teorije o ponaŠanju u...
TRANSCRIPT
Osnovi organizacije - predavanja
TEORIJE O PONAŠANJU U ORGANIZACIJI
DEFINICIJA
• Organizaciono ponašanje (organizational behaviour)
• disciplina koja se bavi
– sistematskim proučavanjem pojedinaca, grupa i organizacije
– da bi se ponašanje pojedinaca u organizaciji razumelo i predvidelo,
– kao i da bi se njime bolje upravljalo
Organizaciono ponašanje - karakteristike
–Korišćenje naučnih metoda
–Interdisciplinarnost
–Praktičan fokus
–Kontigentno razmišljanje
Organizaciono ponašanje - koncepti
• Kit Dejvis “Ponašanje u organizaciji se zasniva na brojnim konceptima u vezi prirode čoveka i organizacije”.
Davis K. (1972): Human Relations and Organizational Behavior, New York, USA, McGraw-Hill
5. Grupa, koalicija i tim 6. Rukovođenje 7. Konflikti i stres u
organizaciji 8. Participacija i grupno
odlučivanje
1. Opažanje 2. Znanje i učenje u
organizaciji 3. Motivacija 4. Moć i status
Čester Bernard
• „Sistem svesno koordinisanih aktivnosti dve ili više osoba koje su u mogućnosti da međusobno komuniciraju i koje su voljne da obave te aktivnosti da bi postigli zajednički cilj“ Barnard, C. I. (1950): The functions of the executive, Cambridge, Massachussets,
USA, Harvard University Press
• Za Čester Bernarda organizacija je sredstvo za akciju u rukama menadžera, i to onoliko jako koliko oni to znaju i koliko su zainteresovani
Čester Bernard
• Podređeni neće slediti naredbe menadžera samo zbog formalnog autoriteta, već i zbog njegovog znanja i ponašanja u kooperaciji sa drugima.
• Svaki podređeni ima „zonu indiferentnosti“, to jest skup naređenja menadžera koje će poslušati bez svesnog preispitivanja autoriteta, ako: – razume naređenje menadžera;
– može da izvrši naređenje;
– zaposleni moraju da veruju da su naredbe u saglasnosti sa organizacionim ciljevima; i
– zaposleni moraju da veruju da naredbe nisu u suprotnosti sa njihovim ličnim ciljevima.
Čester Bernard
OSNOVNI ZADACI MENADŽERA PO BERNARDU:
• Formulacija svrhe i ciljeva organizacije
• Obezbeđivanje osnovnih usluga pojedinaca koji učestvuju u organizaciji
• Održavanje organizacione komunikacije.
Opažanje
• Proces primanja informacija iz spoljnog okruženja i njihove obrade u utiske koje stičemo o okruženju.
• “Ako vrata percepcije očistila, sve bi se čoveku ukazalo onako kako jeste – beskonačno” – William Blake
• Specifično primanje informacija • Subjektivna obrada i interpretacija
Opažanje – Faktori uticaja
Opažanje
Subjekat opažanja
Interesovanja
Očekivanja
Iskustva
Motivi
Vrednosti
Raspoloženja
Objekat opažanja
Kontrast sa postojećim
okruženjem
Intenzitet draži
Veličina
Ponavljanje/novine
Okruženje opažanja
Fizički uslovi
Društveno okruženje
Organizacioni kontekst
Opažanje – Kelley teorija atribucije
Interpretacija opaženih draži zavisi
• Konzistentnosti (koliko je puta posmatrana osoba isto radila u prošlosti)
• Distinktivnosti (koliko puta je posmatrana isto radila u različitom okruženju)
• Konsenzusa (koliko puta druge osobe rade slično u sličnim situacijama)
Subjektivnost opažanja
• Mentalni modeli – (npr. ekonomista, stručnjak iz marketinga, industrijski dizajner)
• Projekcija – (npr. menadžer pripisuje radnicima svoje stavove o monotonosti rada).
• Efekat prvog utiska - http://www.youtube.com/watch?v=uNdapXryZ98&t=3m53s „Ne postoji druga šansa da se ostavi prvi utisak“.
