Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaGerencia de Proyectosndice de contenido1. El Desarrollo de Proyectos............................................................................................................. 3 1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos ................................................................ 3 1.2. Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo ................................................ 5 1.3. Tipologa de proyectos....................................................................................................... 11 1.4. Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa:........................................................ 13 1.5. Alcances de la programacin de fases.............................................................................. 15 1.6. Diseo de proyectos........................................................................................................... 19 1.7. Monitoreo, evaluacin y control de proyectos..................................................................... 31 2. La Ingeniera del Proyecto ............................................................................................................ 38 2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyecto ............................................................ 38 2.2. Niveles de ingeniera .......................................................................................................... 39 2.3. La ingeniera conceptual ..................................................................................................... 41 2.4. Tamaos de planta............................................................................................................. 45 2.5. Estimacin de la inversin .................................................................................................. 45 3. Organizacin de proyectos........................................................................................................... 50 3.1. Factores relevantes para la definicin de la organizacin del proyecto .............................. 50 3.2. Soluciones organizacionales: .............................................................................................. 53 3.3. Movilizacin y desmovilizacin del recurso humano........................................................... 56 4. Administracin y Direccin Integrada de proyectos ...................................................................... 58 4.1. La direccin de proyectos................................................................................................... 58 4.2. Estilos de direccin............................................................................................................. 59 4.3. La administracin integrada del proyecto ............................................................................ 62 4.4. Los servicios centrales de la administracin del proyecto................................................... 63 5. Planificacin de proyectos ............................................................................................................ 66 5.1. Procesos bsicos de planificacin ...................................................................................... 66 5.2. Fases de un proyecto .......................................................................................................... 67 5.3. Los objetivos del proyecto................................................................................................... 67 5.4. La planificacin de proyectos .............................................................................................. 68 5.5. Objetivos de la planificacin de proyectos .......................................................................... 68 5.6. Desarrollo secuencial de la programacin .......................................................................... 68 5.7. Programacin administraciny control de avance fsico de proyectos .............................. 69 6. Presupuestos en proyectos .......................................................................................................... 85 6.1. Etapas de la formulacin del presupuesto del proyecto ...................................................... 86 6.2. Estructura presupuestaria................................................................................................... 87 7. Control de Proyectos.................................................................................................................... 88 7.1. Curvas de control de costos ................................................................................................ 88 7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance .................................................................... 88 7.3. Proyeccin de costos del proyecto..................................................................................... 92 8. Administracin del financiamiento del proyecto ............................................................................ 93 8.1. Descripcin funcionalde la administracin financiera del proyecto................................... 93 8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento..................................................................... 94 8.3. Presupuesto financiero....................................................................................................... 95 8.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto. ................................................. 95 9. Administracin de la ingeniera .................................................................................................... 96 9.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera ...................................................................... 96 10. Administracin de las adquisiciones del proyecto ...................................................................... 96 10.1. La funcin de las adquisiciones del proyecto .................................................................... 96 10.2. Organizacin de las adquisiciones .................................................................................... 97 10.3. Plan estratgico de compras............................................................................................. 97 Gerencia de Proyectos 2005 1Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica11. Administracin de la construccin .............................................................................................. 98 11.1. Actividades de la funcin construccin montaje ................................................................ 98 11.2. Organizacin de la construccin....................................................................................... 98 11.3. Los contratos de construccin .......................................................................................... 98 11.4. Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos .................................................. 99 12. Gestin de la calidad ................................................................................................................ 100 12.1. Gestin de calidad en proyectos..................................................................................... 100 12.2. Procesos de la gestin de calidad en proyectos............................................................. 100 13. La Gestin de Proyectos .......................................................................................................... 102 14. Herramientas gerenciales en proyectos................................................................................... 104 14.1. Anlisis del entorno gerencial ......................................................................................... 105 14.2. Anlisis de involucrados .................................................................................................. 113 14.3. Matriz de necesidades .................................................................................................... 118 14.4. Procesos y tcnicas de Planificacin Estratgica........................................................... 118 14.5. Procesos y tcnicas de negociacin............................................................................... 119 14.6. Construccin de escenarios ............................................................................................ 119 14.7. Instrumentos de formulacin de proyectos..................................................................... 123 14.8. Instrumentos de monitoreo y evaluacin......................................................................... 123 14.9. Metodologas participativas de planificacin y evaluacin .............................................. 129 15. Desarrollo y Comportamiento organizacional ........................................................................... 134 15.1. tica ................................................................................................................................ 134 15.2. Comunicacin................................................................................................................. 137 15.3. Motivacin....................................................................................................................... 137 15.4. Conflicto y negociaciones............................................................................................... 141 16. 14 Principios de Deming .......................................................................................................... 148 17. Bibliografa consultada............................................................................................................. 155 Gerencia de Proyectos 2005 2Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaParte I:La Administracin, Direccin y Gestin de Proyectos1. El Desarrollo de Proyectos1.1. Aspectos generales de la Gerencia de ProyectosExisten muchas definiciones de proyectos de inversin, la mayora de ellas considera que es un conjunto de actividades orientadas a resolver un problema fundamental, elde la satisfaccin de necesidades, buscando la asignacin eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la maximizacin de los niveles de utilidad (bienestar).Estaesunadefinicingeneralizadaqueinvolucraatodalatipologadeproyectos(decorte empresarial privado como as los de corte econmico social)En la elaboracin, implementacin y operacin de un proyecto,necesariamente debe contarse con un equipo profesional especializado, una temporalidad determinada y un financiamiento especfico.Talvez los puntos sealados en elprrafo anterior sean la principaldebilidad de los proyectos pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que conocen la fecha de incio, pero lo que no conocen es la fecha de finalizacin; en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes debilidades es elproblema delclientelaje poltico, elmismo que evita que se asigne elrecurso humano en correspondencia a los objetivos trazados.Sesealacomorequisitosparael proyecto: laeficienciatcnica, laeficienciaeconmicayel horizonte de planificacin de largo plazo, adems de contar con una aceptable viabilidad social.En proyecto se busca la asignacin eficiente de recursos (eficiencia) para alcanzar los objetivos de satisfaccin creciente denecesidades (eficacia). El problema de asignacin o utilizacin de recursos presupone dos desafos:1ro. Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que se logre el mayor impactosobreel bienestar nacional. El trminoeficienteimplicaqueunavezconseguidoun estadoptimo, cualquier cambiodeestedestinooutilizacinderecursos, necesariamente disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisin; es decir, una asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los recursos disponibles en un determinado momento.2do. Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de talforma que se establezca una distribucin de ingresos y riquezas, considerada como justa.Desdesuorigenel hombrehadebidoderesolver el problemabsicodedar respuestaala satisfaccin de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado disponer de los bienes y/oservicios que le permitan satisfacerlas.Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos (factores de produccin o insumos), cuya caracterstica principal es que son limitados o escasos, es decir, no existen en cantidadessuficientescomoparaproducir todoslosbienesy/oserviciosqueel hombreyla sociedad desean, por consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera de obtener el mayor bienestar posible.Gerencia de Proyectos 2005 3Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaPara mejorar el nivel de vida de la sociedad (bsqueda de mayor nivel de bienestar: ms y mejores alimentos, ms y mejor educacin, vestido, mejor vivienda, ms cultura, etc.) se debe gastar ms, es decir, aumentar la cantidad de factores de produccin (trabajo, capital, recursos naturales) que destina a aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.El aumento de la capacidad productiva se logra a travs de la inversin; los recursos financieros necesariosparaello, provienendel ahorro(partedel ingresoquenoseconsume) obiende endeudamiento (ahorro de terceros).El nivel de ahorro depende del ingreso. Pasescon mayor nivel de ingreso, podrn tener mayores volmenes de ahorro, sin que el menor consumo presente que ello implica, signifique un sacrificio importante; sinembargo, parapasesdemenoresingresos, consumir menosahora(ahorrar), representaunsacrificioenorme, hechoquehacedifcil financiar volmenesconsiderablesde inversin y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio de consumir menos ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder cancelar ese endeudamiento.Una inversin no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el tiempo, habr que reponer aquellas inversiones que han dejado de generar beneficios; es decir a la inversin total(bruta) se le debe restar la inversin en reposicin para obtener la inversin neta.Elaumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en pases en que no hay pleno empleo tambin tiene importancia la incorporacin de trabajadores a la fuerza laboral (mayor uso de los recursos)Lacalidad de la inversin realizada juega tambin un importante papel (asignacin correcta de los recursos), pues se debe asignar inversiones a proyectos de mayor rentabilidad.En la prctica es difcil lograr cambios importantes en el ahorro nacional (interno) para aumentar el nivel deinversiones, debidoamltiplesmotivoseconmicos, polticosysociales. Enpases latinoamericanos parece en verdad imposible reducir an ms el nivel de consumo mantenido por la gran masa de la poblacin, por lo que la carga debe recaer sobre la minora compuesta por clases medias altas y altas.Esimportantetambin, lainversindestinadaal aumentodelacalidaddelosfactoresde produccin (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la calidad del trabajo a travs de invertir en capital humano. Los gastos en programas de nutricin infantil constituyen un gasto de inversin, ya que la ausencia de una adecuada dieta atemprana edad, conduce a daos permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.Para crecer se requiere: inversin neta positiva, que la inversin neta tenga rentabilidadque deje excedentes (que permita pagarelendeudamiento),que esta sea mxima,yque la rentabilidad marginal de las inversiones entre sectores sea igual para todas.Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversin pblica debe ser iguala la rentabilidad de la inversin privada; situacin deseable de alcanzar.Enpasescomoloslatinoamericanos, sepresentanalgunascaractersticastalescomo: la iIrracional distribucindel ingreso, el lentocrecimientodel productobrutointerno, laexcesiva dependencia del sector externo, la baja productividad del trabajo en actividades predominantemente primarias y la insuficiente capitalizacin.El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los ltimos 25 aos. El socialismo se derrumb en la Unin Sovitica y Europa Oriental; las naciones capitalistas industrializadas, tras el corto respiro que les procur la aplicacin de polticas neo liberales, an no salen totalmente de la crisis y no existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.Las economas del tercer mundo, agobiadas an por la crisis de la deuda y las polticas de ajuste, abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte proteccionista y se abren al exterior.Si las oportunidades de inversin en la economa, requiere de fondos para financiarlas, el mercado de capitaleses la instancia a la cual conjugan quienes tienen oportunidades de invertir (superiores Gerencia de Proyectos 2005 4Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmicaa sus escasos recursos) y aquellos cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus oportunidades de inversin.Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) sipueden as consumir ms en elfuturo y ahorrarn ms si es mayor la tasa de inters que obtienen por sus fondos; por el contrario, si la tasadeintersesmayor, aumentael costodefinanciar losproyectosdeinversinyhabr inversiones que dejarn de ser convenientes.Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio entre quienes ofrecen dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversin y a travs de la tasa de inters, que es el precio de disponer de dinero durante un perodode tiempo.Elmercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente los recursos de inversin. EnLatinoAmrica, el desarrollodeestosmercadosesreducidodebidoa: faltade estabilidadpoltica, el bajonivel deingresos, ausenciademecanismosdereajustefrenteala inflacin.La generacin de proyectosen general de infraestructura, agropecuarios, industriales o de servicios, dependenormalmentede coyunturas favorables tanto enloeconmico, tcnico y administrativo, como as en lo financiero y poltico; depende tambin de la existencia de organismos que promuevan y coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos e informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas sucesivas para el desarrollo de proyectos.Las fuentes ms importantes en cuanto a generacin de proyectos son: incremento de la demanda interna, existencia de demanda insatisfecha, sustitucin de importaciones, existencia de recursos naturales, iniciativa individual, por mejora tecnolgica, proyectos que derivan de la poltica econmica general del pas, por estrategia de la mejora continua (fbrica de productos nuevos), factores externos, exportacin de productos nuevos y tradicionales, estrategia poltica y/o seguridad nacional y proyectos derivados de fuentes complejas.1.2. Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajoLos actuales gerentes de proyectos deben ser lderes que hagan una gerencia horizontal por la va de los proyectos, ms que vertical por la va de los expertos funcionales.El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al recordar momentos en donde los directores cambiaban de opinin sobre la manera de hacer las cosas y se exigaqueel personal seacapazdetrabajar apresin, mehacereflexionar sobreel camino equivocado que se tomaba. Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido pertinentes inducir respuesta a todos los involucrados en el proyecto: Saben de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final de su trabajo? Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren? Le exigesu trabajo que termine en poco tiempoy en una fecha determinada las tareas asignadas? Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez? Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados? Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otras reas o departamentos?Gerencia de Proyectos 2005 5Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo? De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta motivada?El Reto gerencialesla forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo (proyectos y contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y alcanzar el objetivo final trazado.Cmo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta que vaya ms all de loconvencional, incorporandounnuevoestilodeliderazgogerencial. AlanRandolpyBarryZ. Postner, sealan que el requisito indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente posea una visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes caractersticas: Un enfoque nico y de una sola vez, Un resultado final especfico, Un comienzo y un final, Un cronograma para llevarlo a cabo, Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional, Saber administrar con recursos limitados, Contar con una secuencia de actividades interdependientes, Identificar al usuario (cliente) de los resultadosAsimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:a) Fije una meta clara,b)Precise los objetivos,c)Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo,d)Ilustre grficamente el programa de trabajo, e)Capacite a las personas, individualmente y como equipo,f)Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,g) Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,h)Estimule al personal, estableciendo acuerdos,i)Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems yj)Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas1.2.1. Fije una meta claraParael casoparticular denuestrotrabajo, hablaremosdeobjetivosinteligentes, al ubicar el concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde estos objetivos se jerarquizan segn la siguiente escala: Objetivo de impacto:meta, fin, objetivo general Objetivo de efecto: propsito, objetivo especfico Objetivo de resultado:componente Objetivo de actividad:objetivos de procesoGerencia de Proyectos 2005 6Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica Objetivos de recursos: insumos.Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho tiempo y esfuerzo, pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance esta meta (no se puede alcanzar el xito) yse puede ir hacia una bien administrado fracaso.La formulacin de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visin compartida de futuro y esto se logra a travs deldilogo; es por ello que se seala que los meta-objetivos deben ser: medibles, especficos, ubicados en el tiempo, accesibles, realistas y, los ms importante deben ser de consenso.Para iniciar un proyecto, tal vez la parte ms difcil sea iniciarlo, pues para iniciarlo se debe tener en mente el resultado final(objetivo-FIN/META), para luego trabajar hacia atrs a partir de dicho resultado final; es por ello que elproyectista debe ser bastante proactivo, con visin creativa e inductivo.Alsealar elobjetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos puestos en ely asegurarsedequetodos enel grupo(incluido el usuariofinal)apuntenenlamisma direccin, (propiciar una visin compartida)Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida la cita del cuento Alicia en el pas de las maravillas.1.2.2. Precise los objetivosSiguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final vendra a ser la meta, diremos que los objetivos son principios que sirven de gua para encaminar los esfuerzos de los miembros del equipos de trabajo (contingente) en su contribucin para alcanzar el objetivo final del proyecto (la meta).Gerencia de Proyectos 2005 7Alicia: Minimo Cheshire -empez, ms bien tmidamente , pues no saba si le gustara el nombre sin embargo, sonri un poco ms ampliamente. Vamos, hasta ahora est contento pens Alicia y continu- : seras tan amable de decirme, por favor, Que camino debo de tomar a partir de aqu?Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.Alicia: realmente no me importa adondeGato: entonces no importa que camino tomes.Alicia: Lo que importa es que me lleve a algn lado -dijo Alicia a manera de explicacin-Gato: Oh de seguro llegars, solo tienes que caminar lo suficiente.Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaPara ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citarel caso delproyecto Arca de NoEvidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una dimensin antes desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de pensar.Siempre tuve la conviccinque la forma de enfocar los objetivos es la que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos, en donde los objetivos ms parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en la mayora de los casos result improductivo.Objetivos deben establecerse a travs del dilogo con todos los involucrados en el proyectos en donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias que el objetivo final del proyecto se va desagregando en resultados que deben ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar tareas especficas (objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada tarea y resultado concreto.Losobjetivosas fijados, ayudanaidentificar quienesdebenestar enel grupodetrabajodel proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre los miembros del grupo.Algo que elGerente de proyecto y los miembros delcontingente de trabajo deben evitar, es el concentrarseenformademasiadoestrechaenlos objetivos deactividady los objetivos de resultadosyperder devistalametaglobal del proyecto. Recuerdoqueenciertaoportunidad sealaba que en la intervencin de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos (actividades), tambin recuerdo mi respuesta:si, nos deben interesar los procesos, pero ms nos deben interesar los resultados. Comet un error, pues la respuesta debi ser Nos deben interesar los procesos que podemos implementar con los recursos disponibles, pero es muy importante fijar nuestro inters en el impacto que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr.Para lograr elcompromiso delcontingente de trabajo, es importante formular recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de los objetivos, adems de asegurarse de que la responsabilidad por el xito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.Gerencia de Proyectos 2005 8ObjetivoFIN/METAObjetivos del grupo 1Objetivos del grupo 2Objetivos del grupo 3Objetivos del grupo 4Objetivo para los aserradores:corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1 pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 mesesObjetivo para los carpinteros:tomen las 600 piezas de madera geoms y ajstenlas en un Arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres mesesObjetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra ms fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno. Triganlos aqu en dos meses.Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.2.3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempoLa mejor manera de llevar adelante y con xito un proyecto, es necesario desarrollar el cuerpo del proyecto, descomponindolo en los elementos a partir del objetivo final (meta), retrocediendo hasta llegar al primer paso que sea necesario para alcanzarla.Se debe definir los puntos de controlque sealen los progresos, las actividades que llevan a la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativosde tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas.Entre las teoras contemporneas de la motivacin encontramos la teora de las tres necesidades: la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, adems de la teora del establecimiento de metas. Entre otras.Re la revisin de estas teoras podemos sealar que las personas trabajan mejor cuando saben que avances estn haciendo en la consecucin de la meta. Entonces, es imprescindible fijar los hitos, los eventos y las actividades enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.Alsealar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implcita a una planificacin de contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Debemos asegurarnos de incluir las posibilidades qu pasa si..? y qu podra salir mal?, para tener a mano planes de contingencia.Unplanefectivodetrabajo, involucrademaneravital el estimativodetiempoyloscostos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto, incluidas las contingencias que se puedan presentar, es por ello que el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto es de riesgoo tal vez de incertidumbre.1.2.4. Ilustre grficamente el programa de trabajoSon muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los planes, programas y/o proyectosdedesarrollonoalcanzanlosobjetivostrazados, identificanquenosehaceusode tcnicas tales como los Diagramas Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre otras.Estas tcnicas (Mtodos/modelos), proveen una rpida visin general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente sus avances, pues ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de actividades crticas de un proyecto.El hacer uso de estas tcnicas,ayuda a desarrollar un plan efectivo del proyecto y, si continuamos emplendolas durante el desarrollo del proyecto, se ve facilitada la llegada al objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.1.2.5. Capacite a las personas, individualmente y como equipoEl dominiopersonal eslaprcticadecrear unaimagencoherentedesuvisinpersonal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluacin objetiva de la actualidad de su vida. Esto produce una especie de tensin interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y alcanzar ms los resultados que busca. El aprendizaje en equipo es una disciplina de interaccinen un grupo. Contcnicascomo el dilogo y ladiscusin, grupos pequeos de personastransforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos individuales de sus miembros.Estas son dos de las disciplinas sealadas por Peter Senge en la V Disciplina. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de Gerencia de Proyectos 2005 9Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmicalos miembrosdesuequipo;lamalacomunicacinesa menudoel resultado deun choque de perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y acciones, y precisar una perspectiva comn para el equipoEs posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una importante tarea del lder del equipoes reconocer los motivos decadaunodelos miembros y convertirlos en recompensas para ellos.Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad , el equipo debe pasar por las etapas de orientacin, insatisfaccin y resolucin. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin,tambin debe manejarse la etapa de terminacin1.2.6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personalDesarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los participantes para que se apropien de el.Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente como otro trabajo, sino como un desafo.Demuestre que los valores e intereses de la gente estn sincronizados entre s y con los objetivos del proyecto, convirtase en la llama que prende el fuego en los dems.Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han de creer que usted consideraques puedenhacer el trabajo. Laresponsabilidadsinlosrecursosylaautoridad necesarios, siempre han sido receta de los tontos.El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los vtores de su grupo, porque no existe algo as como un animador de gerentes.1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyectoLasfallasdecomunicacinenlosproyectossedebenaunaseriedeobstculosquepueden superarse. Esnecesarioaprender atransmitir el mensajedeunamaneramsefectiva; es necesario llegar a donde los dems estn, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene importancia para ellos y no solo para la compaa.Laclaveparamejorar lasbuenasrelacionessuperandoconflictossi el casosedieraas, es mantenerinformadosycon transparencia atodoslosinvolucrados,lograndounacomunicacin positivaUnodelosmayoresretosquehayqueenfrentar esel hechodequemuchosgerentesson narcisistas por naturaleza, les gusta or como hablan. Son pocos los gerentes que saben que escuchar es an ms importante que hablar. Son pesadas las reuniones de trabajocuando los que hablan son unos pocos, peor an, si son los gerentes.Es importante saber escuchar y para esto se pueden sealar quesaber escuchar incluye: concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y, fijarse en las seales verbales como en las no verbales.Gerencia de Proyectos 2005 10Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.2.8. Estimule al personal, estableciendo acuerdosUn gran problema que es necesario mencionarlo, es el sealar la poca capacidad de manejo de conflictos en los gerentes cuando estos no han sido bien formados. La generacin de conflictos y ms an el agudizarlos parece que se vuelve una constante en la mayora de las instituciones en pases como el nuestro. Parece parte de nuestra cultura.Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral tenso y a veces pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente. Aprenderamanejarlosconflictos, enlugardeevitarlos, puedeayudaral lderdeunequipoa alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuandosemantienenbajocontrol puedenllevar alosmiembrosdel equipoasolucionar los problemas en forma cooperativa.Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingentede trabajo, surgen diferentes fuentesdeconflicto. Saber cuandoypor quseoriginanestosconflictospermiteaprender a canalizar las energas de los miembros del equipo.Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las reas de acuerdo, recoger informacinyconcentraseenlosproblemasynoenlaspersonas. Al mediar enun conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no solo racional, sino emotivamente.1.2.9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demsGran parte delpoder realque tienen los gerentes de proyecto y los lderes de contingentes de trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones.Cuando los lderes comparten elpoder con los miembros delequipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participacinla gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad, competencia, visin y capacidad para ser fuente de inspiracin.1.2.10.Atrvase a acercarse con creatividad a los problemasContrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las personasAntes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstculos potenciales para la toma de riesgosLas metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividadCuatroestrategiasparaalentar lacreatividadson: lasensibilidad, lafluidezdelasideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.1.3. Tipologa de proyectos Losproyectospuedenclasificarseenfuncindesutamao, readeactividad, destinodela inversin, flujo caja einterdependencia.Por sectores:Privados: produccin de tomate, planta de procesamiento de lcteos, fabrica de mermeladas, etc.Pblicos (de corte econmico social):Irrigaciones, escuelas, postas de salud, puentes, carreteras, agua potable y alcantarillado, etc.Gerencia de Proyectos 2005 11Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaPor destino de la inversin:Empresas nuevas: proyectos empresariales que recin se inician.Expansin de planta: Proyecto para incrementa el volumen de produccin en planat de procesamiento en 50% de la actual capacidad.Adquisicin y/o reemplazo de activos: Mejora tecnolgica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el mercado apareci una nueva tecnologa que abarata costos de produccin, a la vez de mejorar la calidad del producto.Investigacin de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo, canales de distribucin.)Productivos: planta de produccin de Yogurt.Infraestructura: construccindel puentesobreel roZapatillas, Aguapotableparael Centro Poblado de ..Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)Investigacin (investig. ecolgicas, ganaderas, otras)Por Tipo de Actividad:Industria: Proyecto de industrializacin de la leche.Agricultura: Produccin de Maca.Minera: Explotacin de la Mina Santa Carlota.Pesca: Produccin Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.Construccin:Proyecto de construccin de aulas en el Centro educativo Nueva esperanzaServicio: Proyecto de cabinas de Internet.Por Tamao:Artesanales: Produccin de tejidos de Punto en la comunidad campesina de Vista Azul.Pequeos:Produccin de calzados en..Medianos: Planta de alimentos Balanceados para TruchasGrandes: Fbrica de Cemento.Por Flujo Caja:Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son negativos y luego se hace positivo hasta el final del horizonte de planeamientoNo convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atpico, es decir, se presenta varios cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.Por Interdependencia:Inter dependientes por costos, inter dependientes por elflujo de beneficios, sustitutos perfectos (AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios, complementarios por costos, complementarios porel flujo de beneficios.Por cobertura geogrfica:Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacionalGerencia de Proyectos 2005 12Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.4. Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa: Para una mejor presentacin de los temas que vamos a tratar, nicamente diferenciaremos dos tipos de proyectos:1ro. Proyectos de corte empresarial privado, endonde el perodo deimplementacin es relativamentecorto, yunavezimplementado, laoperacincorreacuentadel empresarioque dispusosuimplementacin, generandounadinmicaendonderesultadesumaimportanciael incremento del valor de las acciones de la empresa.2do. Proyectosdecorteeconmicosocial, endondeseabreunabanicodeopcionesenla forma de su implementacin, pero los usuarios finales sernlos miembros de la sociedad. Como ejemplo podemos citar:La construccin de un puente, en donde elperodo de implementacin puede ser relativamente corto, pero luego de implementado, se pondr al servicio de toda la colectividad, incluyendo los empresarios privados.La implementacin de un programa de riego, en donde el periodo de implementacin es relativamente largo e involucra un conjunto de sub proyectos como capacitacin, transformacin, comercializacin y otros.Paraefectosdesuconceptualizacinyestudio, vamosadistinguir lasfasesoetapasenel desarrollo de proyectos asociada a la evaluacin en:

Fases de la evaluacin del proyectoIdeaPerfilPre factibilidadFactibilidadEstudios definitivosEvaluacin intermediaEvaluacin de fin de proyecto3Puesta en marcha de las instalacionesPrueba de funcionam.Informe de trmino de proyecto4 Fase operacional Operacin Operacin Evaluacin ex-postImplementacin, administracin y gerenciamiento del proyecto21ImplementacinEvaluacin ex-anteFase en el desarrollo del proyectoInversinIdentificacin y elaboracin del proyectoPre inversinEtapas en el desarrollo de los proyectos:Los proyectos en su desarrollo deben pasar por etapas sucesivas de anlisis y evaluacin; por lo que cada una de stas debe estar claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido.El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos, permite a su vez eliminar aquellas que tcnica y/o econmicamente no sean viables, sin pasar a etapas posteriores que demanden mayores estudios y costos.En el desarrollo de proyectosse acostumbra considerar tres grandes etapas o fases, siendo estas: pre inversin, inversin y operacin.La etapa de pre inversin incluye a su vez un conjunto de anlisis y/o estudios entre los que se cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio de factibilidad.Enlaetapadeinversinsecuentacon: estudiodefinitivo(ingenieradedetalle), instalaciny puesta en marcha.Gerencia de Proyectos 2005 13Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaNotodoslosproyectosdebendeceirsenecesariamenteatodasycadaunadelasetapas anteriormentesealadas, puesexistenproyectoscuyascaractersticaslespermitenseguir una secuencia diferente al flujo normal de desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser evidentementefactibles, puedenpasar deunestudiopreliminar anegociacionesdirectascon firmas interesadas en implementarlos de inmediatoEl proceso de evaluacin de proyectosEstudio de mercadoEstudio tcnico (tamao, localizacin, ingeniera)Estudio organizacionalEstudio econmico financiero (inversin, financiamiento, presupuestos, estados financieros)Elaboracin del proyectoEvaluacin para la toma de decisionesEvaluacin ex - ante (privada, econmica, social), anlisis de sensibilidad, certidumbre supuesta, riesgo / incertidumbreGerencia de Proyectos 2005 14Decisiones en el ciclo de los proyectosPreinversinInversinOperacinInicioResult.DecisinIdeaResult.DecisinPerfilDatosResult.DecisinPre-Factib.Result.DecisinFactibilidadFinEst. Defin.Implement.OperacinProy. noviableUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.5. Alcances de la programacin de fases 1.5.1. Identificacin y elaboracin del proyectoEl identificar proyectos de inversin tal vez sea considerado como una tarea sencilla; la tarea se complica cuando se quiera aplicar procesos de seleccin que garanticen la mejor utilizacin de los recursos disponibles. (dado que el nivel de recursos siempre resulta inferior a la magnitud de las necesidades/posibilidades de inversin)El punto de partida para la identificacin de proyectos, debe ser a partir de los estudios sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las comunidades, los desarrollos tecnolgicos (Proyecto: unidad operativa de los programas).Lacalidad delosproyectosvieneasociadaalaformadepensarquehayamosutilizado,pues Pensamientosenformadeductiva(definirunproblemayluegobuscaryevaluarsusdiversas soluciones). Cmo podemos utilizarlas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya estamos haciendo?, nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores.Mientrastantoquelaformadepensamientoinductiva(capacidaddereconocer primerouna solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella podra resolver) Cmo podemos aprovechar latecnologaparahacer cosasquenoestamoshaciendo?, nospermiteidentificar proyectos innovadores y creativos.Identificacin de Proyectos desde la ptica del empresario privado, este es un proceso sencilloLa seleccin de proyectos en el contexto de la economaglobal trata en esencia de determinar la formadeinsertar unpaquetedeproyectosenel marcoglobal delaestrategiadedesarrollo definida en el plan (nacional,regional, local, sectorial o empresarial)Una gran dificultad es la identificacin de los efectos producidos por la instalacin y/o funcionamiento de un proyecto.Las unidades de planeacin de las entidades financieras, o de las oficinas de proyectos de los organismos estatales, deben escoger entre un nmero significativo de propuestas de inversin, acudiendo a metodologas idneas que permitan la jerarquizacin de los proyectos para garantizar la mejor asignacin de los escasos recursos.Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial est en el estudio exhaustivo del sectorEl estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la posibilidad de competencia.De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su mejor ubicacin, la tecnologaapropiadaenarmonaconunmodeloadministrativoeficiente. El estudiofinanciero buscar determinar la bondad del proyecto en su condicin de generador de utilidadesEl empresario no desarrolla la evaluacin econmico-social, pero esta debe ser adelantada por las autoridades de planeacin respectiva, por los analistas de las corporaciones financieras, por los analistas de los organismos que deben otorgar las licencias de funcionamiento, pues el proyecto generarperturbaciones positivas y negativasProyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de mercado debe orientarseaestablecer lamagnituddeunanecesidad, conel findesatisfacerlaatravsdel proyecto, realizando los estudios tcnicos pertinentes y la determinacin de tarifas, que permitan establecer la capacidad de pago de la comunidad afectada.El clculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la capacidad del proyecto para generar utilidades, sino que pretende principalmente, de dotar de las herramientas idneas para el mejoramiento de la gestin de la empresa pblicaGerencia de Proyectos 2005 15Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaLa evaluacin financiera aqu, permite establecer cul es la medida del soporte que a manera de subsidio y/o transferencia, se tendr que conseguir para garantizar la operatividad del proyecto.Recursos escasos, implica una mejor asignacin de los mismos, la evaluacin social otorga a los analistas, instrumentos de decisin objetivos que permitan analizar opciones entre las diferentes alternativas de utilizacin de dichos recursos.La Evaluacin de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos recursos hacia un uso determinado.Tipos de evaluacin:Evaluacinprivada(ofinanciera), queidentificadesdeel puntodevistadel inversionista, los ingresos y los egresos atribuibles a la realizacin del proyecto y en consecuencia la rentabilidad generada por el mismo.Evaluacin econmica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nacin como un todo, indaga sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-econmico nacional, sin tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la distribucin del ingreso o riquezaEvaluacinsocial, queanalizael aportenetodel proyectoal bienestar socio-econmico, pero adems asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribucinde ingresos y riqueza.La evaluacin econmica debe ser la pauta que gue al gobiernoen la toma de decisiones frente a losproyectospropuestosenel pas. Laevaluacineconmicadeberealizarseencualquier proyecto en el cual el gobierno tenga que otorgar licenciasde funcionamiento, autorizacin para la importacin, fijar tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc.Laevaluacinsocial examinael proyectodesdeel puntodevistanacional; evalanosolosu contribucin al bienestar econmico, sino tambin a los objetivos de la poltica social de redistribucin de ingresos y riquezas1.5.2. Implementacin, administracin y gerenciamiento del proyectoEs de forma generalizada elconsiderar que la administracin y gerenciamiento delproyecto se inicieluego deaprobados losestudiosdefactibilidad; la inversin del proyectosedadesdeel momento en que se aprueban los estudios de factibilidad y se decide por la implementacin del proyecto.La administraciny direccin delproyectotiene como finla materializacin delproyecto en las mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e implementar la organizacin matriz, desarrollar la ingeniera de detalle (obras civiles, instalaciones elctricas, sanitarias y dems), la negociacin e implementacin de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones, abordar la construccin de las obras civiles, la adquisicin y/o fabricacin de las maquinarias y equipos para su posterior montaje,Todo este proceso termina con la puesta en marcha de las instalaciones.Aqu es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para que las actividades se concreten en forma eficiente y coordinada.Desde el punto de vista de la administracin del proyecto, los objetivos son:Lograr la mejor calidad tcnica de las instalacionesEnmarcarse dentro del presupuesto definidoEjecutar las obras en el plazo previsto.Gerencia de Proyectos 2005 16Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaUn punto intermedio entre la implementacin y la operacin del proyecto, es la implementacin de un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta en marcha de las instalaciones.1.5.3. Puesta en marcha de las instalacionesLa puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crtica, la misma que debe ser meticulosamenteplanificadaycoordinadaporlaspartesqueintervienen. Enellaesnecesario proceder al inventario de las instalaciones y calibracin de los equipos, y a efectuar las pruebas de funcionamiento y correccin de fallas detectadas, apuntandoa lograr la capacidad, costo y calidad del diseo.Una actividad clave para el xito de esta etapa corresponde a toda la estrategia de contratacin, capacitacin y entrenamiento del personal tcnico y de los operadores encargados de la partida y operacin posterior.En muchos casos ser tarea de la administracin del proyecto colaborar, por ejemplo, negociando mdulosdeentrenamientoconlosfabricantesdelosequipos, ocoordinandolapresenciade futuros operadores en tareas como la recepcin, montaje, calibracin y pruebas de los equipos comprados, etc.Losobjetivosprimordialesdeestafasesonprepararal personal yejecutarlosprocedimientos tcnicosquepermitanantcipar losflujosdeingresosprovenientesdeproduccionesdecalidad comercial.1.5.4. Fase operacionalRecibidas las instalaciones ser tarea del equipo de operaciones, primero alcanzar y estabilizarse dentro de la capacidad de diseo en el plazo ms apropiado (ntese que no decidimos necesariamente el menor plazo posible), para posteriormente buscar eficiencia tcnica y eficiencia econmica. Es evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administracin del proyecto como tal.Para una mejor visualizacin de las cuatro fases anteriormente sealadas, podemos recurrir a la carta Gantt simplificada, que resume la planificacin gruesa o Plan maestro de un proyecto.Gerencia de Proyectos 2005 17Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaCurvas de avanceGerencia de Proyectos 2005 18EstudioIngenieraCompras-ConstruccinTrmino del Proyecto / OperacinFlujos deIngresos100% Puesta enMarchaPerodo deConcentracinde los Flujosde InversinTiempoAdministracin delProyectoAvanceFsico AcumuladoCurva de Avance0Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.6. Diseo de proyectosEl trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para diferenciar la formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado y la formulacin y evaluacin de proyectos de corte econmico social y/oCooperacin Tcnica Internacional.Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta comn es: En que se diferencia la formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado de los proyectos de corte econmico social?Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la definicin generalizada de proyectos, lamismaquenossealaqueel proyectoesconjuntodeactividadesorientadasa resolver el problema de la satisfaccin de necesidades crecientes, buscando maximizar utilidad/bienestar,a travs de la asignacin eficiente de recursos que cada vez son ms escasos; en esos trminos, la diferencia sustancial en los proyectos nicamente radicara en la concepcin de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad est ligado a la maximizacin del valor de sus acciones, mientrasqueeninversioneseconmicosociales, lautilidadestligadaalamayor satisfaccin de las necesidades y bienestar de la poblacin.De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares, diferencindose por la maneradeidentificar el proyectoypor lacaractersticasynfasisdelosobjetivos. Parael inversionista privado le interesar de sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el estado (sociedad) le interesarn los indicadores evaluativos econmicos sociales y los indicadores de impacto.Existendiferenciasmarcadasentrelosproyectistas(enfoques) conrespectoalosindicadores evaluativosdelosproyectos; al respecto, algunossealanqueenlaevaluacineconmicase obtienen indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde no interesa de donde se obtienen los recursos necesarios como para financiar el proyecto, adems de no interesa la forma como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la evaluacin financiera permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos de fondos en donde interesa de donde vienenlosrecursosnecesariosparafinanciarel proyectoylamaneracomosedistribuyenlos excedentes que este genera. La evaluacin social permite obtener indicadores a partir de flujos de fondos ajustados por una relacin precio cuenta para establecer el beneficio para la sociedad.Otrosespecialistas(otroenfoque) sealanqueevaluacineconmicaincorporael anlisisde eficienciay eficacia en la asignacin de recursos es estrecha relacin a la definicin de economa., mientras que evaluacin social incorpora el anlisis de eficiencia, eficacia y equidad, mientras que la evaluacin privada es bsicamente un anlisis de eficiencia que podra ser trabajado en una situacin con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este ltimo enfoque.El gran problema en la mayora de los pases pobres, es que su pobreza se debe entre muchos otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre todo si estas son con recursos fiscales. El granproblemaesladescapitalizacinsocial, puesaparentementesedauntratamientoal recurso fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor an, este recurso lejos de ser invertido para generar riqueza, es ms utilizado como instrumento de segregacin y enriquecimiento de los no excluidos (del poder).El Estado es un inversionista ms, el mismo que tiene que velar por que los recursos (que son de toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los proyectos, sean invertidos de manera eficiente y eficazy equitativa para tratar de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social.Elementocomnenlosproyectosdecorteeconmicosocial (implementadospor el estadoo tambinpor ONGs)esla deficienteasignacinderecursos; deelloderivaquesi bien existen algunos pequeos logros, estos son a costa de un alto costo social.Gerencia de Proyectos 2005 19Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaSi efectuamos un anlisisms tcnico, rpidamentepodremos observarquelosproyectos que implementa el Estado (tambin ONGs) en trminos generales presentan indicadores evaluativos deficitarios.Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo contribuyen en poco o casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente, es por que la cultura de los proyectos en sociedades como las nuestra es bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y evaluar programas y proyectos, sobre todo se corte econmico social.Diseodel proyectoEconmico-social: diseo, esunprocesosistemticomedianteel cual se identificaunproblemaysesealael caminoaseguirpararesolverlo(existelanecesidadde ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de disminuir riesgos.Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo, sistematizacin, flexibilidad, unidad y precisin. En cuanto a las fases involucradas se tiene: Anteproyecto Estudios (pre inversin / inversin) Plan de accin y presupuesto Plan de seguimiento y control Formulacin o presentacinMientas que los pasos a seguir en su desarrollo son: Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que existen para alcanzar los objetivos del proyecto Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad. Preparacinprogresivamenterefinadadetodaslasdimensionesdel proyecto: tcnicas, econmicas, institucionales, financieras y otras.1.6.1. AnteproyectoEs equivalente a un estudio preliminar o perfilen el proyecto privado; la diferencia radica en la mayor amplitud del anlisis, pues este debe de contener: Resumennarrativo:nombre, ubicacin, naturaleza, actividades, metodologa, participantes (beneficiarios) Anlisis de involucrados Diagnstico, en donde se incorpore: Formulacin delproblema a resolver, Anlisis FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc. Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica Estudio de mercado (demanda, oferta, balance) Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis) Anlisis de alternativasGerencia de Proyectos 2005 20Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaAspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa)Organizacin y AdministracinInversin,financiamiento (presupuestoparticipativo),presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondosEvaluacinexante(VAN, TIR/ costoefectividad, eficiencia, eficacia, equidad, sostenibilidad, sustentabilidad, gnero) Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental) Conclusiones, recomendaciones Anexos1.6.2. EstudiosA los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un estudio de factibilidad (con carcter de estudio definitivo), se le viene dando un tratamiento casisimilar a los estudios privados, en donde se realizan los estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y ya en la etapa de inversin, a los estudios definitivos. Resumen narrativo: nombre,ubicacin,naturaleza, actividades,metodologa, participantes (beneficiarios) Anlisis de involucrados Diagnstico detallado, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver, Anlisis FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo de fuerzas, etc. Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica Estudio de mercado (demanda, oferta, balance) Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis) Aspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa) Organizacin y Administracin Estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional Estudio econmico financiero: plan de inversin, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de fondos Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad) Anlisis de desarrollo sostenible Anlisis de impacto sobre el medio ambiente, Anlisis de gnero. Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental) Conclusiones, recomendaciones AnexosGerencia de Proyectos 2005 21Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaAnlisis de involucradosDiagnstico detalladoFormular elProblema"En la prctica, slo es problema lo que la inteligencia puede resolver". Hermann Keyserling;(1880-1946); filsofo alemnUn problema es la discrepancia entre:Enprogramassociales necesariamentesedebenestablecer indicadores, puesnos permiten determinar la gravedad del problema en estudio y tambin establecer el logro de la o las metas o el grado de alcance de los objetivos propuestos.Dos tipos de problema:rbol deproblemaGerencia de Proyectos 2005 22La ruptura.Situacin actualobservadaSituacin normal deseadaLarupturaL abrechaLa ruptura.Situacin actualobservadaSituacin normal deseadaLarupturaL abrechaSituacinactualSituacindeseadaEl sueo a alcanzarSituacin actualSituacin deseadaL a brechaEl sueo a alcanzarSituacin actualSituacin deseadaL a brechaGrupos de ActoresInteresesProblemas percibidosRecursos / MandatosInters en el ProyectoConflictos PotencialesUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaAnlisis del campo de fuerza /anlisis FODAAnlisis FODAAnalisis FODA Positivos NegativosInternos Fortalezas DebilidadesExternos Oportunidades AmenazasMisin, visin, objetivos/metas(rbol deobjetivos/ MarcoLgico/matrizdeindicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de polticaLalabor deorganizar losobjetivosesdesumaimportancia, sobretodosi enmarcamoslos objetivos en una cadena de valoresquematizada en la matriz de planificacin (marco lgico),en donde las metas sean vistas como los impactos (objetivo general)Gerencia de Proyectos 2005 23Eslabn DefinicinImpactosEs el resultado de los efectosde un proyecto sobre la poblacin objetivosEfectos utilizaci n de los product os generados por el proyectoProductosSon los resultados concretos de las actividades desarrolladas a partir de los insumos disponiblesProcesosConjunto de actividades enmarcadas en la intervencinInsumosSon los recursos disponibles para la realizaci n de una actividad, con la que se espera obtener determinados productosInsumosProcesosProductosEfectosImpactosAumento en la calidad de vida de la poblacin objetivoInsumosProcesosProductosEfectosImpactosAumento en la calidad de vida de la poblacin objetivoUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmicarbol deobjetivosFormulacin de los objetivos (meta objetivos - situacin deseada)LaMatrizdel MarcoLgico: esunaherramientadetrabajoconlacul unevaluador puede examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas.A partir del anlisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalacin lgica, as:Gerencia de Proyectos 2005 24.Meta.Objetivo EspecificoResultados EsperadosActividadesUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaResumen Narrativo del ObjetivoIndicador Objeto de VerificacinFuentes de Verificacin SupuestosImpactoI1Indicadores para fin/impactoFuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de fin (impacto)SupuestosEfectoE1Indicadores para efecto / propsitoFuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de efecto (propsito)SupuestosR1SupuestosR2SupuestosA1R1 SupuestosA2R1 SupuestosA1R2 SupuestosA2R2 SupuestosR1A1R1 SupuestosR2A1R1 SupuestosR1A2R1 SupuestosR2A2R1 SupuestosR1A1R2 SupuestosR2A1R2 SupuestosR1A2R2 SupuestosR2A2R2 SupuestosFuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de resultadoFuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de actividadFuentes de datos necesarios para verificar el estado de los indicadores de recursosIndicadores para resultadosIndicadores para actividadesIndicadores para recursos (insumos)ResultadoActividadesRecursosLos proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que estn afectados de una forma u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las instituciones, la poltica, el clima y otros.Gerencia de Proyectos 2005 25Contexto econmico polticolegalContexto tecnolgicoContexto socio-cultural Medio ambiente NaturalUsuarios UsuariosColabora-doresCompetidoresoponentesMacro-ambienteMicro-ambienteProyecto ProyectoProveedoresProveedoresUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaIdentificacin de soluciones potencialesEstudio de mercado (demanda, oferta, balance) Identificacin del bien y/o servicio Demanda: caractersticas de los consumidores, sus necesidades, sus preferencias Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado Red de distribucin: mayoristas, minoristas, directo al consumidorAspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa) Tamao: nmero de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a brindar Localizacin: cobertura, ubicacin geogrfica, clima y otros factores locacionales. Tecnologa. Proceso productivo, Tecnologa a utilizar, Maquinaria, equipos, infraestructura, Capacidadproductivainstalada, Volumendelaproduccin, Requerimientodeinsumosy otros factores de produccin. Metodologa: recursos humanos, recursos materiales,organizacin del trabajoOrganizacin y Administracin, estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos Organizacin social de la comunidad, nNivel econmico de la poblacin, nivel de educacin, actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etc. Estudio de la capacidad institucional:Gerencia de Proyectos 2005 26AlternativasCRITERIOS DE SELECCIN Ponderac.de solucin A B Ctotal(estrategias) peso: 20% peso: 35% peso: 45% 100%Estrategia 115.0 35.0 30.0 80.0Estrategia 220.0 25.0 45.0 90.0Estrategia 35.0 20.0 35.0 60.0Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica

Aspectos econmico financieros Plan de inversin Financiamiento (presupuesto participativo), Presupuestos (ingresos, egresos), Flujos de fondosElaboracin del plan de inversinPresupuestos de capital, presupuesto cajaGerencia de Proyectos 2005 27Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...Situacin deseadaDescripcin: Meta: Meta:Finalidad:Actividades: Actividades:Metas:Responsable: Responsable:Plazo: Plazo:Plazo:PRESUPUESTORubros Etapa 1 Etapa ...TotalPersonal :0Equipos :0Transporte :0Administracin :0etc.0Total0 0 0Situacion inicial Etapa 1 Etapa ...Situacin deseadaDescripcin: Meta: Meta:Finalidad:Actividades: Actividades:Metas:Responsable: Responsable:Plazo: Plazo:Plazo:PRESUPUESTORubros Etapa 1 Etapa ...TotalPersonal :0Equipos :0Transporte :0Administracin :0etc.0Total0 0 0Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaDiagrama de GanttProgramacin PERTFinanciamiento: Identificacin de los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto (presupuesto participativo)Presupuesto de operacin:por rubro y por etapa o componenteGerencia de Proyectos 2005 28Rubros E ne F eb M ar A b r . . . . .Saldo anteriorI ngresosD onacionesA portesI nteresesO trosT otalE gresosPersonalMoviliz acinV iticosPapelera y tilesMaterialO trosT otalSaldo anterior (saldo anterior +I -E )Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaFlujo de fondos: Estado de Ganancias y Prdidas, Balance General, Flujo Caja, Anlisis Costo-BeneficioElaboracin de Indicadores evaluativosAnlisis de desarrollo sostenible: El proyecto tiene efectos duraderos a largo plazo?Anlisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto podra tener algn efecto negativo sobre el medioambiente?Anlisis de gnero: En qu medida el proyecto promueve la equidad entre los gneros?Plan de Accin y PresupuestoUtilidad: Lograr: organizacin lgica y secuencial de actividades, determinacin precisa de responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologas de accin, coherencia entre las acciones, bases firmes para seguimiento y evaluacinEvitar: desorganizacinenejecucin, desperdiciotiempo/recursos, superposicindefunciones, activismo improductivo, contradicciones internas, evaluaciones subjetivasPlan de Seguimiento y ControlMarco lgico :1.6.3. Presentacin del ProyectoTrminos de ReferenciaPresentacinResumen Ejecutivo1. Aspectos generales:o Nombre del Proyectoo Ubicacino Unidad FormuladotaGerencia de Proyectos 2005 29Resumen Indicadores Fuentes de Condicionesnarrativo Objetivos de Verificacin