toiminnan laadun johtaminen ja kehittäminen …...oltava kuitenkin hinta/laatu –suhteeltaan...

Ydinosaajat

Suurhankkeiden osaamisverkosto

Pohjois-Suomessa

S20136

Toiminnan laadun johtaminen ja

kehittäminen pienyrityksessäJukka Matero, PSK-Aikuisopisto

Yrittäjäkoulutus

Laadun johtaminen ja kehittäminen pienyrityksessä

Teeman toteutussuunnitelma

– Ryhmän lähtötilanteen kartoitus, näkökulman täsmentäminen

– Kouluttajan tietopuolinen johdatus teemaan (luento, esim. 2x4 h)

• Yleinen tietopohja ja Case: Hanhikiven Ydinvoimala

• Keskustelua

– Jatkotyöskentelystä sopiminen asiakkaitten tarpeen mukaisesti

• Jatkokurssi tai yrityskohtainen työskentely

• Yrityskohtaiseen työskentelyyn avuksi esim. AMK-opiskelija

12.4.2017Jukka Matero2


12.4.2017Jukka Matero3

SISÄLTÖKOKONAISUUDET

Yrityksen strategian ja liiketoiminnan suunnittelu

o toiminta-ajatus (missio), liikeidea, visio, tavoitteet

o liiketoimintasuunnitelma ja sen sisältö

Tulokset ja niiden mittaaminen

o Balanced Score Card eli yrityksen tuloskortti asiakas ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus

resurssit ja talous

prosessit ja rakenteet

henkilöstön kehittyminen ja innovatiivisuus

Laadunhallinta ja sen kehittäminen

o laadunhallinnan periaatteet

o Laatupolitiikka

o Laadunhallintajärjestelmä

o Case: Rakennusliike Sorvoja Oy

o Yhteenveto laadunhallinnasta

o Pk-yrityksen johtamisjärjestelmä

Projekti: laadunhallintajärjestelmän laatiminen

Apua oppilaitoksesta

koulutusta

AMK-opiskelija avuksi laadinnassa, insinöörityö


Kohderyhmä

• Suurhankkeisiin palvelun toimittajiksi ja alihankkijoiksi

tähtäävät pk-yritykset.

Tavoite

• Antaa yrittäjille ja yritysten esimiehille selkeä ja

käytännönläheinen käsitys pk-yrityksen laadunhallinnan

johtamisesta ja laadunhallintaan liittyvän

toimintajärjestelmän (=laatujärjestelmä) laatimisesta.

12.4.2017Etunimi Sukunimi4


Yrityksen strategian ja liiketoiminnan suunnittelu



Yrityksen nykytila ja sen analysointi

• Tee lähtökohdaksi kuvaus nykytilasta ja analysoi sitä, käsittäen:

– Yrityksen toimintaympäristö

• Toimiala, markkinat, kilpailu, toimialan tyypilliset piirteet

• Kilpailijat

– Yrityksen nykyinen tilanne

• Liikeidea-analyysi

• Taloudellinen analyysi

– Yhteenvetoanalyysi yrityksestä suhteessa ympäristöön



Liikeidean tulee olla asiakaslähtöinen, alla on kuvattu

asiakaslähtöinen liikeidea:


Tarve/hyöty Imago/yrityskuva

asiakkaalle

Asiakkaat/ Tuotteet/palvelut

asiakasryhmät

Tapa toimia

Voimavarat

Fyysiset Taloudelliset Henkiset

*toimintapuitteet *varat *osaaminen

*välineet *pääomarakenne *asennoituminen

*vakuudet


Yrityksen strateginen suunnittelu • Strategisia ovat yritykselle kaikki ne asiat, jotka ovat keskeisiä yrityksen olemassaolon ja

kehittämisen kannalta. Siihen kuuluvat yrityskokonaisuutta koskevat ulkoiset ja sisäiset,

kokonaisuuden kannalta olennaiset asiat.

Strateginen suunnittelu on :

• yrityksen tarkoituksen selvittämistä ja konkretisointia

• näkemyksen luomista yrityksen toimintaan vaikuttavista ulkoisista tekijöistä

• näkemyksen luomista yrityksestä tulevaisuudessa

• toimintalinjojen luomista ja toimintatapojen valintaa sekä

toimintasuunnitelmien laadintaa• Kun puhumme strategisesta suunnittelusta, on syytä määritellä myös strateginen johtaminen

käsitesekaannusten välttämiseksi. Strateginen johtaminen on määritelty seuraavasti:

• ”Strateginen johtaminen on suunniteltu ja ennakoiva päätöksenteko- ja oppimisprosessi, jonka

avulla yritys pyrkii hallitsemaan ympäristönsä ja turvaamaan tulevaisuutensa.”