• Efekat poslednjeg utiska • Stereotipi
– 1) kategorizacija (članovi sindikata, članovi MENSE, Crnogorci, crnokosi, Hrvati, Srbi, menadžeri, Grci, prodavci, plavuše, zelenooki),
– 2) homogenizacija (usvajamo pogrešan stav da su svi unutar jedne grupe isti po ostalim osobinama) i
– 3) diferenciranje (dodeljujemo druge osobine)
• Halo efekat - na osnovu lako opaženih osobina ocenjujemo druge, koje se teško ocenjuju
Thorndike, E. L. (1920): A constant error in psychological ratings, Journal of applied psychology, 4(1), pp. 25-29.
Opažanje – važnost konteksta
• 1) SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE.
• 2) – A) SVI STUDENTI FONA SU HOMO SAPIENSI
– B) SVI HOMO SAPIENSI SU ŽIVOTINJE
– ________________________________________
– A, B => SVI STUDENTI FONA SU ŽIVOTINJE (Kategorički silogizam)
• … A PROFESORI???
Duke University “How to reason and argue” kurs: https://class.coursera.org/thinkagain-2012-001/class/index
John Godfrey Saxe: “The Elephant Poem”
Subjektivnost opažanja
Vi ste prizma kroz koju će se prelamati sva vaša opažanja u organizaciji
Opažanje – Džoharijev prozor
Otvorena oblast
Slepa oblast
Skrivena oblast
Nepoznata oblast
Pojedinac O
kru
žen
je
Podatak Informacija Znanje Mudrost
PODACI 1:FGJH12; 2:FHGN TGI12 34; 5: FHJ16BF; 6:
GHT123;7: FHTGT
INFORMACIJE
Klasifikacija: Plantae(biljke) angiosperms,
Eudicots Asterids;
Red: Solanales;
Porodica: Solanaceae; Genus: Solanum;
Species: Solanum lycopersicum
ZNANJE Paradajz je voće!
POSLOVNA MUDROST Ne stavljajte ga u voćnu salatu.
Podatak Informacija Znanje Mudrost
Znanja u organizaciji
• Eksplicitno (lako prenosi, može se dobro strukturirati i jasno formalizovati)
• Tacitno(ili implicitno, znanje je ono koje se teško strukturira ili formalizuje, i teško se može preneti)
• Ove kategorije se preklapaju
ILI
• Tehnička, humanistička, konceptualna NIVO RUKOVOĐENJA
Prenošenje znanja
1. Odrediti ciljeve i pripremiti okruženje
• Odlučiti šta osoba mora znati da bi radila posao sigurno, ekonomično i racionalno
• Obezbediti pravo radno okruženje, u kakvom će se najčešće odvijati posao
• Urediti radno mesto onako kako se od osobe očekuje da ga održava
Prenošenje znanja (2)
2. Davanje instrukcija • Priprema osobe
• Opustite osobu koju trenirate • Saznajte koja znanja i veštine već poseduje • Zainteresujte je za učenje
• Razdvajanje rada na komponente i utvrđivanje ključnih stvari • Odrediti koji segmenti čine posao • Odrediti koji su ključni aspekti, odnosno „veštine pravog majstora“
• Predstavljanje operacija i znanja • Priča, pokazivanje, ispitivanje da bi se predstavilo novo znanje i operacije • Instrukcije – jasno, polako, kompletno i strpljivo, jednu po jednu
komponentu • Provera znanja, ispitivanje i ponavljanje
• Uverite se da osoba koja uči razume
Prenošenje znanja (3)
3. Testiranje i kontrola • Praktična proba
• Testirati osobu na stvarnom poslu
• Postavljati pitanja koja počinju sa kako, zašto, kada i gde
• Posmatrati izvršenje posla, popravljati greške i ponoviti instrukcije ukoliko ima potrebe
• Nastaviti dok osoba nije kompetentna za posao
• Prateće aktivnosti • Ostaviti osobu da radi sama
• Povremeno proveravati da li prati instrukcije i primenjuje naučeno
