TOMA DEDECISIONES

APRENDER A BUSCAR ALTERNATIVAS EN TIEMPOS DE CRISIS PARA INCREMENTAR LAS

POTENCIALIDADES DEL NEGOCIO EN UN AMBIENTE DE ALTA

INCERTIDUMBRE

OBJETIVO

• ¿Qué es la toma de decisiones?• La emocionalidad en las decisiones• Tipos de decisiones• Factores críticos en la toma de

decisiones• El proceso de la toma de decisiones• Toma de decisiones individual o en

grupo• Barreras y trampas en la toma de

decisiones• Toma de decisiones en un ambiente de

incertidumbre

CONTENIDO

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?

Proceso mediante el cual la persona o personas deben escoger entre diferentes alternativas o formas

posibles de resolver situaciones en el contexto empresarial, personal,

familiar, económico, etc.

LA EMOCIONALIDAD EN LAS DECISIONES

• ¿Te amenaza o paraliza el sólo hecho de escuchar la frase “toma de decisiones”?

• Piensa que ya hoy tomasdecisiones a diario(relevantes o no)

PARA AFRONTARDECISIONES…

Aprende un método

Salte de tu zona de confort

Escucha tu intuición

ZONA DE CONFORT

ZONA DE MIEDO

ZONA DE ACCIÓN

ZONA DE ÉXITOS Y FRACASOS

AUTO-REALIZACIÓNAUTO-ESTIMA

REALIDADDESAFÍO

EMOCIONESOPINIONESCREENCIAS

DEPENDENCIADESEGURIDAD

Video: ¿Te atreves a soñar? https://www.youtube.com/watch?v=i07qz_6Mk7g&t=4sLibro: ¿Te atreves a soñar? Por Matti Hemmi. Editorial Conecta

ZONA DE CONFORT

LAS GRANDES DECISIONES EN LAS EMPRESAS

•Crecimiento del negocio•Colaboración con

competidores•Decrecimiento del negocio•Nuevo mercado o nuevo

negocio•Financiación

•Rentabilidad/Retorno de inversión•Eficiencia en Costos•Situación del sector •Situación del sector•Costos

DECISIONES

MOTIVOS

Economist Inteligence Unit survey, Mayo 2014; citado en Artículo de PWC: “Cómo toman los directivos las grandes decisiones” . Los porcentajes se refieren a los factores de influencia en su última decisión importante

Decisiones gerenciales

Intuición o experiencia

Consejo de otros

Análisis de datos

Indicadores financieros

Otros

30%

28%

29%9%

4%

FACTORES DE INFLUENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES

GERENTE

TOMA DE DECISIONES

RacionalIntuitiva

§ Experiencia§ Intuición§ Corazonada§ Valoración subjetiva

§ Información§ Datos Estadísticos§ Métodos, Técnicas y

herramientas

RIESGO

Toma de decisiones

Papel de la

Intuición

Racionali-dad

limitada

Racionali-dad

Metodología que genera alternativas

lógicasCapacidad de procesar la información o falta

de certeza

Basada en experiencia, emociones y opiniones

acumuladas. Complementa.

La intuición como sospecha es el presentimiento de que un curso de acción es el más adecuado en una determinada situación. Este tipo de intuición es muy válida para generar alternativas. La intuición no es arbitraria porque se basa en la experiencia que se acumula

en el inconsciente.

TIPOS DE DECISIONES

PROGRAMADAS

• Repetitivas y rutinarias• Método desarrollado para su manejo• Los reglamentos y políticas

contienen decisiones programadas que surgen de situaciones repetitivas

• Ej: Procedimiento de R&S, Política de Emisión de Cheques

NO PROGRAMADAS

• Involucran situaciones imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica

• Requieren de experiencia y conocimiento de un método de toma de decisiones

• Las de mayor impacto alta gerencia• Ej: Reestructuras o expansión del

negocio

TIPOS DE DECISIONES EN LA EMPRESA

Estratégicas

Tácticas

Operativas

Mando

FACTORES CRÍTICOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Tiem

po

Ries

go e

ince

rtidu

mbr

e

Impa

cto

Cono

cimien

to

Recu

rsos

PROCESO

Propósito de la

decisión

Generación de Alternativas

Evaluación de

alternativas

Selección y Planificación

Implementación

Evaluación

Una decisión acertada tomada bajo un buen proceso nos ahorrará

tiempo, esfuerzo, energía y dinero

*Basado en el Modelo de Richard Wallon

PROPÓSITO DE LA DECISIÓN: EJEMPLO

Problema detectado

• Rotación elevada en Representantes de ventas. Los gastos de reclutamiento se han incrementado proporcionalmente. Hay gastos adicionales por capacitación.