Strategisen johtamisen keskeiset tehtävät ovat:

Hankkia realistinen ja selkeä käsitys yrityksen ympäristöstä

Sovittaa ympäristön käyttäytyminen ja yrityksen sisäinen käyttäytyminen

toisiinsa

Kehittää organisaation suorituskyky ja osaaminen tukemaan tarvittavaa

käyttäytymistä

Kehittää organisaation henkilöitä ottamaan vastaan uusia haasteita



Strategiavalinnan perusyhtälö on kuvattavissa seuraavasti:

Yrityksen Ympäristön mahdol-

vahvat ja lisuudet ja uhat

heikot puolet

YRITYS

Rahkeet

Sisäiset Tuotteet Asiakkaat Ulkoiset

tekijät tekijät

Osaaminen

Yrityksen Ympäristö ja sen

”SIELU” = ARVOT odotukset

yrityskulttuuri

ja johdon/yrit-

täjän arvostukset



Perusstrategian valinta• Liiketoiminnan perusviritys jäsennetään valittaessa yrityksen toiminnan perusstrategiaa.

• Perusvaihtoehtoja on itse asiassa kaksi:

- olla erilainen

- olla halvempi• Ydinkysymykseksi muodostuu se, voidaanko yrityksen edustamalla toimialalla riittävästi erottua

kilpailijoista ja lisäksi, voidaanko yrityksen edustamalla toimialalla erottua kilpailjioista niin, että

erottuminen kannattaa. Ovatko asiakkaat valmiit maksamaan yrityksen erilaisista

tuotteista/palveluista tarpeeksi?

• Huom! Laadultaan yrityksen tuotteiden/palveluiden on

oltava kuitenkin hinta/laatu –suhteeltaan

kilpailukykyisiä, olipa valinta kumpi tahansa.



Michael E. Porter käyttää em. vaihtoehdon nimityksiä

• - kustannustehokkuus

• - differointi

Tämän valinnan jälkeen on tehtävä päätös siitä, tarjotaanko laajalla valikoimalla laajalle

markkina-alueelle vai keskitytäänkö johonkin.

PK-yrittäjälle vastaaminen on varsin usein suhteellisen helppoa, koska rahkeet eivät riitä

laajaan tarjontaan. Tämä riippuu luonnollisesti toimialan laajuudesta.



• Perusstrategian valintavaihtoehdot voidaan esittää seuraavan sivun kaavion

mukaan:

Kun suoritat omaa yritystä koskevan valinnan, tee se realistisesti.

Älä haihattele.


Kustannustehokkuus Erilaistaminen eli

Differointi

Laaja kohderyhmä

Suppea kohderyhmä

Kustannuspainotteinen Differointipainotteinen

keskittyminen keskittyminen


Liiketoiminnan kehittämissuunnan valintaSeuraava iso ratkaisu on tehdä päätös siitä, mihin suuntaan yrityksen toimintaa kehitetään.

Laajennetaanko yrityksen tuote-/palveluvalikoimaa vai supistetaanko? Laajennetaanko asiakaskantaa

vai supistetaanko?

Vaihtoehdot voidaan esittää seuraavan matriisin avulla:

Mieti tarkoin, mihin suuntaan toimintaa kannattaa kehittää. Ratkaisun merkitystä ja tärkeyttä ei tarvinne erityisesti

korostaa. Kirjoita lisäksi perustelut valinnallesi.


Suppeampi Nykyinen Laajempi

tuote/palvelu- laajuinen tuote/palvelu

valikoima tuote/palvelu- valikoima

valikoima

Suppeampi

asiakaskunta

Nykyisen YRITYS

laajuinen

asiakaskunta NYT

Laajempi

asiakaskunta


Muut strategiset valinnat

Keskeisiä strategisia valintoja ovat mm.

- päätökset yrityksen toiminnan muutoksista sekä

- yrityksen roolin määrittely markkinoilla

Muutosten osalta on luonnollisesti tehtävä päätös siitä, muutetaanko yritystä

jotenkin vai ei.



Jos päätös on muuttaa yritystä, niin mihin suuntaan yritystä muutetaan. Tapahtuuko se

muuttamalla:

1. Jakelutietä asiakkaan suuntaan, esimerkkinä vaikkapa tuotantoyritys, joka hankkii itselleen

vähittäiskauppoja.