• Nastaviti sa dodatnim nadzorom dok osoba nije spremna da radi sa normalnim menadžerskim nadzorom
Sticanje i prenošenje znanja
• Teorija instrumentalnog ili operantnog uslovljavanja
– pozitivno pojačavanje,
– negativno pojačavanje,
– kažnjavanje i
– gašenje
• Učenje kroz oponašanje drugih
• “Životni univerzitet” – “The burned hand teaches best. After that, advice about fire goes to
the heart.” J.R.R. Tolkien
Sticanje i prenošenje znanja – org. metode
• U okviru rada – Metoda rotacije poslova – Metoda akcionog učenja – Uključivanje u istraživački rad uz posao – “Coaching“
• Van okvira obavljanja redovnog posla: – Metoda studije slučaja – Menadžerske igre – Trening senzitivnosti – Klasični seminari – Interaktivni online seminari – Igranje uloga
Motivacija
• Skup faktora koji utiču na usmerenje, nivo i trajnost napora koje pojedinac ulaže u obavljanje posla
• Obradićemo: – Maslovljevu teoriju hijerarhijskog nastajanja potreba,
– Alderferdovu ERG teoriju,
– Meklilandovu teoriju stečenih potreba,
– Hercbergovu teoriju motivacione higijene,
– Adamsovu teoriju pravednosti,
– Vrumovu teoriju očekivanja i
– Lok i Lotamovu teoriju postavljanja ciljeva
Motivacija – hijerarhija potreba Maslov
• Fiziološke potrebe
• Potrebe za sigurnošću
• Potrebe za druženjem i ljubavlju
• Potrebe za cenjenjem
• Potrebe za samoaktuelizacijom
INT
EZ
ITE
T P
OT
RE
BA
12
34
5
Scott E. Page –Model thinking
• Da li rast GDP-a utiče na zadovoljstvo životom?
* Maslovljevoj teoriji su naknadno dodate saznajne, estetske i trancendentne potrebe
Motivacija – ERG Alderfer
• Mehanizam regresije - ukoliko se neka potreba višeg nivoa ne zadovoljava fokus prelazi na na potrebu nižeg nivoa.
• ERG teorija predviđa da se više potreba mogu aktivirati u isto vreme, i navodi više empirijskih dokaza za to. – potrebe za postojanjem, to jest potrebe za fiziološkom i
materijalnom dobrobiti (E - existence needs),
– potrebe za međuljudskim odnosima (R - relatedness needs), to jest potrebe za socijalizacijom, druženjem i ljubavlju i
– potrebe za stalnim rastom i razvojem (G - Growth needs).
ERG vs. HIJERARHIJSKO NASTAJANJE POTREBA
Maslovljeva teorija
hijerarhijskog
nastajanja potreba
ERG teorija Praktične manifestacije u organizaciji
Fiziološke potrebe potrebe za
postojanjem
Plata, radni uslovi, topli obrok, pauze u toku rada,
smenski rad
Potrebe za sigurnošću
Zaštita na radu, fizičko-tehničko obezbeđenje, ugovor na
neodređeno vreme, sindikalni uslovi koji obezbeđuju rad
bez straha od nepravde
Društvene potrebe
potrebe za
međuljudskim
odnosima
Grupne sportske aktivnosti u kompaniji, dozvoljeno vreme i
prostor za druženje, korporativne svečanosti i putovanja,
sloboda druženja van formalne radne grupe
Potrebe za cenjenjem potrebe za stalnim
rastom i razvojem
Trofeji, plakete, priznanja, viši status, mesto za
parkiranje, titula „radnika meseca“
Potrebe za
samoaktualizacijom
Sloboda za kreativnost, mobilnost radnika prilikom
promene interne pozicije u većim organizacijama
Meklilandova teorija stečenih potreba
• Potrebe zavise i od drugih faktora u organizaciji (učenje, vrednosti, ponašanje drugih)
– Potreba za postizanjem (Need for Achievement - nAch) potreba da se posao obavi na bolji, efikasniji način, da se rešavaju problemi ili da se obave složeni zadaci.
