UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

DEPATAMENTO DE PSICOLOGIA

OUTPLACEMENTEN CHILE

TESINA, PARA OPTAR A LA LINCENCIATURA DE PSICOLOGÍA

POR

JUAN JOSÉ CORNEJO VELÁSQUEZ

SUPERVISOR ACADÉMICO

DR. NELSON LAY RABY

VIÑA DEL MAR, CHILE. 2012

ÍNDICE

Capítulo I: Introducción .................................................................................................................... 3

Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos ................................................................ 5

2.1 Origen del Outplacement ...................................................................................................... 5

2.2 El Origen del Outplacement en Chile ................................................................................. 6

2.3 El concepto de Outplacement .............................................................................................. 7

2.3.1 Tipos de Outplacement...................................................................................................... 8

2.4 Beneficios del Outplacement ............................................................................................. 10

2.4.1 Beneficios en la empresa ................................................................................................ 10

2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores ................................................................................ 12

2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement .......................................................... 13

Capítulo III: Discusión .................................................................................................................... 20

Bibliografía ....................................................................................................................................... 22

Capítulo I: Introducción

Las organizaciones evolucionan con el tiempo y sufren de cambios por diversas

acciones; “fusiones de empresas, las reducciones de dotación por innovación

tecnológica, cierre de delegación o sucursales, reconversión productiva,

reingeniería de procesos, externalización de servicios” (López-Mena, L. pp. 53),

entre otras que pueden provocar algún cambio en su estructura. Lo anterior, de

alguna manera, repercute al interior de la organización, esto apunta a lo que es el

recurso humano, “los trabajadores” desde el cargo más bajo, hasta el ápice

estratégico. ¿En qué afectarán estos cambios a los trabajadores? Los

trabajadores son los más afectados por diversos cambios que ocurran en la

institución, por ejemplo una unión entre dos compañías; posee como

consecuencia una vasta cantidad de personal, lo cual puede traer consigo una

rebaja de personal o la desintegración de uno o varios departamentos, en otras

palabras, una serie de despidos para poder reducir costos. Estos despidos,

afectan emocionalmente a los desafortunados, ya que lo que veían como

estabilidad laboral, es decir, conservar su lugar de trabajo hasta su jubilación, ya

no lo es más (Trujillo, 1986; en Guerrón, S. pp. 27). Debido a lo anterior, se

produce una gran carga emocional al ser despedido, aunque esto, dependerá de

cada individuo. No es lo mismo un trabajador despedido que esté soltero, a un

colaborador que es el sustento familiar. Este último; sabe que tiene cuentas que

pagar, alimentos que comprar, si es que posee hijos; el colegio, uniformes,

remedios si son necesarios, en fin, un sinnúmero de preocupaciones que lleva en

sus hombros, lo cual implica una gran presión para conseguir trabajo y recuperar

la estabilidad económica.

Los trabajadores, con el tiempo, han ido escalando en el valor que adquieren

en su lugar de trabajo, por el hecho de que las organizaciones se preocupan del

futuro de su personal, debido al impacto que acarrean los despidos individuales o

colectivos, que afectan tanto al empleado como al empleador. ¿Por qué las

organizaciones estarán tomando más en cuenta a sus trabajadores? De alguna u

otra forma la imagen de la organización se ve afectada por todo lo que suceda en

esta, desde lo que produce, hasta el trato que tiene con su personal, ya que

estamos en un contexto en donde el incremento de la productividad es importante

en una sociedad que Drucker denomina Sociedad del Conocimiento , donde lo

que prima no es el trabajo mismo, tampoco la transformación de materia prima en

productos elaborados, sino más bien; el conocimiento aplicado al trabajo por

medio de la innovación y la creatividad (Rojas, J. 2006, pp. 27) y el conocimiento

del trabajo y de los propios trabajadores (Bolivar, A. 2000, pp. 24). Drucker

distingue tres tipos de conocimientos; un conocimiento alude a la mejora de

procesos, productos y/o servicios; otro que apuntaba a la explotación del

conocimiento para desarrollar nuevos y diferentes productos y servicios; y un

tercero que está encaminado al conocimiento para producir innovación genuina

(Rojas, J. 2006, pp. 27). Por estos conocimientos que plantea Drucker; las

empresas están exigiendo a sus empleados transformaciones constantes

(Arancibia, M. 2002, pp. 1), lo que significa utilizar distintas técnicas para mejorar

la producción.

