› sa¤lamak amac›yla yo¤un bire¤itim kampanyas› bafllat›lmad›r. E¤itimkampanyas›nda da yine yukar›dan afla¤›ya biryaklafl›m sergilenmelidir.

Yönetici E¤itimleri: fiirket içerisindekiyöneticilerin her birinin TPM faaliyetleri içerisindenerede yer alacaklar›n› anlamalar›n› sa¤lamaküzere tüm yöneticiler 2 veya 3 gün süreli bire¤itim program›na tabii tutulmal›d›r. E¤itimiçeri¤i TPM'in amaç ve yöntemleri, TPM'dekiyürütme ve yönetim yap›s›, flirkete sa¤layaca¤›katk›lar› kapsayan ve tüm yöneticilerin bukonuyla ilgili görüfl ve önerilerini sunabilece¤i,kendi katk› ve rollerinin ne olabilece¤inianlamalar›n› sa¤layacak nitelikte olmal›d›r. Bue¤itimler sonucunda tüm yöneticiler, kendiçal›flanlar›n› TPM konusunda yönlendirebilecek,TPM konusundaki katk›lar›n› onlara aktarabilecekbilgiye sahip olmal›d›r.

Çal›flan E¤itimleri: Yönetici bilgilendirmee¤itimlerinin ard›ndan flirketteki tüm çal›flanlarTPM kavram› hakk ›nda temel b i lg iedinebilecekleri 2-4 saatlik k›sa süreli e¤itimleretabii tutulmal›d›r. Bu e¤itimlerde TPM'in amac›ve hedeflerinin yan› s›ra kat›l›mc› yönüvurgulanmal›d›r. Ayr›ca flirketin niçin TPM'eihtiyac› oldu¤unu gösteren foto¤raf, resim, verivb. dokümanlar da eklenerek hem çal›flanlar›nnormal ve anormal durum alg›lamalar›yla ilgiliilk de¤iflikliklerin tohumlar› at›lmal› hem de bufaaliyetlerin sadece moda etkisiyle bafllat›lande¤il gerçekten ihtiyaç oldu¤u için bafllat›ld›¤›alg›s› artt›r›lmal›d›r.

Çal›flanlar için TPM El Kitaplar›: K›sa süreliseminerlerin sonunda çal›flanlara da¤›tmak vebasit bir referans oluflturacak bir genel bilginotu çal›flanlara da¤›t›lmal›d›r.

18

2.3 TPM YÜRÜTME ORGAN‹ZASYONUNUNOLUfiTURULMASI

TPM organizasyonu, mevcut organizasyon içinde“overlapping small gruops” ad› verilen, birbiriylekesiflen küçük gruplar yani çak›fl›k gruplar halindeçal›flma yap›s›na dayal›d›r. TPM faaliyetlerininyürütülmesi için flirket içerisinde departmanfonksiyonlar› aras› “cross-functional” bir yönetimyap›s› oluflturulmas› için üst yönetimin liderliketmesi, oluflum ve koordinasyonu sa¤lamas›gerekir. TPM faaliyetlerine bafllarken flirketeözgü TPM yap›lanmas›n›n ne flekilde olaca¤›nakarar verilmesi gerekir. Yani:

• TPM Yönetim, Yürütme Komitesi,

• TPM Ofisi

• TPM Pil lar Liderleri ve Gruplar›,

seçilir.

TPM organizasyonu için öncelikle genel müdürliderli¤inde TPM faydas›na inanan, genel müdüryard›mc›lar› gibi, günlük ifllerin haricinde birazzaman ay›rabilecek üst düzey yönetici ve üretim,yöneticilerinden oluflan Yönetim, YürütmeKomitesi kurulmas› gereklidir. Bu ekip liderli¤indeTPM vizyonu, misyonu, hedefleri belirlenir;faaliyet planlar› onaylan›r, TPM ofisince kararverilemeyen problemlerin çözümüne destekveril ir. Bu oluflumun en büyük etkisi,departmanlar aras› bariyerleri ortadan kald›raraktek bir hedef do¤rultusunda uyum içerisindeçal›fl›lan bir iflbirli¤i ortam›n› yaratmas›d›r.

‹kinci olarak, TPM faaliyetlerinin yürütülmesiiçin TPM konusunda bilgi ve metodolojiyi yaymamisyonuna sahip kifli veya flirket büyüklü¤üneba¤l› olarak 4 kifliyi geçmeyen bir TPM ofisikurulmas› gereklidir. Bu ofisin yeri, fabrikaüretim sahas›na ve toplant› yap›l›p, e¤itimverilebilecek bölgeye yak›n, seçilmelidir.

Son olarak TPM temel yap› tafllar›na (pillar)liderlik edecek departman (k›s›m) yöneticileriseçilir. Bu kifliler üretim ve kalite yöneticileri,üretim mühendisleri, atölye flefleri, bak›mmühendisi gibi pozisyon sahiplerinden seçilir.Söz konusu yöneticiler, beraberlerindeçal›flacaklar› kifliler seçip gruplar oluflturarakilgili olduklar› temel yap› tafllar›na yönelikfaaliyetlerinin planlanmas›ndan, e¤itimlerininverilmesinden, çal›flmalar›n takibinden sorumlututulurlar. Her bir temel grubun içerisindekiçal›flma ve e¤itimleri yapacak kifliler, zamaniçinde uzman olarak yetiflirler.

Çal›flmalar› üst düzeyde TPM Yönetim, YürütmeKomitesi; operasyonel anlamda TPM ofisi ileyap› tafllar› liderleri ve yönetimlerindeki komiteleryürütür.

19

Genel Müdür

Fabrika

Yönetimi

K›s›mlar›n

Yöneticileri

Yöneticiler

Fabrika TPM

Yürütme

Komitesi

TPM Ofis

Kobetsu-Kaizen

Alt Komitesi

E¤itim

Alt Komitesi

Erken Ekipman

Alt Komitesi

‹fl Güvenli¤i

Alt Komitesi

Ofis TPM

Alt Komitesi

Alt Komiteler

Kaizen Projeleri

fiekil 4 TPM Organizasyon Yap›s› fiemas›

2.4 TPM POL‹T‹KA VE HEDEFLER‹N‹NBEL‹RLENMES‹

TPM faaliyetlerine bafllamadan önce TPM'leilgili vizyonun ve uzun vadeli hedeflerin somutolarak ortaya koyulmas› gerekir. Bu vizyon vehedefler flirketin uzun vadeli planlama süreci,ürün ya da hizmetin niteli¤i vb.na ba¤l› olarak3-5 y›l aras› dönemi kapsayabilir.

Ayr›ca TPM vizyon ve hedefleri ile flirketin uzunvadeli di¤er ifl stratejilerinin de iliflkilendirilmesigerekir. Böylece TPM'in tüm flirkete katk›s› somutolarak ortaya koyulmufl olur.

Otonom Bak›m

Alt Komitesi

Planl› Bak›m

Alt Komitesi

Kalite Bak›m

Alt Komitesi

TPM' le i lg i l i uzun vadel i hedef ler inbelirlenmesinin ard›ndan bu hedeflerin altk›r›n›mlar› gerçeklefltirilmeli ve her bir pillargrubu departmanlar için daha k›sa vadeli vespesifik hedeflerin belirlenmesi gereklidir.

20

fiekil 5

Stratejik iflbirlikleri

Uzakdo¤u pazar›nagirmek

‹kame ürünpazar›na girmek

Büyümek Yerel PazarLideri Olmak Teknolojik Öncülük Mükemmel

Operasyonlar

Marka bilinirli¤iniart›rmak

Ürün gam›n›çeflitlendirmek

Da¤›t›m kanallar›n›geniflletmek

E-ticaret f›rsatlar›n›de¤erlendirmek

Ürün teknolojileriniiyilefltirmek

Çevre dostu ürünTeknolojilerini gelifltirmek

Ürün kullan›mTeknolojilerinibasitlefltirmek

De¤er katmay› art›rmakve gereksizi yoketmek

Üretim maliyetleriidüflürmek

‹yilefltirme çal›flmalar›naherkesin kat›l›m›n›

sa¤lamak

‹yilefltirme çal›flmalar›naproses merkezli olmak

Kaynaklar›m›z›etkili kullanmak

Çal›flan memnuniyetinisa¤lamak

Sürekli sistemimizigözden geçirmek

TPMPILLARS

Stratejiler

21

fiekil 6 Uzun Vadeli Hedef Tablosu

fiekil 7 Hedef K›r›n›m Örne¤i

2.5 TPM MASTER PLANININHAZIRLANMASI

Hedeflerin belirlenmesinin ard›ndan o hedeflereulafl›lmas›n› sa¤layacak ana yol haritas›n›nbelirlenmesi gerekir. Yol haritas› da hedeflerleuyumlu olarak 3-5 y›l aras› süreci gösteren birsüreyi kapsamal›d›r. Master plan, TPMfaaliyetlerinin yay›l›m plan›d›r. Hangi TPMpillarlar›n›n hangi tarihlerde bafllat›laca¤›, anafaaliyet bafllang›ç bitifl tarihleri master planiçerisinde yer almal›d›r. Master plan faaliyetlerinilerleme h›z›na ba¤l› olarak belirli periyotlardagüncellenebilir.

2007 Verimlilik Hedefi %19

Otonom Bak›mEkibi %5

Kaizen Ekibi%10

Planl› Bak›mEkibi %4

2%

2%

1%

3%

2%

1%

4%

1%

3%

Döküm

Pres

Kaynak

Montaj

HEDEFLER

2007 2008 2009 2010 20112006BAfiLANGIÇ

2,77

-

-

10,4

100

29

65

-

-

0,27

25

0,09

2,25

45

55

4,3

80

20

78

950

800

0,24

22

0,08

0,70

80

80

3

60

8

99

4800

5700

0.05

12

0,055

1,82

55

63

4

75

16

85

1900

1200

0,18

19

0,07

1,10

68

64

4,9

68

14

90

3500

1820

0,12

15

0,065

0,8

75

75

3,4

65

11

97

4200

3150

0,08

14

0,06

P

P

P

Q

C

C

D

M

M

S

E

E

GÖSTERGELER

Verimlilik (adam saat/ürün)

OEE (%)

Kaliteli Ürün Oran› (%)

Müflteri fiikayetleri Oran› (%)

Üretim Maliyeti/Ürün (96 Index=100)

Malzeme Devirleri (Gün)

Teslim Tarihlerine Uyum Oran› (%)

Öneri Say›s›

E¤itim (adam saat/y›l)

Kaza Say›s› / milyon saat

Elektrik Tüketimi (kwh/ürün)

Su Tüketimi (ton/ürün)

22

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112

FACT FINDING

ÜST YÖNET‹C‹

E⁄‹T‹MLER‹

ÇALIfiAN E⁄‹T‹MLER‹

HEDEFLER‹N

BEL‹RLENMES‹

KICK OFF

P‹LOT OTONOM

BAKIM

BÖLGE 1

BÖLGE 2

BÖLGE 3

YAYGINLAfiTIRMA

KA‹ZEN UYGULAMALARI

PLANLI BAKIM

ADIM 1

ADIM 2

.....

KAL‹TEL‹ BAKIM

BAfiLANGIÇ

P‹LOT PROJELER

YAYGINLAfiTIRMA

.....

MÜKEMMELL‹K

ÖDÜL BAfiVURUSU

1. Y›l 2. Y›l 3. Y›l

TPM MASTER PLANIHaz›rlama Tarihi: 10/10 Revizyon No: Revizyon Tarihi:

XYZ ÇEL‹K ÜRET‹M

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112

Yan sanayilerve müflteriler

davetedilecek

fiirket içi e¤itimodas›

oluflturulacak

25 KiflilikPilot Ekiple

Baflvuru fiartlar›

fiekil 8 Master_Plan

2.6 BAfiLAMA VURUfiU

Görüldü¤ü üzere uygulaman›n ilk befl ad›m›bilinçlendirme ve planlama faaliyetlerini içerir.Altyap› haz›rl›¤› aflamas› da diyebilece¤imiz buad›mlardan sonra, Otonom Bak›m modelmakina üzerindeki bafllama vuruflu faaliyeti ile

TPM'in fiziksel bafllang›c› gerçeklefltirilir (Bkz.Bölüm 3.2 Otonom Bak›m).

TPM'in ilerleyen safhalar›nda de¤iflik bölümlereyay›l›m gerçeklefltikçe bafllama vuruflu dahaküçük çapl› olarak tekrarlanabilir ancak ilkbafllama vurufluna mümkün oldu¤u kadar çok

23

yönetici, tedarikçi, müflteri, çal›flan davetedilmelidir.

2.7 ÜRET‹M VER‹ML‹L‹⁄‹N‹ ARTTIRMAKÜZERE S‹STEM KURMA

Birçok flirkette iyilefltirme faaliyetleri gerekkay›plar›n gerekse bunlara yönelik iyilefltirmesonuçlar›n›n di¤er süreçlere göre daha kolayfark edilir ve hissedilir olmas› nedeniyle üretimsahas›ndan bafllat›l›r. TPM metodolojisinde deilk olarak yüzeyde olan kay›plar›n h›zla üzerinegidilmesi için öncelikle afla¤›daki yap›tafl›komitelerinin (pillar) gruplar›n›n, kurularakfaaliyete geçmesi önerilir.

Bunlar:

• Kaizen

• Otonom Bak›m

• Planl› Bak›m

• E¤itim

Gruplar›d›r.

Pillar komitelerinin ne flekilde kurulaca¤›, faaliyetplanlamas› ve ekip yap›lar›na yönelik detaylariçin ilgili bölümlere bak›n›z.

2.8 ÜRÜN VE EK‹PMAN DEVREYE ALMASÜREÇLER‹N‹N MÜKEMMELLEfiT‹R‹LMES‹‹Ç‹N S‹STEM KURMA

Üretimdeki kay›plarla ilgili sistemler kurulduktanve üretim kay›plar› iyilefltirilmeye bafllad›ktanbir süre sonra üretimde ya da müflteriye teslimatve sonras›nda ortaya ç›kan ancak direkt üretimleilgisi olmayan kay›plar su yüzüne ç›kmaya bafllar.Bu kay›plar genellikle ürün ve ekipmanlar›ndevreye al›nma süreçleri içerisinde gerçekleflenkalite ya da zaman kay›plar›d›r. TPM bu aflamadaürün ve ekipmanlar›n devreye al›nma sürelerinik›saltacak ve tasar›m aflamas›ndaki hatalardankaynaklanan kalite problemlerini tasar›m›n erken

aflamalar›nda fark edip ortadan kald›rmay›sa¤layacak iki sistemin daha devreye al›nmas›n›öngörür. Bu iki konu TPM metodolojisinde“Bafllang›ç Faz› Kontrolü” olarak nitelendirilir.Bafllang›ç Faz› Kontrolü temelde ürün veekipman için benzer konular›n iyilefltirilmesineodaklanmakla birlikte baz› farkl›l›klar nedeniyle“Erken Ekipman Yönetimi” ve “Erken ÜrünYönetimi” olarak iki bafll›k halinde incelenir.

2.9 KAL‹TE BAKIM S‹STEM‹N‹ KURMA

Tasar›ma yönelik problemlere paralel olarakkaliteyle ilgili kronik sorunlar›n çözümüne yönelikolarak TPM metodolojisinde önerilen sistemKalite Bak›m sisteminin kurulmas›d›r.

2.10 YÖNET‹MSEL DEPARTMANLARDAVER‹ML‹L‹K ARTIfiI ‹Ç‹N S‹STEM KURMA

Kay›plar›n kolayca fark edilemedi¤i yerlerdenbiri de ofis çal›flmalar›d›r. TPM, üretime direktdestek olan departmanlardan bafllayarak herdepartmandaki süreç ak›fllar›n›n incelenmesi,kay›plar›n ortaya ç›kar›lmas› ve yok edilmesi içinOfis TPM sisteminin kurulmas›n› öngörür.

2.11 ÇEVRE VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹ S‹STEM‹N‹NOLUfiTURULMASI

TPM'de çok önem verilen konulardan biri deiflçi sa¤l›¤› ve ifl güvenli¤idir. Yine tümoperasyonlarda çevreye zarar›n minimizeedilmesi TPM metodolojisinde dikkat edilmesigereken konulardan biridir. TPM bununla ilgilisistematik yaklafl›m gelifltirilmesini ve çevre veifl güvenli¤inin sadece belirli departman ya dakiflilerin de¤il, flirket çal›flanlar›n›n tümünün heroperasyonda gözetmesi gereken bir konuoldu¤unu ortaya koyan bir sistem önermektedir.

24

2.12 SÜREKL‹L‹⁄‹ SA⁄LAYACAK S‹STEMKURULMASI

TPM faaliyetleri, bir kültür de¤iflim program›oldu¤u için safhalar boyunca ilerledikçebenimseme kadar, gösterilen direnç de artabilir.‹lk y›llarda kifliler için fazladan ifl yükü gibialg›lanabilir. Asl›nda ilk y›llarda birçok konudametodolojinin öngördü¤ü sistemler oturuncayakadar kiflilerin normal çal›flma tempolar›ndanbiraz daha fazla çal›flmas› da gerekebilir. Tümbu süreç içerisinde TPM faaliyetlerininyavafllad›¤›, hatta geriledi¤i, eskiye dönüflüngerçekleflti¤i noktalar olabilir. Bu tür durumlar›nmümkün oldu¤unca az yaflanmas›, yafland›¤›zaman en k›sa zamanda çözülmesi için gerekliteflviklerin, ödüllendirme ve motivasyonaraçlar›n›n belirlenmesi gerekir. Yine, de¤ifliksafha ve kategorilerde verilen world-class TPMÖdüllerine baflvuru hedefi koymak kiflileri buçal›flmalara motive etmek için yararl› bir yaklafl›molabilir.

TPM Uygulamas›n›n baflar›ya ulaflmas›ndaönemli noktalar:

1. Yukar›daki 12 ad›m›n 6. ad›mdan sonras›flirketin yap›s›na, kurumsall›k derecesine, dahaönceki kalite faaliyetlerinin baflar›s› vesüreklili¤ine ba¤l› olarak de¤iflik s›ralama ileuygulanabilir. Ancak özellikle ilk befl ad›m›nsistematik, planl› ve içeri¤i tam anlam›yla yerinegetirilerek uygulanmal›d›r. ‹lk befl ad›m, planlamave motivasyon ad›mlar›d›r. ‹yi bir planlamaolmadan ve çal›flanlar TPM'in gereklili¤i ile ilgiliyeterince motive olmadan bafllat›lacakçal›flmalar›n istenen h›zda ilerlemesi ve istenenetkiyi yaratmas› mümkün olmayacakt›r.

2. Bafl lama vuruflu da faa l i ye t le r inbafllang›c›ndan hemen önceki son motivasyonfaaliyetidir. Bafllama vuruflunun mümkün olan

en çok say›da kat›l›mc› ile gerçeklefltirilmesi vemutlaka üst yönetim taraf›ndan bafllat›lmas›gereklidir.

3. Üst yönetim deste¤i, TPM uygulamalar›n›nyaln›zca ön flart› de¤il, süreklilik flart›d›r. TPMfaaliyetlerinde, çal›flanlar üst yönetim ilgisini vedeste¤ini her an hissetmelidir. Bunusa¤layabilmek için üst yönetim faaliyetlerle ilgiliperiyodik raporlamalar talep etmel i ,raporlamalara ilave olarak zaman zamançal›flmalar›n kendilerine sunulmas›n› isteyerekçal›flanlarla temas halinde olmal›, gereklinoktalarda kaynak tahsisinde TPM çal›flmalar›naöncelik vermeli ve ödüllendirme ve teflvik içingerekli sistemlerin kurulmas›n› ve iflletilmesinisa¤lamal›d›r. Üst yönetim, bafllama vuruflununard›ndan faaliyetleri takip etmezse TPMfaaliyetlerine destek azalacakt›r. Bu konudakifabrikan›n sosyal yap›s›na yönelik temel sosyalfaktörler TPM yönetimi bölümünde detayl›olarak anlat›lmaktad›r.

4. TPM'in uzun soluklu bir faaliyet oldu¤uunutulmamal› ve istenen sonuçlara ulafl›lmad›¤›durumlarda faaliyetler durdurulmamal›d›r.

25

3. TPM YAPI TAfiLARI (P‹LLARLAR)

Yukar›daki TPM uygulama modelinde anlat›ld›¤›gibi haz›rl›k safhas›ndan sonraki ad›mlarda yeralan konular TPM'in temel yap› tafllar›n›oluflturmaktad›r. Baflar›l› bir TPM uygulamas›t›pk› bir evin inflaas› gibi bu yap› tafllar›n›n do¤rubir flekilde ve sa¤l›kl› olarak yanyana getirilmesiile gerçeklefltirilir.

3.TPMYap› Tafllar›(Pillarlar)

TPM

Kaizen

Oto

nom

Bak

›m

Plan

l› Ba

k›m

Kal

ite B

ak›m

Baflla

ngݍ

Faz›

Kont

rolü

Ofis

TPM

‹fl G

üv. v

e Ç

evre

E¤itim

Yukar›daki flekilde görüldü¤ü gibi e¤itim, TPMuygulamalar›n›n temelini oluflturmaktad›r. TPM,çal›flanlar›n her birinin -operatörden üstyönetime- yetkin ve flirket misyon ve vizyonudo¤rultusunda ortak hareket edebilen bireylerolmas›n› istedi¤inden sistematik bir e¤itime çokönem verilmesini gerekli k›lar.

Di¤er tüm yap› tafllar›n›n amaçlar› ve içerikleriafla¤›daki bölümlerde anlat› lmaktad›r.Unutulmamal›d›r ki TPM çat›s›n›n sa¤l›kl› birflekilde kurulabilmesi için tüm yap› tafllar›nagereken önem verilmelidir. Bir tek yap› tafl›n›ndi¤erlerinden zay›f olmas› binan›n tümünütehlikeye sokacakt›r.

fiekil 9 TPM Yap›s›

Bu yap›tafllar›ndan e¤itim ve Kaizen tümyap›tafllar› için kullan›lmas› gereken destekfleklinde düflünülmelidir.

26

3.1 KA‹ZEN

27

fiimdi yap› tafllar›n› s›ras› ile inceleyelim:

Sanayi bir süreçler bütünüdür. Girdiler bir tak›msüreçlerle ürünlere dönüfltürülür. ‹ngilizce baflharfleri M harfi ile bafllayan ve 5M kaynaklar›olarak adland›r›lan girdiler; malzeme, insangücü, makina, yönetim ve finans olaraks›ralanabilir. Günümüzde bu girdilere ek olarak,motivasyon da bir kaynak olarak ele al›n›p,girdiler bazen 6M girdileri olarak daadland›r›lmaktad›r.

Günümüz rekabet ortam›nda, girdilerin ürünhaline dönüflürken hangi sürecin ne kadar iyiyürütüldü¤ü çok önem tafl›r. Çünkü müflteriler,sanayi ürününü, tafl›d›¤› “kalite, maliyet, teslimsüresi” olarak bilinen “de¤er kriterleri”ni ürününbedeli ile karfl›laflt›r›p sat›n al›rlar.

