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Diagnstico

Identificacin ydiseo de soluciones

Control deresultados

Procesos Breves de Intervencin

Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero

FUNDACINFUNDACIN

Tcnicas Participativas para la PlaneacinProcesos Breves de Intervencin

Gabriel de la Nieves Snchez Guerrero

Derechos Reservados 2003Fundacin ICA, A.C.

Av. del Parque N 91Col. Npoles C.P. 03810 Mxico, D.F.Tel. 52 72 99 91Exts. 2751 y 2759Ext. Fax. 4083

http://www.fundacion-ica.org.mxE-mail: [email protected], [email protected]

ISBN 968-5520 08-9

Nmero de Registro: 03-2002-112511100300-01ISBN de autor: 968-5677-00-X

Impreso en Mxico

DDEEDDIICCAATTOORRIIAA

A mi esposa Yolanda, el amor de mi vida.

A nuestras hijas: Yolanda , Carolina e Isabel; estoy

orgulloso de ustedes por lo que son.

AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS

Agradezco a mis colaboradores los M. en I. Heriberto Niccolas Morales, Jaime Garnica Gonzlez y Sergio Macuil

Robles por su apoyo y dedicacin en la edicin del libro.

Agradezco a la Fundacin ICA, que en su esfuerzo por contribuir al fortalecimiento de la ingeniera nacional,

difunde nuestros productos acadmicos.

Prefacio

Se describen y analizan algunas tcnicas que de acuerdo con nuestraexperiencia en la academia y en la consultora han demostrado su utilidad en lasolucin de problemas en las organizaciones, aunque todas ellas pueden serempleadas en muy diversos mbitos.

Por lo regular, en la solucin de problemas se busca obtener tres tipos deresultados: una solucin ptima, una solucin satisfactoria o sencillamente unasolucin.

Los modelos analticos formales frecuentemente nos conducen a unasolucin ptima, y son muy importantes y tiles cuando existen las condicionespara su empleo. La aplicacin exclusiva de la experiencia o "regla de dedo" nosofrece una solucin, que en un momento dado podra ser la ptima o tal vez lapeor. En ocasiones las circunstancias en la solucin de problemas orillan a recurrira la experiencia e intuicin.

Con el empleo de las tcnicas heursticas participativas como las que aqupresentamos, se busca obtener una solucin satisfactoria. Una solucin de estanaturaleza es el resultado de un proceso participativo en donde el dilogo y lareflexin son condiciones necesarias, y la intuicin juega un papel importante.Con estas tcnicas se coadyuva a disminuir la brecha que existe entre lastcnicas formales y la reglas prcticas.

Desafortunadamente no han tenido una adecuada difusin, no obstanteque varias de ellas tienen ms de medio siglo de haberse desarrollado, adems deque existen pocas fuentes bibliogrficas donde se han hecho intentos porreunirlas.

Estas herramientas no se presentan en su forma original. Todas ellas sehan modificado en mayor o menor medida como producto de la investigacinacadmica y de la prctica en la consultora de proyectos, y en ocasiones podradecirse que se trata de otra tcnica diferente.

Algunos les llaman tcnicas cualitativas, otros dicen que son tcnicassuaves y nosotros las denominamos heursticas participativas. Las llamamos asno slo por su naturaleza sino por su uso y sencillez, y es por eso que las hemosreunido aqu, por ser tiles en la solucin de problemas de las organizaciones ypor su sencilla aplicacin.

Debido a que el manejo de estas tcnicas se realiza en el marco de laplaneacin, el libro presenta las tcnicas ms empleadas para el ejercicio de estaactividad durante las fases de diagnstico, identificacin y diseo de soluciones ycontrol de resultados.

Se sugiere que el practicante, a partir de un diagnstico apropiado, vayaestructurando procesos breves de intervencin con la combinacin adecuada dealgunas de las tcnicas descritas.

Las tcnicas se presentan en un mismo formato para facilitar su estudio ycomparacin. Se inician con sus antecedentes, donde se encontrarn susorgenes, sus ventajas y desventajas, as como sus principales usos.Posteriormente se describe su procedimiento paso a paso, lo cual disminuye lasdificultades para su aplicacin. En seguida se ofrecen algunos comentarios ysugerencias que fortalecen la asimilacin de la tcnica y motivan al lector adesarrollar algunas extensiones o combinaciones de ellas. Finalmente, sepresentan los diagramas, ecuaciones y los estudios de caso correspondientes.

Los estudios de caso muestran las aplicaciones de las tcnicas conexperiencias realizadas en organizaciones de diversos tamaos y sectores, dondeel nombre se ha modificado para mantener su anonimato. Desafortunadamente,no es posible documentarlos en su totalidad.

Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero

Contenido

Cap. Pg.

1 Un poco de metodologa de la planeacin 11

2 Las tcnicas y el papel del solucionador de problemas 17

3 Mapas conceptuales 23

4 De soluciones a problemas 35

5 Anlisis causa efecto 43

6 Anlisis KT 53

7 Redes de comunicacin grupal 63

8 La tcnica TKJ 73

9 Anlisis TOWS 85

10 Diseo idealizado 97

11 Anlisis morfolgico 105

12 TGN 121

13 La tcnica Delphi 127

14 Anlisis de impacto cruzado 141

15 Escenarios 159

16 Jerarquizacin analtica 167

17 La tcnica Electre 183

18 Matrices para la evaluacin y seleccin de alternativas 197

Cap. Pg.

19 Reunin de planeacin participativa 225

20 rbol de objetivos 253

21 ZOPP 263

22 Cruz malteza 309

Bibliografa 321

Tcnicas participativas para la planeacin 11

Captulo 1

Un poco de metodologa

de la planeacin

La planeacin surge de la necesidad de disear los medios necesarios para alcanzar o acercarse a un resultado futuro a partir de una situacin presente.

De acuerdo a esto, la planeacin va evolucionando a lo largo del tiempo, aplicndose a mltiples objetos y situaciones de acuerdo a ciertas necesidades e intereses particulares.

Siendo de naturaleza interdisciplinaria, la planeacin se ha enriquecido de diversas disciplinas cientficas y tcnicas e incluso artsticas, dando por resultado mltiples tipos y enfoques, integrndose un campo de conocimiento que en ocasiones resulta difcil delimitar sus fronteras.

Muchas personas e instituciones han construido los senderos de la planeacin, algunos han puesto nfasis en la planeacin de corto plazo o de largo plazo. Otros lo han hecho en la planeacin de organizaciones especficas con necesidades muy particulares, o en ocasiones, en la planeacin regional e incluso nacional. Hay quienes han contribuido con aportaciones tericas y otros con instrumentos metodolgicos y tcnicos. Unos ms se han centrado en la planeacin prospectiva y estratgica y otros han atendido los niveles tctico y operativo.

Cada propuesta de planeacin obedece a ciertos principios y de acuerdo a ellos el autor matiza su enfoque. Es as, que cuando se habla de que la planeacin es un proceso, el nfasis ser en evitar entenderla como un hecho aislado y promover que su beneficio y xito radica en el proceso mismo. Si se dice que es holstica se busca resaltar el carcter sistmico de la misma. Si se expresa que es continua y participativa se pretende reforzar que no es un hecho aislado y que la participacin aumenta las posibilidades de xito. De esta manera se habla de otros principios que le imprimen un sello particular a cada enfoque, tales como que la planeacin es plural, contingente, racional, comprensiva, satisfaciente, instrumento de cambio, transaccional, interactiva, proceso de aprendizaje, etc.

Entre los autores ms relevantes encontramos a: Ackoff, R., Altshuler, A., Ansoff, I, Bryson, J., Cartwright, T., Dror, Y, Emery, F., Faludi, A., Friedmann, J., Kahn, A., Mc. Loughlim, J., Mintzberg, H., Ozbekhan, H., Porter, M., Rondinelli, D., Steiner, G., Taylor, B.

GABRIEL DE LAS NIEVES SNCHEZ GUERRERO

12 Un poco de metodologa de la planeacin

Para los propsitos de este libro, a la planeacin la podemos definir como el proceso por el cual un sistema (el objeto a planear) es conducido, a partir de una situacin presente, hacia un estado deseado, empleando los medios y los recursos necesarios y disponibles.

Tambin planteamos que el proceso de la planeacin es posible integrarlo en tres subsistemas o fases: el diagnstico, la identificacin y diseo de soluciones y el control de resultados, ver figura 1.1.

Durante la fase de diagnstico se realizan diversas etapas: el planteamiento de la problemtica, la investigacin de lo real, la formulacin del estado deseado y una evaluacin diagnstica. Se empieza estructurando un estado de insatisfaccin y se concluye planteando los problemas, sus causas y sus posibles repercusiones futuras.

En el subsistema identificacin y diseo de soluciones las etapas que se realizan son: la generacin y evaluacin de alternativas, la formulacin de las bases estratgicas y el desarrollo de la solucin. Se inicia jerarquizando los problemas a resolver y visualizando diversas lneas estratgicas y se termina con la programacin y presupuestacin de las acciones.

El control de resultados se obtiene planeando la intervencin y evaluando los resultados para su adaptacin. Como entrada se tiene el plan de accin y como salida, el diseo de los criterios de xito y las medidas de desempeo.



SUBSISTEMAFORMULACIN DEL PROBLEMA

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN YDISEO DE SOLUCIONES

ESTRATGICAS

SUBSISTEMACONTROL DE RESULTADOS

ADAPTACIN

PLANTEAMIENTO DE LAPROBLEMTICA

INVESTIGACIN DELO REAL

FORMULACIN DE LODESEADO

EVALUACIN YDIAGNSTICO

SUBSISTEMA DIAGNSTICO

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN YDISEO DE SOLUCIONES

GENERACIN Y EVALUACIN DEALTERNATIVAS

DESARROLLO DE LASOLUCIN

FORMULACIN DE BASES

SUBSISTEMACONTROL DE RESULTADOS

PLANEACIN DEL

CONTROL

EVALUACIN DERESULTADOS Y

Fuentes, A. y Snchez, G. 1995

Figura 1.1. El sistema de la planeacin.