Para contextualizar un poco, la crisis asiática de 1998-99; desatada cuando la

desvalorización de la moneda de Tailandia, el Bath, lo que dejó estupefactos a los

inversionistas de las principales organizaciones Internacionales. Luego, la crisis se

expandió rápidamente a Indonesia, Malasia y Filipinas, para finalmente afectar en

distinto grado a Corea, Taiwán y Hong Kong. Lo que la inestabilidad produjo

fueron perturbaciones en la economía mundial, lo que trajo consigo caídas en el

precio de las acciones y el aumento de tasas de interés (Massad, C. 1998). Chile,

al estar en un contexto de globalización, se vio afectado por esta situación con un

persistente y alto desempleo, a pesar de que el ex ministro de Hacienda, Andrés

Velasco, insistía con el “blindaje” que gozaba Chile ante esta crisis, pero fue la ex

Presidenta Michelle Bachelet; la que rechaza esta afirmación del ex ministro, ya

que el desempleo se vio afectado notablemente como lo demuestra el Instituto

Nacional de Estadísticas (INE, www.ine.cl); la tasa de desempleo en la población

activa fue del 6,1% en el trimestre Febrero-Abril del 1996, luego de la crisis, en el

año 2003 fue de un 9%. Aunque esta cifra ha disminuido a 6.5% según la INE en

la última estadística realizada en el 2011, ha sido un proceso lento por el cual ha

pasado el país.

En el presente estudio; se pretende abordar el concepto de outplacement,

así como su origen, dando relevancia al arribo del outplacement en Chile, los

tipos de outplacement utilizados, experiencias de organizaciones que han

recurrido a este tipo de servicios como medida estratégica en Chile, además de

conocer sus beneficios o por el contrario, si el outplacement no ha logrado su

cometido y de esta forma; potenciar la utilización de este tipo de programa, como

estrategia para las organizaciones que necesiten de una reducción de personal

por motivos del ambiente o la adaptación que deba realizar. Además, conocer el

por qué utilizar un programa en cual se debe invertir en alguien que ya no es parte

de la empresa.

Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos

2.1 Origen del Outplacement

Para comenzar, se dará a conocer el origen del outplacement; a modo de

resumen, según Bojman (2004) directora de capacitaciones de DBM, la NASA en

Estados Unidos, hace unos 30 años, enfrentó una encrucijada; debía despedir a

un grupo de científicos, pero no podían correr el riesgo de que alguno de ellos se

empleara en el programa espacial de Rusia, tampoco dañar la imagen de la

NASA, ante esto, el gobierno le solicita a la consultora DBM, diseñar un programa

que ayudara a los científicos a enfrentar la desvinculación de la NASA,

acompañándolos durante el proceso y brindarles herramientas para transferir sus

habilidades a otras industrias y reinsertarse en el mercado laboral en el menor

tiempo posible. (Cavassi & Herrera, 2005. Pp. 18).

2.2 El Origen del Outplacement en Chile

Actualmente las empresas poseen menos estructuras, externalizan más

funciones, siendo organizaciones que requieren de profesionales más jóvenes,

con mayor capacidad de riesgo y adaptabilidad al cambio. Además, con los

procesos de reingeniería, fusiones y adquisiciones; muchos cargos se han

multifuncionalizado. Esto forja a que las empresas comiencen a disminuir la

dotación de empleados. Esta situación hace más necesario el uso del

outplacement como herramientas de gestión en los procesos de desvinculación, el

cual se ha ido perfeccionando con el tiempo (Arancibia, M. 2002).

El origen del outplacement en Chile se especula que viene desde los años 80,

con consultoras de recursos humanos que incluyeron este programa, pero solo a

niveles jerárquicos altos. Dreak Beam Morin (DBM) fue el que con su llegada a

Chile, provocó que este programa fuese más conocido, ya que fueron los primeros

especialistas en el tema.

Otro testimonio de Alejandro Muci (2010), Gerente de Mandomedio.com

expone en una entrevista que "desde el 2000 las empresas chilenas han

comenzado tímidamente a incorporar técnicas que las transnacionales tienen

instaladas hace tiempo en su gestión de RRHH, descubriendo la importancia que

tiene la preparación de la salida de un trabajador como una buena práctica de

RSE (Responsabilidad Social Empresarial)".

2.3 El concepto de Outplacement

Una vez conocido el origen del concepto, lo siguiente será definirlo. Partiendo

con la definición de outplacement, según Uría (1995, pp. 38) que comprende el

outplacement como; “un conjunto de estrategias y técnicas que permiten a las

personas separadas de su empresa tener posibilidades reales de encontrar,

rápidamente y en las mejores condiciones posibles, un empleo”.