Sanayide KA‹ZEN(ler)

Üretimsüreçleri

KA‹ZENfaaliyeti

K : Kalite

M: Maliyet

T : Teslim Süresi

Ç›kt›Girdi

Malzeme

5M

‹nsan GücüMakinalarYönetimFinans

KA‹ZEN, proseslerdeki küçük iyilefltirmelerile ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini gelifltiren faaliyetlerdir.

fiekil 10

QCD: kalite, maliyet ve teslim süresi kelimelerinin‹ngilizce bafl harfleridir.

Üreticilerin, ürünlerini daha çok satabilmeleriiçin ç›kt›lardaki de¤er kriterlerini artt›rmas›gerekir. Bu art›fl ürün tasar›m›, üretim süreçleri(prosesleri) ve 5M faktörleri göz önüne al›narakmümkün olabilir.

Müflteri aç›s›ndan yarat›lan fark rekabeti belirler.Bu sebeple, fark iyileflmede, h›zl› iyileflmede vemüflterinin de¤er kriterlerini daha çok tatminederek rekabet gücü elde etmededir.

Japonca'da “Kai” ve “Zen” sözcüklerinden oluflanKaizen “SÜREKL‹ ‹Y‹LEfiT‹RME” anlam›n› tafl›r.Kaizenlerin ana fikri, ekip veya bireysel olarak,insan›n çevresinde, sorumlu oldu¤u alanlardasürekli küçük iyi leflmeleri bulmas› veuygulamas›d›r. Japonlar üretimde uygulad›klar›Kaizen (sürekli iyilefltirme) anlay›fl› sayesindekendilerine önemli bir rekabet gücükazand›rm›fllar ve daha rekabetçi ürünleryaparak dünya piyasas›nda uzun süre endüstriyelhakimiyetlerini sürdürmüfller ve halen desürdürmektedirler.

Sürekli ‹yilefltirmeSürekli Geliflim

fiekil 11

28

Biraz kaynak k›s›t›, biraz da kültürel yap›lar›gere¤i, Kaizen metodolojileri Japon sanayisindeçok kolay ve yayg›n olarak kullan›lm›flt›r.Japonlar›n tak›m çal›flmas›na yatk›n olmalar›,sürekli iyi niyetle Kaizen üretmeleri, Kaizen'iüretimde de, ürünlerde de yap›yor olmalar›onlara ayr› bir üstünlük getirmifltir. Japonlariyileflmeye yönelik bu de¤iflim kültürünü1950'lerden bu yana sanayiye kazand›rd›klar›için sürekli geliflerek verimlerini artt›rm›fllard›r.

Sanayide, süreçlerin yan› s›ra ç›kt›lar da farkyaratmada önem tafl›maktad›r. Bunlar, kalite-maliyet-teslim süresi de dikkate al›narak üretilenç›kt›lard›r. Her gün yap›lan Kaizen faaliyetleriile önemli ölçüde endüstri süreçlerini iyilefltirmekmümkündür. Dolay›s›yla, maliyet düfler, kaliteartar ve teslim süresi k›sal›r. Bu nedenle Kaizen,süreçlerdeki küçük iyileflmeler ile ç›kt›lardakide¤er kriterlerini gelifltiren faaliyetlerdir.

Japon Human Resources taraf›ndan tan›mlananflekliyle Kaizen, bir amaç do¤rultusundaiyileflmeler bütünü veya kullan›lan bir metodunde¤ifltirilmesidir. Di¤er bir tan›m, küçükde¤iflikliklerin birikimiyle yap›lan iyileflmelerdir.Dolay›s›yla Kaizen herkesin yapabilece¤i, o günyapabilece¤i ifli en iyi bilen ve tezgah›n bafl›ndaçal›flan kifli taraf›ndan yap›labilecek iyileflmelerve bunlar›n çok say›da yap›larak süreklik›l›nmas›d›r.

Sanayi aç›s›ndan Kaizen, bir amaç do¤rultusundaüretim metodunda -süreç ya da süreçlerinde-ürün özelliklerinde küçük de¤ifliklikler yap›larakç›kt›larda sa¤lanan iyileflmelerdir.

KA‹ZEN

Bir amaç do¤rultusunda,üretim metodunda (süreç, proses),

ürün özelliklerinde küçükde¤ifliklikler yap›larak ç›kt›larda

sa¤lanan iyileflmelerdir.

Örne¤in, konfeksiyon sanayiinde çal›flan biroperatörün yapt›¤› bir iyileflme bir zamantasarrufu sa¤layabilir. Operatörün kendisürecinde, süreçlerinde, yani üretim metodundayapt›¤› bu küçük iyileflme bir Kaizen'dir.

Kaizenler ürün özelliklerinde de yap›labilir.

A¤›rl›kl› olarak, süreçlere yap›lan Kaizenler dahaetki l id i r . Süreç ler b ir üret imde çoktekrarland›¤›nda yüzlerce, binlerce defa tekraredilen bir ifllemde küçük iyileflmelerin toplam›ile yüksek bir iyileflme seviyesi elde edilebilir.

Örne¤in bir operatörün yapt›¤› Kaizen ile kendisürecinde %7'lik bir iyilefltirme yapt›¤›n›varsayal›m. Bu durumda 1000 adetlik bir üretimpartisinde 70 parçal›k fazla ürün elde etmekanlam›na gelir.

Kaizenler mütevaz›, mevcut bütçeyle, mevcutpersonelle, mevcut donan›m ve makinalarlayap›labilir. Hiçbir çal›flma ortam›n›n, hiçbir fabrikaortam›n›n sonsuz kayna¤› olmad›¤› göz önündebulundurulmal›d›r. ‹flte Kaizenler, bu atmosferdeyap›lan iyileflmelerdir.

Kaizen kavram›n› daha iyi tarif edebilmek içinne olmad›¤›n› da anlatmak yararl›d›r. Kaizen,Yenilik de¤ildir. Kaizen ve Yenilik farkl› ikikavramd›r.

fiekil 12

29

Yenilik ya da “inovasyon”, k›sa vadeli s›çramafleklinde yap›lan ve büyük ad›mlarla gerçekleflende¤iflikliklerdir. Yenilik birçok durumda farkl›bilgiler, teknoloji, ciddi bir yat›r›m ve ön çal›flmagerektirir. Halbuki Kaizenler; daha mütevaz› veküçüktür. Yap›lan de¤ifliklikler küçük ad›mlarlave uzun sürede toplanarak önemli bir sonucavar›l›r. Çal›flanlar veya küçük ekipler taraf›ndanküçük yat›r›mlar ile yap›labilirler. Sonuçta Kaizenbasit, pratik, çok fazla kaynak ayr›lmadan vegenelde eldeki kaynaklarla gerçeklefltirilebileniyileflmelerdir.

Problemi Bulma Yollar›

1. Metod:Sorunlar, hatalar, yanl›fllar ve s›k›nt› gibigörülebilir problemler

Örne¤in:“Bugün makinalar›n ses daha farkl›”“Parça üretimi bugün yeterli de¤il.”“Kay›tlarda bir çok hata vard›. Neoldu¤u konusunda endifleleniyorum.”

Her zaman yapmakta oldu¤unuziyilefltirmeler ile Kaizen aras›ndaki fark

nedir?

• Yerleri paspasla temizlemek.• Çöpleri Toplamak ve çöp kovas›na atmak.• Pencereleri silmek ve temizlik yapmak.

Bunlar Kaizen de¤ildir...Çünkü bir metod, proses veya üründeiyilefltirme de¤ildir.

fiekil 13

Yenilik (inovasyon) - Kaizen Fark?

YEN‹L‹K• K›sa vadeli, heyecanl›• Büyük ad›mlarla• S›n›rl› say›da kifli ile• Büyük yat›r›ml›• Yeni donan›m-makina

KA‹ZEN• Uzun vadeli• Sab›r gerektiren• Küçük ad›mlar ile• ‹nsan veya küçük ekipler• Mevcut bütçe, personel ve makinalarla

Fabrikalarda rekabet gücünün artmas› içinüretim süreçlerinin, üretim araçlar›n›n ve üretilenürünlerin sürekli iyi leflmesi gereklidir.

Bu iyileflmelerle kalitede art›fl, maliyet ve teslimsüresinde azalma sa¤lanarak müflterilere sat›lanürüne de¤er kat›lm›fl olur. Ne kadar çok say›daküçük iyileflmeler (Kaizen) yaparsak, toplamdaelde edilen iyileflme dolay›s› ile müflteriyeyans›yan de¤er artar.

Özetle fabrikalarda tüm mühendislik bölümlerini,verim art›rmalar›n› yöneten kiflileri, yöneticileri,flefleri, müdürleri, ofis çal›flanlar›n›n yan› s›ratüm üretim sahas› çal›flanlar› gibi genifl birçal›flan kitlesini bu iyileflmelere katabilirsek, ozaman sanayide daha büyük bir verim art›fl› veürünlerde önemli geliflmeler sa¤lamak mümkünolur. Bu nedenle, sanayide sürekli geliflmeaç›s›ndan, genifl çal›flan kitlelerinin yapaca¤›Kaizenler önem tafl›r. Kaizen için gereklilikhissetmek, mevcut durumu belirlemek, iyileflmeyiyaratmak, uygulamak ve uygulama sonras›iyileflmifl durumu da belirlemek gerekir. Di¤ertaraftan Kaizenlerin kendi içinde farkl› çeflitlerivard›r:

Birinci çeflit küçük küçük iyileflmeler, 'Önce-Sonra Kaizenleri'dir. Bu tip Kaizenler bireyselfikirler ve çal›flmalar ile bir üretim metodunuya da bir ürünün iyilefltirilmesini içerir.

fiekil 14

30

‹kinci çeflit mühendislik ofislerinin ürün ve süreçteyaratt›¤› inovasyon ile küçük Kaizenlerinbirlefltirilmesi sonucu do¤an kombinasyonlard›r.

'5S Kaizenler' ise, kifli ve/veya grup aktiviteleriile çal›flma ortam›n›n iyilefltirilmesi, çal›flmaortam›nda h›zl› üretim süreci do¤uracakdüzenlemeler in yap› lmas › demekt i r .

Kobetsu Kaizen ise ekipler taraf›ndan yap›lanplanl›, ölçülü, süreli Kaizenlerdir.

3.1.1 ÖNCE-SONRA KA‹ZENLER‹

En basit Kaizenler 'Önce-Sonra Kaizenleri'dir.Bir durumu, bu durumdaki olumsuzluklar› görüp,kaydettikten sonra yap›lan Kaizen ile do¤anyeni iyi durumun kaydedilmesi ve karfl›laflt›r›lmas›ile yap›l›r.

Önce - Sonra Kaizenleri:

Bireysel fikirler ve çal›flmalar ilebir metodun iyilefltirmesi

Kaizen Örnekleri:

Kaizen birçok alanda yap›labilir. Çevremizebakt›¤›m›zda evlerde, ofislerde, iflyerlerinde,fabrika süreçlerinde, araçlarda ve ürünlerdebirçok yap›lm›fl Kaizen uygulamas› görebiliriz,Kaizen f›rsat› yakalayabiliriz, Kaizen yapabiliriz.

Çevremizde Kaizen: Kap›lar›n kolaykullan›labilir hale dönüfltürülmesi, bir Kaizensonucunun uygulamas› ile hayata geçirilebilir.Yayl› kap›larda yap›lm›fl bir Kaizen örne¤iafla¤›dad›r.

Üründe Kaizen: Üretilen ürünler hergünfabrikalar›n, atölyelerin süreçleri içinde

fiekil 15

Önce Sonra

Bu kap›larda kulplar gereksizdir.

oluflmakta, yüzlerce, binlerce, on binlerceyap›lmaktad›r. Fabrika çal›flanlar›, her an de¤iflikbir üretim aflamas›nda olan ürünü görürler. Buürünlere müflterinin de¤er kriterleri (kalite,maliyet, teslim süresi) aç›s›ndan bak›l›rsa bukriterlerde birçok çal›flan birçok iyileflme yaparsa;toplamda kaliteyi önemli ölçüde art›rmak,fonksiyonlar› zenginlefltirmek, maliyeti ve teslimsüresini düflürmek mümkündür.

Difl f›rçalar›ndan örnek verirsek: Diflini f›rçalayanzaten f›rçay› ileri geri hareket ettirmiyor mu?Çok say›da f›rça k›l› gerçekten gerekli mi? Y›llaröncesi difl f›rçalar›n› hat›rlayal›m; çok say›da k›ldizileri vard›.

fiekil 16

Difl f›rças›n›n f›rça k›sm› gereksiz uzunlukta.

fiekil 17

31

fiimdiki difl f›rçalar› daha az say›da k›l dizinleritafl›yor. Müflteri ler in kal ite anlay›fl ›n›zedelemeyecek oranda birileri Kaizen yapm›fl,maliyeti düflürmüfl...

‹flyerinde Kaizen: Örne¤in, bir tezgahta, birik›sa boylu, di¤eri uzun boylu iki kiflinin beraberçal›flt›klar›n› varsayal›m:

Tezgah›n yüksekli¤inide¤ifltiremezsiniz.

fiekil 18

Böyle bir atmosferde ifl görmek her iki çal›flaniçin de zordur. Çal›flanlardan biri, bir Kaizenyapabilir; k›sa boylu olan›n aya¤›n›n alt›na birplatform koyarak, kendini yükseltmesisa¤lanabilir.

fiekil 19

fiekil 20

Böylece sürece yönelik bir iyileflme sa¤lan›r,ifller daha kolay yap›labilir, sonuçta da verimartm›fl olur.

Önce: Bir metal parçan›n çapaklar›n›ntemizlendi¤i çal›flma ortam›n› düflünelim.Masan›n üstü metal tozlar ile dolu, bunlarzaman zaman yere dökülüyor, sonratemizleniyor. Tabii bofluna emek, bofluna kay›p...

fiekil 21

32

Sonra: Çal›flan üç Kaizen yapabilir. Öncemasas›n›n kenar›na bir siperlik yaparak tozlar›nyere dökülmesini önleyebilir; böylece yeri öncekirletip, sonra bofluna temizlemekten kurtulur.‹kinci Kaizen: Bunu takiben masaya bir delikdelerek, alt›na talafl kutusu koyabilir ve s›k s›ktalafl temizlemek zorunda kalmaz. Talaflkutusunu sadece dolunca dökmek yeterli olur.Üçüncü Kaizen: Çal›flan talafl kutusunu masan›nalt›na e¤ilip almak ve elle tafl›mak yerine talaflkutusunun alt›na tekerlekli bir araba koyabilirve dolunca istenilen yere çekerek kolaycagötürebilir.

Kaizen Nas›l Yap›l›r?

Yukar›daki örnekten anlafl›ld›¤› gibi Kaizenlerigerçeklefltirmek için, öncelikle, problemintan›mlanmas›, Kaizen yapacak kiflilerde problemfark›ndal›¤› olmas› ve çözüm için yarat›c›l›kgereklidir.

Örne¤in, ev eflyalar› üretim sektöründekifabrikalar›n ambalajlama bölümünde, çal›flanlar,kullan›c›lar›n ald›klar› ürünleri kullanmadan öncetemizlediklerini varsayabilirler. Bu yüzden,ambalaja koymadan önce ürünü temizlemedenkutuya koyabilir yada kötü bir flekilde ambalajyap›labilir. ‹yilefltirmenin yap›labilmesi için, budurumun öncelikle, bir sorun oldu¤una iliflkinbilincin kazan›lmas› gerekir. Dolay›s›yla,iyilefltirme ihtiyac› ve fikir üretme süreci, asl›ndabu problem (kirli ürün, kötü ambalaj, e¤riyap›flm›fl etiketler vs) fark›ndal›¤›yla bafllar. Bufark›ndal›k sonras›nda üç aflamada Kaizenyap›labilir.

fiekil 22‹yilefltirme yapmak için önce problem tan›mlan›r,sonra fikir üretilir ve çözüm önerileri belirlenir.Son olarak da öneriler uygulan›r. Uygulanmayanfikir hiçbir anlam tafl›maz, yani iyileflmegerçekleflmemifl olur.

Birinci Aflama: Problemin Tan›mlanmas›

Sorunu tan›mlama aflamas›nda; “Halenyap›lmakta olan en iyidir” diye düflünülürseyap›lan› iyilefltirmek mümkün olmayabilir. Buyüzden çal›flanlarda, ifli daha h›zl›, daha iyi vedaha verimli yapman›n baflka bir yolunun herzaman oldu¤una dair bir bilinç oluflturulmal›d›r.

Problem bulma yöntemleri

Birinci metod; sorunlar, hatalar, yanl›fllar ves›k›nt› gibi görülebilir problemleri fark etmektir.Örne¤in, bir çal›flan “bugün makinalar›n sesidaha farkl›” diye düflünebilir. E¤er bir makinan›nsesi de¤ifltiyse, problem geliyor demektir.Problemi o çal›flan hisseder, bu durumuustabafl›na, flefine, amirine, atölye flefine ya damüdürüne bildirir. Bu gibi durumlar› sezebilençal›flanlar Kaizenler sisteminin içinde liderlikgörevi de üstlenebilirler.

33

Problemi Bulma Yollar›

1. Metod:Sorunlar, hatalar, yanl›fllar ve s›k›nt› gibigörülebilir problemler

Örne¤in:“Bugün makinalar›n ses daha farkl›”“Parça üretimi bugün yeterli de¤il.”“Kay›tlarda bir çok hata vard›. Neoldu¤u konusunda endifleleniyorum.”

Bir de görünmez sorunlar vard›r. Süreçlerdesorun görünmese de, birtak›m kay›plar olabilir.

fiekil 23

Görünmez Sorunlar1. Metod:

Bütün ifl normal görünüyor ve israfBulunamad›ysa;

‹fli inceleyin ve o ifli parçalar›n, yar›mamüllerin hareketleriyle gösterin.Ve bir hareket israf› bulun.

fiekil 24

Kitab›n ilk bölümlerinde, bu sorunlar› ay›rtederek tan›yabilmek için kullanabilen, Japonlar›n'muda' diye adland›rd›¤› 16 büyük kay›plistelenmifltir. Bunlar, ekipman verimsizlefltiren8 kay›p, iflgücü verimini düflüren 5 kay›p,malzeme ve enerji kay›plar›d›r. Bu 16 kay›p,fabrikalarda oluflan kay›plard›r. Dolay›s›yla, istermühendislik ofisleri olsun, ister yöneticiler olsun,ister çal›flanlar olsun, bu 16 kayba odaklan›l›rsa,

kay›plar› azaltacak birçok Kaizen yap›labilir.

Bu problemleri bulmak, lokalize etmek için'niçin', 'neden', 'ne oldu' gibi birtak›m anahtarkelimelerle düflünmek gerekir. “Her zaman buflöyledir.” “Niçin öyle? Ben onu öyle istemiyorum,daha iyi olabilir.” “Burada bir fley ters gidiyor”gibi düflüncelerin her biri, asl›nda iyilefltirmeleriçin birer veridir. Sadece belirli kiflileriniyilefltirmeleri yapabilece¤ini düflünmek yerinebu durumu sorgulamal› ve iflletmede gerekeniyilefltirmeyi yapacak di¤er çal›flanlar›n daolabilece¤i hat›rlanmal›d›r. O nedenle bu anahtarkelimeler, bu düflünce mant›¤›n› tetikleyenkelimelerdir.

K›rm›z› Etiket Hareketi• Her ay›n bafl›nda çevrenizdeki her eflyayak›rm›z› bir etiket koyun.(Gerekli ve gereksiz fleyler.)

• Ay boyunca kulland›¤›n›z eflyalardaki etiketleriç›kar›n.

• Ay›n sonunda hangi eflya gerekli hangisigereksiz karar verin.

• Gereksiz fleyleri bulun.

fiekil 25

‹kinci aflama: Fikir Üretme

Problemi çözmek için fikir üretmek gerekir. Fikirüretilirken Kaizenler, eleme, azaltma vede¤ifltirme yöntemiyle tetiklenir. Lüzumsuz olanelenebilir. Gere¤inden fazla olan azalt›larakKaizen yap›labilir. Bunlar ürünlerdeki ç›kt›lar›azaltan iyilefltirmelerdir. Yada de¤ifltirerek deKaizen yap›labilir. Dolay›s›yla, bu üç alanda fikirüretilebilir.

34

fiekil 26

“Ele-Yok Et” metodunda bir otoparktatekerleklerin dayanaca¤› boru veya betonç›k›nt›lardan birini yok etmek düflünülebilir

fiekil 27

Di¤er bir metot da, “Azaltarak Kaizen”yapmak olarak adland›r›labilir. Benzer mant›klasahil yoluna bakal›m: Arabalar›n kald›r›ma parketmesini önlemek için çok s›k beton engelleryap›lm›fl. Araçlar kald›r›ma dik giremeyece¤iiçin, Kaizen yap›larak ayn› ifl %50 daha az engelkullanarak çok daha ucuza maledilebilirdi.

fiekil 28

“De¤ifltirerek Kaizen” yapmay› aç›klamak içinbir baflka örnek, fabrikalardaki ›s›tma-so¤utmafanlar›d›r. Fabrikan›n elektrik panosundakifanlar›n ar›zalanmas›, ço¤unlukla cihazlar›n daar›zalanmas›na yol açar. Bu yüzden fanlar›nçal›flt›¤›ndan emin olmak gerekir. Tek yöntemfan sesini dinlemek de¤ildir. Afla¤›da görülenmetod birçok fabrikada uygulanan pratik birmetoddur. Fanlar›n ›zgaralar›na birer kurdeleba¤lan›r, fanlar çal ›flt ›kça kurdelelerdalgalanaca¤› için fanlar›n çal›fl›p çal›flmad›¤›uzaktan bile kolayca anlafl›labilir. Kurdelelerinhavalanmamas›, fanlar›n çal›flmad›¤›n› vede¤ifltirilmesi gerekti¤ini gösterir.

KA‹ZEN 3. Ad›m: “De¤ifltir”

Fanlar›n çal›fl›r durumda oldu¤unuanlaman›n daha basit bir yolu olmal›!

fiekil 29

35

De¤ifltirerek KA‹ZEN

Art›k uçuflan fleritlere bakarak fanlar›nçal›flt›¤›n› anlayabilirsiniz.

fiekil 30

Atölyenin köflesinde duran kompresör atölyeiçindeki havay› alarak kendisini so¤utmakta veoluflan ›l›k hava bir kanal vas›tas›yla gökyüzüneat›lmaktad›r. Civarda kap› da aç›ld›¤›nda k›fl›nçal›flanlar bazen üflümekte ve bu noktayaelektrikli ›s›t›c›lar koyulmas›n› önermektedirler.Fabrikan›n bak›mc›s› bir Kaizen yaparak d›flar›giden s›cak havan›n yolunu bir sac parças›ylakapatm›fl, s›cak hava kanal›n›n yan›ndan atölyeyedo¤ru bir delik açm›flt›r. Böylece bofla gidens›cak hava atölyenin veya ›s›t›lmas›ndakullan›ld›¤›ndan çal›flanlar›n ›s›nma ihtiyac›n›sa¤lar hale gelmifltir. Yaz›n atölyeye aç›lan delikkapat›larak kanal›n a¤z›n› t›kayan sac parças›ç›kart›lacak ve s›cak hava yine d›flar›ya at›lacakt›r.Böylece iflletmenin yaklafl›k 3000 kcal/saatekstra enerji sat›n almas›na gerek kalmam›flt›r.

fiekil 31

Üçüncü Aflama: Uygulama

Kaizen aktivitelerinde en önemli evreuygulamalard›r. Uygulanmayan fikirlerin do¤alolarak ne fabrikaya, ne Kaizen yapan kifliye nede Kaizenleri yapan gruba bir getirisi yoktur.Fayda uygulama ile elde edilir.

