The Innovator‘s Dilemma

Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende

Innovationen verlieren Dr. Stephan Friedrich von den Eichen

WARUM VERLIEREN UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF

UM INNOVATIONEN?

WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE?

WIE LAUTET DIE AUSGANGSFRAGE?

WARUM VERLIEREN FÜHRENDE, FÜR IHRE INNOVATIONSKRAFT BEWUNDERTE

UNTERNEHMEN DEN WETTLAUF UM BAHNBRECHENDE INNOVATIONEN GEGEN NEUEINSTEIGER?

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› WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption

› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma

THOMAS W. LAWSON

„… DIE SIEBEN MASTEN NUTZTEN DEN PLATZ ÜBER DECK MIT SEGELN SOWIE DEN WINDFLUSS ZUR GÄNZE AUS…“

THOMAS W. LAWSON

IST DAS EINE INNOVATION?

THOMAS W. LAWSON

Anteil Antriebskonzepte

ANTEIL ANTRIEBSKONZEPTE

THOMAS W. LAWSON

Anteil Antriebskonzepte

WAS GENAU IST PASSIERT?

KANN EINE SEGELWERFT KEIN

DAMPFSCHIFF BAUEN – UND WARUM

NICHT?

WARUM BAUT MAN ZU DIESEM

ZEITPUNKT NOCH EIN SEGELSCHIFF?

URSACHENFORSCHUNG – WAS GENAU HAT SICH ZUGETRAGEN?

t

RELATIVER KUNDENNUTZEN

ALT

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GIE

ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG

VORTEILE IN DER NISCHE

ERKENNTNIS-TRANSFER

HOFFEN AUF DEN 7. MAST

BINNEN- SCHIFFFAHRT

VOM BEISPIEL ZUM STABILEN MUSTER…

t

RELATIVER KUNDENNUTZEN

3,5 ZOLL LW LAPTOP-MARKT

51/4 ZOLL LW

ÜBERLEGENHEIT IN KERNLEISTUNG

HYDRAULIK-BAGGER

DIGITAL-KAMERA

MP3-PLAYER

QUARZUHR

ELEKTRO-STAHLWERK 3,5 ZOLL LW A

LTE

VE

RS

US

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UE

TE

CH

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LOG

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DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

Leistungs- anforderung der Kunden

1

t

PRODUKT-LEISTUNG

TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN

ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS

KUNDENBEDÜRFNISSE

1

DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

Leistungs- anforderung der Kunden

t

PRODUKT-LEISTUNG

ES KOMMT ZUM „OVER ENGINEERING“ –

TECHNOLOGISCHE MÖGLICHKEITEN, FÜR DIE

DER KUNDE NICHT ZU BEZAHLEN BEREIT IST

2

2

DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

Leistungs- anforderung der Kunden

t

PRODUKT-LEISTUNG

„OVER ENGINEERING“ SCHAFFT EIN SELBST-

VERSCHULDETES VAKUUM FÜR EINFACHE LÖSUNGEN

3

3

DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

Leistungs- anforderung der Kunden

t

PRODUKT-LEISTUNG

FINDET SICH EINE NISCHE UND IST MAN ZU EINEM „TRIAL & ERROR“ BEREIT, LASSEN SICH

LEISTUNGSSTEIGERUNGEN REALISIEREN

4

4

DIE LOGIK HINTER DEM MUSTER

Leistungs- anforderung der Kunden

t

PRODUKT-LEISTUNG

VERDRÄNGUNG DER ETABLIERTEN

TECHNOLOGIE DURCH DISRUPTION – WAS AUCH

DIE ABLÖSUNG DER FÜHRENDEN WETTBE-

WERBER MIT SICH BRINGT

5

5

5

5

STUFEN DER DISRUPTION

TECHNOLOGIE-FÜHRERSCHAFT

MARKT- FÜHRERSCHAFT

MARKT-ERSCHLIESSUNG

› Neue Technik schlägt alte Technik (auch) im zentralen Leistungs- merkmal

› Marktführer (größter relativer Marktanteil) setzt auf neue Technologie

› Kumulierte Ausbring auf Basis neuer Technologie ist größer als Ausbringung auf Basis alter Technologie

› WIE KOMMT DAS NEUE IN DIE WELT? Zur Logik der Disruption

› NEUES WIRKSAM MANAGEN Orientierungspunkte und Wege aus dem Dilemma

LEKTION 1

FÜHRE DIR DIE UNTERSCHIEDLICHEN HERAUSFORDERUNGEN VON

EVOLUTIONÄREN UND DISRUPTIVEN INNOVATIONEN VOR AUGEN

WIE SEAGATE DEN WETTLAUF UM DIE 3,5 ZOLL LW VERLIERT EINE CHRONOLOGIE

› Während der 1980er Jahre ist Seagate Marktführer bei 5 ¼ Zoll Laufwerken › Früh stellen die Entwickler von Seagate einen Prototypen für ein 3,5 Zoll LW vor › Das neue Laufwerk ist klein, robust, leichter, verbraucht weniger Energie, weist

aber (noch) wenig Speicherkapazität auf › Das Marketing legt den Prototypen beim Kunden vor. Doch der Kunde will etwas

anderes! › Eine mögliche Nische sind Laptops: Hier zählen Gewicht, Robustheit und

