tipos de estructuras organizacionales

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3.7 Sistemas y Modelos de Estructuras Organizacionales. 3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales. ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN. Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgánica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripción de puestos. Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 124, 125. La Estructura Organizativa: la definimos como el conjunto de relaciones q se aplican conforme a la voluntad explicita o implícita de la dirección para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación con vistas al logro eficiente de los objetivos. La Estructura Organizacional. Al organizar tenemos que señalar el tamaño, la forma y la función de la empresa. “La estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman”. (Miles H. Robert. Macro Organizational Behavior. Santa Mónica, Calif.: Goodyear, 1980, p.18. Citado por James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly. Las Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. Colombia: Mc Graw Hill, 1997. p.530). Los puestos de trabajo son los rasgos más importantes de cualquier organización.

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3.7 Sistemas y Modelos de Estructuras Organizacionales. 3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales.

ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN. Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripcin de puestos. Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 124, 125.

La Estructura Organizativa: la definimos como el conjunto de relaciones q se aplican conforme a la voluntad explicita o implcita de la direccin para facilitar la divisin de tareas y su posterior coordinacin con vistas al logro eficiente de los objetivos.

La Estructura Organizacional. Al organizar tenemos que sealar el tamao, la forma y la funcin de la empresa. La estructura de la organizacin se define de forma muy amplia como los rasgos de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman. (Miles H. Robert. Macro Organizational Behavior. Santa Mnica, Calif.: Goodyear, 1980, p.18. Citado por James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly. Las Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. Colombia: Mc Graw Hill, 1997. p.530). Los puestos de trabajo son los rasgos ms importantes de cualquier organizacin. La estructura organizacional es la configuracin de actividades que son perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura esta asociada a la regularidad. La estructura de la organizacin seala las pautas que deben seguir los puestos de trabajo y los departamentos de puestos de trabajo

_______________________________________________________________ Tipologa de la Organizacin Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, produccin, etc.

Ventajas e importancia. Organizacin Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Ventajas: 1. Mayor especializacin. 2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. 2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos. 3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lneo - Funcional En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. 2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

_______________________________________________________________ NOTA: Consultar a partir de la hoja 14 de abajo del presente documento cules son los tipos de comits ms usuales. ________________________________________________________________

Organizacin Multidivisional Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La empresa esta dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de forma casi autnoma estando coordinadas por una direccin central. Por Ejemplo. Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la direccin general para evitar que surjan problemas como en las burocracias. Ventajas: 1. Mejora la coordinacin de los objetivos en cada divisin. 2. Libera a la alta direccin permitindole prestar mas atencin al largo plazo (nuevas estrategias) 3. Permite buena formacin de futuros miembros de la alta direccin (se refiere a los gerentes de cada subunidad) Desventajas 1. Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondra un incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicara en la eficiencia de la empresa. 2. Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinacin 3. Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de diversificacin de productos y que tenga tecnologas diferenciadas en cada divisin y de gran tamao.

Organizacin o Estructura Divisional Esta estructura es tpica de organizaciones que estn creciendo o que ya poseen un tamao destacado y que trabajan en diferentes zonas geogrficas o productos diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propsito, es decir, que son divisiones autnomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios. Se encuentran coordinadas por una sede central que ofrece servicios de staff.

Ventajas 1. Ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercana y profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinndolo con servicios de staff y algunas sinergias y economas de escala propias de las grandes empresas. Desventajas 1. Se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de informacin ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestin del conocimiento e incluso prdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa comn.

Organizacin o Estructura Holding Es un paso descentralizado ms de la estructura divisional. Si la estructura divisional es tpica de organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la tpica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relacin de control simple, centrado sobre todo en lo econmico-financiero. Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relacin con la matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, emplear ms o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las nicas sinergias entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, as como de una cierta visin global y estratgica de toda la corporacin. Esta estructura es muy tpica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura.

Ventajas: 1. Estn las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visin global all donde ms rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el holding. Desventajas: 1. Sealar la prdida de posibilidades de aprovechar ms sinergias entre algunos grupos del holding. 2. La dificultad de obtener informacin dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de informacin deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes.

Organizacin Matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: 1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. 3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizaciones Transnacionales o Globales.Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin. 3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua vertical. 4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras.

Empresas Multinacionales o Transnacionales. Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son aqullas que no slo estn establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de produccin en los pases donde se han establecido. Las multinacionales estn en capacidad de expandir la produccin y otras operaciones alrededor del mundo, as como de movilizar plantas industriales de un pas a otro. Los procesos de fusin y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economa mundial. Su filosofa tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del pas de origen como del pas en el que se establecieron. El trmino "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la compaa: de hecho, es habitual que se califique el trmino "multinacionales" de engaoso y se prefiera llamarlas " transnacionales", ya que aunque operen en varios pases, su sede y principales directivos, as como el

origen de su estrategia y la administracin en general, se decide en su pas de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta as que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en mltiples pases no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional". ________________________________________________________________

3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comits, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales.

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que de l y a l solo reporta.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 125, 126.