La idea de mostrar el proceso de planeacin, es para que el lector ubique a las tcnicas que se presentan en este libro en el subsistema donde usualmente se emplean, sin dejar de reconocer que una tcnica puede ser aplicada en otros subsistemas y en diversas etapas con algunas consideraciones.

De acuerdo a lo anterior, el empleo de las tcnicas descritas podr ubicarse dentro de los subsistemas mencionados, como se indica en la figura 1.2.

Conociendo y practicando las tcnicas propuestas es relativamente fcil estructurar procesos breves de intervencin de acuerdo al problema que nos estemos enfrentando. Slo es preciso vigilar tres aspectos:

a. Saber aplicar las tcnicas

b. Conocer sus alcances y limitaciones

c. Seleccionar las ms apropiadas

Las dos primeras columnas de la figura 1.2 indican el nombre de la tcnica y el captulo del libro donde se presenta. A continuacin, en las siguientes tres columnas se menciona la fase durante la cual se emplean usualmente las tcnicas. Finalmente, las ltimas dos columnas sealan la naturaleza del grupo y el tiempo promedio de duracin de la tcnica durante su aplicacin.



FASES DE LA PLANEACIN

TCNICAS CAPTULODIAGNSTICO

IDENTIFICACIN Y DISEO DE SOLUCIONES

CONTROL DE RESULTADOS

COMPOSICIN DEL

GRUPO * DURACIN

(das) **

Mapas conceptuales 3 ho, he 1-3

De soluciones a problemas 4 ho 2-5

Anlisis causa efecto 5 ho 3-5

Anlisis KT 6 ho 3-5

Redes de comunicacin grupal 7 ho 1-2

La tcnica TKJ 8 ho, he 2-3

Anlisis TOWS 9 ho 7

Diseo idealizado 10 ho, he 7

Anlisis morfolgico 11 ho, he 7

TGN 12 ho, he 1-2

La tcnica Delphi 13 he 120-150

Anlisis de impacto cruzado 14 ho 20

Escenarios 15 ho, he 60

Jerarquizacin analtica 16 ho 15



La tcnica Electre 17 ho 15

Matrices de evaluacin 18 ho, he 1-2

Reunin de planeacin 19 he 2-4

rbol de objetivos 20 ho 1-2

ZOPP 21 ho, he 2-5

Cruz maltesa 22 ho 120

Figura 1.2. Ubicacin del uso de las tcnicas. Fue diseada para emplearse durante la fase

Tambin se emplea durante la fase

* La composicin del grupo es homognea (ho) o heterognea (he) o ambas (ho, he) ** Es la duracin de su aplicacin. No incluye la etapa de diseo de la aplicacin. La duracin est en funcin de la

dinmica grupal de los participantes, de la dimensin del problema y de la disponibilidad de informacin.



Captulo 2

Las tcnicas y el papel del

solucionador de problemas

1. LAS TCNICAS

Para introducir este tema, compartir con ustedes una analoga; podemos decir que la prctica en la solucin de problemas en las organizaciones es similar al trabajo que un escultor realiza cuando va labrando su obra en un pedazo de cantera. Se inicia con golpes gruesos, preparando la pieza y paulatinamente va concretando su proyecto. Finalmente, concluye con pequeas incisiones y tallados. Los avances iniciales son significativos y los ltimos marginales. Qu ocurrira si el escultor tan slo tuviera herramientas finas como un pequeo buril y una esptula teniendo enfrente una roca grande y amorfa?. Es obvio que le haran falta las herramientas que le brinden avances significativos, como sierras, mazos y cinceles. Pues asimismo, la solucin de problemas en las organizaciones requiere del empleo pertinente de ambos tipos de herramientas; herramientas gruesas y herramientas finas. Muchas de las tcnicas que se aprenden en las aulas son de naturaleza fina y son tiles y necesarias para obtener importantes logros, pero marginales; por lo mismo no son suficientes. Ya en la prctica profesional, el profesionista por su cuenta, requiere frecuentemente aprender las herramientas gruesas, aquellas que le permitirn enmarcar y abordar los problemas en forma estructurada y le ofrezcan un resultado rpido, barato y satisfactorio; de tal manera que con posterioridad se encuentre en condiciones de mejorar los resultados con el uso de tcnicas ms finas que lo conduzcan a encontrar quiz soluciones ptimas. Para dimensionar el impacto que pueden tener estas tcnicas en la solucin de los problemas, reflexionemos brevemente acerca del desempeo de la micro, pequea y mediana empresa nacional (MPyMEs).


18 Las tcnicas y el papel del solucionador de problemas

En Mxico, este sector ofrece ms del 50% de los empleos, representa el 98.41% de la industria nacional, trabaja en promedio a niveles cercanos al 50% de productividad y muchas de ellas son empresas familiares. Estos datos revelan la enorme importancia de este sector en la economa nacional y simultneamente la urgente necesidad de entender y resolver el gran nmero de problemas a los que se enfrenta. Ciertamente, nuestro sistema productivo necesita, entre otros aspectos, de la generacin e introduccin de alta tecnologa para mejorar su competitividad e insertarse en los mercados. Esto, que se ha vendido tanto, ha conducido a varias empresas ( las que han podido hacerlo ) a actuar en dos frentes; primero, adquirir tecnologa de punta para la modernizacin del proceso productivo y segundo, instrumentar programas de calidad con el propsito de estar en mejores condiciones de competencia. En otras palabras, significa que han optado por la introduccin de herramientas y procedimientos finos tales como la robtica, CAD-CAM, optimacin de procesos, MRP II, ERP, etc., y en consecuencia estar certificadas internacionalmente. Sin embargo, la evidencia en la gran mayora de las empresas mexicanas nos dice que el grado de asimilacin de estas tecnologas es muy reducido debido bsicamente a tres causas: a su alto costo de adquisicin, a la gran capacitacin que su aprovechamiento demanda y al cambio en la cultura organizacional que se produce al introducirlas. Y como la gran mayora de estas empresas no tiene los recursos econmicos o la disponibilidad de hacerlo, buscan ir mejorando conforme sus recursos y capacidad les permita. Ante este gran reto, las herramientas gruesas adquieren gran relevancia; ya que permiten avanzar a grandes pasos e ir de niveles bajos a niveles altos de productividad, a un costo reducido y con rapidez, pudindose asimilar en la escasa cultura empresarial de Mxico. Este sector empresarial, requiere crear las condiciones para su despegue; demanda visin, orden y creatividad en su organizacin y procesos productivos. En el momento que lo vaya adquiriendo se podr avanzar a mayor ritmo y se podr estar en condiciones de ocupar mejores sitios en el mundo de la competitividad. Esto es, las MPyMEs demandan procesos breves de intervencin en los que interacten tcnicas o procedimientos sencillos y metodologas de planeacin y solucin de problemas, de tal manera que liberen pronto al paciente y le permitan caminar por su propia cuenta por un camino trazado. Para reforzar esta afirmacin basta mencionar lo que salta a la vista al recorrer muchas de nuestras MPyMEs, en donde algunas de ellas exportan y obtienen buenos dividendos. En ellas encontramos herramientas o equipo tirado por



aqu o por all, sin un lugar donde guardarse, menos an con un control; maquinaria que continua en la misma ubicacin porque ah fue instalada, permaneciendo as por aos; altos costos de reproceso; fugas de agua, de aceite o gas por dondequiera; iluminacin deficiente; basura; trabajadores sin equipo de seguridad; desconocimiento de los equipos de trabajo; elevado ausentismo; ausencia de formulacin y evaluacin de proyectos; escenarios de venta empricos; puestos de decisin ocupados injustificadamente por familiares; en fin, hay mucho en que ayudar. Si muchas de estas empresas han sobrevivido hasta ahora y an tienen ganancias, qu no podran hacer si permitieran un poco de visin, orden y creatividad. Hay que resaltar que no solo es visible esta problemtica en este sector. As tambin, en el sector de los servicios, existen instituciones bancarias con gran infraestructura en servicios de cmputo y una cuantiosa cartera de clientes, pero con una limitada capacidad para ofrecer nuevos productos, desacoplamiento entre sistemas internos, grandes y tediosas colas en ventanillas, sistemas cados con frecuencia y una visible necesidad de capacitacin de sus empleados. Esto, asociado a la actual situacin financiera, las han llevado a la reestructuracin de la reestructuracin, estando en continua agona. Nosotros consideramos que la solucin de una gran cantidad de problemas que padece nuestro pas y en especial el sector productivo estn en manos de las propias empresas, de su voluntad de cambio. Empezando por los directivos y reconociendo que se tienen problemas en su empresa, que con la participacin ser ms fcil el cambio que por la emisin de un decreto, apoyando y confiando en la creatividad de los empleados para la reestructuracin de los procesos. El reordenamiento de las empresas se tiene que dar a todo nivel, iniciando por los directivos. Como dice el dicho, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo". De aqu la necesidad de contribuir a mitigar esta problemtica y de presentar de manera concisa algunas de las tcnicas ms relevantes en la prctica de la solucin de problemas operativos y de planeacin. Las tcnicas que el libro ofrece permiten dar orden de manera creativa al proceso de solucin de muchos de los problemas en las organizaciones.