Desde otra perspectiva, Rodríguez-Kábana (1987) define outplacement como;

“un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona

por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de

calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor

tiempo posible” (López-Mena, L. 1997, pp. 51). Este autor, traduce outplacement a

“Desvinculación Programada”. Otros autores traducen Outplacement como

“Recolocación” como es el caso de López-Fé y Figueroa (2002 pp. 77) que definen

este concepto como “proceso de reorientación de los profesionales, sobre todo

aquellos que cuentan con formación y desarrollo laboral que se traducen en

valores experienciales, y que se hallan en tesitura de búsqueda de nuevo

empleo…”

El outplacement, entonces, puede ser entendido como; un proceso en el cual el

trabajador que será despedido, es asistido para facilitar su búsqueda de empleo,

con el fin de aminorar el impacto que la pérdida de éste produce. Cabe agregar,

que esto puede ser llevado a cabo por la organización misma o por una consultora

externa a la institución.

Los psicólogos especialistas en programas de outplacement, han contribuido

en la elaboración de estrategias de entrevistas de desvinculación, las cuales

facilitan y apaciguan el despido. Estas entrevistas deben ser bien elaborada de

una manera técnicas y humana, para no dañar la dignidad del desvinculado

(López-Mena, 1997).

Los objetivos del outplacement pueden diferir, pero existen elementos comunes

que pueden resumirse en los siguientes (López-Mena, 1997):

-Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del periodo de cesantía del

desvinculado

- Proporcionar respaldo técnico profesional al egreso o despido, convirtiéndolo en

un proceso administrativo integrado, de forma natural, a la vida organizativa.

-Apoyar a los directivos o ejecutivos que deben efectuar el despido

-Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y

una oportunidad, más que como un quiebre o una desgracia.

-Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o

reconversión laboral o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades.

-Desarrollar en forma completa la gestión de recursos humanos en la empresa.

2.3.1 Tipos de Outplacement

Las consultoras que ofrecen el servicio de outplacement lo presentan de dos

maneras; una de carácter individual, otra de forma colectiva y cabe agregar un

tercer tipo que es el outplacement especial, según De la Casa. (2007 pp. 142.):

- El outplacement individual; los servicios que se ofrecen, utilizan

metodologías adaptadas a la situación y características de cada trabajador.

Para lograr la recolocación del colaborador se debe pasar por un proceso,

cuyas etapas consisten en: evaluación y análisis profesional-personal, de

preparación y adquisición de técnicas de empleo, y finalmente una de

lanzamiento de campaña y seguimiento puntual. El perfil habitual del

candidato a este proceso es de un trabajador que tiene entre 35 y 45 años.

- Por otro lado, el outplacement colectivo es menos costoso que el individual

y tiene fijado desde un comienzo el tiempo de duración del proceso. Los

honorarios de la organización son fijados por medio de cuotas fijas por

personas. El proceso del outplacement colectivo, al ser grupal, el servicio

prestado consiste en la organización de seminarios, en los cuales preparan

al grupo de cinco a diez personas para la búsqueda de trabajo, se

desarrollan bajo formas de trabajo grupal y de entrevistas individuales.

- Y por último, pero aún así, no menos importante; los programas de

recolocación especiales, como por ejemplo los de apoyo al cónyuge, que

posee como fines ayudar a la integración en el nuevo entorno del cónyuge y

la familia del colaborador desvinculado por su organización. Las

organizaciones que más recurren a estas recolocaciones especiales

corresponden a sectores que tiene que ver con el consumo, finanzas,

servicios, farmacéutico e industrial.

Según Bravo y Méndez (2012 pp. 14-15) el outplacement no fue elaborado

para todos los empleados de una organización, esto lo sostienen con el argumento

de “Estuche del WBI”, The World Bank, Schmitt y Sydenstricker que en su artículo

“Labor Redundancy, Retraining and Outplacement during Privatization: The

Experience of Brazil’s Federal Railway” mencionan un perfil social y profesional

que deberían poseer los colaboradores para ser seleccionados para el proceso de

outplacement y de igual manera enumeran criterios que deben cumplir, los cuales

son:

“Poseer un record de asistencia, frecuencia de ausencias y suspensiones,

evaluación de desempeño del trabajador realizada por su jefe inmediato y

finalmente, situación familiar, donde se tiene en cuenta su estado civil, personas a

cargo, hijos, entre otras”. Cabe agregar que las asesorías varían entre

trabajadores de cargos medios y los altos ejecutivos. Suele ser que los primeros

reciban asesoría de manera colectiva y los últimos de manera individual.