Uygulamalar›n bir metod dahilinde yap›lmalar›sa¤lanmal›d›r. Problemin, önerinin, uygulaman›nve elde edilen iyileflmenin anlat›ld›¤› bir raporile çal›flanlar›n motivasyon kazanmalar›na f›rsatveri lmesi, takdir edi lmesi, gere¤indeödüllendirilmesi ya da onurland›r›lmas› yaflayanbir Kaizen sistemi için gereklidir.

Haz›rlanan formlar panolara as›larak birçokkifliye gösterilebilir. Kaizeni yapan kiflinin problemve çözümüne yönelik sorulara yan›t veren birdoküman da daha sonra baflvurulmak üzeresaklanabilir. Bu dokümanlara “Kaizen Formu”veya “Önce-Sonra Kaizen Formu” denir.

36

Önce-SonraKaizen Formu ‹çeri¤i

Kaizeni yapan›n:1. Çal›flt›¤› bölüm.2. Makina (veya proses) ad›.3. Kaizenin ad›, tarifi4. Bafllang›ç tarihi

Kaizen Aktivitesi:5. Kaizen aktivitesine verilen numara6. Kaizen öncesi durumu gösterir çzim veya

foto¤raf7. Önceki durumun, problemin, kay›plar›n

aç›klanmas›, ölçütler8. Kaizen sonras› durumu gösterir çizim veya

foto¤raf9. Sonraki durumun fark›n›n aç›klanmas›

Sonuçlar:10. Kaizen maliyeti11. Kaizen sonuçlar›, iyileflmifl ölçütler, bitifl tarihi

Notlar:12. Örne¤in fabrikalarda 16 büyük kayb›n listesi

Bu tür Kaizen formlar›n›n yap›lmas›, kiflilerinmetodik düflünmesi, ölçülebilen getirilereyönelmesi, yap›lan Kaizenlerin ilan›, ilan edilenKaizenlerin di¤er kiflileri özendirmesi aç›s›ndanfaydal› olmaktad›r.

Di¤er taraftan Kaizen formlar› dokümantasyonve ödül verilebilmesi aç›s›ndan de¤erlendirmearac› olarak da faydal›d›r.

fiekil 32

37

KA

‹ZEN

ALA

NI

‹LE

‹LG

‹L‹

AÇ

IKLA

MA

, FO

TO⁄

RA

F, E

SK‹Z

vs.

Kay›plar: 1. Ar›za2.Set-up/Ayar

3.Tak›m De¤iflimi 4. Bafllang›ç Kay›plar›

5.Küçük Durufllar6. H›z Kay›plar›7. Hata ve Tamir Kay›plar›8. Kapatma Kay›plar›

9.Yönetim Kay›plar›10.Üretim Hareket11. Hat Organizasyon12. Lojistik

13. Ölçme ve Ayar Kay›plar›14. Enerji Kay›plar›15. Ürün Kay›plar›16.Ekipman Kay›plar›

MAL‹YET:

Kaizen ÖNCES‹ DURUM Kaizen SONRASI DURUM:

ÖNCE-SONRA KA‹ZEN FORMU

‹S‹M / BÖLÜM MAK‹NA / PROSES / ÜRÜN KA‹ZEN ADI / TANIMI NO

HANG‹ KAYIP NASIL YOK ED‹LECEK? YAPILAN KA‹ZENIN AVANTAJ VE GET‹R‹S‹:

KÖTÜ DURUMUN AÇIKLAMASI, KAYIPLAR GEL‹NEN ‹Y‹ DURUMUN AÇIKLAMASI

Tesbit Tarihi: Bitifl Tarihi:

38 fiekil 33

39

3.1.2 YEN‹L‹K VE KA‹ZENKOMB‹NASYONLARI

Yenilik ve Kaizen farkl› kavramlar olmalar›nara¤men süreçlerde, makinalarda ve ürünlerdekombine edilerek önemli geliflmeler eldeedilebilir. Önce farkl›l›klar› özetleyip, sonra nas›lberaber kullan›labileceklerini düflünmek gerekir.

fiekil 34

Fabrikalardaki yöneticiler, atölye flefleri,ustabafl›lar, müdürler, asl›nda büyük ve küçükiyileflmeleri ayr› kaynaklarda gerçeklefltirip, birtak›m çal›flmas› ile birlefltirebilir. Sonuçta büyükiyileflmeler oluflturabilirler; bir tasar›mc› yard›m›ile, üründe önemli bir iyileflme yapabilir veyaüretim metodunda iyilefltirmeler yapabilirler.Bir süre sonra, ikinci bir defa daha, bir tak›mteknolojik yenilikleri kaynak art›rarak, yat›r›mlaryaparak gerçeklefltirebilirler. Tüm bu yenilikleryap›l›rken di¤er Kaizenlere devam edilebilir.

Yenilik ve KA‹ZENkombinasyonu

KA‹ZENLERKA‹ZENLER

YEN‹L‹K

YEN‹L‹K

40

3.1.3 5S KA‹ZEN

41

Çal›flma ortam›nda topyekün mükemmelleflmeisteniyorsa, fabrika ve atölye düzeni 5S Kaizenlerile metotlu bir flekilde iyilefltirilebilir. '5S Kaizen'kifli ve/veya grup aktiviteleriyle çal›flmaortam›n›n iyilefltirilmesidir.

Düzenli fabrika ve atölyelerde, tak›mlar ve aletleryerlerinde durur, aletlerin durdu¤u yerin hemenyan›nda makina vard›r. Yer döflemesi eski olsabile temizdir, k›rp›nt›lar›n, talafllar›n, hurdalar›nbiriktirildi¤i ayr› kovalar, kutular vard›r. Böylefabrikalarda verim yüksektir, maliyetler düflüktür,fireler az ve kontrol alt›ndad›r, ürünlerdekihatalar azd›r.

Bazen de böylesi düzen fabrikalar›n tümatölyelerinde de olmayabilir. Bir atölyedi¤erlerinden düzensiz, verimsiz olabilir ve iflak›fl›n› bozacak, yavafllatacak flekilde kalitesizbir çal›flma ortam› olabilir. Düzensiz ortamsebebiyle ifl ak›fl›nda aksakl›k yaflamak yüksekbir olas›l›kt›r. Kay›t tutulmayan ve ölçülemeyenbirçok aksakl›k, çal›flma ortam›n›n kötülü¤ündenkaynaklan›r.

Metodoloji Japonya'dan yay›ld›¤› ve art›k bukelimeler sembol halini ald›¤› için, bu 5S deJaponca - seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke- kelimelerinin bafl harflerinden oluflmaktad›r.Toparlanma, düzen, temizlik, standardizasyonve disiplin ya da otokontrol kelimelerindenoluflur.

5S5 Japonca sözcü¤ün bafl harfleri:

5S Kaizenlerin ilk evresi 'seiri' yani toparlanmad›r,yani çal›flma bölgesinde ilk yap›lacak fley, 5SKaizenler'de toparlanmad›r.

fiekil 35

Seiri = Toparlama

Anlam›: Özel kural yada prensibe göres›raya koymak, düzenlemek.

Endüstriyel Anlam›:Gerekli ve gereksiz fleyleri ay›rt etmekve gereksizleri temizlemek, atmak.

fiekil 36

Öncelikle üretimde gerekli ve gereksiz olanlar›belirlemek, ay›rt etmek ve gereksizleritemizlemekten bafllanabilir. Üretim süreçlerindekullan›lmayan bir malzeme alet veya aparatlar,çal›flma ortam›nda bulundurulmamal›d›r.

42

Toparlanma aflamas›nda, bafllang›çta da¤›n›kyerin bir foto¤raf›n› çekmek önerilir, böylecefarkl›l›k gözlemlenebilir ve fark›ndal›k yarat›labilir.Önce ve sonras› aras›ndaki fark› gösterip,çal›flanlar ile yap›lan iyilefltirmenin gururunupaylaflmak, Kaizen'in yayg›nlaflmas› için önemlibir motivasyon arac› olarak kullan›labilir.

fiekil 37

Yine Japon üreticilerin kulland›¤› pratik biryöntemde operatör, ay›n birinde iflbafl›yapt›¤›nda çal›flt›¤› ortamdaki çeliklerin,tak›mlar›n, makinan›n, etraftaki bütün malzemeve ekipman›n üzerine k›rm›z› bir etiket yap›flt›r›r.Ay içinde kulland›¤› malzemenin, aletin, aparat›nüstündeki etiketi çöpe atar. Ay sonundaüzerinde hala k›rm›z› etiket olan malzemeleri,aletleri kontrol eder; böylece bir ay süreylehangi malzemeyi kullanmad›¤›n› belirler. Ço¤uzaman çal›flanlar, bu alet veya aparatlar›n asl›ndaorada oldu¤unun bile fark›nda de¤illerdir. Biray boyunca kullan›lmayan cihaz bir baflkas›naya da baflka bir operasyonda kullan›lmak üzerebaflka bir birime de verilebilir.

K›rm›z› Etiket Hareketi• Her ay›n bafl›nda çevrenizdeki her eflyayak›rm›z› bir etiket koyun.(Gerekli ve gereksiz fleyler.)

• Ay boyunca kulland›¤›n›z eflyalardaki etiketleriç›kar›n.

• Ay›n sonunda hangi eflya gerekli hangisigereksiz karar verin.

• Gereksiz fleyleri bulun.

fiekil 38

Atmak, yok etmek söz konusu oluncatoparlanma aktivitesinin önünde baz› güçlüklerbelirebilir. Çal›flanlar ortamdan uzaklaflt›r›lmas›düflünülen fleylere pek k›yamazlar.

Bu flekildeki lüzumsuz ve az kullan›lan malzeme,alet veya aparatlar ortaya ç›kar, tespit edilmiflolur. Bu tespitten sonra malzemenin depoyakald›r›lmas›, iade edilmesi, sat›lmas› yada hurdayaayr›lmas›na karar verilerek, çal›flma ortam›ndanuzaklaflt›r›l›r. Böylece çal›flma ortam› genifllerve uzun vadeli bak›ld›¤›nda, ayn› metrekarededaha çok üretim yap›labilir. Etrafta daha azmalzeme oldu¤u için seçim ve malzemeyeulaflmak daha kolay olur. Sonuç verim art›fl›d›r,ancak bu tür iyileflmeler atölye çal›flanlar› ilebirlikte yap›lmal›d›r.

‹kinci faaliyet 'seiton'; düzenli olmakt›r. Tak›mlar›düzenli bir flekilde istiflemek, bunlar›nkaybolmas›na engel olmakt›r. Toparlanma -seiri- ile düzenli olmak -seiton- birbirini tamamlarlar.Önce k›rm›z› etiket süreci ile lüzumsuzlaray›klan›r, sonra düzenlenir ve böylece kolayl›kladaha iyi bir iflyerine ulafl›labilir.

43

fiekil 39Toparlanma ve düzen aflamalar›n›n birbirinitamamlamas› afla¤›da gösterilmektedir.

fiekil 40Bir üretim noktas›nda laz›m olabilecek alet veyaaparat› en geç 30 saniyede bulabilmek, ifliaksatmadan verimli flekilde yapabilmeningere¤idir. '30 saniye prensibi'ne göre kullan›lacakolan malzemeyi bulmak için 30 saniyeden fazlazaman ay›rmamak gerekir. Örne¤in kal›pde¤ifltirme operasyonlar›nda, bu sorun çok

görülür. Bir yerde bir plastik enjeksiyon presiveya eksantrik pres vard›r ve ona kal›pba¤lanacakt›r. Kal›p getirilir. Kal›b› tablayaba¤layan c›vatalar için önce 23 numara anahtargerekir. 23 numara anahtar bulunup getirilir,c›vata ba¤lan›r. Ama ayn› ifl için bir de 18numara anahtar gereklidir, fakat bu anahtaryerinde yoktur. Bu yüzden kal›p ba¤lama dolay›s›ile operasyonunun “set-up” süresi uzar; presdaha uzun süre bloke olur, durur ve üretimdekay›p meydana gelir.

SoruBirinden çekiç istedi¤inizde

sabr›n›z taflmadan ne kadar sürebekleyebilirsiniz?

Ne kadar sab›rl›s›n›z?

5 dakika ?2 dakika ??

yada5 saniye ???

30 saniye makul bir süredir.

fiekil 41

fiekil 42

SEIRI

Gereklifleyler

fiu andagereksiz,ama.......

Gereksizfleyler

K›rm›z›etiket

SEITON

Temizlenmifliflyeri

Eldenç›kar

44

Bir anahtar kay›psa ya da eksikse, bunun enbafltan, yani kal›p ba¤lama operasyonundanönce fark edilmifl olmas› gerekir. Resimdekisistem sayesinde, aletler yerlerinde muhafazaedilerek bu sa¤lanabilir. Önemli olan, bir ifl içinkullan›lacak olan gereci en fazla 30 saniyedebulabilmesidir. Bu da 5S aktivitelerinin temelhedeflerinden biridir.

Dolay›s›yla, bu arama-bulma operasyonlar›n›nçok pratik bir flekilde gerçekleflmesi gerekir.Örnek verecek olursak el aletlerinin as›l› oldu¤upanolarda her aletin yerinin belli ve çizili olmas›alma, geri koyma, eksik aletlerin kaybolmadanbelirlenip aranabilmesi için önemli fayda sa¤lar.

fiekil 43

Sonuçta, yerleflim dizayn›nda daha fonksiyoneldavranarak ve tan›ml› parçalar ile çal›flarakiyileflme sa¤lanabilir.

fiekil 44

Muntazam istifin getirdi¤i, arand›¤› zamanaranan malzemelerin bulunmas›n›n kolayl›¤› veyarar› yads›namaz. Bu tür arama/bulmakay›plar›n› ortadan kald›rmak için seitonaktiviteleri gere¤i malzemelere, hammaddelereözgü, etraf› çizgi ile belirlenmifl yerler yarat›lmas›çok önemli ve gereklidir.

fiekil 45

Düzende, prensip olarak, raf›n üzerindekisembollerle parçalar›n üzerindeki sembollerintutarl› olmas› önemli bir vakit kazand›r›c›faktördür. Malzemelerin tiplerine göre tasnifive bu malzemelerin bulundu¤u kutular›n

45

yerlerinin belli olmas› gerekir. Bu aç›dan faydal›bir yöntem de bir malzeme kutusununüzerindeki yaz› ile raf üzerindeki yaz›n›n ayn›olmas›d›r. Böylelikle yerlefltirme ve bulmadaönemli kolayl›klar sa¤lanabilir.

fiekil 46Belirli aflamada bir sürecin, mesela bir kimyasürecinin kontrolü için çeflitli iflaretler kullan›labilir:'önce burada dur', 'flu göstergeyi kontrol et','sonra burada dur', 'burada flu de¤eri kaydet','sonra burada dur' fleklindeki komutlardanoluflan iflaretler, bir kontrol listesi ilekarfl›laflt›r›larak, süreç rahatl›kla ve hatas›z olarakkontrol edilebilir. Süreci kontrol edenler bubilgileri di¤er kiflilerle, di¤er vardiya çal›flanlar›ile kolayl›kla paylaflabilir.

Üçüncü aflama faaliyetler 'seiso' temizlemekanlam›na gelir. Toz, çöp ve yabanc› maddelerçal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›lmal›, bu ifllemlerpratik hale getirilmeli ve özenle yap›lmal›d›r.

Sei-so: TemizlemekTan›m:Daha temiz bir iflyeri için tozu,çöpü, yabanc› maddeleri yok et.Temizlik bir çeflit denetimdir.

fiekil 47

Makina talafllar›, e¤elenen k›rp›nt›lar ve di¤erart›k maddeler, yerçekimini de kullan›larak,pratik bir flekilde temizlenir olmal›d›r. Kenarl›¤›olmayan bir masada yap›lan ifllemler sonucuoluflan kirlili¤in temizli¤i için zaman ve paraharcamak gerekir. Oysa kenarl›¤› olan bir masayabir delik aç›l›p, alt›na bir kutu konuldu¤undatemizlik için yap›lan harcamalar en aza indirilerekavantaj elde edilebilir.

fiekil 48

46

Dö rdüncü a flama ' s e i ke t su ' y an istandardizasyon için öncelikle ideal durumtan›mlan›r. “Bu deponun ideal durumu nedir?”sorusunun cevab›, “fiu malzemeler flurada durur,böyle istiflenir, flu tür kutular› vard›r, bunlarburada durur, iki taneden fazlas› üst üstekonulmamal›d›r” gibi tan›mlar içerebilir.Standardizasyon ile amaçlanan, tan›mlananideal durum ile mevcut durum aras›ndaki fark›kapatmakt›r.

Sei-ke-tsu = Standardizasyon

Tan›m:Eflyalar› düzenli, tertipli ve temiz tutmak(kiflisel ve çevresel flartlara ra¤men).Bunu standart haline getirmek.

SEIRI SEITON SEISO

fiekil 49

Ar›zalar› kolay tamir etmek için, bir kazandairesinde giden borular› bir renge, dönenborular› baflka bir renge boyamak, vanalar›nne yöne aç›ld›¤›n› oklarla göstermek,göstergelerin limitlerini iflaretlemek gibiderinlemesine faaliyetleri tan›mlay›p di¤erçal›flanlara da ö¤retmek standardizasyonuntemelini oluflturur.

Tipik Seiketsu Aktiviteleri

Bir kazan dairesinde yap›labilecekiyileflmeleri inceleyelim:

1. ‹deale yönelik kalite listesi yap›n2. Borularda ak›fl yönlerini iflaretleyin.3. Borulara içindekilere göre renk kodu

verin.4. Pompalar› ve filtreleri de ilgili renklere

boyay›n.5. Eyüksek ve en düflük seviyeleri

iflaretleyin.6. Ölçü aletlerinde çal›flma aral›klar›n›

iflaretleyin.7. Ölçü, kontrol ve rapor noktalar›nda

durulacak yerleri iflaretleyin.

fiekil 50

Beflinci aflama 'shitsuke' yani disiplin(otokontro l ) yap› lan iy i leflt i rmeler insürdürülebilirli¤idir; 5S Kaizenler ile elde edilençal›flma ortam›ndaki düzelmelerin kal›c› olmas›gerekir. Kal›c›l›k disiplin kurallar› ile paralelyürütülmeli ve kontrol edilmelidir. Oluflturulandisiplin, düzgün al›flkanl›klar denetlenerek vekontrol edilerek korunabilir.

47

Shitsuke = Disiplin (Oto-kontrol)

Tan›m:Ö¤retiye uygun olarak do¤ru fleylerihuy edinmek.Disiplinin hakim oldu¤u bir iflyeriyaratmak.

fiekil 51

Bu kurallar grubu ifl kazalar›n› önlemeye yönelikolarak, sigara içmemek, içirmemek, ifl saatlerindebölümler aras› lüzumsuz gezmemek gibi disiplinfaktörleri, güvenlik kurallar› ve bu kurallarado¤al olarak uymak önem tafl›r.

Yukar›da anlat›ld›¤› gibi 5S Kaizenlerin ›srarl›takip sonucu yer tasarrufu, önemli verim art›fl›ve çal›flanlar için daha iyi bir çal›flma ortam›oluflmas› sa¤lan›r. 5S ilk bafllad›¤› zamanlarda3S uygulamalar› (ilk 3S) ile popüler olmufltu.

Sürekli iyileflme yolunda devaml› çal›fl›ld›¤›ndandolay› sistemin sürdürülebilmesine yönelikanlaml› “S”'ler de uygulamaya konulabilir.

Örnek vermek gerekirse baz› fabrikalarda“shukan” “al›flkanl›k” alt›nc› “S” olarakkullan›lmaktad›r. Bu evrenin anlam› tüm kurulansistemin oturmas›, yönetimin takibinigerektirmeden kurulmufl düzenin ve iyileflmesistemati¤inin al›flkanl›k haline gelereksürmesidir.

3.1.4 KOBETSU-KA‹ZEN

“Kobetsu Kaizen” ekipler taraf›ndan yap›lanKaizenlerdir. Metodik flekilde önemli iyileflmelersa¤lamak için Kobetsu Kaizenler yap›l›r. Hedefhatalar› s›f›rlay›p, kaliteyi iyilefltirmek, üretim veteslim sürelerini k›saltmakt›r. Kay›plar azalt›l›p,fireler düflürülerek maliyeti düflürmek üzereyo¤unlafl›l›r.

Kobetsu-Kaizen

Kronik kay›plar›n azalt›lmas›na yönelikolarak bir ekip taraf›ndan istatistik

yaparak, ölçerek, problemleri analizederik, ortak çözümler bularak, elde

edilen metodik iyileflmelerdir.

fiekil 52

Kobetsu Kaizen'de daha bilinçli bir Kaizen sözkonusudur ve daha fazla e¤itim gereklidir.Birçok durumda, çal›flanlar›n, kay›t ve istatistiktutmalar›, grafik çizmeleri için bir ön e¤itimalmalar› gerekebilir.

Hedef, bir grup çal›flan›n çal›flma bölgelerindekihatalar› ekip çal›flmas› yaparak s›f›rlamalar›,kaliteyi yükseltmeleridir.

Bilindi¤i gibi yukar›daki hedefler asl›nda iç ved›fl müflterilerin alg›lad›¤›, önem verdi¤i de¤erlere(Q,C, D = Kalite, Fiyat, Termin) yönelikperformans›n artt›r›lmas› anlam›n› tafl›r.

Yap›lacak olan iyilefltirmelerde, Muda olarakadland›r›lan 16 büyük kay›p referans al›nabilir.Sa¤lanacak olan tüm bu iyileflmeler için birhedef süre koymak gerekir.

48

Di¤er Kaizenlerde oldu¤u gibi, bir üretimbirimindeki problem, ilgili birimin kendisitaraf›ndan bulunabilir. Örne¤in boya bölümünde%10'luk bir kayb›n nereden kaynakland›¤›n›bulmak için, daha önce hangi operasyonlardabu hatalar›n olufltu¤unun birim üyeleritaraf›ndan analiz edilmesi gerekir. Yap›lacakanalizin yap›c› ve pozitif olmas›, suçlama fleklindeolmamas› çok önemlidir.

‹fllem s›ras›nda ters bask› hatas› nedeniyleoluflacak boya ve iflgücü kayb›n› engellemekiçin bir yöntem gelifltirilebilir. Herhangi birpozisyonda ç›kan %10 hatay› geriye dönükiyilefltirmelerle yok etmek, s›f›ra indirmek içinekip bir müddet çal›fl›r; ilgili aparat kullan›m›revize edilebilir, baflka bir makina ilede¤ifltirilebilir, di¤er düzenlemelerle metodolojiiyilefltirilir ve netice tekrar ölçülür. Sonuçta,%10 hata oran›n›n %2'ye indi¤i gözlenebilir.Bir sonraki Kaizen %2 hata oran›n› s›f›ra indirmekyada yaklaflt›rmak olabilir.