2. EL PAPEL DEL SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

Al intervenir en una organizacin, el profesional que se dedica a la solucin de problemas se convierte en agente de cambio y su quehacer (su dilema) consiste en ir "dando bandazos" de un lado a otro, desde su papel de tcnico hasta su papel como poltico. Esto es, requiere aprender a distinguir entre el tiempo poltico y el tiempo de la accin tcnica. Su funcin bsica es la de facilitar los procesos en la solucin de problemas para que el decisor y los dems actores obtengan mayor claridad en su visin de las cosas. Por esto, en este libro le llamaremos facilitador.



En su labor, el facilitador debe incluir hasta donde pueda a los actores involucrados en los problemas, tambin llamados stakeholders. Son todas las personas, grupos u organizaciones que afectan o son afectados, o tienen influencia o son influenciados por las decisiones de la organizacin, ya sea que formen parte o no de sta. Mientras ms busquemos el desarrollo de los diversos stakeholders, ms impulsaremos nuestro propio desarrollo en la organizacin. Una pregunta importante a responder es Qu debe hacer el facilitador con el propsito de poder sobrevivir en el ambiente y llevar a buen trmino su trabajo?. Entre las muchas actividades que el facilitador tendr que realizar al intervenir en una organizacin sobresalen las siguientes:

1. Ubicarse en la organizacin. Conocer al cliente (no necesariamente es quien lo lleva) y su posicin en la estructura organizativa, establecer los resultados esperados de la intervencin, conocer lo ms pronto posible qu tanto apoyo "luz verde" tiene de la direccin, la cantidad de recursos econmicos para llevar a cabo la intervencin y la disponibilidad de su manejo, el tiempo concedido para lograrla y la calidad de la informacin existente. Conocer la estructura organizacional formal e informal del sistema; identificar los niveles de autoridad y los grupos de poder, as como la red formal y oculta de informacin. Ganar credibilidad tcnica y legitimidad poltica. Eso le permitir formar grupos de trabajo e identificar y seleccionar posibles promotores que con cierta capacitacin lo apoyen en la intervencin.

2. Promover entre los grupos de trabajo la obtencin de una mayor claridad

en su visin de las cosas. Motivar el autodescubrimiento de los problemas relacionando las causas.

3. Sintetizar el anlisis que los grupos de trabajo realicen en la formulacin

de los problemas, buscando que comprendan que todos ellos son partcipes de las causas. Explicar que las causas que los generan pueden ser eliminadas y que existen caminos para superarlas.

4. Catalizar ideas creativas para la identificacin y el diseo de soluciones.

Promover la generacin de muchas respuestas. Hacer surgir una solucin, la ms viable.

5. Coordinar el trabajo en equipo para la sistematizacin de procesos y

poder alcanzar las metas fijadas. 6. Promover las condiciones necesarias para facilitar la implantacin de las

soluciones.



7. Integrar un documento final que explique el proceso por el que transitar la organizacin y se alcanzarn los resultados esperados.

8. Vigilar el desempeo para el cumplimiento de la solucin. 9. Promover el autocontrol de la organizacin. Por el carcter participativo de los procedimientos y tcnicas que el facilitador utiliza, frecuentemente se trabaja en grupos, y en consecuencia se manifiestan en el seno de los mismos las diversas personalidades de sus miembros, no siempre pudindose evitar la participacin de individuos callados, dominantes, retadores, etc. Al respecto, es importante sealar que por salud de los grupos se deben establecer reglas claras de participacin. Algunas de estas reglas son: En este grupo todos tenemos el mismo nivel (de participante). Toda opinin o idea es importante. Evita descalificar.

Expresa malestar/bienestar segn sientas. Habla en primera persona del singular (yo siento, yo pienso, yo supongo, yo hago).

Exprsate de manera sinttica. Todos tenemos oportunidad de participar. El empleo de tcticas para la direccin de grupos es de suma importancia. Por ejemplo, en ocasiones conviene promover que los integrantes de un grupo generen su "nombre de batalla", por ejemplo Los Comprometidos. La experiencia y el entrenamiento en grupos van complementando la formacin del facilitador. Muchas veces durante la intervencin, el facilitador puede llegar a sentirse confundido y en ocasiones defraudado por las personas que le llevaron a la organizacin y que supuestamente estaban decididas a apoyarlo, asimismo se puede enfrentar con barreras en la recopilacin de informacin y muchas otras resistencias de las personas. Para todo esto, el facilitador requiere estar consciente de ello y de preferencia irse capacitando para enfrentarlo. Por lo tanto, necesita hacer un balance para decidir cundo involucrarse o comprometerse y saber en qu momento es conveniente deslindarse o retirarse de la organizacin. No hay que olvidar que en el proceso de toma de decisiones estn siempre presentes "voces" que se escuchan con cierto orden para que algo contine o no su camino: en primera instancia la poltica, luego la ptica econmica - social y despus las razones tcnicas, las cuales debemos asegurar que sean importantes y factibles de realizarse.



Para concluir, nos gustara sealar algunos de los errores que puede cometer el facilitador como agente de cambio y que es preciso evitar:

1. Creer que tiene una visin suprema para conocer las diferentes situaciones.

2. Proponer o sugerir los problemas y ms an sus soluciones.

3. Sentirse superior y querer disear la vida de los dems.

4. Querer decidir por el decisor; ser juez o jurado.

5. Considerarse tan slo un tcnico y pensar que su ideologa no influye en su visin del problema y durante la intervencin.

6. Sentirse incomprendido.

7. Enamorarse del problema o de la solucin o de la organizacin y afectar

significativamente su objetividad.




Captulo 3

Mapas conceptuales

1. ANTECEDENTES

A inicios de los aos setenta en el Departamento de Educacin de la Universidadde Cornell en los Estados Unidos de Amrica, Ausubel, encabezando un grupo depsiclogos, present una nueva concepcin terica en el campo de la psicologaeducativa acerca del aprendizaje significativo.

A partir de entonces, y a manera de instrumentar la teora del aprendizajede Ausubel, la nocin de mapa conceptual fue desarrollada por un grupo depsiclogos encabezados por Novak y Gowin. Paralelamente, Buzan, unestudioso en el campo del cerebro, propuso una manera para construir lo que elllam mapas mentales.

Ms adelante, en los aos ochenta, surgen otros desarrollos en la mismalnea tales como los de Eden, Jones y Sims (mapas cognitivos) o los de Checkland(modelos conceptuales); cada uno de ellos, al igual que Novak y Gowin y Buzan,en sus mbitos especficos ofrecen una solucin a la necesidad de representaresquemticamente las imgenes mentales que permiten a un individuoestructurar una situacin especfica.

Se puede decir que detrs de todas las metodologas y tcnicas deplaneacin hay un mapa conceptual que permite estructurar el conocimiento entorno al problema que se desea resolver. Es por esta razn que esta tcnicaocupa el primer lugar en las tcnicas que se presentan en este libro. Es tanimportante el empleo de los mapas conceptuales, que en las primeras etapas delproceso de la planeacin su construccin es vital para el xito de la misma.

Las bases tericas y metodolgicas para la construccin de mapasconceptuales se apoyan en el pensamiento sistmico. Esta manera de pensarpermite a un individuo comprender el significado de un objeto a partir de susrelaciones jerrquicas como un todo, ms que entenderlo exclusivamente a partirde sus componentes.

24 Mapas Conceptuales


Si bien, conceptuar los objetos como un sistema ofrece importantesfortalezas, el emplear otro tipo de metforas produce tambin buenos resultados.Por ejemplo, Buzan adopta el esquema de una neurona y Checkland el de unproceso productivo. El uso de las metforas nos permite conceptuar un objeto demanera alterna. Mientras no olvidemos que siempre es posible ver las cosas dedistinta manera, tendremos la oportunidad de cambiar el mundo.

Es posible tener una buena versin de un mapa conceptual a partir de unaconstruccin individual, sin embargo realizarlo participativamente en grupo permiteel dilogo y el intercambio de conocimientos, adems de obtener mejoresresultados y el compromiso de los participantes.

Para nosotros, un mapa conceptual es una imagen esquemtica querepresenta las relaciones conceptuales (estructura cognoscitiva y relacionesdinmicas) significativas de un objeto. Viene siendo como una radiografa delcontenido mental que un individuo tiene respecto a un objeto. Entendiendo porobjeto todo aquello que puede ser sujeto de juicio.

A continuacin, presentamos las propuestas de los autores mencionadospara la construccin de mapas conceptuales.

1.1 Mapas conceptuales (Novak y Gowin)

Novak y Gowin, establecen que los mapas conceptuales tienen por objetorepresentar relaciones significativas entre conceptos en forma de proposiciones. Elconcepto puede ser considerado como aquella palabra que se emplea paradesignar cierta imagen de un objeto o de un acontecimiento que se produce en lamente del individuo. Una proposicin consta de dos o ms conceptos unidos porpalabras de enlace para formar una unidad semntica. En su forma bsica, unmapa conceptual se integrara tan solo de dos conceptos unidos por una palabrade enlace para formar una proposicin; por ejemplo, el cielo es azulrepresentara un mapa conceptual bsico que forma una proposicin vlidareferida a los conceptos cielo y azul.

El procedimiento para la construccin de mapas conceptuales es elsiguiente:

1. Definir un tema e identificar los conceptos clave relacionados con elmismo.

2. Ordenar jerrquicamente los conceptos clave identificados de modoque se estructuren del ms general hasta el ms especfico.

3. Formar una estructura de rbol y escribir en el pice del mismo elconcepto ms general o inclusivo y los ms especficos en la parte inferior.