De los tipos de outplacement su duración puede ser dividida por tiempos y por

participantes como lo ilustra la siguiente tabla:

Participantes Subtipo Duración mínima Duración máxima

Individual Directivos 3-12 meses Indefinida (hasta

recolocación)

Individual Todo el personal no

directivo

3- 12 meses Indefinida (hasta

recolocación)

Colectivos

(integrados en

diferentes grupos)

Antenas de empleo 3 meses 2 años (lo habitual

son 9 meses)

Colectivo 3 meses 1 año

Cónyuge (colectivo) En casos de

traslados colectivos

3- 12 meses Indefinida (hasta

recolocación)

Cónyuge (individual) En casos de

expatriación

3 -12 meses Indefinida (hasta

recolocación)

Bravo, D. & Méndez, P. (2007)

2.4 Beneficios del Outplacement

2.4.1 Beneficios en la empresa

La primera interrogante que se debe hacer un gerente al conocer el concepto

de outplacement podría ser ¿Por qué gastar en personal que ya no es parte de la

organización?, para contestar esta pregunta, se tiene que tener en cuenta que el

outplacement posee beneficios tanto para el que es desvinculado como para la

empresa que desvincula, según Fernando Vigorena (2003), consultor asociado

internacional, hace referencia a su experiencia como consultor y menciona que el

outplacement, entre otros beneficios, genera un clima que se compromete con los

cambios y desafíos con el personal que se queda, un acompañamiento efectivo a

quien debe salir, un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes, para

tener una mejor imagen frente a los nuevos talentos que en un futuro próximo

vendrán a la empresa. Agrega que para la persona constituye una oportunidad de

reflexión, para que pueda aprender a aceptar nuevos retos, además de planificar

no solo su recolocación, también su proyecto de vida. Para finalizar, el consultor

agrega que “la persona desvinculada debe reformular su currículo, manejar

adecuadamente las entrevistas, desarrollar redes de contacto reales, abrir la

mente a nuevas lecturas y crear nuevas oportunidades que le generen ingresos y

le permitan realizarse personal y profesionalmente”.Arancibia (2002) agrega que la

utilización del outplacement preserva la imagen de la empresa al demostrar su

compromiso y responsabilidad social, que al igual que lo que afirma Vigorena,

evita la dificultad de la futura contratación de talentos. Cabe agregar que aminora

el sentimiento de culpa que pueden sentir los directivos que tienen el rol de

desvincular a parte de su personal, además de que es una respuesta a las

inquietudes morales que generan a la empresa la necesidad de despedir gente

que puede ser aporte valioso en comunidades en otras organización. Pero

también, otro punto que favorece el outplacement en la empresa es el asegurar la

preservación de la información estratégica de esta, en el caso de una mala

desvinculación, donde el colaborador es despedido de una manera abrupta, sin

ningún amortiguador que aliviane ese momento. Arancibia menciona que es

común que el desvinculado esté resentido con la empresa, y por este

resentimiento busque empleo en la competencia, donde se valorará mucho su

conocimiento, el cual posee datos claves del funcionamiento o también puede

descalificar su antigua empresa con los proveedores y clientes.

Otro aspecto del outplacement que puede ser considerado un beneficio es que

según Susana de la Casa (2007, pp. 141), “el outplacement resulta totalmente

gratuito para los empresarios y trabajadores puestos en contacto a través de las

técnicas otorgadas”, el argumento que brinda para esa afirmación, es que los

costos que resultan del servicio de outplacement se revierte sobre la empresa que

efectúa el despido, ya que consiste en un porcentaje en relación al último sueldo

recibido por el/los trabajador/es afectado/s el coste de los servicios outplacement

equivale a un porcentaje en relación al último salario recibido por el trabajador

afectado.

2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores

En el proceso de outplacement el foco va en las personas que deben dejar la

organización, para esto el outplacement les brinda beneficios para que los

involucrados se sientan reconocidos y sientan el apoyo, estructura e información

necesaria para la reubicación laboral, conservando su autoestima y sacando la

mayor ganancia de sus habilidades. La utilización del outplacement se utiliza para

disminuir el impacto del despido y así, ayudar al colaborador a conseguir empleo

lo más pronto posible. Según Bellei, Correa y Gallegos (2003, pp. 23), en

promedio tres meses tardarían los cesantes en volver a encontrar trabajo los

participantes de programas de outplacement por la firma Oct-Right. Según el

estudio que elaboraron entre sus clientes, constató que los chilenos en encontrar

nuevo trabajo es mejor al de Venezuela (8 meses), Argentina (5.8 meses), Brasil

(3.4 meses) y Colombia (3 meses). Lo anterior queda en evidencia de que el

outplacement sí es una herramienta efectiva.

