3.7 Sistemas y Modelos de Estructuras Organizacionales.

3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales.

ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN.

Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgánica que pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se complementan con la descripción de puestos.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 124, 125.

La Estructura Organizativa: la definimos como el conjunto de relaciones q se aplican conforme a la voluntad explicita o implícita de la dirección para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación con vistas al logro eficiente de los objetivos.

La Estructura Organizacional.

Al organizar tenemos que señalar el tamaño, la forma y la función de la empresa. “La estructura de la organización se define de forma muy amplia como los rasgos de la organización que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman”. (Miles H. Robert. Macro Organizational Behavior. Santa Mónica, Calif.: Goodyear, 1980, p.18. Citado por James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly. Las Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. Colombia: Mc Graw Hill, 1997. p.530). Los puestos de trabajo son los rasgos más importantes de cualquier organización.

La estructura organizacional es la configuración de actividades que son perdurables y persistentes, por tanto la idea de estructura esta asociada a la regularidad.

La estructura de la organización señala las pautas que deben seguir los puestos de trabajo y los departamentos de puestos de trabajo

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Tipología de la Organización

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc.

Ventajas e importancia.

Organización Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.3. Es claro y sencillo.4. Útil en pequeñas empresas.5. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

1. Es rígida e inflexible.2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.3. No fomenta la especialización.4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

1. Mayor especialización.2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de  especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta  seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina  confusión y conflictos.3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos  entre jefes.

Organización Líneo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección.2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la  organización lineal.

Organización por Comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

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NOTA: Consultar a partir de la hoja 14 de abajo del presente documento cuáles son los tipos de comités más usuales.________________________________________________________________

Organización Multidivisional

Cuando una empresa crece, se diversifica y se incrementa su complejidad. La empresa esta dividida en unidades organizativas o subdivididas que funcionan de forma casi autónoma estando coordinadas por una dirección central.

Por Ejemplo.

Cada subunidad se asemeja a empresas independientes que son coordinadas y controladas por la dirección general para evitar que surjan problemas como en las burocracias.

Ventajas:

1. Mejora la coordinación de los objetivos en cada división. 2. Libera a la alta dirección permitiéndole prestar mas atención al largo plazo

(nuevas estrategias)3. Permite buena formación de futuros miembros de la alta dirección (se

refiere a los gerentes de cada subunidad)

Desventajas

1. Posible riesgo de duplicidad de las actividades. Esto supondría un incremento en el coste de funcionamiento por lo que perjudicaría en la eficiencia de la empresa.

2. Posibles conflictos organizativos entre las divisiones de coordinación3. Este tipo de estructura lo llevan empresas con altos porcentajes de

diversificación de productos y que tenga tecnologías diferenciadas en cada división y de gran tamaño.

Organización o Estructura Divisional

Esta estructura es típica de organizaciones que están creciendo o que ya poseen un tamaño destacado y que trabajan en diferentes zonas geográficas o productos diversificados. Las divisiones se crean no ya por funciones, sino por propósito, es decir, que son divisiones autónomas con capacidad para tomar sus propias decisiones y que funcionan de forma descentralizada, como centros de beneficios. Se encuentran coordinadas por una sede central que ofrece servicios de staff. 

Ventajas

1. Ofrecen la posibilidad de servir con mayor cercanía y profundidad a los mercados que atiende, teniendo los beneficios de las empresas pequeñas como la flexibilidad y rapidez de respuesta y combinándolo con servicios de staff y algunas sinergias y economías de escala propias de las grandes empresas. 

Desventajas

1. Se puede producir una duplicidad de esfuerzos a la hora de atender a determinados clientes, recursos poco optimizados, flujos de información ineficientes, rivalidades internas, deficiente gestión del conocimiento e incluso pérdida de la identidad corporativa y dificultades para implantar una cultura organizativa común. 

Organización o Estructura Holding

Es un paso descentralizado más de la estructura divisional. Si la estructura divisional es típica de organizaciones que ofrecen productos-servicios diversificados pero relacionados, la estructura de holding es la típica de empresas que ofrecen productos-servicios diversificados y no relacionados. Esto significa que cada actividad empresarial representa un negocio cuasi independiente, con sus propias estructuras y que tan solo depende de la matriz mediante una relación de control simple, centrado sobre todo en lo económico-financiero.

Cada empresa tiene su director general y su funcionamiento y la relación con la matriz es puramente de control. La empresa matriz ve el resto de empresas del holding como lugares donde invertir y, dependiendo de sus intereses, empleará más o menos inversiones en cada uno de estos negocios. Las únicas sinergias entre las empresas del holding son las derivadas de los criterios financieros relativamente unificados y del conocimiento de los profesionales financieros, así como de una cierta visión global y estratégica de toda la corporación.

Esta estructura es muy típica de grandes empresas que van creciendo de manera externa mediante compras y que permiten a las empresas compradas seguir operando en su mercado con su antigua estructura.

Ventajas:

1. Están las capacidades de los inversores de ver toda su cartera de negocios e invertir con visión global allá donde más rentable sea y el aprovechamiento de los conocimientos y recursos financieros de todo el holding. 