– Potreba za pripadnošću (Need for affiliation - nAff) je želja da se uspostave i održavaju prijateljski odnosi sa drugim osobama.
– Potreba za moći (Need for power - nPower) je potreba da se uspostavi kontrola nad drugima, da se utiče na njihovo ponašanje
Motivaciona higijena - Hercberg
• „teorija dva faktora“ ili „motivaciona higijena“
• Faktori mogu i demotivisati, a ne samo motivisati
• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori
• Spoljašnji (higijenski) faktori
Motivaciona higijena - Hercberg
• Unutrašnji (pravi motivatori) faktori
– Uspešno postizanje ili kompletiranje nekog važnog zadatka,
– Priznanja i pohvale,
– Lični rad,
– Odgovornost za svoje ili i za poslove drugih i
– Napredovanje i lični razvoj.
- +
Motivaciona higijena - Hercberg
• Spoljašnji (higijenski) faktori
– Politika preduzeća i procedure koje se sprovode,
– Nadzor, kontrola na poslu,
– Kvalitet međuljudskih odnosa sa kolegama, nadređenim i podređenim,
– Radni uslovi,
– Plata,
– Sigurnost na poslu. - +
Motivacija – Adamsova teorija pravedne nagrade
Sopstvena
nagrada
Sopstveni
doprinos
Nagrada
drugih
Doprinos
drugih: :
?
>, <, =
Kako kapucineri odbijaju nepravednu nagradu
Motivacija – Teorija očekivanja - V. Vrum
• 1) napor koji ulaže doneti prihvatljive performanse (očekivanje),
• 2) da će performanse biti nagrađene (instrumentalnost) i da će
• 3) vrednost nagrade biti pozitivna za posmatranu osobu (valentnost).
Motivacija = Očekivanje x
Instrumentalnost x Valentnost
Teorija postavljanja ciljeva
• Lok i Latam • Sam cilj može biti motivator
– Sredstvo za povećanje sposobnosti pojedinaca – Pomaže kod usmerenja trajnih napora – Uspeh izaziva osećanje ponosa
• SMART cilj bolje motiviše od neodređenog • Na primer, ukoliko osoba uspešno reši 70 pritužbi kupaca
dnevno, možete postaviti cilj da reši 80 pritužbi dnevno
• Ciljni učinak treba da bude: – Težak, ali – Dostižan i – Prihvatljiv
Moć i status
• Mogućnost uticaja na tuđe akcije – Latentni potencijal (samo mogućnost da se u
društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)
– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal, ostvareni uticaj).
• Moć je u stvari međuodnos ljudi koji pojedinačno ili grupno sarađuje, i ne postoji kao apsolutna kategorija, van društvenog odnosa
• Nije moguće egzaktno merenje
Moć i status
• Mogućnost uticaja na tuđe akcije – Latentni potencijal (samo mogućnost da se u
društvenom odnosu sprovede sopstvena volja)
– Stvarna, primenjena moć (ispoljeni potencijal, ostvareni uticaj).
• Moć je u stvari međuodnos ljudi koji pojedinačno ili grupno sarađuju, i ne postoji kao apsolutna kategorija, van društvenog odnosa
• Nije moguće egzaktno merenje
Moć i status – izvori moći
• RAĐENO NA VEŽBAMA: • Harold Lasvel (Harold Lasswell) i Abraham Kaplan
(Abraham Kaplan) – 1. autoritet, 2. nagrade i kazne, 3. znanje i veština, 4.
uspeh u vršenju svoje funkcije, 5. broj podređenih, 6. druželjubivost i 7. lične osobine.
• Džon Frenč (John French) i Bertram Rejven (Bertram Raven) – prinuda, nagrada, legitimnost, referentnost i
stručnost.