• Amenazas: Perder competitividad, rentabilidad y participación de mercado• Debilidad: Poco presupuesto para incrementos

Causas identificadas

• Nuevo competidor con mejores sueldos / comisiones• Aparente falta de compromiso de vendedores / desmotivación• Supervisores pobremente evaluados en encuesta de clima• Entrevistas de salida arrojan dos elementos: liderazgo y comisiones

Estado deseado• Rotación de representantes de ventas a un máximo de 10% anual.

PROPÓSITO DE LA DECISIÓN

• Responder: ¿Qué queremos cambiar? ¿Para qué?

• Parte de un síntoma y de una necesidad sentida.

• Analizar las causas del problema o bien Identificar

oportunidades de mejora. Esclarecer el problema o situación.

• Diagnóstico de la situación con hechos y datos de

información relevante.

• Hay que anunciar al final exactamente el estado deseado

• Herramientas: Encuestas, Indicadores de desempeño,

Participación de mercado, Ventas; FODA, Diagrama de

Ishikawa, Diagrama de Pareto

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS: EJEMPLO

ALTERNATIVAS:

• Incrementar sueldos / comisiones• Investigar la competencia• Investigar qué hacen otros para retener a su personal• Reclutar vendedores motivados y comprometidos• Formar a los supervisores como líderes de su área• Aplicar prácticas de felicidad en el trabajo• Hacer grupos de opinión para escuchar a los representantes

GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS

• Responder: ¿Cómo se podría efectuar el cambio?• Se trata de generar muchas ideas sobre cómo

solucionar el problema• No es momento de descartar todavía• Evite detenerse por las prácticas vigentes (“siempre lo

hemos hecho así”)• Herramientas: Tormenta de Ideas, Generación escrita

de ideas, Entrevistas, Encuestas, Participación de personas ajenas al grupo, Mejores Prácticas.

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS: EJEMPLO

ALTERNATIVAS /CRITERIOS Resuelve Factiblilidad Tiempo Riesgo Costo Ventajas Desventajas Finalista

Incrementar sueldos / comisiones a ? Medio Alto Alto CompetitividadQue se vayan de cualquier

forma -

Investigar la competencia ? a Alto Medio Medio CompetitividadNo significa que nos pueda

aplicar ?

Investigar qué hacen otros para retener a su personal a a Alto Bajo MedioObtener mayor

información de retención Tiempo ?

Reclutar vendedores motivados y comprometidos a ? Medio Medio MedioNuevo personal con

nuevas ideasQue se vayan de cualquier

forma -

Formar a los supervisores como líderes de su área a a Medio Medio MedioBeneficios de retención a

largo plazo, mejora de Inversión en capacitación a

Aplicar prácticas de felicidad en el trabajo a - Medio Medio Alto Mejora de clima laboralEs organizacional y no del departamento de Ventas ?

Hacer grupos de opinión para escuchar a los representantes a a Medio Medio MedioEl personal se siente

escuchado y puede salir Si no se hace algo se revierte el esfuerzo ?

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

• Responder: ¿Cuáles son las mejores alternativas?• Se evalúan los posibles resultados asociados a las soluciones

propuestas, consecuencias en costos, ganancias,reputación, clima laboral, etc.

• Se definen los criterios de decisión.• Efectividad: ¿Se ha hecho esto antes? ¿Resolverá todo o

parte del problema?• Factibilidad: ¿Podemos implantarla? ¿Es práctica?• Tiempo: ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución

a corto o mediano plazo?• Cliente: ¿Mejorará la calidad del servicio?• Eficiencia: ¿Tiene buena relación costo-beneficio?