2.Integraationa taaksepäin eli hankitaan hallintaan tavarantoimittajia tai laajennetaan toimintaa

tavarantoimittajien suuntaan, esimerkkinä kalustealan yritys, joka hankkii tai perustaa itselleen

sahan.

3.Esimerkiksi yritysoston kautta tunkeutumisena kokonaan uudelle toimialalle.

4.Kasvatetaanko tuotantokapasiteettia yrityksessä vai perustuuko kasvu esimerkiksi suurempaan

alihankinnan käyttöön ilman omia investointeja tuotantovälineisiin.

5.Luodaanko oma markkinointiorganisaatio vai käytetäänkö ulkopuolista markkinointiyhtiötä kuten

ennenkin. Hoidetaanko asennukset omalla asennusporukalla, kuten tähänkin saakka, vai edesaute-

taanko esimerkiksi asennusyrityksen syntymistä nykyisestä asennusporukasta.

6.Valmistetaanko varastoon vai tehdäänkö tilauspohjalta?



Määriteltäessä yrityksen toimintapolitiikkaa valitaan yrityksen rooli markkinoilla.

Millaista imagoa yritykselle haetaan?

Onko se

- markkinajohtaja vai kakkostoimittaja

- aktiivinen edelläkävijä vai seurailija

- tuotteiden kehittelijä vai jäljittelijä

- aggressiivinen hyökkääjä vai ”hissukseen eläjä”

- yhteistyöhön pyrkivä vai ”yksineläjä”



Mitkä ovat ne ominaisuudet, jotka haluat yritykseesi liitettävän? Ovatko ne

esimerkiksi seuraavat?

- luotettava

- joustava

- osaava, ammattitaitoinen

- kohtuuhintainen

- palveluhenkinen

- toiminnassaan asiakaslähtöinen

- toimituskykyinen

- laadukas

Tehtävänä on nyt tiivistää yrityksen keskeiset strategiset valinnat tässä luvussa kuvattujen (ja

kuvaamattomien) seikkojen suhteen, laatia yritykselle tavoiteimago ja määritellä ratkaisut keskeisiin

linjakysymyksiin.

Huom! Tee päätöksiä, älä kirjoita toivomuslistaa. Päätösten takana tulee pystyä seisomaan.



Liiketoimintasektorit

• Liiketoimintasektoreiden määrittelyn avulla voidaan yrityksen resursseja kohdentaa

tarkoituksenmukaisesti

• On syytä pilkkoa liiketoiminta strategisten toimenpiteiden kannalta järkeviksi

kokonaisuuksiksi. Tällöin pystytään paremmin löytämään kunkin osa-alueen

menestystekijät. Yrityksen liiketoiminta on jaettava suunnittelun ja päätöksenteon

kannalta järkeviin tuote-markkinalohkoihin.

• Määrittelyn apuvälineenä käytetään taulukkoa, jota kutsutaan

tuotemarkkinamatriisiksi.

• Tuote-markkinamatriisissa sarakkeet muodostuvat tuotteista/tuoteryhmistä/palveluista

ja rivit markkinalohkoista/asiakasryhmistä/asiakkaista.

TUOTE-MARKKINAMATRIISIA LAATIESSASI MUISTA :

• Jaa toiminta riittävän moneen alueeseen, jotta eri liiketoiminta-alueet saadaan

erotetuiksi.

• Laadi suppea tuote-markkinamatriisi, jotta sillä on käyttöä suunnitteluvälineenä



Portfolioiden hahmottaminen

• Portfolioanalyysit ovat tekniikoita, joissa yksinkertaisten kehysten avulla kartoitetaan

yrityksen eri tuotteita ja toimintoja sekä näiden avulla pyritään määrittelemään

voimavarojen kohdentamista.

• Tässä yhteydessä otetaan esille yksi perusportfolio, Boston Consulting Groupin

(BCG) kasvu/markkinaosuusmatriisi, jonka tuloksena yrityksen tuotteista hahmottuvat

• Lypsylehmät ovat liiketoiminta-alueita, joilla suuri markkinaosuus yhdistyy alhaiseen markkinoiden kasvuvauhtiin. Tunnusomaista on että

lypsylehmätuotteet ovat yleensä varsin valmiita. Niiden kehittämiseen ei juurikaan panosteta. Siksi niillä onkin yleensä hyvä tulorahoitus,

jota voidaan käyttää kehittyvien alueiden rahoittamiseen.