4. Relacionar los conceptos con palabras de enlace sobre las lneasen forma coherente, siguiendo un orden lgico e identificar relaciones cruzadasrelevantes entre los conceptos, as como relaciones causales relevantes;stas ltimas se indican mediante flechas.

5. Revisar el mapa obtenido, verificando que a) las proposicionesestn bien definidas y sean vlidas, b) la jerarqua entre los conceptos estbien definida dentro del contexto, c) que las relaciones cruzadas o causalessean vlidas, y d) que los conceptos especficos estn bien colocados en labase del mapa y sean congruentes con el resto de los conceptos.

6. Rehacer el mapa conceptual las veces que sea necesario, corrigiendosus posibles errores, amplindolo y organizndolo correcta y claramente.

Figura 3.1. Mapa conceptual que Paco, de 15 aos, construy para describir a sus hermanos

1.2 Mapas mentales (Buzan)

Para Buzan, el mapa mental es una expresin del pensamiento irradiante y,por lo tanto, una funcin natural de la mente humana.

PacoMis hermanos

LulLul Tobi

Estudiosa Trabajo en casa

geografa

Susproblemas

matemticas

EstudiosoTrabajo en casa

Susproblemas

la cocina

el estudio

cienciasnaturales

losbaos

el jardn

de

platicaes

de

ayuda

platicaes ayuda

tienetiene tiene

pocomspocoms

pocoms

13 aos

1.70 m

50 kg

11 aos

1.50 m

40 kg

en la escuela

con losamigoshistoria

ms poco ms poco

problemascon Tobi

con laescuela

pocoms

PacoMis hermanos

LulLul Tobi

Estudiosa Trabajo en casa

geografa

Susproblemas

matemticas

EstudiosoTrabajo en casa

Susproblemas

la cocina

el estudio

cienciasnaturales

losbaos

el jardn

de

platicaes

de

ayuda

platicaes ayuda

tienetiene tiene

pocomspocoms

pocoms

13 aos

1.70 m

50 kg

11 aos

1.50 m

40 kg

en la escuela

con losamigoshistoria

ms poco ms poco

problemascon Tobi

con laescuela

pocoms



Buzan tiene una vasta obra de investigacin acerca del cerebro y susprocesos cognitivos, la cual soporta su propuesta. Actualmente, su enfoque parala construccin de mapas mentales ha sido mejor acogido que los de los otros tresautores.

Los mapas mentales son una representacin radial en cuyo centro selocaliza el tema o asunto central de inters, y a partir del cual irradian lneas sobrelas cuales se escriben las ideas asociadas con l en forma sinttica. De cadapalabra es posible irradiar ms lneas e ideas, de tal forma que el resultado final esuna estructura que en general evoca la de una neurona. Con el fin de integrar almximo los recursos mentales, Buzan sugiere utilizar intensivamente diferentescolores, imgenes y smbolos; lo cual permite aadir belleza e individualidad a laimagen, al mismo tiempo que estimulan la creatividad y permiten crear clavesmnemotcnicas tiles y de fcil interpretacin.

El procedimiento para la construccin de mapas mentales es el siguiente:

1. El tema de inters cristaliza en una imagen central.

2. Los conceptos, palabras o ideas relacionadas con el tema de intersirradian de la imagen central en forma ramificada.

3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresasobre una lnea asociada. Los puntos menos relevantes se representancon ramas adheridas a las ramas de nivel superior.

4. Las ideas se buscan escribir en una palabra, de tal forma que sutamao represente su jerarqua.

5. Las ramas forman una estructura nodal conectada, semejante a la deuna neurona.



Figura 3.2. Mapa mental del campo de la evaluacin

1.3 Mapas Cognitivos (Eden, Jones y Sims)

La propuesta de Eden, Jones y Sims se orienta a la solucin de problemasen las organizaciones. Para ellos, un mapa cognitivo es una tcnica demodelacin que permite captar ideas, creencias, valores, as como lasinterrelaciones de una situacin problemtica, de modo que se facilite su estudio yanlisis.

A diferencia de Novak y Buzan, los mapas cognitivos son entendidos comouna herramienta del investigador para ayudar a su cliente a estructurar unasituacin problemtica a la que se enfrenta, clarificar su visin respecto a la mismay explorar posibles alternativas de solucin, siempre asumiendo que se trata deuna interpretacin del problema.

El procedimiento para la construccin de mapas cognitivos es el siguiente:

1. Identificar y escribir la situacin objeto de estudio.



2. La situacin se expresa a travs de conceptos, que son los elementosbsicos para integrar los mapas cognitivos. Un conjunto de conceptos integranuna proposicin.

3. Los conceptos se enlazan por medio de flechas o lneas de acuerdo acada percepcin especfica o con base en una relacin causal lgica. Las lneaspunteadas pueden emplearse para representar incertidumbre en la relacin entreconceptos.

4. Los mapas se construyen primero en forma individual y posteriormentecon el grupo de involucrados, buscando construir un solo mapa mediante el enlacede conceptos.

5. A cada enlace causal se le asocia un signo (+ , -) que refleja el sentido dela relacin entre dos conceptos. Esto permite formar circuitos entre los conceptos.

6. Posteriormente se identifican los conceptos neurlgicos entre los circuitosconstruidos. Un concepto neurlgico es aquel que cuando se aumenta odisminuye su influencia, el circuito modifica su dinmica significativamente.

7. Finalmente, con el propsito de reducir la complejidad del mapa cognitivo,se pueden agrupan los circuitos en proposiciones o categoras o temas que en suconjunto se relacionan o tienen un significado especfico.

Dado que este mtodo est basado en el lenguaje, es preciso cuidarse dehacer interpretaciones acerca de lo que se afirma. Es por esto que el mapacognitivo final debe ser validado con los involucrados en la situacin objeto deestudio.



Figura 3.3. Subsistema de un mapa cognitivo para un anlisis regional

1.4 Modelos conceptuales (Ckeckland)

De la misma manera que Eden, Jones y Sims la propuesta de Cheklandtambin se orienta a la solucin de problemas en organizaciones. Mientras que enNovak y Gowin como en Buzan sus mapas conceptuales son una interpretacinestructural de los contenidos mentales, para Eden, Jones y Sims y Checkland sonfundamentalmente una interpretacin conceptual funcional de los objetos deestudio; los cuales son utilizados para entablar un debate acerca de los posiblescambios que podran introducirse en un problema especfico del mundo real.

El procedimiento para la construccin de modelos conceptuales es elsiguiente:

1.El objeto de estudio es concebido como un sistema de actividad productivo,en donde interactan personas (directivos, empleados, sindicato, proveedores,clientes,..), maquinaria y equipo, dinero, materias primas, informacin, insumos,procesos, productos, etc., con un propsito determinado e inmerso en un contextoespecfico.

2. Existen diferentes construcciones del sistema dependiendo del papel quejuegan en el sistema las diversas personas involucradas. En este sentido, sebuscar llegar a una construccin nica representativa.



3. La construccin de un sistema se realiza respondiendo dos preguntas:Qu es y Qu hace el sistema?. Para responder a la primer pregunta se haceuna descripcin concisa de seis elementos significativos para el desempeo delsistema: la visin del mundo o la razn de ser del sistema; el proceso detransformacin por el cual los insumos se transforman en productos; las personasbeneficiadas o afectadas por las actividades del sistema; los actores o personasque llevan a cabo las principales actividades del sistema; el dueo o propietariodel sistema que tiene el poder para causar que el sistema deje de existir; elcontexto o restricciones ambientales que tienen que considerarse como dadas.

Con base en la descripcin anterior se procede a responder la segundapregunta que consiste en tres pasos: se genera una lista del mnimo nmero deverbos (en infinitivo) que describan las actividades necesarias requeridas paracumplir con la descripcin anterior; los verbos se conectan con lneas de acuerdocon una secuencia lgica; con puntas de flecha sobre las lneas se indica el flujoque parezca esencial.

4. Se identifican los flujos de recursos necesarios para que el sistemacumpla con la razn de ser del sistema de acuerdo al proceso de transformacinestablecido, representndolos de modo diferente a las dependencias lgicas.

5. Se vigila que el nmero de verbos sea de 2 a 7, que exista una conexinlgica entre ellos y que tengan el mismo nivel de detalle. Finalmente, comprobarque la construccin exprese lo que es y lo que hace el sistema.

6. De ser necesario, hacer construcciones a diferentes niveles dedesagregacin dependiendo de las necesidades para comprender la problemticaestudiada.