Con respecto a la disminución del impacto del despido de personal o la pérdida

del empleo, Dooley y Prause (1995) afirman que ocurre un deterioro del

autoconcepto y el autoestima, ansiedad, síntomas psicosomáticos, hipertensión,

depresión, abandono, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas (López-Mena,

1997. Pp. 50). Además de que si el despedido es el sostenedor de hogar, las

relaciones familiares se ven notoriamente afectadas, las relaciones son tensas y

frías o distantes. El aumento de los roces y fricciones sociales y hasta cambio de

roles que pueden alterar negativamente el orden familiar tradicional (López-Mena,

1997). Entonces el beneficio de este programa es para ambas partes y así, evitar

consecuencias que el colaborador o la empresa pueda lamentar.

2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement

"Al principio uno cree que pronto va a encontrar trabajo y no se restringe

mucho", esto fue lo que expresó un ex ejecutivo bancario que perdió su trabajo en

noviembre del 2008 y luego de cuatro meses, es decir en marzo, él y su esposa

se convencieron de que debían restringir sus gastos, porque no les quedaba ni

indemnización ni ahorros.

De un ingreso de tres millones de pesos mensuales, se redujo a novecientos

mil pesos, lo que corresponde al sueldo que gana su señora, lo que alcanza para

cuentas, nana y mercadería. El ex ejecutivo dice “pedí una beca en el colegio,

corté la televisión satelital y bajé el plan de internet al mínimo. Tenía banda ancha

y telefonía ilimitada de $36 mil. Ahora pago $15.990", la comunicación es

importante porque así facilita un poco la búsqueda de empleo. Cabe agregar que

disfrutaban de un jardinero y de una persona que limpiaba la piscina todas las

semanas, pero luego del despido, solo asistían cada quince días. Algo que no es

menor agregar, es que hasta las compras varían, ya no pueden disfrutar del “lomo

vetado” para los asados del fin de semana. "No compro ni cerveza ni vino ni

bebidas, sí más verduras, las que compro en la feria y hago más guisos" explica la

señora. Ella se fijó una cuota semanal para gastar y con calculadora en mano, va

a hacer las compras. Eso ha hecho que dejen de invitar amigos a la casa, y si se

junta todos traen algo.

Uno de los terrores económicos que tienen los padres, que llega todos los

años, es el mes de marzo con la entrada al colegio, el ex –ejecutivo menciona que

la entrada de sus dos hijos al colegio fue distinta, tuvieron que reciclar algunos

útiles y uniformes de años anteriores y comprar libros usados. En síntesis, tuvo un

cambio radical de vida, recurriendo a métodos para economizar y poder vivir con

el nuevo ingreso (no obstante, hay grupos de personas que viven con menos que

eso).

El objetivo de esta experiencia, es para demostrar el impacto que puede significar

perder el empleo, las consecuencias que acarrea el ser desvinculado y no tomar

cartas en el asunto.

A continuación, se presentarán casos empíricos de la aplicación de outplacement

en Chile:

En 1992 la antigua sucursal penquista del banco de Concepción debió despedir

casi al 50% de sus empleados, casi todos mayores de 30 años y con muchos años

de servicio. La empresa preocupada por conservar un buen clima organizacional y

evitar conflictos en la organización, toma preocupación por los desvinculados.

La gerente de recursos humanos del banco, Janet Spröhnle dijo “Estuvimos

muy preocupados acerca de cómo hacerlo. El presidente del banco, Manuel Feliú,

fue enfático en señalar que tenía que prevalecer la preocupación por las

personas”. Es en esta situación donde el outplacement es una buena herramienta

para la desvinculación de tanto personal, puede ser un gasto, pero por el contexto

en que el presidente del banco, ve a sus colaboradores como costos, en vez de

recursos es conveniente por los beneficios mencionados con anterioridad. Según

los lo ocurrido, la empresa utilizó el programa de outplacement, lo cual en ese

momento era algo novedoso, de lo que Janet menciona “Y por eso, aplicaron un

sistema que resulta bastante novedoso. Basado en el tradicional “outplacement”,

mediante el cual la empresa se encarga de velar por el futuro de los ejecutivos que

despide, la desvinculación programada, era factible de aplicarse a grupos de

mandos medios o trabajadores.”, y como resultado de la experiencia el presidente

del banco dice “Afortunadamente, me atrevería a decir que no tuvimos fracaso en

nuestra experiencia”

Otro testimonio sobre la utilización de outplacement es de 1989 sobre la

desvinculación de Guillermo Barrenechea, Jefe de sistemas de Cristalerías Chile.