Kobetsu-Kaizen yapabilmek için, model çal›flmaflekli belirlenir ve Kobetsu Kaizen formlar›haz›rlan›r. Kay›plar, hatalar, hatalar›n olufltu¤uyer, yap›lan Kaizen ve sonuçlar›, hedefler buformlarda yer al›r. Geliflmeler iflaretlenir,de¤ifltirilir. fiekilde bir Kobetsu-Kaizen Formuiçeri¤i görülmektedir.

fiekil 53

49

KONU/SEBEP:

Genel Kay›p Grafi¤i Varsa Detaylar›n Grafi¤i

Kaizen PLANI EK‹PTEK‹ KA‹ZEN SORUMLULARINo Sebepler Yap›lacak

Kaizenler1

2

3

4

5

6

7

8

Kifli Bitifl SonuçTarihi

Kay›plar HEDEF KARfiILAfiTIRMAUlafl›lan De¤er Hedef De¤er Sapma

Kay›p ‹zleme (grafik, çizelge vs.)

Yap

›lan Konulan standard say›s›

Yayg›nlaflt›r›lan odak noktas›Yap›lan toplant› say›s›

Maliyet Kazanç

Kalan ifl/ödev Onay ve takip

HED

EF

Mevcut Hedef Çözüm TarihDe¤er De¤er Aral›¤›

Kobetsu Kaizen Ekip üyeleri: Kullan›lan problem çözme tekni¤i Problemin çözüm sonras›

KOBETSU Kaizen FORMU BÖLÜM: NO:

50

Kobetsu Kaizen için yönetimin, üretim ile ilgiliara kademenin ve ofiste çal›flan di¤ermühendislerin de deste¤i ile planl›, veriyedayanan birçok Kaizenler yap›l›r. PUKÖ (Planla,Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsü içindesonuçlar kontrol edilir, yayg›nlaflt›r›l›r. Bir atölyedeyap›lan bir uygulama baflka bir atölyede de,uygulama yap›lan atölyedeki çal›flmalar örnekgösterilerek uygulama yayg›nlaflt›r›labilir.

Yönetime düflen görevlerden biri de KobetsuKaizen'de ulafl›labilir ama zorlay›c› hedeflerkoymakt›r. Ancak zorlay›c› hedeflerin konulmas›s›ras›nda imkanlar dahilinde olmas›na ve ayn›zamanda önemli avantajlar sa¤lamas›na dikkatetmek gerekir.

Tüm yukar›da bahsedilen Kaizen türlerine ekolarak; beyaz yakal› üretim kademelerindekiyöneticiler ve mühendislik ofisi çal›flanlar› vemavi yakal› çal›flanlar›n müfltereken yapt›klar›bir Kaizen türü daha vard›r: “KaizenBreakthrough”.

Kaizen Breakthrough, di¤erlerinden farkl› olaraköncelikle üretim alan›nda makina, iflçiliksürelerinin ölçüldü¤ü, Kaizen sonras› durumunsimüle edildi¤i, k›sa sürede yerleflimde,makinalarda, çal›flma yöntemi ve çal›flansay›s›nda temel de¤iflikliklerin yap›ld›¤› birKaizendir.

Planl›, radikal bir de¤ifliklik olan “KaizenBreakthrough”, küçük Kaizenlerin toplam›ndanoluflan ama Kaizen'i yöneticiler, mühendislikofisleri ve çal›flanlar›n hep birlikte yapt›klar› biraktivitedir.

Hedef seçilen bir atölyede makinalar grubundaveya proseste önemli bir iyileflme düflünülür,ilgililerin Kaizen önerileri al›n›r, önerilerdenhangilerinin yap›laca¤› seçilir; bunlar›n ne kadarzamanda gerçeklefltirilebilece¤i planlan›r,

de¤iflim için görevliler önceden tayin edilir.Planlama hiçbir aksakl›¤a yer b›rakmayacakflekilde yap›lmal› ve uygulamaya geçerken hiçbiraksakl›¤a f›rsat verilmemelidir.

Uygulama s›ras›nda söz konusu de¤iflikliklertüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile k›sa sürede (en fazla1-2 gün) makina yerleflimleri, süreç, ifl yap›fltarz›, tesisat, aparatlar, nakil araçlar›, aletlerher fley dahil olmak üzere ifl ak›fl›n›n tümüde¤ifltirilir.

Bu sürenin sonunda ilgili atölyenin veya makinapark › ver iminde öneml i ge l i flme lersa¤lanmaktad›r.

3.2 Otonom BAKIM

Tan›m:

Otonom kelimesi “ba¤›ms›z” anlam›na gelir.

Otonom Bak›m, operatörlerin; ekipmanlar›n›nve ürünlerinin birtak›m bak›m, tamir ve kalitefaaliyetlerini ilgili destek birimlerine ihtiyaçduymaks›z›n kendi bafllar›na yapabilmeyeterlili¤ine sahip olmalar›d›r.

Otonom Yönetim, mükemmel Otonom Bak›muygulamalar› ile kendi kendini yönetebilen biriflletme yarat›lmas›d›r.

Otonom Yönetim’e ulaflman›n yolu, 7 ad›ml›Otonom bak›m uygulamalar›n› her ad›mdakifaaliyetlerin içeri¤ine uygun ve sistematik olarakuygulamaktan geçer.

51

fiekil 54Otonom Bak›m›n Etkileri :

Otonom Bak›m’›n sonucunda hem çal›flanlardahem de ekipman ve çal›flma alanlar›nda önemlide¤iflimler meydana gelmesi beklenir. Sözkonusu etki ve de¤iflimler; çal›flanlar aç›s›ndanbilgi ve beceri seviyesinin art›fl›na paralel olarakgerçekleflen, faaliyet de¤iflimi ve kavramsalde¤iflimken, ekipman ve çal›flma alan›na hatave ar›za oranlar›nda düflüfl, ifl güvenli¤i düzeyininyüksek oldu¤u daha çal›fl›labilir ve özendirici birçal›flma ortam› fleklinde yans›r.

ZAMAN

52

EkipmanDe¤iflimi

ETK‹Hata ve ar›za

oran›ndadüflüfl

OperatörünDe¤iflimi

Kavram De¤iflimiHata ve ar›zalar

üretiminutanc›d›r.

Faaliyet De¤iflimi•Kaizen yapma

konusunda isteklilik•Bak›m ve yönetim

bütünlü¤ü

ETK‹“0”

Hata ve ar›zaMotivasyon

ÜRET‹MALANININDE⁄‹fi‹M‹

Ad›m 0

Ad›m 1Ad›m 2Ad›m 3

Ad›m 4Ad›m 5

Ad›m 6Ad›m 7

Otonom BAKIM KAVRAMI

fiekil 55

Otonom Bak›m ile birlikte beklenen faaliyetde¤iflimi, operatörün makinan›n sadeceçal›flt›r›lmas› ile ilgili görevlerinin, temel önleyicibak›m faaliyetlerinin de ilave edilmesi ilezenginlefltirilmesidir.

Temel faaliyet de¤iflimi ile afla¤›daki temelfaaliyetler operatörlerin çal›flma alanlar›nasistematik olarak dahil edilir:

Ölçme faaliyetleri

• Çal›flma flartlar›n›n kontrolü

• Günlük kontroller

• Periyodik kontroller

Önleme faaliyeti

• Temizlik

• Kontrol

• S›kma

• Ya¤lama

Düzeltme faaliyetleri

• Küçük ayarlar, basit tamirler

• Anormalliklere karfl› tedbir alma

• Anormalliklere F-tag asarak ve ifl emriaçarak rapor etme

‹yi bir Otonom Bak›m uygulamas› sonucundaoperatörler afla¤›daki özelliklere sahipOtonomcular haline gelirler .

53

Ekipmanda oluflan ar›za belirtilerini teflhis edebilme

Ürün kalitesine etki edebilecek anormal çal›flma flartlar›n› teflhis edebilme

Mekanizma ve fonksiyonlar›n iflleyiflleri ve iliflkileri hakk›nda bilgi

Çal›flma sahas›ndaki hatal› koflullar› düzeltebilme

Ekipman üzerinde tamir yapabilme

Ürün üzerinde tamir yapabilme

Mevcut çal›flma koflullar›n› iyilefltirebilme - Kaizen yapabilme

Standartlarla çal›flman›n önemi Standart oluflturabilme, kural koyabilme ve kurallar› izleyebilme

‹nisiyatif kullanabilme - gerekli durumlarda kendi bafl›na karar alabilme

Ekip halinde çal›flabilme

FARKINDALIK YETK‹NL‹K

fiekil 56

Otonom Yönetimin sa¤lanmas› için izlenmesigereken safhalar ve faaliyetler afla¤›daki gibidir:

HAZIRLIK SAFHASI: Bu aflamada Otonombak›m ihtiyac› tespit edilir ve Otonom Bak›maneden ihtiyaç duyuldu¤u ile ilgili sorularcevaplan›r. Otonom Bak›m faaliyetleri için gereklimotivasyon haz›rl›k safhas›n›n ç›kt›s›d›r. Haz›rl›ksafhas›nda;

• Otonom Bak›m’›n misyon ve vizyonu ortayakoyulur

• Otonom Bak›m’la ilgili hedefler belirlenir

• Otonom Bak›m’›n öncelikle bafllat›lmas›gereken sahalar belirlenir

• Otonom Bak›m faaliyetlerini tüm iflletmeiçerisinde yayabilecek yetkinlikte bir Otonombak›m ekibi oluflturulur.

• Otonom Bak›m ana faaliyet plan› (masterplan) oluflturulur.

Haz›rl›k safhas›, Otonom Bak›m faaliyetlerinin

baflar›s› için kritik bir safhad›r. Otonom Bak›m’›niflletme içerisinde ne amaçla bafllat›laca¤›herkesçe anlafl›lmazsa sonraki aflamalardagerekli deste¤i ya da kat›l›mc›l›¤› sa¤lamak sonderece güç olacakt›r.

Haz›rl›k safhas›nda ayr›ca Otonom Bak›muygulanamayacak çal›flma alanlar› dabelirlenerek (malzeme ve ürün depolar›, yedekparça depolar›, tesellüm alanlar›, bak›m atölyelerivb.) bu alanlarda da 5S faaliyetleri gerçeklefltirilir.Ayr›ca Otonom Bak›m yap›lacak alanlarda daOtonom bak›m›n hemen öncesinde ya da 1.ve 2. ad›m› ile birlikte 5S'in ilk iki ad›m faaliyetlerigerçeklefltirilmelidir (5S faaliyetleri ile ilgiliuygulama detay› için bkz. Kaizen bölümü).

Haz›rl›k safhas›ndan sonra Otonom Bak›mmetodolojisinin 7 ad›m› s›rayla uygulan›r.

ADIM 1: TEM‹ZL‹K

Temizlik ad›m›, Otonom bak›m uygulamalar›n›nhaz›rl›k ve ön çal›flmalar›n›n tamamland›¤›,sahada fiili uygulaman›n bafllad›¤› ad›md›r.

Problem çözme becerisinin gereklili¤i

Normal ve anormal durum

Benim makinam, bizim fabrikam›z

54

Temizlik ad›m› içerisinde yer alan temelfaaliyetler;

• Bafllang›ç temizli¤i,

• F-tag hata kart› as›lmas› ve çözülmesi,

• Makinalar›n olmas› gereken durumagetirilmesi,

• Günlük/haftal›k/ayl›k temizlikler,

• 2S - Topar lama faa l iyet ler in ingerçeklefltiri lmesi (‹htiyaç duyulmayanmalzemelerin alandan uzaklaflt›r›lmas›),

• Temizlik sürelerinin kaydedilmesi,

• Temizlenmesi ve eriflimi güç alanlar›n,kirlilik kaynaklar›n›n tespit edilip harita velistelerinin oluflturulmas›,

• Temizlik yöntemleri ile ilgili e¤itimler,

• Temizlik standartlar›n›n oluflturulmas›,

• Tak›m çal›flmas›.

Bafllang›ç Temizli¤i ve Kick-Off:

Amaç: Ekipman üzerindeki birikmifl kirlili¤intamamen ortadan kald›r›lmas› ve ekipmandakigizli kusurlar›n ortaya ç›kar›lmas›

Bafllang›ç temizli¤i, mümkün oldu¤unca çoksay›da çal›flan›n ve özellikle üst yönetiminkat›l›m›yla bafllat›l›r. Üst yönetimin kat›l›m›,Otonom bak›m faaliyetlerine verilen deste¤i veçal›flmalara olan inanc› saha çal›flanlar›na iletmekiçin son derece etkili ve önemli bir araçt›r.

fiekil 57

Üst yönetim kat›l›m ve deste¤i mesaj› verildiktensonra operatörlerin ekipman temizli¤inisürdürmesi gerekir. Bafllang›ç temizli¤indeekipman üzerindeki tüm kirlilik ortadan kald›r›l›r.Temizlikte ekipmanlar›n; üst gövdeleri, içk›s›mlar›, yan birimleri temizlenir. Temizlikesnas›nda fark edilen kusurlara hata kart› (F-Tag) as›l›r.

HATA KARTI (F-TAG) NED‹R? NERELEREASILIR?

Hata kart›, operatörün ve ekipman›n sesi olaraktan›mlanabilir. Ekipmanda görülen her türhatan›n üzerine as›larak oluflabilecek hata vear›zalar›n önceden fark edilmesi ve oluflmadanengellenmesi amac›na yöneliktir. Otonom Bak›mad›mlar› ilerledikçe hata kart› kalitesi artar.Bunun anlam›, Otonom bak›m ad›mlar› ilebirlikte operatörlerin makina ve ekipmanlar› vemuhtemel ar›za belirtileri hakk›ndaki bilgisiartt›kça as›lan hata kartlar› o ölçüde hata ve

55

ar›zay› önleyecek demektir. Hata kart›, hatalar›noluflmadan fark edilmesi anlam› tafl›d›¤› içinhata olufltuktan sonra hata kart› as›lmaz. Yanimakina ar›za durumuna geçti¤inde hata kart›asmak için çok geçtir. Amaç, ar›za oluflmadanfark edilmesini sa¤lamakt›r. Temelde iki tip hatakart› vard›r ve her iki tipin ay›rt edilmesi içinfarkl› renkler kullan›l›r.

• Operatörlerin çözebilece¤i tipteki hatalariçin Hata Kart›

• Bak›mc›lar›n çözebilece¤i tipteki hatalariçin Hata Kart›

Otonom Bak›m’›n ilk ad›m›nda operatörlerinhata ve anormal durum bilincini gelifltirmek içinbaz› hata tan›mlamalar› yap›p bunlar›n çal›flanlartaraf›ndan anlafl›lmas›n› sa¤lamak önemlidir.

fiekil 58

Hata kartlar›n›n bir di¤er yarar› da en s›ktekrarlayan hatalar›n ortaya ç›kar›lmas›n›sa¤lamas›d›r. Bunu gerçeklefltirebilmek için hatakartlar›n›n listelere ifllenerek kaydedilmesi vedaha sonra bu hatalar›n analiz edilmesi gerekir.

56

fiekil 59 Hata Kart› Listesi

57

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0Ocak fiubat Mart Nisan May›s Haziran

100

200

350

520

570

800

25 80

270

450

550

780

As›lan Çözülen

Siyah F-Tag Grafi¤i

fiekil 60 Hata Kart› ‹zleme Grafi¤i

• Kirlenme süresi ve miktar› izlenerekbelirlenebilir.

Temizlik s›kl›klar› vardiya/gün/hafta/ay fleklindebelirlenmelidir. Temizliklerde öncelik ifl güvenli¤i,kalite ve ar›zaya direkt etkisi olacak alanlaraverilmelidir. Tüm temizlik faaliyetlerinin ayn›zamanda bir kontrol oldu¤u unutulmamal› vetemizlik esnas›nda görülen hatal› noktalarauygun F-Tag (Hata Kart›) mutlaka as›lmal›d›r.

Günlük, haftal›k, ayl›k temizlikler sürdürülürkengerçeklefltirilmesi gereken bir di¤er faaliyet detemizlik sürelerinin kaydedilmesi faaliyetidir.Böylece hem düzenli yap›lan temizlikler sonucusürelerdeki iyileflmeyi tespit etmifl hem de dahasonra temizlenmesi güç bölgeleri belirlerkeniyilefltirmeye bafllayaca¤›m›z alanlarla ilgili birreferans elde etmifl oluruz.

Temizlik ve Kirlilik Kaynaklar› Harita veListeleri

Otonom bak›m›n 1. ad›m›nda temizlik yap›l›rkenamaç, temiz bir çal›flma ortam› elde etmektendaha çok olas› kusurlarla birlikte kirlenmenedenlerinin tespiti ve sonraki iyilefltirmeçal›flmalar› için konular›n belirlenmesidir. Bunedenle çal›flanlar›n periyodik temizlikfaaliyetlerini gerçeklefltirirken, temizlenmesi veeriflimi güç bölgelere dikkat etmesi, kirlilikkaynaklar› ve kirlenme nedenleri üzerinedüflünmesi gerekir. Temizlik faaliyetleri rutinolarak gerçekleflmeye bafllad›ktan bir süre sonrasaha çal›flanlar›n›n küçük gruplar halinde biraraya gelerek ekipmanlardaki temizlenmesi güçbölgeler ve kirlilik neden ve kaynaklar› ile ilgiliharita ve listeleri oluflturmas› gerekir. Bufaaliyetin küçük çal›flma gruplar› halindegerçeklefltirilmesi hem problemler üzerindefarkl› bak›fl aç›lar›n›n görülmesini hem de sahaçal›flanlar›n›n tak›m halinde çal›flmay›ö¤renmesini sa¤lar.

Makina ve Ekipmanlar›n Olmas› GerekenDuruma Getirilmesi

Bafllang›ç temizli¤i esnas›nda as›lan hatakartlar›n›n önemli bir ifllevi de makinalar›n olmas›gereken duruma getirilmesi için düzeltilmesigereken noktalar› ortaya ç›karmas›d›r.Makinalar›n olmas› gereken duruma getirilmesidemek, makinadaki kaçaklar›n tamir edilmesi,gevflemifl vidalar›n s›k›lmas›, y›pranm›fl ve afl›nm›flk›s›mlar›n de¤ifltirilmesi demektir. Bu faaliyettemizlik ad›m› sürerken bozulmalar›n nas›l,nerede, ne flekilde olufltu¤unu tespit edebilmekiçin önemlidir.

Günlük, Haftal›k, Ayl›k Temizlikler

Bafllang›ç temizli¤i ile sa¤lanan temizlik düzeyininkorunabilmesi için makina ve çal›flma alan›n›ngereken s›kl›kta temizlenmesi gerekir. Hangibölgenin hangi s›kl›kta temizlenmesi gerekti¤i

• Ekipman kataloglar›na bakarak,

58

E¤itimler

Birinci ad›m›n ilk faaliyeti çal›flanlar›n temizlikve ifl güvenli¤i ile ilgili konularda e¤itilmesidir.Ekipmanlar›n özell ikle iç k›s›mlar›ndagerçeklefltirilecek temizliklerde hem çal›flanlar›nhem de ekipmanlar›n zarar görmesiniengellemek için temizlik faaliyetleri ile ilgili bire¤itim ihtiyaç listesi ç›kart›lmal›, basit ve anlafl›l›re¤itim dokümanlar› haz›rlanmal› ve operatörleregerekli e¤itimler verilmelidir. Operatöryetkinliklerini artt›rmaya yönelik bu e¤itimlerin,özellikle uygulamal› e¤itimler olmas›, son dereceönemlidir. Bu e¤itimlerin belirlenmesi,haz›rlanmas› ve verilmesi aflamalar›ndaekipmanlar hakk›nda bilgili ve tecrübeli bak›mpersonelinin liderlik etmesi gerekmektedir.

Di¤er taraftan operatörlere verilecek bue¤itimlerin NOKTA DERS‹ ad› verilen ve birkaçsayfay› geçmeyecek çizimli, foto¤rafl› ve birbak›flta anlafl›labilir nitelikte e¤itimler olmas›önemlidir. E¤itimlerin mevcut deneyimli

fiekil 61 Kirlilik Kaynaklar› Haritas› Örne¤i

operatörler taraf›ndan yeni gelen operatörlereyayg›nlaflt›r›lmas› ve ihtiyaç duyuldu¤u zamantekrarlanabilmesi için nokta derslerinin mümkünoldu¤unca basit ve anlafl›l›r olmas› gerekir.

S

S

Mak

ina

1

Y Makina 2 S

Makina 3 T

S F›r›n

S Y

Malzeme Haz›rlamaBölgesi

Mak

ina

5

Mak

ina

4Y Y

T T

Y

Mak

ina

6M

akin

a7Y

TS

SU

YA⁄

TOZ ÇAPAK

59

• Toplant› zamanlar›n› gösteren toplant›takip plan› ve toplant› sonuç raporlar›

•Hata Kart› Listesi

• K›rm›z› Etiket Listesi

• E¤itim Bölümü (Nokta dersleri, YetkinlikTablolar›, E¤itim Plan ve Hedefleri)

• Otonom Bak›m Standartlar›

• Yap›lan ‹yilefltirmeler

gibi konular› kapsamal›d›r.

Otonom Bak›m panosu düzenli aral›klarla veolabildi¤ince s›k güncellenmeli, içeri¤i herad›mda zenginleflmeli ve iyilefltirilmelidir.

Pano

Otonom Bak›m, ekip iflidir. Çal›flma sahas›ndakiçal›flanlar›n ekip olduklar›n› hissetmelerinisa¤layacak, faaliyetleri takip etmelerinikolaylaflt›racak, birbirleri ile iletiflimlerinisa¤layacak, Otonom Bak›m faaliyetlerininyönetimini kolaylaflt›racak bir pano haz›rlanmas›son derece yararl›d›r. Pano içeri¤i

• Çal›flma sahas›n›n misyon, vizyon vehedefleri

• Ekip Listesi

• Hedeflerler ilgili izleme ve takip grafikleri

• Otonom Bak›m Faaliyet Plan›

fiekil 62 Odak noktas› e¤itim doküman›

60

ADIM 2: K‹RL‹L‹K KAYNAKLARININ YOKED‹LMES‹

Bu ad›m, Otonom bak›m faaliyetinin en önemliad›mlar›ndan biridir. Ekipman temizlikleri sürekliolarak yap›lsa da kirlilik kaynaklar› yok edilmedi¤i sürece çal›flma sahas›nda ne görsel aç›dan nede ifl sonuçlar›na etkisi (hata ve ar›za miktarlar›)aç›s›ndan istenen sonucu elde etmek mümkünde¤ildir. Çünkü kirlilik kaynaklar› var oldu¤usürece ne kadar s›k temizlik yap›lsa da operasyonzaman› içerisinde kirli bir görüntü oluflacakt›r.Ayr›ca ekipmanda kirlilik kayna¤› olmas› demekço¤u zaman ekipman ya da proseste hatal› birdurum oldu¤unun göstergesidir ve hatal› durumbir süre sonra ar›za ya da kalite hatas› olarakkarfl›m›za ç›kacakt›r. Bunlara ilave olarak süreklikirlenmenin oldu¤u bir yerde temizlik faaliyetleride ayn› motivasyonla sürdürülemeyecek veçal›flma sahas› h›zla Otonom bak›m öncesidurumuna geri dönecektir. Bu nedenle 2. ad›m,Otonom bak›m faaliyetlerinin süreklili¤i veilerlemesi aç›s›ndan son derece dikkatli ele

fiekil 63 Kirlilik Kaynaklar› Haritas› Örne¤i

Temizlik Standartlar›n›n Oluflturulmas›

Birinci ad›m›n son faaliyeti temizlik standartlar›n›noluflturulmas›d›r. Standartlar›n sahaya haz›rolarak verilip uyulmas›n› beklemek gibi klasikbir yaklafl›m benimsemek yanl›flt›r. Operatörlertemizlik yapt›kça nas›l yapmalar› gerekti¤inidüflünmeli ve ad›m›n son aflamalar›nda yineküçük gruplar halinde temizlikle ilgili kendistandartlar›n› kendilerinin oluflturmas›sa¤lanmal›d›r. Elbette ki bu çal ›flmagerçekleflirken özellikle bak›m ekibinin liderliketmesi ve hatal› belirlenen temizlik standard›olmas› durumunda nedenlerini aç›klayarak do¤rustandard›n oluflturulmas›n› sa¤lamas› gerekir.Ancak yine de en sonunda saha çal›flanlar›n›nstandartlarla çal›flman›n önemini anlamas›n›sa¤lamak ve insiyatif alma becerileriniartt›rabilmek için bu uygulamalar›n bizzat içindeyer almalar› flartt›r.