Figura 3.4. Modelo conceptual de la metodologa de la planeacin

1.5 Conclusiones

De las propuestas anteriores podemos concluir los siguientes puntos:

a. Las cuatro propuestas tienen como punto de partida la especificacin deun tema o asunto central; ya sea por la observacin o mediante la conceptuacinde un objeto.

b. Los autores analizados proponen la construccin del objeto empleando elmnimo nmero de conceptos o funciones, buscando elementos bsicos ysignificativos.

c. Mientras Novak y Gowin y Buzan nos proponen construccionesestructurales de un objeto de estudio, Eden, Jones y Sims y Checkland nosofrecen una interpretacin funcional del objeto de estudio, denominndolosistema; aunque sin ser explcitos, las propuestas de los primeros autorestambin son construcciones sistmicas.

d. Resulta claro observar que las construcciones de Novak y Gowin y Buzanson empleadas para conceptuar un tema particular o para investigar la estructuraconceptual de un individuo acerca del tema estudiado, y que las construcciones

Estado deinsatisfaccin

Definicinde la

problemtica esperados

Investigacin de lo real

modeloconceptual

situacinactual

anlisishistrico

escenariode referencia

Formulacin de lo deseado

elaboracindel estadonormativo

formulacinde objetivos

Evaluacin y diagnstico

Evaluacin

Planteamiento

problema

del sistema diagnstico

del

Restriccinimpuesta Criterios

Parmetros

externosGeneracin y Evaluacin de Alternativas

Generacinde

alternativas

Evaluacinde alternativas

Y seleccin

Integracin del Plan

Plan tcticoestratgico

Rediseode

organizacin

Formulacinde problemas

Formulacinde proyectos

Plande accin

la solucin

SUBSISTEMA IDENTIFICACIN Y DISEO DE SOLUCIONES

Anlisis decontingencias

Desarrollo de

Planeacin del control

Identificacinde variables

Criterios demedicin

Diseo deindicador

Sistema deinformacin

EvaluacinY adaptacin

Resultadosreales

SUBSISTEMA CONTROL DE RESULTADOS

SISTEMA DE LA

Resultados

SUBSISTEMA DIAGNSTICO

Planteamiento de la problemtica

normativo

PLANEACIN



de Eden, Jones y Sims y Checkland las emplean para la solucin de problemas oel anlisis de los mismos.

e. Los mapas conceptuales al estilo de Novak y Gowin y Buzan puedenenriquecer su construccin incorporando aspectos funcionales, durante suconstruccin basta responder a la pregunta Qu hace ...? . Asimismo, lasconstrucciones de Eden, Jones y Sims y Checkland pueden enriquecerseaadiendo los elementos y personas vinculados a cada actividad significativa.

2. PROCEDIMIENTO

Como es obvio, no existe un procedimiento universal para construir mapasconceptuales, pero s podemos definir algunos principios comunes, basados en larevisin de las anteriores propuestas. A continuacin se sealan algunas pautas:

1. Escriba con letras grandes en el centro del papel el tema o sistema de estudio.

2. Identifique conceptos, funciones o ideas clave relacionadas, de acuerdocon cierto criterio, con el tema central. Apyese de preguntas clave, lluvia de ideasy asociacin libre de ideas, etc.

3. Realice un proceso de categorizacin con los aspectosidentificados en el punto anterior: elimine las repeticiones, rena los similares,agrpelos en categoras, revise que su nivel de complejidad sea similar, busqueen la medida de lo posible que sean mutuamente excluyentes y los necesarios.

4. Relacinelos con lneas entre ellos, integrndolos en una estructurajerrquica o por dependencia lgica. Utilice algn tipo de estructura; las hay enforma de estrella, de telaraa, cadenas de flujo, sistemas, neurona, etc. De serposible identifique el sentido de las relaciones. Utilice diversos colores, signos,palabras de enlace e conos asociados.

5. Revise que los elementos relevantes de un primer nivel, as como en lasramas de los niveles subsecuentes, sean de 3 a 7. Asimismo revise laconsistencia general del mapa y afnelo. Despus del quinto intento los resultadosson sorprendentes. Imprmale a su mapa un sentido esttico.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

3.1 Como algunos autores sealan, la construccin de mapas mentales esun arte que no se realiza en una sesin de trabajo. Mientras ms conozcamos eltema, mejores construcciones resultarn: globales, coherentes, concisas, sencillasy estticas.



3.2 La representacin visual de un objeto: un plano arquitectnico, unafuncin matemtica, un mural de OGorman, un organigrama, etc., de hecho sonejemplos de representaciones conceptuales de un objeto de estudio, aunque nohayan sido construidos con una de las metodologas descritas.

3.3 En esencia, la construccin de un mapa mental es buscar lo que enciencias sociales se llama la construccin del objeto de estudio. Existen otrosautores en la literatura que tambin han incursionado en la construccin delmismo: Ackoff, Bourdieu, Churchman, Gharajedaghi, entre otros.

4. ESTUDIOS DE CASO

4.1 El mapa de una biblioteca

Hace algunos meses me vi involucrado en el rediseo de una bibliotecapara una institucin privada de educacin superior. Partiendo de un nuevoconcepto de su sistema bibliotecario, se integr un grupo asesor de planeacincon la participacin de siete personas. Una de las actividades iniciales fue laconstruccin de un mapa conceptual. La idea fue conceptuar un sistema quepermitiera ser un apoyo a la docencia e investigacin. A continuacin se presentael mapa de la biblioteca resultante despus de haberse reunido el grupo durantecuatro ocasiones.

Figura 3.5. Ejemplo del mapa conceptual para el rediseo de una biblioteca.

ADMINISTRACIN DE LA:

BIBLIOTECACOLOCA

ADMINISTRACIN

EMPLEADOS

PRESTA

A domicilio, en sala

Interbibliotecario

Ingreso directo y remoto

Internos y externos

Servico alerta:

Manparas (alumnos)

Electrnico (investigadores)

Prstamo interbibliotecarioCompraCanjeDonacin

ADQUIERE

BUSCA

ALMACENA CLASIFICA

DIFUNDE

USUARIOS

. . . . . . .VideotecaEn discosAcervosMapoteca

Identifican sus necesidades

PROVEEDORES

Convenios

ORGANISMOSNORMATIVOS

InternacionalNacional

PresupuestoPersonalMobiliario, equipoOrganizacinInformacinMantenimiento

En:AcervoCatlogoBase de datosEn otras bibliotecas

Videos

Libros

Diarios

Bases de datos

Mapas

Revistas: impresas, electrnicas

ADMINISTRACIN DE LA:

BIBLIOTECACOLOCA

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EMPLEADOS

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A domicilio, en sala

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Electrnico (investigadores)

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ORGANISMOSNORMATIVOSORGANISMOSNORMATIVOS



PresupuestoPersonalMobiliario, equipoOrganizacinInformacinMantenimiento

En:AcervoCatlogoBase de datosEn otras bibliotecas

Videos

Libros

Diarios

Bases de datos

Mapas

Revistas: impresas, electrnicas



4.2 La organizacin de la industria azucarera

La industria azucarera nacional, como otras similares, le ha tocado bailardiferentes ritmos de acuerdo a los vaivenes de las polticas sexenales de nuestropas. Es as que hoy en da se mantiene la pregunta de cmo organizar la industriaazucarera.

Ante tales circunstancias han desfilado en diferentes foros una grancantidad de propuestas de organizacin, algunas se han implantado y otras no.Aqu presentamos una, derivada del anlisis del sector que se realiz en unareunin nacional.

El diseo propuesto se representa por la clula tpica de la organizacinformada por seis grupos, responsables cada uno, de una funcin administrativa yun programa que le es afn.

Con los seis jefes de grupo y un supervisor general se integra el consejoejecutivo de la clula. En ste se toman las decisiones con la participacin de susintegrantes. Este esquema se reproduce tanto a nivel de unidad productora comoa nivel de unidad regional.

Figura 3.6. Ejemplo de un mapa conceptual para la reorganizacin de laindustria azucarera.

CO NSEJOEJECUTIVO

Industria les

Hum anos

Tecnologa

Naturales M ercados

Capitalizacin

P laneacin Econom a

M ercadeo

Industria

Cam po

ServiciosAdm inistrativos

CO NSEJOEJECUTIVO

Industria les

Hum anos

Tecnologa

Naturales M ercados

Capitalizacin

P laneacin Econom a

M ercadeo

Industria

Cam po

ServiciosAdm inistrativos


Captulo 4

De "soluciones" a problemas

1. ANTECEDENTES Esta breve tcnica fue presentada por Roberth Graham en un artculo de la revista Interfaces en noviembre de 1976. El ttulo completo es "El uso de soluciones mediante la identificacin de problemas". Se basa en dos argumentos: que las personas estn ms orientadas a sugerir soluciones que a identificar problemas y que las personas evitan dar su verdadera opinin por ser reprimidas. Se ha observado, que si se estn investigando los problemas de una organizacin y si se pregunta a los empleados o a ciertos funcionarios, cules son los problemas que tiene la organizacin, es muy posible que adopten una actitud defensiva al sentir que sus respuestas puedan ser sometidas a consideracin, ms an si quien se los solicita es su jefe. Esta actitud defensiva se torna ms aguda mientras ms distanciamiento exista entre autoridades y trabajadores. Como consecuencia de esto, se obtienen respuestas evasivas o respuestas que seguramente giran en torno a dificultades secundarias o descontentos personales ocurridos en los ltimos meses, evadiendo los problemas esenciales. Al percatarse de esta conducta, y aprovechando el impulso de las personas a ofrecer soluciones, Graham propone una tctica diferente para identificar los problemas en las organizaciones. Una forma de remediar esta dificultad consiste en dirigir la pregunta directamente a las soluciones, es decir, preguntar qu cambios se desean sin que se mencione el problema que a travs de ellos se trata de resolver.

2. PROCEDIMIENTO Es una tcnica que de inmediato identifica reas problemticas a partir de sugerencias de cambio, lo que permite posteriormente dar inicio al diagnstico y solucin de los problemas. El procedimiento de esta tcnica se muestra en la figura 4.1.


36 De soluciones a problemas

Formulacin de preguntas

1

Recopilacin y anlisis de la informacin

2

Formulacin de problemas

3

Clasificacin de problemas

4

Figura 4.1. Procedimiento para identificar los problemas a partir de las soluciones.

2.1. Formulacin de preguntas. Se inicia formulando la siguiente pregunta: Si usted pudiera, qu cambios hara en la organizacin, sin considerar limitantes: polticas, de recursos financieros, de personal, etc. ? Las propuestas se agrupan. 2.2. Recopilacin y anlisis de la informacin. Las sugerencias de cambio que se obtengan se llevan a un comit que se encarga de la identificacin de los problemas. Por cada propuesta los miembros del comit hacen la siguiente pregunta Por qu consideran que alguien sugiri este cambio? 2.3. Formulacin de problemas. Se abre un debate basndose en la pregunta del punto anterior. Se analizan algunos hechos asociados y se genera la informacin que permita precisar el problema. El debate concluye cuando el comit alcanza el nivel de comprensin necesario para formular el problema. 2.4. Clasificacin de problemas. Finalmente, los problemas formulados se clasifican en reas problemticas. Para esto, se sugiere el uso de una matriz como la que se muestra en la figura 4.2, que de hecho es un mapa conceptual acordado por los participantes del sistema bajo estudio. Con esto concluye el proceso de identificacin.