Desventajas:

1. Señalar la pérdida de posibilidades de aprovechar más sinergias entre algunos grupos del holding.

2. La dificultad de obtener información dispar sobre negocios tan diferentes, el flujo de información deficiente y las dificultades de implantar culturas comunes. 

Organización Matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizaciones Transnacionales o Globales.

Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control funcional.

El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.

1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporación. 3.- La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la jerarquía vertical. 4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras.

Empresas Multinacionales o Transnacionales.

Las empresas multinacionales (EMN) o empresas transnacionales son aquéllas que no sólo están establecidas en su país de origen, sino que también se constituyen en otros países para realizar sus actividades mercantiles tanto de venta y compra como de producción en los países donde se han establecido.

Las multinacionales están en capacidad de expandir la producción y otras operaciones alrededor del mundo, así como de movilizar plantas industriales de un país a otro. Los procesos de fusión y las alianzas entre ellas, les permiten alcanzar un creciente poder e influencia en la economía mundial.

Su filosofía tiene un concepto global, mantienen un punto de vista mundial en sus negocios sobre los mercados (clientes), servicios y productos, bajo el cual conciben al mundo entero como su mercado objetivo. Estas empresas se caracterizan por el empleo de trabajadores tanto del país de origen como del país en el que se establecieron.

El término "multinacional" debe entenderse en lo que a mercado se refiere no a la naturaleza de la compañía: de hecho, es habitual que se califique el término "multinacionales" de engañoso y se prefiera llamarlas "transnacionales", ya que aunque operen en varios países, su sede y principales directivos, así como el

origen de su estrategia y la administración en general, se decide en su país de origen sin ninguna influencia de sus filiales de ultramar. Se argumenta así que por el hecho de que, por ejemplo, McDonald opera en múltiples países no deja de ser una empresa estadounidense y no "multinacional".

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3.7.1 Lineal, lineo-funcional, staff, comités, multidivisional, holding, matricial y trasnacionales o globales.

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe órdenes, más que de él y a él solo reporta.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 125, 126.

FUNCIONAL

MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, también permite aprovechar todas las ventajas propias de especialización. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.

También se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales.

* Ventajas:

Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especialización permite absorber el crecimiento.

Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.

* Inconvenientes:

Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que produce menos disciplina y más confusión en la ejecución de tareas.

La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psicosociológicos.

El excesivo énfasis en la especialización lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.

FUNCIONAL.

Organización funcional o de Taylor

Este célebre fundador de la Administración Científica, al observar que en la organización lineal no se da la “especialización”, advirtió que un mayordomo debía tener conocimientos de ocho campos.

1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer tarjetas de instrucción.

3. Establecer itinerarios de trabajo.

4. Vigilar la disciplina del taller.

5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etcétera.

6. Dar adiestramiento.

7. Llevar control de la calidad.

8. Cuidar del mantenimiento y reparación.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones. En la figura se presenta un ejemplo de este tipo de organización, en el cual se observa cómo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la producción, mientras que los del nivel inferior vigilan la producción efectiva en el taller.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 126, 127.

LINEAL-FUNCIONAL.

MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL.

Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplica una mayor especialización, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos Asesor fiscal, gabinete de consultoría de ingeniería.

El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposeído de autoridad, tiene como misión asesorar, apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente.

Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinación de funciones entre la línea jerárquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de dirección.

La representación gráfica podría ser la siguiente:

* Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.

Se mantiene la relación de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de más de una sola persona.

* Desventajas:

Las decisiones son más lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisión.

El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusión.

El uso de staff incrementa los costes de administración de la empresa.

STAFF

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a través de especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de línea o de poder para imponer sus decisiones.

La figura muestra una organización en la cual se ha colocado el departamento de asesoría a la derecha del nivel correspondiente. Nótese cómo la línea de autoridad staff o técnica se representa por medio de líneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con línea continua. Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinada con los tipos de organización anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 129, 130.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen, para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organización, ésta generalmente se da en combinación con otros tipos.

Los comités más usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman.

3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.

4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les consultan.

Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 130, 131, 132.

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MATRICIAL

Durante la década de los sesenta,  se utilizó un arreglo organizacional poco común conocido como la organización matricial. En esencia, es un concepto de transición entre los enfoques clásico y contemporáneo.

Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos   proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

BIBLIOGRAFÍA: STEPHEN ROBBINS-MARY COULTER, Administración, 5ª edición, Ed. Prentice Hall, México- 1996

ORGANIZACIÓN MATRICIAL DEL EQUIPO DE PROYECTO. RELACIÓN JEFE DE PROYECTO - JEFE UNIDAD FUNCIONAL

Como se ha comentado, una de las funciones más relevantes de la dirección de proyectos es la de integrar en el equipo de proyecto a especialistas procedentes de otras áreas o de otras empresas, responsabilidad que debe ser asumida por el jefe de proyecto. La mayor dificultad deriva de que se rompe uno de los principios de gestión clásicos, como es el principio de unidad de dirección. Es decir, un empleado de una unidad funcional que es asignado temporalmente a un proyecto pasa a tener dos jefes: su jefe jerárquico de la unidad funcional, del cual depende formal y habitualmente, y el jefe de proyecto, a las órdenes del cual trabaja sólo en el ámbito del proyecto.