CrticasVerificacinImpactoEfectoResultadosActividadesRecursosUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmicao Unidad Ejecutorao Naturaleza del Proyecto2. Diagnstico detallado o Definicin del rea geogrfica de influencia (de estudio)o Determinacin del rea de influenciao Estudio socialo Organizacin social de la comunidad o Nivel econmico de la poblacino Nivel de educacino Actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas polticas, etco Formulacin del Problema (situacin actual)o Analsis FODA, Anlisis del Campo de fuerzas3. Metas, Objetivos y Estrategiaso Formulacin de la (s) meta(s): Situacin deseadao Formulacin de los objetivos (Marco Lgico)o Identificacin de soluciones potencialeso Seleccin de soluciones4. Anlisis de Mercadoo Identificacin del bien o servicio a brindaro Demandao Demanda actualo Proyeccin de la demandao Ofertao Determinacin de la oferta actualo Proyeccin de la Ofertao Determinacin de indicadoreso Clculo y proyeccin del dficito PreciosComercializacin5. Aspectos Tcnicoso Tamaoo Localizacino Tecnologao Proceso de produccinGerencia de Proyectos 2005 30Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmicao Organizacin de los recursos.6. Estudio Jurdicoo Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones, incentivos7. Estudio de la capacidad institucionalo Razn de Ser, gerencial, tecnolgico, estructural, psicosocial.8. Aspectos Econmico Financieroso Plan de Inversioneso Financiamientoo Presupuestos de Operacino Presupuesto de Ingresoso Presupuesto de Costoso Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Prdidas9. Evaluacin:o Indicadores evaluativoso Anlisis costo beneficioo Indicadores evaluativoso Anlisis de riesgo / incertidumbreo Anlisis de sensibilidad10. Anlisis del desarrollo sostenible11. Anlisis de impacto sobre el medio ambiente12. Anlisis de gnero13. Plan de Monitoreo, evaluacin y/o controlo Matriz de Indicadoreso Matriz Sistema de Informacino Administracin de Actividades y recursos (GANTT/PERT/CPM/Curvas S)14. Conclusiones y Recomendaciones15. Anexos.1.7. Monitoreo, evaluacin y control de proyectosUnainterrogantequeflotaenel ambienteesPorquelosPlanes, ProgramasyProyectosde Desarrollo Fracasan?Gerencia de Proyectos 2005 31Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaA luz de muchos trabajos de investigacin, se concluye que existen muchas causas por las cuales los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no alcanzan los resultados esperados; entre ellas se puede citar a: La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que se suma la falta de tica gerencial. La deficiente fijacin de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos que en poco o en nada contribuyen con los temas de motivacin (la falta de objetividad de los objetivos) Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen) La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que en poco o en nada contribuyen al monitoreo de proyectos Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente vlidas, producto de un enfoque planificador vertical. El proceso de comunicacin dbil, se descomunica en lugar de comunicar. La estimacin de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables El grado desconocido de corrupcin Probabilidad de ocurrencia de eventos baja La deficiente capacidad para evaluar resultados Las externalidades que influyen en los proyectos Organizaciones responsables de proyectos tienden a volverse burocratizadas. La muy poca Sistematizacin de Experiencias La volatilidad de la inteligencia organizacional Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposicin para trabajar en equipo (no se conforman equipos de trabajo) Poco dominio del enfoque sistmico, marcos mentales reducidos, no se propicia el dominio personal, visiones que no son compartidas, no hay aprendizaje en equipo. Resistencia al cambio Faltan capacidades de direccin y motivacin de los recursos humanos en las organizaciones. Preferencia por el activismo Improductivo. Lderesquenodefinenclaramentesuscompetencias: Influencias, LiderazgodeEquipo, Conciencia Poltica, Auto-confianza, Deseo de Logro.1.7.1. Seguimiento y ControlEl seguimiento es el proceso sistematizado de la recoleccin, utilizacin y anlisis de informacin que se lleva a cabo paralelamente a la ejecucin de un proyecto, para conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las correcciones pertinentes a fin de que ste se realice eficazmente.Gerencia de Proyectos 2005 32Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaUtilidad: asegurarseel cumplimientodelasactividadesprevistas, asegurarseel logrodelas metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y materiales, detectar las actividades en dificultad para tomar medidas correctivasRequisitos: rigurosidad metodolgica, asignacin presupuestaria, organizacin de las actividades, sistema de informacin gerencialSistema de informacin gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos e instrumentos de recolecciny anlisis deinformacinoportuna, suministradaalaspersonasindicadasenel momento oportuno para tomar decisiones.Instrumentos bsicos:Plan de accin,Presupuesto,Marco lgico,Matriz sistema de informacin gerencial,Informes narrativos y financieros de ejecucin, para comparar: lo realizado con lo previstoGerencia de Proyectos 2005 33SeguimientoSeguimiento - - Control ControlEvento no realizadoEvento realizadoEvento en peligro de realizacinInforme alertivoInforme alertivoInforme de logroFormatodeinformenarrativo:Informe narrativoLogro : Alertivo :Para :De : fecha:Proyecto :Actividad:Problema : Consecuencias Previstas:Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)Prxima actividad a informar :Anlisis peridicodeejecucin deactividades :Proyecto: Perodo:Fecha: Responsable:Actividades Situacin ObservacionesCorreccionesPrevistas R ED NRPrevistas12Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaGerencia de Proyectos 2005 34Anlisis peridicodeejecucin depresupuesto:Anlisis peridicodeejecucin depresupuesto:Proyecto: Perodo:Fecha : Responsable:Rubros Previsto Ejecutado observacionesCorrectivossugeridosPersonalTransporteMaterialEtc.Cuadrodemando:Cuadrodemando:Proyecto : Fecha :Responsable:Indicadores Previsto Real observacionesSistema deinformacin gerencial Sistema deinformacin gerencial Destinatario Informacin Fuentes de Tipode Periodicidadrequerida informacin informeDirector dePy. Actividades Encuesta Anlisis mensualrealizadas ejec.act. trimestralDirector Adm. Dinero Estadode Anlisis semenstralinvertido Resultados Eejec. Pto. anualDirector Gral Indicadores Informes CuadrodeAlertertivos mandoydelogrosJunta directiva Etc.Etc.Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.7.2. Diferencias entre seguimiento y evaluacin1.7.3. Tipos de evaluacinGerencia de Proyectos 2005 35Segn el momentoSegn el sujeto Intermedia Intermedia Final Final Externa Externa Interna Interna Mixta MixtaProceso continuo yperidicoExamina el avanceen laejecucin de actividadesToma en cuentaniveles de eficienciaPermite introducir cambios a nivel deactividadesSeguimientoSe realiza en un momento determinado Examina el avance hacia el logro de metas y finalidadToma en cuenta niveles de eficiencia, eficacia e impactoPermite introducir cambios a nivel de actividades, metas y finalidad del presente proyecto y en el diseo de futuros proyectos similaresEvaluacinUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica1.7.4. Funciones de la evaluacinToda evaluacin tiene como fin: Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor tiempo (eficiencia) Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia) Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto) Obtener enseanzas para futuros proyectos Diagnosticar fallas y obstculos para analizar sus causas y plantear posibles soluciones Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se introducen determinadas variables Encontrar discrepancias entre el diseo y la ejecucin para recomendar la reprogramacin de metas y actividades no ejecutadas.Espor ello que entre losrequisitos de una evaluacinse tiene que estasea:vlida,oportuna, confiable, objetiva y prctica.1.7.5. Proceso de la evaluacinEtapas Pasos ResponsableI. Diseo del proceso 1. Definicin del propsito2. Definicin del enfoque Gerente3. Planificacin del procesoII. Implementacin 1. Recoleccin y organizacin de la informacin2. Anlisis de indicadores Equipo de3. Presentacin de conclusin evaluacin Preliminar4. Elaboracin del informeIII. Seguimiento 1. Revisin de recomendaciones y elaboracin de cronograma Gerentes de implementacin responsables2. Seguimiento de la implementacin de unidades de las recomendaciones de la ejecutivas evaluacinGerencia de Proyectos 2005 36Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaEnfoque Indicadores Fuentes de Preguntaverificacin claveSi se alcanzaron % de logro Entrevistas Son eficaceso no las metas de las metas encuestas las accionesy la finalidad Observaciones para el logro% de cumplimiento de campo, etc. de las metas?Etc. de la finalidadestadsticas, El logro decensos, etc. las metaspermitencumplir con lafinalidad?1.7.6. Esquema del informe de evaluacin1.Generalidades (antecedentes, finalidad, metas yactividades del proyecto)2.Marcoreferencial(institucional ysocial)3.Metodologa detrabajo4.Evidencias yresultados5.Conclusiones en cuantoa eficiencia, eficacia, impacto6.Recomendaciones7.Lecciones aprendidasAnexos:- Trminos dereferencia (propsitos, enfoque)- Equipodetrabajoeinstrumentos derecoleccin- Plan deimplementacin- Lista delas personas entrevistadas- Lista delos documentos analizados- datos recopilados ytabuladosGerencia de Proyectos 2005 37Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica2. La Ingeniera del ProyectoLaIngenieradel proyecto, seconceptacomoel artedeaplicar el conocimientocientficoy tecnolgico paradesarrollar los medios de obtenery hacer usoeficiente delosrecursos, enla materializacin de un objetivo determinado.Los diferentes niveles de la ingeniera aplicados a los proyectos en sus diferentes etapas son:a) Ingeniera Conceptualb) Ingeniera Bsicac) Ingeniera de Detalled) Ingeniera de Terreno2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyectoParaunamejorpresentacindelosnivelesdeingenieraysuscorrespondientesetapasenla formulacin, ejecucin e implementacin de proyecto, se presenta el diagramaadjuntoComo se puede apreciar, en la etapa de preinversin (perfil, pre - factibilidadsolo se trabaja a nivel de ingeniera conceptual. nicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniera bsicaGerencia de Proyectos 2005 38Operac. Pre-Inversin InversinIngenieraConceptualIngenieraDeDetalleDecisindeInversinPuestaenMarchaSecuenciaNivelDeDetalle(+)IngenieraBsicaIngenieraDeTerrenoUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica2.2. Niveles de ingeniera2.2.1. Ingeniera Conceptual:En la elaboracinde los estudiosdelproyecto se empieza conel trabajode ingeniera de los proyectos; laIngenieraconceptual entregadefinicionesmarcosobreel cual sesustentanlos estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y factibilidad del proyecto; est orientada a apoyar la decisin de inversin y a establecer orientaciones generales para la planificacin y organizacin de la implementacin, incluyendo la especificacin de los lineamientos preliminares para programar y organizar losdesarrolloposterioresdelaingenieradel proyectoensusdiferentesnivelesy disciplinas.IngenieraConceptual, debeformular apreciacionesconducentesadefinir losgrupostcnicos participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo de las especialidades, y las frmulas propuestas para su coordinacin.Aqu se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de responsabilidad en la coordinacin de los dems grupos de ingeniera en la implementacin del proyecto.Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniera Eleccin de la tecnologa Impacto ambiental El tamao de planta y las holguras de diseo Independencia de las instalaciones Autosuficiencia del proceso Anlisis de valor: Cmo obtener la mejor calidad de las instalacionescon un presupuesto limitado. Otros: autosuficiencia energtica, evaluacin de procesos servicios de apoyo a considerar en el diseo.Gerencia de Proyectos 2005 39RelacinMatricial dela Ingeniera del ProyectoConceptual BsicaDetalleTerrenoA. EconmicaCivilProcesosMecnicaElctricaInstrumentacinAmbientalValorPrdidasB.CNivel delaIngeniera EspecialidaddelaIngenieraUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica2.2.2. Ingeniera Bsica:Llamadatambiningenieradeescritorio, tomacomoreferencialosaportesdelaingeniera conceptual; tiene como objetivo: Definir con precisin los criterios tecnolgicos del diseo Provee la diagramacin general del Layout de planta y los flujos de proceso Entregaespecificacionestcnicasdelosequiposprincipalesparafinesdecotizaciny fabricacin/compra de los mismos Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y, Mejorar la estimacin de tiempos de la programacin cualitativa o Plan Maestro.Lasprecisionesdeloscriteriosdel diseodel proyectosonasuvezdesagregadaspor los ingenieros lderes dereas, paraaplicarlas comoorientaciones especficas dediseoalas diferentes reas de proceso y disciplinas bajo su responsabilidad.Las derivaciones: formular la programacin por disciplinas y reas fsicas Determinar unidades de medicin del avance efectivo Organizar los equipos y entregar sus clculos de costos (prespuesto)El gerentedeingeniera coordinarlosequipos, definirprioridadesyreasignarrecursos. Por ltimo, peridicamentesecontrolarnlosavancesycalidadtcnicadelasespecificacionesy planos entregados, tomndose las medidas correctivas, con la debida informacin al gerente del proyecto.2.2.3. Ingeniera de detallesDebe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de las obras que sean necesarias para las adquisiciones, materializacin de la construccin y montaje de equipos, ductos, estanquesysimilares. Adems, enalgnmomento, duranteel desarrollodelaingenierade detalle, se deber contar con la informacin necesaria para establecer la programacin analtica de la ejecucin, conjuntamente con la calendarizacin de recursos, de donde se derivar el presupuesto definitivo del proyecto.2.2.4. Ingeniera de terrenoDeber complementar a la ingeniera de detalle en todas aquellas situaciones de deficiencias en los planos de diseo o cambios obligados durante la construccin, registrando a su vez los planos.En los proyectos con inicio de obras de construccin antes de haber logrado un adecuado grado de avance de la ingeniera de detalle, es comn que se presenten numerosos requerimientos de este tipo. Sinembargo, nosiemprelaorganizacindel proyectoprevestassituaciones, pudiendo generar problemasevitablesalasoperacionesymantenimientodelaplanta, cuandodichos cambios o quedan debidamente registrados.Gerencia de Proyectos 2005 40Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera Econmica2.3. La ingeniera conceptualComo se seal, entre los temas estratgicos abordados porlos anlisis conceptuales en relacin al proyecto son: Eleccin de tecnologa,tamao de planta, localizacin de planta, anlisis de valor, impacto ambiental,otros.2.3.1. Eleccin de tecnologaCuandoenel proyectosedebedeseleccionar latecnologa, hayunconjuntodecuestiones importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo: Cual ser el tamao de planta que nos genere los mayores niveles de rentabilidad? Cul es el riesgo al decidir por la incorporacin de un determinado nivel tecnolgico? Cmo compatibilizar el nivel tecnolgico con nuestros planes de crecimiento futuro?Cmo incorporar el anlisis de costos relativos en el largo plazo? Laproyeccinenel abastecimientodeinsumosestar adecuadamenteproyectada para garantizar operaciones en el mediano y largo plazo? Otras interrogantes.El anlisis de la ingeniera conceptual debe dar las pautas claras para el desarrollo del resto de los nivelesdeingenieraaplicar. Esimportantesealarqueunadecisinaestenivel puedetener influencia definitiva en la operacin y rentabilidad de la organizacin.Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedoresinteresados, y las visitas a instalaciones con aplicaciones tecnolgicas similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las interrogantes sobre la materia.Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos segn criticidad para la continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el estado tecnolgico deseado. Se puede correr riesgos tecnolgicos, cuando estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia tcnico-econmico marginal significativo.Gerencia de Proyectos 2005 41Obsolescencia DesconocimientoA BTecnologaConvencional-Joven-Punta-ExperimentalDesarrolloTecnolgicoNivel de riesgo(+)Funcin de riesgo tecnolgicoUniversidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaDefinicin de tecnologa segn criticidadSignificativa Mediana InexistenteAltaTecnologa joven o tecnologa de punta probadaTecnologa joven o convencionalTecnologa convencionalMedia Tecnologa de punta Tecnologa jovenTecnologa convencionalBaja Tecnologa de punta Tecnologa jovenTecnologa convencionalCriticidadGanancia de eficiencia2.3.2. Impacto ambiental y desarrollo sustentableLa ingeniera conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas para prever, minimizar y corregir los posibles daos al medio ambiente que producirn las futuras operaciones.Nuevas apreciaciones ticas hoy en boga tales como: Planeta finito Stock de recursos naturales limitados Responsabilidad con generaciones futurasHacen que las polticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes econmicos con los de la naturaleza ambiental.En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniera conceptual debe precisar orientaciones iniciales de ubicacin fsica, de proceso, de uso de recursos naturales y de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el medio ambiente. Posteriormente se encargarn los Estudios de ImpactoAmbiental quedefinacompletamenteel problemaalaluzdeestndares, normasy apreciaciones cualitativas aplicables al sector especfico.El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades directas como as tambin a las satelitales. El costo de mitigacin debe absolverlo el proyecto.Gerencia de Proyectos 2005 42Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaCausas del deterioro ambiental y posibles solucionesSector Actividad Directa Actividad Satlite Soluciones Implementadas- Uso extensivo de recursos hdricos escasos- Dosificacin del uso de fuentes hdricas escasas e inclusin de plantas de tratamiento para su reutilizacin- Percolacin de qumicos o napas subterraneas- Utilizacin de mantos de fibras especiales para prevenir filtraciones al terreno- Procesos de concentrados contaminantes- Minimizacin o eliminacin de relaves- Movimientos de tierra - Procesos sustitutos al concentrado-fundicin- Transporte de suministros riesgosos en containers especiales- Fuentes de energa contaminantesDerrame de qumicos riesgosos en faenas de abastecimiento- Minimizacin o sustitucin del uso de qumicos riesgosos/contaminantes en los procesos- Efluentes lquidos txicos del proceso no manejados- Almacenamientos intermedios de suministros inadecuadosEliminacin de prdidas mediante diseos prcticamente cerrados- Emisin de gases malolientes- Desctruccin de caminos y calles por excesivos tonelajes en servicios de transporteEstudios de mplazamientos para minimizar efectos en zonas pobladas- Residuos de agentes qumicos utilizados en la produccin- Transporte de materias primas o productos finales a travs de zonas urbanasInclusin de parrillas yprecipitadores para disminuir la emisin de partculas slidasTratamientos intensivos de decantacin - asistencia bacteriana- aereacin a los efluentes lquidosInclusin de equipos y almacenamientos stand-byadicionales a las lneas de produccin para respaldar procesos riesgosos.- Deschos de corteza del proceso- Utilizacin de sub productos ymanejo de desechos- Manejo y quema de aserrn- Autorregulacin del transporte de materias primas y productos por zonas urbanas- Ruidos molestos - Proteccin de cuencas hdricas yreas silvestres- Tala indiscriminada - Planes de replante de especies preexistentes- Destruccin de cuencas- Manejo adecuado del fuego en faenas yprogramas de prevencin ycombate de incendios- Inclusin de zonas de recreacin ypaisajes dentro del patrimonioIndustrialConversin mecnica y explotacin forestalIncendios causados por mal uso del fuegoMinero- Plantas auxiliares para la preparacin de materias primas del proceso principalEl Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras de vivir en un mundo de condiciones ambientalessimilares (o mejores) a las presentes.2.3.3. Tamaos de planta y Holguras de diseoEl determinar el tamao de planta no es en realidad tarea fcil, pues se tienen que conjugar un conjunto de elementos que van desde la estimacin de lademanda,laoferta disponibilidadde insumosentre otros tal como se detalla:Gerencia de Proyectos 2005 43Universidad Nacional del Altiplano Puno Facultad de Ingeniera EconmicaMercado consumidor: establece lmite mximo al tamao (mayor, igual o menor que la demanda); se debe considerar: dinamismo de la demanda y la distribucin geogrfica del mercado.Tecnologa: en ciertos casos la tcnica establece escalas mnimas de produccin.Localizacin: influye en la determinacin de costos de de transporte.Inversin-financiamiento: el tamao del proyecto, generalmente est limitado por las disponibilidades financieras delaempresa(oempresarios). Sedebeefectuar el anlisis de implementacin por etapas.Mercado proveedor: referido alanlisis de la disponibilidad de insumos, puede establecer lmite mximoal tamao. Sedebeconsiderar: dinamismodelaofertadeinsumos, estacionalidad, calidad, distribucin geogrfica, otros.Disponibilidad de personal tcnico: en ciertos casos, la carencia de personal tcnico especializado po