Moć i status – izvori moći
• Moć iz pozicije – Legitimnost (opis pozicija unutar organizacione
strukture)
– Nagrada (…ko tumači pravila)
– Prinuda (…ko tumači pravila)
– Proces (kontrola nad određenim procesima u organizaciji, česta je kod specijalista)
– Informacija (mogućnost da se pristupi informacijama i da se one kontrolišu)
– Predstavljanje (fizičko lice koje je zvanični predstavnik pravnog lica)
Moć i status – izvori moći
• Moć iz ličnih izvora
– Ekspertiza (kontroliše ponašanje druge osobe preko posedovanja znanja i iskustva koje ta osoba nema)
– Racionalno ubeđivanje (bazirano na poverenju)
– Referentna (snaga ličnog primera, harizmatične osobe)
– Koaliciona moć (sposobnost učestvovanja u interesnim koalicijama)
Moć i status – Definicija i izvori statusa
• Status: pozicije kojima su određena prava, dužnosti, odgovornosti, imuniteti, kao i neka ograničenja u ponašanju 1) Izvori statusa iz formalne
organizacije
2) Individualni izvori statusa
1. Posao (što je bliži osnovnoj
delatnosti preduzeća, to je status
viši),
2. Nivo u organizacionoj hijerarhiji,
3. Formalni autoritet,
4. Broj formalnih podređenih.
1. Starost,
2. Staž u organizaciji,
3. Obrazovanje,
4. Stručnost i veštine,
5. Društvenost,
6. Rasa,
7. Religija,
8. Poreklo,
9. Pol.
Grupa, koalicija, tim
• Grupa i tim – obrađeni na vežbama
• Organizacija kao zajednica ljudi koja je vođena svrhom, čija je namena jasna i prihvaćena od strane učesnika
• Koalicija: – Specifična vrsta grupa
– Cilj najčešće sprovođenje značajnog projekta u organizaciji
– Koncentracija više heterogenih resursa, kao što su znanje, informacija, pristup resursima, prevazilaženje otpora organizacionoj promeni i slično
Grupa, koalicija, tim
Ključni igrači,
osnivači
Učesnici, specijalisti Usputni, periferni
članovi
Važnost pitanja
zbog kog je
stvorena koalicija
Visok, širok,
suštinski interes
Visok, parcijalan interes Nizak interes
Organizacioni cilj Strateško ostvarenje
cilja
Brušenje specifičnih
problema
Sporedni benefiti
koalicije
Tip resursa koji se
unosi u koaliciju i
stepen do kog se
unosi
Visoki ulozi resurse,
reputacije,
ekspertize i
posvećenosti
koaliciji
Ekspertiza, reputacija,
posvećenost i resursi, do
nivoa koji je neophodan da
obezbedi mesto u koaliciji,
Samo ime i resurse koji
im ne znače mnogo.
Ponekad samo „učešće
na papiru“
Nivo i tip
posvećenosti
Puno rada na svim
bitnim aspektima
Puno rada na parcijalnim
aspektima
Malo rada
Hula, K. W., (1999): Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C., USA, Georgetown University Press
Grupa, koalicija, tim
• Posao ključnih članova koalicije
– Identifikovanje zainteresovanih strana i
organizacija u okruženju
– Identifikovanje motivacije koju potencijalni
učesnici imaju za koaliciju
– Praćenje istorije individualnih i međugrupnih
relacija potencijalnih učesnika u koaliciji
– Rad na društvenoj razmeni
Rukovođenje
• Obrađeno na vežbama
Konflikti i stres
• Konflikti - obrađeni na vežbama
• Stres: adaptivna reakcija na izazovnu ili preteću situaciju. – distres (negativan stres) i
– eustres (pozitivan stres)
• Izgaranje radnika (burnout) – Depresija,
– Nesposobnost motivacije,
– Letargija,
– Cinizam,
– Negativni pogledi na organizaciju.
Konflikti i stres
• Izvori stresa:
– Organizacioni
• zahtevi posla i očekivanja učinka (preveliki ili
premali), nejasnoća zadatka, konflikti uloga,
etički problemi, narušeni međuljudski odnosi,
prebrzo ili presporo napredovanje u karijeri,
fizički uslovi rada (buka, nedostatak privatnosti,
zagađenost radne sredine i sl.)
– lični
• porodični, finansijski i ostali lični problemi
Participacija
• Obrađeno na vežbama
афа
Hvala na pažnji...