TPM PANOSU

61

al›nmas›, planlanmas› ve yürütülmesi gerekenbir ad›md›r.

Bu ad›m›n içeri¤i flu flekilde özetlenebilir:

• Kaizen çal›flmalar› ile kirlilik kaynaklar›n›nsistematik olarak yok edilmesi

• Kaizen faaliyetleri ile temizlenmesi veer ifl imi güç bölgeler in iy i leflt i r i lmesi

• 2S Düzen Ad›m› faaliyetleri ile çal›flmaalan›n›n düzenlenmesi

• Temizli¤e ilave olarak operatörlerin basitya¤lama ifllerini gerçeklefltirmeye bafllamas›

• Ya¤lama haritalar›n›n haz›rlanmas›

• Ad›m 1'deki faaliyetlerin (Temizlik, HataKart› Asma/Çözme/Analiz) sürdürülmesi

Kir, toz ve lekeninzararlar›n›n anlat›lmas› ve

herkes taraf›ndan kavranmas›

1. Kir, toz, lekenin ve yabanc›maddelerin birikti¤i yerlerin saptanmas›

2. Malzeme, flekil, durum itibariylebunlar›n incelenmesi

Kaynaklar›n analiz edilmesi• Süreç öncesi mi olufluyor?

• Süreç esnas›nda m› olufluyor?• Ekipman tarafondan m› üretiliyor?

D›flar›dan m› geliyor?

Çözümlerin üretilmesiKaynaklar›n yok edilmesiNedenlerin yok edilmesiSaç›lman›n engellenmesi

Say›sal veriler• Ne, nerede, ne kadar biriktiriyor?

• Neden olufluyor?

‹yilefltirme mant›¤› iledüflünmenin ö¤renilmesi

E¤itimler, Sloganlar, PosterlerResimler vb.

‹Y‹LEfiT‹RMEN‹N GERÇEKLEfiT‹R‹LMES‹VE SONUÇLARIN KONTROLÜ

• Temizl ik standartlar›na ya¤lamastandartlar›n›n ilave edilmesi

• Ya¤lama ve Kaizen E¤itimlerinin verilmesi

Kirlilik Kaynaklar›n›n Yok Edilmesi

Birinci ad›mda haz›rlanan kirlilik kaynaklar› listeve haritalar› kirlilik kaynaklar› ile mücadeledekullanaca¤›m›z bafllang›ç araçlar› olacakt›r. Kirlilikkaynaklar›n›n yok edilmesinde bak›mc›lar›n veoperatörlerin bir ekip halinde çal›flmas›,belirlenen iyilefltirme faaliyetlerinin h›zlauygulamaya al›nmas› son derece kritiknoktalard›r.

Kirlilik kaynaklar› ile mücadele ederken temelyaklafl›m afla¤›daki flekilde özetlendi¤i gibiolmal›d›r :

fiekil 64

62

Kirlilik kaynaklar› ile mücadelede kaynaklar›m›z›en etkin flekilde kullanmak için ilk ad›mdahaz›rlanan kirlilik kaynaklar› listesi üzerindenönceliklendirme yaparak ifle bafllamak uygunbir yaklafl›m olacakt›r. En önemli ve kritik kirlilikkaynaklar› belirlendikten sonra bunlarlamücadelede düflünce fleklinin afla¤›daki s›rayauygun olarak gerçeklefltirilmesi gerekir:

• Kirlilik kayna¤›n› ortadan kald›rabilir miyiz?

• Kirlilik nedenini ortadan kald›rabilir miyiz?

• Kirlili¤in yay›lmas›n› engelleyebilir miyiz?

Kir veya leke kaynakl›

Kir uzunzaman etkisiyle

sabitlenmiflbir kir mi?

Alternatif;1. Malzeme denemesi gerçeklefltir.2. Yöntem denemesi gerçeklefltir.

Kolaylaflmavar m›?

Kirlilik kayna¤›naodaklan

Yeni metodustandartlaflt›r

Kolaylaflmavar m›?

Kolaylaflmavar m›?

Zorluk

Kiri tümüyle temizleyiptemizli¤in kolaylaflt›r›pkolaylaflmad›¤›n› izle

Ekipman üzerindekigerekli de¤iflikli¤i

gerçeklefltir

Ekipmanüzerindeki

eriflimikolaylaflt›racak

de¤ifliklikyap›labilir

mi?

Eriflimi kolaylaflt›racakyeni temizlik arac›

gelifltir

Temizlenecek bölgeyeeriflimin zor olmas›

kaynakl›

H

H

H

H

H

E

E

E

E

E

Temizlenmesi ve eriflimi güç bölgeleriniyilefltirilmesi

Temizlenmesi zor bölgelerin iyilefltirilmesine dekirlilik kaynaklar›yla mücadelede oldu¤u gibiöncelikle genel resmin ortaya koyulmas› vesonras›nda detay bölgelerin tespiti ile bafllan›r.Yine kirlilik kaynaklar›na benzer bir flekildetemizlenmesi güç bölgeler için de bir listeoluflturulur. Burada da önceliklendirme sonucuhangi bölgelerin temizli¤inin öncelikleiyilefltirilece¤i belirlenir.

Temizlenmesi güç bölgelerle mücadele ederkenafla¤›daki flekildi verilen algoritma takip edilebilir:

fiekil 65

63

Basit Ya¤lama ‹fllerinin OperatörlereDevredilmesi

2. ad›mla birlikte operatör yetkinliklerinin birkademe daha artt›r› lmas› ve ya¤lamakonusundaki temel ve basit faaliyetlerinçal›flanlara devredilmesi gerekir. Bu konudaizlenecek s›ra afla¤›daki gibidir :

• Ekipman baz›nda ya¤lanmas› gerekennoktalar›n tespiti (Bak›m Ekibi)

• Operatörler taraf›ndan gerçeklefltirilebilecekya¤lama ifllerinin belirlenmesi ve listelenmesi(Bak›m+Üretim Ekibi)

• Belirlenen ifller için ya¤lay›c› tiplerinin veya¤lama standartlar›n›n haz›rlanmas› (Bak›mEkibi+Üretim)

• Standartlarla ilgili UYGULAMALI NoktaDersi e¤itimlerinin operatörlere verilmesi (Bak›mEkibi+Üretim

• Operatörlerin ekipman ya¤lama yüzeylerinive sorumluluk alanlar›n› gösteren haritalar›nhaz›rlanmas› (Operatörler)

E¤itimler

Bu ad›mda operatörlerin temel ya¤lamae¤itimine ilave olarak problem çözmekonusundaki yetkinliklerinin de artt›r›lmas›gerekir. Özellikle düzenleme ile ilgili çözümler,kirlilik kaynaklar› ve temizlenmesi güç bölgeleriniyilefltirilmesi ile ilgili çal›flmalarda aktif olarakiyilefltirme fikirleri üretebilecek ve uygulamalar›nakat›labilecek flekilde gerekli Kaizen ve temelproblem çözme teknikleri e¤itimlerinin ad›m›nbafl›nda planlanmas› ve h›zla yayg›nlaflt›r›lmas›gereklidir. Buna ilave olarak yine tak›m halindeçözüm üretmelerini sa¤layacak ve problemçözme e¤itimlerinin uygulamas›n› yapabilecekleri“workshop” uygulamalar› planlamak da sonderece etkin yaklafl›mlard›r.

3. ADIM : GEÇ‹C‹ OTONOM BAKIMSTANDARTLARININ OLUfiTURULMASI

Bu ad›m içerisindeki temel faaliyetler afla¤›dakigibidir :

• Temel seviye s›kma, gözlem ve kontrolfaaliyetlerinin gerçeklefltirilmesi: ‹lk iki ad›mdatemizlik ve basit ya¤lama iflleri devredildiktensonra bu aflamada ekipman üzerindeki temelkontrollerin operatörlerce yap›lmas›n› sa¤layacaks›kma ve gözlem noktalar› operatörleredevredilir.

• Görsel kontrol uygulamalar ›n ›ngerçeklefltirilmesi: Özellikle operatörlerin yapmas›gereken kontrol faaliyetlerini kolaylaflt›rmak,do¤ru yap›lmas›n› sa¤lamak ve mümkün olanen k›sa zamanda yap›labilmesini sa¤lamak üzeregörsel kontrol uygulamalar› gelifltirilir. Ayr›cabak›m ve Otonom aras›ndaki ifllerin ayr›flt›r›lmas›ile ilgili de görsel kontrol uygulamalar› ekipmanüzerinde uygulanmal›d›r. Ayr›ca çevre, iflgüvenli¤i, malzeme yönetimi vb. konularla ilgiligörsel kontrollerin de gelifltirilmesi bu ad›mdagerçeklefltirilir.

64

• Ya¤lama problemlerinin tespiti: ‹kinciad›mda ya¤lama ifllerinin bir k›sm›n› devralanoperatörlerin 3. ad›mla birlikte bu ifllerle ilgilizorluklar› ortaya ç›karmas› beklenir. Uzun süren,zor gerçeklefltirilen, sürekli ya¤ kaça¤› oluflturanya¤lama noktalar› tespit edilerek

• Ya¤ t i p l e r i ve ya¤ lay › c › l a r › nstandardizasyonu: Ya¤lama iflinin daha azmaliyetli, daha kolay yönetilebilir ve daha sa¤l›kl›yap›labilmesi için özellikle bak›m grubununyo¤un çal›flmas› ile iflletme içerisinde kullan›lanya¤ çeflitlerinin azalt›lmas› ve ya¤lamayönetimine yönelik sistemin oluflturulmas›gerekir. Ya¤lar›n depolama koflullar›n›niyilefltirilmesi, Otonoma devredilen ya¤lamaiflleri için kolay eriflilebilir alanlarda ve do¤ruya¤lamay› sa¤layacak görsel kontrolleringerçeklefltirildi¤i birimler oluflturulmas› buaflamada yap›lmas› gereken baz› faaliyetlerdir.

• Ad›m 1 ve Ad›m 2 faaliyetlerininsürdürülmesi

• E¤itimler: 3. ad›mda operatörlere yinenokta dersi format›nda ve uygulamal› olaraks›kma ve gözlem ifllerinin nas›l yap›laca¤› ileilgili e¤itimler verilir. Ayr›ca 2. ad›mda

65

devredilmeyen baz› ya¤lama iflleri dedevredilecekse bunlarla ilgili e¤itimler, temizlik,ya¤lama ve kontrol eksikli¤inin ekipmanlarüzerindeki etkisi konular›nda bilinçlendirmee¤itimleri verilir. Burada önemli nokta, tüm bue¤itimlerin flirket içerisindeki ekipmanlara özele¤itimler olmas›d›r.

• Temizlik ve ya¤lama standartlar›na s›kma,gözlem ve kontrol standartlar›n›n ilave edilmesiile Geçici Otonom Bak›m Standartlar›n›noluflturulmas› ve var olan standartlar›n revizeedilmesi: ‹lk üç ad›m›n sonunda operatör

makinas›n›n temel bak›m›n› yapabilir hale gelmiflolmal›d›r. Dolay›s›yla ad›mlar boyuncaö¤rendikleri ve gerçeklefltirilen iyilefltirmefaaliyetleri sonucunda ekipmandaki yeni durumuda göz önüne alarak makinas›yla ilgili temelbak›m standartlar›n› oluflturmas› gerekir. Buradastandartlar›n ekipman› tan›yan bak›m teknisyenya da mühendislerinin gözetiminde vedenetiminde ancak operatörler taraf›ndanhaz›rlanmas› önemlidir.

fiekil 66

66

1- Atölye baz›nda muayene ve e¤itimkategorilerinin belirlenmesi (Teknik e¤itimler,ekipman e¤itimleri, proses e¤itimleri, ürüne¤itimleri, metodolojik e¤itimler, kiflisel geliflime¤itimleri,

2- E¤itim al›nacak kaynaklar›n tespiti (iç ve d›flkaynaklar),

3- E¤itim doküman ve malzemelerininhaz›rlanmas› (ekipman kesit ve modelleri, noktadersleri vb.),

4- E¤itimlerin gerçeklefltirilmesi,

5- Muayene standartlar›n›n haz›rlanmas›,

6. Ad›m uygulama prosedürü yandaki flekildeözetlendi¤i gibidir:

4. ADIM : TEKN‹K E⁄‹T‹MLER VE EK‹PMANMUAYENE METODLARI

Bu ad›mla birlikte, operatörlerin temel bak›myeteneklerinin bir üst kademeye tafl›nmas›hedeflenmektedir. Çal›flanlar, 4. ad›mla birlikteekipman içer is indeki mekanizma vefonksiyonlar›n nas›l çal›flt›¤›n› ö¤renmeyebafllarlar. Dördüncü Ad›m, muayeneye giriflolmakla birlikte asl›nda Otonom muayene içingerekli e¤itimlerin verilmesi ve tamamlanmas›gereken bir ad›md›r. En fazla operatör e¤itimibu ad›mda verilir. Ancak birçok firma ilk üçad›m› yerine getirirken çok yo¤un e¤itimgerektiren bu ad›mda zorlan›r ve Otonom bak›m›ilk üç ad›m seviyesinde b›rakmay› düflünür. E¤erekipman yap›n›z uygun de¤ilse 4. ad›m içingereken kayna¤› ay›rmadan ilk üç ad›m seviyesinisürekli k›lman›z mümkün olmayacakt›r.Unutmay›n ilk üç ad›m sadece ekipman›de¤ifltirir, ekipman›n pozitif yöndeki bude¤ifliminin süreklili¤i içinse operatörün de¤iflimiflartt›r. Bu da ancak 4. ad›mdan 6. ad›m sonunadek olan faaliyetlerin tamamlanmas› ilemümkündür.

Genel olarak 4. ad›m amac› flu üç bafll›ktaözetlenebilir:

• Operatörlerin ekipman›n yap›s›n›,fonksiyonunu genel çal›flma prensiplerinianlamas›,

• Operatörlerin ekipman›n ideal durumdave yüksek etkinlikte çal›flmas›n› sa¤layacak bilgive beceriye sahip olmas›,

• Rutin standart kontrolünün mant›kla vee¤itimle beslenerek ekipman›n kötüye gidifliniölçen, önlem alan ve iyilefltiren operatörlerinyetifltirilmesi,

Dördüncü ad›m›n uygulama ak›fl› afla¤›dakiflekilde gerçeklefltirilir:

67

Kapsaml› muyene için konular›n belirlenmesi

Bak›m Grubu

E¤itim ve uygulama araçlar›n›n haz›rlanmas›

E¤itim ve uygulama programlar›

Grup ve lider e¤itimlerinin verilmesi

Grup üyeleri kademe ile e¤itimin haz›rlanmas›

Grup üyeleri e¤itimlerin verilmesi

Kapsaml› muayenenin yürütülmesi

Otonom bak›m grup toplant›lar›n›n yap›lmas›

Ekipman hatalar›n›n iyilefltirilmesi

Geçici muayene standartlar›n›n haz›rlanmas›

Operatör muayene seviyelerininde¤erlendirilemesi

‹ç denetleme

Otonom bak›m denetlemesi

Denetlemede tespit edilen eksiklikleriniyilefltirilmesi

Bak›m Grubu

Bak›m GrubuGrup liderleri

Bak›m Grubu

Grup liderleri

Grup liderleri

Otonom grup üyeleri

Otonom grup üyeleri

Otonom grup üyeleriBak›m Personeli

Otonom grup üyeleri

Grup liderleri

Grup liderleri

Yöneticiler vemühendisler

Otonom grup üyeleriBak›m Personeli

Genel muayeneher konu bafll›¤›

standartlar›nbelirlenmesi

Genel muayeneuygulama

Genel muayenee¤itim

Genel muayenee¤itim ve

uygulama haz›rl›¤›

E¤itim dökümanlar›kontrol formlar›Kesit modeller

Elektrik,hidrolik,

pnömatik v.s

Modelekipmandamuayene

al›flt›rmalar›

Tüm ekipmanlar›nüyeler taraf›ndan

sahiplenilmesi

Her konu içinmuyane

standartlar›

Her konu içinde¤erlendirme

formlar›

fiekil 67

68

5. ADIM : OTONOM MUAYENE

Ad›m 1'den Ad›m 4'e kadar yap›lan faaliyetlerinekipman›n güvenilirli¤inin, bak›ml›l›¤›n›n vekalitesinin art›r›lmas› amac› ile gelifltirilmesigereklidir. Bu amaca ulaflabilmek için haz›rlanm›fltemizlik, ya¤lama, ekipman kalite standartlar›yeniden incelenmeli ve hatalar giderilerek“Otonom Bak›m Standard›” oluflturulmal›d›r.

Yap›lacak faaliyetler ile kontrol maddeleri aç›kl›¤akavuflturulur. Standartlarda aksayan noktalarbelirlenmelidir:

• S›f›r ar›za, s›f›r hata : Geçmiflteki ar›zalar›ntekrar oluflumunu engelleyecek önlemler gözdengeçirilir.

• Kontrol Etkinli¤i: Temizlik, ya¤lama, bak›mstandartlar›ndaki tekrarlamalar bulunmayaçal›fl›l›r. ‹fli ve kontrolleri birlefltirerek bak›mmaddelerinin azalt›lmas› sa¤lan›r.

• Kontrol iflgücü dengesi: Bafllang›çta bak›mfaaliyetleri çok s›k yap›lmaktad›r. Zaman aral›¤›,süre, izlenen yol tekrar gözden geçirilmelidir.

• Görsel kontrol: Bak›m yap›lacak bölgekolayca bulunabilir mi? Bak›m kolay yap›labilirmi? Ar›za ve anormallikler kolayca bulunabilirmi?

6. ADIM: STANDARD‹ZASYON

Bu aflamaya kadar Kaizen uygulanm›fl, hata,ar›za ve küçük durufllara ait kay›tlar tutulmufl,bunlar›n tekrar oluflmamas› için önlemler al›nm›fl,haz›rlanan standartlar gözden geçirilmifl vedüzeltilmifl olmal›d›r.

Standardizasyon, bak›m› ve faaliyetlerinyönetimini garantiler, operatörün rolünü,ekipman ve çevresinde yap›lacak iflleri dekapsayacak flekilde geniflletir. Bunun için neamaçla ne ifl yap›ld›¤›n›n analizi gerekmektedir.Düzenli ve düzensiz ifl olarak s›n›fland›rmak, iflisistematik bir hale getirmek ve ifl standartlar›n›

oluflturmak gerekir. Ekipman ve iflgücü etkinli¤iüzerinde düflünülürken yap›lan iflteki at›klar gözönüne al›nmal› ve bunlar yok edilmeyeçal›fl›lmal›d›r. Yap›lan bak›m faaliyetleri belirliaral›klarla denetlenmelidir. Bunun için belirlenensüre 3 aydan fazla olmamal›d›r.

7. ADIM: OTONOM YÖNET‹M

Ad›m 7, kendi enerjisini üreten insanlaryaratmay› hedefler. Esas olan nokta kararl› veasla bu karar›ndan vazgeçmeyen bir yönetimyap›s›n› kurmakt›r.

Dönemsel hedefler iddial› ve limitsiz olarakbelirlenmelidir. Operatörler flirket hedeflerinekatk›lar›n›n oldu¤una inanmal›d›rlar. Otonombak›m faaliyetlerinin denetlemesinin mutlakayap›lmas› gereklidir. Bunun için bir Otonombak›m denetleme grubu kurulmal› ve bu grupüst üste binmifl küçük gruplar›n yöneticilerindenoluflmal›d›r. Bu grup Otonom bak›m›n anlafl›l›panlafl›lmad›¤›n›, hedeflere ulafl›l›p ulafl›lamad›¤›n›kontrol etmeli, problemlerin çözümünde yolgöstericilik görevi üstlenmelidir.

3.3 PLANLI BAKIM

3.3.1 BAKIM KAVRAMI

Bugünün modern endüstri dünyas› yüksekverimli makina/makinalardan oluflan tesislerigerektirmektedir. Beklenmedik ar›zalar›noluflmas›, üretim plan›n› aksatt›¤› gibi büyükfinansal kay›plara da yol açmakta ve maliyetartmas›na neden olmaktad›r. Günümüzde, birtesisin düzenli ve sürekli çal›flabilmesi, karl›l›¤›,bak›m ekibinin çal›flma sistemine, verimine vetecrübelerine ba¤l› olmaktad›r. Makinalar›nplanl›, sistemli bir biçimde bak›m› ve kontrolü,üretim maliyetlerini azaltmada büyük roloynamaktad›r.

69

Yak›n geçmiflte kullan›lan bak›m yöntemlerigenelde üç flekilde olmaktad›r:

• Ar›za olufltu¤u zaman yap›lan bak›m

• Periyodik koruyucu bak›m

• Makina performans›na dayal› bak›m

Afla¤›daki grafik tamir ve koruyucu bak›mfaaliyetlerinin koruyucu bak›m yo¤unlu¤unagöre maliyetin ters yönde de¤ifliminigöstermektedir. Koruyucu bak›m yo¤unlu¤uartt›kça koruyucu bak›m maliyetleri do¤rusalbir flekilde artmaktad›r. Buna karfl›l›k tesadüfiar›zalar›n say›s› azalaca¤›ndan tamir maliyetlerih›zla düflmektedir. Planlama aç›s›ndan önemliolan nokta toplam maliyeti minimum yapankoruyucu bak›m yo¤unlu¤unun bulunmas›d›r.Bu da iki maliyetin eflit oldu¤u noktad›r vekolayl›kla hesaplanabilmektedir.

3.3.1.1 Tamir ve Bak›m FaaliyetlerininÜretime Etkisi

Üretimin programlara uygun biçimdesürdürülmesi, üç temel üretim unsurundanikisini oluflturan makina ve tesisin aksamadançal›flmas›na ba¤l›d›r. Makinalar›n belirlizamanlardaki bak›mlar› ve beklenmedikzamanlarda ortaya ç›kan ar›zalar›n giderilmesiüretim ak›fl›n› mümkün oldu¤u kadaraksatmadan yap›lmal›d›r.