Que él mismo afirma que “Aunque al principio uno piensa que esto no va a servir

de mucho, la experiencia fue muy positiva para aprender algunos aspectos sobre

marketing personal y curricular”

En 1996, Tres empresas estales - la Corporación de Fomento de la Producción

(CORFO), El Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y Metro- llevaron un

proceso de reducción de personal, que fue asesorada por una consultora que

también colaboró en la reinserción laboral de los afectados. Agrega que los temas

de despido, se realizan a puertas cerradas. Al ser un proceso de reducción de

personal, que en ocasiones puede ser necesario (si la organización es muy

grande y se necesita reducir costos), pero como se mencionó anteriormente las

repercusiones negativas va para ambos bandos y son casi inevitables si no son

tomadas de una manera adecuada, y además estas empresas son estales, en

consecuencia, el problema es más complejo. “Veinte años de experiencia no es lo

mismo que un año repetido veinte veces”, comenta Fernando Vigorena. Con esto

hace referencia a que un trabajador público le será más difícil encontrar

reubicarse, por el hecho de solo poseer una función repetida por muchos años.

Entre las bajas registradas en el sector estatal (de 1996) están las 49 personas

del Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec), un grupo de 81 del Metro y 45

despidos en la CORFO. Para esto se tomaron resguardos en el proceso,

contratando empresas que den asesoría para abordar este asunto y reinsertar

laboralmente a los desvinculados, Entrepreneur Consultores llevó a cabo la

“desvinculación programada” (Outplacement). Básicamente Consistió en capacitar

a los exonerados para traspasarle técnicas de marketing personal que las lleven a

enfrentar mejor el mercado laboral.

Una ex funcionaria de Sercotec durante 17 años, Raquel Drago, comentó que

las actividades negativas fueron más frecuentes entre los ingenieros de alrededor

de 40 años que salieron de la empresa. Habían funcionarios que aceptaban el

despido y otros que no, según Vigerano “quienes son capaces de aceptar el

despido y no verlo como una agresión, salen adelante con facilidad”.

En tanto, en el Metro aún no pueden hablar de resultados, porque el programa

acaba de comenzar. “En un principio se inscribieron cuatro personas, pero esta

semana el número aumentó a quince”, cuenta José Antonio Viveros, gerente de

Recursos Humanos del Metro. “Mientras menos tiempo tenga para pensar en su

cesantía y el dolor que le causa, mejor es el resultado”, comenta.

En Mayo de 1995 “No me puedo parar frente al tren” fue la expresión. El

presidente del sindicato del Banco Bhif, Cristián Urrutia, al tratar la experiencia del

despido que hubo en el Banco, treinta y cinco trabajadores fueron desvinculados,

pero en esa ocasión, se utilizo outplacement para ayudar a los desvinculados a

reubicarse laboralmente, iniciaran negocios independientes o formalizaran

procesos de jubilación. Una vez conocida la decisión del despido, el sindicato

participó junto con el área de Recursos Humanos y los consultores externos en un

plan de Desvinculación Programada que hizo posible, en el plazo de 60 días

obtener resultados sorprendentes que permitieron ayudar a las personas en este

difícil trance, mantener un clima laboral interno positivo y entregar un mensaje a la

sociedad de solidaridad con las personas, un discurso que muchos utilizan y

pocos practican.

En Enero del año 2008, el Banco de Chile y el Citigroup se fusionaron, y como

en toda unión de entidades existe la probabilidad de una reducción de empleados.

Efectivamente, como lo anuncio el Gerente General del Banco de Chile, mil

trabajadores que formaban parte de la fuerza de venta y cobranza de Citibank

Chile serán desvinculados. Cañas argumenta que "Como en toda fusión,

lamentablemente los despidos son inevitables. Es por eso que estamos realizando

el proceso de desvinculación de la manera más cuidadosa posible, asegurando

que quienes se alejan del Banco, lo hagan con las mejores condiciones". En esta

circunstancia se elaboró un “Plan Especial de Salida”, que consistiría en la

contratación de una empresa de outplacement para la reinserción de los

colaboradores. Pero, según el presidente del sindicato del Banco de Chile, Juan

Carlos Zapata, los trabajadores despedidos no fueron reincorporados en ninguna

otra agencia. Lo que no queda en evidencia es si el outplacement fue realizado o

no, pero al parecer solo fue una especulación, pero un proceso de outplacement

hubiese sido muy adecuado, ya que esa cantidad de despidos imprevistos le trajo

consigo huelgas las cuales dañan la imagen de la organización.