Ambos jefes deben colaborar en ciertos aspectos del proyecto, y en particular en el nombramiento de los diferentes técnicos que intervendrán en el proyecto. Si el director funcional es el que posee los recursos y conoce la valía personal y forma de trabajar de los mismos, es evidente que será la persona más adecuada para proporcionar las personas que intervendrán en el proyecto. Pero si el jefe de proyecto ha de conseguir sus objetivos poniendo en juego los recursos aportados al proyecto, deberá velar porque esos recursos sean idóneos en calidad y cantidad, no pudiendo en caso contrario responsabilizarse de la consecución de los objetivos.

A continuación representamos un diagrama con la organización matricial de un proyecto donde queda reflejada esta interdependencia entre los recursos asignados y las unidades funcionales.

MATRICIAL

La organizaciones emprenden proyectos para transformarse en más competitivas, para reducir costos, para aumentar sus ventas. Muchas veces no se trata de qué proyecto implementar, sino de cuándo estará finalizado exitosamente y con qué probabilidad.

Las organizaciones en el mercado están adoptando cada días más un esquema matricial para enfocar el surgimiento de proyectos, de modo que cada nuevo proyecto es visto en la organización como una regla y no como una excepción. Con un esquema matricial, la organización está "aceitada" para generar rápida y exitosamente equipos de proyecto ad-hoc que contengan a los recursos correctos, en el tiempo correcto.

¿Qué es una organización matricial?

Es una estructura organizacional que usa tanto gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerencial a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso en la organización, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las áreas funcionales. El resto de los recursos permanece en su área funcional de la organización, bajo la coordinación del gerente funcional.

Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociación entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el período del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.

El grado de independencia de los gerentes de proyecto con respecto a los gerentes funcionales determina si estamos hablando de una organización matricial fuerte o débil. Fuerte: si los gerentes de proyecto tiene libertad total de decisión con respecto al uso del tiempo de los recursos del proyecto. Débil: si los gerentes funcionales tienen más peso en ese tipo de decisiones.

¿Cuales son las ventajas de un esquema matricial?

Más facilidad para armar un Equipo de Proyecto.

Flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.

Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una excepción.

Fomenta la promoción de Equipos Multidisciplinarios.

Crea una trayectoria de carrera de Administración de Proyectos definida y reconocida dentro de la organización.

Fomenta la pro actividad en Administración de Proyectos cuando se implementa un proyecto con proveedores externos.

¿Cuales son las desventajas de un esquema matricial?

Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.

Existe un proceso de negociación entre el Gerente de Proyecto y los Directores de Área para la asignación de recursos al proyecto.

Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construcción de Equipos, sin el cual el proyecto no puede comenzar.

MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL.

Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la dirección moderna y es el principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados propios de una estructura funcional.

Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación, producción, financiación, contabilidad e, incluso, a veces marketing.

Esta división actúa como una Cuasiempresa (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general.

Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificación global. La divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalización implica además

delegación de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones, entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones.

Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa:

Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas.

Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.

o Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada.

o Por categorías de consumidores.

Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según las empresas filiales controladas por la matriz.

Mixtas: combinación de “por productos” y “Por mercado”.

Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad básicas (producción, marketing, administración general y financiera) y que actúa en todo el mundo a través de 3 líneas básicas: Europa y África, América y Asia.

Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una división o unidad orgánica de gran autonomía se puede llevar a cabo una dirección por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad económica de la empresa.

Organización Divisional

En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios, divisiones).

Agrupación por objetivos.

La articulación y agrupación de puestos en dichas áreas se realiza según el principio de la organización por "objetivos", sobre todo, productos o programas de productos.

Agrupación por actividades.

El siguiente nivel de agrupación de puestos se suele efectuar atendiendo a "actividades" (es decir, bajo el primer nivel divisional se vuelve a emplear una organización funcional).

FUENTE SUSTENTADA:

http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion_gral_fac3.pdf

http://html.rincondelvago.com/organizacion-de-empresas_7.html

http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=10686

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http://fbusiness.wordpress.com/2007/11/10/%C2%BFcomo-encontrar-la-estructura-ideal-en-las-organizaciones-del-siglo-xxi/

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http://www.monografias.com/trabajos11/worgfor/worgfor.shtml

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http://www.mitecnologico.com/Main/Dise%F1osContemporaneosParaCompetenciaGlobal

http://es.wikipedia.org/wiki/Multinacional

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http://www.conevyt.org.mx/bachilleres/material_bachilleres/cb6/adminis_gral/administracion_gral_fac3.pdf

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html

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http://www.southlink.com.ar/vap/origanizacion%20matricial.htm

http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/perfiles.htm

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=648

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http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_8.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_divisional

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