Üretim sistemi büyüdükçe veya üretim miktar›artt›kça tamir-bak›m (TB) faaliyetlerinin önemiartmaktad›r. Yüzlerce tezgahtan oluflan birüretim hatt›nda birkaç makinan›n ar›zalanmas›,zincirleme etkilerle bütün sistemi felceu¤ratabilmektedir. Siparifl üretiminde ar›zalananveya bak›ma al›nan makinalar›n yoklu¤unu birölçüde giderme olana¤› vard›r. Fakat sürekliüretimde ve özellikle proses üretimde ar›zalar›nüretim ak›fl› üzerinde etkisi çok büyüktür.Örne¤in bir petrol rafinerisindeki bir noktadabeliren ar›za tüm sistemin durmas›na yol açar.Ar›za giderildikten sonra normal üretim düzeyineç›k›ncaya kadar da uzun bir süre geçer. Demir-çelik, fleker, çimento vb üretimlerde de durumayn›d›r. Otomasyonun a¤›rl›k tafl›d›¤› fabrikalardasorunu güçlefltiren bir baflka faktör daha vard›r:Otomatik makinalar›n ar›zalar›n›n giderilmesindeson derece iyi yetifltirilmifl, yetenekli TBpersoneline ihtiyaç vard›r. Özellikle karmafl›kmekanizmalar›n ve elektriksel veya elektronikkontrol cihazlar›n›n yer ald›¤› makinalarda kalifiyeTB elemanlar›n›n çal›flt›r›lmas› zorunludur.

ToplamMaliyet

Maliyet(TL/y›l)

KB Bak›mMaliyeti

Tamir Maliyeti

fiekil 68Tamir ve Koruyucu Bak›m Maliyetlerinin

- KB Yo¤unlu¤una Göre De¤iflimiKaynak: Kobu Bülent

“Tamir Bak›m Planlamas›” 1993

70

Kronik ar›za ve hatalar›n birçok nedeni olmaklabirlikte bunlardan en önemlisi insan faktörüdür.Ar›zalar› azaltman›n ve hatta tamam›yla ortadankald›rman›n en önemli yolu TPM yöntemininuygulanmas›d›r.

TPM, tüm çal›flanlar›n kat›l›m› ile yap›lan birüretken bak›m faaliyetidir. Günümüzde,robotlar›n robot üretimi ve 24 saat otomatiküretim ne kadar realite ise adams›z fabrika dao kadar gerçekçi bir olas›l›kt›r. Kalite kontroltart›fl›l›rken, insanlar s›k s›k kalitenin proseseba¤l› oldu¤unu söylerler. fiimdi, robotlaflma veotomatikleflme artt›kça, kalitenin ekipmanaba¤l› oldu¤unu söylemek daha do¤ruolmaktad›r. Üretkenlik, maliyet, envanter,güvenlik, sa¤l›k ve üretim ç›kt›s› kalite de oldu¤ugibi ekipmana ba¤l›d›r. Otomasyonun veadams›z üretimin art›fl göstermesi insan eme¤ineolan ihtiyac› azaltmayacakt›r. Sadeceoperasyonlar otomatikleflecek, bak›m hala güçlübir biçimde insan girdisine dayanacakt›r. Üstyönetimden üretim hatt›ndaki mavi yakal›larakadar herkesi organize eden TPM’in iki amac›vard›r: S›f›r ar›zaya ve s›f›r durufla ulaflmak.

Bak›m hedeflerini gerçeklefltirmek için kullan›lanbak›m ölçüleri iki ana s›n›fa ayr›l›r:

• Koruma aktiviteleri: hatalar› önlemek,

• Kaizen aktiviteleri: bak›m süresini k›saltmak,bak›mdan kurtulmak,

TB faaliyetlerinde üretimin aksamas›n› minimumdüzeyde tutmak gerekli fakat yeterli de¤ildir.Herhangi bir makinan›n bak›ma al›nmas› di¤ermakinalar›n bofl kalmas›na sebep oluyorsakapasite kayb› var demektir. Çok makinal›sistemlerde TB yüzünden kapasite kayb›n›nönlenmesi ayr› bir sorun teflkil etmektedir. Di¤ertaraftan TB ifllerini yürütecek insan gücündenyararlanma oran›n› da yüksek tutmakgerekmektedir. TB faaliyetlerinde belirsizlikbulundu¤undan eldeki k›s›tl› insan gücükaynaklar›ndan %100 yararlanmak mümkünde¤ildir. Bu oran›n yüksek tutulmas› TBfaaliyetlerinin toplam maliyetinin düflürülmesiaç›s›ndan önem tafl›maktad›r. TB faaliyetlerindekiaksakl›klar›n üretim ak›fl›, verimlilik ve dolay›s›ylamaliyetler üzerindeki etkileri flöyle özetlenebilir:

• Makinalar›n ve onlar› çal›flt›ran iflçilerinbofl kalmas›,

• Direkt iflçilik ve genel imalat giderlerininartmas›,

• Müflteri taleplerinin karfl›lanamamas›,sat›fllarda düflmeler,

• Aksakl›¤›n meydana geldi¤i departmanlailgili bulunan di¤er departmanlardaki gecikmeve bofl beklemeler,

• Hurda oran›n›n artmas›, kalitenin düflmesi,

• Siparifllerin zaman›nda teslim edilememesiyüzünden müflteriyi kaybetme.

71

Bu ölçüler 3 k›s›ma ayr›l›rlar:

1. Kötüye gidiflleri önleyen aktiviteler

2. Kötüye giden durumlar› ölçen aktiviteler

3. Kötüye gidiflleri düzelten aktiviteler

Tüm bu aktiviteler bak›m›n amac›n›nanlafl›labilmesi için yararl›d›r.

Normal Operasyon

Günlük Bak›m

Zaman Odakl› Bak›m

Önceden Yap›lan Bak›mAr›za Bak›m

Düzeltici Bak›m Kaizen

Bak›m Önleme/Bak›m Önleyici Dizayn

Bak›m Aktiviteleri

Hatalar› Önlemek

Gelifltirici Aktiviteler

Bak›m Aktivitelerinin S›n›fland›r›lmas›Kaynak: JIPM Instruction Book “Category of Maintenance Activities”

Önleyici Bak›m

72

Temel Koflullar›Belirleme

YetenekleriGelifltirme

Temel Koflullar›Koruma

Makinan›nKötüye

GidiflleriniÖnleme

Tasar›mdakiZay›f

Noktalar›Gelifltirme

Bak›m BölümüÜretim Bölümü

Potansiyel Ar›zalar› Bulma

fiekil 69

3.3.1.3 Planl› Bak›m Yap›s›n›n Kurulmas›

Planl› Bak›m›n Amac›

• S›f›r hata ve s›f›r ar›zay› bak›m teknolojilerinive yetenekler ini art › r ›c › akt iv i te ler legerçeklefltirmek, ekipman›n ar›zalar aras› geçenortalama zaman› (MTBF) art›rmak ve tamirdegeçen ortalama süreyi (MTTR) düflürmek,

• Ekipman bak›m›n› etkin hale getirmekamac›yla girdileri azaltmak,

3.3.1.2 Üretim ve Bak›m Bölümlerinin Rolleri

Yukar›da belirtilen 4 madde temel noktalard›rve bak›m bölümünün görevleridir.

Yukar›daki formülde gösterildi¤i gibi bak›metkinli¤i makinan›n ömrü boyunca sa¤lad›¤›faydan›n, hayat döngüsü süresince oluflaniflletme maliyetine oran›d›r. Bak›m etkinli¤indereferans oran iflletmeye ve ekipman tiplerinegöre de¤iflir.

Bak›mEtkinli¤i

LCP (Hayat Döngüsü Kar›) MAX

LCC (Hayat Döngüsü Maliyeti) MIN=

KAYNAK: JIPM Instruction Book, “ Role of Operation and Maintenance Division”, 1987.

73

Bak›m›etkinlefltirmek,

amac›ylayap›lan

aktiviteler

Ç›kt› (s›f›r hata s›f›r ar›za) X Bak›m Teknolojileri veYeteneklerini Art›rma Faliyetleri

Bak›m› etkin hale getirme aktiviteleri (düflük girdi)

1. Bak›m teknolojilerini ve yeteneklerini art›rma aktiviteleri • Ekipman›n MTBE’lerini art›rma • Ekipman›n MTTR’lar›n› düflürme

Jushu-Hozenaktivitelerine

rehberlikve destek

olma

Planl›bak›m›n7 ad›ml›

aktiviteleri

Düzelticibak›m

aktiviteleri

Bak›m›önleyici

aktiviteler

Predictivebak›m

DüflükMaliyet

Planl› bak›myap›s›n› kurmaS›f›r Hata ve S›f›r Ar›za

fiekil 70 Planl› Bak›m›n Amac›KAYNAK: JIPM Instruction Book, “Concept of Planned Maintenance Activities”.

Planl› Bak›m Yap›s›n› Kurmada 7 Ad›m

Ad›m 1: Planl› bak›m yap›s›n›n kurulmas›naihtiyaç olup olmad›¤› belirlenir.

Bu fabrikada planl› bak›m yap›s›na ihtiyaç vard›rfikrine ulaflabilmek için mevcut problemler vegörevler tespit edilir.

Ad›m 2: Planl› bak›m›n amaçlar›, politikalar›belirlenir.

Planl› bak›m›n iflletmeye uygulanabilmesi içinamaçlar›n polit ikalar›na karar veri l ir .

Ad›m 3.: Formasyon oluflturulur ve pozisyonaç›klan›r.

74

Ad›m 4: Yap›n›n kurulmas› için kurulufl ad›mlar›aç›klan›r.

Planl› bak›m afla¤›daki ö¤elerle uygulanmayakonulur:

• Otonom bak›m aktivitelerine rehberlik vedestek olma,

• S›f›r hata aktiviteleri,

• Planl› bak›m yap›s›n› kurma

• Ya¤lama yönetimi,

• Yedek parça yönetimi,

• Bak›m maliyet yönetimi,

• Üretken bak›m araflt›rmas›,

• Bak›m teknolojilerini ve yetenekleriniart›rma.

Yukar›daki 8 madde planl› bak›m›n 8 temelö¤esi olarak bilinir.

Ad›m 5: Her madde için spesifik maddelerçal›fl›l›r.

Ad›m 6: Uygulamaya koyma için planoluflturulur.

Ad›m 7: Bak›m sistemi kurulur ve etkileri izlenir.

3.4 KAL‹TE BAKIMI

Tan›m

Kalite Bak›m›, iflletme içerisindeki tümproseslerde ve proseslerin her aflamas›nda“kalite koflullar›n›n” (%100 kaliteli ürününmüflteriye ulaflmas›n› sa¤lamak için gerekli olantüm koflullar) sa¤lanmas›n› hedefleyen bir destekmetodolojidir. Kalite bak›m› teriminin ‹ngilizcekarfl›l›¤› “quality maintenance”t›r. Terimiçerisinde yer alan bak›m kelimesi, kalitekoflullar›n›n süreklili¤inin ve sürdürülebilirli¤ininsa¤lanmas› anlam›nda ele al›nmal›d›r. Dolay›s›ylakalite bak›m tedarik zinciri içerisindeki tümsüreçleri kapsayan bir metodolojidir. Elbette kiTPM, ekipman odakl› bir metodoloji olarakdo¤du¤undan kalite bak›m›n›n bafllang›ç noktas›yine üretim ve ekipman koflullar›na odaklan›r.Ancak, TPM'in ilerleyen aflamalar›yla birliktekalite bak›m›n›n tüm süreçlere yayg›nlaflt›r›lmas›gereken bir metodoloji oldu¤u unutulmamal›ve uzun vadeli planlamada bu yayg›nlaflman›nne flekilde yap›laca¤› düflünülmelidir.

Amaç

Proseslerin ç›k›fl kalitesini kontrol etmek yanihatal› ürünleri eleyerek bir sonraki ad›mageçmesini engellemek genellikle kolay olmaklabirlikte, hatal› ç›kt› üretilmesini engellemek dahazordur. Ancak proses koflullar›n›n sa¤lanamad›¤›durumlarda, ç›kt› kalitesi ne kadar kontrol edilsede h›zl› ve hatas›z ürün göndermede problemlerkarfl›m›za ç›kabilir. fiirketler ç›kt› kalitesineodakland›klar›nda afla¤›daki problemlernedeniyle istedikleri sonuçlar› elde edemezler:

a. Ç›kt› kalitesini kontrol etmek reaktif biryaklafl›md›r, proaktif de¤ildir. Yani hataoluflmadan önlemeyi de¤il, olufltuktan sonrafark edilmesini sa¤lar.

75

b. Kötü çal›flan bir proses, kalite hatalar›naneden oldu¤u zaman, proses kontrol standartlar›ço¤u kez ürün ya da hizmetin kalitesiyle iliflkilide¤ildir. Sonuç, kalite problemlerinin sürekliolmas›d›r.

c. Kalite hatas› olufltuktan sonra hareketegeçerek “s›f›r hata” hedefini yakalamak hiçbirzaman mümkün olmamaktad›r. Bunun en büyüknedeni de hata oluflmas› acil bir durum teflkiletti¤inden, baflka bir “yang›n söndürme” timiilk müdahaleyi yap›p yang›n› söndürdüktensonra ilgili kimse(ler) rahatlayarak kalitesizli¤intekrar oluflamamas› için konuya gereken önemivermemekte, verememektedir.

Mükemmel bir kalite düzeyini sa¤layacak birsistem oluflturmak istiyorsak, hatalar meydanageldikten sonra ay›klamak yerine hataoluflmadan önlemeyi hedeflemeliyiz. Bunun içinde, kalite nedenlerini kontrol etmeyi amaçlayanbir sistem oluflturmal›y›z. Bir di¤er deyiflle s›f›rhata için gerekli koflullar› oluflturmal›y›z. Kalitebak›m›n›n temel amac› “kaliteyi, nedenleriarac›l›¤›yla kontrol etmek”tir.

Kalite Bak›m Yaklafl›m› Nedir?

Baflar›l› bir kalite bak›m uygulamas› için afla¤›dakifaaliyetleri günlük faaliyetlerin içine entegreetmeyi baflarmal›y›z:

1. Hata üretmeyen süreçler oluflturmakamac›yla s›f›r hata koflullar›n› tespit etmeliyiz(koflullar› tespit et).

2. Koflullar›, planl› ve sistematik olarak ölçmelive kontrol etmeliyiz (koflullar› kontrol et).

3. Ölçtü¤ümüz de¤erlerin standartlar içerisindekalmas›n› sa¤lamal›y›z (kalite için önleyici bak›muygula).

4. Ölçüm sonuçlar›ndaki e¤ilimleri izleyerekhata oluflumunu önceden tahmin etmeliyiz(e¤ilimleri gözlemle ve kestirimci bak›m uygula).

5. E¤ilim sonuçlar›na göre hata oluflmadanharekete geçerek gerekl i faal iyetler igerçeklefltirmeliyiz (önleyici faaliyet yap).

fiekil 71, Kalite Bak›m sistemi gelifltirmenintemel yaklafl›m›n› göstermektedir.

Kalite bak›m›, afla¤›daki yaklafl›m› uygularken“8 fiekli Metodu” ad› verilen son derece güçlübir araç kullan›r. Bu yöntemle kalite bak›m›n›ntemel felsefesi olan sürdürülebi l i r l iksa¤lanmaktad›r.

76

Kal

ite

Hat

a Fa

ktö

rler

iÜ

rün

Tas

ar›m

›(P

rod

uct

Des

ign

)Ç

evre

(En

viro

nm

ent)

Mal

zem

e(M

etar

ial)

Ekip

man

(Eq

uip

men

t)M

eto

d(M

eth

od

)‹n

san

(Man

)

Kal

ite h

atas

› ile

de¤e

rlend

irile

nür

ün t

asar

›m›

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

çev

reko

flulla

r›

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

mal

zem

eve

ene

rji

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

eki

pman

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

met

od

Kon

trol

nokt

alar

›

Sonu

çK

ontr

olü

Ned

enK

ontr

olü

Kriz

Yön

etim

iÖ

nley

ici

Faal

iyet

PMA

nal

izi

Kal

ite G

üven

ilirli

k

Ekip

man

Yön

etim

i

4M il

e ka

lite

kara

kter

islik

leri

aras

›nda

ki il

iflki

nin

kuru

lmas

›

Teda

rikçi

lerin

hata

s›zl

›¤a

yönl

endi

rilm

esi

Ekip

man

lar›n

iyile

fltiri

lmes

i(K

A‹Z

EN)

Met

odla

r›niy

ileflt

irilm

esi

(KA

‹ZEN

)

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

mal

zem

eve

ene

rji s

a¤la

nmas

›

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

eki

pman

sa¤l

anm

as›

Kal

ite h

atas

›na

sebe

pol

may

acak

met

odsa

¤lan

mas

›

“0”

hata

l› m

alze

me

koflu

llar›n

›nsa

¤lan

mas

›

“0”

hata

l› ek

ipm

anko

flulla

r›n›n

sa¤l

anm

as›

“0”

hata

l› m

etod

koflu

llar›n

›nsa

¤lan

mas

›

“0”

hat

ako

flulla

r›n

›nyö

net

ilmes

i

“0”

kalit

e h

atas

›

Ekip

man

a ve

iflin

eha

kim

insa

n

E¤iti

m-D

onan

›m

Oto

nom

bak

›mak

tivite

leri

Bak›

m v

e yö

netim

bece

riler

inin

gelifl

tirilm

esi

(Sis

tem

hat

alar

›n›n

sebe

pler

ini b

ulm

a ve

müd

ehal

e-dü

zeltm

e)

Ano

rmal

kofl

ulla

r›nön

cede

n an

lafl›

lmas

›

‹yile

fltirm

e

Bak›

m v

e ko

ntro

l

fiekil 71 Kalite Bak›mda temel yaklafl›m.

77

fiekil 72

Yukar›daki flekil (fiekil 72) sekiz-flekli metodununtemel düflüncesini göstermektedir. Metot 7temel ad›mdan oluflur soldaki 4 ad›m sürdürmedöngüsünü sa¤daki ad›mlar ise iyilefltirmedöngüsünü oluflturmaktad›r. Böylece iki döngüyan yana takip edildi¤inde sekiz flekli ve ayn›zamanda sonsuz iflaretini oluflturur. Bu ayn›zamanda iyilefltirmede süreklili¤inin sonuolmad›¤›n› temsil eden güzel bir metaforoluflturur.

Sekiz fiekli Metodu, mevcut durumu sürdürmeve iyilefltirmenin önemini vurgulad›¤› gibi,uygulanmakta olan kalite bak›m› program›n›nhangi noktalar›nda zay›fl›k oldu¤unu dagöstererek do¤ru alana odaklan›lmas›n› dasa¤lar. Kalite nedenlerinin mevcut durumununet olarak anlam›n›n önemini vurgular.Günümüzde birçok flirket sahip olduklar› kalitebelgeleri sayesinde çok say›da yaz›l› kural, talimat

ve prosedüre sahiptir. ‹yilefltirme çal›flmalar›n›nço¤u göstermektedir ki sadece var olankurallar›n uygulanmas›n› sa¤lamak dahi kaliteninç o k b ü y ü k o r a n d a i y i l e fl m e s i n isa¤layabilmektedir. fiekil 73 mevcut kural veprosedürlere uyulamama nedenleri ile bunuuymay› sa¤laman›n yollar› ile ilgili basit biryaklafl›m göstermektedir.

SÜRDÜRME ‹Y‹LEfiT‹RME

Kontrol et

‹yilefltir

Mevcutdurum

analizleri

Olmas› gerekenduruma getirmesonuçlar› izleme

Nedenlerianaliz et

‹yilefltirme planlave gerçeklefltir

Standartlar›revize et

•Birlefltir•Periyodu uzat•Zaman› azalt(Metodlar› iyilefltir)

E¤ilimi takip et

Kontroller yap

Kalite seviyesini araflt›r•Kalite karakteristiklerinibelirle•Kalite karakteristiklerininde¤erini belirle•Hata fenomenini y›¤›nkolon fleklinde düzenle

KURALLARI VEPROSEDÜRLER‹TESP‹T ET

UYULDU⁄UNUGÖZLEMLE

QA MATR‹S‹N‹REV‹ZE ET

STANDARTLARIREV‹ZE ET

•NEDENLER‹ ARAfiTIR•OLMASI GEREKEN DURUMAGET‹R VE ‹Y‹LEfiT‹R• SONUÇLARI KONTROL ET

78

TAK‹PED‹LEM‹YOR

1

2

3

Çok say›da var

Çok s›k yap›lmakta

Çok fazla zaman al›yor

TAK‹P ED‹LEMEMENEDENLER‹

TAK‹P ED‹LEMEY‹ NASIL DAHAKOLAYLAfiTIRIRIZ?

Yap›lmas› gereken fleylerin say›s›n› azaltmak içinkontrolleri konsolide et (kontrolleri fonksiyonelbirim seviyesinde olufltur)

Yap›lmas› gereken faaliyetleri daha seyrekyapmak için kontroller aras› süreyi uzat

Kontroller için ihtiyaç duyulan toplam süreyiazaltmak için, her kontrol için gerekli süreyiazalt.

fiekil 73 Kural ve prosedürlerin takip edilememe nedenleri ve kolaylaflt›rma yöntemleri

Sekiz fiekli Metodunun 7 Ad›m›

Sekiz fiekli Metodunun 7 ad›m›n›n içeri¤i yandakitabloda yer almaktad›r. fiekil 72'de de yer ald›¤›haliyle bu metodun en dikkat çeken özelli¤i ikidöngülü yap›s›d›r. Burada 2. ad›m kilit ad›md›r.Zira bu ad›mda sürdürme döngüsünden miyoksa iyilefltirme döngüsünden mi devamedilece¤inin karar› verilir.

79

Koflullar›‹yilefltir

1) Kalite seviyesini araflt›r

2) Kural ve prosedürleri tespitet

3) Uyuldu¤unu gözlemle

•Kural ve prosedürlerin izlenmesinin kolaylaflt›r›lmas›nayönelik olarak gerekli iyilefltirme ve basitlefltirmefaaliyetlerinin gerçeklefltirilmesi

•‹zlenecek kalite karakteristiklerinin belirlenmesi vekalite hatalar›n›n oluflumu ile ilgili durumlar›nde¤erlendirilmesi

•Mevcut tüm kural, prosedür, talimat, çal›flmamanüellerinin gözden geçirilmesi

•Var olan kural, prosedür talimat vb.den hangilerininhangi ölçüde uyguland›¤›n›n ve hangilerine ne kadaruyuldu¤unun s›k› bir flekilde gözlemlenmesi

•Süreç içerisinde var olan kurallara uyulmama ile ilgilibir problem varsa ya da kalite karakteristikleri var olanstandartlardan farkl› flekilde ise her fleyin olmas› gerekenduruma getirilmesi

•Her fleyin olmas› gereken duruma getirilmesininard›ndan sonuçlar›n izlenmesi ve 3. ad›ma m› yoksa 6.ad›ma m› geçilece¤ine karar verilmesi. Her fley standardauygunsa ve hala istenen kalite sonuçlar› elde edilememiflse3. ad›ma istenen kalite sonuçlar›na ulafl›lm›flsa 6. ad›mageçilir.

