Topchefernes 10 værktøjer

Niels Lunde

Dansk Investor Relations Forening

2. december 2011

De næste 60 minutter

1. Indledning

2. Det personlige værktøj

3. Topchefernes 10 fælles værktøjer

4. Diskussion

Indledning

De 5 seminarer på CBS

Top 100 eller kategorier?

Kriterier for personer. Valg af brancher

Processen - der er langt til 100

Resultatet: Fokus på værktøjer.

Disclaimer

Topchefernes værktøjer er primitive

Ledelse er enkelt, men ikke nemt.

Det personlige værktøj

Forstå din rolle som leder

"Tager du ansvar? Eller skyder du skyldenpå nogle eksterne faktorer som valuta ellerfinanskrisen eller dårligt vejr? Hvis det er dinbedste forklaring på hvordan din virksomhedklarer sig, hvad fanden laver du så i dit job?"- Jørgen Vig Knudstorp, LEGO

Forstå din rolle som leder

Case: Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller – Mærsk

Vær ærlig over for jer selv og over for alle andre (JackWelch)

I er ikke oppe imod den økonomiske krise…( = det er irriterende lige nu, men det er væk om 2-3 år)I er oppe imod den globale udfordring…( = det går ikke over, det er en ny virkelighed)

Hvis du synes vilkårene er urimelige, så lad en anden lederkomme til.

Topchefernes 10 fælles værktøjer

1. Kundefokus

"Børn: Det er det, det drejer sig om for os.Børn og børns udvikling. Og det skalgennemsyre alt, hvad vi gør”

- Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO

1. Kundefokus

Case: Kjeld Kirk Kristiansen, LEGO, 1978

Case: Nils Smedegaard A., Carlsberg, 1999

- kunden, ikke produktet

Perspektiver:

Forstå dine kunders behov bedre og tidligere end kunderneselv forstår det

Dit produkt er kun et middel, din kunde er det virkelige mål

Og endnu mere krævende:

- har din organisation fokus på kunden?

2. Forstå kerneforretningen

”We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring

Will be to arrive where we started

And know the place for the first time”

- digteren T. S. Elliot.

2. Forstå kerneforretningen

Case: Jørgen Vig Knudstorp, LEGO,Fra forvirret ledelse til fokuseret ledelse:- Hvorfor er LEGO unik?- Hvad ville der stå i LEGOs nekrolog?

Case: Niels Bjørn Christiansen, DanfossDanfoss 2008: Krise. Danfoss 2010: Vækst,Forstå værdiskabelsen, væk med resten

- og husk: Kernen er altid mindre end du tror.

3. Tænk internationalt

”For os har det været afgørende at holde fast iden internationale strategi, som gennemstordrift og effektiviseringer, kan sikre bådeindtjening og salg.”

- Asbjørn Børsting, DLG

3. Tænk internationalt

Case: Mærsk Mc-Kinney Møller,

Case: Eelco van Heel, Rockwool

Perspektiver:

Du skal være en stærk og dominerendevirksomhed i en niche, som gerne må være smal,hvis blot den er global.

Du skal gøre din organisation international.

4. Pas på troværdigheden

”Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger”

- Per Bank, Tesco

4. Pas på troværdigheden

Case: Christian Clausen, Nordea,

Anti-case: Ditlev Engel, Vestas

Perspektiver:

Du skal holde, hvad du lover.

5. Husk at eksekvere

"Det er vigtigt med en god eksekvering.Hellere en god eksekvering af en halvdårligstrategi end omvendt."

- Jørgen Huno Rasmussen i FLSmidth

5. Husk at eksekvere

Case: Jørgen Huno Rasmussen, FLSmidth,

Case: Kapitalfondene, især EQT og Nordic Capital

Perspektiver:

Eksekvering er den mest undervurderede disciplin iledelse – kræver en særlig kultur

Mere fokus på resultat, mindre fokus på proces.

6. Sæt det rigtige hold

”Det optimale sæt af kompetencer er etdynamisk kriterium der skifter efterhåndensom virksomheden vokser og forandrer sig.Derfor må bestyrelsen ændre sig ogbestyrelsens medlemmer må udskiftesløbende”.

- Ole Andersen, formand for ISS og B&O

6. Sæt det rigtige hold

Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg,Fra bryggeri til mærkevarevirksomhed / Fast Moving Consumer Goods

Case: Vagn Sørensen, TDC,Fra indadvendt effektivisering til udadvendt kundefokus

Perspektiver:

Mål og krav ændrer sig hurtigt.Slut med at være konfliktskyIkke en HR-opgave, men en tung ledelsesopgave,Opgaven slutter aldrig.

7. Gør det enkelt

"Gør tingene enkle. Jagt hele tidenmulighederne for at simplificere"

- Henrik Poulsen, TDC

7. Gør det enkelt

Case: Henrik Poulsen, TDC

Perspektiver:

Store virksomheder er komplekse, men du skal skabe engennemsigtig organisation

Hvor kommer bureaukratiet fra? Udefra eller indefra?

Kampen mod bureaukratiet er permanent

Husk: En virksomhed dør ikke af sult, en virksomhed dør afforstoppelse

8. Tiden kræver åbenhed

”Når en ledelse viser åbenhed, vel at mærkemaksimal åbenhed, over for medarbejderne,skaber den tillid.”

- Carsten Koch, LD

8. Tiden kræver åbenhed

Case: Jørgen Buhl Rasmussen, Carlsberg

Perspektiver:

Kun hvis dine medarbejdere kender virksomhedensstrategi og mål, kan de forvalte et lokalt ansvarude i verden.

Kravet om åbenhed fra nuværende og kommendemedarbejdere, aktiemarked og medier vil vokse.

9. Vær tæt på driften

”Stil enkle spørgsmål som: Hvorfor kan I kunløfte en container 16 gange i timen i Norge,når de kan løfte den 22 gange i timen iTyskland?”

- Niels Smedegaard, DFDS

9. Vær tæt på driften

Case: Per Bank, Tesco,

Case: Jeff Gravenhorst, ISS.

Perspektiver:

Som leder skal du tænke strategisk og have styrpå detaljerne på samme tid,

Mange små beslutninger kan give et spektakulærtresultat.

10. Innovation sikrer fremtiden

Hvis du skal sige BØH til en topchef,

så sig ”Commoditization” til ham

10. Innovation sikrer fremtiden

Case: Tom Knutzen, Danisco + DuPont

Case: Carsten Bjerg, Grundfos: Radikal innovation

Case: Jørgen Vig, LEGO: Chris Zook

Perspektiver:

Udvikling ja, men med afsæt i kerneforretningen

Fremtidens indtjening kræver ikke kuneffektivisering, men også kreativitet.

Tak