• Koirat/kylärakit ovat liiketoiminta-alueita, joiden suhteellinen markkinaosuus on pieni ja markkinoiden kasvu alhainen. Ne eivät yleensä

tuota tulorahoitusta, koska niiden kilpailuasema on heikko.

• Tähdet ovat liiketoiminta-alueita, joilla on korkea suhteellinen osuus nopeasti kasvavilla markkinoilla. Ne vaativat kuitenkin paljon

satsauksia, eikä niiden tulorahoitusvaikutus ole vielä merkittävä. Niiden kilpailuasema on kuitenkin niin vahva, että niihin kannattaa

panostaa.

• Kysymysmerkit ovat liiketoiminta-alueita, joilla on alhainen osuus suhteellisen nopeasti kasvavilla markkinoilla. Ne vaativat paljon

pääomia, koska niiden kilpailuasema on huono. Ala/markkinat ovat kuitenkin niin kiinnostavat, että niihin kannattaa panostaa.

• Portfolioajattelun logiikan mukaisesti ihannetapauksissa lypsylehmiä käytetään tekemään kysymysmerkeistä tähtiä., jotka aikanaan sitten

•

Muuttuvat lypsylehmiksi. Nämä muuttuvat puolestaan aikanaan kylärakeiksi, jotka poistuvat tuotevalikoimasta. Hyvin hoidetun yrityksen

portfolion on oltava tasapainossa, ts. aina on oltava lypsylehmiä, tähtiä ja kysymysmerkkejä, jotta yrityksen toiminnallinen tulevaisuus on

turvattu.



StrategiayhteenvetoKokoa nyt strategisen suunnittelutyösi tulokset.

Jäsennä vielä kerran:

• Perusstrategia

• Liiketoiminnan kehittämissuunta

• Muut strategiset valinnat

• Liiketoimintasektorit

• Portfoliot



Visio

• Visio on yksi nykypäivän yritysjohtamisen muotisanoja. Visiolla tarkoitetaan kuvaa yrityksestä

tiettynä ajanhetkenä tulevaisuudessa. Visiota laadittaessa on hahmotettu se, millaiseksi

yrityksen halutaan ja uskotaan kehittyvän.

•

• Näkemys toimialan kehityksestä ja näkemys yrityksen mahdollisuuksista muodostavat puitteet

vision laadinnassa, koska visio ei ole utopia.

•

• Visio on merkittävä apuväline, koska:

•

• Se on päämäärä, jota kohden yritysjohtaja yritystään luotsaa. Tunnettua on, että ilman päämäärää

ei ohjaaminen onnistu

• Sen avulla voidaan kuvata yrityksen tulevaisuutta eri sidosryhmille ja näin saavuttaa paremmin

sidosryhmien luottamus yritykseen.

• Vision avulla voidaan jäsentää tavoitteet yrityksen toiminnalle ja määritellä kehittämistarpeet.



Visio toimialasta ja markkinoista

• Ennen varsinaisen vision rakentamista on paikallaan kerrata tiedot toimialasta ja

hahmottaa visio toimialan tulevaisuudesta

• Hahmota miten yrityksen toimiala ja markkinat tulevat kehittymään



Visio yrityksestä• Visio perustuu, paitsi huomioonotettuihin realiteetteihin yrityksen toimintaympäristöstä ja

toimialalla tapahtuvista muutoksista, myös näkemykseen yrityksen edellytyksistä niin fyysisten

puitteiden, taloudellisten seikkojen kuin myös yrityksessä olevien henkisten resurssien suhteen.

• Siksi onkin paikallaan asettaa visio sitä jäsennettäessä mitattavissa olevan tavoitteen muotoon.

• Tavoitteet voidaan asettaa esimerkiksi:

• - liikevaihdolle, - henkilöstömäärälle ja sen jakaumalle, - toimintasektoreille, - asiakasryhmille,

• - markkina-alueille, - markkinaosuudelle ja yleensä markkina-asemalle, - kannattavuudelle,

• - maksuvalmiudelle, - vakavaraisuudelle, - toiminta-alueelle, - toimitiloille jne.

Lisäksi on perusteltua hahmottaa myös keskeiset, toimintatapaan ja toimintaan liittyvät muutostarpeet.

Tavoitevisio voidaan määritellä seuraavasti

• Visio on jäsennetty kokonaiskuva yrityksestä tiettynä ajanhetkenä tulevaisuudessa.