FUNCIONAL MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo. Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.

* Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especializacin permite absorber el crecimiento. Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y ms confusin en la ejecucin de tareas. La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organizacin crea conflictos de carcter psicosociolgicos. El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.

FUNCIONAL. Organizacin funcional o de Taylor Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin lineal no se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos de ocho campos. 1. Tomar tiempos y determinar costos. 2. Hacer tarjetas de instruccin. 3. Establecer itinerarios de trabajo. 4. Vigilar la disciplina del taller. 5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera. 6. Dar adiestramiento. 7. Llevar control de la calidad. 8. Cuidar del mantenimiento y reparacin. La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en el cual se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL. MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL. Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de ingeniera. El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente. Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin. La representacin grfica podra ser la siguiente: * Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de ms de una sola persona.

* Desventajas:

Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisin. El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusin. El uso de staff incrementa los costes de administracin de la empresa.

STAFF Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a travs de especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones. La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de organizacin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 129, 130.

ORGANIZACIN POR COMITS Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en combinacin con otros tipos.

Los comits ms usuales son: 1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les consultan.

Munch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de Administracin; Editorial Trillas 2005. Pg. 130, 131, 132.

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MATRICIAL Durante la dcada de los sesenta, se utiliz un arreglo organizacional poco comn conocido como la organizacin matricial. En esencia, es un concepto de transicin entre los enfoques clsico y contemporneo. Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. BIBLIOGRAFA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administracin, 5 edicin, Ed. Prentice Hall, Mxico- 1996

ORGANIZACIN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIN JEFE DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL Como se ha comentado, una de las funciones ms relevantes de la direccin de proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras reas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestin clsicos, como es el principio de unidad de direccin. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerrquico de la unidad funcional, del cual depende formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las rdenes del cual trabaja slo en el mbito del proyecto. Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los diferentes tcnicos que intervendrn en el proyecto. Si el director funcional es el que posee los recursos y conoce la vala personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que ser la persona ms adecuada para proporcionar las personas que intervendrn en el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados al proyecto, deber velar porque esos recursos sean idneos en calidad y cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecucin de los objetivos. A continuacin representamos un diagrama con la organizacin matricial de un proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

MATRICIAL

La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en ms competitivas, para reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de qu proyecto implementar, sino de cundo estar finalizado exitosamente y con qu probabilidad. Las organizaciones en el mercado estn adoptando cada das ms un esquema matricial para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en la organizacin como una regla y no como una excepcin. Con un esquema matricial, la organizacin est "aceitada" para generar rpida y exitosamente equipos de proyecto ad-hoc que contengan a los recursos correctos, en el tiempo correcto. Qu es una organizacin matricial? Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerencial a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la organizacin, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional. Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional. El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organizacin matricial fuerte o dbil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisin con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Dbil: si los gerentes funcionales tienen ms peso en ese tipo de decisiones. Cuales son las ventajas de un esquema matricial? Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto. Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.

Los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser una excepcin. Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios. Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y reconocida dentro de la organizacin. Fomenta la pro actividad en Administracin de Proyectos cuando se implementa un proyecto con proveedores externos. Cuales son las desventajas de un esquema matricial? Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto. Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de rea para la asignacin de recursos al proyecto. Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin el cual el proyecto no puede comenzar.

MODELO DE ORGANIZACIN DIVISIONAL. Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional. Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing. Esta divisin acta como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern coordinadas y controladas por una direccin general. Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems

delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o matriz y las distintas divisiones. Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus caractersticas tcnicas. Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.o

Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un rea geogrfica delimitada. Por categoras de consumidores.

o

Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz. Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica y Asia. Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad econmica de la empresa.

Organizacin Divisional En esta forma de organizacin, bajo la direccin superior se agrupan puestos segn reas relativamente autnomas (reas de negocios, divisiones).

Agrupacin por objetivos.

La articulacin y agrupacin de puestos en dichas reas se realiza segn el principio de la organizacin por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.

Agrupacin por actividades. El siguiente nivel de agrupacin de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organizacin funcional).

FUENTE SUSTENTADA:

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion _gral_fac3.pdf http://html.rincondelvago.com/organizacion-de-empresas_7.html http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10686 http://html.rincondelvago.com/organizacion-de-empresas_7.html _____________________________________ http://fbusiness.wordpress.com/2007/11/10/%C2%BFcomo-encontrar-la-estructura-ideal-enlas-organizaciones-del-siglo-xxi/ http://fbusiness.wordpress.com/2007/11/10/%C2%BFcomo-encontrar-la-estructura-ideal-enlas-organizaciones-del-siglo-xxi/ http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml ________________________________________

http://www.mitecnologico.com/Main/Dise%F1osContemporaneosParaCompetenciaGlobal http://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional _____________________________________________ http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion _gral_fac3.pdf http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion _gral_fac3.pdf http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion _gral_fac3.pdf http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion _gral_fac3.pdf ____________________________________________________

http://www.southlink.com.ar/vap/origanizacion%20matricial.htm http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/perfiles.htm http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=648 ________________________________________________

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_divisional ______________________________________________________