Fue en Abril del año 2009, la Cámara de Comercio de Santiago entregó

doscientas becas de capacitación a desempleados del sector comercio, el

Presidente del Consejo del Centro de Capacitación de la CCS, Gerardo Arteaga

(Terra), señala que para mitigar algunos de los efectos de la desocupación y

además de dar oportunidades de empleabilidad a las personas, lanzaron estas

becas que además de estas, se dictaran cursos de outplacement, para las

empresas que son financiadas 100% por el SENCE (Servicio Nacional de

Capacitación y Empleo).

"Queremos aportar al tema del desempleo, que hoy afecta tanto a los

empresarios como a los trabajadores, porque -sin duda- la decisión de despedir a

un trabajador es dolorosa para cualquier empresario, porque significa

desprenderse del valor más preciado que tienen las empresas: sus recursos

humanos" con esto, Arteaga, le da énfasis a la aplicación del outplacement en

Chile como un combate contra el desempleo y sus consecuencias tan crudas para

ambas partes, el empleador y el trabajador.

En noviembre 2009, la empresa Haulotte propone recolocar a veintiocho

colaboradores mediante una empresa externa. La empresa despidió a veintiocho

trabajadores por el plan de ajuste del 2010, que incluye un ERE (Expediente de

Regulación de Empleo) de un año para el resto de la plantilla. Este proceso fue

llevado a cabo por un proceso de outplacement con una duración de tres meses y

un año, que además incluye un derecho de reposición de paro para cada

trabajador por el que se le aseguran ciento veinte días de prestación.

Víctor Herrera fue gerente de Operaciones de Polla Chilena de Beneficencia

hasta septiembre del año 2008, hasta que hubo reducción de personal y su cargo

dejó de existir. Con 56 años veía muy difícil reinsertarse. Pero con la ayuda de una

empresa dedicada al servicio de outplacement, se replanteo profesionalmente y

trabaja como gerente de una sanitaria en Copiapó. Este caso, según DBM, ha

aumentado en un 50% el número de ejecutivos mayores de 50 años que han

quedado cesantes. Es por esto que una organización, si así lo desea, puede

utilizar este servicio de outplacement para tener los beneficios que le traen, una

buena imagen corporativa, ya que la ayuda que brinda a una persona mayor de

50 años puede que sea el sustento familiar y despedirlo significaría un gran

impacto para la familia y a la vez un efecto negativo en la organización.

Outplacement y la Empresa nacional del Carbón (ENACAR) sudafricana. En

1982 el gobierno había pagado $43.535.000 por un curso de seis meses para

trabajadores que fueron desvinculados, más de un tercio de los trabajadores

desplazados se habían matriculado en uno de los cursos patrocinados por el

estado. Luego de un año de la finalización de su capacitación, solo un 10% de los

participantes había conseguido establecerse en un empleo en su campo de

especialidad. Cabe agregar que, según el documento, existía un mayor desempleo

entre las personas que habían participado del curso que aquellos que no lo

realizaron. ¿Por qué habrá sucedido esto? ¿Por qué el servicio de outplacement

no tuvo resultados positivos?

Según la South African Information Technology Industry Strategy (SAITIS) las

razones dadas por los malos resultados fueron las siguientes:

- Una razón fue que Los que no han participado en la formación de un plazo

más largo para buscar trabajo y sus expectativas podría haber sido más

bajos que los que nueva formación.

- Los nuevos empleos se están creando a un ritmo menor que las

reducciones de personal.

- Una gran proporción poseía habilidades numéricas y literarias únicas

básicas.

- Los que tomaron la jubilación anticipada, pero aún buscaba un nuevo

empleo se encontraban en una posición más favorable a aceptar salarios

más bajos.

- El sector comercial no estaba dispuesto a emplear trabajadores de la

industria del carbón, porque los consideraban con pocas habilidades

profesionales y como alborotadores ya que se considera que tiene pocas

habilidades profesionales y como alborotadores.