• Se on niin pitkälle ja perusteellisesti reaaliteetit huomioon ottaen hahmotettu, että

- mahdollisuudet sen saavuttamiseen ovat olemassa

- se pystytään välittämään henkilöstölle ja ulkopuolisille



Visiossa on kaksi osaa:

• Määrällinen, mitattavissa oleva osa (esim. lv-tavoite yms.)

• Sanallinen (=verbaalinen) osa

Visio yrityksestä hahmotetaan verbaaliseen muotoon kuin sitä kerrottaisiin

jollekulle ulkopuoliselle.

Mieti kirjoittaessa myös perustelut sille, miksi olet päätynyt tällaiseen visioon ja kirjoita

perustelut varsinaisen visiotekstin jälkeen.

MUISTA!

• Visio on yrityksen toiminnallinen tavoite, määrälliset ja sanalliset tavoitteet

• Visio on oltava, muuten toiminta on tavoitteetonta hosumista.

• Visiolla on valtaa, sinä rakennat sen mutta se alkaa kummasti ohjata ajatteluasi.

• Vision on oltava realistinen ja uskottava, muuten sillä ei ole toivottua merkitystä.

• Paneudu vision tekemiseen, teethän hyvin tärkeitä, tulevaisuuteen kohdentuvia

päätöksiä!



SFS EN ISO 9000 (2015-10-05) mukaiset määritelmät:

VISIO• Organisaation ylimmän johdon esittämä näkemys siitä, millainen

organisaatiosta haluttaisiin

TOIMINTA-AJATUS (MISSIO)• Organisaation ylimmän johdon esittämä näkemys organisaation

olemassaolon tarkoituksesta

Tekijän huomio:

• Missio on organisaation perusta, perusajatus, jolle toiminta rakennetaan,

ehkä sitä voi verrata rakennuksen kivijalkaan, jonka päälle rakennus tulee

• Organisaation liikeidea rakennetaan mission ”päälle”, liikeideaa voidaan

kehittää, vaikka missio ei muutukaan



Kehittämissuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi

• Lähtötilanteen analyysien, strategiasuunnittelun ja tavoitevision määrittelyn

jälkeen

• Laadi yrityksellesi kehittämissuunnitelma, jossa kehittämistarpeet käydään

läpi yrityksen sektoreittain ja osa-alueittain

• Vertaa niitä koko ajan visioon ja pura ne tavoitetilatoimenpiteiksi.

• Samalla hahmottuu konkreettiset kehittämistarpeet, joita tavoitteiden

(Vision) saavuttaminen edellyttää.



Näin saat laadittua yritykselle kokonaisvaltaisen liiketoimintasuunnitelman (LTS)


Tausta, historia

yritys ja sen edustama

toimiala

Analyysi ja kuvaus Näkemys/Visio

* yrityksestä ja * yrityksestä ja

*toimintaympäristöstä * toimintaympäristöstä

Toiminnan pääsuuntaviivat,

Perusratkaisut, strategiset valinnat

Suunnitelmat tarvittavista kehittä-

mistoimenpiteistä sektoreittain,

investoinneista, rahoituksesta

Kehittämisohjelmat ja taloudelli-

set suunnitelmat tarkasti seuraa-

valle vuodelle

Toteutus, seuranta ja tarvittavien

Muutosten tekeminen


Liiketoimintasuunnitelman sisältörakenne, pääotsikot:

0 perustiedot yrityksestä

1 Tausta, historia

2 Nykyinen tilanne

3 Strateginen suunnittelu

4 Visio

5 Kehittämissuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi

6 Toteuttamisohjelma seuraavalle suunnittelukaudelle

7 Taloudelliset suunnitelmat seuraavalle suunnittelukaudelle

8 Riskit ja ongelmat

9 Yhteenveto; Tiivistelmä

Kts. Tarkempi sisältö OPS:n liitteenä, liite 1.



Tulokset ja niiden mittaaminen



Balanced Score Card eli yrityksen tuloskorttiLaadi edellä kuvatun mukainen liiketoimintasuunnitelma, jossa on kuvattuna

yrityksen

• Toiminta-ajatus(missio), arvot, asiakaskeskeinen liikeidea, strategia, visio

• Visiossa on kuvattu sekä laadulliset että määrälliset tavoitteet

• Laadi strategian ja vision tavoitteille mittarit ja toimintasuunnitelmat

• Laadi mittarit Balanced Score Card –maliin mukaisesti (tasapainotettu

tuloskortti)

• Tämä mallin mittaristo mittaa strategian ja vision saavuttamista neljästä

näkökulmasta, jotka ovat: – Asiakas ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus

– Resurssit ja talous

– Prosessit ja rakenteet

– Henkilöstön kehittyminen ja innovatiivisuus

• Näitä BSC-mittareita voi hyödyntää laatujärjestelmään liittyvässä jatkuvassa

parantamisessa



Laadunhallinta ja sen kehittäminenSFS-EN ISO 9001 (2015-10-05) standardin mukaan

Toiminnan laadun kehittämisen tavoitteena on ymmärtää asiakastarve ja saada aikaan tarpeita vastaa

tuote ja tyytyväinen asiakas



Laadunhallinnan periaatteet ovat:

• — asiakaskeskeisyys

• — johtajuus

• — ihmisten täysipainoinen osallistuminen

• — prosessimainen toimintamalli

• — parantaminen

• — näyttöön perustuva päätöksenteko

• — suhteiden hallinta.



Prosessimainen toimintamalli

• ISO 9001 - standardi edistää prosessimaisen

toimintamallin omaksumista osaksi laadunhallinta-

järjestelmän kehitystä ja käyttöönottoa.

• Prosessimaisen toimintamallin tavoitteena on parantaa

laadunhallintajärjestelmän vaikuttavuutta ja tehostaa

asiakkaan vaatimusten toteuttamista, jolloin

asiakastyytyväisyys lisääntyy.



Prosessimainen toimintamalli

• Toisiinsa liittyvien prosessien muodostaman järjestelmän ymmärtäminen ja

johtaminen parantaa organisaation vaikuttavuutta ja tehokkuutta ja auttaa

sitä saavuttamaan halutut tulokset.

• Tämän toimintamallin avulla organisaatio voi ohjata järjestelmän prosessien

välisiä suhteita ja riippuvuuksia niin, että organisaation kokonaisvaltaista

suorituskykyä voidaan parantaa.• Prosessimaiseen toimintamalliin sisältyy prosessien sekä niiden

vuorovaikutusten järjestelmällinen määrittely ja hallinta, jotta halutut tulokset

voidaan saavuttaa organisaation laatupolitiikan ja strategian mukaisesti.

• Prosessien ja järjestelmän kokonaisvaltainen hallinta voidaan saavuttaa

käyttäen PDCA-mallia ja noudattaen kaikessa riskiperusteista ajattelua,

jonka tavoitteena on hyödyntää mahdollisuuksia ja estää ei-toivotut tulokset.



Käyttämällä prosessimaista toimintamallia

laadunhallintajärjestelmässä voidaan

• a) ymmärtää vaatimukset ja täyttää ne johdonmukaisesti

• b) arvioida prosesseja sen perusteella, mitä lisäarvoa ne

tuovat

• c) saavuttaa vaikuttava prosessien suorituskyky

• d) parantaa prosesseja datan ja informaation

analysoinnin perusteella.



SFS EN ISO 9000 (2015-10-05), Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto, mukaiset määritelmät:

3.4.Prosessiin liittyvät termit

3.4.1.Prosessi

• Toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat toiminnot, jotka muuttavat panokset

halutuiksi tuloksiksi• Huom. 1 Prosessin haluttua tulosta voidaan kutsua tuotokseksi (3.7.5), tuotteeksi (3.7.6) tai

palveluksi (3.7.7) asiayhteydestä riippuen.

• Huom. 2 Prosessin panokset ovat yleensä toisten prosessien tuotoksia, ja prosessin tuotokset

ovat yleensä toisten prosessien panoksia.

• Huom. 3 Myös kahta tai useampaa toisiinsa liittyvää ja vuorovaikutuksessa olevaa sarjaan

kuuluvaa prosessia voidaan kutsua prosessiksi.

• Huom. 4 Organisaation (3.2.1) prosessit suunnitellaan ja toteutetaan yleensä ohjatuissa

olosuhteissa, jotta voidaan tuottaa lisäarvoa.

• Huom. 5 Prosessia, jonka tuloksena saatavan tuotoksen vaatimustenmukaisuutta (3.6.11) ei voida

helposti tai kohtuullisin kustannuksin kelpuuttaa, kutsutaan usein ”erikoisprosessiksi”.

• (suluissa olevat numerot viittaavat standardin kohtiin)

• Kts. Lisää prosessiin liittyvien termien määrittelyjä opetussuunnitelma, liite 2.



Yrityksen prosessitProsessin määritelmä:

• Toisiinsa liittyvät tai vaikuttavat toiminnot, jotka muuttavat panokset

halutuiksi tuloksiksi

• Organisaatiolla = yrityksellä (tässä) on prosesseja, jotka voidaan määritellä

ja joita voidaan mitata ja parantaa.