PERSONAL TOMA DE DECISIN

PLANEACIN DEL PERSONAL

SISTEMA DE INCENTIVOS

MEDICIN DE LOS

RESULTADOSPROCESO DE

CONTROL

MEDICIN

ORGANIZACIN

Figura 4.2. Matriz para la clasificacin de problemas.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. Es una tcnica adecuada y rpida para identificar problemas que no son evidentes y que le permiten operar sin graves dificultades a la organizacin. 3.2. Es ms fcil agrupar los problemas formulados si se cuenta con una imagen clara de la estructura y funcionamiento de la organizacin "mapa conceptual". Los nombres de las columnas y renglones de la matriz pueden variar de acuerdo con las funciones, elementos o intereses de la organizacin analizada. 3.3. Conviene que el comit lo integren representantes de las reas o departamentos involucrados de la organizacin.

4. ESTUDIO DE CASO

4.1. El caso de los alumnos del grupo de calidad y productividad. En una Institucin de Educacin Superior se trabaj con un grupo integrado por veinte alumnos de seis programas de maestra con diverso perfil profesional. El grupo se fraccion en tres subgrupos A, B y C; se les comunic que al trmino de las sesiones de grupo, con duracin de media hora, habra una sesin plenaria para analizar los resultados. El grupo no conoca la tcnica y lo nico que se saba era que se iba a llevar a cabo un ejercicio de reflexin para mejorar el curso. El ejercicio se realiz a dos semanas de concluir el curso y faltando por entregar dos tareas y el proyecto final. Al subgrupo A se le pregunt directamente (paso 1), y con la presencia del profesor, qu problemas vean en su aprendizaje y la forma de haber llevado el curso (paso 1). Las respuestas fueron tardadas, escasas, cautelosas y vagas:



Ana, la alumna encargada de distribuir los materiales que el profesor deja

estudiar, no nos proporciona oportunamente las fotocopias de los artculos.

Convendra que diera treinta minutos de tolerancia para entrar a clase. El saln es algo incmodo y pequeo. Nos puede dar ms bibliografa?

Se insisti en la pregunta y se les distribuyeron hojas blancas indicando que anotaran su nombre y listaran los problemas que ms les aquejaban. Se les record que seran analizados y que serviran para mejorar la clase. Las respuestas fueron:

Me gustara estudiar ms casos de empresas. Debera ser menos exigente en la hora de entrada. El horario de la materia es muy cansado. No puedo llegar a tiempo a clase porque trabajo. No me gusta el saln, es incmodo. Las exposiciones de los compaeros son a veces cansadas. Hay ejemplos de MPYMEs pero no de grandes empresas. Debera ser ms tolerante con la gente que no est acostumbrada a

estudiar. Me gustara analizar ejemplos de empresas extranjeras. Me gustara tener ms bibliografa de temas afines. Algunos compaeros no pasan la lista de asistencia para anotarse.

Al subgrupo B se les distribuyeron hojas y se les hizo la pregunta: si usted pudiera o si fuera a impartir la clase, y sin considerar alguna limitante de recursos financieros o polticas acadmicas Qu cambios hara en la clase? (paso 1). Los alumnos trabajaron individualmente y sin la presencia del profesor. Hubo muchas sugerencias, algunas fueron:

* Yo les dara a mis alumnos el material a estudiar durante todo el semestre

para que lo vayan reproduciendo poco a poco y a tiempo. * Pasara lista al final de la clase. * Preparara un saln especial para dar la clase; alfombrado, con muebles

especiales y tendra caf. * Hara un libro de la materia y se los vendera a los alumnos para ahorrar

tiempo de fotocopiado. * Impartira las clases en sbado por la maana. * Iramos a ver problemas a las empresas como prcticas. * Hara participar a los alumnos de igual manera. * Me gustaran clases cada quincena y mientras, que el alumno practicara

realizando anlisis en las empresas. * Dara casos mexicanos mezclados con los que hemos visto. * Agregara un tema de anlisis de la economa subterrnea.



* Me gustara que los alumnos se autocalificaran; ya que somos adultos. * Tendra video-cassettes de clases extras para dudas o temas extras. * Definitivamente no pasara lista. * Evitara que los alumnos fueran de varias maestras.

El subgrupo C realiz un ejercicio de conceptuacin. Se les sugiri hacer el mapa conceptual del curso, con el propsito de que ellos fungieran como comit revisor y ubicaran las sugerencias en el mapa conceptual construido por ellos. La reunin plenaria se realiz media hora despus. Cada subgrupo present sus resultados: El subgrupo A expuso primero y su exposicin fue muy breve y con poco dinamismo. Los comentarios finales fueron que hubo poco tiempo para realizar el ejercicio y que en general no haba muchos problemas. El subgrupo B continu la exposicin y recibi algunos comentarios de censura del subgrupo A. Algunos comentarios fueron:

Se pidi que se escribieran los problemas de la clase pero no presentar sueos.

Como fue idealizado el de ustedes, pudieron haber pensado en hacerlo todo automatizado.

Lo difcil es llevarlos a cabo. Por ltimo el subgrupo C, por indicaciones del profesor, inici el anlisis de las sugerencias de cada grupo. Para ello, primero se hizo una lectura general de las sugerencias y luego se agruparon de acuerdo con similitudes. Debido al tiempo limitado, se seleccionaron las ms relevantes a su juicio. Posteriormente se revisaron las sugerencias agrupadas preguntndose por qu consideran que alguien sugiri este cambio? (paso 2). Para cada sugerencia se analizaban algunos hechos ocurridos durante la clase y que claramente se asociaban a la propuesta. Se formulaba un problema y se clasificaba empleando el mapa conceptual (paso 3 y 4), primero observando a qu bloque perteneca del mapa conceptual y posteriormente a qu aspecto particular del bloque. A continuacin, empleando el mapa conceptual de la figura 4.3, se presentaron los resultados del subgrupo C al analizar las sugerencias del subgrupo B. Los problemas fueron:



Problema 1. El curso est diseado para alumnos de tiempo completo. Se asocia al bloque 3.2.

Problema 2. Hay exceso de control acadmico del profesor. Se asocia al

bloque 3.2. Problema 3. Es difcil el acceso a la informacin del curso. Se asocia al

bloque 1.3. Problema 4. No se tienen prcticas en empresas. No se asoci a ningn

bloque. Era una deficiencia importante asociada a las polticas del Departamento. Se envi como sugerencia.

Es claro observar que los alumnos plantearon y analizaron los problemas. Si el comit hubiera estado integrado por empleadores, alumnos, autoridades y profesores, el resultado seguramente hubiera sido otro.



1 CONOCIMIENTOS

2 EXPOSICIONES

3 MATERIAL EMPLEADO

4 CUBRE EL TEMARIO

5 PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

P R O F E S O R

1 ATENCIN AL

PROFESOR

2 PARTICIPACIN EN

CLASE

3 PREGUNTAS AL

PROFESOR

1 RESPONDE A LAS

PREGUNTAS

2 REGLAS DEL CURSO

3 SOLUCIN DE

PROBLEMAS

1 COMPROMISO EN

CLASE

2 EXPOSICIONES

3 MATERIAL EMPLEADO

4 PUNTUALIDAD Y

ASISTENCIA

A L U M N O S

1

3

4

2

Figura 4.3. Mapa conceptual para el anlisis de los problemas del grupo.

El grupo reconoci la limitante en la forma de haber realizado el ejercicio por el subgrupo A. Asimismo, aprendi que la confianza y la participacin estimula la solucin creativa de los problemas y que cada vez que alguien propone algn cambio o solucin, lo hace buscando a su manera la solucin de un problema subyacente. De aqu que el dilogo y la reflexin entre los participantes involucrados sea vital para la identificacin y solucin de los problemas.



Captulo 5

Anlisis causa - efecto

1. ANTECEDENTES Es una tcnica sencilla y flexible para la identificacin y anlisis de las causas y efectos de un problema, consiste en construir e interpretar el diagrama causa-efecto (conocido tambin por su apariencia como esqueleto de pescado). El diagrama de anlisis causal fue inicialmente desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokyo y fue utilizado por vez primera en 1953 en Japn por la Compaa Acerera Kawasaki, aos despus en la Universidad de Oregon, fueron generadas algunas extensiones al mismo. Con la prctica la hemos ido modificando. Actualmente esta tcnica es ampliamente citada y usada durante el proceso de solucin de problemas. La tcnica es esencialmente una extensin del proceso de "caja negra". Consiste en colocar en un rectngulo (caja) el problema por analizar. Del lado izquierdo se colocan las principales causas (entradas) y de manera similar, del lado derecho, los principales efectos (salidas) que derivan del problema. Ver figura 5.1. Es importante sealar que la tcnica se puede realizar utilizando tan slo el lado izquierdo (las causas), como inicialmente fue creada, o tambin, empleando el lado derecho (los efectos) o ambos lados. Algunas de las ventajas de la tcnica son: elimina el sndrome de la causa nica, produce un entendimiento uniforme del problema al presentar la misma informacin a todos los involucrados y algo muy importante, los hace corresponsables del problema.


44 Anlisis causa efecto

Figura 5.1. Diagrama de Causa Efecto.