La relevancia de esta experiencia; es el hecho de que un programa de

outplacement puede que no logré su objetivo, pero eso dependerá de variables

que involucra el contexto y las habilidades de los trabajadores.

Outplacement y Empresa Nacional del Carbón (ENACAR) en Chile, Se elaboró

una capacitación para la reinserción laboral, la cual iba dirigida hacia un grupo de

trabajadores de Lota de menor edad y con menos años en la Mina y empresa,

este programa el ideal es capacitar y que los trabajadores ocupen un nuevo

puesto en un trabajo estable. Este programa subvenciona a las empresas con

hasta UF 60 razón de UF 5 mensuales durante 12 meses. Cambios posteriores a

la reglamentación permitieron que las AR fuesen las mismas empresas

contratantes y que el empleo fuera de carácter dependiente o independiente.

Los resultados de la capacitación y reinserción laboral: 221 de los 244

trabajadores del programa de capacitación y reinserción laboral, se colocaron

como trabajadores dependientes de 105 trabajadores, lo que sería un 47,5% del

total 15 trabajadores trabajan en actividades independientes.

Capítulo III: Discusión

La recopilación teórica del presente estudio; da a conocer el concepto de

outplacement (o su versión traducida desvinculación programada), el cual, los

autores llegan a un consenso, de que en simples palabras; es una ayuda que se le

presta a los trabajadores que serán despedido y así amortiguar el impacto que

esto significa, es decir, deterioro del autoconcepto y de autoestima, ansiedad,

depresión, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas, lo que es perjudicial para

el trabajador y su entorno, ya que como se planteo en el presente trabajo, ser

despedido no significa que el trabajador es el único afectado, sino también, afecta

a su familia y amigos. También, se expusieron los tipos del servicio de

outplacement que pueden ir dirigidos individual o colectivamente, dependiendo de

la situación y necesidad de la organización. Además, se abordó los beneficios del

outplacement, los cuales contribuyen al colaborador facilitándole la reinserción

laboral y a la organización con una buena imagen corporativa.

Lo importante de este estudio es el outplacement aplicado al contexto nacional

chileno, su aplicación y su evolución y así responder preguntas como ¿Se ha

aplicado este programa de recolocación de trabajadores en Chile? Para esto el

marco empírico fue utilizado como evidencia, tanto para el cómo fue utilizado el

outplacement y para la efectividad de este, las cuales, dentro del contexto chileno

han sido positivas, ayudando a altos ejecutivos con su desvinculación y también a

una gran cantidad de trabajadores que fueron despedidos, a reinsertarse en un

periodo más corto en comparación a trabajadores que no están en un programa

de desvinculación asistida. Una pregunta que puede surgir también con los

programas de outplacement, tiene que ver con a quien va dirigida, pero no

jerárquicamente sino más bien a qué tipo de organizaciones, la pregunta puede

ser ¿A qué tipo de organizaciones va dirigido el outplacement?¿Sólo está dirigido

a grandes empresas? Puede que la respuesta sea afirmativa y solo va a grandes

empresas, desde una perspectiva económica; el costo de un servicio de

outplacement no es del todo asequible (dependerá de la consultora que ofrezca

esta prestación), una gran empresa multinacional puede que tenga los fondos para

costear un programa así, pero una PYME (Pequeñas y medianas empresas),

¿podrá costearlo? Otro punto que puede ser considerado para la pregunta anterior

es ¿será necesario realizar un programa de outplacement en una organización

pequeña de 10 personas?

Algo que se menciona considerablemente es que el trabajador se beneficia mucho

con el programa de outplacement, porque la organización se preocupa de sus

trabajadores y desea que estos se reubiquen lo antes posible, así ganar una

buena imagen en el exterior. Pero los trabajadores ¿se sentirán acogidos

realmente por estos programas? La pregunta nace por los efectos psicológicos

que conlleva estar en estos programas, no por los efectos que provoca el

desempleo. Es por lo anterior, que cabe agregar la siguiente pregunta ¿Cuánto

pone de su parte el trabajador en los programas de outplacement? con respecto a

esta última pregunta, va dirigida al hecho de que el aporte de la organización es

económico, costea el programa para su ejecución. Pero ¿Cuál es el aporte del

trabajador? ¿El desvinculado percibirá lo que significa estar en los programas de

outplacement? Para futuras investigaciones, sería pertinente estudiar desde una

perspectiva humanista, que evalúe al trabajador durante todo el proceso, desde el

despido, hasta la recolocación laboral.

Capítulo IV: Bibliografía

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