• Nämä prosessit ovat vuorovaikutuksessa ja tuottavat tuloksia organisaation

tavoitteiden mukaisesti ja eri toimintojen välisten rajojen yli.

• Jotkin prosessit ovat kriittisiä, jotkin eivät.

• Prosesseihin kuuluu toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka muuttavat panokset

tuotoksiksi.

• Jokainen organisaatio määrittelee ja kuvaa itse prosessinsa

• Seuraavassa diassa on esitetty kaavio, joka kuvaa mitä tahansa prosessia

ja sen osien vuorovaikutusta



Kuva. Kaavio yksittäisen prosessin osista

(Lähde: SFS-EN ISO 9001. Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset)



Yrityksen prosessit käytännössä• Määrittele tarvittavat prosessit ja kuvaa ne (rajaukset)

• Laadi toiminnoille menettelyohjeet

– Kuka tekee, mitä tekee, milloin tekee

• Laadi työohjeet

– Kuvataan työn tekotapa yksityiskohtaisesti, miten työ tehdään

• Kokoa viiteaineisto (sisäinen ja ulkoinen)

– Tekniset työohjeet (täydentävät edellistä), käytettävät lomakkeet

– Lait ja asetukset, määräykset, standardit

• Vastuuta prosessit, määrittele prosessin omistaja

• Ylläpidä dokumentoitua tietoa, joka tukee prosessien toimintaa

• Säilytä dokumentoitua tietoa, jotta voit luottaa, että prosessit toteutetaan

suunnitelmien mukaisesti



PDCA-malli (suunnittele, toteuta, arvioi, toimi)

HUOM! Suluissa olevat numerot viittaavat standardin kohtiin

(Lähde: SFS-EN ISO 9001. Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset)



PDCA-malli (suunnittele, toteuta, arvioi, toimi)• PDCA-mallia voidaan soveltaa kaikkiin prosesseihin ja koko

laadunhallintajärjestelmään.

• PDCA-mallia voidaan kuvata lyhyesti seuraavasti:

• — Suunnittele: aseta tavoitteet järjestelmälle ja sen prosesseille ja määrittele

tarvittavat resurssit, joilla tulokset voidaan saavuttaa asiakkaiden vaatimusten ja

organisaation oman toimintapolitiikan mukaisesti, ja tunnista ja käsittele riskit ja

mahdollisuudet

• — Toteuta: toteuta suunnitelmat

• — Arvioi: seuraa ja (tarvittaessa) mittaa prosesseja ja niistä syntyviä tuotteita ja

palveluja ja vertaa niitä toimintapolitiikkaan, tavoitteisiin, vaatimuksiin ja

suunniteltuihin toimintoihin sekä raportoi tuloksista

• — Toimi: ryhdy tarvittaessa toimenpiteisiin, joilla parannetaan suorituskykyä.



Riskiperusteinen ajattelu

• Riskiperusteinen ajattelu on olennaista vaikuttavan

laadunhallintajärjestelmän aikaansaamiseksi.

• Se näkyy niissä esimerkiksi ehkäisevissä toimenpiteissä,

joilla poistetaan mahdollisia poikkeamia, toteutuneiden

poikkeamien analysoinnissa ja toimenpiteissä, joilla

estetään poikkeaman toistuminen tarkoituksenmukaisella

tavalla poikkeaman aiheuttamiin vaikutuksiin nähden.



Johtajuus

• Johtajuus ja sitoutuminen

– Ylimmän johdon on osoitettava johtajuutta ja sitoutumista

laadunhallintajärjestelmään

• Mm. varmistaa, että laadunhallintajärjestelmän vaatimukset yhdistetään

organisaation liiketoimintaprosesseihin

• Asiakaskeskeisyys

– Ylimmän johdon on osoitettava johtajuutta ja sitoutumista asiakaskeskeisyyteen

• Laatupolitiikka

– Laatupolitiikan laatiminen

• Ylimmän johdon on laadittava ja otettava käyttöön laatupolitiikka ja

ylläpidettävä sitä. Laatupolitiikan on:• a) sovittava organisaation tarkoitukseen ja toimintaympäristöön ja tuettava sen strategiaa

• b) muodostettava perusta laatutavoitteiden asettamiselle

• c) sisällettävä sitoutuminen vaatimusten täyttämiseen

• d) sisällettävä sitoutuminen laadunhallintajärjestelmän jatkuvaan parantamiseen.