PROBLEMA

CAUSAS MAYORES

Causas

menores

Efectos

menores

EFECTOS MAYORES

El diagrama tiene las limitantes de las cadenas causales: las causas son mutuamente excluyentes, no hay relacin entre ellas y se mantiene un pensamiento determinista y mecnico. Sin embargo se pueden mitigar estas insuficiencias realizando relaciones entre las causas y dibujndolas en el diagrama empleando una nomenclatura consistente. Esta tcnica demanda un conocimiento ms o menos profundo de la organizacin y de los problemas que se presentan y slo se aplica a un problema a la vez, aunque se detecten otros vinculados con el problema analizado. Es importante reconocer que el diagrama por s mismo no califica el grado de influencia o peso que tienen las causas individuales sobre el efecto. Esto tiene que determinarse con la ayuda de otras tcnicas asociadas como el Diagrama de Pareto.

2. PROCEDIMIENTO La tcnica consta de tres etapas: la construccin del diagrama, pasos 1 al 5; la identificacin de las causas y/o efectos ms probables, paso 6 y la generacin de posibles soluciones, paso 7 (ver figura 5.2.). En la explicacin del procedimiento se hace mencin slo a las causas, pero lo mismo se realiza para cuando se trabaja con los efectos o ambos a la vez.



1Formacin del

grupo de trabajo

2Planteamientodel problema

3Identificacin de

las posibles causas

4Agrupacin de las

causas y categorizacin

5Construccin del

diagrama

6Determinacin de las causas

con mayor impacto o mayor probabilidad

7Elaboracin de

propuestas de solucin

Figura 5.2. Procedimiento para realizar una anlisis de Causa Efecto. 2.1. Formacin del grupo de trabajo. Se integra un grupo de trabajo y como es usual, se rene en un lugar tranquilo y adaptado para trabajar en grupos. Se recomienda que el nmero de participantes (los involucrados en el problema o los expertos en caso de ser un comit asesor), sea de cinco a quince. Habr un facilitador quien dirigir al grupo. 2.2. Planteamiento del problema. El facilitador explica brevemente la dinmica de trabajo y pide al grupo que conjuntamente precisen el problema que ser analizado. Hay que tener presente que, mientras ms se especifique y se cuantifique el problema y se trate de minimizar la ambigedad de s es causa o es efecto, mejor provecho se obtendr del anlisis. Hasta tener satisfecho lo anterior, conviene iniciar el ejercicio. El problema se escribe dentro de un rectngulo y se dibuja una flecha horizontal del lado izquierdo, entrando al rectngulo. Ver figura 5.1. Como en todas las tcnicas, el facilitador debe tratar de romper de manera natural la tensin inicial y estimular la confianza entre los participantes.



2.3. Identificacin de las posibles causas. En este paso, el facilitador invita a los miembros del grupo a realizar una lluvia de ideas, que ayuden a identificar todas las posibles causas del problema. Para esto, va elaborando en un pizarrn o rotafolio una lista con las ideas que van enunciando los participantes (de preferencia apoyado por un miembro del grupo). La lista se interrumpe cuando los participantes espordicamente emiten alguna idea. Debe cuidarse que las causas anotadas realmente sean causas y no soluciones. Otra manera de realizar este paso es entregando tarjetas a los participantes y pedir que escriban las causas que ellos consideran relevantes. Se recogen las tarjetas y se procede a escribirlas o pegarlas en un pizarrn. 2.4. Agrupacin de las causas y categorizacin. Hasta este punto se ha logrado reunir un conjunto de posibles causas, las cuales hay que agrupar para la identificacin de las causas mayores. Aqu el facilitador invita al grupo a identificar cules son las causas mayores o factores bsicos que influyen en el problema. Esto es, se busca realizar un ejercicio de categorizacin de manera participativa. El grupo identifica de entre las causas sealadas las similares o repetidas, las agrupa o las elimina. Despus de la depuracin se realiza una segunda agrupacin por clases, las cuales sern las causas mayores. Se revisa que en la medida de lo posible stas sean mutuamente excluyentes, que representen causas vitales (las necesarias) y que estn en un mismo nivel de complejidad. Otra manera de construir el diagrama sin recurrir a la categorizacin es directamente proponer como causas mayores las 4 emes (Ms) que varios autores utilizan: mano de obra, mtodos, maquinaria, dinero; asignando a cada una de ellas las causas identificadas. Se pueden agregar otras causas mayores: manejo de gente, materiales, medio ambiente, etc. Tambin, el facilitador puede apoyarse en la construccin de una grfica de Pareto a partir del anlisis de la frecuencia de las causas sealadas por el grupo, teniendo el cuidado de vigilar la consistencia entre las causas mayores. Una manera ms de agrupamiento de las causas es identificando cules son causas controlables e incontrolables y observables e inobservables. 2.5. Construccin del diagrama. Finalmente, el resultado de la agrupacin es la construccin del diagrama, donde las causas mayores agrupan jerrquicamente las causas menores y subcausas. Ver figura 5.1. Las causas y las subcausas se anotan en el diagrama unindose con flechas a las causas mayores. No debe preocupar si se encuentra que alguna causa menor puede asociarse a ms de una causa mayor, o bien, si no se tiene certeza respecto a la causa



mayor en la que se debe ubicar alguna causa menor. Lo importante, por el momento, es incluirla en el diagrama. En ocasiones, el grupo puede optar por presentar las causas mayores de acuerdo con la cercana de stas con el rectngulo que contiene el problema, mientras ms cerca se ubiquen, sern ms importantes. El grupo debe quedar convencido de que las causas anotadas en el lado izquierdo del diagrama, han producido el problema analizado. En el caso de haber trabajado con causas y efectos, debe estar convencido de que las causas identificadas han derivado los efectos anotados en el lado derecho del diagrama, resultando as un diagrama en equilibrio. Debe tenerse precaucin de no estructurar los efectos como un espejo de las causas. 2.6. Determinacin de las causas con mayor impacto o mayor probabilidad. Una vez detallado el diagrama, cada integrante del grupo vota, a travs de tarjetas o directamente, por las tres causas que considere ms probables. Se tabulan los resultados y se eligen las tres causas que ms votos obtuvieron. Los integrantes deben estar de acuerdo con la eleccin. Si existe duda del impacto o importancia de una causa, el grupo puede suspender el ejercicio y reunir la informacin necesaria. Este paso se puede realizar ms objetivamente a partir del anlisis de las frecuencias de las causas con una grfica de Pareto. 2.7. Elaboracin de propuestas de solucin. A partir de aqu, los integrantes del grupo desarrollan propuestas de solucin para mejorar el proceso, respaldadas por una hiptesis slida. Posteriormente, el grupo rene, procesa y grfica datos con el propsito de medir el comportamiento del proceso, identificar oportunidades de mejoramiento y probar las hiptesis establecidas.

3. COMENTARIOS Y SUGERENCIAS 3.1. El diagrama tiene que estar todo el tiempo a la vista de todas las personas que integran el grupo. 3.2. En ocasiones, al trmino del paso 3, conviene interrumpir el ejercicio y reiniciarlo despus, esto produce en los participantes un proceso de incubacin de ideas. 3.3. Conviene enfrentar las causas de una en una, de acuerdo con su valoracin. Asimismo, debe tenerse cuidado en atacar preferentemente los problemas en los que se pueda tener el control de sus causas o efectos. 3.4. Un aspecto para reflexionar es que el diagrama se construye con la participacin de los involucrados. Ellos expresan las causas "reales" del problema. Quin asegura su veracidad?. La retroalimentacin con la prctica y el anlisis estadstico nos ayudar a tener la validez necesaria.



3.5. El diagrama puede ser utilizado como una tcnica de valoracin. De hecho, el diagrama es un mapa conceptual que revela la estructura del conocimiento del problema o del tema de quienes lo construyen.

4. ESTUDIO DE CASOS

4.1 El caso de la secretaria "distrada" El Lic. Rodolfo Betano socio de un Buffete Jurdico mantiene la duda de suspenderle el contrato a la seorita Guadalupe Ramrez debido al gran nmero de errores que comete diariamente al realizar el llenado de las actas. La seorita Ramrez es muy estimada por los empleados y en especial por el Lic. Navarro, presidente de la empresa, por su gran capacidad y compromiso con la empresa. En la ltima junta, ambos decidieron mantener su contrato pero indagar ms acerca del problema. En caso de no haber una buena justificacin o una mejor actitud de la seorita Ramrez su contrato no se le renovara. Al da siguiente se le solicit al Ing. Rafael Herrera, Jefe del rea operativa, que llevara a cabo una indagacin del problema. A continuacin se presenta el anlisis del Ing. Herrera. El Ing. Herrera decidi primero indagar si haba otros empleados con los mismos problemas que la seorita Ramrez. Revis los trabajos realizados por los empleados del departamento donde laboraba la seorita y adems personalmente los fue entrevistando a cada uno de ellos. Despus de su primer anlisis concluy que haba otros empleados con problemas similares a los de la seorita Ramrez, por lo que se dio a la tarea de analizar la situacin del departamento. Siguiendo los pasos de la figura 5.2 se realiz lo siguiente: El Ing. Herrera se reuni con los empleados para que juntos identificaran las principales causas por las cuales las actas tenan errores y en consecuencia eran rechazadas en los juzgados (paso 1). Al da siguiente en la sala de juntas los empleados y el Ing. Herrera aplicaron la tcnica de causa-efecto para identificar problemas participativamente. El problema por analizar se determin de la siguiente manera: "VEINTE ERRORES EN LA ELABORACIN DE CADA ACTA" (paso 2). Los efectos son ms conocidos e incluso, algunos se tenan cuantificados. Estos se revisaran ms adelante. Ver figura 5.3.