Energieverbrauch › Der Markt ist aber (a) klein und (b) sind die Prognosen pessimistisch › Der Prototyp wird auf Eis gelegt › Managemententscheidung: Alle Kräfte auf 5 ¼ Zoll Laufwerke bündeln und die

Kundenwünsche erfüllen/ übertreffen › Entwickler gründen sich aus, stossen in die Laptop-Nische und entwickeln das 3,5 Zoll

Laufwerk gezielt weiter › Die Speicherkapazität wächst, bei zugleich kleineren Abmessungen, extremer

Robustheit und niedrigem Energieverbauch; es kommt zur Disruption › Seagate versucht mit dem einstigen Prototyp zu kontern. Dafür ist es aber viel zu spät › Der 3,5 Zoll-Markt ist tot. Seagate kann auch im 3,5 Zoll-Markt keine Rolle mehr

spielen und muss sich auf eine Nische (externe Speicher) zurückziehen

KUNDEN- ORIENTIERUNG

MARKTANALYSEN

FOKUSSIERUNG AUF WACHSTUM

KERNAPEKTE RICHTIGEN & GUTEN

MANAGEMENTS

LEKTION 2

MACHE DIR BEWUSST, DASS ES ZEITEN GIBT, IN DENEN ES BESSER IST, GERADE NICHT AUF KUNDEN ZU HÖREN, NICHT AUF PRODUKTE VON

HOHER QUALITÄT UND HOHEN MARGEN ZU SETZEN UND NICHT IN

GROSSE, SONDERN IN KLEINE MÄRKTE ZU STOSSEN

LEKTION 3

KONSTRUIERE (GEMEINSAM MIT ANDEREN)

EIN PASSENDES BILD DER ZUKUNFT – UND GEHE DABEI NICHT NUR VON

DEN BEDÜRFNISSEN DES KERNMARKTES AUS

DAS BEISPIEL LEICA

LEKTION 4

AKZEPTIERE, DASS FÜHRUNGSKRÄFTE DAS

TECHNOLOGISCHE WELTBILD, AUF DEM DER ERFOLG IHRER EINHEIT, IHR PERSÖNLICHER WERDEGANG

BERUHT, NICHT VON SELBST IN FRAGE STELLEN

LEKTION 5

SCHAFFE DORT, WO NEUES BESTEHENDE MÄRKTE

KANNIBALISIERT, EIGENE EINHEITEN – UND ZWAR IN EINER „GRÖSSE“,

DASS AUCH KLEINE ERFOLGE FÜR BEGEISTERUNG SORGEN

SCHAFFE ZUDEM EINE EIGENE STEUERUNGSLOGIK, DIE DEN

ANFORDERUNGEN DER DISRUPTION GERECHT WIRD

DISRUPTIVE INNOVATIONEN UND IHRE STEUERUNGSLOGIK…

„ORGANISIERTES CHAOS“

WENIGER VERNETZUNG NACH INNEN („BITTE NICHT STÖREN“)

KANNIBALISIERUNG ERLAUBT

FESTLEGUNG DER ZIELE ALS TEIL DES PROZESSES („TRIAL & ERROR“)

HOHES MASS AN AUTONOMIE

„WEICHER“ ANSATZ FÜR PLANUNG, WELPENSCHUTZ BZGL. ERGEBNISBEITRAG

AUF DER SUCHE NACH NEUEN GRENZEN

KLAR ORGANISIERTE PROZESSE

INTENSIVE VERNETZUNG ÜBER ALLE BETRIEBLICHEN FUNKTIONEN

SCHUTZ DER AKTUELLEN PRODUKTE UND MÄRKTE

ZIELE KLAR DEFINIERT, ABBRUCHKRITERIEN, MEILENSTEINE

F&E ALS TEIL DER ORGANISATION, GERINGE AUTONOMIE

„HARTER“ GESCHÄFTSPLAN, ZIELE, MEILENSTEINE

„SCHUSTER BLEIB BEI DEINEN LEISTEN“

DIE DISRUPTION MANAGEN

DAS EVOLUTIONÄRE

MANAGEN

LEKTION 6

BEWERTE EVOLUTIONÄRE UND DISRUPTIVE INNOVATIONEN NICHT

ALS „ENTWEDER-ODER“: DIE KUNST LIEGT IN DER STIMMIGKEIT

ZWISCHEN INNOVATIONSTYP UND INNOVATIONSMANAGEMENT

GEPAART MIT DER FÄHIGKEIT, DIESE KOMPLEXITÄT ZU MEISTERN

› Das Paradoxe daran ist aber, dass genau diese Faktoren auch das Scheitern der führenden Unternehmen verursacht: Die Gescheiterten analysierten sehr gewissenhaft die Wünsche ihrer Kunden und investierten aggressiv in die Technologien, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Kunden an die nächste Generation von Produkten zu befriedigen.

› Die besten Unternehmen sind so erfolgreich, weil sie (a) sehr genau und gewissenhaft die Kundenwünsche analysierten (b) aggressiv in jene Technologien investierten, die erforderlich

waren, um die Anforderungen an die nächste Produktgeneration zu befriedigen

CLAYTON CHRISTENSEN › Harvard Business School

STEPHAN FRIEDRICH VON DEN EICHEN › Innovative Management Partner › European Business School

KURT MATZLER › Universität Innsbruck › Innovative Management Partner

UNBEDINGTE KUNDENORIENTIERUNG KANN SICH ALS FATALER FEHLER ERWEISEN

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!