– Laatupolitiikasta viestiminen

– Laatupolitiikan

• a) on oltava saatavilla ylläpidettynä dokumentoituna tietona

• b) on oltava organisaation tiedossa ja sen ymmärtämä, ja sitä on sovellettava koko

organisaatiossa

• c) on oltava tarvittaessa olennaisten sidosryhmien saatavilla.

• Organisaation roolit, vastuut ja valtuudet

– Ylimmän johdon on varmistettava, että olennaisiin rooleihin liittyvät vastuut ja

valtuudet määritellään, viestitään ja ymmärretään organisaatiossa.

– Ylimmän johdon on määriteltävä, kenellä tai keillä on vastuu ja valtuudet• a) varmistaa, että laadunhallintajärjestelmä on tämän kansainvälisen standardin vaatimusten mukainen

• b) varmistaa, että prosessit tuottavat halutut tulokset

• c) raportoida, erityisesti ylimmälle johdolle, laadunhallintajärjestelmän suorituskyvystä ja

• parantamismahdollisuuksista (ks. kohta 10.1)

• d) varmistaa, että asiakaskeskeisyyttä edistetään kaikkialla organisaatiossa

• e) varmistaa, että laadunhallintajärjestelmä säilyy eheänä kokonaisuutena, kun siihen suunnitellaan ja

• tehdään muutoksia.



Laadunhallintajärjestelmä



Laadunhallintajärjestelmän rakenne

laadunhallintajärjestelmä koostuu neljästä osasta:

1. LAATUKÄSIKIRJASTA,

• joka antaa yleisen kuvan toiminnan laatupolitiikasta ja laatutavoitteista omalle

henkilökunnalle, yhteistyökumppaneille ja asiakkaille.

• Ja on näiden kaikkien ryhmien saatavilla = julkinen

• Kts. Esimerkki laatukäsikirjasta, julkaistu ammatillisen 2. asteen lisämateriaalina (KL-Kopio Oy)

2. MENETTELYOHJEISTA,

• joissa kuvataan tapaa toimia eli kuka tekee ja mitä tehdään.

3. TYÖOHJEISTA,

• joissa kuvataan työn tekotapa yksityiskohtaisesti eli miten tehdään. Työohje laaditaan

aina kun se katsotaan tarpeelliseksi.

4. VIITETIEDOSTOISTA,

• jotka ovat yrityksen ulkopuolelta tulleita dokumentteja ja jotka säätelevät yrityksen

toimintaa. Esim. lait, normit, säännökset ja työehtosopimus.



Case: Rakennusliike Sorvoja Oy



Yhteenveto laadunhallinnasta, kyse on:

• Asiakastarpeen ymmärtämisen varmistamisesta

• Prosessien ja osaamisen ”hiomisesta” siihen kuntoon, että

• Tuotoksena tulee vaatimukset täyttävä tuote ja asiakas on

tyytyväinen

• Kuten Fennovoima kuvaa asiaa



Pk-yrityksen johtamisjärjestelmä

• Liiketoimintasuunnitelma/liiketoiminnan

kehittämissuunnitelma (jos sitä ei ole, niin laadi se)

• Laadun hallintajärjestelmä

• Tee näistä kokonaisuus = Johtamisjärjestelmä



Projekti: Laadunhallintajärjestelmän laatiminen

• Apua oppilaitoksesta

• Oppilaitoksen laadunhallinnan koulutusohjelma

• Tai esim. AMK:n insinööriopiskelija laatimiseen avuksi,

insinöörityön tekeminen



Lähdeluettelo:

SFS-EN ISO 9000:2015 : Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto.

SFS-EN ISO 9001:2015: Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset.

SFS-EN ISO 9004:2009 : Laadunhallintajärjestelmät. Organisaation johtaminen jatkuvaan menestykseen.

Laadunhallintaan perustuva toimintamalli

Jaakko Sorvoja: Rakentamisen ohjaus suurhankkeissa, Rakennusliike Sorvoja Oy, esitelmä Rakentaminen

suurhankkeissa seminaarissa 6.4.2017

Pirjo Knuuttila: Hanhikivi 1 –status ja vaatimukset toimitusketjun johtamisjärjestelmälle, Fennovoima 17.11.2016

KL-Kopio, Kirsi Lehtonen: Yrityksen ISO 9001 Laatukäsikirja


toiminnan laadun johtaminen ja kehittäminen …...oltava kuitenkin hinta/laatu –suhteeltaan...

Documents