Una vez definido el problema, los empleados expresaron una serie de situaciones y hechos que consideraban como causantes de los errores (paso 3) y el Ing. Herrera se encarg de anotarlos en el pizarrn de la sala de juntas. La lista derivada se muestra a continuacin:

El cartucho de toner de la

impresora est gastado. Se cambia constantemente al

encargado del rea.

El dictado se realiza muy rpido.

Hay exceso de trabajo y estn muy cansados.

No se le ha dado mantenimiento al equipo de cmputo.

La luz del sol se refleja en el monitor y dificulta la visin.

Los empleados del departamento tienen el radio con alto volumen todo el da.

No han recibido un adecuado entrenamiento.

No se realiza una revisin efectiva del trabajo.

No hay iluminacin suficiente. No se reconoce cuando el

trabajo est exento de fallas. Algunas teclas fallan al

pulsarlas. Los salarios no son muy

buenos. El papel que se usa es muy

delgado y se atasca la impresora.

Durante el ltimo mes la Srita. Ramrez ha tenido muchos problemas familiares.

Hay un falso contacto en el teclado.

Con la lista anterior, se dedicaron a la tarea de agrupar las posibles causas (paso 4) y auxilindose de la categorizacin propuesta para causas mayores (Mtodos, Mano de obra, Maquinaria y Materiales), lograron establecer los siguientes grupos:



Mtodos No se realiza una revisin efectiva

del trabajo. No hay iluminacin suficiente. La luz del sol se refleja en el

monitor y dificulta la visin. El dictado se realiza muy rpido. Los empleados del departamento

tienen el radio con alto volumen todo el da.

Mano de Obra

No han recibido un adecuado

entrenamiento. Los salarios no son muy buenos. No se reconoce cuando el trabajo

est exento de fallas. Durante el ltimo mes la Srita.

Ramrez ha tenido muchos problemas familiares.

Se cambia constantemente al encargado del rea.

Maquinaria

Hay un falso contacto en el teclado.

Algunas teclas fallan al pulsarlas.

No se le ha dado mantenimiento al equipo de cmputo.

Materiales

El papel que se usa es muy

delgado y se atasca la impresora.

El cartucho de toner de la impresora est gastado.

Se procedi de igual forma para determinar los efectos y se construy el diagrama (paso 5). Despus del anlisis y cuantificacin de las causas (paso 6) concluyeron que los errores eran originados bsicamente por tres causas: en primer lugar, haba dos teclas del teclado de la computadora personal que utilizaba la seorita Ramrez, que no se accionaban correctamente, segundo, que varios de los empleados se sentaba junto a las ventanas donde el reflejo del sol impeda ver con claridad el monitor de la computadora y tercero, que no se realizaba una supervisin efectiva del trabajo. La seorita Ramrez pareca ser la culpable de todo por que era la ltima persona del proceso, y no haba una supervisin efectiva previa del trabajo. El jefe de la seorita revisaba con detenimiento su trabajo y detectaba mltiples errores en cada acta. La solucin fue cambiar el teclado, reubicar las computadoras del departamento y solicitarles a los responsables de las oficinas que realizaran una mejor revisin del trabajo (paso 7). En la figura 5.3. se muestra el diagrama construido por los empleados con el apoyo del Ing. Herrera.



Es importante sealar que este tipo de problemas, pequeos y sencillos y que representan altos costos, es frecuente en las organizaciones y que en ocasiones, por no realizar un anlisis cuidadoso de la situacin, se toman decisiones errneas, tales como suspender a los empleados, transferirlos o realizar inversiones innecesarias.

Impacto negativoen la imagen dela empresa

MTODOS RELACIONES

MATERIALES MAQUINRIA

Dictado muy rpido

Iluminacin insuficiente

No se hace revisin del trabajo

Reflejo del sol

Entrenamientoinsuficiente

Bajamotivacin

Rotacin elevada

Tner

Papel

Mantenimiento

Desconfianzade su trabajo

Energaelctrica

Fricciones conel personal

El cartucho de tner est gastado

Papel demasiado delgado

Descomposturasen el teclado

Falso contactoen el interruptor

Falta demantenimiento

Ms tiempo derevisin

Se pierde tiempo en los juzgados

MANO DE OBRA

AUMENTO DEGASTOS

20 ERRORES EN LA ELABORACIN

DE CADA ACTA

PRDIDAS DE TIEMPO

Radio con alto volumen todo el da. Problemas

familiares

Figura 5.3. Diagrama de causa - efecto para el anlisis del problema "Veinte errores en la elaboracin de cada acta".

4.2 Anlisis de los problemas de la contaminacin del agua

En un instituto dedicado a la investigacin sobre el agua se realiz una reunin con un grupo de veinte expertos con el propsito de identificar y valorar las principales causas asociadas a la contaminacin de sta. El grupo se integr de la siguiente manera: tres coordinadores de proyectos y tres investigadores del propio instituto, cuatro representantes de una Comisin del Gobierno Federal, tres representantes de la Secretara del ramo y siete representantes de diversas asociaciones de usuarios. El diagrama causa - efecto resultante del anlisis se presenta a continuacin en la Figura 5.4.



Intoxicacin

CONTAMINACINDEL AGUA

USOINDUSTRIAL

SERVICIOSPBLICOS

IMPACTOAMBIENTAL

RIESGOSPARA LA SALUD

USO AGRO-PECUARIO

USO DOMSTICOY COMERCIAL DEGRADACINDEL SUELO

Desarrollotecnolgico

Compuestosorgnicossintticos

Descargas dedesechos

.

Sitios deincineracin

Depsito dedesechostxicos

Disminucinde flora

Basurerosmunicipales

Disminucinde fauna

Mayor concentracinde bacterias

Degradacinbiolgica

Enfermedadesgastrointestinales

Plaguicidas

FertilizantesMicroorganismospatgenos

Inconscienciadel hombre

Crecimiento dezonas urbanas

PROBLEMASSOCIALES

Compuestosinorgnicos

Insecticidas

Explotacin dezonas agrcolas

Malezaacutica

Bajo rendimiento

Mala calidad deprod. agrcolas

Disminucin de lasuperf. de riego

Prohibicin decultivos

Saturacin delodos

Mala distribucin del recurso

Mantenimientodeficiente

Figura 5.4. Diagrama causa - efecto para el anlisis del problema de la contaminacin del agua.



Captulo 6

Anlisis KT

1. ANTECEDENTES Derivada de sus experiencias en la Corporacin Rand y del trabajo con un gran nmero de directivos que enfrentan a diario una diversidad de problemas, Charles Kepner y Benjamin Tregoe cientficos sociales norteamericanos, desarrollaron durante los aos sesenta una tcnica para analizar los problemas de las organizaciones, la cual presentan en su libro The New Rational Manager. Parten de la base de que todos los problemas tienen la misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solucin. Sealan que este proceso presenta cuatro patrones bsicos de pensamiento: a. Qu est ocurriendo? (Anlisis de Situaciones). Permite evaluar, aclarar, seleccionar e imponer orden en una situacin confusa. b. Porqu ocurri esto? (Anlisis de Problemas). Permite relacionar un suceso con su resultado, una causa con su efecto. c. Qu curso de accin hay que tomar? (Anlisis de Decisiones). Permite hacer decisiones razonadas. d. Qu nos espera ms adelante? (Anlisis de Problemas Potenciales). Permite mirar en direccin al futuro que nos depara. La explicacin de la tcnica que se presenta, y que la hemos denominado por las iniciales de los apellidos de sus autores KT, expone cmo realizar el segundo patrn de la solucin de problemas; el Anlisis de Problemas. Para los autores, un problema (falla) es algn tipo de desviacin de una norma, que alguien considera importante y necesario restablecer. Es algo que ha salido mal inexplicablemente y su deteccin se inicia con una nocin clara de lo que debiera suceder. El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo mediante cuatro dimensiones: la identidad de la falla (Qu?), el lugar donde ocurre (Dnde?), su ubicacin en el tiempo (Cundo?) y la magnitud o tamao (Cunto?); contrastndose cada una de ellas con "LO QUE ES" y "LO QUE NO ES" o con lo que "PUDIERA SER" pero "NO ES".


54 Anlisis KT

El mayor beneficio de la tcnica es la sistematizacin del anlisis de los problemas, que si bien, en ocasiones por intuicin o sentido comn hemos analizado los problemas como los autores lo proponen, no lo hemos realizado en forma estructurada. Es un proceso que converge, contrario a la tcnica Causa-Efecto que diverge, evita las preguntas intiles, es de fcil manejo, pero se requiere de un conocimiento profundo del sistema objeto de estudio. Es recomendable utilizarla para identificar, describir y analizar problemas operativos de tipo tcnico, proporcionando un medio sistemtico para extraer la informacin esencial de una situacin problemtica y hacer a un lado la informacin irrelevante o confusa.

2. PROCEDIMIENTO

El procedimiento consiste en dos etapas. La primera, que es la deteccin de la falla y la segunda, que abarca el anlisis y la corroboracin de la causa ms probable que di origen a la falla. Lo anterior se realiza a travs de los pasos que se muestran en la figura 6.1.

1Enunciado dela desviacin

2Especificacin del

problema

3Bsqueda dedistinciones

4Deteccin de cambios

5Generacin de

posibles causas

6Contrastacin de losdatos con las causas

7Verificacin de la

causa ms probable

Figura 6.1. Procedimiento para realizar un anlisis de problemas con la tcnica KT.



El anlisis de problemas se realiza mediante el llenado del formato que se muestra en la figura 6.2. 2.1. Enunciado de la desviacin. Se describe con preci

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