SELECCIÓN Y PLANIFICACIÓN

• Responder: ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?• Se reduce la lista comparando las opciones • Se decide sobre la alternativa más adecuada y define su

plan de trabajo• Se identifican planes de contingencia frente al cambio de

condiciones• Se elaboran cronogramas, diagramas de flujo• Se asignan responsables

IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN

• Responder: ¿Estamos Siguiendo el Plan?• Se implementa el plan y da seguimiento a la ejecución. • Usar un sistema de control para supervisar los procesos• Recolectar la información necesaria para evaluar la

efectividad de la solución• De ser necesario se aplica el plan de contingencia si cambia

el contexto o las condiciones

EVALUACIÓN DE LA DECISIÓN

• Responder: ¿Fue efectiva la solución?• Determinar si los resultados corresponden al objetivo

deseado• Comparar los datos actuales con los del estado deseado• Revisar si surgieron nuevos problemas con la solución• Revisar aprendizajes• Documentar

DECISIÓN INDIVIDUAL O EN GRUPO

Estilos de decisión Gerencial de Vroom & Yetton, 1973 y luego modificado en 1998 por Vroom Jago (Árbol de Decisiones)

Autocrático

• AI - Gerente toma la decisión con la información disponible

• AII - Gerente obtiene información de sus subalternos y toma la decisión, compartiendo o no el problema.

Consultativo

• CI - Comparte el problema individualmente con algún subalterno, recoge ideas y sugerencias para tomar la decisión.

• CII - Comparte el problema con el grupo recogiendo ideas y sugerencias para tomar la decisión. Actúa como facilitador

Grupo

• GII – Comparte el problema con el grupo, juntos general y evalúan alternativas y tratan de ponerse de acuerdo por mayoría o por consenso sobre el mejor curso de acción. Gerente está dispuesto a implementar la solución del grupo. Estilo Delegador

ÁRBOL DE DECISIONESA B C D E F G

AI Gerente toma decisión

GII Gerente delega en grupo

AI Gerente toma decisión

GII Gerente delega en grupo

CII Gerente facilita

CI Gerente comparte/escucha

AII Gerente escucha y decide

GII Gerente delega en grupo

CII Gerente facilita

Si tuviera que tomarla solo: ¿Qué tan

razonable es que la acepten?

¿Comparte el subordinado los fines que se van a lograr?

¿Existe alta posiblidad de conflictos entre

subordinados?ESTILO DE DECISIÓN GERENCIAL ¿Existe un requisito

de Calidad Alto?¿Tengo información

para cumplir calidad?¿El problema es estructurado?

¿Es alta la importancia de aceptación de

subordinados?

NO

SI

NO

NO

NO

NO

NO

NONO

NO

NO

NO NO

NO

SISI

SISI

SI

NO SI

SI

SI

SI

SI

SISI

SI

DECISIONES EN GRUPO

VENTAJAS

• Mayor cantidad de propuestas• Diversidad de conocimientos y

experiencias• Mejor nivel de compromiso y

motivación• Se asumen mejor las

consecuencias• Se trabaja mejor con decisiones no

impuestas

DESVENTAJAS

• Proceso más lento de toma de decisiones

• Errores en involucrar algunas personas o equipos

• Conflictos• El criterio grupal no siempre es el

mejor*• Rendirse a nuevas alternativas por

la posición de otros

*“Si en una reunión estamos todos de acuerdo muy rápido, mejor no tomemos ninguna decisión” Peter Drucker

BARRERAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES

• Evitar decisiones para escapar de los aspectos desagradables• Recolección obsesiva de hechos (parálisis por análisis)

Indecisión

• Dejar que las emociones tomen el control• Manejo inadecuado del tiempo

Sobre reaccionar

• Revertir decisiones• Poco compromiso con el plan de acción

Vacilación

• Tomar la decisión más segura para evitar controversias • No lidiar con el problema en su totalidad

A medias

• Falta de objetividad al recopilar y evaluar la información• Prejuicios y Subjetividad en la decisión

Percepción

Basado en http://www.monografias.com/trabajos81/toma-decisiones-recursos-humanos/toma-decisiones-recursos-humanos2.shtml#ixzz5CxBrIUMl

TRAMPAS

• Poca revisión de la información y datos• Tomar la decisión sin seguir todo el proceso completo