•‹stenen kalite sonuçlar›na ulaflamamayla ilgili nedenleriortaya ç›karmak proses özelli¤ine ba¤l› olarak P-M Analizi,FMEA, DOE, vs analiz tekniklerinin kullan›lmas›

•Analiz sonuçlar›na ba¤l› olarak yetersiz ya da eksikolan konular›n iyilefltirilmesi

•‹yilefltirme sonuçlar›na ba¤l› olarak 3. ad›ma geridönme ya da 5. ad›ma geçme karar›n›n verilmesi. Sonuçlaristenen düzeyde ise 5. ad›ma de¤ilse analiz ad›m› olan 3.ad›ma geri dönülür.

•Yap›lan iyilefltirme faaliyetlerine ba¤l› olarak KaliteBak›m matrisinin oluflturulmas›, standartlar›n güncellenmesi

•‹yilefltirmelerin ve sistemin süreklili¤ini sa¤lamak üzerekontrol kartlar›n›n oluflturulmas›, kontrol sonuçlar› vee¤ilimlerin izlenmesine ve önleyici faaliyetleringerçeklefltirilmesine yönelik sistem kurulmas›

1) Birlefltir

2) Periyodu uzat

3) Zaman› azalt

1) Kontroller yap

2) E¤ilimi takip et

1) QM Matrisini revize et

2) Standartlar› revize et

1) Nedenleri araflt›r

2) Olmas› gereken durumagetir ve iyilefltir

3) Sonuçlar› kontrol et

1) Nedenleri analiz et

2) Standart de¤erleri revize et

1) Olmas› gereken durumagetir

2) Sonuçlar› gözlemle

Mevcut DurumAnalizi

Olmas›GerekenDuruma Getir

NedenleriAnaliz et

Nedenleri YokEt

Koflullar› TespitEt

Koflullar› Koru/Sürdür

1

2

3

4

5

6

7

ADIMLAR NOTLARK‹L‹T NOKTALAR

Sekiz fiekli Metodundaki Ad›mlar›n Ana Hatlar›

80

Tam anlam›yla iflleyen bir kalite bak›m sistemidemek yukar›daki 7 ad›ml› yöntemin tümsüreçlerde tam anlam›yla uygulanmas› demektir.Kalite bak›m›yla ilgili sistemi yerlefltirmek içinafla¤›daki ad›mlar›n izlenmesi önerilir:

1. Pilot proje sahas›n›n seçilmesi,

2. Pilot projeyi uygulayacak ekibin belirlenmesi,

3. Proje ekibine kalite bak›m uygulamae¤itiminin verilmesi,

4. Sekiz flekli metodundaki ad›mlar›n pilotproje için s›ras›yla uygulanmas›,

5. Ekip üyelerine uygulama esnas›ndagerekecek di¤er analiz tekniklerine yönelike¤itimlerin verilmesi,

6. Uygulama ile ilgili problemlerin ortayaç›kar›lmas›,

7. Uygulama ile ilgili problemlerin çözülmesive uygulama standard› oluflturulmas›,

8. Uygulama sonuçlar›n›n duyurulmas›,

9. Yayg›nlaflt›rma için planlama yap›lmas›,

10. Plana uygun olarak tüm süreçleremetodolojinin yayg›nlaflt›r›lmas›.

Burada seçilecek pilot projenin baflar›s› sonderece önemlidir. Bu nedenle hem pilot projeninhem de ekibin son derece dikkatli seçilmesigerekir.

3.5 BAfiLANGIÇ FAZI KONTROLÜ

Birçok flirkette yeni bir ekipman ya da üründevreye alma süreci sanc›lar ve hatalarla doludur.Tipik bir tasar›m süreci sonunda devreye al›nanürün ya da ekipman›n seri üretime ilk girdi¤iandaki hata/ar›za oran› mevcutlar›n iki kat› kadargerçekleflir. Birçok flirket, çocukluk hastal›klar›diyerek bunu iyi bir oran olarak kabullenir vebafllang›çta oluflan bu hatalar› zaman içerisindedeneme yan›lma yoluyla çözümler ve ürün kabuledilebilir hata seviyesine gelinceye dek ürün yada ekipman üzerinde çeflitli iyilefltirme faaliyetleriplanlar ve gerçeklefltirir. Ancak kabul edilebilirhata seviyesine ulafl› ld›ktan sonra oürün/ekipmanla ilgili iyilefltirme faaliyetleri ciddibir müflteri flikayeti olufluncaya kadar eskisi kadarciddiyetle ele al›nmaz.

Bu bak›fl aç›s› TPM aç›s›ndan iki noktada yanl›flt›r:

1. Ürün ya da ekipmanlar›n hatas›z olarak seriüretime al›nmas› mümkündür ve tasar›m sürecimutlaka iyilefltirilmelidir.

2. Kabul edilebilir hata seviyesi kavram› TPMtaraf›ndan hofl görülebilir bir kavram de¤ildir.Bu nedenle her tür hata ile s›f›ra ulafl›ncaya dekayn› kararl›l›kla mücadele edilmelidir.

Bafllang›ç faz› kontrolünde amaçlar:

•Ekipman/ürün temin süresinin en azaindirilmesi,

•Ekipman/ürün sat›n alma bedelinden çokLCC'nin (Life Cycle Cost-ömür boyu maliyet)önemsenmesi,

•Geçmiflte yap›lan hatalar›n (yanl›fl tercihlerin)tekrarlanmamas›,

•Kuruluflun tüm deneyiminin ortak bir bilgibankas›nda toplan›p kiflilerden ba¤›ms›z halegetirilmesi,

•Maliyetlerin düflürülmesi,

fleklinde s›ralanabilir.

81

Tipik bir iflletmede ürün/ekipman devreye alma süreci yukar›daki flekildeki gibi gösterilebilir

DR

DR

DR

DRDR

DR

Devreye alma süresi

SeriÜretim

HATALAR

Hedef ÇizgisiOEE%85

SorunSay›s›

DenemeÜretimi

fiekil 74

fiekil 74’te Görüldü¤ü gibi tipik bir tasar›mdanüretime geçifl sürecinde çok say›da tasar›mgözden geçirme yer ald›¤› halde, gözdengeçirmeler sistematik olarak gerçeklefltirilmedi¤ive ço¤u zaman ilgili tüm partileri içermedi¤iiçin tasar›mdan itibaren her gözden geçirmeyle

birlikte, bir di¤er deyiflle ürün olgunlaflt›kça,fark edilen hata say›s› artar. Elbette ki hatasay›s› artt›kça tasar›m ve devreye alma süresiuzar, ürünle ilgili endifleler ortaya ç›kar. Denemeüretimi ile birlikte hata say›s› neredeysemaksimum düzeyine ulafl›r. Elbette ki ürünü

82

pazara sunma bask›s› nedeniyle tüm problemlerçözülemeden ürün seri üretime al›n›r. Seriüretimde de çok say›da problem ortaya ç›karve yeni ürün/ekipman›n bu aradaki verimlili¤ison derece düflüktür. Seri üretimdeki hatalarda ortaya ç›kt›kça çözülür. Ancak bu arada çoksay›da ürün hurdaya ayr›l›r, müflteriye ulaflanürünler hatal› oldu¤u için flirket prestij kaybeder,

baz› durumlarda buna müflteriyle yap›lansözleflmenin içeri¤ine ba¤l› olarak maddi cezalarda efllik eder. Ayr›ca ürünü devreye alma süresiuzad›kça, rakibinizin sizden önce davran›pbenzer bir ürünü pazara sunma riski de yükselir.

Bafllang›ç faz› kontrolü flirketlere afla¤›daki gibibir tasar›m süreci sa¤lamay› hedefleyen birsistem önerir.

DR

DR

DRDR

DRDR

Devreye alma süresi

SeriÜretim

Hedef ÇizgisiOEE

SorunSay›s›

HATALAR

DenemeÜretimi

fiekil 75Burada, tasar›m gözden geçirmeler çok dahasistematik olarak ve tüm partileri kapsayacakflekilde gerçeklefltirilir. Böylece tasar›mdan seriüretime do¤ru gidildikçe gerçekleflen de¤il

gerçekleflmesi muhtemel hatalar tek tek dikkateal›n›p, her gözden geçirme sonras›nda bu hatalariyilefltirilerek daha az hata ile bir sonraki aflamayageçilir. Bu flekilde bir metodoloji

83

izlenmesi ile tasar›m süreci k›sal›r, ürün/ekipmanseri üretim aflamas›na geldi¤inde mümkün olanminimum hata ile (nihai hedef her zaman s›f›rd›r)devreye girer. Gereksiz hurdalar, zamankay›plar›, müflteri memnuniyetsizli¤i, prestijkayb› yaflanmaz. Ürün/ekipman, minimumzamanda minimum maliyetle hayata bafllar.

Bu temel yaklafl›ma paralel olarak önerilenekipman ve ürün devreye alma süreçleriafla¤›daki gibi gerçekleflir.

3.5.1 ERKEN EK‹PMAN YÖNET‹M‹

Erken ekipman yönetimi, üretim sahas›yla ilgiliher tür ekipman›n üretim, sat›n alma, kurulum,iflletme safhalar›n›n planlanmas› ve yönetilmesinihedefler. Erken ekipman yönetimi k›saca flununyap›lmas›n› söyler: Ekipmanlar›, minimumsürede, minimum kurulum maliyetleri vemaksimum OEE i le devreye al › rken,güvenilirliklerinin maksimum, yaflam boyumaliyetlerinin minimum ve bak›m ihtiyac›n›nminimum olmas›na dikkat edin.

Erken ekipman yönetimi uygularken mutlakahayata geçirilmesi ve atlanmamas› gerekenkritik konular flunlard›r :

1. Her yeni ekipman al›m›/üretimi söz konusuoldu¤unda FCNA (Fonksiyon/Maliyet/‹htiyaçAnalizi) çal›flmas› gerçeklefltirmek,

2. Analiz ve ekipman seçim aflamalar›ndamutlaka ilgili partilerin tümüyle (üretim, tasar›m,bak›m, yat›r ›m vb.) bir l ikte çal ›flmak

3. Sadece sat›n alma ya da üretim (flirket içiekipman üretimi söz konusu oldu¤u durumlarda)maliyetlerini de¤il ekipman›n yaflam e¤risiboyunca oluflacak tüm maliyetleri dikkate alarakseçim yapmak,

4. Ekipman al›m/üretim s›ras›nda MP (Bak›mÖnleme) kavram›n› dikkate almak,

5. fiirket içi üretiliyor ya da sat›n al›n›yor olsabile tasar›m FMEA çal›flmas› gerçeklefltirmek.

Erken Ekipman Yönetim Sistemi uygulamas› 4fazda gerçeklefltirilir:

Faz 1: Mevcut Durum Analizi

Mevcut ekipman yönetim sisteminindokümantasyonu

Problemli noktalar›n ve konular›n tespiti

Ekipman yaflam boyu maliyetleri ve kurulumsüreleriyle ilgili detayl› bilgi edinmek için örnekekipmanlar seçip maliyet/süre analizlerigerçeklefltirmek

Faz 2: Yeni Ekipman Yönetim SisteminiOluflturmak.

Yeni sistemle ilgili süreç ak›fl›n› oluflturmak (Bkz.Örnek Süreç Ak›fl›),

Yeni sorumluluklar› ve görev tan›mlamalar›n›gerçeklefltirmek,

Mevcut süreç ak›fl› için gerekli altyap›lar›oluflturmak (Formlar, yaz›l›mlar, ekipman kartlar›vb.),

Yeni sistemin iflleyifli hakk›nda ilgili kiflilere e¤itimvermek,

Yeni sistemi uygulamak üzere pilot uygulamasahas› belirlemek

Faz 3: Yeni Sistemin Gözden Geçirilmesi ve‹yilefltirilmesi

Pilot uygulama ekibindeki kiflilere FMEA, PM,MP gibi konularda gerekli e¤itimleri vermek

Pilot uygulamay› gerçeklefltirmek,

Oluflan aksakl›klar› tespit edip nedenleri ortadankald›rmak,

Uygulama etkilerini izlemek, ölçmek vede¤erlendirmek,

84

Kavramsal Planlama(Özet Proje Tasar›m›)

Adaptasyon Planlamas›(Ekipman Tasar›m›)

Tasar›m(Detayl› Tasar›m›)

Ekipman Üretimi

S5: Deneme/Test

S6: Kurulum

S7: Bafllang›çAk›fl Kontrolü

DR

DR

DR

DR

Ekipman›n basit tasar›mSenaryo oluflturmaSenorya maliyet analiziTak›m oluflturma

Ekipman ve Üretil Tasar›mDe¤erlendirme

Bütçe haz›rl›klar›n gözden geçirilmesi veüretim öncesi onayland›r›lmas›istenin ekipman özellikleriyle uyumlu anatasar›m›n oluflturulmas› ve uygulamabütçesinin al›nmas›Detayl› Tasar›m›n gerçeklefltirilmesi

Detayl› tasar›m›n flirket ihtiyaçlar›nauygunsa ekipman›n güvenilir bir flekildeçal›flaca¤›n› ve zaman›ndatamamlanaca¤›n› garannti edecek flekildeüretim prosesi bafllar.

Problemleri bulmak üzere yo¤un flekildedeneme üretimleri gerçelefltirilir.Mp Tasar›m›n adaptasyon seviyesioperatörler ve bak›m teknisyenlerincekontrol edilir.

Ekipman kurma

Seri üretim için proses kapasitesitasar›mc›lar ve palnlamac›lar taraf›ndangerçeklefltirilir.

Faaliyet ‹çeri¤i Araçlar

• Kalite Güvence Matrisi• 4M Analizi - Tasar›m• FMEA - Tasar›m• MP Tasar›m

• Üretim Periyodu Diyagram›• Kalite Güvence Matrisi - Proses• 4M Analizi - Proses• FMEA - Proses• Çeflitli karar verme araçlar›

• MP bilgileri• Tasar›m Kontrol Formlar›

• MP Tasar›m Kontrol Formu• Deneme Üretim Kontrol Formu

Bafllang›ç Üretimin Kontrol veGözlem Formlar›

fiekil 76 Örnek Süreç

E

H

E

E

E

H

H

H

85

Faz 4: Yayg›nlaflt›rma

Pilot uygulama sonucu edinilen tecrübe ile yenisistemi tasarlamak

Tüm flirkette yeni sürecin uygulanmas›n›sa¤lamak

3.5.2 ERKEN ÜRÜN YÖNET‹M‹

Erken ürün yönetimi de erken ekipmanyönetimine çok benzer amaçlarla ancak bu kezürün devreye alma süresinin k›salt›lmas› hedefiile çal›flan bir sistem kurar.

Erken ürün yönetim sisteminin olmazsa olmazönemli faaliyetleri flu flekilde s›ralanabilir :

1. Tasar›ma müflteri ve pazar beklentilerini çokiyi analiz ederek bafllamak,

2. Ürünün kavramsal tasar›m›ndan seri üretimaflamas›na gelene dek ilgili tüm taraflar› yanimüflteriler, tedarikçiler, flirket içindeki ilgili tümdepartmanlar (üretim, bak›m, mühendislik, sat›nalma, planlama, sat›fl vb.) iflin içine dahil etmek,

3. Ürünle ilgili nihai hedef fiyat› bafllang›çtanbelirlemek ve her aflamayla ilgili hedef fiyatlarkoyarak bu hedef fiyat› yakalamaya yönelikolarak çal›flmak,

4. Önceki tasar›mlardan ö¤renilenleri yenitasar›mlara aktaracak uygun bilgi yönetimyöntemleri gelifltirerek sürekli iyilefltirmeyi tasar›msürecinin bir parças› haline getirmek,

5. Pazara sunma süresi ile ilgili hedef zaman›kesin ve de¤iflmez bir hedef olarak belirleyipprojeyle ilgili kaynak planlamas›n› buna uygunolarak gerçeklefltirmek,

6. Ürün tasar›m›nda üretilebilirlik, malzemeçeflitlili¤i, kod çeflitlili¤i gibi maliyet düflürücükavramlar› ön planda tutmak.

Erken ürün yönetim sistemini kurarken paralel

olarak erken ekipman yönetiminde de 4 fazl›yaklafl›m uygulan›r.

Bu fazlar›n içerikleri ve kullan›lan dokümanlarürün yönetimi ve ekipman yönetimi aç›s›ndanfarkl›l›klar göstermektedir.

86

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

FUGUAI HATALARI KAYIT FORMU

SIRANO

MAMULKODU ADI TANIMI DENEME VERS‹YONTIP ÜRET‹M

TAR‹H‹ ADET FUGUAI ALTSINIF AÇIKLAMA ÇÖZÜM HATAYI

BULANHATAYI BULMASI

GEREKENÇÖZÜM OLACAK

KAYNAKZAMANKAYBI

XYZ A.fi.

DÖKÜMAN NO

KISALTMALARONAYSORUMLU REV‹ZYON SAYFA

NOTAR‹H

fiekil 77

87

Faz 1: Mevcut Durum Analizi

Mevcut ürün tasar›m sürecini ortaya ç›karmak,

Süreç içerisindeki problemli noktalar› ortayakoymak,

Problem detaylar›yla ilgili analiz yapabilmek içinörnek ürünler seçerek oluflan hatalar›, maliyet,zaman etkisi ve sorunlar›n önceden tespitedilebilirli¤i, edilememe nedenlerine göres›n›fland›rmak. Bu aflamada fuguai hatalar› kay›tformunun (bkz. fiekil 77) kullan›labilir. Bu formayn› zamanda sürekli iyilefltirme için yeni sisteminde bir parças› olarak düflünülmelidir.

Faz 2: Yeni Ürün Tasar›m Sürecini Oluflturmak

Yeni sistemle ilgili süreç ak›fl›n› oluflturmak

Yeni sorumluluklar› ve görev tan›mlamalar›n›gerçeklefltirmek

Mevcut süreç ak›fl› için gerekli altyap›lar›oluflturmak (formlar, yaz›l›mlar, ekipman kartlar›vb.),

Yeni sistemin iflleyifli hakk›nda ilgili kiflilere e¤itimvermek,

Yeni sistemi uygulamak üzere pilot uygulamayap› lacak ürün projes ini bel i r lemek,

Faz 3: Yeni Sistemin Gözden Geçirilmesi ve‹yilefltirilmesi

Pilot uygulama ekibindeki kiflilere tasar›m veüretim FMEA, QFD, Proje Yönetimi gibikonularda gerekl i e¤it imler i vermek

Pilot uygulamay› gerçeklefltirmek,

Oluflan aksakl›klar› tespit edip nedenleri ortadankald›rmak,

Uygulama etkilerini izlemek, ölçmek vede¤erlendirmek,

Faz 4: Yayg›nlaflt›rma

Pilot uygulama sonucu edinilen tecrübe ile yenisistemi tasarlamak

Tüm ürünlerde yeni sürecin uygulanmas›n›sa¤lamak,

Burada ürün özelli¤ine ba¤l› olarak ürüngelifltirme sürecinin çok uzun oldu¤u durumlarolabilir. Bu durumda bu fazlar›n her biri s›ra iletakip edilirse yeni sürecin devreye al›nmas› çokfazla zaman alacakt›r. E¤er ürün gelifltirmesürecinin 8 aydan daha uzun oldu¤u bir ürünesahipseniz bu durumda faz 3 ve faz 4 ü paralelolarak götürebilirsiniz. Bunu yapabilmek içintasarlanan yeni süreci alt süreçlere bölerek herbir alt sürecin ç›kt›, etki ve iyilefltirmelerinigerçeklefltirip, pilot süreçteki sonraki ad›mdevam ederken, sonra gelen yeni ürünprojelerinin ilk ad›mlar›nda pilot süreç ç›kt›lar›n›uygulamaya bafllayabilirsiniz.

88

3.6 OF‹S TPM

TPM'in önemli yap› tafllar›ndan bir tanesi deOfis TPM faaliyetleridir. ‹dari departmanlardaüretimi destekleyecek, bürolar›n etkinli¤iniart›racak bir sistem kurulmal›d›r. ‹daridepartmanlarda çal›flanlar üretim etkinli¤iniart›rmak amac›yla baz› çal›flmalar yapmal›d›rlar.Bu tür çal›flmalara dolaplar›n düzeni, dosyalamasisteminin kurulmas›, etiketleme yap›lmas›,dolap raflar›n›n ayakta dururken bile kolaycagörülüp ulafl›lmas›n›n sa¤lanmas› örnekgösterilebilir. Gerçek hayatta uygulananprosedürlerin azalt›lmas›, kararlar›n h›zl›al›nmas›n›n sa¤lanmas› da di¤er çarp›c›örneklerdir. Dolay›s›yla Ofis TPM faaliyetleritemel olarak birbirinden ayr› yürütülüp organizeedilebilecek iki ana faaliyet grubunu kapsar:

1. Ofis 5S Faaliyetleri

2. Süreç ‹yilefltirme Faaliyetleri

Ofis 5S :

Ofis 5S faaliyetlerinde de üretim sahalar›ndauygulanan 5S faaliyetlerindeki ad›mlartekrarlan›r. Ancak faaliyetlerin içeri¤i do¤alolarak biraz farkl›laflmaktad›r.

Seiri - Toparlama: Ofisteki toparlamafaaliyetlerinde de K›rm›z› Etiket uygulamas›gerçeklefltirilir. Bu flekilde ofisler içerisinde yeralan ve ihtiyaç duyulmayan her tür dosya, dolap,ka¤›t vb. çal›flma ortam›ndan uzaklaflt›r›l›r. Ancakflirketlerde bu sorgulama yap›l›rken dikkatliolmak gerekir. fiirketin kalite prosedürleri, yasalya da teknik zorunluluklar yüzünden uzun süresaklanmas› gereken evraklar varsa bunlar›nçal›flma bölgelerinden uzaklaflt›r›lmas› ancaktümüyle at›lmamas› gerekmektedir. Bunlar birsonraki aflamada arfliv düzeni içerisinde yerverilmesi gereken evraklar olarak muhafazaedilmelidir.

fiekil 78 Toparlama aflamas›ndan öncekibir ofis görünümü.

Seiton - Düzen: Düzen aflamas›nda toparlamasonucunda geriye kalan dosyalarla ilgilidüzenleme faaliyetleri gerçeklefltirilir. Evraklar›nönem s›ras›na göre s›n›fland›r›lmas›, ofisiçerisindeki kablo da¤›n›klar›n›n giderilmesi,dosyalama ile ilgili sistematiklerin gelifltirilmesi,arflivlenmesi gereken evraklar›n s›n›fland›r›lmas›,dolap içlerinin düzenlenmesi gibi faaliyetler buaflamada gerçeklefltiril ir. Düzenle ilgiliiyilefltirmeler gerçeklefltirilirken aranan bilgiyeeriflim süresiyle ilgili “15 sn - 30 sn” gibi hedeflerbelirlenmelidir.

89

fiekil 79Düzen aflamas›ndan sonraki bir dolap görünümü.

Disiplin ad›m›, faaliyetlerin süreklili¤i aç›s›ndanüzerinde önemle durulmas› gereken ad›mlardanbiridir. fiirket yap›s›na uygun olarak rutin ya daprograms›z denetlemeler, ödül mekanizmalar›,evrak ifllerinde otomasyon, 5S uygunsuzluklar›n›raporlama araçlar› gibi yöntemlerle ofis 5Sfaaliyetlerinin bir flirket kültürü halini almas›sa¤lanmal›d›r.

Süreç ‹yilefltirme Faaliyetleri :

Ofis TPM çal›flmalar›n›n asl›nda yukar›da anlat›lan5S faaliyetleri de dahil olmak üzere temel hedefisüreçlerdeki kay›plar› azaltmak ve üretimidestekleyici faaliyetler gelifltirmek amac›n›tafl›maktad›r.

Bu nedenle önceli¤i üretime direkt destek olansüreçlerden bafllamak üzere kapsaml› süreçanalizleri gerçeklefltirilir. Bu analizlerde;

- bilgi ak›fllar›ndaki kopukluklar

- üretim ak›fl›ndaki kopukluklar

- gereksiz ifller

- tekrarl› ifller

- uzun zaman alan operasyonlar

- uzun zaman alan onay süreçleri

- süreçlerde s ›k tekrar layan hatalar

- gizli iflletmeler

ortaya ç›kar›lmal› ve bunlar›n flirket içerisindeyaratt›¤› kay›plar ortaya koyulmal›d›r.

Bunun arkas›ndan en önemli ve acil konulariçin proje ekipleri oluflturularak uygun analiz veiyilefltirme teknikleri ile problemler ortadankald›r›lmal›d›r.

Seiso - Temizlik: Bu ad›mda da ofis, masa vedolap temizlikleri gerçeklefltirilir.

Seiketsu - Standartlaflt›rma: ‹lk üç ad›mdagerçeklefltirilen faaliyetler gözden geçirilerekflirket içerisinde geçerli olacak standartlarbelirlenir. Kullan›lacak etiketler, dolap boyutlar›,ofis ayd›nlatmalar›, ergonomik yerleflim koflullar›vb. ile ilgili standartlar oluflturularak flirketprosedürü haline getirilir.

Shitsuke - Disiplin : Dört ad›mdaki faaliyetlerinsüreklili¤ine yönelik tedbirler ve gerekli kontrolfaaliyetleri disiplin ad›m› aktivitelerindendir.

90

Ofis TPM faaliyetleri ayn› zamanda üretimiçerisinde operatörler ya da sadece üretimçal›flanlar› taraf›ndan çözülemeyecek ve üretimsüreç ve teknolojisini bir üst kademeye,mühendislik ofislerine tafl›yacak konulara daodaklanmal›d›r. Bu anlamda

- De¤er ak›fl analizleri,

- Hat dengeleme çal›flmalar› (yoksa bafllang›çiçin),

- Gelecek durum haritas› oluflturma,

- Bunlara paralel gerekli planlama ve malzemeçekme sistemlerinin oluflturulmas›,

- Ak›fl Kaizenlerin gelifltirilmesi,

- Tedarikçi gel iflt irme sistemleri vb.

konular›n›n ofis TPM çal›flmalar› kapsam›ndaele al›nmas› gerekir.

3.7 ÇEVRE VE ‹fi GÜVENL‹⁄‹

TPM metodolojisinde çal›flan güvenli¤imaksimum düzeyde göz önüne al›nmaktad›r.Çal›flanlar›n ifl kazas› riski tafl›madan rahat vegüvenli bir çal›flma ortam› içerisinde çal›flmas›TPM' in temel hedef ler inden bi r id i r .

Kazalar, emniyetsiz koflullarla dikkatsizdavran›fllar›n bir araya gelmesi sonucunda oluflur.

fiekil 80 Kazalar nas›l oluflur?

TPM, hatas›zlaflt›rma felsefesi gere¤i öncelikleemniyetsiz koflullar›n ortadan kald›r›lmas›naöncelik verir. Ancak elbette ki her fleye ra¤mendikkatsiz davran›fllar› da ortadan kald›rabilmekiçin ifl güvenli¤i ile ilgili çal›flanlar›n e¤itiminede büyük önem vermektedir.

Özellikle Otonom bak›m yaklafl›m› ile birliktemakinas›na daha fazla dokunmaya bafllayançal›flanlar›n kaza risklerini en aza indirgemekiçin verilen her yeni görevle birlikte beraberindedikkat edilmesi gereken ifl güvenli¤i noktalar›n›ne¤itiminin de verilmesini öngörür.

91

TPM yaklafl›m› genel olarak afla¤›daki gibiözetlenebilir:

1. Kaza ve meslek hastal›klar›na yönelik risklerinbelirlenmesi: Bunun için TPM'in önerdi¤i ikiyöntem bulunmaktad›r. Bir tanesi mühendislertaraf›ndan söz konusu risklere yönelik olarakgerçeklefltirilecek FMEA çal›flmalar› di¤eri isekaza riskine en yak›n çal›flan operatörlerinseslerini duyurabilmesine olanak sa¤layan HataKartlar›’na benzer flekilde Kaza Riski Kartlar›.

2. Belirlenen risklerin önceliklendirilmesi: Heriki yöntemle belirlenen riskler önem s›ras›nagöre önceliklendirilir.

3. Risklerin ortadan kald›r›lmas›na yönelikçözümler üretilmesi

4. Çözümlerin uygulanmas›

‹fl güvenli¤ine yönelik risklerin tümü ortadankald›r›lana dek bu çevrim 1. ad›mdan bafllayaraksürekli tekrarlanmal›d›r. TPM, özellikle sahadaifl kazas› ile riskleri yaflayan çal›flanlar›n bukonuyla ilgili Kaizen faaliyetleri gerçeklefltirmesiniteflvik etmeyi önerir. Zira ço¤u zaman, flirketlerparasal getirisi olan Kaizenleri daha fazla teflvikeden sistemler kurarlar ve çal›flanlar da iflgüvenli¤i ile ilgili Kaizen yapmak yerine parasalgetirili Kaizenlere yönelirler. Bu nedenle iflgüvenli¤i Kaizenlerini teflvik edecek bir sistemkurulmas› önemlidir.

TPM metodolojisinde üretim esnas›nda çevreyeverilen zarar›n azalt›lmas›, kaynaklar›n minimumtüketimi yani k›sacas› çevreye olan etkilerin enaza indirilmesi de önem verilen di¤er konulardanbiridir. Çevreyle ilgili yaklafl›mda t›pk› ifl kazas›nda

oldu¤u gibidir. Risklerin belirleyip veya yoketmek için gerekli çal›flmalar›n gerçeklefltirilmesigerekmektedir.

TPM, tüm çal›flanlardaki ifl güvenli¤i ve çevrebilincinin artt›r›lmas› için sahalarda ifl güvenli¤ive çevreye yönelik özel panolar oluflturulmas›n›da önermektedir. Böylece saha çal›flanlar›n›nbu konuyla ilgil i yapmas› gereken vegerçeklefltirdi¤i faaliyetler, hem herkestaraf›ndan görülmüfl olur hem de çal›flanlar›nkonuya daha fazla hassasiyet göstermesi içinörnek teflkil eder.

Elbette ki TPM'in ortaya ç›kt›¤› tarihte ifl güvenli¤iile ilgili yaklafl›mlar günümüzden çok farkl›yd›ve flirketleri bu konuda yönlendirecek sistemlerhenüz ortaya ç›kmam›flt›. Bu nedenle TPM, bukonuya ayr›ca önem verip ayr› bir yap› tafl›olarak ele alm›flt›r. Günümüzde art›k çal›flanlarlailgili gerek yasal düzenlemeler gerekse iflgüvenli¤ine yönelik özel sertifikasyonlar flirketlerebu konuyla ilgili önemli bir yönlendirmesa¤lamaktad›r. Zaten bir çok fabrikada çevreve ifl güvenli¤ine yönelik risk analizlerigerçeklefltirmekte, düzeltici önleyici faaliyetlerplanlamaktad›r. Ancak yine de TPM'in önemlibir üstünlü¤ü bu konuyu da tüm çal›flanlar›nkat›l›m›yla gerçeklefltirilmesi gereken bir faaliyetolarak ele al›p özellikle operatör düzeyindekiiyilefltirme faaliyetlerini teflvik etmesidir.

92

3.8 E⁄‹T‹M

TPM e¤itim sistemi afla¤›daki faaliyetlerdo¤rultusunda beyaz ve mavi yakal› çal›flanlar›n›“Otonom Yönetimine haz›rl›k ve ifline yönelikyetifltirmeyi amaç edinir.

Yetifltirilen iflgücünün beklenen profili afla¤›dakigibidir:

• Bilgi ve beceri seviyesi yüksek

• Motivasyonu yüksek

• Yapt›¤› iflin flirket hedeflerine katk›s›n›bilen

• Hedefler do¤rultusunda çal ›flan

Firma Mavi Yakal› E¤itim Sistemi afla¤›daki üçana tan›mlama ile ifle bafllamal›.

• Sistemin çal›flma prensibi

• E¤itim sisteminin misyonu tan›mlanmal›

• Elde edilmek istenen nedir belirlenmeli

• Temel ilkeler

• E¤itim sisteminin politika ve ilkeleri

• Rol ve sorumluluklar

• Program›n haz›rlanmas›ndan sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesi.

• Program›n yönetilmesinden sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesi

• Program›n yürütülmesinden sorumlubirim ve kiflilerin belirlenmesi

Bu tan›mlamalar›n ard›ndan e¤itim sistemininhayata geçirilmesi için yap›lmas› gereken temelfaaliyetler afla¤›daki gibidir:

• Sistemin nas›l çal›flaca¤›n›n belirlenmesi,

• Genel ve spesifik e¤itimlerin listesi vee¤itim dokümanlar› haz›rlanmas›

• E¤itim gruplar›n›n belirlenmesi (A,B,C,D)

Uzmanl›k E¤itimleri:Firma özel e¤itim planlamal› A

Metodoloji ve Teknik E¤itimleri(Problem Çözme Teknikleri,SMED, 5S, TPM vb.)

B

C‹flbafl› E¤itimleri

fiekil 81

• E¤itim etkinli¤ini ölçme sisteminin kurulmas›

• Firma içi e¤itmen havuzunun belirlenmesi

• Uygulamalara yönelik “Metod Odas›”kurulmas›

• E¤itimlerle ilgili dokümanlar tamamlanacak,

• Çal›flanlara yönelik e¤itim haritalar›

• Y›l l ›k e¤itim plan› haz›r lanacak,

• E¤itimlerle ilgili raporlama sistemi

• E¤itim ihtiyaçlar›n›n belirlenmesi.

Genelde beyaz yaka için düflünülen sisteminh›zla mavi yaka çal›flanlar› için de yap›lmas›gerekir.

fiekil 82

93

fiekil 83

Firma uygulamalar›na bak›ld›¤›nda baz› büyükfabrikalarda flirket içi sürekli e¤itim merkezlerikurulmaktad›r. Türkiye çap›ndaki büyükfabrikalarda bu tür sürekli e¤itim merkezlerimevcuttur. Örneklere bak›ld›¤›nda firmalaröncelikle gerekli e¤itim alanlar›n› belirleyerek

bir e¤it im ders program› haz›r lad›¤›görülmektedir. Bir zaman sonra sadece e¤itimalan, sertifikal› operatörler makina bafl›nageçebilmekte, böylece fabrika daha bilinçli veverimli bir iflgücüne sahip olmaktad›r.

E⁄‹T‹M ETK‹NL‹⁄‹N‹ ‹ZLEME FORMU

E¤itim bilgileri E¤itim Konular›

Uygulanan E¤itim

TarihE¤itim KurulufluE¤itimciE¤itim Yeri

Kat›l›mc› bilgileri

Ad› soyad›SicilGörevi

Kat›l›mc› taraf›ndan dolduracak Yönetici taraf›ndan dolduracak (3 ay sonra)

E¤itimde kazan›lan bilgileri ifllerinizdenas›l kullanaca¤›n›z› tan›mlay›n

E¤itimin, çal›flmalar›n›za ne derece de¤er katt›¤›aç›klar m›s›n›z?

‹mza Ad Soyad / ‹mza

E⁄‹T‹M PROGRAMI DE⁄ERLEND‹RME FORMU

E¤itmen: Konu:Kat›l›mc›:Tarih:Lütfen yorumlar›n›z› içtenlikle yaz›n›z. Program› de¤erlendirirken veilerisi için program gelifltirirken önerileriniz bize yol gösterecektir.1-Konuyu nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (ilgi, yarar vb.)

2-E¤itmeni nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (Konuya hakimiyet,iletiflim kurma vs.)

3-E¤itim ortam›n› nas›l de¤erlendiriyorsunuz? (Rahatl›k, uygunluk vs.)

4-Programa baflka nelerin katk›s› olurdu?

• Lütfen nedenini aç›klay›n›z.

Çok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersiz Görüfl ve Öneriler

Çok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersiz Görüfl ve Öneriler

Çok iyi‹yiYeterliGelifltirilmesi gerekirYetersiz Görüfl ve Öneriler

94

4. TPM YÖNET‹M‹

Fabrikalarda TPM Uygulamalar›:

TPM uygulamalar› yap›lan birçok fabrikada,çal›flanlar›n yönetim ile daha s›k› iflbirli¤inegirdi¤i çal›flanlar›n motivasyonu ve flirketeba¤l›l›¤›n›n artt›¤› görülmüfl; kârl›l›k, kalite art›fl›,teslim süresi k›salmas›n›n do¤urdu¤u iflsonuçlar›ndaki iyileflmeler, di¤er firmalartaraf›ndan be¤eniyle izlenir konuma yükselmifltir.

Uygulaman›n sa¤l›kl› bafllat›lmas› için öncelikleüst yönetimin TPM getirilerine inanarak öne¤itimlere zaman ay›rmas›; çal›flanlar›n gelifliminedestek vermesi, çal›flanlar› yak›ndan izleyipmotive edecek flekilde görünür liderliksa¤lanmas›; gerçekleflen TPM faaliyetlerinintan›nmas›, onurland›r›lmas›, sunufllar›ndinlenerek baflar›n›n ödüllendirilmesi gerekir.Di¤er taraftan öneri len iy i leflmelerin

Esas olan, tüm çal›flanlar› motive ederek,herkesin kendi iflinde, üretim metodu üzerindeve ürünler üzerinde düflünerek yarat›c› olmalar›n›sa¤lamak, birçok iyileflme önerisi verilmesineuygun atmosferi sa¤lamak ve bu önerileri, öneriüzerinden uzun zaman geçmeden tatbikat› içinde kaynak ay›rmak, hayata geçirmektir.

Üst yönetimce belirli periyotlarla, taahhüt edilenaktivitelerin taahhüt edilen zamanlarda vekalitede geliflip geliflmedi¤i kontrol edilmelidir.Özellikle temel yap› tafllar› (pillar) liderli¤i ilegörevlendirilen kifliler konuyu benimsememiflveya önemsememifl veya günlük ifllerindendolay› yeterince zaman ay›rmam›fl olabilirler.Dolay›s›yla beklenilen iyileflmeyi do¤uracaksistem beklenen h›zda gerçekleflemeyebilir. Budurumda, sorumlular›n de¤ifltirilmesi veya d›flkaynaklarla desteklenerek sistemin yürütülmesih›zlanabilir.

Seçilen iyileflme alan› projelerinde, mümkünseiyileflme öncesi bir analiz ile durum tespitiyap›lmal›d›r. Tercihen bu analiz içinde ölçülebilirsay›sal göstergeler bulunmal›d›r. Böylece, kurulansistem ve iyileflmeler sonras› elde edilecekgeliflme, say›sal olarak ölçülebilir, görülebilir.

Zaman geçtikçe TPM uygulamalar›nda ilk günküheveslerin azalmas›, faaliyetlerin yavafllamas›mümkündür. Böyle durumlarda aktivitelericanland›rmak için TPM faaliyetleri yapanlar›nyapt›klar›n› üst yönetime sunarak takdiredilmeleri, topluluk önünde küçük ödüllerleödüllendirilmeleri, fabrikada müflteri ve misafirziyaretleri s›ras›nda yap›lm›fl olan TPMfaaliyetlerinin övgü ile anlat›lmas› veyaanlatt›r›lmas› yararl› olacakt›r.

TPM Yönetimi:

TPM Yönetimi, fabrikalarda TPM aktivitelerininbafllat›lmas›, çal›flanlar›n e¤itilmesi, gelifltirilmesi,tüm çal›flanlara yayg›nlaflt›r›lmas›, sürdürülmesi,get i r i le r in in ö lçü lmes i , faa l i yet ler inkoordinasyonu, ödüllendirilmesi gibi aktivitelerinyönetimidir.

Temelde, TPM aktiviteleri, en üst kademedenen alt kademeye kadar çal›flanlar ile beraberyap›ld›¤› için, üretim verimi ve kalite bilinci artarve iletiflim ortam› iyileflir, problemlerin çözümükolaylafl›r, dolay›s›yla fabrikaya ba¤l›l›k artar.

Gerek ofis çal›flanlar›, gerek atölyelerde çal›flanlarproblem çözme, ortak çözüm aray›fl› konusundagönüllü hale gelirler. “Benim fabrikam, bizimfabrikam›z” konsepti fabrika içinde yay›l›r.

95

fiekil 84

fiekil 85

TPM yönetiminde flu faktörler dikkate al›nmal›,gere¤i ve zaman›na göre uygulamayakonulmal›d›r:

TPM YÖNET‹M‹

• Liderlik, ekip kurulmas›• E¤itim• Kötülük ve problemlerde fark›ndal›k• Tetikleme• Organizasyon, destek• Pano, ilan afifl, yay›n• Motivasyon• Sunufllar, yay›n• Takdir, ödül• Olay, yenilenme

fiekil 86

Daha önce anlat›ld›¤› gibi TPM'in fabrikadabafllat›lmas›, gelifltirilmesi ve yönetimi, öncelikleliderlik ve faaliyetleri yönetecek bir ofiskurulmas›na ba¤l›d›r. Afla¤›da görülen TPM ofisiayn› zamanda e¤itim alan› olarak kullan›lmayada elveriflli olarak düflünülmüfltür.

fiekil 87

E¤itimlere paralel olarak problemler ve kötüçal›flma ortam›, kalitesizlikler, düflük verim, uzunteslim süreleri, maliyet artt›ran faktörlere yönelikfark›ndal›k yaratmak gerekir.

96

Kötülük ve ProblemlerdeFark›ndal›k

Problem Bilinci

• Beraber dolaflma, olumsuzluklar› bulma

• Problemlerin foto¤raf çekimi, sunumu

fiekil 88

Fark›ndal›¤› artt›rmak için çeflitli çal›flmayerlerindeki olumsuzluklar› foto¤raflarla veistatistik bilgiler vas›tas› ile belirlemek ve iyileflmeihtiyac›n›n çok gerekli oldu¤unun üst yönetimve yayg›n bir çal›flan kitlesince kabul görmesigereklidir. Bu vesile ile her gün al›fl›lan flekildeçal›fl›lmaya devam edildi¤inde iyileflme ihtiyac›hissedilmeyece¤i ve dolay›s› ile iyileflmelerinolmayaca¤› vurgulan›r.

fiekil 89

Herhangi bir aktiviteyi tetiklemek için bir tarihve zaman belirlemek, o tarihte h›zla uygulamayabafllamak yararl› olmaktad›r.

fiekil 90

TPM aktivitelerinin bafllang›c›nda faaliyetlerekat›lan çal›flanlar önemli ölçüde desteklenmeli,onurland›r›lmal›d›r.

Atölyeler, departmanlar yapt›klar› çal›flmalar›sergilemeli, kendi aralar›nda daha iyi olabilmek,h›zl› geliflebilmek için, birbirleri ile yar›flabilecekleribir ortam yarat›lmal›d›r. Yap›lan çal›flmalar›nherkese aç›k olarak sergilendi¤i panolar önemlibir fonksiyona sahiptir. Üründeki ar›zalar›ndüflüflü, ürünlerdeki kalitenin yükselifli, A kiflisininkulland›¤› makinada oluflan hatalardaki azaltma,iyi bir örne¤in panoda sergilenmesi ve çal›flanlararas›nda da o kiflinin onurland›r›lmas› gibikonularda panolar önemli bir araçt›r. Kiflilerinald›¤› e¤itimler ya da genel devaml›l›k oran›gibi çal›flma hayat›n› ilgilendiren konulara dabu panolarda yer verilmelidir. Denetimler bupanolarda sergilenen Kaizenler, geliflmelerinnümerik göstergeleri önünde yap›l›rsa iyi örnekoluflturarak motivasyonu ve kat›l›mlar› artt›r›r.

97

fiekil 91

fiekil 92TPM bir zaman sonra, ilgi oda¤› olmaktanç›kabilir. O anda yavafl yavafl performans dadüfler; bu nedenle, “takdir ve ödül” TPMfaaliyetlerinin, Kaizenlerin motivasyonu içinkullan›lmal›d›r.

Verilecek ödüllerin küçük ve sembolik olmas›nadikkat edilmelidir. De¤erli ödüller zararl› olabilirve amaç iyileflmenin takdirini aflarak ödül avc›l›¤›flekline dönüflebilir.

‹flyeri büyükse pano yeterli olmayacakt›r; ilan,afifl gibi di¤er duyuru görsellerine de ihtiyaçduyulabilir. “A atölyesinde 5S bafllat›yoruz, ilgilikifliler x günü y saatinde atölyede toplanacaklar”fleklindeki aktiviteler bu afifllerle ilan edilerek,duyurumu ar t t › rmak sa¤ lanmal ›d › r .

Sunufllar, yay›l›mlar da çok önemlidir.Yemekhanede ya da varsa e¤itim veya toplant›odas›nda düzenlenecek küçük toplant›larlaçal›flanlar›n kendi deneyimlerini, kendi anlat›mdilleri ve yöntemleriyle ifl arkadafllar›naanlatmalar›na olanak yarat›lmal›d›r. Sunufllar›bazen de çal›flanlar›n üst kademeye yapmas›gerekir. Bu çal›flana bir prestij de getirecektir.

fiekil 93

98

fiekil 94

Sonuçta TPM aktivitelerinin çal›flanlar›n tümününsamimi kat›l›m› ile yap›lmas›, kalite art›fl›,hatalarda ve firelerde azalma, verim art›fl›, dahaaz maliyet, motivasyon, aidiyet kazan›lmas›n›sa¤layacakt›r.

fiekil 95

5. REFERANSLAR / KAYNAKLAR

1. Seiichi Nakajima, Introduction to TPM, 1988,Productivity Press, Cambridge.

2. Seiichi Fujita, Ph.D. Kaizen and KaizenManagement, seminar 26 A¤ustos 2005, DE‹K,‹stanbul.

3. Hatice Savafl, Matris Dan›flmanl›k, seminer,Sektörlerde Kaizen Prati¤i, 4 May›s 2006, ISO,‹stanbul.

4. Tayfun Utafl, Mey, seminer, SektörlerdeKaizen Prati¤i, 4 May›s 2006, ‹SO, ‹stanbul.

5. Merih Eskin, Uran Tiryakio¤lu, H. Deha Yüceil,Sanayide Sürekli Geliflme için:”Kaizen”, 2006,‹SO, ‹stanbul.

6. JIPM Instructor Book

7. Tayfun Utafl, Tez

5.Referanslar/

Kaynaklar

99

Meflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr‹SO Yay›n No: 2011/27

‹STANBULSANAY‹ ODASI