Precipitación

• Equivocarse en qué resolver. Partir del problema inadecuado.• Ceguera de taller

Ceguera

• No recolectar información clave• Estar seguro de las opiniones propias

Exceso de confianza

• Asumir que la decisión grupal es siempre la correcta• Guardarse opiniones valiosas por evitar conflictos

Fallas de grupo

• No llevar registro de los resultados de hechos del pasado• No documentar el seguimiento del plan de acción

Falta de documentación

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

• Contexto mundial de cambio continuo como la constante• Demanda de tecnología más avanzada• No se tiene control sobre el contexto económico o político• Inestabilidad cambiaria• Entorno político decisivo en la historia del país • La información resulta deficiente o insuficiente • Se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero se atreve asignar

probabilidad a los resultados• La turbulencia es o parece mayor• Las amenazas del exterior por la competencia parecen incrementarse• Hay una realidad o percepción de crisis - oportunidad

Hace que la toma de decisiones sea más difícil y relevante

ESTILO SITUACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

Reorientar la Estrategia

Decisión Agresiva

Decisión Precavida

Concentrar fuerzas en un

segmento

OPORTUNIDADES

DÉBIL

AMENAZAS

FUERTE

• Estar preparado hace la diferencia para ser capaces deanticiparnos y prevenir situaciones no deseadas.

• Es importante plantear varios escenarios y generar planes decontingencia para cada escenario.

• Incorporar un proceso estructurado en la toma de decisionesreduce la ansiedad.

• Reinventarnos antes de que sea inminente o demasiadotarde

“En tiempos de cambio, la estrategia es la única manera de conseguir ser viable en un

entorno complejo”

HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

• Reconocer la incertidumbre y visualizar escenarios• Alta tolerancia a la ambigüedad• Dejar el ego: Escuchar y apoyar• Rodearse de la mejor gente• Saber cuándo conciliar intereses y cuándo no• Seguimiento puntual de los compromisos• Adaptabilidad a los cambios del entorno• Claridad y visión a mediano y largo plazo• Tomar decisiones rápidas• Prepararse con planes ante vicisitudes• Aprender de los errores

CONCLUSIONES• Todos podemos desarrollar la habilidad de tomar decisiones. Hay que

incorporar a nuestra experiencia una metodología.• El papel principal de la intuición es el de generar alternativas. Es

importante pero no decisiva.• Hay decisiones que hay que tomar dependiendo del tiempo y el impacto,

otras que delegar en los equipos para ganar en compromiso y efectividad• Nada garantiza que la decisión va a funcionar al 100% pero se sabe que se

ha tomado ésta de forma sistemática para que sea la mejor.• Mientras más compleja la decisión, se requiere de

colaboradores mejor preparados• La actitud con la que abordemos las oportunidades en

épocas de desafíos e incertidumbre nos motiva a buscarel espacio donde nuestro negocio se puede diferenciar.

Sí se requiere de la suerte…

abertilizarfectivamente misecursos paraenerxito

SUERTE

ANEXOS

MODELOS

http://www.monografias.com/trabajos81/toma-decisiones-recursos-humanos/toma-decisiones-recursos-humanos2.shtml

NO CUANTITATIVO

• Relacionados con la estrategia para lograr metas y objetivos

• Utiliza herramientas de generación de ideas, seguimiento a planes, evaluación de resultados.

CUANTITATIVO

• Para abordar problemas de tipo técnico en Operaciones, tecnología, manejo de inventarios, etc.

• Utiliza herramientas propias de modelos probabilísticos y técnicos

7 CONSEJOS PARA TORMENTA DE IDEAS

• Debe permitir participación de todos. No más de 15 participantesTamaño del Grupo

• Informar que el objetivo es generar ideasPropósito de la reunión

• No es momento todavía de evaluarlasNo permita la evaluación de las sugerencias

• Aliente a que escuchen sin juzgarEscucha de participantes

• Un ambiente relajado promueve la creatividadEvite formalismos

• Defina un método para que ninguna idea se pierdaRegistro

• No imponer un tiempo límite. Dejar que se agoten las ideasTiempo

FODA

• AMENAZAS• OPORTUNIDADES

• DEBILIDADES• FORTALEZAS

F D

AO

Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto