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8/21/2019 Teoria y Sistemas Administrativos.pdf

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

MÓDULO ÚNICO

CARRERA: CONTADOR PÚBLICO

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA

CURSO: 1º AÑO

AUTOR: LIC. BEATRIZ ÉLIDA RUBIO

PROFESOR:LIC. MIRTA ORRILLO

SALTA - 2007



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EducaciónA DISTANCIA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDADAUTORIDADES DE LA UNIVERSIDADAUTORIDADES DE LA UNIVERSIDADAUTORIDADES DE LA UNIVERSIDADAUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

CANCILLERCANCILLERCANCILLERCANCILLERCANCILLER

Su Excelencia ReverendísimaMons. MARIO ANTONIO CARGNELLO

Arzobispo de Salta

RECTORRECTORRECTORRECTORRECTOR

Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

VICE-RECTOR ACADÉMICOVICE-RECTOR ACADÉMICOVICE-RECTOR ACADÉMICOVICE-RECTOR ACADÉMICOVICE-RECTOR ACADÉMICO

Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

VICE-RECTOR ADMINISTRVICE-RECTOR ADMINISTRVICE-RECTOR ADMINISTRVICE-RECTOR ADMINISTRVICE-RECTOR ADMINISTRAAAAATIVOTIVOTIVOTIVOTIVO

Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

SECRETSECRETSECRETSECRETSECRETARIA GENERARIA GENERARIA GENERARIA GENERARIA GENERALALALALAL

Prof. CONSTANZA DIEDRICH

DELEGDELEGDELEGDELEGDELEGADO RECTORADO RECTORADO RECTORADO RECTORADO RECTORALALALALAL

del S.E.A.D.del S.E.A.D.del S.E.A.D.del S.E.A.D.del S.E.A.D.

Dr. OMAR CARRANZA



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5

Indice GeneralI. Fundamentación ........................................... 9

II. Objetivos ..................................................... 9

III. Programa de la asignatura ....................... 10

IV. Metodología ............................................. 14

V. Bibliografía ................................................ 15

VI. Evaluación y condición para regularizar .. 17VII. Guía de estudio ...................................... 21

UNIDAD ILos fundamentos de la administración .......... 21

1.1. Conceptos básicos ................................ 21

1.2. La administración como ciencia,técnica y arte ............................................ 23

1.3. El objeto y sujetos de estudio de laAdministración .......................................... 27

1.4. Categoría científica de la Administración 271.5. Construcciones científicas de la

administración .......................................... 29

1.6. El método científico en General ............. 30

1.7. El/los métodos científicos que utiliza laAdministración .......................................... 32

UNIDAD IILa evolución del pensamiento administrativo 49

2.1. El estadio pre-científico: Los orígenesde la Administración ................................. 49

2.2. Los precursores de la AdministraciónCientífica................................................... 50

2.3. Distintas Escuelas Científicas ............... 51

2.4. Enfoque contingencial de laadministración .......................................... 70

2.5. Sintesis de los principales aportescientíficos vigentes ................................... 75

2.6 Perspectivas futuras de la administración78

UNIDAD IIILas organizaciones como sistemas.............. 87

3.1. Introducción a la teoría de Sistemas. ..... 87

3.2. La empresa como sistema integrado(Modelo procesal, adaptativo complejo) ... 93

3.3. Los subsistemas intermedios............... 102

3.4. Las Organizaciones: Concepto............ 107

3.5. La Empresa: Concepto ........................ 111

3.6. Principales áreas de actividad o

sectores fundamentales de unempresa.................................................. 113

3.7. Las operaciones típicas de unaempresa.................................................. 123

UNIDAD IVLa organización como grupos

administrados ......................................... 141

4.1. La tarea del administrador .................... 141

4.2. El proceso administrativo ..................... 141

4.3. Los elementos componentes delproceso Administrativo. Enfoqueoperacional ............................................. 143

4.4. Validez y alcance del procesoadministrativo ......................................... 147

UNIDAD VLa estructura y el proceso de planificación . 153

5.1. Planificación: Concepto........................ 1535.2. Horizonte y niveles de la planificación 158

5.3. Los elementos y componentes de laplanificación ............................................ 166

5.4. El Proceso de Formulación deObjetivos ................................................ 171

5.5. La administración por objetivos o porresultados ............................................... 177

UNIDAD VI

Teoría y práctica de las DecisionesAdministrativas ....................................... 183

6.1. Conceptos esenciales. Las dicisionesdentro del sistema de empresa.Caracterización básica........................... 183

6.2. Clasificación de las decisiones ............ 184

6.3. Funciones Decisorias (según Simón) .. 184

6.4. La decisión superior. Teoría de ladecisión .................................................. 186

6.5. Técnicas de decisión superior ............. 194

UNIDAD VIILa información: Conceptos básicos ............ 199

Características............................................ 200

Información y datos..................................... 205

Atributos de la información .......................... 206

Fuentes de información ............................... 207

El valor de la información ............................ 209

Sistema de apoyo para la decisión ............. 210

Computadora: Concepto ............................. 212El proceso de comunicación ....................... 214



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UNIDAD VIIIEl Control .................................................... 221

Los principios del control............................. 222

El proceso de control .................................. 226

Los centros de control administrativo ......... 228

Los controles administrativos ..................... 229

Las técnicas de control administrativo ........ 231Los controles presupuestarios .................... 232

El rendimiento de la inversión: el métodoDu Pont .................................................. 232

Análisis del punto de equilibrio .................... 234

La observación personal ............................. 235

Los controles no automáticos ..................... 236

El control interno ......................................... 238

Auditoría operativa ...................................... 239

El control de calidad .................................... 240

PERT / tiempo y PERT / costo ................... 240

UNIDAD IXLos Principios de la Organización Formal... 245

Departamentalización y asignación deautoridad ................................................. 247

Asignación de actividades .......................... 251

La estructura de la organización ................. 253

1. La Organización Funcional ..................... 254

2. La Organizacion Lineal............................ 256Los departamentos de apoyo y de

servicios (staff) ....................................... 260

Tipos de staff............................................... 261

Centralización, descentralización ydelegación .............................................. 264

Ventajas y limitaciones de ladescentralización ................................... 265

Tipos de Delegación ................................... 268

UNIDAD X1. Sistemas y Procedimientos

Administrativos ....................................... 271

2. Manuales Administrativos ....................... 276

3. Los Manuales de Organización............... 284

4. Los Organigramas - Enfoques ................ 286

5. Distintas Formas de representaciónGráfica .................................................... 291

6. Procedimiento ......................................... 313

UNIDAD XILA DIRECCIÓN .......................................... 321

Líderes y Seguidores .................................. 321

1. ¿Qué es un líder? ................................... 322

2. Estilo de Administración o Estilo deLiderazgo ................................................ 338

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO.......... 356

3. Resumen de los principios o pautasmás importantes para la Dirección ......... 378

Dirección en Japón ..................................... 379



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CURRICULUM VITAE

1) DATOS PERSONALES

Apellido y Nombres: Lic. RUBIO, Beatriz Élida

2) TÍTULO

Licenciada en Administración de Empresas - Universidad Católica de Salta, 1979.

3) ACTIVIDAD DOCENTE

- Profesora Titular de Introducción a la Administración de Empresas. Facultad deEconomía y Administración - Universidad Católica de Salta. (1985-1994)

- Profesora Titular de Administración del Personal. Fac. de Economía y Adminstración- U.C.S 1985-1994.

- Profesora Titular de Relaciones Humanas - Facultad de Economía y Administración.U.C.S 1994.

- Profesora Titular de Teorías y Sistemas Administrativos, Facultad de Economía yAdministración - U.C.S 1985-1994.

- Profesora Adjunta de Introducción a la Administración de Empresas, Facultad deEconomía y Administración - U.C.S 1981-1984.

- Profesora Adjunta de Administración de Personal, Facultad de Economía y Adminis-tración - 1981-1984.

- Profesora Adjunta de Relaciones Humanas, Facultad de Economía y Administración- U.C.S 1982-1984.

4) CURSOS DE POST-GRADO

- Diploma en Alta Dirección - U.C.S 1993 - Universidad de El Salvador Bs. As. -Universidad de Deusto - España.

- Curso de Psicología Laboral U.C.S 1993.

5) funciones profesionales ejercidas

- Directora de Personal - U.C.S 1983-1987

- Secretaria Académica - Fac. de Ec. y Adm. U.C.S 1986-1988.



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- Decana de la Facultad de Economía y Administración - U.C.S 1992-1994

- Asesora de empresas en las áreas de Administración General y Administración dePersonal 1985-1994.

- Asesora en Comisión Honoraria para la distribución de las tierras fiscales. Lotes 55

y 14.6) Trabajos Realizados

- Las Empresas del Noroeste Argentino ante el Mercosur - 1992.

- La empresa familiar: Estructura y funcionamiento - 1991.

- Los poderes de incertidumbre e inflación en la evaluación de proyectos de inversión- 1979.

7) Cursos Realizados

- Seminario sobre perspectivas y realidades del Mercosur Universidad CatólicaArgentina, Octubre 1992.

- Seminario "Gestión de Calidad Total en la Universidad", Robert Winter - Ph. D. U.C.S,noviembre 1992.

- Seminario encuentro sobre: Cultura de la calidad total, Prof. Ricardo Riccardi - U.C.S.

- Centro Studio Progetto. Idee for human resources. Fr. Roma. Italia. Julio 1993.

- Seminario Joint Ventures - U.C.S - Universidad de Génova, Setiembre de 1993.



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I. Fundamentación

El programa de la asignatura se divide en once unidades que deben serconsideradas como partes interrelacionadas e integradas de un todo. Paracada unidad el profesor brindará un esquema conceptual que permita alos alumnos realizar el “abordaje” al conocimiento.

Durante el desenvolvimiento de la materia, a través del foro, se formu-larán preguntas conceptuales, se destacarán situaciones planteadas por lacátedra, se realizarán ejercicios prácticos y se tomarán exámenes parciales.

Por último, se insiste en la necesidad y la conveniencia de la participa-ción activa de los alumnos durante todo el proceso de enseñanza-apren-dizaje, mediante preguntas, experiencias, iniciativas, y consultas todasellas a través del foro.

II. Objetivos

a.Proporcionar al alumno las ideas y los conceptos básicos sobre laciencia, la técnica y el arte de la Administración (considerada genéri-camente)

b.Posibilitar una comprensión amplia acerca de la actividad de las orga-nizaciones y de las funciones del administrador en todos ellas.

c.Conocer y aprender a utilizar los modelos esenciales para el análisiscientífico-técnico de las organizaciones en general y de las empresasen particular, así como del grupo administrado. En especial: el proce-so administrativo, la teoría de los sistemas, el proceso y los métodosdecisionales, la información y la comunicación.

d.Brindar una introducción al estudio de las distintas áreas de actividady operaciones básicas de la empresa y sus interrelaciones.

e.Proporcionar conocimientos básicos sobre la estructura y los proce-

sos típicos de las organizaciones, dirección y comunicación.f. Realizar una introducción conceptual al estudio de los sistemas admi-nistrativos.

Carrera: Contador Público - Administración de EmpresasCurso: 1º AñoMateria: Introducción a la Administración

Teorías y Sistemas AdministrativosProfesor: Lic. Mirta Orrillo

Año Académico: 2007



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g.Suministrar “herramientas” útiles para el análisis, el diseño y laimplementación de estructuras organizativas y de procedimientosadministrativos. Analizar algunos sistemas de organización particulares.

III. Programa de la asignatura

UNIDAD I: LOS FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

1.Concepto de administración. Objeto de estudio de la Administración.Sujeto de la administración.

2.Las organizaciones, objeto de estudio de la administración: concepto.La empresa: concepto. Las empresas, organizaciones sociales, ca-racterísticas. Las seis etapas de la historia de las empresas. Las or-ganizaciones, su entorno y su evolución en el tiempo.

3.El sujeto de la administración: el administrador. Habilidades requeri-das a los administradores. Funciones de los administradores. Res-ponsabilidad social de los administradores.

4.La administración como ciencia, técnica y arte. Elementos de la cien-cia. Función de la teoría administrativa. Técnicas administrativas. Vin-culación e interrelación con otras ciencias.

5.Método e investigación de las ciencias conductuales: investigación, latendencia científica, métodos de encuesta. Estudio de casos. Estu-

dios de campo. Experimentos. Construcciones científicas de la admi-nistración.

UNIDAD II: LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1.Las cinco variables básicas en la teoría general de la administración2.Teorías administrativas con énfasis en las tareas, dimensión temporal.3. Teorías administrativas con énfasis en la estructura, dimensión temporal.

4. Teorías administrativas con énfasis en las personas, dimensión temporal.5.Teorías administrativas con énfasis en el ambiente, dimensión temporal.6.Teorías administrativas con énfasis en la tecnología, dimensión temporal.7.Perspectiva futura de la administración.

UNIDAD III: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

1.Concepto de sistemas, características, tipos. Elementos de los siste-mas: entradas, salidas, procesos, retroalimentación, ambiente. Pro-piedades de los sistemas: homeostasis, entropía, sinergia.



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2.La organización como sistema abierto: características. Las organiza-ciones sistemas sociales, cultura y clima organizacional, dinámica delsistema.

3.La organización, sistema socio técnico. Funciones de las organizacio-nes, actividades básicas.

4.Las organizaciones y sus niveles. Interrelación de los niveles.

UNIDAD IV: LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE

1.Cultura Organizacional, concepto, fuente, tipos.2.Ambiente, ambiente general y ambiente de tarea. Sectores. Dominio.3.Dinámica ambiental: homogeneidad vs. heterogeneidad; estabilidad

vs. inestabilidad.4.Tipología de los ambientes. Influencia ambiental.

5.Sistemas mecánicos y orgánicos. Organizaciones mecánicas yadhocráticas: características.

6.Tecnología, tipos y efectos.

PROCESOS ORGANIZACIONALES

UNIDAD V: LA DECISIÓN

1.Decisión: concepto. Proceso decisorio, elementos, niveles de decisión.2.Fases del proceso decisorio, racionalidad del proceso decisorio. Fac-

tor limitante.3.Enfoques en la selección de alternativas.4.Decisiones programadas y no programadas.5.Condiciones de decisión: certidumbre, riesgo, incertidumbre. Méto-

dos modernos para la toma de decisiones.6.Evaluación de la importancia de una decisión.

7.Influencias conductuales en la toma de decisión individual: valores,personalidad, propensión al riesgo.8.Toma de decisión grupal: toma de decisión grupal vs. toma de deci-

sión individual.9.Eficacia, eficiencia, productividad y efectividad.

UNIDAD VI: INFORMACIÓN. COMUNICACIÓN.

1.Información: concepto. Información vs. dato. Atributos de la información.2.Sistema de información gerencial, crecimiento de datos básicos, indi-

gestión de información, servicios de inteligencia.



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3.La comunicación, concepto. Proceso de comunicación. Barreras en lacomunicación.

4.Propósito de la comunicación. Flujo de la comunicación.5.Comunicación eficaz, desarrollo de habilidades para escuchar activa-

mente, desarrollo de habilidades de retroalimentación.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Introducción, el proceso administrativos como secuencia, como ciclo,como proceso dentro de un sistema.

UNIDAD VII: LA PLANIFICACIÓN

1. Planificación, concepto. La planificación en los tres niveles de la empresa.

2.La naturaleza de la planificación. Proceso de la planificación. Horizon-te de la planificación. Tipos de planes.

3.Objetivos: concepto. Jerarquía y red de objetivos. La Administraciónpor objetivos (APO).

4.Estrategias y políticas, naturaleza y propósito de las estrategias y laspolíticas. Jerarquía de las estrategias. Premisas de la planificaciónestratégica. Herramientas de estudio en la formulación de estrategias:matriz TOWS, matriz del portafolio.

5.Planes del nivel operacional. Clases de planes. Procedimientos, tipos.Presupuestos. Programas. Cronogramas. Reglamentos.

UNIDAD VIII: ORGANIZACIÓN FORMAL

1.La organización de la acción empresarial: organización formal, orga-nización informal. Concepto de organización como función adminis-trativa. La organización en los tres niveles de la empresa. Proceso

organizacional. Errores de organización.2.El diseño organizacional: requisitos y características. La diferencia-ción, la formalización, la centralización y la integración.

3.Tramo de administración (Amplitud del control). Factores que determi-nan un tramo eficaz.

4.Autoridad y responsabilidad. Poder e influencia. Proceso de delega-ción. Distintos tipos de autoridad. Centralización vs. descentraliza-ción. Factores que determinan el grado de descentralización.

5.Estructuras de líneas, unidades de apoyo y de servicio. Comités.6.Tipos tradicionales de organización: organización lineal, característi-

cas, ventajas y desventajas; organización funcional, características,



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ventajas y desventajas; organización línea-staff, características, ven-tajas y desventajas.

7.Diseño departamental. Departamentalización. Departamentalizaciónfuncional. Departamentalización por productos. Departamentalizaciónpor área geográfica. Departamentalización por clientes.Departamentalización por procesos. Departamentalización por pro-yectos. Estructura matricial. Unidades estratégicas de negocio.

8.Modelos mecanicistas y orgánicos del diseño organizacional. Modelomecanicista, burocracia. Teorías del diseño de contingencia, modelo orgánico.

UNIDAD IX: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS.

1.Conceptos básicos.2.Metodología para el estudio de sistemas.

3.Análisis de sistemas administrativos.4.Manuales administrativos. Tipos.5.Los organigramas.6.Principales procedimientos y circuitos de información y de control.7.Cursogramas administrativos.

UNIDAD X: LA DIRECCIÓN

1.Dirección de la acción empresarial. Miembros de la organización.Relaciones de intercambio. Concepto de dirección. Autoridad. La di-rección en los tres niveles de la empresa.

2.Estilos de dirección. Las teorías gerenciales de McGregor. Los siste-mas administrativos de Likert.

3.La motivación humana. Ciclo motivacional. Teorías acerca de las ne-cesidades. Jerarquía de las necesidades. Factores higiénicos y factoresde motivación. Enfoque situacional de la motivación humana. Teoría de la

expectativa. Clima organizacional.4.Liderazgo, concepto. Estilos de liderazgo: autoritario, liberal y demo-crático. Teorías acerca del liderazgo: Grid gerencial, enfoquesituacional.

5.Trabajo en equipo. Desarrollo de un grupo. Características, naturalezay tipos de equipos.

UNIDAD XI. EL CONTROL

1.Control de la acción empresarial. Control, concepto. Proceso básicode control. Puntos críticos del control. El control y los niveles



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organizacionales. Control como sistema de retroalimentación. Infor-mación en tiempo real y control. Control con corrección anticipante.

2.Control estratégico. Fases del control. Normas de desempeño. Tiposde control estratégico: Desempeño global de la empresa. Informescontables. Análisis de retorno sobre la inversión.

3.El control táctico. Establecimiento de patrones. Evaluación de resulta-dos. Comparación de los resultados con los patrones. La accióncorrectiva. Tipos de control táctico: presupuestos, contabilidad decostos.

4.Control operacional. Fases del control operacional. Tipos de controloperacionales: estadísticas, automatización, control de calidad.

IV. Metodología

Modalidad de la enseñanza

Los docentes serán orientadores del referido proceso y no sus protago-nistas principales. Las clases expositivas no tendrán la pretensión de sermagistrales, por el contrario serán un desarrollo básico de los temas yuna guía al estudiante para el desempeño eficaz de su rol de alumno.

Rol de los alumnos

Además de ser los destinatarios naturales de la enseñanza, deberánconstituirse en miembros activos, responsables, solidarios y creativos enuna comunidad de estudiantes con intereses comunes. Para ello deberánrealizar el esfuerzo y procurar las experiencias que sean menester paradesarrollar las mencionadas aptitudes.

Instrumentos para el proceso de enseñanza-aprendizaje

Con los propósitos señalados en a) y b) los profesores promoverán laparticipación activa de los alumnos a través de: lecturas asignadas, aná-lisis crítico de textos, intercambio de información y de experiencias, estu-dio de casos, prácticos, libre expresión de ideas y opiniones, etc. Estosmétodos contribuirán a la formación de hábitos de estudio propios de unalumno universitario, por otra parte contribuirán a generar en los mismosactitudes de crítica reflexiva, respeto por otras opiniones, responsabilidadpor los aportes propios, trabajo en equipo, propias de la conducta profe-sional.



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Investigación

Todo el anterior deberá servir para suscitar y desarrollar en el estudian-te la disposición y las aptitudes para la investigación científico-tecnológica.Fuente de crecimiento y utilización práctica de los conocimientos científi-cos en general y los de esta disciplina en particular.

V. Bibliografía

Bibliografía básica

- Koontz y Wiehrich, Administración una perspectiva global, 11º edi-ción, Editorial McGraw/Hill. México 1999.

- Chiavenato Idalberto, Administración, Proceso administrativo, 3º edi-ción, Editorial McGraw/Hill. Colombia 2000

Bibliografía complementaria

- Volpentesta, Jorge Organización, procedimientos y estructuras, Edi-torial Osmar D. Buyatti L.E., Bs.Aires 2000.

- Pungitore, José Luis, Sistemas Administrativos y Control Interno, Club

de Estudio, Bs.Aires 1994.- Larocca, Héctor y otros, Qué es administración. Editorial Macchi, Bs.Aires 1998

Bibliofrafía por Unidad

UNIDAD IMódulo unidad I, III y IV

Koontz, capítulos 1 y 2Chiavenato, capítulo 1

UNIDAD IIMódulo unidad IIChiavenato, Páginas 7 a 31Koontz, capítulo 1

UNIDAD IIIMódulo unidad IIIChiavenato páginas 46 a 64 / 395 a 399



16

UNIDAD IVKoontz, Capítulo 2Chiavenato, páginas 69 a 108

UNIDAD VMódulo unidad VIChiavenato páginas 172 a 178Koontz, capítulo 6

UNIDAD VIMódulo unidad VIIChiavenato páginas 324 a 330Koontz, capítulo 17

PROCESO ADMINISTRATIVOMódulo unidad IV

UNIDAD VIIMódulo unidad VChiavenato, capítulos 6 y 8Koontz, capítulos 4 y 5

UNIDAD VIIIMódulo unidad IXChiavenato, capítulos 9 y 10Koontz, capítulos 7, 8, 9 y 10

UNIDAD IXMódulo unidad XVolpentesta

PungitoreLarocca

UNIDAD XMódulo unidad XIChiavenato, capítulos 12, 13 y 14Koontz, capítulos 14, 15 y 16



17

UNIDAD XIMódulo unidad VIIIChiavenato, capítulos 15, 16 y 17Koontz, capítulos 18, 19, 20 y 21

VI. Evaluación y condición para regularizarEvaluaciones

1º semestre (a ser presentados, según fecha parcial, con la antelaciónde un mes):

unidad IIunidades I, III y IV

unidad V

2º semestre (a ser presentados, según fecha parcial, con la antelaciónde un mes):

unidad IXunidades VII, VIII y X

unidad X

Exámenes parciales:

Examen parcial nº 1 - 1º semestre: unidades I, III, IV y V.Examen parcial nº 2 - 2º semestre: unidades VII, VIII y X.Examen recuperatorio - 2º semestre parcial no aprobado.

Aspectos a tener en cuenta al momento de la Evaluación:

Participación activa.Iniciativa en el foro.Experiencias.



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19

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD I

Procedimientos

Aplicaciones prácticas

El método científico

en general:

El método hipotético

deductivo:

LAADMINISTRACIÓN

COMO CIENCIA

Hipótesis

Teorías

Leyes

Modelos

Hipótesis encadenadas

Teorías

Modelos

EL ACTO DEADMINISTRAR

LAADMINISTRACIONCOMO TECNICA

LOS FUNDAMENTOS

DE LAADMINISTRACION

Administrar

OrganizarDirigir

Controlar

CONCEPTOSBASICOS



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21

VII. Guía de estudio

Los fundamentos de la administración

1.1. Conceptos básicos

La administración constituye una de las actividades humanas más im-portantes.

El concepto de administración se vincula al trabajo, porque por medio deél, se hace posible la vida del hombre en la tierra. Es en la tierra donde elhombre vive y se consume y para ello, necesita desarrollar su capacidad

física y mental.

El hombre, por causa del trabajo, se ha visto obligado a desarrollardiferentes formas de administración desde sus orígenes.

El concepto de administración

Podemos definir a la administración como un proceso, a

través del cual se trata de obtener resultados partiendo de la utilización eficiente de los recursos de que se disponga utilizando y coordinando los esfuerzos de un grupo social en función de los resultados esperados.

Como disciplina la administración tiene por finalidad explicar el compor-tamiento de las organizaciones a través de un proceso necesario paralograrlo llamado proceso administrativo.

Dicho proceso consta de cuatro etapas: - Planificación.- Organización,- Dirección y- Control.

Tiene carácter universal y se aplica en todo tipo de organizaciones.

Sintetizando, podemos definir a la administración como un proceso con-

tinuo de ajuste y adaptación al medio que se refiere al comportamiento, ladirección y la conservación de las organizaciones.

UNIDAD I



22

La Administración es algo imprescindible para la existencia, superviven-cia y éxito de las organizaciones; sin ella las organizaciones no tendríancondiciones para existir y crecer.

AMINISTRACIÓN ESLOGRAR

OBGETIVOS VOS ATRAVES DE

¿Qué se quiere hacer?Planificación

¿Que se hará?

Organización ¿Cómo se hará?

Dirección Hacer que se logren los objetivos

Control ¿Cómo se hizo?

La administración es actualmente una de las áreas del conocimientohumano más compleja y su desarrollo implica grandes desafíos.

La Administración en la sociedad moderna

La administración es un fenómeno de carácter universal en el mundomoderno. Cada organización requiere la coordinación de múltiples activi-dades, toma de decisiones, conducción de personas y evaluación de sudesempeño, dirigido a determinados objetivos establecidos previamente.

La administración tiene un carácter eminentemente universal, no es un fin en sí misma, es un medio para hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible al

menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

La Administración constituye una importante actividad en una sociedadpluralista basada en el esfuerzo mancomunado del hombre por medio delas organizaciones.

La tarea fundamental de la administración es hacer cosas a través delos demás buscando el logro de los mejores resultados. Toda organización

humana busca alcanzar los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia,dirigiendo el esfuerzo de los grupos organizados para tal fin.



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El contenido de la administración varía según la teoría que se considere.

Ejemplo:

- Para la administración científica eran los métodos y procesos detrabajo de cada operario,

- Para la teoría clásica la administración implica prever, organizar, di-rigir, coordinar y controlar el trabajo realizado en toda la organiza-ción,

- Para la teoría de las relaciones humanas, la administración debelograr los mejores resultados a través de condiciones que posibilitenla integración de las personas en grupos sociales y la satisfacción delas necesidades individuales.

1.2. La administración como ciencia, técnica y arte

El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué dealgo.

Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad.

La ciencia investiga, explica y predice.

La ciencia no crea cosas sino objetos, éstos existen y la ciencia sólobusca conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Existe un conocimiento científico de las organizaciones porque hay teo-rías que explican su comportamiento y que permiten predecirlo. La admi-nistración por lo tanto es una ciencia que tiene un objeto de carácterreal que forma parte del mundo de la cultura y está ubicada en las cien-cias fácticas.

Dado que ciencia significa comprensión y explicación de la realidad,debe ser capaz de predecir acerca de la evolución y la dinámica del objetode estudio de la administración que son las organizaciones.

Como ciencia, la administración tiene un objeto propio de estudio,

aplica método científico y elabora teorías, modelos e hipótesis sobrela naturaleza, dinámica y evolución de las organizaciones.



24

La técnica es una complementación de la ciencia por cuanto opera larealidad y la transforma, utilizando un herramental específico de princi-pios, normas técnicas y procedimientos para lograr el funcionamientode las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas yde cada uno de sus partes hacia el logro de los objetivos.

Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administracióndeben coexistir ambas, por cuanto mientras la ciencia explica a través delas teoría y leyes, la técnica opera dichos objetos utilizando procedimien-tos y normas técnicas que lo transforman.

La ciencia sin la técnica quedaría en un vacío científico.

La técnica sin la ciencia no tendría un sustento que le permita conocer

la realidad, tener explicaciones para poder aplicar técnicas y procedimien-tos adecuados a dicha realidad.

Análisis de la relación entre ciencia y técnica.

Ciencia Técnica

Investiga y explica 1 Opera y transforma

Se nutre de hipótesis. Contiene reglas, normasTeorías, leyes, modelos 2 y procedimientos.y postulados.

a)Explicativo:Aporta el conocimientopara que la técnica

Tiene pueda operar.dos 3campos

b)Evaluación:Realimenta alcampo explicativo.

Dimensiones Dimensiones

a) Histórica 4 a) Técnicas tradicionales b) Presente b) Técnicas modernas c) Predictiva c) Técnicas futuras

Realimenta al cam-po de evaluación de

la ciencia informan-dole áreas de apli-cación donde es im-portante con el ac-tual grado de cono-cimiento.



25

En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a laadministración como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, indivi-dual, flexible y está vinculado a la personalidad del artista.

Por ello podemos concluir que la administración no es un arte, es el actode administrar lo que es un arte y está vinculado a la personalidad deladministrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer unliderazgo eficaz.

Tanto la ciencia, como la técnica y el arte de la administración se refie-ren a tres dimensiones diferentes para el análisis de una misma realidad.



26

ACTIVIDAD 1

1) Elabore un concepto de Administración y explíquelo.

2) Desarrolle las 3 dimensiones del concepto de Administración.Ejemplifique.



27

1.3. El objeto y sujetos de estudio de la Administración

El objeto de estudio de la administración son:

- las organizaciones,

- su dirección,- las técnicas de dirección,- la transformación y adaptación de las organizaciones,- la teoría de la organización y de la administración.

La tarea actual de la administración es la de interpretar los objetivospropuestos por la organización y transformarlos en acción organizacionala través de la planificación, la organización, la dirección y el control de los

esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la orga-nización, con el fin de alcanzar determinados objetivos de la forma másconveniente a la situación planteada.

La administración comprende también un conjunto de conocimientos,tecnología y operaciones referidos a la dirección y dinámica de las organi-zaciones para lograr mayor eficiencia.

Dado que las organizaciones son entes usados por el hombre parasatisfacer necesidades de la sociedad, es la administración quien tiene lamisión de propender a su concreción y supervivencia para hacer frente alos constantes cambios y a las nuevas exigencias que el mundo modernole impone.

El cambio es una de las variables que maneja la administración y éstadebe estar preparada para responder a él diagnosticándolo, verificandosus tendencias y ajustando el comportamiento de las organizaciones a lasnuevas realidades.

1.4. Categoría científica de la Administración

Partiendo del criterio de que la administración es una ciencia porquetiene un objeto de estudio al que trata de conocer, que como ciencia

operará en sus dos campos (explicativo y evaluativo) y en las tres dimen-siones del conocimiento:



28

- la retrospectiva,- la actual,- la futura,

debemos señalar, que para lograr este objetivo, deberá aplicar como he-rramienta esencial el método científico y por medio de él elaborará hipó-tesis, teorías y modelos sobre la naturaleza, dinámica y evolución de suobjeto de estudio: las organizaciones.

La administración por lo tanto, puede ser considerada como una cienciaque estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos,para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y suconducta.

Dentro del espectro de las ciencias la administración, se ubica comouna ciencia fáctica del grupo de las sociales.

Formales Lógica(Objeto ideal de estudio) Matemática, etc.

BotánicaZoología

Naturales AnatomíaCiencias Física

Fácticas Química, etc.(Objeto real de estudio) Antropología

Historia

GeografíaSociales Psicología

SociologíaEconomíaAdministración,etc.

La Administración se interrelaciona con otras ciencias que la ayudan aconocer mejor las organizaciones y a los hombres que en definitiva cons-tituyen su objeto y sujeto de estudio. Se vincula con otras ciencias paraexplicar sus fenómenos.



29

La sociología permite explicar la conducta social en las organizaciones.

La psicología permite explicar el comportamiento humano en el trabajo.

El derecho marca los límites legales de la administración.

La economía aporta información sobre los mercados, mano de obra,oferta y demanda de productos, etc..

La antropología provee de los elementos para comprender al hombredentro de la organización.

1.5. Construcciones científicas de la administración

El científico busca la esencia de las cosas y la verdad y con ello trata deexplicar el mundo; a tal fin se vale de hipótesis, teorías, leyes y modelos.

El conocimiento científico es un conjunto ordenado y sistemático deconocimientos ciertos y probables que fundamentan sus afirmaciones através de un rigor metodológico en la búsqueda de la verdad, y verifica los

resultados de sus enunciados.Las hipótesis: Son conjeturas o conjunto de proposiciones acerca de

un determinado fenómeno que constituyen verdades provisorias, y queutilizando el método científico son observadas, ordenadas y luego verifi-cadas o refutadas. Las hipótesis constituyen uno de los pilares de la inves-tigación.

Teoría: Parte de una hipótesis o de un conjunto de ellas, es un agrupa-miento sistemático de conceptos y principios interdependientes que pro-porcionan una estructura o vinculan un área muy importante del conoci-miento.

Las teorías son necesarias para explicar hechos del pasado, del presen-te y predecir hechos del futuro. Deben tener consistencia lógica y vocabu-lario apropiado. Ejemplo: Teoría de los precios, Teoría de la Demanda, etc.

Los principios: son verdades fundamentales (o lo que se considera ver-dad en un determinado momento) que explican las relaciones entre dos o



30

más grupos de variables. Estos pueden ser descriptivos o predictivos perono prescriptivos. Ejemplo: El principio de la unidad de mando afirma “que cuanto mayor sea la frecuencia con que una persona rinda cuentas a un mismo superior menos posibilidades habrá de confusión con relación a las órdenes.

El principio se limita a pronosticar, no implica que ninguna persona pue-de recibir órdenes de más de un superior.

Ley: Son aquellas hipótesis con alta capacidad predictiva o que sondifíciles de refutar a priori. Ej. Ley de la gravedad, Leyes de Gossen, etc..

Modelo: Es una representación simplificada de una realidad.

Los hay de diferentes tipos: físicos, matemáticos, analógicos, de admi-nistración, etc..

Ejemplos:

- Físicos: Un mapa, un globo terráqueo.- Matemáticos: Una ecuación, una fórmula.- De Administración: Un organigrama.

1.6. El método científico en General

El método etimológicamente significa camino. Se llama método tam-bién al conjunto de reglas y procedimientos que se deben seguir parahacer algo en forma ordenada.

La metodología es el conjunto de métodos. El método científico implicael conocimiento científico y puede definirse como un conjunto sistemáticode conocimientos objetivos, racionales, verificables y comunicables, refe-ridos a hechos, objetos y fenómenos que se dan en la realidad.

La investigación científica se refiere a la utilización del método científicoy se lo define como el conjunto de procedimientos o medios que la cienciautiliza para estudiar ciertos, fenómenos o hechos, plantear hipótesis, es-

tablecer leyes, detectar fórmulas y proponer las formas más apropiadaspara la solución de problemas en ámbitos específicos del conocimiento.



31

ACTIVIDAD 2

1) Identifique el objeto de estudio de la administración.

2) Elabore los argumentos necesarios para aseverar que la administra-ción es una ciencia.



32

1.7. El/los métodos científicos que utiliza la Administración

En la administración se pueden aplicar diferentes métodos. Entre losmétodos genéricos que se utilizan figuran:

1) El método inductivo: Es el proceso a través del cual partiendo desituaciones de carácter particular se llega a conclusiones de caráctergeneral;

2) El método deductivo: Es el proceso mediante el cual a partir de unconocimiento general se llega a uno de carácter particular.

La administración, es una ciencia fáctica que estudia cuestiones de

hecho, establece leyes empíricas y las contrasta con la realidad a travésde la experiencia.

El método científico que utiliza la administración como tal, es el hipoté-tico deductivo (Popper).

METODO HIPOTETICO DEDUCTIVO (POPPER)

Este método por sus características opera con hipótesis, utiliza la de-ducción y el análisis lógico (a través de enunciados analíticos y sintéticos).Presenta el mejor perfil epistemológico para las necesidades de las cien-cias fácticas y para el análisis de los objetos de tipo real.

La administración como ciencia fáctica, necesita contar con un conjuntode teorías explicativas tanto en la dimensión horizontal como en la vertical.

Este método por medio del eslabonamiento de hipótesis, puede armar laestructura de redes científicas, sujetas a una permanente tarea decontrastación teórica que asegure un nivel constante de evolución, tantoen lo referente a las teorías como a los modelos que contengan. En con-secuencia, surge del análisis realizado que dentro del positivismo, repre-senta la variante del método científico más apropiada para aplicar a laadministración.

En razón de ello, es factible desarrollar una propuesta de modelo a fin de hacer operativo el método hipotético deductivo para su aplicación a la administración .



33

Este modelo ha sido elaborado sobre la base de las pautas metodológicasenunciadas precedentemente, pero teniendo en cuenta las especialescaracterísticas del objeto de estudio de la administración y susparticularísimas condiciones dinámicas y evolutivas.

Desarrollo del Método

a)Definir el objeto de estudio que actuará como foco de atención de laciencia;

b)Aislar las características connotativas y denotativas como basamen-to previo a su formulación operativa;

c)La obtención de dichas características es un proceso dinámico yno estático, involucra la generación de datos del fenómeno, por me-dio de la observación, de la recopilación, el muestreo, etc. Las técni-cas de obtención de datos que permitan la detección de las caracte-rísticas del fenómeno deben estar vinculadas entre sí y respecto delnivel de evolución del objeto de estudio, temporal y especial. Es funda-mental la realización de un análisis de la evolución de las caracterís-ticas del objeto de estudio;

d)En función de lo obtenido a nivel primario, se irán formulando lashipótesis basales sobre constitución, mutación, relación, comporta-miento, evolución y acción del fenómeno organizacional.

Las hipótesis basales posibilitarán, por deducción, la obtención dehipótesis de segundo nivel, éstas a su vez posibilitarán por deduc-ción la obtención de otras, de tercer nivel y así sucesivamente en

todo el plano vertical.

Los distintos campos del fenómeno se irán estructurando en el planohorizontal por vinculación de las hipótesis de igual nivel y de éstas conotras de distinto nivel. Esto irá conformando una red o cadena dehipótesis, que irán definiendo a las teorías y modelos, explicativas delfenómeno organizacional.

Hasta aquí tendríamos como resultados de la operativización de estemétodo lo siguiente: la ciencia de la administración estaría confor-



34

mada por un conjunto de teorías y modelos explicativos de larealidad de su objeto de estudio, o sea las organizaciones. Dicharealidad estaría explicada en las tres dimensiones en que opera laciencia y las organizaciones contarían con una explicación de su cons-titución (¿Cómo nacieron?), de su mutación (¿Cómo se fueron trans-formando y por que?), de su relación (¿Cómo las influye el medioambiente y cómo éstas influyen en él?), de su comportamiento (¿Cómofuncionan y qué variables accionan?), de su evolución (¿Cómo gene-ran los cambios evolutivos e involutivos y qué ciclos pueden presen-tarse en cada caso?) y de su acción (¿Cuáles son los activados, cuáles su estructura de acción y qué nivel de frecuencia y temporalidadasumen?);

e)Todas estas teorías y modelos serán considerados como válidas o

veraces hasta que no se demuestre su falsedad total o parcial (false-dad de alguna de las hipótesis contenidas).

La confrontación de ellas deberá hacerse por medio de todo tipo demetodología, tanto de observación, como experimental, de teoría purao lógica.

Históricamente, una de las mejores formas de contrastación es el

análisis de las teorías en función del comportamiento del fenómeno yde la evolución de sus características. Así puede suceder que unateoría tenga validez dentro de determinados límites temporales, peroque en un momento determinado el cambio en el comportamiento delfenómeno organización o la aparición de características inéditas, ha-gan manifiesta una evolución o una mutación que de por tierra conesa teoría y obligue a reformular toda la estructura horizontal y verti-cal de la cadena de hipótesis.

A esta forma de confrontación la llamaremos prueba por contrastecon la realidad.

Como puede advertirse, también en este punto resulta de fundamen-tal importancia el análisis de la evolución de las características delfenómeno organizacional. Mediante ello se comprende dinámicamenteal objeto de estudio y se efectúa en forma permanente la prueba deteorías, modelos e hipótesis por contraste con la realidad;



35

f) Dado el carácter interdisciplinario de nuestro objeto de estudio,pueden resultar valiosos elementos de contrastación las nuevas teo-rías y modelos que en su evolución aporten otras ciencias a las cualesla administración está directamente vinculada. A esta forma de con-frontación la llamaremos prueba por contraste vinculado einterdisciplinario.

Si a los resultados obtenidos hasta el punto d) se le adiciona lo pro-puesto en estos dos últimos, tendríamos una ciencia de la administra-ción con un permanente y riguroso mecanismo de contrastación, anivel endógeno (dentro de la disciplina) a nivel dinámico (confron-tación con la evolución y el comportamiento del fenómeno) y a nivelinterdisciplinario o sea exógeno (prueba de las hipótesis por con-traste con el grado de avance científico de todas las demás ciencias

vinculadas).



36

ACTIVIDAD 3

1)A través de un gráfico explique el desarrollo del Método Científico.



37

Aplicación del Método

Efectuado el desarrollo del modelo teórico propuesto, su aplicación a laadministración sería la siguiente:

a)el objeto de estudio de la administración son las empresas u organizaciones .

Por definición, no será igual ni al objeto de estudio de la sociología, ni alde la contabilidad, ni al de la ingeniería, ni al de economía, ni al de laantropología, etc.. Es un objeto de estudio diferente y particular que exigeuna disciplina científica diferente que lo estudie;

b)Este objeto de estudio es fáctico, es decir que se encuentra en elsubconjunto de objetos de tipo real o fáctico. El análisis de sus caracterís-ticas principales permite determinar lo siguiente:

1) Es una institución social;2) Sus miembros tienen comportamiento finalista;3) La conducta de sus miembros se ajusta y se reajusta en forma

particular por medio de la definición y redefinición de fines y me-tas;

4) El comportamiento organizacional es racional y consciente enla acción y en la coordinación individual y grupal;

5) Existe un sistema de actividades u operaciones que actúa comocentro y razón de ser de la vinculación de los miembros;

6) Cuenta con pautas de conducta por las cuales los miembrospueden ser rotados, intercambiados o sustituidos en función delas metas y de la racionalidad con que opera;

7) Cuenta con una estructura de autoridad, de comunicación, de

información y de control del sistema de actividades y operacio-nes;

8) Los miembros manipulan estas estructuras, las que por otraparte presentan como características una relativa estabilidad tem-poral;

9) Como objeto recibe notorias influencias del medio ambienteque lo condiciona fuertemente tanto en su estructura como en lorelativo al comportamiento de sus variables. Por otra parte la or-

ganización también influye en el medio volcando en él las conse-cuencias de su permanente proceso de actividades.



38

La relación constante de ambas interinfluencias puede verse en lailustración.

10)Como objeto de estudio admite una clasificación según sus ti-pos, definidos en función de la elección de sus distintos atributos.

Influencia del medio ambiente Estímulo Organización respuesta

Realimentación

Análisis de la relación estímulos con las respuestas en una organización

Previamente se realizó una categorización tipológica que permite, entreotras cosas, establecer que también son organizaciones: el estado, las

instituciones sin fines de lucro, tales como los hospitales o los sindicatos ylas empresas pequeñas y medianas. Esto demuestra la falsedad de cier-tas teorías administrativas que postulan que el objeto de estudio de laadministración son solamente las empresas con fines de lucro de grantamaño. Naturalmente que dichas teorías no contemplaban como corres-ponde una administración (ciencia y técnica) aplicable a las empresaspequeñas y medianas, a las organizaciones de la órbita del estado, y a lasinstituciones sin fines de lucro;

c)Las características expuestas no son estáticas, sino que, por el con-trario, en cada momento histórico y en los distintos medios geográficospueden experimentar variaciones. Por ello es que resulta de fundamentalimportancia dotar a las hipótesis consideradas, así como también a lasdistintas teorías y modelos, de un entorno de análisis, que se manifiestade dos formas:

1)entorno de ubicación histórica: su influencia obliga a efectuar una

análisis de la evolución de las características del objeto de estudio. Deesa forma se aprecia la evolución de cada una de las variables desdesu nacimiento hasta el estado actual analizándose las distintas etapasy comprendiendo las causas que las generaron;

2)entorno de ubicación espacial: su consideración obliga a efectuarun análisis de la influencia del contexto sobre el objeto de estudio yviceversa. Lo que se persigue es lograr la comprensión del comporta-

miento que asumen las variables en función del nivel decondicionamiento que les impone el medio y su respuesta.



39

Parece evidente que las hipótesis, teorías y modelos de la ciencia de laadministración deben estar estructuradas sobre bases conceptuales queconsideren ambos entornos, caso contrario correrán el riesgo de no resul-tar verdaderas.

Si faltara la consideración del entorno histórico, serán hipótesis estáti-cas que no estarán preparadas para seguir explicativamente al fenómenoen su dinámica.

Si por el contrario les faltara la consideración del entorno geográfico, lashipótesis serían falsas porque estarían suponiendo que el medio ambienteno influye e intentarían, en consecuencia, explicar a un fenómeno distintoal de la realidad, donde contexto y fenómeno interactúan y se influyenmutuamente;

d)Los tres puntos anteriores posibilitaron las bases de generación yestructuración de las hipótesis. El encadenamiento de ellas nos llevaráal armado de teorías y el tratamiento posterior de éstas permitirá el arma-do de los modelos.

Como una aproximación a lo expuesto podemos intentar la enunciaciónde las hipótesis básicas referidas al funcionamiento de las empresas u

organizaciones.

Si se parte de la hipótesis de que las empresas son un conjunto devariables de comportamiento que pueden categorizarse en cuatro clasesfundamentales, vinculadas entre sí con una cierta relación de rango, sedeberán precisar los subconjuntos respectivos y profundizar su conforma-ción.

Estos subconjuntos de variables de comportamiento se refieren a lapolítica, a lo administrativo, a lo decisorio y a lo puramente operativo.

Naturalmente que para conocer a cada uno de ellos en profundidad sedeberán estudiar detenidamente sus contenidos tratando de detectar susvariables y relaciones por medio de la enunciación de hipótesis y del arma-do de teorías y modelos referidos a cada uno de dichos subconjuntos.

Esto implica que una teoría de la administración deberá necesariamen-te incluir:



40

1)El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre la polí- tica de la organización: describen y explican el funcionamiento polí-tico de la organización o, dicho de otra forma, de su sistema político.Explican el proceso de fijación de objetivos y metas. Así como tam-bién la definición de coaliciones y las formas de manipuleo yestructuración de los sistemas de poder;

2)El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento administrativo de las organizaciones: describen yexplican el funcionamiento del sistema administrativo de la organiza-ción. Se incluyen en este sistema a las estructuras de autoridad, in-fluencia, comportamiento, comunicación, información y control de lasdecisiones y de las operaciones que se realicen en función de losobjetivos y metas definidos en el sistema político;

3)El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento decisional de las organizaciones: describen y expli-can el funcionamiento del sistema decisorio de la organización. Inclu-yen a los procesos y sub-procesos de la toma de decisiones queefectúa la organización para alcanzar con racionalidad las metas fija-das en el sistema político;

4)El subconjunto de las hipótesis, teorías y modelos sobre el comportamiento operativo de la organización: describen y explican el funciona-miento del sistema operativo de la organización. Se incluye el niveloperacional total como así también su segmentación en áreas deactividades específicas donde se ejecutan las decisiones tomadas enel sistema decisorio con el objeto de lograr las metas definidas en elsistema político.

Estos cuatro conjuntos de hipótesis, teorías y modelos permiten re-construir la ilustración en su aplicación a la administración. Tal es el conte-nido, que permite apreciar la vinculación de la hipótesis, teorías y modelosde la administración, advirtiéndose con suma claridad cómo se estructuransus elementos componentes.

Para completar la explicación faltaría relacionar el análisis de las hipóte-sis, teorías y modelos con cada dimensión de la ciencia de la administra-ción y con la técnica de la administración.



41

Esto exige una categorización de las hipótesis y teorías según la dimen-sión a las que pertenezcan. De ella surgirán las categorías de los modelosy la vinculación de ambos con los conjuntos de herramientas que confor-man la técnica de la administración.

En función de los dos campos de la ciencia de la administración sepueden definir a las hipótesis, teorías y modelos de la siguiente forma:

I. Dentro del campo explicativo-descriptivo : hipótesis, teorías y mo-delos explicativos y descriptivos;

II.Dentro del campo normativo y de evaluación : hipótesis, teorías ymodelos normativos.

Ambos campos actúan en estrecha vinculación e inter-relación, lo que

permite un entorno de factibilidad para la técnica de la administración, queopera en función de aquellas teorías y modelos que explican y describenal fenómeno y de aquellos otros que explican y predicen su forma detratamiento.

En el cuadro siguiente se desarrolla un esquema general que explica yrelaciona a la ciencia de la administración con la técnica de la administra-ción.

Los puntos quinto y sexto del modelo operativizado propuesto son me-canismos de prueba que deberán ser considerados de acuerdo con lossupuestos teóricos y atendiendo a los dos niveles, esto es:

1) nivel de prueba por contraste con la realidad, y

2) nivel de prueba por contraste con el avance de las ciencias vincu-

ladas.

Para instrumentar el primero de los grupos de pruebas es importanterealizar un análisis permanente de las características del fenómeno, de suevolución, de su tendencia y de la relación con el contexto.

Los cambios que se produzcan deberán ser explicados e incorporadosal conjunto de hipótesis, teorías y modelos de la administración que deesa forma evolucionará y podrá seguir explicativamente al objeto de estu-dio en su permanente dinámica.



42

Para hacer efectivamente el contraste que exige el segundo grupo depruebas es sumamente importante realizar una permanente labor cientí-fica de intercambio y vinculación con otras disciplinas científicas, con lasque la administración está relacionada por las característicasinterdisciplinarias de su objeto de estudio.

De esta forma se podrán incorporar todas las teorías y modelos quesignifiquen avances explicativos o reemplazos de teorías que hayan sidosuperadas por el progreso científico.

La sociología, la psicología y la antropología son ciencias con las cualesdebe mantenerse una estrecha vinculación, dado que en sus respectivoscampos es donde el avance es más significativo y donde las teorías admi-nistrativas manifiestan claras necesidades de perfectibilidad. La computa-

ción, la ingeniería y las comunicaciones son otras disciplinas con las quedebe mantenerse una constante vinculación, dado que en ellas se registrael nivel de evolución de los cambios de ciertas variables del contexto queestán en una constante y vertiginosa transformación.



43

ACTIVIDAD 4

1) Formule por lo menos dos hipótesis y verifíquelas.

2) ¿Por qué el método hipotético - Deductivo plantea una cadena dehipótesis?



44

EXPLICACIÓN GRÁFICA DEL NIVEL DE RELACIÓN ENTRE LASHIPÓTESIS, TEORIAS Y MODELOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelosoperativos

Modelosdecisorios

Modelosadministrativos

Modelos políticos

Teoríassobre elsistema

político


decisorio


operativo

7111 8111

Hipótesis desegundo nivel

Hipótesis de primer nivel

6111

111 611

12

2


administrativo

Hipótesisde nivel N

Hipótesisde base

Conjunto de

Hipótesissobre elsistema

administrativo

Conjunto de


político

Conjunto de


decisorio

Conjunto de


operativo

CIENCIA DE LA ADMNISTRACIÓN

31

3 4 5 6 7 8 9

121 311 711 811 911

9181

3111

11

411

41 61 71

1

1111



45

MODELO DEL METODO HIPOTETICO-DEDUCTIVO

Nivel 0 Disciplinas supuestasNivel 1 Términos primitivos (no definidos)Nivel 2 Términos definidos

TEORIAS Nivel 3 Hipótesis de baseNivel 4 Hipótesis de primer nivelNivel 5 Hipótesis de segundo nivelNivel 6 Hipótesis de nivel MNivel 7 Consecuencias verificables



46

Esquema General de la Ciencia y de laTecnica de la Administración

Técnicas de: Con-

ducción Participa-ción.

Manipuleo de con-

flictos.

Negociación Re-

ajuste

Técnicas de:

Estructuración (or-ganigramas-ma-

nuales). Comunica-

ción-información y

control (circuitos,

normas y procedi-

mientos). Influen-

cia y participación.

Técnicas de:

DecisiónEvaluación

Formalización

Técnicas de:

Racionalización yeficiencia.

Coordinación e

interrelación de di-

visión.

Operación pte. di-

chas.

Tecnica de operación o trasformación (Instrumentación)

CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

ANÁLISIS DEL MODELO DE ESTUDO: LAS ORGANIZACIONES

SISTEMA POLÍTICO SISTEMADECISORIO SISTEMA

OPERATIVOSISTEMA ADMINISTRATIVO

Teorías y modelos

explicativos del

comportamiento

polí tico. Teorías y

modelos explicati-

vos de la negocia-

ción. Teorías y mo-

delos explicativos

de la formación decoaliciones. Teo-

rías y modelos ex-

plicativos del con-

flicto político.

Teorías y modelos

prescriptivos so-

bre conducción

política.Negociación

Armado de coali-ciones.

Manipuleo del con-

flicto polí tico. Ela-

boración de metas

Reajuste automáti-

co de metas.

Teorías y modelos

explicativos sobre

operacionalidad

global de la organi-

zación. División de

las actividades.

Interrelación y co-

ordinación. Eficien-

cia operativa.R a c i o n a l i d a d ,

operativa.

Teorías y modelos

explicativos sobre

estructura de la

organización. Co-

municación. Com-

portamiento, In-

fluencia, Informa-

ción control

Teorías y modelos

explicativos sobre

planeamiento deci-

sorio. Programas

Estados. Raciona-

lidad. Consecuen-

cias y valores.

Teorías y modelos

prescriptivos so-

bre : Estructura.

Comunicación, In-

fluencia y participa-ción. Información y

control.

Teorías y modelos

prescriptivos so-

bre: Planeamiento

Programas. Deci-

siones ante esta-dos naturales.

Decisiones an te

oponentes raciona-

les.

Teorías y modelos

prescriptivos sobre

división de las acti-

vidades. Coordina-

ción e interrelaciónde actividades.

Eficiencia y racio-

nalidad

Campo Descriptivo Explicativo(Teorías y modelos descriptivos)

Campo

Prescriptivo(Teorías y modelos prescriptivos)

TÉCNICA DE LA ADMINISTRACIÓN



47

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD II

El estadio

pre-científico

El estadiocientífico

Escuelas:

- Clásica- de las R. Humanas

- Neoclásica

- de la Psicología

- de la Sociología

- de Estructuralistas

- de la Teoría de la Organización

- de la Teoría de los Sistemas

La Tecnología

El ambiente

Perspectivas futuras

de la administración

El enfoque

contingencial

LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTOADMINISTRATIVO



48



49

La evolución del pensamiento administrativo

2.1. El estadio pre-científico: Los orígenes de la

Administración

Cronología de los principales eventos de los orígenes de la Administración

Años Autores Eventos4000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y con-

trolar.2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización.2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de

consultoría de staff .1800 a.C. Hamurabi Uso de control escrito y testimonial, establecimiento de que

la (Babilonia) responsabilidad no puede ser transferida.1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización; principio escalar, principio de la

excepción. 600 a.C. Nabucodonosor

(Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales. 500 a.C. Mencius

(China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estándares.

400 a.C. Sócrates (Grecia) Enunciado de la universalidad de la administración. Ciro(Persia) Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas;

uso del estudio de movimientos, arreglo físico y manejo demateriales.

Platón(Grecia) Enunciado del principio de la especialización. 175 a.C. Catón(Roma) Uso de las descripciones de funciones. 20 Jesús(Judea) Unidad de mando; reglamentos, relaciones humanas. 284 Dioclecio

(Roma) Delegación de autoridad.1436 Arsenal de Contabilidad de costos; verificaciones y balances para

Venecia control, numeración de inventarios, intercambio de partes,utilización de la estandarización de las partes, control de in-ventario y control de costos.

l525 Nicolás Confianza en el principio del consenso del grupo, reconoci-miento de Maquiavelo la necesidad de cohesión en la organi-zación enunciado de las (Italia) cualidades de liderazgo, des-cripción de tácticas políticas.

1767 Sir James Teoría de la fuente de la autoridad; impacto de la automatización

Stuar diferenciación entre gerentes y trabajadores basada en las (Inglaterra) ventajas especialización.

UNIDAD II



50

1776 Adam Smith Aplicación del principio de especialización a los trabajadores(Inglaterra) manufactureros; conceptos de control.

1799 Eli Whitney Método científico, uso de la contabilidad de costos y del con-(E.E.U.U.) trol de calidad; aplicación del concepto de intercambio de las

partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.1800 James Watt Procedimientos estandarizados de operación; especificacio-

nes,Mathew Boulton métodos de trabajo, planeamiento, incentivo salarial, tiempos(Inglaterra) estándar, datos patronizados, bonificaciones navideñas, segu-

ros mutuos a los empleados, utilización de la auditoría.1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal; asun-

(Inglaterra) ción de la responsabilidad por el entrenamiento de los opera-rios; introducción de planes de vivienda para los operarios.

1832 Charles Enfasis en el enfoque científico; énfasis en la especialización,Babbage división del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, conta-(Inglaterra) bilidad de costos, efectos de las diversas variables en la efi-

ciencia del operario.l856 Daniel C.Mc.

Callum(E.E.U.U.) Uso de organigramas para mostrar la estructura organizacional;

aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.1886 Henry

Metcalfe Arte de la administración; ciencia de la administración.(E.E.U.U.)

1900 Frederick W. Administración científica; aplicación de sistemas, administra

Taylto ción de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y(E.E.U.U.) la gerencia; salarios elevados, división equitativa entre el tra-bajo y gerencia; organización funcional, principio de excep-ción aplicado al taller, sistema de costos, estudios de méto-dos, estudio de tiempos, definición de la administración cien-tífica, énfasis en la tarea administrativa, énfasis en la investi-gación, planeamiento, control y cooperación.

2.2. Los precursores de la Administración Científica

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano lallamada “ciencia de la administración” solamente surgió en el despuntardel siglo XX, como un acontecimiento histórico de la mayor trascendencia.La TGA es un área nueva y reciente del conocimiento humano. Para queella surgiese fueron necesarios muchos siglos de preparación y muchosantecedentes históricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones

indispensables para su aparición.



51

Estadio científico de la distintas escuelas científicas.

ESCUELAS CLASICAS

- Período de esplendor de las escuelas.- Area de actuación.- Principales representantes.- Principales aportes.- Aportes vigentes.- Limitaciones.

2.3. Distintas Escuelas Científicas

La escuela de administración científica

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925- AREAS DE ACTUACIÓN: Campo Industrial - Fabril surge en Norte

América.- PRINCIPALES REPRESENTANTES: F.W. Taylor-H. Gantt-F y L.

Gilbreth.

HIPÓTESIS BÁSICAS

* Principal propósito de la administración consiste en asegurar el máxi-mo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidadpara cada empleado.

* Persigue el mayor bienestar basado en una mayor producción deriva-

da de la eficiencia en el trabajo.

Para ello se debe:

- Combatir las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo.- Desarrollar de modelos sistemáticos de administración.- Sostiene que el obrero es holgazán por naturaleza.

* Expone que con el aumento de productividad se lograrían importan-tes metas económicas y sociales, como:



52

- Rebajar el costo de producción, ampliando los mercados, tanto na-cional como internacional.

- Suprimir la falta de empleo.- Asegurar: salarios elevados y jornada más corta de trabajo.- Mejores condiciones de trabajo.

* Crítica a la administración de iniciativa existente hasta 1880 y formulaentonces las siguientes propuestas:

- Teoría de motivación: el hombre cuenta sólo con motivaciones económi-cas y para lograr su máximo aprovechamiento deben brindárseles in-centivos económicos.

- Propone que se efectivicen los pagos en relación directa a la produc-

ción y a los rendimientos en escalas. Aboga por un pago por lamenor unidad de tiempo posible.

* Propone reemplazar la administración de iniciativa por la científica.

* Esboza una original idea sobre la división del trabajo y la especializa-ción constituyéndose en uno de los esquemas básicos deestructuración y supervisión.

ESQUEMA METODOLÓGICO

Principios fundamentales de la administración

a)Desarrollar para cada elemento del trabajo de obrero, una cienciaque supla a los antiguos métodos empíricos.

b)Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al obrero,en vez de dejar librado al azar sus posibilidades de progresos téc-nicos.

c)Efectuar una distribución equitativa del trabajo y las responsabilida-des, en vez de cargar al obrero con el peso de esta última.

d)Cooperar con los obreros para que el trabajo sea realizado de acuer-do a los principios científicos aplicables.



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Esquema metodológico de Taylor

1.Selección de obreros con potencial para poder especializarlos en sustareas.

2.Estudiar científicamente las tareas en relación a las máquinas e im-plementos con que se cuenta en el trabajo.

3.Cronometrar las operaciones y los movimientos.4.Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior,

analizar las operaciones de cada proceso en relación a los conecta-dos, eliminando los tiempos inútiles, aprovechando la natural aptitudfísica y anatómica del hombre.

5.Desarrollar una supervisión de tipo funcional.6.Establecer normas y métodos a través de la selección de los mejores

movimientos y la óptima estandarización del herramental. Todo costo

debe ser conocido por los obreros.7.Establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos

niveles de producción. Aplicar el pago por pieza.8.Planificar todas las tareas y efectuar una preparación del trabajo de

cada pueblo.

En conclusión la influencia y resultados logrados con aplicación de laadministración científica fueron los siguientes:

- Obtuvo planeamiento, estándares de tiempo por pieza.- Control de la producción.- Incentivos y pagos a destajo.- Estudio de la relación hombre-máquina.- Eliminación de tiempos y transportes inútiles.- Formas de control de calidad.- Supervisión funcional.

- Entrenamiento y capacitación.

APORTES VIGENTES

* Técnicas de racionalización y eficiencia.* Técnicas de estudio de movimientos y tiempos.* Técnicas de transportes internos.* Técnicas de eficiencia fabril.* Técnicas de la programación y control de producción.



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* Técnicas de la supervisión funcional.* Gráficos Grantt - Vinculación de tiempos y tareas.

LIMITACIONES

* Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoque formalistasy autoritarios.

* No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión, pensante yactuante.

* Al conferir sólo motivaciones económicas no tuvo en cuenta la estruc-tura motivacional que está formada por muchas motivaciones de lascuales la económica es solo una.

* Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hom-

bre sólo se refieren a ciertas circunstancias.* La obsesiva búsqueda de eficiencia lo llevó a excederse en la exigen-

cia de esfuerzos humanos.* Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les

permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo delcual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinacióny de desaliento operacional.

* El óptimo de producción no coincidió con el funcionamiento orgánico

del esfuerzo humano.

La escuela de administración industrial y general

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1880-1925 surge en Francia.- AREA DE ACTUACION: Administrativa y de dirección en general - se

diferencia de la primera por:

* Suddisimiles formas de analizar a la organización.* La elección de distintos campos de actuación.* El nivel de apreciación en amplitud y profundización conceptual,que varía totalmente.

- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Henri Fayol.- PRINCIPALES APORTES



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HIPÓTESIS BÁSICAS

* Búsqueda de una administración integral, aplicable a diferentes tiposde organización.

* Intenta dar un fundamento metodológico a la doctrina administrativa.

PROPUESTAS BÁSICAS

CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: Para él, gobernar es admi-nistrar y administrar es casi por completo gobernar.

El arte de gobernar exige de:

* PREVER: Avizorar el futuro.* ORGANIZAR: Compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la

estructura de manera de ser suficientes en función de las necesida-des de operación.

* DIRIGIR: Conducir al Personal.* COORDINAR: Unión y relación de todas las actividades de la empre-

sa.* CONTROLAR: Verificación y vigilancia de las operaciones.

DEFINICIÓN DE LAS AREAS DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA:

a-Funciones técnicas - proceso productivo - de los bienes y servicios.b-Funciones comerciales - transacciones.c-Funciones financieras - búsqueda y administración del dinero.d-Funciones de seguridad - protección y custodia de bienes y perso-

nas.

e-Funciones de contabilidad - inventarios, registros, costos, informa-ción, control.f- Funciones de administración - Prever, organizar, coordinar, dirigir,

controlar.

ENUNCIACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

* División de trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con elmismo esfuerzo.

* Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obe-decer.



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* Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente.* Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, sólo

debe recibir órdenes de un superior.* Unidad de Dirección: Debe existir una solo Jefe y un sólo progra-

ma para cada conjunto de actividades.* Subordinación del interés particular al interés general. Los in-

tereses personales no deben prevalecer.* Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado.* Centralización: concentrar las decisiones y la autoridad en la ca-

beza.* Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes. Es la vía jerár-

quica descendente para el mando y ascendente para el control.* Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.* Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados.

* Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podránunca rendir bien.

* Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir yejecutar entro de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden.

* Unión del Personal: La unión y la armonía con las bases de unabuena administración.

LOS PROCEDIMIENTOS SON:

a- Estudio General del Problemab- Establecer el programa de acción - Plan-c- Establecer el cuadro de organizaciónd- Definir el nivel de las comunicacionese- Establecer comités entre jefesf- Definir los casos especiales en los que se puede sortear el principio

de unidad de mando.g- Establecer tiempos para cada tarea.h- Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla.

Estableció dos grupos de responsabilidades:

- En materia de mando- En materia de organización



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DESARROLLO DE UN MODELO DE ANALISIS DE NECESIDADES YAPTITUDES PARA CADA PUESTO: Correlacionar las exigencias decada puesto con la capacidad de cada individuo.

Distinguió:

- Capacidad Física- Capacidad Intelectual- Capacidad Moral- Capacidad Cultural- Capacidad Especial

APORTES VIGENTES

* Su concepción administrativa* División de las organizaciones en áreas* Modelo de manual de funciones* Sus organigramas - adecuados a las modernas teorías y técnicas de

la administración.* Algunos de los principales son utilizados como guías o complemento

a ciertas técnicas administrativas

LIMITACIONES

* En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desa-rrollos sobre bases autoritarias y formalistas.

* Concepción de autoridad de derecho divino.* No considera las variables de la conducta y el comportamiento - “El

Individuo es una constante, se le indica que debe hacer, y lo hace”.* Considera al individuo como así un autómata o una máquina.* Sus ideas de comunicaciones demuestran mayor preocupación por

preservar la autoridad que por nutrir de información a los distintossectores.

* Sus principios son ambiguos y contradictorios.



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La escuela de las relaciones humanas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1925-1939.- AREA DE ACTUACION: Industrial - en menor medida el área de Admi-

nistración.

- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Elton Mayo - F. Rocthlidberg - M.Follet.

- PRINCIPALES APORTES

* Pone de manifiesto que el hombre está motivado por un complejo defactores de los cuales uno es el económico, pero no el único, el restode los elementos, en especial lo sociológicos, asumen formas diver-sas de presentación.

* La participación, motiva a la conducta en sentido cooperativo.* Supervisión flexible, en lugar de los duros capataces clásicos.* El foco de atención no es el individuo, sino el grupo.* Cada grupo elabora normas de conducta y un código de sanciones.* Dentro de las normas están los niveles de producción que el grupo

acepta y produce.* Se penaliza a quien lo supera.* El grupo está dirigido por una figura aún desconocida: El líder.* El trabajador actúa condicionado por las demandas sociales del inte-

rior y el exterior de la fábrica.* Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la

administración.* Dura crítica a los modelos formales clásicos, propone su cambio por

técnicas:

- Menos Opresivas- Por un clima de cordialidad y afecto para el obrero.

- Sistema de incentivos y producción con contenidos no sólo econó-micos sino sociales, participativos y humanos.

APORTES VIGENTES

* Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de:

- Los grupos- El líder



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- La participación- Del conflicto

* Fueron los precursores de las modernas teorías sociológicas de apli-cación al área de las organizaciones.

El legado de mayo será aprovechado por dos grupos.

1-La escuela de la sociología.2-La escuela de la sociología organizacional social: Profundiza las in-

vestigaciones sobre el individuo en relación al medio organizacional.

LIMITACIONES

* Mayo trabajo con hombres pero sin la organización.* Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la sociología,

y no en la sociología de la organización.* Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que

con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado,convirtiendo a la organización en un predio de paz y comprensiónmutua.

* El tratamiento del conflicto dentro de la organización exige mayorprofundidad científica.

* Actúo casi exclusivamente dentro del empirismo y en su enfoque tuvotal desconocimiento de la incidencia del contexto que llegó a negar suinfluencia.

* Su falta de profundización y de convalidación dejan un conjunto deexperiencia que no alcanzan rigor científico, aunque constituyen bue-nos puntos de partida para sus seguidores.

La escuela neoclásica

- PERIODO DE ESPLENDOR 1925 - 1945- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Grupo formado por los continua-

dores de los clásicos de la administración:

* Escuela Neoclásica de Administración Industrial - Continuadores deTayior.



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* Escuela Neoclásica de dirección y Adm. Gral. - Continuadores deFayol.

AUTORES: L. Giulick - L. Urwick - Newman - Koontz - o Donnel.

- AREA DE ACTUACION: Administrativa e industrial. Búsqueda de lamáxima eficiencia fabril y una rígida estructura de dirección y control.Tratan de adecuar los términos de eficiencia - de los clásicos- a loscambios tecnológicos.


* Para Gulick - con clara filiación Fayolista - los elementos de la admi-nistración:

1- Planificación.2- Organización.3- Formación del plantel.4- Dirección.5- Coordinación.6- Rendición de Cuentas.7- Confección de Presupuesto.

* Urwick asigna categorías a: Planificar, coordinar y controlar comoefectos de: Vaticinar, organizar y mandar que serían procesos.

* Enunciación de los principios de administración: tratan de ampliar elconjunto de principios que fundamentaban los clásicos, tanto en sunúmero como en su aplicación:

Los principios más importantes y a los cuales neoclásicos prestaronmayor atención, fueron:

* UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: Mantienen la idea deque un miembro de la empresa debe tener normalmente un solosuperior de línea.

Establecen las formas de especialización que existen:

1ª. Especialización por procesos-división del trabajo-.2ª. Especialización por finalidad.3ª. Especialización por zonas.4ª. Especialización por clientela.



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* AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: La autoridad es la única fuer-za cohesiva que existe en la empresa.

Sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delega-ción de autoridad.

* AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: Formularon el princi-pio de autoridad de línea tradicional y rígida. - De corte clásico yfayolista- enunciaron el concepto de estado mayor general, cuyamisión debe ser ayudar al funcionamiento de línea en la conserva-ción de las metas.

* ALCANCE DEL CONTROL: Limitar la cantidad de subordinados acada superior para que este no pierda la posibilidad de contratarlos.

Se abocó por otro lado a resolver las estructuras de control de las ope-raciones de las organizaciones. Fueron sus herramientas básicas.

EL ORGANIGRAMA: Es un esquema gráfico donde indican las relacio-nes de las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos nivelesde la estructura de la organización.

EL MANUAL DE FUNCIONES, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:Describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos, esta-bleciendo, además de quién depende el cargo y quienes dependen de él,para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de sugrado de responsabilidad.

De los modelos de estructura intentados por los neoclásicos, existe unoque ha alcanzado notable difusión: se conoce como ACME.

El esquema general ACME incluye siete áreas básicas:

4 DE LA LINEA - Investigación y desarrollo- Producción, Comercialización- Finanzas- Control

3 DE APOYO: - Secretaría y Legajo- Administración de Personal- Relaciones externas



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APORTES VIGENTES

* Su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y de con-trol, adecuada y modificadas a la realidad de las organizaciones.

* Algunos de sus principios se utilizan como guías o complementos deciertas técnicas administrativas.

* La técnica ACME de estructura.

LIMITACIONES

* Desarrollaron una administración formal, sin tener en cuenta las va-riables de la conducta, de la participación y del comportamiento.

* Construyeron una administración basada en principios, mezclando

teorías con técnica y técnica con leyes.* La estructura neoclásica naufraga en sus falencias, su falta de sopor-

te científico, su carencia de metodología, etc..* Excesivo formalismo, marcada tendencia mecánica, falta de

dinamización y adecuación.* Las técnicas derivadas de los principios presentan falencias estructu-

rales.* Agudizando contradicciones y falta de metodología.

La escuela de sociología industrial

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1939 - 1950.- AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Los autores de esta escuela tra-

taron de retomar las bases de mayo.

Sus principales autores son: Klewin, T.Coch, J. French, A. Bavelas, Lippti,Wtiite.


* INVESTIGACIONES SOBRE LA ESTRUCTURA GRUPAL Y LA CON-DUCTA: Sostuvo la confirmación de que el grupo existe dentro de las

organizaciones al margen de la estructura formal, no deben negarseni su influencia sino adaptar a la administración para que, reconocien-



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do la existencia de los grupos, desarrolle modelos explicativos y nor-mativos que integren a los grupos a la dinámica organizacional.

* INVESTIGACIONES SOBRE LA PARTICIPACION A LA ESTRUCTU-RA GRUPAL: Plantea tres modelos de participación:

- Modelo de la no participación: tiene resultado negativo en gral.- Modelo de la participación amplia: garantiza excelente respues-

ta por parte de los miembros. Cuando el grupo es muy numero-so no da buenos resultados.

- Modelo de participación relativa: resulta el único aplicable engrupos numerosos.

* INVESTIGACIONES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA ESTRUCTURA

GRUPAL: Con esta experiencia confirmaron la presunción de la exis-tencia de una tipología grupal y de liderazgo. Existirán en consecuen-cia grupos que por su estructura:

- Necesitan y/o aceptan líderes autoritarios.- Necesitan y/o aceptan líderes democráticos.- Necesitan y/o aceptan líderes permisivos.

Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los nivelesalcanza la jefatura o liderazgo democrático, respecto de los otros.

APORTES VIGENTES

* Sus aportes en materia de participación, los modelos de aplicación dela participación, así como sus aportes sobre estructura grupal o

liderazgo.* Se contó con el conocimiento científico de las variables fundamenta-les en la búsqueda de la comprensión del comportamiento en lasorganizaciones.

LIMITACIONES

* Actuaron solamente en la dimensión informal y no intentaron fusionarsus experiencias con los modelos formales.



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* Trabajaron más en el campo de la sociología que en el de la adminis-tración.

* Supusieron que el conflicto era combatible.

Escuela de la sociología

- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 - 1960.- AREA DE ACTUACION: Industrial - Administrativa- PRINCIPALES REPRESENTANTES: F. Allport - Poscman. Mc. Gregor-

Cargyrio. Berne.- PRINCIPALES APORTES

* Percepción individual: La percepción en un proceso que procedesiempre por sucesivas aproximaciones. Proceso mediante el cual sele indican los objetivos y metas a alcanzar en su gestión, se le fijanfunciones, autoridad, responsabilidad.

La eficiencia y el grado de conflictos están condicionados por el nivelde percepción de los distintos individuos de la empresa.

* Motivación: Proceso mediante el cual se estimula al individuo a es-forzarse, a interesarse y hasta a comprometerse con algo general-mente vinculado a un objetivo a lograr.

Esta escuela profundiza los estudios sobre la motivación como factorde conducta.

* Aprendizaje: Es el proceso por el cual se origina o cambia una actitudmediante la reacción a una situación dada como la percepción, el

aprendizaje es un proceso relevante en la dinámica de la personali-dad, pues tiene que ver con cuanto intrínsecamente es la conducta.

* Personalidad: Todo el desarrollo de la sicología para conocer la per-sonalidad de los individuos, se ha concentrado en las técnicasproyectivas que, mediante diferentes pruebas, tratan de lograr unaaproximación al conocimiento de la personalidad, basándose en téc-nicas de estadísticas aplicada.



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APORTES VIGENTES

* Los aportes sicológicos permiten descubrir la compleja realidad delcomportamiento humano individual.

* La dirección por objetivos: con su aplicación la empresa controla enforma adulta y madura a sus individuos.

* La teoría X y la teoría Y de Mc. Gregor: Son teorías opuestas, conla primera MC.GREGOR propone el control con el método de la zana-horia y el garrote y con la segunda, busca un control basado en laautodirección.

* El análisis transaccional: Berne expuso las transacciones paralelasy las transacciones bloqueadas. La primera son aquellas donde cadauna de las partes se comunica con la otra, la segunda situación seplantea cuando a una transacción esperada como expectativa se res-

ponde con una respuesta diferente.

LIMITACIONES

* No se ha logrado una verdadera y real integración de todos sus desa-rrollo y aportes a la ciencia de la administración.

La escuela estructuralista

- PERIODO DE ESPLENDOR 1939 al 1950.- AREA DE ACTUACION: Administración - Industrial- PRINCIPALES REPRESENTANTES: Max Weber, Gouldner, Spencer,

Morgan, Merton.- PRINCIPALES APORTES

* Partieron de una extracción biológica: organismo biológico -estructurabiológica- estructura social.

* Estructura significados:

1-Sirve para definir objetos.

2-Sirve para definir la construcción que conforman a los objetos. La

primera se vuelca a considerar a la misma como formado por siste-mas relacionados latentes. Es la generadora -la teoría de los siste-



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mas- la segunda explica que la estructura pasa a ser parte delobjeto y dirige lo que se considera la vida en sociedad del objeto consu conformación interna.

* Estudiaron modelos científicos que se ocuparon del hombre.* WEBER

a)Estudió lo referente a las motivaciones de la conducta, basandotal estudio en las variables del poder y de la legitimación de laautoridad.

b)Estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de com-portamiento. De esta forma creó el modelo burocrático. Aportó unmodelo de control social muy completo apoyado en su concep-

ción de autoridad legal.

Los conceptos básicos de su modelo son:

* Es un esquema operativo donde cada puesto está ocupado por agen-tes.

* La autoridad está dada por la legalidad de sus cargas específicas.* La jerarquía está dada por la corteza del conocimiento de los superio-

res.* La especialización del trabajo en un ordenamiento general.* Los medios de producción o administración están separados de la

idea de propiedad de los mismos.* Las normas de conducta son predecibles.* No existen relaciones interpersonales entre funcionarios ocupantes

de los diversos cargos.* Existen sólo dos líneas de autoridad: La ascendente y la descenden-

te.* La profesionalidad de los funcionarios está garantizada por un siste-ma de puntaje de acuerdo a su capacidad y antigüedad en el puesto.

* El funcionamiento de la organización está formalizado mediante re-gistros escritos.

MERTON: Analizó la estructura de grupo en base a funciones y lasseparó en dos categorías.

1.Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer sonfunciones manifiestas.



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2.Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen, sonfunciones latentes.

APORTES VIGENTES

* La estructura del modelo Weberiano y la de Merton son aplicables,pero modificadas y adaptada a la realidad de las organizaciones ac-tuales.

* Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante puntode partida para la incorporación de los factores de la conducta a losmodelos y teorías administrativas.

LIMITACIONES

* El modelo Weberiano no resulta válido para todas las organizacionesya que es de difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas enlas que la autoridad jerárquica formal de origen legal se reemplaza porgrupos que invalidan estos principios.

* Todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia neoclásicasiendo en consecuencia susceptible de todas las críticas que se les

realizaron.* La concepción de autoridad legal es formalista y autoritaria.

La escuela de la teoría de la organización

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1940 - 1960- AREA DE ACTUACION: Administración y de dirección General.

- PRINCIPALES RESPONSABLES: Simón - March - Barnard - CGert.- PRINCIPALES APORTES

* Aportaron la idea sociológica del conductismo a sus estudios.* Al estudio del sujeto supraindividual añadieron el estudio de sus fun-

ciones mecánicas individuales, quedando de este modo la sicologíaincorporada al modelo integral científico de la organización.

* El área de aceptación de la autoridad por parte del subordinado - base

de todos los estudios sobre la organización hasta la fecha-.



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* Barnard sostiene que si bien hay forma de ejercer la autoridadcoercitivamente el aspecto fundamental está en la aceptación o no deesta por parte del subordinado.

* Orggind hace un análisis del proceso de maduración del individuo y laorganización, esto señala que el individuo necesita ampliar cada vezmás su grado de autonomía y satisfacción por sus tareas juntamentecon una mayor necesidad de cambio o innovación.

* Simón trató de pensar en términos sociológicos para el estudio delproblema. Intentó desarrollar un modelo científico, sus premisas sonaxiomáticas y por lo tanto su modelo axiomático deductivo.

Sostiene el criterio del hombre administrativo perteneciente a lasorganizaciones y que a diferencia del hombre económico, tiene demar-cada su actuación por la limitación de su racionalidad.

Agrega un elemento no estudiado: La sociología de la decisión humana.

* La Escuela establece las siguientes teorías explicativas:

- Se establece un modelo integral que explica el comportamiento delfenómeno de organización.

- Se propone un modelo teórico para el análisis de los fines individua-

les y su operacionalidad.- Se propone un modelo teórico para el análisis del proceso decisivo.- Se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta.

APORTES VIGENTES

* La teoría sobre los objetivos de la organización.

* La teoría de la decisión.* La teoría de la autoridad y la influencia.* La teoría de la racionalidad y la eficiencia.* La teoría de conflicto

LIMITACIONES

* Sus teorías y modelos se hallan influenciados por la sociologíaconductista.



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* Sus teorías del equilibrio y del balance de comprobación no se adecúana la realidad de las organizaciones.

* Metodológica y semánticamente son teorías perfectibles.

La teoría general de los sistemas

- PERIODO DE ESPLENDOR: 1950 al 1975.- AREA DE ACTUACION: Administración y dirección general.- PRINCIPALES APORTES

* Su concepto básico es el de ser una serie de elementosinterrelacionados e integrados de tal forma que el todo muestra atri-

buto singulares.* Un sistema tiene una representación formal que va a permitir demos-trar como sus características y propiedades pueden ser aplicadas asituaciones empíricas.

* Un sistema racional formal conforma un modelo y este debe tener lamisma estructura que la situación que investiga. Deben ser isomórficos.Se pretende crear modelos predictivos que puedan no sólo aplicarsea la administración sino que puedan aplicarse a todas las ciencias ydisciplinas.

* La teoría permite analizar situaciones complejas, definiendo rangosde importancia del sistema de acuerdo al interés del investigador.

* Cada sistema es un subsistema de orden superior que incluye otrossubsistemas interrelacionados, hasta llegar al sistema final: el univer-so.

* Boulding clasifica niveles para la estructura científica.* Levitt, enfoca a la comercialización considerando a la empresa como

un sistema integrado, lo que implica en un todo la dirección del

planeamiento.* El fenómeno organizativo para concebir su dinámica en el orden

secuencial.

APORTES VIGENTES

* Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actua-

lidad utilizan en mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentrode sus obras y usando el lenguaje que esta aporta.



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* Sus modelos analógicos del rango y procesal, su desarrollo semántico.* Su concepción de interrelación de conjuntos de funcionalidad y

modularidad.

LIMITACIONES

* Existen ciertos excesos en la aplicación indiscriminada de la técnicade los sistemas, lo cual no favorece al nivel metodológico de la admi-nistración.

2.4. Enfoque contingencial de la administración

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puedesuceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad sola-mente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por larazón. En un aspecto más amplio, el enfoque de la contingencia destacaque no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivomodelo organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejorpara organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las

organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. Los estudiosactuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una nueva pers-pectiva teórica: la estructura de una organización y su funcionamiento sondependientes de la interfase con el ambiente externo. La más notablecontribución de los autores del enfoque de la contingencia está en la iden-tificación de las variables que producen mayor impacto sobre la organiza-ción, como el ambiente y la tecnología , para entonces predecir las dife-rencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizacionesdebidas a las diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizaciones para una eficacia óptima.Se hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada. Porotro lado, diferentes tecnologías conducen a diferentes diseñosorganizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnología conducena variaciones en la estructura organizacional. Estudios de Dill, Burns yStalker, Chandler, Fouraker y Stopford, Woodward, Lawrence y Lorsch,entre otros, demostraron particularmente la cuestión del impacto ambiental sobre la estructura y el funcionamiento de la organización. El paradig-

ma demostrado es similar al modelo de estímulo-respuesta propuesto porSkinner, que se ocupa básicamente por la adecuación de la respuesta,



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dejando de lado los procesos a través de los cuales un estímulo resulta enla emisión de una respuesta. Para Skinner, el comportamiento aprendidoopera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en el am-biente. Si el comportamiento causa algún cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental será contingente en relación con el comporta-miento. La contingencia es una relación del tipo si-entonces .

El enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría Ge-neral de la Administración, por las siguientes razones:

1.La teoría clásica concibió la organización como un sistema cerrado,rígido y mecánico (“teoría de la máquina” ), sin ninguna conexión con suambiente exterior. La preocupación básica de los autores clásicos eraencontrar la “mejor manera” (the best way ) de organizar, válida para todo

y cualquier tipo de organización. Con este principio se delinea una teoría normativa y prescriptiva (cómo hacer bien las cosas), impregnada de prin-cipios y recetas aplicables a todas las circunstancias, teniéndose en cuen-ta una apreciable dosis de sentido común. Lo que era válido para unaorganización era válido y generalizable para las demás organizaciones.Además de esto, la concepción atomística del hombre (tomado aislada-mente, únicamente como apéndice de la máquina o como ocupante de uncargo), y monista de su comportamiento (el hombre motivado sólo por las

recompensas y sanciones salariales y materiales, es extremadamentelimitada.

2.La teoría de las relaciones humanas, movimiento eminentementehumanizador de la teoría de las organizaciones, a pesar de todas lascríticas que hizo el enfoque clásico, no se libró de la concepción de laorganización como un sistema cerrado , ya que también su enfoque estátotalmente orientado hacia el interior de la organización. En ese enfoque

introspectivo la mayor preocupación era el comportamiento humano y lainteracción informal y social de los participantes en grupos sociales quemoldeaban y determinaban el comportamiento individual. La tónica de lasrelaciones humanas fue el intento por quitar el apoyo de la teoría de lasorganizaciones del proceso y de los aspectos técnicos hacia el gruposocial y los aspectos sociales y del comportamiento. También lo que eraválido para una organización humana era válido y generalizable para lasdemás organizaciones. De esta forma, permaneció el carácter normativo y prescriptivo de la teoría, impregnada de principios y recetas aplicables atodas las circunstancias. La concepción del hombre pasó de atomística agregaria y social (el comportamiento del individuo está influenciado por las



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normas grupales) y la explicación monista de su comportamiento pasó apluralista (el hombre es motivado por recompensas y sanciones socialesy simbólicas), pero con algunas nociones ingenuas y románticas, quedificultaban su aceptación en la práctica.

3. Igualmente la teoría de la burocracia, iniciada a partir de la traduc-ción al inglés de las obras de Max Weber, se caracterizaba por esa con-cepción introspectiva, restricta y limitada de la organización, ya que sólose preocupaba por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado , hermético y monolítico. El énfasis en la división racional del trabajo, enla jerarquía de autoridad, en la imposición de reglas y disciplina rígida, y labúsqueda de un carácter racional, legal, impersonal y formal para el alcan-ce de la máxima eficiencia, condujeron a una estructura organizacionalcalcada en la estandarización del desempeño humano y en la rutinización

de las tareas para evitar la variedad de las decisiones individuales. Con eldiagnóstico de las disfunciones burocráticas y de los conflictos se inicia lacrítica a la organización burocrática y la revisión del modelo weberiano. Severifica que el modelo descrito por Weber no tomó en cuenta la interacciónde la organización con el ambiente a través de fronteras relativamentepermeables de un sistema que no es totalmente cerrado y de su adapta-bilidad a las demandas externas.

4.Los primeros pasos de los estudios sobre la interacción organización-ambiente y la concepción incipiente de la organización como un sistemaabierto tuvo inicio con la teoría estructuralista. La sociedad de organizaciones se aproxima bastante a concepto de un sistema de sistemas, de unmacroenfoque inter y extra organizacional. Además de esto, el conceptode organización y de hombre son ampliados y replanteados en un intentode integración entre los enfoques clásico y humanístico a partir de unmodelo formulado por la teoría de la burocracia . Dentro de una visualiza-

ción, a un mismo tiempo ecléctica y crítica, los estructuralistas desarrollananálisis comparativos de las organizaciones y formulan tipologías en elsentido de facilitar la localización de las características y objetivosorganizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo .

5.La teoría neoclásica marca un retorno a los postulados clásicosdebidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacióny adaptación al cambio: es un enfoque nuevo, utilizando viejos conceptosen una teoría que sin duda alguna, es la única que hasta aquí presenta uncarácter universalista fundamentado en principios que pueden ser univer-salmente aplicados. Al mismo tiempo en que realza la administración como



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un conjunto de procesos básicos (escuela operacional) , de aplicación devarias funciones (escuela funcional) , de acuerdo con los principios funda-mentales y universales para alcanzar objetivos, también los objetivos sonrealzados (administración por objetivos) . Se destaca aquí el problema dela eficiencia en el proceso y de la eficacia en los resultados con relación alos objetivos. Igualmente, el elemento humano y los aspectos ambientalesson considerados dentro de un pragmatismo destinado a volver la acciónadministrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo ,

6.La teoría del comportamiento, a partir de la herencia dejada por lateoría de las relaciones humanas , amplió los conceptos de comporta-miento social hacia el comportamiento organizacional, buscando compa-rar el estilo tradicional de administración con el moderno estilo basado en

la comprensión de los conceptos del comportamiento y motivacionales. Laorganización es estudiada bajo la lente de un sistema de intercambios dealiciente y de contribuciones dentro de una compleja trama de decisiones.Es así como con la aparición del movimiento denominado Desarrollo organizacional , el impacto de la interacción entre la organización y el mutabley dinámico ambiente que la rodea toma impulso en dirección a un enfoque de sistema abierto . Es enfatizada la necesidad de flexibilización de lasorganizaciones y su adaptabilidad a los cambios ambientales como impe-

rativos para sobrevivir y crecer. Para que una organización cambie y seadapte dinámicamente, es necesario cambiar no solamente su estructuraformal sino principalmente el comportamiento de los participantes y susrelaciones interpersonales. A pesar del enfoque nítidamente descriptivo yexplicativo, algunos autores del movimiento del D.O. se aproximan leve-mente al enfoque normativo y prescriptivo . Hasta aquí, la preocupación delos autores de los autores está centrada todavía dentro de las organiza-ciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente.

7.Es con la teoría de sistemas que surge la preocupación fundamen-tal por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y queinteractúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotanuna compleja interacción igualmente interna y externa. Los subsistemasque forman una organización son interconectados e interrelacionados,mientras que el suprasistema ambiental interactúa con los subsistemas ycon la organización como un sistema. Los sistemas vivos -sean individuosu organizaciones- son analizados como “sistemas abiertos” , esto es, abier-tos al intercambio de materia, energía, información, con un ambiente quelos rodea. A pesar de esto, el énfasis se coloca en las características



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organizacionales y en sus ajustes continuos a las demandas organizacional,pero demasiado abstracta para resolver problemas específicos de la or-ganización y de su administración. La tarea de analizar interacciones conambientes complejos y mutables ha llevado a una tendencia de aislarconceptualmente a las organizaciones y a considerar los sistemas socia-les como entidades aisladas y por qué no, autónomas.

8.Solamente con la teoría de la contingencia es que ocurre el desdo-blamiento de la visualización de dentro hacia afuera de la organización: elénfasis es colocado en el ambiente y en las demandas ambientales sobrela dinámica organizacional. El enfoque de la contingencia destaca que sonlas características ambientales las que condicionan las característicasorganizacionales. Es en el ambiente donde se pueden localizar las explica-ciones causales de las características de las organizaciones. Así, no hay

una única mejor manera (the best way) de organizarse. Todo depende (it depends) de las características ambientales relevantes a la organización.los sistemas culturales, políticos, económicos, etc. afectan intensamentea las organizaciones al mismo tiempo en que están íntimamente relacio-nadas en una dinámica interacción con cada organización. Las caracterís-ticas organizaciones solamente pueden ser entendidas mediante el análi-sis de las características ambientales con las cuales aquellas se enfren-tan.

LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DIVERSAS TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓNA LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

La teoría de la contingencia es un paso más allá de la teoría de los sistemas en administración. “La visión contingente de la organización y desu administración sugiere que una organización es un sistema compuestode subsistemas y delineado por límites identificables en relación con su

suprasistema ambiental. La visión contingente busca comprender las re-laciones dentro y entre los subsistemas, como también entre la organiza-ción y su ambiente, y definir estándares de relaciones o configuración devariables. Ella enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones ybusca comprender cómo las organizaciones operan bajo condiciones va-riables y en circunstancias específicas. La visión contingente está dirigidapor encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales(organizational designs) y sistemas gerenciales más apropiadas a situa-ciones específicas”.



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Conclusión Final

Como conclusión expongo los siguientes cuadros, que a mí criteriosintetizan los aportes más significativos de la administración desde suorigen hasta nuestros días.

2.5. Sintesis de los principales aportes científicos vigentes

TEORÍA

DE

SISTEMAS

TEORIA

DE LACONTINGENCIA

Teoría de lasrelaciones humanas

Teoría de la anatomíay fisiología de laadministración

Teoría de laadministración

científica

Teoría de la burocracia

Teoríaestructuralista

Teoríaneoclásica

Teoría behaviorista

Ciencias y técnicascuantitativas

Cibernética y teoríageneral de sistemas

Tecnología

Estructura formal

Estructura informal

Sistema social

Exigencias ambientales

Ojbetivos organizacionales

Fuerzas comportamentales

Proceso decisorial

Equilibrio

organización-ambiente



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LAS PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPA-LES ENFOQUES

Organización formal.Principios generales de la administración.Funciones del administrador.

Organización formal burocrática.Racionalidad organizacional.

Organización informal.Motivación, liderazgo, comunicaciones ydinámica de grupo.

Estilos de adminstración.

Teoría de las decisiones.Integración de los objetivos organizacionalese individuales.

Cambio organizacional planeado.Enfoque de sistema abierto.

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental.

Enfoque de sistema abierto.Análisis ambiental.(Imperativo ambiental)Enfoque de sistema abierto.

Administración de la tecnología.(Imperativo tecnológico)

Teoría clásicaTeoría neoclásica

Teoría de la burocracia

Múltiple enfoque:Organización formal e informal.Análisis intra-organizacional y análisisinterorganizacional.

Teoría de lasrelaciones humanas

Teoría del comportamientoorganizacional

Teoría del desarrolloorganizacional

Teoría estructuralistaTeoría neo-estructuralista

Teoría de lacontingencia

Teoría de lacontingencia

Enla

estructura

En

las personas

Enelambiente

En latecnología

Teoríaestructuralista

Administración científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

En lastareas

ENFASIS PRINCIPALES ENFOQUESTEORIAS ADMINISTRATIVAS



78

2.6 Perspectivas futuras de la administración

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organiza-ción burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a

las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en elprincipio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacionalapropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de laorganización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futurossistemas organizacionales.

Bennis se refiere:

1.A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campodel conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevasy crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones noestán en condiciones de atener.

2.Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelvencomplejas e internacionales.

3.A las actividades de hoy, que exigen personas de competenciasdiversas y altamente especializadas, involucrando problemas decoordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cam-bios.

La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desa-fiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cam-bios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. Eladministrador se enfrentará con problemas multifacéticos cada vez másdiferentes y complejos que los anteriores, y su atención será disputadapor eventos y por grupos situados dentro y fuera de la empresa que leproporcionarán informaciones contradictorias que complicarán su diag-nóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situa-ciones a enfrentar. son las exigencias de la sociedad, de los clientes, delos proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos delos competidores, las expectativas de la alta administración, de los subor-dinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, de-

safíos y expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capa-cidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y compren-



79

derlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a lainclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarro-lla, creando una turbulencia que perturba y complica la tarea administra-tiva de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y efi-cazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de funciones adminis-trativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentaresa turbulencia. Mientras que todos los individuos rutinizan gran parte desu comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existennumerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamenteafuera de los límites normales del comportamiento condicionado. El futuroparece complicar esa realidad; innumerables factores causarán profundosimpactos sobre las empresas.

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administra-

ción serán los siguientes:

1.Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con éxitotienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, ya sea alcrecimiento en términos de tamaño y recursos o en la expansión desus mercados o en el volumen de sus operaciones. El crecimiento esuna consecuencia inevitable del éxito organizacional.

A medida que una organización crece ocurre una consecuente subdi-visión interna (división del trabajo) y una especialización de los órga-nos y de las personas y en consecuencia, una mayor necesidad decoordinación e integración de las partes involucradas en garantizar laeficiencia y la eficacia. Como el mundo externo está caracterizado porlos cambios rápidos e inesperados, la organización del futuro deberátener una estructura y un comportamiento capaces de cambios rápi-dos y frecuentes para seguir con éxito los cambios del mundo. En

estas circunstancias, los administradores “generalistas” y dotados dehabilidades genéricas y variadas tendrán perspectivas más promete-doras que los administradores “especialistas” y concentrados en po-cas habilidades gerenciales.

2.Competencia más aguda: a medida que aumenta los mercados y losnegocios crecen también los riesgos en la actividad organizacional,principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio quedemuestra ser superior o mejor será el más demandado. El desarrollode tal producto o servicio exigirá mayores inversiones en investiga-ción y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de



80

viejos y creación de nuevos departamentos y divisiones, búsquedaincesante de nuevos mercados y la necesidad de luchar contra otrasorganizaciones compitiendo con ellas para sobrevivir y crecer.

3.Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicacio-nes, del computador y del transporte en jet, las organizaciones yempresas están haciendo internacionales sus operaciones y activida-des. La tecnología proporcionará una eficiencia mayor, una precisiónmayor y la liberación de actividad humana hacia tareas más complica-das y que exijan planeación y creatividad.

La tecnología introducirá nuevos procesos y nuevos instrumentos quecausarán impacto sobre la estructura y el comportamiento de lasorganizaciones.

4.Tasas elevadas de inflación: los costos de energía, de materiasprimas, de mano de obra, de dinero, se están elevando continuamen-te. La inflación exigirá, cada vez más, mayor eficiencia de la adminis-tración de las organizaciones y empresas, para que éstas puedanobtener mejores resultados con los recursos disponibles y los progra-mas de reducción de costos operacionales. La inflación impondrá fa-talmente nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones lu-

crativas: éstas deberán luchar por el lucro y la supervivencia a travésde la búsqueda de mayor productividad.

5. Internacionalización de los negocios: el esfuerzo de exportar, lacreación de nuevas subsidiarias para dejar raíces en territorios ex-tranjeros es un fenómeno ocurrido recientemente después de las dosguerras mundiales que influirá en las organizaciones del futuro y suadministración.

6.Visibilidad mayor de las organizaciones: mientras crecen, las or-ganizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas tecnoló-gicamente, se hacen más internacionales, y con esto, aumentan suinfluencia ambiental. En otros términos, gradualmente las organiza-ciones llaman más la atención del ambiente y del público, y pasan aser más visibles y percibidas por la opinión pública. La visibilidad de laorganización -su capacidad de llamar la atención de los otros- puedeocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organización frenteal público) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquierforma, la organización, jamás será ignorada por los otros: consumido-



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res, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etc. Esto influenciaríasu comportamiento.

Todos estos desafíos traerán obligatoriamente una consecuencia parala administración de las organizaciones y empresas: la administraciónde la incertidumbre. Los cambios rápidos y bruscos, el crecimientoorganizacional, la competencia de las demás organizaciones y em-presas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos d la in-flación, la internacionalización de las actividades, la visibilidad y lainterferencia de la opinión pública harán que las organizaciones delfuturo, y de esa década del 80, pasen a tratar, no sólo con laprevisibilidad, continuidad y estabilidad sino también con laimprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectoresde la actividad. Nuevas formas y modelos de organización serán ne-

cesarios, y una nueva mentalidad de los administradores será impres-cindible.

Conclusiones

1.La administración constituye una importante actividad en una socie-dad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo del hombre a través

de las organizaciones.

2.La tarea básica de la administración es hacer las cosas a través delas personas, con los mejores resultados. En cualquier tipo de organiza-ción humana se busca el alcance de determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La administración dirige el esfuerzo de los grupos organizados.

3.El contenido de la administración varía conforme a la teoría conside-

rada: para la administración científica eran los métodos y procesos detrabajo de cada operario: para la teoría clásica de la administración , laadministración implica previsión, organización, dirección, coordinación ycontrol del trabajo realizado en toda la organización: para la teoría de las relaciones humanas, la administración debe buscar los mejores resulta-dos a través de condiciones que permitan la integración de las personasen los grupos sociales y la satisfacción de las necesidades individuales.

4.El objeto de la administración es la propia actividad organizacional.Inicialmente, el objeto de la administración era simplemente la actividadfabril; después se extendió a las empresas industriales y más adelante, a



82

todo tipo de organización humana, pasando gradualmente a involucrartambién el intercambio entre las organizaciones y sus ambientes.

5.La administración en la sociedad moderna se volvió vital e indispensa-ble. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interde-pendencia de las organizaciones son un aspecto crucial, la administración sobresale como el factor clave tanto para el mejoramiento de la calidad devida como para la solución de los problemas más complejos que afligen ala humanidad de hoy.



83

ACTIVIDAD 5

1)Complete el siguiente cuadro:

Escuela Hipótesis Principios Aportes Limitaciones Representantesy Epoca Básica Fundamentales Vigentes

2)Realice una comparación a partir del cuadro precedente y extraigaelementos comunes a las distintas escuelas.



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85

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD III

LA

EMPRESA

SISTEMAEMPRESA

SISTEMAS

ESTRUCTURA

Elementos

Principios

Propiedades

TiposRecursosOperaciones típicasAreas de Actividad

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

SusbistemasIntermedios

SusbistemasBásicos o Centrales



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87

Las organizaciones como sistemas

3.1. Introducción a la teoría de Sistemas.

Conceptos básicos

Sistema es todo conjunto de elementos que poseen determinados atri-butos o propiedades que interactúan de un modo armónico y dinámicopara el logro de determinados objetivos.

Este concepto puede aplicarse a cualquier ente que posee vida o algúntipo particular de actividad.

Este concepto da lugar a la distinción entre niveles o rangos de siste-mas, desde los más simples o estáticos hasta los más complejos, dinámi-cos o evolucionados.

Ejemplos de rangos:

R1. La estructura del universo.

R2. La relojería.R3. El termostato.R4. Los mecanismos autoregulados (climática)R5. La célula vegetal y animal.R6. Las plantas.R7. Los animales irracionales.R8. El hombre y las organizacionesR9. Sistemas trascendentales, absolutos, esenciales, e incognoscibles.

Elementos de un sistema

Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el siste-ma y está compuesto por todos aquellos objetos que son exteriores alsistema y que influyen sobre él. El sistema abierto recibe entradas delambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interacción.

Restricciones: Son las limitaciones, exigencias que tiene un sistema yque son impuestas por el contexto. Están referidas a aspectos positivos ynegativos.

UNIDAD III



88

Entradas: Son los elementos que ingresan al sistema desde el contextoy que son necesarias para el logro de los resultados a través del proceso.Es el punto de partida del sistema que provee el material a la energía parala operación del sistema.

Proceso: Es el mecanismo de transformación de las entradas en sali-das o productos. Es el fenómeno que produce cambios.

Salidas: Son el resultado del proceso de transformación.

Representan la consecución de los objetivos que luego son devueltas alcontexto.

Cibernética: Es la ciencia de la comunicación y del control cuyos nú-

cleos son los sistemas de procesamiento de mensajes y las teorías mate-mática vinculadas en la información.

Caja Negra: El procesador es generalmente representado por la cajanegra. En ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes que sonlos productos.

Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la

salida con un estándar previamente establecido.

La retroalimentación tiene por objetivo el control, es un sistema planea-do para “sentir” la salida registrando su calidad y compararla con un estándarprecisamente establecido.

Modelo de producto: Es el estándar o criterio preestablecido que re-presenta el resultado esperado y está constituido por el conjunto de espe-

cificaciones o cualidades que debe satisfacer el producto final.

Prueba de Consistencia: Es el proceso mediante el cual se controla silos resultados o salidas coinciden con el estándar escogido.

Modelo de intervención: Es el resultado de la corrección de las dife-rencias entre la salida (resultados, productos) y los criterios o estándares(especificaciones previas, límites de seguridad, tolerancia).



89

Propiedades de los sistemas

Límite de Interés. Se refiere al alcance que se quiere dar al sistema,con fines de estudio, lo que tiene las siguientes implicaciones prácticas:

* La especificación del producto (u objetivo del sistema);* La delimitación del contexto;* La determinación de las relaciones (tipo, grado, límites, etc.) entre el

contexto y el sistema:* La especificación de las entradas, partes del proceso (variables, ope-

radores, etc.) relevantes;* La estructuración del mecanismo de retroalimentación;* La determinación de la complejidad en el funcionamiento del sistema;

* El alcance de las conclusiones del análisis de un sistema particular,respecto de otros sistemas, es decir, el grado de aplicación o validezde las primeras;

* La delimitación de los subsistemas.

Como puede observarse, el análisis puede trabajar con amplio grado delibertad en la determinación de los márgenes según sus necesidades ana-líticas y sus recursos o limitaciones (en sentido amplio). Pero de estadelimitación dependerán las posibilidades y el alcance del estudio y de lashipótesis que de él se deriven.

Subsistema. Es una parte integrante de un sistema, pero que funcionacomo un todo de rango o nivel menor. Es el caso, por ejemplo, del aparatorespiratorio que es subsistema respecto del organismo humano (siste-ma).

Homeostasis. Se trata de un proceso de equilibrio dinámico debido a

los mecanismos de autocontrol o de autorregulación o de retroalimentación .

Morfostasis. Es un proceso que tiende a la preservación de la estruc-tura de un sistema como mecanismo de defensa (es el caso de los mode-los mecánicos de equilibrio y también, aunque en menor medida, de losorganísmicos).

Morfogénesis. Es un proceso por el cual se modifican o reelaboran la orga-

nización o un estado dados del sistema, para permitir su adaptación al contex-to o su crecimiento.



90

Entropía. Es la propiedad de degeneración o de tendencia a la deforma-ción de un sistema por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanis-mos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elemen-tos, etc. Es equivalente a perturbación, interferencia o ruido (teoría decomunicaciones).

Tensión del Sistema. Es una propiedad positiva del sistema (aunqueparezca lo contrario) y consiste en un conjunto de mecanismos que lomantienen alerta respecto de los cambios y perturbaciones internos yexternos y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementosnecesarios para su adaptación y desarrollo.

Armonía. Es la compatibilidad o coherencia que existe entre un sistemay su contexto. Esto significa que un sistema armónico puede ser estático

o dinámico según los cambios o exigencias del medio en que funciona.Por otra parte, un sistema armónico puede revelar una tendencia internaa la entropía (deformación o perturbación), en consonancia con ciertascondiciones del contexto (sirva esta aclaración para advertir que armoníay entropía no son términos opuestos).

Integración e Independencia. Un sistema es integrado cuando un cam-bio una alteración en alguno de sus subsistemas o variables origina modi-

ficaciones en cadena en los demás elementos, lo que puede legar a afec-tar al sistema mayor. En cambio, un sistema es independiente cuando unaalteración o perturbación (entropía) en una parte de él no afectan a lasdemás.

Optimización del Sistema. Significa el éxito del sistema en el procesode persecución de objetivos, es decir, la máxima valoración positiva en laprueba de consistencia y la mejor adaptación al contexto. Como esto no

siempre es posible, se habla de satisfacción parcial o secuencial de obje-tivos, o sea, de suboptimización.

Sistemas Determinísticos y Probabilísticos. En el primer caso, loselementos interactúan en forma totalmente predecible (un reloj o un ter-mostato, como ejemplos). En el segundo, no puede haber una predicciónexacta de lo que va a ocurrir, por lo que el funcionamiento del sistemaresponde a cierto grado de probabilidad (es el caso del hombre y de susorganizaciones).



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Esquema Basico de un Sistema

Control de Retroalimentación

SALIDAS O

PRODUCTOSPROCESOENTRADAS

PRUEBA

DE

CONSISTENCIA

MODELO

DEINTERVENCIÓN

MODELO DE

PRODUCTO

RESTRICCIONES

CONTEXTO



92

ACTIVIDAD 6

1) A través de un ejemplo explique:

- Concepto de sistema.- Elementos que lo componen.- Propiedades.

2) Grafique los elementos de un sistema básico.



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3.2. La empresa como sistema integrado (Modelo procesal, adaptativo complejo)

Los subsistemas básicos

1.CONTEXTO

- Sistema político y económico del país.- Sistema normativo y de control.- Sistema y subsistema sociocultural.- Sistema tecnológico- Mercado de productos (bienes y/o servicios)- Mercado de capitales- Mercado de trabajo

2.RESTRICCIONES

- Políticas - Jurídicas- Económicas - Socioculturales- Competencia - Presupuestarias- Demanda - Tecnológicas

3.ENTRADAS O INSUMOS

- Información

Humana- Energía

No humana

Maquinarias- Materiales Instalaciones

Materias primasetc.

4.PROCESO: Interacción de subsistemas para convertir las entradasen determinados resultados o productos.



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a) Proceso Social. Interacción humana de

- Individuos- Grupos de trabajos- Grupo administrado (organización)- Asociaciones gremiales (de trabajadores y empresarios)- Grupos intermedios (diversos)- Gobierno

b) Proceso Administrativo - Operacional

Subsistemas Productos Equivalencia

a) Político Objetivos-Metas Planificación

b) Decisorio Estrategias-Programas Planificación Decisiones superiores Dirección

c) Motivacional Influencia, comunicaciones, supervisión, técnicas de Dirección Administ. del personal

d) Operativo Procedimientos-Métodos Planificación- (normas y acción) Organización-

Ejecución.

Nota: Los productos de cada subsistema son los insumos del siguiente.

c) Proceso de elaboración y adaptación de la estructura

1)Proceso organizativo

- Organización según criterios tradicionales- Integración de recursos humanos, materiales y tecnológicos

para lograr determinados objetivos y metas.- Integración e interrelación de partes componentes o subsistemas

inter-nos (grupos, sectores, procesos operativos, etc.).- Procesos y flujos de comunicación (o redes de información y

decisión).

- Organización por procesos, productos, programas o proyectosmás que por funciones.



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2) Proceso adaptativo

- Incorporación selectiva de variedad y grado de apremio del con-texto.

- Nivel adecuado de tensión (alerta y sensibilidad)- Procesos homeostáticos (equilibrio y adaptación).- Procesos morfogenéticos: elaboradores o modificadores de las

condiciones o estados apropiados para el sistema (objetivos,funciones, motivación, etc.).

- Mecanismos estabilizadores.- Mecanismos de ajuste e integración autorregulados.- Perpetuación selectiva de procesos, mecanismos, relación, etc.

3)Los tres procesos están interrelacionados



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d)PRODUCTOS O RESULTADOS: Objetivos y metas superiores (o demayor rango o nivel) del sistema.

e)CONTROL DE RETROALIMENTACION

1. Prueba de consistencia.2. Modelo de intervención.

La organización es el ámbito donde sucede la acción de administrar. Deahí la importancia de definir de qué tipo de ámbito se trata.

En general, los autores consideran a la organización como un sistema.Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partesinterdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio enque existe mediante alguna frontera o límite identificable.

MODELO DE

PRODUCTO

PRUEBA

DE

CONSISTENCIA

MODELODE

INTERVENCIÓN

ENTRADAS SALIDASPROCESO

SOCIAL

PROCESO

ADMINISTRATIVO

POLÍTICO

DECISORIO

MOTIVACIONAL

OPERATIVO

PROCESOADAPTATIVO

CONTEXTO

RESTRICCIONES



97

Una organización es un sistema sociotécnico incluido en otro más amplio:la sociedad (o realidad social) con la que interactúa (proceso de influencia yde comunicación) influyéndose mutuamente. Se trata de un sistema socialque tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienende su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o derendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnología: la de transfor-mación de los recursos y la de administración que hace posible tal transforma-ción. Estos hechos justifican la denominación de sociotécnico.

Se trata de un sistema semiabierto a su medio.

Dentro del sistema organización están incluidos otros subsistemas derango menor que conforman una jerarquía de actividades, que no estánmeramente yuxtapuestos y que son puestos en operación por individuos y

grupos quienes han pactado objetivos comunes. La ubicación temporal y es-pecial está expresada por la estructura de la organización.

Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnicoo de transformación y el subsistema administrativo.

Entre las características inmediatas del sistema organización hay que des-tacar: procesos de cambios, orientación a logros de objetivos, complejidad,

comportamiento probabilístico (sus resultados no son totalmente predeciblesy existe un alto grado de incertidumbre). Los procesos son innumerables en suámbito interno y hay otros en relación al medio.

Una organización es un sistema sociotécnico inmerso en un medio, que secomporta como una unidad organizada en sus subsistemas técnico, adminis-trativo y social. El comportamiento frente a su medio puede ser abierto osemiabierto y no totalmente predecible. La razón de su existencia es la de

cumplir fines impuestos por la sociedad.

A esta definición se ajustan tanto las organizaciones con fines de lucro comoaquéllas que tienen otros fines no lucrativos.

Entonces abarca a las empresas, a las organizaciones estatales y aotras.



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Fig. 1. La organización como sistema sociotécnico.

El medio de una organización

Una organización se presenta tanto como una estructura, o como unproceso. El enfoque de sistemas trae una nueva forma de pensamientocon respecto a las organizaciones, que completan escuelas previas de lateoría de la organización. Esta busca unir el punto de vista conductual conel estrictamente mecánico, y considerar la organización como un todo

integrado, cuyo objetivo es lograr la efectividad total del sistema, en tantoque armoniza los objetivos en conflicto de sus componentes.

Una organización supone movimientos, se desplaza en el espacio y enel tiempo, y en sí misma existen elementos en permanente movimiento yque están a su vez moviéndose en otras subunidades internas.

En el espacio, dicho desplazamiento transcurre entre otros sistemas,

que a la vez son subsistemas de otro mayo: la realidad social. Esta secompone de los sistemas: biológico, político, cultural, social, y económico.En esta complejidad funcionan las organizaciones, las que se diferencia-rán básicamente por sus objetivos y por el modo en que éstos se logran.El sistema económico da origen a un tipo particular de organización: laempresa.

En fin, la realidad social no sólo es compleja sino que también esmultidimensional. Se relacionan los diferentes elementos con múltipleslazos de comunicación y de relación en un proceso de interacción.

SubsistemaTécnico

Sistema

Administrativo

SubsistemaSocial

MEDIO

ME

DI O M E D

I O

MEDIO



99

La organización como un sistema abierto está en intercambio perma-nente con la realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamen-te.

En medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políti-cas, sociales, culturales y económicas actúan sobre la organización. Hayun constante desequilibrio. La vida de los organismos sociales es una vidaconflictiva y que adopta una estructura determinada por su interaccióncon los sistemas que forman el medio. La naturaleza esencialmente diná-mica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente está-tica de la organización.

En la empresa, en el medio actúan los clientes, los proveedores, loscompetidores, los bancos, el gobierno, etc., lo que nos lleva a generalizar

que existen subcontextos integrados por los elementos específicos y que,además, proveen las entradas para poder influir al sistema organización,que a su vez son los receptores y el medio de transformación de lassalidas.

Cada organización existe en un medio muy complejo que ejerce influen-cia sobre su estructura y su actividad. Las decisiones y las acciones deladministrador son efectuadas por las acciones que ejercen las variables

del medio.

Las organizaciones son sistemas teleológicos

Una organización, como un conjunto integrado por partes, es teleológica(finalista). Persigue fines y objetivos. Las partes de la organización y susrelaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos.

En efecto, ésta es la razón por la que la eficiencia y la eficaciaorganizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos.

Una de las dificultades que se presentan es que sólo algunos objetivospueden ser cuantificados.

Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las res-puestas que en las organizaciones se esperen o que es lo mismo: la razónde su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeño total de ellapor sus miembros en un período de tiempo. En este último aspecto inter-



100

vienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explíci-tos conscientemente.

La organización como sistema será evaluada en función de su capaci-dad para lograr fines y objetivos. Las partes de la organización y susrelaciones se definen con vistas al logro de ciertos objetivos.

En efecto, ésta es la razón por la que la eficiencia y la eficaciaorganizacional se mide por el logro de los fines y de los objetivos.

Una de las dificultades que se presentan es que sólo algunos objetivospueden ser cuantificados.

Entre ellos se pueden mencionar los fines, o sea, la calidad de las res-

puestas que en las organizaciones se esperan o que es lo mismo: la razónde su existencia. Tampoco se puede cuantificar el desempeño total de ellapor sus miembros en un período de tiempo. En este último aspecto inter-vienen los objetivos personales que no siempre aparecen claros y explíci-tos conscientemente.

La organización como sistema será evaluada en función de su capaci-dad para lograr fines y objetivos.



101

ACTIVIDAD 7

1) ¿Qué tipo de sistema es una organización?

2) Enumere los subsistemas que pueden formar parte de una organiza-ción.



102

3.3. Los subsistemas intermedios

Los subsistemas intermedios son aquellos que atienden a la captaciónde los recursos que provienen del medio. Vinculan a éste con la organiza-ción. Es una forma de especificar las partes del medio para una organiza-

ción particular con las funciones de éste. Se visualiza cómo ciertas entra-das, que ingresan al sistema (recursos e información), cambiarán de es-tados en los procesos de transformación. Luego, serán las salidas delsistemas organización (productos, energía, resultados e información).

Fig. 2: Los Subsistemas intermedios

Es importante destacar qué partes de ellos están incluidas a la vez enla organización y en el medio.

Estos subsistemas no sólo aportan recursos a la organización sino quetambién hacen posible que las salidas del sistemas lleguen a sus destina-tarios.

Hay grupos que ejercen cierto poder e influencia tales como los sindi-catos, las instituciones empresarias, los partidos políticos y otrasorganizaciones intermedias a la comunidad. Tales grupos ejercen pre-sión cuando defienden intereses no coincidentes con los de la organización.

Otro grupo de subsistemas intermedios está constituido por aque-llos servicios que la organización necesita para lograr sus objetivos. Entre

los más típicos se pueden mencionar los servicios públicos y los servi-cios legales.

Bancos

Sindicatos

Proveedores

ServiciosCompetencia

Leyes

Clientes

ORGANIZACIÓN



103

Se puede caracterizar un tercer grupo formado por investigación y de-sarrollo, comercialización, la distribución física y otros.

Los Subsistemas Centrales

El subsistema social

Se refiere a las dimensiones concernientes a las personas y a su com-portamiento individual y social.

El individuo se presenta con una estructura de personalidad determina-da. Es el miembro ejecutor del trabajo, contribuye a los objetivos de la

organización y a su vez espera tener respuesta de la misma.

Las personas, a través de dos tipos de relaciones, conforman dos tiposde agrupamientos diferentes. Se trata de las relaciones fundadas en lastareas que forman los grupos previstos y las fundadas en otros interesesajenos a las tareas y la organización, los grupos informales.

Los grupos previstos son el resultado del agrupamiento de funciones ytareas, o sea, la llamada organización formal.

Las relaciones entre los diferentes grupo informales conforman una redde relaciones denominada organización informal.

Todos los grupos se entretejen en relaciones aún más complejas.

Se pueden observar variables tales como: comportamentales, liderazgo,sistema de valores, sentimientos, conflictos, clima, relaciones

interpersonales, percepciones, motivación, acciones y reacciones, creen-cia, símbolos, centros de poder, tradiciones, metas de los individuos y delos grupos que brindan al subsistema social sus características propias.

El subsistema social es influido por el subsistema técnico, el que lomodela, conforma e influye en su funcionamiento.



104

IndividuosGrupos

Cultura organizacionalClima organizacional

Valores

NormasMetasCreencias

Fig. 3. El subsistema social

El subsistema técnico

El subsistema técnico está referido a las variables tecnológicas queactúan dentro de la organización y hace que los insumos se conviertan enbienes terminados. Se trata de la organización de los procesos y el desa-rrollo de las operaciones necesarias para lograr el fin específico de lamisma.

Es la actividad de la organización como un proceso de transformaciónde los factores de producción en bienes y servicios que serán ofrecidos almercado.

Aquí los elementos que se consideran son: las máquinas, los equipos,las instalaciones, los procesos, los métodos de producción, los conoci-mientos técnicos y el lugar físico donde se desarrolla la relación entreindividuos y máquinas. Además, se incluyen los recursos materiales nece-sarios para la transformación física.

El subsistema técnico puede operar con el auxilio del subsistema admi-

nistrativo, el cual lo establece, mientras las relaciones entre sus unidadesy lo coordina con el subsistema social.

EquiposMáquinas

InstalacionesProcesosMétodos

Conocimientos técnicosFig. 4. El subsistema técnico



105

El subsistema administrativo

Los primeros componentes a considerar son los objetivos de la organi-zación de cada una de las diferentes unidades. Luego, los puestos detrabajo, sus atribuciones, sus responsabilidades y el conjunto de tareasdistribuidas. Las funciones y niveles de jerarquía conforman la organiza-ción o estructura formal. Esta es el instrumento diseñado por la planifica-ción para lograr los objetivos de ella. La organización formal se vale depolíticas y de normas que contribuirán al logro de ciertos resultados espe-rados.

La estructura formal se caracteriza por cierto grado de racionalidad ybusca la coordinación de esfuerzos.

Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización,dirección, y control.

Se observan otros procesos tales como los de: comunicación, informa-ción, decisión, influencia. Estos subsistemas, además de interactuar entresí, tienen como características que la salida de uno es entrada de otro.Jorge Hermida afirma que: “A diferencia de la concepción clásica quesupone que la estructura de la empresa (la organización) es el soporte de

sus áreas o partes, consideramos que la estructura es el conjunto de lasrelaciones de los distintos subsistemas que conforman la empresa”.

FinesObjetivosPolíticas

FuncionesJerarquía

Proceso administrativoEstructura formal

Fig. 5. El subsistema administrativo

Los procesos de adaptación y de cambio en la organización

En las organizaciones hay movimientos permanentes como consecuen-cia de los procesos de adaptación y de cambio. Por tales motivos surgentendencias para el mantenimiento de la unidad y de la identidad del siste-ma. Hay una continua acción didáctica, homogeneidad-heterogeneidad.



106

Todo lo dicho anteriormente explica la presencia de una importante can-tidad de energía que es necesaria para estos procesos y que resulta comoconsecuencia de los mismos.

La sinergia es una de las características. Se refiere a la cualidad por lacual el resultado de la actividad del sistema es superior a las de sus com-ponentes sumados individualmente.

Lawrence y Lorch señalan la importancia de los procesos de diferencia-ción y de integración. El primero se refiere a las modificaciones de laestructura por demandas del medio y el segundo se refiere al proceso depresiones del sistema para alcanzar la coordinación entre diferentessubsistemas.

El fenómeno del cambio es inseparable de la vida cotidiana de lasorganizaciones: cambios en el mercado, de tecnología, por influencia ypresiones de la sociedad, de situaciones de la competencia, de los mediosde procesamiento de la información, de las condiciones físicas y económi-cas, legales y otras que forman parte de las organizaciones. Igualmentecambian las necesidades y las metas de los miembros de las organizacio-nes. Además, se modifica el propio sistema de valores del trabajo que estáen rápida mutación.,

Es destacable la velocidad y la profundidad del proceso de cambio en laactualidad.

Los cambios se pueden agrupar en tres formas: los cambios sociales,los cambios en la concepción de las personas acerca del trabajo y loscambios en la propia naturaleza de las organizaciones.

Los cambios se generan por la necesidad de los procesos de adapta-ción. La adaptabilidad le permite a la organización evolucionardinámicamente en relación con su medio de modo que atravesará dife-rentes estados en los que conserve su orientación a sus objetivos.

Una organización es:

1)Un sistema integrado e interdependiente;2)Está en constante interacción con el medio;3)La organización y su medio están en un ritmo de continuo cambio;



107

4)Los cambios producidos en cualquiera de las partes causa efectoen las otras y

5)La realidad organizacional es compleja.

La continuidad vital y el equilibrio de la organización

La continuidad vital y el equilibrio de la organización están vinculadosentre sí, con dos propiedades de los sistemas abiertos: la retroalimenta-ción y la homeostasis.

La retroalimentación se refiere en general al retorno que se producedesde el medio como una nueva corriente de entrada en respuesta a lainfluencia recibida del sistema.

La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel derespuesta y de adaptación con el medio, con el fin de lograr el equilibrio yla supervivencia dinámica del sistema. El equilibrio es la cualidad por lacual la organización permanece en funcionamiento eficaz frente a las ac-ciones de los factores externos.

La incorporación de los elementos externos le permite a la organizaciónreajustar su comportamiento. Por este proceso, la organización no sólo

tiende a reducir las tensiones sino que tiene que elaborar las respuestassobre las tensiones. El equilibrio sólo es una tendencia del sistema quemaneja la dirección.

Estos procesos están vinculados con el control. Este es el mecanismohomeostático que permite tener determinadas variables dentro de ciertoslímites.

3.4. Las Organizaciones: Concepto

Las organizaciones son concebidas en esas “unidades sociales” oagrupamientos humanos intencionalmente construidas y reconstruidas paraalcanzar objetivos específicos. Son la manifestación de una sociedad alta-mente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un cre-ciente estándar de vida.



108

Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna ycomprometen la atención, tiempo y energía de numerosas personas. Cadaorganización es restringida por recursos limitados y la eficiencia sólo seobtiene cuando la organización los aplica en la alternativa que producemayor resultado.

La actividad humana es la generadora de las organizaciones es el me-dio a través del cual el hombre social puede modificar el medio que lorodea para satisfacer sus necesidades.

Son entes creados por el hombre, son un artificio adoptativo que permi-te lograr no sólo fines sino también regular la conducta individual y social.

Características

1)La división del trabajo, del poder, de las responsabilidades y de lacomunicación. Esta división ha sido planeada para favorecer la realizaciónde fines específicos.

2)La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuer-zos concertados de los organismos y los dirigen hacia sus fines. Dichoscentros de poder revisan continuamente el comportamiento de la organi-

zación y remodelar su estructura para aumentar su eficiencia.

3)Sustitución de personal: Las personas que no satisfacen pueden serdepuestas y sus tareas asignadas a otras.

Diferentes niveles de la organización

Según T. Parsons las organizaciones poseen tres grandes nivelesorganizacionales:

1. Nivel institucional: Es el nivel organizacional más elevado, compuestopor los dirigentes o altos funcionarios. Es también llamado nivel estraté-gico, pues es el responsable de la definición de los principales objetivos yestrategias de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambienteexterno de las organizaciones.



109

2. Nivel Gerencial: Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucionaly el nivel técnico, cuidando la relación y la integración de esos dos niveles.Una vez tomadas las decisiones en elnivel institucional elnivel gerenciales el encargado de transformar los planes y programas para que el niveltécnico las ejecute.

Sus competencias son:

- Detallar los problemas;- captar los recursos necesarios;- ubicarlos en la organización adecuadamente;- colocar los productos y servicios de la organización.

3.El nivel técnico: También llamado nivel operacional, es en el que las

tareas son ejecutadas, los programas desarrollados y las técnicasaplicadas.Se encarga de ejecutar las operaciones y tareas y que sigue los pro-gramas y rutinas desarrolladas es el nivel gerencial.

Los tres niveles organizacionales

DECISIONES

PLANES

OPERACIONES

NI V E L GE RE N C I A

L

NI V E L I N S T I T U C I ONA L

NI V E L T E C NI C O

D I R E C

T O R E S

G E R E N T E S Y

J E F E S

S U P E R V I S O R E S Y

E J E C U T O R E S



110

ACTIVIDAD 8

1) Elabore el siguiente glosario:

-Sistema intermedio:

-Sistema social:

-Sistema técnico:

-Sistema administrativo:

2) Explique el concepto de retroalimentación.



111

3.5. La Empresa: Concepto

Es la organización en la cual se coordinan trabajoy capital y que valiéndose del proceso administra-tivo, produce y comercializa bienes y servicios en

un marco de riesgo. Además, busca armonizar losintereses de sus miembros y tiene por finalidadcrear, mantener y distribuir riqueza entre ellos.

Características Fundamentales

a) Es un emprendimiento que conlleva al riesgo.

b) Es el impulso vital, aportado en el seno de la vida económica y en laque coordinan capital y trabajo.

c) Posee la aptitud para percibir la calidad y cantidad de bienes y servi-cios, cuya producción es deseable paras el perfeccionamiento de lavida social.

d) La iniciativa es el centro motor de la noción de empresa y se vale delproceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar.

e) Tiene cuatro causas específicas.

1) La causa final : la de producir bienes y servicios susceptibles deaportar, a todos, las condiciones materiales necesarias para la vidadel hombre, considerado en su totalidad, o sea mantener y distri-

buir riquezas.

2) La causa formal: se refiere a que es sostenida por una forma jurídicaconforme al derecho privado.

3) La causa eficiente: la empresa está constituida por decisioneslibres de los hombres que, vinculándose por un contrato, cooperan

juntos en la obra común, y esto en pie de igualdad dignidad. El

comportamiento del valor trascendente de la persona implica laparidad jurídica de todos los miembros de la empresa, sin negar la



112

posibilidad del principio de autoridad y de la propiedad privada so-bre los bienes de producción. La propiedad privada no excluye lapropiedad social de la empresa.

Hay una constelación de valores que admite la igual dignidad de laspersonas que conforman las empresas. Además hay relacionesconformes al derecho natural y positivo vigente. En cuanto al ordentécnico y económico, hay otro común a todos los hombres que serefiere a que participan de una naturaleza sujeta a un orden ajenoal que administran los hombres.

4) La causa material: la persona humana no sólo es el fin de la acti-vidad económica, sino que es también su agente. Por eso la casua-lidad económica no debe ser dominante.

Los tipos de empresa

Por su actividad las empresas pueden ser industrias, agropecuarias,comerciales y de servicios.

Las empresas industriales, a su vez, pueden ser extractivas cuandotienen por fin explotar los recursos naturales tales como: aserraderos,mineras, petroleras, pesqueras, etc.; y manufactureras (o de fabrica-ción) que transforman las materias primas en productos intermedios ofines: maquinarias, productos químicos, alimentos, equipos electrónicos,prendas de vestir, etc.

Las empresas agropecuarias son aquellas cuya explotación es la agri-cultura y la ganadería.

Las empresas comerciales son aquéllas encargadas de relación alproductor y al consumidor. Pueden ser mayoristas cuando venden al co-mercio y por menor o minoristas cuando sirven al consumidor.

Las empresas de servicios son las que proveen los diferentes servi-cios que una comunidad necesita, tales como: energía, transporte, edu-cación, dinero, turismo, salud, seguros, etc., y pertenecen al estado en

forma total o parcial (en este caso son mixtas).



113

Los principales recursos de la empresa

Los fines y objetivos que se proponen en una empresa sólo puedenlograrse con los recursos necesarios para alcanzarlos.

Los resultados relacionados con los recursos que se han utilizado sedenominan productividad.

El potencial humano es el más importante de los recursos. Las per-sonas asumen las diferentes funciones de la empresa y a través de susconocimientos, experiencias, inteligencia y capacidad pueden ser utiliza-dos los otros recursos. Dichas funciones son asumidas a través de losdiferentes roles de la empresa: propietario, gerente, técnico, superviso-

res, oficinistas y obreros.

Los otros recursos que puede utilizar una empresa son: materiales,técnicos y financieros.

3.6. Principales áreas de actividad o sectoresfundamentales de un empresa

Las áreas de actividad que se pueden encontrar en una organizacióntipo.

1) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos, ope-raciones y técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos,procesos y servicios para la organización.

2) Producción, o sea realizar las metas que llevan a nuestro objetivo,como ser un producto, desarrollando los sistemas más eficientespara su elaboración con los elementos disponibles.

3) Comercialización, esto es vender el producto o alcanzar metas enel mercado, dirigiendo el flujo de mercaderías o servicios entre quienlas produce y quien las consume.

4) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir,medir y evaluar las operaciones monetarias del organismo y su ren-tabilidad.



114

5) Personal, para suministrar el elemento humano necesario a la orga-nización y un ambiente interno motivado.

6) Relaciones externas, para lograr una atmósfera externa favorable ala empresa, organización o ente.

7) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesariopara el cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y regla-mentaciones vigentes.

Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloqueal producto, servicio o función, mientras que las restantes tres son nece-sarias para la creación de los medios adecuados para ello. Si bien estadivisión por áreas tiene como base la empresa industrial típica, es aplica-

ble a otros tipos de empresas y organizaciones, tanto públicas como pri-vadas, comerciales como civiles, debiéndose adaptar sus términos a cadacaracterística; por ejemplo, con el cambio de la palabra producto por la deservicio , eliminando el término de rentabilidad en aquellas empresas queno son utilitarias, etc. Los conceptos contenidos en cada una de las áreasde actividad pueden ser aplicables.



115

ACTIVIDAD OBLIGATORIA

1) Complete el siguiente cuadro:

EMPRESA

Concepto Características Tipos Recursos Areas



116

E s q u e m a G r a f i c o

d e l a s F u n c i o n e s

C o m p r e n d i d a s e

n c a d a A r e a d e A c t i v i d a d

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y c o n t r o l d e l a

p r o d u c c i ó n

SECRETARIAY

LEGALE

S

RELACIONES

EXTERNAS

Secreta

ría

Legales

Comunic

aciones

einforma

ción

Coord

inación

deacti

vidade

s

pública

s

F U N C I O N E S



117

Definiciones para entender el cuadro anterior

A continuación se conceptualizan los términos más importantes utiliza-dos en el informe y en los cuadros, con fines de referencia.

1)Definiciones generales

Area de actividad

Grupo de funciones especializadas de la dirección empresaria que, de-bido a objetivos comunes, necesidad de técnicas comunes o sencillamen-te tradición, usualmente son dirigidas por un miembro superior de la direc-ción empresaria con conocimientos especializados y experiencia en esaárea.

Elementos de la dirección empresaria

Subdivisión de la tarea de dirección empresaria, cuya ejecución puedeser fácilmente reconocida y que cuando es descuidada o llevada a cabotorpemente reduce en forma notable la efectividad de la tarea de direcciónempresaria que se está realizando.

Función

Subdivisión más o menos arbitraria del área de actividad total que pue-de llevar a cabo un especialista cuando el tamaño o naturaleza del negociolo justifique.

Elemento función principal

Componentes, responsabilidad, o tarea importante de una subfunción.

Procedimiento

Modo simple y sistemático de cumplir un objetivo, generalmente aplica-ble sólo en la situación para la que fue diseñado.

Subfunción técnica

Subdivisión más o menos arbitraria de una función. Método técnico dellevar a cabo un objetivo dado de dirección empresaria en base a un cuer-



118

po de conocimientos especializados que puede ser aplicado en distintassituaciones.

Herramientas de dirección empresaria

Técnica o procedimiento que generalmente requiere adiestramiento ohabilidad especial para su aplicación efectiva.

2)Definiciones de áreas de actividad

Relaciones externas

Planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de los repre-

sentantes de la compañía con el público en general o que la compañía,sus objetivos y su acción sean aceptados.

Finanzas y control

Planificación, dirección y mediación de los resultados de las operacio-nes monetarias de la compañía.

Comercialización

Dirección y estímulo de la transferencia de mercaderías del productor alconsumidor o usuario.

Personal

Desarrollo y administración de políticas y programas que provean una

estructura organizativa eficiente, empleados calificados, tratamiento equi-tativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y adecuadaseguridad de empleo.

Producción

Desarrollo de los métodos y planes más económicos para la fabricaciónde productos autorizados; coordinación de la mano de obra necesaria;obtención y coordinación de los materiales, instalaciones, herramientas yservicios; fabricación de los productos, y entrega a la actividadcomercializadora o al cliente.



119

Investigación y desarrollo

Aplicación de los procesos, operaciones y técnicas científicas y tecno-lógicas para la creación de productos, procesos y servicios que puedenbeneficiar a la empresa.

Secretaría y legales

Cumplimiento (directo o por terceros) de las obligaciones establecidaspor los estatutos o reglamentos de la sociedad; apreciación y asesora-miento sobre todas las fases de las operaciones y relaciones de la compa-ñía desde un punto de vista legal.

3)Definiciones de Funciones

Relaciones externas

Comunicaciones e información Planteamiento, recomendación o aprobación de los anuncios informati-

vos que se anticipa tendrán influencia sobre las opiniones públicas hacia lacompañía.

Coordinación de actividad públicas

Recomendación y coordinación de la participación de la compañía enprogramas que se espera crearán buena voluntad o asegurarán ventajaseconómicas.

Finanzas y control

Control

Mantenimiento de registros y preparación de informes para: 1) cumplircon los requisitos legales e impositivos, y 2) medir los resultados de lasoperaciones de la compañía; servicios contables estructurados para suutilización por la dirección empresaria en la planificación y control del ne-gocio.



120

Finanzas

Obtención de fondos de operación adecuados al mínimo costo; inver-sión de fondos sobrantes en las mejores condiciones; mantenimiento deuna buena reputación pecuniaria por parte de la compañía.

Comercialización

Publicación

Presentación y promoción no personal de ideas, productos o servicios.

Investigación de mercado

Acumulación, registro y análisis de hechos relacionados con la transfe-rencia y venta de productos.

Operaciones de venta

Transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero.

Planeamiento de ventas

Planeamiento para comercialización los productos convenientes en ellugar, tiempo, cantidades y precios convenientes.

Personal

Servicios para empleados

Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas, yasistencia en los problemas relacionados con su seguridad y bienestarpersonal.

Reclutamiento

Asegurar que todos los puestos sean cubiertos por personal competen-te a un costo razonable.



121

Relaciones

Asegurar que las relaciones de trabajo entre dirección empresaria y losempleados y que la satisfacción en el trabajo y oportunidades de progresodel personal, sean desarrolladas y mantenidas siguiendo los mejores inte-reses de la compañía y de los empleados.

Planeamiento y desarrollo de la organización

Asegurar que la compañía esté eficientemente organizada o integradapor personal capaz.

Administración de sueldos y jornales

Asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y equitati-vamente.

Producción

Ingeniería Industrial

Planeamiento de la utilización de hombres, instalaciones, herramientas,

plantillas y accesorios para alcanzar la cantidad y calidad deseada deproducción al mismo costo.

Fabricación

Manufactura de los productos de venta cambiando la forma, composi-ción o combinación de materiales, partes o conjuntos.

Ingeniería de fábrica

Especificación o aprobación, instalación, mantenimiento y ocasional-mente construcción de los edificios, servicios e instalaciones para fabricarlos productos.

Planeamiento y control de la producción

Preparación, emisión y observación del cumplimiento de los calendariosde mano de obra, materiales, instalaciones, instrucciones y todos los ele-



122

mentos adicionales para completar el procedimiento de órdenes de pro-ducción de manera que estén todos disponibles donde y cuando se losnecesita.

Compras

Obtención cuando se necesite, y al mínimo costo, de la cantidad y cali-dad de materiales, suministro, servicios y equipos necesarios para lasoperaciones de la compañía.

Control de calidad

Fijación de límites aceptables de variación en las características de unproducto e informe sobre el estado de la producción respecto a esos

límites.

Investigación y desarrollo

Desarrollo

Aplicación de conocimientos científicos y tecnológicos para crear pro-ductos y procesos nuevos o modificar los existentes de manera que cum-

plan con los requerimientos económicos y funcionales fijados.

Ingeniería del producto

Especificación, interpretación y modificación, con fines de fabricación ycomercialización, de la naturaleza, funcionamiento y características de losproductos.

Investigación

Explotación científica de la naturaleza con el propósito de aumentar losconocimientos sobre el universo.

Secretaría y legales

Legales

Asesoramiento, preparación de documentos y protección de publicacio-nes y registros documentando acciones o propósitos de los propietarios



123

de la compañía, sus representantes designados, y la empresa como unaentidad legal.

3.7. Las operaciones típicas de una empresa

Las operaciones básicas o típicas son aquellas que necesariamentedeben efectuarse y que están directamente relacionadas con la explota-ción principal de la empresa.

Ellas son:1) Comprar2) Pagar

3) Producir4) Vender5) Cobrar

Estas cinco operaciones resultan insustituibles en la mecánica que deberealizar cualquier empresa. Sólo puede estar ausente la tercera (producir)en el caso que la explotación de la empresa no incluya la producción debienes.

1) COMPRA

Concepto

La operación básica de Compra comprende el conjunto de operacionesefectuadas para posibilitar la adquisición de un bien. Se origina en la exis-tencia de una necesidad de aprovisionamiento y produce como resultadola incorporación de un nuevo bien en el activo de la empresa.

Esta operación básica abarca desde que se detecta la necesidad deefectuar la adquisición, hasta que el bien comprado es recibido y contabi-lizado su ingreso.

Diferentes formas de compra

Dependiendo del tipo de producto que se adquiere, de la importancia de

la Compra, de la frecuencia con que se repiten, de las características delproveedor, de la ubicación del mismo, etc., esta operación básica puede



124

asumir diversas formas, destacándose, entre otras, las que se mencionana continuación:

a) Compras Normales

Aquí se incluyen las Compras de elementos cuyo consumo es repe-titivo y necesario para el desarrollo de la explotación. Se trata tanto dematerias primas o materiales necesarios para la producción, como demercaderías destinadas a la comercialización o elementos a ser consumi-dos en las tareas administrativas. En general son productos a los que seles puede fijar, con relativa facilidad, el punto de pedido y los stocks máxi-mos y mínimos. Estas Compras pueden ser presupuestadas y, general-mente, sus volúmenes están directamente relacionados con los niveles deproducción y/o comercialización a alcanzar. En este tipo de Compras, la

autorización normalmente es dada por un Departamento donde se cen-traliza toda la gestión.

b) Compras Extraordinarias

Son aquellas por las que se adquieren artículos o bienes cuya nece-sidad de reposición no es frecuente. Incluye las denominadas ComprasMayores. Estas últimas son aquellas mediante las cuales se adquieren

bienes de activo fijo tales como: maquinarias, rodados, instalaciones,muebles y útiles, etc.. Generalmente, para la autorización de estas Com-pras, dado que representan una inversión significativa, se requiere la in-tervención de los más altos niveles de decisión de la empresa.

c) Compras Menores

Estas Compras se refieren a bienes de escaso valor y cuya necesidad

de adquisición es accidental y en una cantidad limitada. La Compra deestos bienes no es presupuestada y generalmente la necesidad se descu-bre cuando el bien debe ser utilizado. La gestión de esta Compra no sueleser centralizada en un Departamento, sino que, normalmente, tienen fa-cultad para decidir y autorizar la adquisición los funcionarios responsablesde las Oficinas o Departamentos que requieren el artículo. Por último,estas Compras suelen ser abonadas en efectivo con el fondo fijo.



125

d) Importación

Este tipo de Compra se caracteriza por residir el proveedor en elextranjero. Puede alcanzar tanto a las Compras Normales como a lasExtraordinarias. La Importación se diferencia de las Compras Locales porlos procedimientos particulares que deben seguirse tanto en lo que hacea la relación con un proveedor distante, como a la contratación de fletes,seguros de transportes, seguros de cambio, etc.. También se requierenprocedimientos especiales para el despacho de la mercadería a plaza -retiro de la mercadería de aduana- con el correspondiente pago de losrecargos de importación. Por último en estos casos, dependiendo de lasreglamentaciones vigentes en materia de comercio internacional, suelenrequerirse autorizaciones oficiales para poder realizar la importación, loque implica otro conjunto de procedimientos especiales para este tipo de

Compra. Además, el proveedor. para realizar la venta, normalmente re-quiere la apertura de un crédito documentario irrevocable, lo que ocasionala necesidad de relacionarse con una institución bancaria para gestionaresa apertura.

Es probable que una empresa para satisfacer su necesidad de abas-tecimiento deba recurrir a varias de estas formas de Compras de maneraconjunta o combinada.

2) PAGOS

Conceptos

La operación básica de Pago incluye el conjunto de operaciones nece-sarias para cancelar una obligación contraída. En general implica una

disminución del activo (Disponibilidades) y una correspondiente disminu-ción del pasivo (Deudas). Tiene como origen la existencia de una obliga-ción hacia un tercero representada en una cuenta o documento a pagar yproduce como resultado el egreso de dinero o de un cheque.

También suele interpretarse como Pago a la transferencia de un pagarépara saldar una deuda. Es el caso en que se endosa un documento, delcual la empresa es beneficiaria a favor de un acreedor. Esta transferenciaproduce como resultado la cancelación de una deuda, a pesar de quequeda latente una responsabilidad eventual por el endoso colocado en elpagaré en el caso que al vencimiento el librador no cancele su obligación.



126

La documentación de una deuda ya existente también suele ser consi-derada como un Pago. Se trata de una deuda en cuenta corriente que escancelada mediante la emisión de un pagaré cuyo beneficiario es el acree-dor. A pesar de que en este caso el Pago efectuado no es definitivo, puesaún se sigue teniendo una deuda, las características de los procedimien-tos que se adoptan son de similar magnitud e importancia a los aplicadospara un Pago de cheque. De ahí es que pueda ser considerada la docu-mentación de una deuda como si se tratara de una operación básica dePago.

El Pago abarca toda las operaciones que se emprenden desde el mo-mento en que se percibe la necesidad de abonar una obligación, hastaque los valores que cancelan la deuda son entregados al acreedor y seobtiene el comprobante del Pago efectuado.

Diferentes formas de pago

Teniendo en cuenta la deuda que se cancela, su importancia y monto,las características del acreedor, la residencia del mismo, etc., la operaciónbásica de Pago puede adoptar distintas formas, entre las que se puedendestacar las que siguen:

a) Pago a proveedores por correspondencia

Es uno de los casos más comunes de Pago a proveedores. Consisteen cancelar la obligación que se mantiene con el proveedor, enviando uncheque por correspondencia a domicilio del acreedor. En esta forma dePago, la constancia de cancelación de deuda efectuada no se obtendráhasta tanto el proveedor no envíe el correspondiente recibo.

b) Pago a cobradores del proveedor

Esta forma de Pago es muy similar a la anterior. Sólo que en el lugarde enviarse el cheque por correspondencia, el mismo es retenido en laempresa hasta tanto se presente el proveedor a retirarlo. Esta forma esutilizada cuando la costumbre del proveedor es enviar cobradores al domi-cilio de sus clientes. En este caso el recibo probatorio se obtiene en elmismo momento en que se efectúa el Pago.



127

c) Pago en las oficinas del proveedor

Esta forma de Pago es también similar a las anteriores. En este caso,en lugar de enviar el cheque por correspondencia o retenerlo hasta que loretire el cobrador, el mismo es llevado directamente a las oficinas delproveedor. En este caso, en el mismo momento en que se efectiviza elPago se obtiene el correspondiente recibo.

d) Pago en bancos

Existen diversos casos en los cuales el acreedor le encarga la Co-branza a un banco. De esta manera el Pago debe ser efectuado directa-mente en la Institución bancaria, la que se encargará de acreditar esosimportes al acreedor. Esta forma de Pago suele adoptarse cuando se

deben abonar facturas de Servicios Públicos (Teléfono, Luz, Gas, etc.), ocuando el acreedor es un organismo fiscal o previsional. También puededarse cuando un proveedor encarga la Cobranza de los documentos a sufavor a un banco, o cuando descuenta los documentos firmados por laempresa.

e) Pago por medio de bancos

Como en el caso anterior, aquí también interviene una instituciónbancaria, pero ahora es el deudor quien le encarga el pago en lugar de serel acreedor quien encomienda la Cobranza. Los bancos suelen ofrecer elservicio de Pago a proveedores por medio de Ordenes de Pago. Para ellorequieren que el deudor -que debe ser un cliente de cuentas corrientes-prepare un listado con los Pagos a efectuar a sus acreedores. El banco seencarga de emitir una Orden de Pago librada por él, la que es entregadaa cada acreedor -suele enviarse por correspondencia-. El importe total de

todos los Pagos que el banco realiza por cuenta de sus clientes es debitadoen la cuenta corriente de éste.

Otro tipo de Pagos que también se efectúa por medio de bancos,aunque con características distintivas; es el que se realiza para cancelarlas obligaciones emergentes de operaciones de importación, cuando seutiliza el procedimiento de crédito documentario.



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f) Pago en efectivo de gastos menores

Para efectuar estos Pagos, normalmente se utiliza un fondo fijo. Delmismo se extrae el dinero necesario para el Pago de gastos menores,contra presentación de los comprobantes necesarios que justifiquen laerogación. También puede ocurrir que se retire dinero contra vales, cuan-do no se conoce en forma exacta el dinero que se va a gastar, con laobligación de rendir cuenta del dinero extraído inmediatamente despuésde que el gasto se realizó. De esta manera el fondo fijo tiene que estarsiempre en el mismo importe, entre dinero, comprobantes de gastos ovales por anticipo para gastos. Periódicamente se extrae del banco, me-diante la confección de un cheque, el importe necesario para reponer eldinero faltante del fondo fijo. Ese importe debe coincidir con la liquidaciónde comprobantes que presenta el responsable de la custodia del fondo

fijo.

g) Pago de sueldos y jornales

En este caso el Pago también suele hacerse en efectivo, previa ex-tracción del banco, del dinero necesario para abonar la nómina. Dadas lascaracterísticas particulares de esta forma de Pago, la misma requierecontroles y procedimientos muy particulares.

3) PRODUCCIÓN

Concepto

La operación básica de Producción puede ser conceptualizada como elconjunto de operaciones o trabajos necesarios para concretar la elabora-

ción de un bien nuevo a partir de otros bienes que se constituyen en sumateria prima. Tiene como origen, la existencia de los insumos necesarios(materias primas y materiales), de una fuerza de trabajo contratada (parala planificación, control y ejecución de la actividad productiva) y la existen-cia de los bienes de activo fijo necesarios para llevar a cabo la transforma-ción (máquinas, herramientas, etc.). Tiene como resultado la obtención deun bien nuevo que puede ser un producto terminado listo para sucomercialización, o un bien que se constituye en materia prima de otraetapa de Producción.



129

La operación básica de Producción abarca todas las operaciones quese emprenden desde que se decide ordenar la elaboración de una partidade productos, hasta que el producto se obtiene y se contabiliza ese activo.

Diferentes formas de producción

La Producción puede asumir una amplia variedad de formas. En general, lasdistintas formas dependen del tipo de producto que se obtiene, de la tecnologíaempleada en la fabricación, de la dimensión de la empresa que encara laProducción, de la materia prima que se emplea, de los requerimientos propiosde los procesos que deben desarrollarse para llevar a cabo la elaboración, etc.

Puede decirse que esta es la operación básica que más característicasparticulares presenta en cada caso. La determinación de los métodos y proce-

dimientos que deben ser aplicados en una Producción particular, es un temaque escapa al ámbito de la administración para constituirse en un problema deingeniería. Sin embargo, sí le compete a la administración el establecimientode registraciones que puedan constituirse en datos básicos para la generaciónde información relativa a la marcha de la producción y a la medición de loscostos que la misma implica y en consecuencia la valuación de los activos quese producen. También es problema de administración del control sobre losactivos destinados a llevar a cabo los procesos productivos y de las erogaciones

necesarias para el trabajo a desarrollar.

A pesar de que las formas que puede asumir la Producción no son unproblema propio de administración, y que las variantes pueden ser mu-chas, se mencionan algunas de ellas con el propósito de que sirvan deilustración. En realidad, la forma que en definitiva adopte una Producciónparticular suele ser combinación de las aquí mencionadas e incluso de lasomitidas.

a) Producción por montaje

En este caso el producto final está constituido por un número departes que se ensamblan para lograr el artículo deseado. Cada una deesas partes tiene un proceso productivo particular que puede afectar adistintos departamentos productivos (Estampado, Pintura, Fresado, etc.).Como ejemplo de este tipo de Producción puede mencionarse a la indus-tria metalúrgica.



130

b) Producción continua

En este caso el producto terminado suele ser el resultado de una serie deprocesos sucesivos sobre un material original, con el posible agregado deotros materiales. Cada uno de los procesos que se aplican, constituyen lacontinuación de procesos precedentes. En este tipo de Producción, el produc-to final no está constituido por un conjunto de partes, sino que puede ser unsolo producto derivado de un material original, o un conjunto de productosprovenientes de una única materia prima. Como ejemplos pueden mencionar-se la fabricación del papel o la destilación del petróleo.

c) Producción de órdenes

Se trata de la Producción que se lleva a cabo cuando existe una requisición

específica del cliente. En este caso la característica final del producto depen-derá del pedido concreto que se haya formulado. Este puede ser el caso deindustrias de montaje-. Es decir que la línea de Producción está constante-mente dedicada a la elaboración del mismo artículo. Un ejemplo estaría dadopor la industria automotriz.

4. VENTAS

Concepto

La operación básica de Venta comprende el conjunto de operaciones reali-zadas para lograr la enajenación de un bien. Esta operación básica tiene comoorigen la existencia de un bien comerciable y produce como resultado elingreso de un activo líquido o de una cuenta a cobrar.

También puede interpretarse como Venta a la prestación de u servicio cuan-do ello constituye la explotación principal del negocio.

La operación básica de Venta abarca todas las operaciones que van desdeque se conviene la transacción con el comprador, hasta la entrega del biencomercializado y su registración en los libros de la empresa.



131

Diferentes formas de venta

La Venta puede asumir distintas formas. Ellas dependen del tipo comprador,de la forma de financiación que se convenga, etc. Entre las más comunes, sepueden destacar:

a) Venta por corredores

En este caso, personal de la empresa sale a ofrecer el producto visi-tando directamente a los potenciales adquirentes. Esta forma de Ventapuede abarcar un área geográfica restringida, o extenderse por todo elpaís.

b) Venta por correspondencia o teléfono

En este caso los compradores formulan el pedido directamente alvendedor, ya sea enviando su solicitud por correspondencia o medianteuna llamada telefónica. Este último procedimiento suele se empleado porquienes venden artículos cuya entregas debe ser muy rápida, como en elcaso de las droguerías y laboratorios.

c) Venta en salón

Se trata del caso en que el vendedor dispone de un salón de ventasdonde, generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transac-ción. Puede tratarse tanto de Ventas al por mayor o al menudeo.

d) Ventas extraordinarias

Se trata de la Venta de algún bien cuya comercialización no constituye

la explotación principal del negocio. Así, por ejemplo, cuando se vendealgún bien que constituye un activo fijo, tal como una máquina, un rodado,un inmueble, etc. Por el carácter de transacción extraordinaria, y dado quegeneralmente alcanza valores muy significativos, los procedimientos quese emplean en esta forma de Venta, se diferencian de los aplicables enuna Venta normal.

e) Exportación

Es el caso particular de Venta en el cual el comprador reside en unpaís extranjero. También reviste características propias. Puede ser que



132

intervengan intermediarios que faciliten la transacción -representantes deventas, Cámaras de industria o comercio, Consulados extranjeros o ar-gentinos en el exterior, etc.- Además, dependiendo de las reglamentacio-nes vigentes en materia de comercio exterior, puede ocurrir que se debanhacer presentaciones ante organismos oficiales para obtener la autoriza-ción de la exportación. También será necesario cumplir con las disposicio-nes que establece la Dirección Nacional de Aduanas para llevar a cabo lasalida de los productos hacia el exterior.

5. COBRANZA

Concepto

La operación básica de Cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo exigible -do-cumento o no- (Créditos) en un activo líquido (Disponibilidades). Tienecomo origen la existencia de un derecho representado en una cuenta o undocumento a cobrar, y como resultado la percepción de dinero o algúntítulo representativo de dinero -cheque u orden de pago-.

También suele interpretarse como Cobranza a la documentación de uncrédito ya existente. Se trata, en este caso, de un crédito en cuenta co-

rriente que es cancelado por el deudor mediante la emisión de un pagaré.Si bien aquí el cobro efectuado no es definitivo, pues se sigue teniendo uncrédito y aún no se ha percibido el dinero, también es cierto que la inten-sidad y las características de la gestión emprendida son de similar impor-tancia a las que se requieren para lograr el cobro en dinero.

Por último, podría aceptarse también como operación básica de Co-branza el descuento de un documento. A pesar que aquí se tienen carac-

terísticas que se diferencian con toda nitidez de una operación básica deCobranza, el resultado que produce transformación de un Crédito en Dis-ponibilidades- permite que se la trate como una Cobranza, en lugar deconsiderarla como una operación básica secundaria (financiera).

La operación básica de Cobranza abarca todas las operaciones que secomprenden desde el momento en que se detecta que un crédito están encondiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes de la Co-branza son ingresados y contabilizados en la empresa.



133

Diferentes formas de cobranzas

La Cobranza puede asumir diversas formas en función del tipo de em-presa de que se trate, de las características de los deudores, de la radia-ción de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc. Es probableque en una empresa se puedan aplicar más de un tipo de cobranza paralograr la cancelación de los créditos.

Entre los tipos más difundidos pueden destacarse los siguientes:

a) Cobranza por cobradores

En este caso personal de la empresa sale a efectuar la Cobranzadirectamente en el domicilio del deudor. Allí se percibe el dinero, los che-

ques o los pagarés que firma el deudor.

b) Cobranza en Caja

En este caso es el cliente quien se traslada hasta la empresa pararealizar el pago de su deuda. Esta forma suele emplearse en los comer-cios minoristas que venden sus mercancías a crédito, generalmentecancelables al cabo de un número determinado de cuotas.

c) Cobranza por correspondencia

El deudor envía por correspondencia el importe de su obligación.Normalmente esta Cobranza se recibe en un cheque se que ha sido emi-tido por el deudor de manera tal que elimine cualquier riesgo por extravíoo sustracción del valor.

d) Cobranza por repartidores

En algunos casos, dada la característica del producto que se comer-cializa, la Cobranza es realizada directamente por el mismo repartidor queefectúa la entrega de las mercaderías vendidas. en realidad esta modali-dad es una variante de la Cobranza por cobradores. Suele ser usada porempresas que se dedican a la venta de productos alimenticios.



134

e) Cobranza por agencia

Es otra variante de la Cobranza por cobradores. En este caso el deu-dor también es visitado en su domicilio. La diferencia radica en que laCobranza es realizada por alguna empresa dedicada especialmente aprestar ese servicio y que fue contratada con ese fin. En realidad no esuna forma muy utilizadas, reservándose su uso, generalmente, para elcaso de créditos de difícil realización.

f) Cobranza por depósito bancario

En algunos casos el deudor efectúa su pago depositando el importeadeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor. Generalmente enestos casos se usa un modelo de boleto de depósito especial que tiene

una copia más que la habitual. Esa copia de más queda en poder delbanco, quien posteriormente la hace llegar a su cliente para que éste senotifique de la Cobranza que se ha realizado.

g) Cobranza de documentos por medio de un banco

Entre los servicios que ofrecen los bancos se encuentra el de Cobran-za de Documentos. En estos casos los documentos a cobrar son entrega-

dos al banco. Este envía el aviso de vencimiento al librador para que alvencimiento el pago lo efectúe directamente en el banco.

Cuando el deudor paga, el banco acredita el importe percibido direc-tamente en la cuenta de su cliente y notifica a éste del éxito de la gestiónde Cobranza. Si el documento no fuera cancelado a su vencimiento, elbanco puede encargarse del protesto del mismo.

h) Cobranza de exportaciones

Cuando el deudor reside en el extranjero la Cobranza se efectúa nor-malmente con la intervención de instituciones bancarias que posibilitan laconcreción de la operación.

En estos casos suele usarse la operación de crédito documentario yen menor grado la de remesas. Sea cual fuere el procedimiento seguido,el crédito se produce sobre la cuenta corriente del acreedor y el banco lenotifica la Cobranza efectuada.



135

Diferentes clases de empresas y otros tipos de organizaciones

a)Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se cono-cen:

1) empresa con fines de lucro;2) el Estado;3) las cooperativas;4) las instituciones civiles;5) los sindicatos,6) los partidos políticos;7) los ateneos culturales;8) los clubes;9) las fuerzas armadas;

10) las iglesias;11) las empresas mixtas;12) las empresas del Estado autónomas y autárquicas, etcétera.

b)Categorización de las organizaciones según sus aspectos comunes:

1) Según la forma de integración del capital:

* privadas;* estatales;* mixtas;

2) Según sus fines u objetivos:

* con fines de lucro (las empresas);* sin fines de lucro:

1. con fines comunitarios;2. con fines religiosos;3. con fines culturales;4. con fines políticos;5. con fines deportivos;6. con fines gremiales;

3) Según su forma jurídica:

* unipersonal (aunque formada por varios individuos);* colegiada o institucionalizada:



136

1. anónima;2. civil;3. de responsabilidad limitada;4. colectiva;5. cooperativa;6. de capital e industria;

4) Según el origen de su capital:

* nacional;* extranjera;* mixta;

5) Según su sistema de autoridad:

* autoritarias:1. propiamente dichas;2. paternalistas;3. burocráticas;

* participativas:1. propiamente dichas;

2. de cogestión;3. de autogestión;

6) Según su tamaño: * grandes;* medianas;* pequeñas.

El esquema precedente constituye una simple enunciación a título infor-mativo. El análisis de cada clase es objeto de estudio de otro campo de lasciencias.



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DIAGRAMA DE CONTENIDOS

LA ESTRUCTURAY EL PROCESODE PLANIFICACIÓN

TEORIA Y PRACTICADE DECISIÓNADMINISTRATIVA

FUNCIONESDEL

ADMINISTRADOR



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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV

Organizacionescomo grupos

Administrados

Funciones delAdministrador

Universalidaddel procesoadministrativo

Organización PlanificaciónControl Dirección

Concepto

Enfoque operativoEl procesoadministrativo

Henry Mintzberg Mc. Kinsey

Posturas y limitaciones

Otrosenfoques



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141

UNIDAD IV

1- Planificación

3- Dirección

4- Control

2- Organización

La organización como grupos administrados

4.1. La tarea del administrador

Funciones del administrador. Las funciones de los administradores pro-porcionan una estructura útil para organizar el conocimiento administrati-vo.

Para la teoría neoclásica, las funciones del administrador correspondena los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo:prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Básicamente, las funciones del administrador son:

- planeación,- organización,- dirección y- control.

El desempeño de esas cuatro funciones básicas forman el llamado pro-ceso administrativo.

4.2. El proceso administrativo

¿Qué se quiere hacer?¿Qué se hará?

¿Cómo se hará?Procesoadministrativo Hacer que se logren

los objetivos

¿Cómo se ha realizado?



142

La tarea del administrador consiste en conservar la organización a tra-vés de los continuos procesos de ajuste y de adaptación al medio, con elfin de lograr los objetivos. Para lograrlos se construye una estructura y sellevan a cabo ciertas tareas.

Cada una de las funciones administrativas que Fayol denomina elemen-tos de la Administración, se representa en el siguiente diagrama,determinando su desarrollo.

Planeamiento Organización Dirección Control

Las funciones del administrador, por lo tanto se presentan como unproceso secuencial.

El desempeño de estas funciones forman el ciclo administrativo.

Planeamiento

Control Ciclo Administrativo Organización

Dirección

El ciclo administrativo en la medida que se repite, permite una continua

corrección y ajuste a través de la retroalimentación. De tal modo que eldesarrollo de un ciclo permite definir cuáles son las correcciones que de-berán introducirse en el ciclo siguiente y así sucesivamente.

Sin embargo, las funciones del administrador no son sólo un proce-so cíclico, porque además de cíclico, es un proceso de funciones íntima-mente relacionadas en una interacción dinámica.



143

Planeamiento

Control Organización

Dirección

Las funciones administrativas consideradas como un todo forman elproceso administrativo. Cuando son consideradas aisladamente, laplaneación, la organización, la dirección y el control son funciones

administrativas.

4.3. Los elementos componentes del procesoAdministrativo. Enfoque operacional

El proceso administrativo está determinado por el conjunto de funcio-nes administrativas interrelacionadas. Trata de integrar los conceptos,

principios y técnicas en que se fundamenta la actividad administrativa.Este enfoque reconoce que existe un núcleo central de conocimiento so-bre la administración que sólo es pertinente a este campo (al de la admi-nistración).

Planeación

Es decidir por anticipado sobre acciones que sellevarán a cabo en el futuro. Incluye la selección

de misiones y objetivos y las acciones paralograrlos.

Requiere tareas decisivas, es decir, seleccionar cursos futuros de ac-ción entre varias opciones.



144

Organización

Es la parte de la administración que consiste en estableceruna estructura intencional de tareas que deben desarrollar

las personas dentro de una organización.

Es intencional en el sentido que asegura que se asignan todas las ta-reas necesarias para cumplir las metas.

El propósito de la estructura de una organización es ayudar a crear unambiente propicio para la actividad humana, por ello es una herramientaadministrativa y no un fin en sí misma.

Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asig-nados de este modo deben ser diseñados de acuerdo a las capacidadesy motivaciones de las personas disponibles.

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea admi-nistrativa fácil. Existen muchos problemas para lograr que las estructurasse adapten a las situaciones, tanto para definir los trabajos a realizar comopara encontrar las personas adecuadas para ejecutarlos.

Dirección

La dirección consiste en influir sobre las personas para que contribuyana la obtención de las metas de la organización y del grupo; se refiere a losaspectos interpersonales de la organización.

En otras palabras, consiste en hacer que los demás hagan cosas.“Es lograr los objetivos de la organización a través del esfuerzo coordina- do del grupo administrado” .

El comportamiento humano en la organización es lo que genera mayo-res problemas en el desempeño de una administración eficaz, por lo tantolos administradores deben ser administradores y líderes eficaces. Puestoque el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a

quienes pueden satisfacer sus propias necesidades y deseos, la direccióndebe motivar influenciar y comunicar, a través de un estilo de liderazgoadecuado.



145

Control

El control consiste en verificar si lo realizado coincide conlo planificado. Implica medir y corregir el desempeño individual

y organizacional para asegurar que los hechos

se ajusten a los planes; para lograrlo muestra dónde existen las desviaciones y ayuda a corregirlas.

El control facilita el logro de los planes. Si bien la planificación precedeal control, los planes no se logran por sí solos. Estos orientan a los geren-tes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; luego severifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

“Generalmente el control se relaciona con la medición de los logros”.

¿Qué se controla? Se controla el trabajo de las personas, por lo tantolos resultados se controlan al controlar a las personas.

¿Qué se corrige? Las actividades a través de las personas. Forzar loshechos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personasresponsables de los resultados distintos de los planes y dar los pasos necesa-rios para mejorar el desempeño.

La coordinación es la esencia de la habilidad gerencial para aunar losesfuerzos individuales que se encaminan a las metas del grupo.

Cada una de las funciones del administrador contribuye a la coordina-ción; por ello su tarea central será la de conciliar las diferencias, esfuerzose intereses y armonizar las metas individuales para que contribuyan a lasmetas de la organización.



146

ACTIVIDAD 9

a) Elabore su propio gráfico del ciclo administrativo.

b) Piense en su empresa, institución o medio laboral donde se desem-peña y explique cómo se desarrolla cada una de las funciones admi-nistrativas.

Si no trabaja investigue en cualquier institución conocida.

c) Defina el concepto de coordinación.



147

4.4. Validez y alcance del proceso administrativo

Universalidad del Proceso Administrativo

El proceso Administrativo es aplicable a una empresa o a cualquier tipo

de organización. Puede aplicarse a toda la organización o a cualquiera desus partes o niveles; tiene diferentes amplitudes. Es un instrumento parael logro de objetivos y se presenta como un conjunto de etapas sucesivas,como un proceso.

Este enfoque recibe conceptos, principios, técnicas y conocimien-tos de otros campos y enfoques administrativos. Intenta desarrollar laciencia y la teoría con aplicación práctica. Distingue entre el conoci-miento administrativo y no administrativo y desarrolla un sistema de clasi-ficación construido alrededor de las funciones gerenciales de planeación,organización, dirección y control.

Otros enfoques

El enfoque de los papeles administrativos

Uno de los enfoques más nuevos de la teoría administrativa es el de lospapeles (roles) administrativos que popularizó el profesor Henry Mintzbergde la universidad de Mc. Gill. Consiste en atender a lo que en realidadhacen los gerentes y a partir de ello sacar conclusiones sobre cuáles sonsus actividades.

Mintzberg sostiene que los ejecutivos no desempeñan las funcionesadministrativas clásicas: planeación, organización, dirección y control; sinoque se ocupan de otras muy diversas sintetizadas en diez papeles.

El estudio de este autor consistió en las observaciones de cinco direc-tores generales. Sobre la base de este estudio se identificaron diez pape-les administrativos y se agruparon en: 1) interpersonales; 2) informacionalesy 3) de decisión.



148

PAPELES INTERPERSONALES

1.- El papel del representante (que realiza deberes ceremoniales y so-ciales comofigura representativa de la organización.)

2.- El papel de líder.3.- El papel de enlace. (en particular con personas ajenas a la empresa)

PAPELES INFORMATIVOS

1.- El papel de receptor (que recibe información sobre la operación deuna empresa).

2.- El papel de difusor (que posee información) a los subordinados.3.- El papel de vocero (que trasmite información a personas fuera de la

organización.

PAPELES DE DECISIÓN

1.- El papel de emprendedor.2.- El papel de encargado de resolver problemas.3.- El papel de encargado de asignar recursos.4.- El papel de negociador (que trata con diversas personas y grupos de

personas)

LIMITACIONES DE ESTE ENFOQUE:

- La muestra original fue muy pequeña.- Algunas actividades no son gerenciales.- Las actividades son evidencias de planeación, organización, dirección

y control.

Enfoque de la estructura de las 7 "eses" de Mac Kinsey

Según Mac Kinsey las funciones del administrador se basan en sieteelementos (cuyas denominación en inglés comienzan con “s” a saber:



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1. estrategia

2. estructura

3. sistemas

4. estilo

5. staff

6. roles compartidos

7. habilidades

Acción y asignación sistemática de recursos para al-canzar los objetivos de la compañía.

Estructura organizacional y relaciones de autoridad yresponabilidad.

Procedimientos y procesos tales comosistemas de in-formación, procesos de fabricación, de presupuestacióny de control.

Forma en que se comporta la administración para alcan-zar las metas organizacionales.

Las personas en la empresa y su socialización para in-tegrarse a la cultura organizacional.

Los valores que comparten los miembros de una organi-zación.

Capacidades distintivas de una empresa.

LIMITACIONES:

Aunque esta empresa consultora de gran experiencia, ahora utiliza unaestructura similar a la que Kootz y otros juzgaron útiles desde 1955 yconfirma su utilidad práctica. Aún así los términos usados no son precisosy los temas no son tratados a fondo.

EstrategiaEstructuraSistemas

Estilo

StaffValores compartidos

Habilidades

A pesar de sus limitaciones, ambos enfoques han efectuado aportespositivos en la ciencia de la Administración.



150

ACTIVIDAD 10

a) Complete el siguiente cuadro

OTROS ENFOQUES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Enfoques Funciones del Limitaciones Administrador

2) ¿Qué puntos comunes encuentra entre ambos enfoques?

3) Intente agrupar las funciones del administrador que proponen estosenfoques en categorías similares a las expuestas en el punto 4.3. delmódulo.



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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD V

PLANIFICACIÓN

VentajasDesventajas

La administraciónpor objetivos

Corto plazoMediano plazoLargo plazo

Horizonte

ClasificaciónEnfoquesCaracterísticas

El proceso deformación de

objetivos

Principios

Concepto

Estructura estableEstructura dinámica

Tipos de planes

EstratégicoDe políticas

Operativo

Niveles

Propósitos



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UNIDAD V

La estructura y el proceso de planificación

5.1. Planificación: Concepto

La planificación está referida al proceso de decidir por anticipado lo quese va a hacer en el futuro.

¿Qué se va a hacer?¿Cómo hacerlo?¿Cuándo hacerlo?¿Quién ha de hacerlo?

Este es un proceso continuo en la vida de las organizaciones yconsiste en establecer los objetivos de la organización y

el modo de alcanzarlos en un medio futuro.

La planificación es un arte que traza los cursos de acción con el fin delograr los objetivos. Su formulación es previa a los acontecimientos.

La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.

Contenidos y propósitos de la planificación

Por medio de la planificación es posible coordinar las actividades de laorganización hacia los objetivos definidos y aceptados.

La planificación permite a los gerentes plasmar el futuro a través decursos de acción previamente definidos.

PREMISAS:

La planificación es previa a los acontecimientos y sólo se puede formularcuando existen los medios para efectivizarla.

- Debe contribuir a los objetivos de la organización.- La responsable de ella es la alta dirección.- Existen diferentes niveles de planificación en la organización.



154

- Su naturaleza es adaptativa y sus planes deben ser flexibles.- Se basa en el uso de recursos escasos para lograr ciertos objetivos.- Existe un proceso de planificación que comprende objetivos, estrategias,

políticas, procedimientos, programas, pronósticos y presupuestos.- Los planes deben ajustarse continuamente mediante la retroalimen-

tación.

La planificación otorga un cierto grado de racionalidad y ordenamientoque permite coordinar las actividades de la organización hacia los objeti-vos fijados. Es lo opuesto a la improvisación; permite anticiparse a losproblemas en vez de reaccionar frente a ellos.

El propósito y la naturaleza de la planificación se basan en los siguientesprincipios:

1.-Principio de contribución a los objetivos: el propósito de cadaplan y de todos los planes es favorecer la consecución de los objeti-vos de la empresa.

2.- Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables yverificables para tener significado para las personas.

3.-Principio de la supremacía de la planificación: La planificaciónprecede a todas las funciones administrativas (proceso administrati-vo).

4.-Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan semide por su aporte a la consecución de los objetivos y de los propó-sitos de la empresa.

La intensidad de la planificación

Dependerá de los factores a considerar:

1)Anticipación con que se deberá tomar una decisión.2)Dificultad en la toma de las decisiones.3)Magnitud de los desvíos.

4)Nivel de los recursos disponibles.



155

Factores limitantes de la planificación

1)La existencia de medios cambiantes.2)Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles.3)Generalmente en las organizaciones hay resistencia al cambio.

4)Los resultados no son inmediatos, se ven a través del tiempo.5)Una planificación sistemática implica aumentos en los gastos.

El proceso de la planificación

Dentro del proceso de la planificación existen cuatro principios queayudan al desarrollo de una ciencia práctica de la planificación:

1)Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuantomayor sea la precisión con que las personas puedan conocer y eliminar losfactores limitantes para lograr la meta deseada, con más facilidad y exac-titud podrán seleccionar la alternativa correcta.

2)Principio del compromiso: la planeación lógica debe abarcar unperíodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante

una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervie-nen en la decisión tomada hoy.

3)Principio de la flexibilidad: resulta de gran importancia la inclusiónde la flexibilidad en los planes por cuanto ésta disminuirá el peligro depérdidas causadas por acontecimientos inesperados. Pero es importantecomparar previamente el costo de la flexibilidad frente a sus ventajas.

4)Principio del cambio de rumbo: cuanto más comprometan las de-cisiones de planificación a las personas para seguir una ruta futura, másimportante será verificar periódicamente los acontecimientos y las expec-tativas y rediseñar los planes para mantener el curso hacia la meta desea-da.

Tanto el principio del compromiso como los de flexibilidad y cambiode rumbo, son los fundamentos del enfoque contingencial en la planifica-

ción.



156

Aunque es lógico pronosticar y preparar planes lo suficientemente ex-tensos en el tiempo para tener una razonable seguridad de poder cumplircon los compromisos, a veces es imposible hacerlo por cuanto el futuro estan incierto que resulta demasiado riesgoso cumplir con ellos.

El principio de la flexibilidad se relaciona con la capacidad para cam-biar el contenido de los planes.

El principio del cambio de rumbo implica revisar los planes periódica-mente y rehacerlos, si es necesario, ante los cambios de circunstancias yexpectativas. El cambio de rumbo siempre es difícil y costoso, al menosque los planes tengan una flexibilidad intrínseca.



157

ACTIVIDAD 11

a)Analice las diversas definiciones de planificación presentadas en elmódulo, seleccione una de ellas y explíquela a través de un ejemplo.

b)En una síntesis integradora explique los propósitos de la planificación.

c)Relacione los principios de cambio de rumbo y flexibilidad.



158

5.2. Horizonte y niveles de la planificación

El horizonte de la planificación está determinado por el tiempo en el quese llevan a cabo los planes que pueden sintetizarse en las expresiones:corto, mediano y largo plazo que conforman una unidad en la vida de las

organizaciones.

Los factores a considerar para precisarlos son los siguientes:

1)tipo de organización;2)comportamiento de los recursos.3)tipo de actividad de que se trate.

El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación como:

- los productos- las utilidades- el rendimiento de la inversión- el flujo de fondos- las necesidades de capital- la investigación y desarrollo

- los planes de capacitación del personal.El mediano plazo es el período en el que los planes a largo plazo se

expresan con más detalles:

- los planes de utilidades- los planes de ventas- los planes de producción- los planes de gastos- los planes de compras- los estados financieros.

En el corto plazo en materia de planificación se llega al grado máximode precisiones en todos los rubros sujetos a ella:

- niveles de capacidad.- costos fijos.

- costos variables.- otros.



159

Los niveles

El nivel decisorio, el alcance en el tiempo y la amplitud definen la jerarquía de planes dentro de una organización a saber:

A.- Nivel estratégico

B.- Nivel de políticas

C.- Nivel operativo

A)NIVEL ESTRATÉGICO

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar estrate-gias. La estrategia permite colocar a la organización en posición ventajo-sa frente a su medio.

Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica esengañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se esperapara el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla mediospara lograr la misión. Sin embargo en la realidad, éste es un proceso enextremo complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificary analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capa-cidades de la empresa.

A fin de llevar a cabo este logro debe hacer un despliegue general y totalde todos sus recursos para alcanzar sus objetivos mediante programasde acción específicos y hacer frente a la competencia, a los cambios en latecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cam-

bios sociales.

El objeto de las estrategias es ofrecer un marco general para orientar elpensamiento y la acción de los directivos.

La estrategia se refiere a la determinación del propósito y los objeti-vos básicos a largo plazo de una empresa y a la adopción de cursos deacción, así como a la asignación de los recursos necesarios para alcanzar

estos propósitos.



160

Los objetivos son una parte de la elaboración de estrategias.

Los planes estratégicos están vinculados a los aspectos vitales de unaorganización y se refieren a variables externas a la organización talescomo:

- la política económica- la tecnología- el mercado- la competencia

El nivel estratégico define a través de un sistema de objetivos (fines) ypolíticas (medios para alcanzarlos), la imaginación del tipo de organiza-ción que se pretende y el tipo de negocio en el que se estará y que servirá

para guiar la planificación.

La planificación se hace en un ambiente de incertidumbre.

Por todo ello, la planificación implica:

1)Un estudio del medio de la organización para poder detectar ame-

nazas y oportunidades.

2)Un estudio sistemático del criterio de la organización para detec-tar sus puntos fuertes y débiles.

3)La determinación de un panorama global de la organización a largoplazo. Los objetivos fundamentales de una organización permanecen enel tiempo. Los plazos varían en la medida en que lo hacen la situación del

mercado, la política económica y la tecnología.

4)Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida entodos los niveles de la organización.

Sólo en la alta dirección es posible desarrollar una mentalidad estratégi-ca.

La planificación estratégica supone entonces el análisis de laempresa y su medio, la definición de Objetivos; la identificación,

la evaluación y la selección de alternativas estratégicas.



161

Supuesta la interacción de la organización con el medio es necesariodefinir qué hacer, cuándo y dónde, para responder a las demandas delcontexto con el objeto de asegurar la continuidad de la organización.

“La planificación de largo plazo es el ininterrumpido einterrumpible proceso de tomar decisiones empresarias

(toma de riesgo) en forma sistemática y con el más profundoconocimiento que sea posible sobre sus consecuencias futu-

ras”. (Peter Drucher)

Las principales estrategias de una empresa involucran objetivos, recur-sos y políticas y pueden encontrarse en las siguientes áreas:

- Crecimiento: Dan respuestas a preguntas como:

¿Cuánto crecimiento debe haber?¿Qué tan rápido?¿Dónde?¿Cómo debe ocurrir?

- Finanzas: Toda organización debe tener una estrategia clara para

financiar sus operaciones.

- Organización: Se refiere al tipo de modelo organizacional que adop-ta cada empresa (centralizada, descentralizada, modelo departamentalutilizado, etc.).

- Personal: Están referidas a temas tales como relaciones sindicales,compensaciones, contratación, selección, capacitación y evaluación.

- Productos o servicios: Una empresa existe para proporcionar pro-ductos o servicios, por ello debe elaborar estrategias para respondera preguntas como:

¿Cuál es el negocio que tiene?¿Qué negocio se quiere?¿Qué quieren sus clientes?¿A qué precio vender?¿Qué utilidades se pueden esperar?¿Cómo se puede servir mejor al cliente?, etc.



162

- Mercadotecnia: Diseñadas para orientar a los administradores aobtener productos y/o servicios para los clientes e incentivarlos paraque los compren. Peter Duncker considera como dos funciones bási-cas la innovación (Ej.: creación de nuevos productos o servicios) y lamercadotecnia. Un negocio no puede sobrevivir sin por lo menos unade ellas, aunque preferentemente deben darse las dos.

Pasos del proceso de planificación estratégica

-Competencia-Mercado

1.- Detección de amenazas y oportunidades -Cambio tecnológico-Cambio en la economía

-Cambio en la moda

-Capacidad para competir-Estructura de la organización

2.- Análisis y evaluación de los recursos -Recursos humanosde la empresa -Capacidad gerencial

-Capacidad financiera-Capacidad y dominio tecnológico

-Propósitos

3.- Percepción de la organización deseada -Dirección deseada(perfil de la empresa) -Situación competitiva actual

4.- Objetivos y propósitos principales de la empresa.

5.- Evaluación y selección de alternativas estratégicas.



163

ACTIVIDAD 12

a)Elabore ejemplos de planes a corto, mediano y largo plazo.

b)¿En qué consiste el nivel de planificación estratégica?

c)Explique los criterios a tener en cuenta para enfrentar la incertidum-bre que rodea al proceso de planificación.

d)Elabore un diagrama sobre el proceso de planificación estratégica.



164

B)LAS POLÍTICAS

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensa-miento de los administradores en la toma de decisiones. Aseguran queéstas se encuentren dentro de ciertos límites. Su intención es guiar a losgerentes en su compromiso con las decisiones que toman en definitiva.

Son lineamientos para la toma de decisiones y permiten solucionar si-tuaciones similares enfrentadas por diferentes personas en forma inde-pendiente.

Las políticas constituyen las estructuras básicas de los planes a largoplazo y permiten canalizar las decisiones hacia los objetivos.

Se encuentran en todas las áreas funcionales y en todos los niveles deorganización.

Características de las políticas

- Deben basarse en los objetivos de la organización.- Deben relacionar objetivos con funciones, factores físicos y persona-

les de la emresa.

- Deben estar de acuerdo con las normas éticas comerciales.- Deben ser claras, precisas, bien definidas.- Deben ser estables y flexibles.- Deben ser lo suficientemente amplias.- Deben ser complementarias de políticas coordinadas.- Deben ser suplementarias de políticas superiores.

Las políticas pueden ser

a)Expresas: son enunciados que brindan información a quienes tomandecisiones y pueden ser:

- orales;- escritas.

b) Implícitas: se hallan sobreentendidas en determinadas decisiones,no son enunciadas directamente.



165

Etapas para la elaboración de políticas

1.-Planeamiento2.-Difusión3.-Educación4.-Aceptación5.-Aplicación6.-Interpretación7.-Control

C) NIVEL OPERATIVO

Consiste en definir acciones específicas para llevar a la práctica

los objetivos y las políticas establecidas en la planificaciónestratégica. Trata de la forma en que la organización

puede optimizar los recursos de que dispone.

Este nivel se ocupa de determinar el modo en que la organizaciónpuede optimizar el uso de sus recursos en función de los objetivos estra-tégicos.

En el nivel estratégico se define el qué (estrategias y políticas).

En el nivel operativo se define el cómo (llevar a la práctica las estrate-gias y políticas formuladas en el nivel estratégico).

El nivel operativo es la planificación en detalle y se asignan los recursosnecesarios para efectivizarla.

La planificación a nivel operativoSe inicia con los planes específicos que corresponden a las áreas fun-

cionales.

Se definen políticas y objetivos sectoriales, planes, programas, presu-puestos y procedimientos.

Esta planificación en general se refiere al mediano plazo.



166

Se definen medios y recursos aplicados en tiempo y lugar y se seleccio-nan las acciones necesarias a llevar a cabo para la consecución de losobjetivos.

5.3. Los elementos y componentes de la planificación

Para elaborar una planeación eficaz es necesario reconocer la existen-cia de varios tipos de planes:

1) Propósitos o misiones2) Objetivos o metas3) Estrategias Estructura

4) Políticas estable5) Procedimientos6) Reglas

7) Programas8) Presupuestos Estructura9) Pronósticos dinámica

1)Propósitos o misiones

La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una organi-zación. En todo sistema social las organizaciones tiene una función otarea básica asignada por la sociedad.

2)Objetivos o metas

Son los fines hacia los que se dirige una actividad, y representan, tantoel objetivo final de las organizaciones como el fin hacia el que van lasorganizaciones.

Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados losresultados, pero no establecen cómo serán logrados.



167

3)Estrategias

Pueden definirse como la determinación de los objetivos básicos de unaempresa a largo plazo, la adopción de cursos coherentes de acción y delos recursos necesarios para alcanzarlos.

El propósito de las estrategias es determinar mediante un sistema deobjetivos y políticas básicas una imagen de la clase de empresa que sequiere proyectar.

4)Políticas

Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones. Defi-nen los límites dentro de los cuales se debe tomar una decisión y asegu-

ran que dicha decisión sea congruente con los objetivos y contribuya aalcanzarlos.

Existen muchos tipos de política y en todos los niveles de la organiza-ción. Hay políticas de personal, de ventas, de compras, etc.

En síntesis es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro deciertos límites; esto dependerá de la política y a su vez reflejará la posición

y la autoridad en la organización.

5)Procedimientos

Son pasos en orden cronológico de acciones requeridas; son pautas deacción que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas acti-vidades y establecen un método obligatorio para realizar una actividadfutura.

Ejemplo: Procedimiento de compras, de ventas, de producción, de se-lección de personal.

6)Reglas

Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas olas que no se deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción. Consti-tuyen un tipo de plan más sencillo. Son tajantes e inflexibles. Las reglasguían la acción sin especificar un orden de tiempo.



168

Ejemplo: “No fumar”, “Prohibida la entrada”.

7)Programas

Especifican paso a paso, la secuencia de las acciones necesarias paraalcanzar los principales objetivos.

Los programas ilustran cómo dentro de los límites establecidos por laspolíticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recur-sos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una basedinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principalesprogramas que determinan el empuje y la viabilidad de la organización seles llama programas estratégicos.

8)Presupuesto

Es una declaración de resultados esperados, expresados en términosnuméricos. Representa la expresión cuantitativa de un programa.

El presupuesto se puede expresar en términos financieros, en términoshoras-hombre, en unidades de producto, horas-máquina, o en cualquierotro término numéricamente mensurable.

El presupuesto puede

relacionarse con operaciones presupuesto de gastos

reflejar desembolsos de capital presupuesto de gastos capital

mostrar el flujo de efectivo presupuesto de efectivo

El presupuesto constituye un medio de control.

Tipos de presupuesto

a) Presupuestos variables o flexibles: son aquellos realizados de acuer-do al nivel de producción.

b) Presupuestos por programa: son aquellos en los que la dependen-cia identifica sus metas, desarrolla programas detallados para alcan-

zarlos y estima sus costos.c) Presupuesto base cero: es una combinación de los dos primeros.



169

Los principales presupuestos

1.-Presupuesto de ventas: es el presupuesto generado de los otrospresupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éstese estiman los ingresos.

2.- Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerzade ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ven-tas y otros.

3.-Presupuesto de compra: se relaciona con las materias primas ymateriales para la producción y/o productos terminados.

4.-Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos

a fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presu-puestan: materia prima, mano de obra y gastos internos.

5.- Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de ins-talaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos.

Pronósticos: son estimaciones del futuro basadas en hechos del pasa-do. Hay pronósticos de venta, de producción, etc.



170

ACTIVIDAD 13

a) ¿En qué consiste el nivel de determinación de las políticas a seguir?

b) Relacione los niveles de determinación de estrategias y políticas conel nivel operativo.

c) ¿Qué característica mencionaría como esencial del nivel operativo?

d) Ejemplifique los siguientes conceptos:

- misiones - estrategias

- objetivos - políticas- procedimientos - reglas- programas - presupuestos



171

5.4. El Proceso de Formulación de Objetivos

Característica y clasificación de los objetivos

a)Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales pero aquellos que son globalesnecesitan ser apoyados por otros llamados subobjetivos. Es por ello quelos objetivos forman tanto una jerarquía como una red.

Las organizaciones generalmente tienen objetivos que son múltiples eincompatibles y que pueden generar conflictos dentro de las organiza-ciones, dentro del grupo y entre las personas. Generalmente los indivi-duales deben subordinarse a los de la organización.

Los objetivos se vinculan a un período de gestión. Son la esencia de laplanificación que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de laorganización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en untiempo y espacio determinado.

Es importante que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan serdivididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios

para alcanzar y conformar una jerarquía.

Los objetivos guían el comportamiento de las organizaciones y de cadauno de sus miembros.

Representan los estados deseados a los que una organización quierellegar. Son el fundamento de la planificación y la base del control ypues éste no puede existir sin planificación.

Los objetivos deben reunir los siguientes requisitos:

- Claridad- Precisión- Cuantificabilidad- Verificabilidad- Temporalidad



172

Categorías de objetivos:

Existen diferentes categorías de objetivos:

1)Los fines de la organización: éstos, en cierto modo son impuestospor la sociedad y, son exteriores a la organización.

2)Los objetivos estratégicos: son los objetivos globales y de largoalcance que están vinculados a la evolución de la organización y sucontexto.

Estos se especifican en función de estados deseados concretos refe-ridos al mercado, la competencia, los productos, la organizacióno la tecnología (llamados objetivos específicos en gestión).

3)Los objetivos funcionales: son los que establecen las áreas funcio-nales de una empresa: comercialización, producción, finanzas perso-nal.

4)Los objetivos intermedios: son los que deben lograrse para quesean posible alcanzar aquellos de carácter más general.

5)Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cadamiembro de la organización desea lograr en relación al desempeño desu tarea y su desarrollo personal.

Es importante destacar que los objetivos son el primer paso de la plani-ficación y luego de formularlos se estructura la organización para lograr-los.

b) Clasificación de objetivos

Los objetivos se clasifican en:

1) Objetivos personales: son los que persiguen las personas para sí mismas en el seno de la organización.

2) Objetivos organizacionales: son los que persiguen los miembrosde la organización de acuerdo a un conjunto de valores definidoscomo organizacionales.



173

Las actividades asumidas por las personas hacen de la estructura unente vivo ya que éstos actúan entre sí, llegando a ser hoy la interacciónfundamental en el estudio de las organizaciones. Esta interacción esposible si existe un objetivo organizacional que cumpla con los obje-tivos personales de cada uno de sus miembros a través de la efectivaparticipación de los mismos, logrando una coincidencia de ambos.

3) Objetivos generales: es el aspecto amplio que se extiende a perío-dos largos de tiempo y que se refieren a fines específicos e involucrana toda la organización. Estos objetivos se logran a través de la renta-bilidad, la supervivencia y el crecimiento.

4) Objetivos específicos: son aquellos que permiten evaluar constan-temente la marcha de la organización.

Ejemplo:

La productividad, referida a la relación entre los bienes y serviciosproducidos y los recursos utilizados en el proceso de producir.

El monto de ventas para un período.El monto de cobranza para un período.

El rendimiento de la inversión, etc.

c) Condiciones que deben cumplir los objetivos

1) Deben estar orientados a brindar servicios.

2) Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organiza-

ción.

3) Los objetivos de servicio y de satisfacción a los miembros de la orga-nización son responsabilidad de la gerencia.

4) La formulación de los objetivos debe efectuarse en base a una jerar-quía organizacional.

5) Deben distribuirse y compatibilizarse a través de los niveles de laorganización, ya sea en línea ascendente o descendente.



174

6) Deben establecerse a corto, mediano y largo plazo.

7) Deben ser fijados por todos los miembros de la organización.



175

C o n s e j o

d e

A d m i n i s t r a c i ó n

G

e r e n t e s d e

N

i v e l M e d i o

G e r e n t e s d e

N i v e l I n f e r i o r

G e r e n t e s d e

A l t o N i v e l

2 . M i s i ó n

3 . O b j e t i v o s g e n e r a l e s d e l

a

o r g a n i z a c i ó n ( a l a r g o p l a

z o ,

e s t r a t é g i c o s )

4 . O

b j e t i v o s g e n e r a l e s m á s e s p e c í f i c o s

( p o r e j e m p l o , e n á r e a s c l a v e s d e r e s u l t a d o s )

5 . O b j e t i v o s d e d i v i s i ó n

6 . O b j e t i v o s d e d e p a r t a m e n t o y d e

u n i d a d

7

. O b j e t i v o s i n d i v i d u a l e s

*

D e s e m p e ñ o

*

O b j e t i v o s d e d e s a r r o l l o p e r s o n a l

E n f o q u e d e s c e n d e n t e

E n f o q

u e

a s c e n d

e n t e

2 . E l p r o c e s o d e e s t a b l e c e

r o b j e t i v o s

y l a j e r a r q u í a o r g a n i z a c i o

n a l

1 . P r o p ó s i t o

s o c i o - e c o n ó m i c o

J E R A R Q U í A

D E

O B J E T I V O S

J E R A R Q U I A

O R G A N I Z A C I O N A L

R E L A C I Ó N

D E

L O S

O B J E T I V O S

Y

L A

J E R A R Q U í A

O R G A N I Z A C I O N A L ( 1 )

( 1 ) H a r o l d

K o o n t z - K e i n z W e i h d r i c h

- E d i c i ó n D é c i m a s .

P á g .

1 4 4 .

( A l g u n o s )

( A l g u n o s )



176

Relación de los objetivos y la jerarquía organizacional (Cuadro Kootz pág.144). Citarlo.

Como puede observarse los administradores ubicados en distintos ni-veles de la jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentesclases de objetivos a saber:

1)El consejo de administración y la alta dirección se preocupan pordeterminar el propósito, la misión, los objetivos generales de la organiza-ción y los objetivos globales más específicos de las áreas clave de resul-tado.

2)Los gerentes de nivel medio: participan en la fijación de objetivospara las áreas clave de resultados, objetivos de la división y de los depar-

tamentos.

3)Los gerentes de nivel inferior: se preocupan por establecer objeti-vos de departamentos, de unidades y los objetivos individuales de sussubordinados.

Enfoques para establecer objetivos

a)Enfoque descendente: aquí los gerentes de los niveles más altosdeterminan los objetivos para sus subordinados y alegan que la organiza-ción total necesita dirección a través de objetivos corporativos que sonproporcionados por el gerente general (junto con el consejo de administra-ción).

b) Enfoque ascendente: en este enfoque son los subordinados los que

inician la fijación de objetivos para sus puestos y se los presentan al supe-rior. Sostienen además que la alta dirección necesita contar con informa-ción de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Además es proba-ble que de éste modo los subordinados se encuentren motivados y com-prometidos con las metas que ellos mismos fijan.

En la práctica se utiliza más el enfoque ascendente, pero cualquiera delos dos por sí solo es insuficiente. Los dos son importantes y esenciales

pero la importancia que se les dé dependerá de la situación, que incluyafactores como ser:



177

1) Tamaño de la organización2) Cultura organizacional3) Estilo de dirección4) Premura del plan

Una red de objetivos

Generalmente tanto los objetivos como los programas para ser logra-dos forman una red de resultados deseados. Estos deben estarinterconectados y apoyarse entre sí, caso contrario las personas puedenseguir caminos que aparentemente son buenos para un área pero sonperjudiciales para la organización como un todo integrado.

Características de los objetivos

1) Posibles de evaluar2) Medibles sus rendimientos3) Debe haber una jerarquía de objetivos4) Existen múltiples objetivos.5) Deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la organi-

zación.

5.5. La administración por objetivos o por resultados

Se define como un sistema administrativo completo que integramuchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemá-tica, dirigido conscientemente al logro eficiente y eficaz de los objetivos

organizacionales e individuales.

La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y alcontrol por excepción.

Está asociada a:

- la participación de los subordinados,

- la evaluación del desempeño,- la motivación.



178

La administración por objetivos es un proceso en el cual participan su-perior y subordinados estableciendo objetivos referidos a la gestión deáreas específicas en forma conjunta y coherente vinculadas a los objeti-vos de la organización a fin de promover la autogestión y el autocontrol.

Esta técnica se ha utilizado ampliamente para la evaluación de desem-peño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema deadministración que consiste en:

1)Establecer metas al nivel más alto de la organización;

2)Clasificar los papeles específicos de quienes tienen la responsabili-dad de alcanzarlos y fijar y modificar los objetivos para los subordina-dos.

Ventajas de la Administración por objetivos

- Genera una mejor administración.- Obliga a los gerentes a clasificar la estructura de sus organizaciones.- Estimula a las personas a comprometerse con sus metas.- Ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administración por objetivos

- Los administradores no explican la filosofía de la Administración porobjetivos a los subordinados y dejan de darles pautas para su fijaciónde objetivos.

- Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.- Los objetivos pueden ser inflexibles.- En la búsqueda de la verificabilidad las personas pueden exagerar los

objetivos cuantificables.



179

ACTIVIDAD 14

a) Complete el siguiente cuadro:

O B J E T I V O S

Concepto Requisitos que Clasificación Condiciones deben reunir

b) ¿Cuál de los enfoques descendente o ascendente le parece másadecuado?

c) Elabore objetivos de gerente de nivel superior.



180



181

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD VI

NaturalezaCaracterísticas

CertezaRiesgoIncertidumbre

Teoría dela decisión

Técnicas dedecisión

El procesode decisión

Criterios dedecisión

Clasificación

Concepto

Principios

DECISIONES

SupervisiónAnálisisSelección

Funcionesdecisorias



182



183

UNIDAD VI

1.Morris, William T., La ciencia de la dirección de empresas en acción. Herrero Hnos., México 1969, pág. 202.2.Timms, Howard L., Sistemas de decisión general. El Ateneo, Buenos Aires, 1972, pág. 57.

3.Morris, Nangement science, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1968, pág. 3.4.Krischknechi, Federico, El sistema de la organización, Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias

Económicas, 1971, pág. 40.

Teoría y práctica de las Decisiones Administrativas

6.1. Conceptos esenciales. Las dicisiones dentro del

sistema de empresa. Caracterización básica

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entrevarias alternativas; es la médula de la planeación.

Decidir no significa elegir entre el acierto y el error, por lo tanto losadministradores deben escoger con base en una racionalidad limitada ocircunscrita. Es decir, deben tomar decisiones de acuerdo con todo lo que

pueden aprender sobre una situación, lo que quizá no sea todo lo quenecesitan conocer.

Algunas veces se utiliza la expresión “satisfacción suficiente” paradescribir la elección de un curso de acción satisfactorio en las circunstan-cias particulares.

Algunos conceptos de decisión

“Decisión es la concepción de una situación opcional y cuyaacción

correspondiente está determinada por esa concepción”.1

“La decisión constituye el núcleo de las funciones queabarcan la labor gerencial”.2

Asimismo, la función principal de todo gerente es “tomardecisiones razonables con información incompleta”.3



184

6.2. Clasificación de las decisiones

SIMÓN clasifica las decisiones en programadas y sin programar.

A tal fin, define programada como “la prescripción detallada o

estrategia que rige las secuencias de las respuestas de unsistema para integrarlas en un campo de operacionescomplejo,... permite que el sistema responda en

una forma adaptable a la situación”.

Las decisiones programadas tienen como característica el ser repetitivas,estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas.

Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situacionesno repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y externas. (4)

6.3. Funciones Decisorias (según Simón)

Supervisión

Función de inteligencia MonitorizaciónFuncionesdecisorias Función de análisis

Función de selección

Función de Inteligencia

Se llama así a la función de búsqueda de problemas o de oportunidadesde decisión. Consiste en indagar en el medio ambiente tanto interno comoexterno, buscando condiciones que reclaman una decisión. Se la llamatambién control y comprende dos aspectos:

1)Supervisión: detección de oportunidades de decisión programadabasada en procedimientos rutinarios. Influye sobre la conducta operativa

tratando de encauzarla hacia las metas adoptadas. La intensidad de lasupervisión depende de:



185

a)el número de subalternos;b)el índice de presión;c)intensidad de la información.

2)Monitorización: detección de necesidades de cambiar normas o pro-cedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de:

a)tolerancia de objetivos;b)estructura jerárquica;c)cantidad de información;d)nivel técnico de los funcionarios

Función de Análisis

Consiste en encontrar, desarrollar y analizar posibles líneas de conduc-ta para dar soluciones a problemas o para formular reglas de decisión aaplicar.

Como se trata de decisiones no programadas, constituyen la actividadde búsqueda que caracteriza a la dirección superior.

Función de Selección

Consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de quese dispone, para emitir una instrucción.

Significa seleccionar, entre todos los cursos de acción disponibles, el

que se considera que va a resolver un determinado problema, y aplicar uncriterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resulta-dos no satisfacen las metas.

La selección, dado un programa, es un simple cálculo que puede fácil-mente ser ejecutado por una máquina.

La creciente tecnología de procesamiento de datos tiende así a eliminar

los gerentes intermedios, cuyas funciones estarán rutinizadas por la ciber-nética como las funciones operativas por la ingeniería individual.



186

6.4. La decisión superior. Teoría de la decisión

Naturaleza y características

Las decisiones no programadas corresponden a la dirección superior,

a la alta gerencia. Esta clase de decisión, denominada superior o de direc-ción o de política, define procesos de abstracción, reducción de incerti-dumbre, búsqueda e implica decisiones sobre la forma de decidir.

Las decisiones no programadas dan lugar a diversas interpretacionesy requieren creatividad y habilidad por parte de quien las realiza.

Existe un mecanismo de regulación automática que impone la direcciónsuperior, para que los problemas que dan lugar a una decisión no vuelvana entrar en el circuito y releven al decididor de emplear el mismo criterio dedecisión cada vez que se repita la misma situación.

Queda así aislada la función de decisión superior o decisión de política,que tiene la suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos, escalas devalor, criterios de medición y reglas para la acción. Son decisiones que setoman una sola vez y que se aplican a acciones repetitivas que estarán envigencia hasta que nueva información requiera su modificación parcial o

total.

Estas decisiones son poco estructurada, de tipo discrecional y com-prenden una serie de variables y parámetros que son manejados median-te distintos procesos, aptos para resolver problemas en general.

El proceso de decisión superior

La característica que define al proceso de decisión superior es el carác-ter variable de los problemas que considera; los elementos con que secuenta son incógnitas más que datos. Es importante entonces el estable-cimiento de un criterio para resolver problemas en la persona que va adecidir, y éste dependerá principalmente de:

a)las categorías funcionales de la dirección de la empresa;

b)el marco analítico del propio problema;c)el grado de perfección de la información.



187

Existen otros factores que influyen para que esta concepción de proble-mas se encuentre limitada, tales como la experiencia relativa y la influen-cia de los procesos selectivos de la percepción y la memoria, así como laincidencia que ejercen las emociones y las necesidades.

Ello hace que en el proceso de dirección superior, el criterio clásico demaximización de utilidades se reemplace por el postulado por MARCHSIMÓN en su Teoría de la organización: hacer que los resultados seansatisfactorios.

Esto nos permite dar un carácter más dinámico a la elección de lasalternativas, ya que éstas se convierten, en un proceso de dimensióntemporal que permite su revisión en oportunidad de comprobación con larealidad.

ELECCIÓN

EVOCACIÓN CONCEPCIÓN

MODIFICACIÓN SINO SATISFACE

Evocación-concepción-elección

Ubicación del proceso de búsqueda de alternativas



188

Elementos

Dentro del proceso de decisión superior encontramos ciertos elementosque es necesario determinar:

Objetivos: los valores que debe respetar la organización como resultantede fines compartidos constituyen los objetivos no operativos. Si tienen unaoperatividad basada en la comprobación de su cumplimiento, se llaman metas.

Alternativas o estrategias: para el logro de los objetivos determinados seenfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie deelecciones realizadas a largo plazo puede llamarse estrategia. De la elección ycontinuación de una estrategia surgirán consecuencias.

La elección de estrategias comprende:

a) enumeración de estrategias alternativas;b) determinación de las consecuencias de cada una de ellas;c) valoración comparativa de estas consecuencias.

Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo queestá fuera del control del dirigente y que como tal es uno de los elementosdeterminantes de que haya dirección superior. Está conformado por la natura-leza, la economía, la sociedad, etc.

Resultado: que se obtiene como función de la determinación de estrategiasy estados de la naturaleza; significará el grado de obtención de los objetivos. Laselección de la estrategia que mejor logra el objetivo hace necesaria la deter-minación de una medida común entre objetivos y resultados; esta medida esla eficiencia o valoración que conduce por siempre comparación a la ordena-

ción de las alternativas de estrategias de acuerdo al grado de preferencia.

La empresa requiere multiplicidad de objetivos: se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio.

Algunos objetivos de la organización le han sido impuestos desde el contex-to, y su interacción produce cuadros de distintos valores para las distintas

organizaciones. La manera de decidir en situaciones determinadas, debe con-formar el conjunto de objetivos perseguidos por lo que no se puede dar un



189

grupo de prescripciones de organización aplicables universalmente, sino quelos fines para lograr los objetivos deben ser adaptativos, y esto conduce a lanecesidad de suboptimizar.

Dada la complejidad de los problemas, la necesidad de suboptimizar, lalimitada disponibilidad de información y la capacidad de pensamiento, la formu-lación de cursos a seguir no va a ser óptima en todos los factores consideradosu omitidos. De allí la necesidad de reemplazar el concepto de soluciones ópti-mas por el de selección de alternativas satisfactorias.



190

ACTIVIDAD 15

a)Elabore el siguiente cuadro sinóptico

*1 aspectos

*

Funcionesdecisorias 2

3

b) ¿Qué caracteriza esencialmente al proceso de decisión superior?

c) Explique con sus propias palabras los cuadros de la página 166.

d) ¿Buscamos soluciones óptimas o alternativas satisfactorias? Funda-mente.



191

La Decisión Superior ante distintos grados de conocimiento de las variables no controlables

Siempre existen restricciones dentro de las cuales se deben tomar de-cisiones, ya sean de capital, trabajo, tierra, administración, etc., funda-

mentan la necesidad de hacer elecciones.

Las restricciones se reflejan en la información de que se dispone. Ba-sándose en dicha información, se puede hacer la siguiente clasificación:

- decisión con certeza;- decisión con riesgo;- decisión con incertidumbre;

- decisión ante información parcial.

1) Decisión en caso de certeza

Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puedeobtener un resultado único y conocido para cada alternativa.

Tomar una decisión determinada en este caso significa elegir, entrevarias alternativas, la más conveniente en función del o de los objetivosfijados. Se debe suponer que, como base para le elección, se están con-siderando todas las alternativas y algún criterio valorativo para medirlas.Pero muchas cosas suceden que no pueden ser previstas con certeza yque resultan de variables que escapan al control del que decide. Si todaslas situaciones fueran de certeza, no se necesitarían funciones de inteli-gencia ni de análisis; sólo la de un control adecuado bastarían para asegu-rar el normal funcionamiento de la organización.

Es característica de la decisión superior, que se debe ejecutar general-mente en situaciones de riesgo o incertidumbre.

2) Decisión en caso de riesgo

Una decisión con riesgo implica que a cada alternativa se asocia más

de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocu-rrencia de estos resultados. Los conceptos fundamentales son la medi-



192

ción y la predicción (estimar las probabilidades de una eventualidad ocontingencia).

La medida probabilística del riesgo puede obtenerse:

a)a priori, y

b)como medición empírica.Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente

supuestos, siempre que se conozcan las características del hecho. Sa-biendo las probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número deveces que se realizan las pruebas, se puede hallar un valor esperado deocurrencia favorable.

Generalmente ocurre que los problemas en la práctica no tienen proba-bilidad a priori , sino que se posee información histórica de experienciasreales; se recurre entonces a la medición empírica. Se llega a postular, pormedio de probabilidades, una serie de datos típicos que se pueden tomarcomo base para minimizar riesgos.

3) Decisión en caso de incertidumbre

Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado posi-ble, al menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluyeprobabilidades.

El conjunto de resultados que corresponde a cada acción tiene probabi-lidades desconocidas, o éstas no tienen sentido por no ser hechosrepetitivos.

Si las probabilidades son desconocidas puede reducirse el caso a riesgomediante el experimento y la observación, trasformando las frecuenciasobservadas en una distribución de probabilidades.

Si no tienen sentido por no ser hechos repetitivos, deben resolverse conalgún criterio que refleje con una expresión cuantitativa la probabilidadsubjetiva o grado de optimismo.

La dirección debe tomar decisiones con conocimientos incompletos,mediante visiones mentales que no pueden ser verificadas



193

cuantitativamente, si bien se pueden asignar probabilidades subjetivas alos sucesos que se preven, la distribución de esperanzas que resulta nopuede ser establecida con certidumbre objetiva.

Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en:

a)certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un soloresultado posible para el futuro (p.e.: pronóstico de un determinado volu-men de ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva:

b) riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptancomo posibles varios resultados.

c)incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribucio-

nes con pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases incier-tas (economía, mercado, competencia, etc.).

Hay varios criterios a tomar una vez planteada la alternativa (criterios deracionalidad), que enumeramos a continuación:

1)Criterio de LAPLACE;2)Criterio optimista;

3)Criterio pesimista o de WALD;4)Criterio de intermedio o de HURWICZ;5)Criterio de los arrepentimientos de los mínimos lamentos o de SAVAGE.

Criterio de Laplace: Toma su decisión con el criterio del valor espera-do.

Criterio optimista: Supone que la naturaleza es benévola; por lo tanto

elige siempre lo mejor (maximax).

Criterio pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza es malévola y,analizando cada estrategia, considera la peor situación que pueda pre-sentarse. Una vez halladas las peores situaciones para cada estrategia,elige de entre ellas la mejor (minimax).

Criterio intermedio o de Hurwicz: El tomador de la decisión tienecierto coeficiente a que es índice de su grado de optimismo y que varíaentre cero y uno.



194

d) Controlabilidad de la solución

Repetidas veces la elección de una determinada estrategia depende nosólo de su mayor beneficio esperado, sino también de:

a)la capacidad del decididor de poder aplicar la estrategia y poder con-trolarla;

b)su estabilidad a través del tiempo.

El control de la solución también es susceptible de valoración, y así seagrega este factor al resultado obtenido, creándose una nueva variableque se incorpora al problema.

6.5. Técnicas de decisión superior

La clasificación de las decisiones esbozadas por SIMÓN permiten estu-diar las técnicas de decisión superior distinguiéndolas de las de rutina oprogramada:

(*) TIPOS DE DECISIÓN TÉCNICAS DE DECISIÓN

PROGRAMADOS TRADICIONALES MODERNO

Rutina, decisión reiterativa, la or-ganización desarrollo determina-dos procesos para manejarlas.

1) Hábito.

2) Rutinas de las oficinas, procedi-mientos regulares de operaciones.

3) Estructura de organización,expectativas comunes, sistemade objetivos secundarios,canalesde información bien definidos.

1) Ciencia de administración,análisis matemático, modelos,simulación en computador.

2) Elaboración electrónica dedatos.

Si programar

Decisiones para una sola vez,poco estructuradas por nuevos,de tipo discrecional. Se manejanmediante procesos para resol-ver problemas en general.

1) Criterio, intuición y potenciacreadora.

2) Reglas empíricas.

3) Selección y adiestramiento dedirigentes.

Técnicas heurísticas para re-solver problemas:

a) adiestrar a las personas quetienen que decidir.

b) elaborar programas de com-putación heurística.

(*) Simón, Op. cit. pág. 24.



195

Un modelo de decisión superior

Las metas múltiples de la organización, junto con las condiciones im-puestas por los estados de la naturaleza (contexto) y la realimentación deresultados de decisiones anteriores (aprendizaje), son las variables regis-tradas sobre las que la función inteligencia detecta la oportunidad de de-cisión superior o de política (monitorización).

Una vez detectada la necesidad de decidir, la función de análisis (direc-ción superior) procede a buscar las reglas para la decisión a tomar. Paraello, en base a los parámetros o restricciones, comienza la búsqueda dealternativas, clasificando las variables y estableciendo relaciones entreellas. Recordemos que además de las restricciones de los problemas aresolver, y las que proporcionan el contexto, tenemos las metas a cumplir,

factor muy a tomar en cuenta para la evaluación de alternativas y que enúltima instancia nos dará el criterio de adopción de alguna de ellas.

De la función de análisis surge directamente la decisión y, luego de unproceso, por medio de la comunicación, da lugar a la acción, cuyos resul-tados serán realimentados en el proceso siguiente como experiencia de laorganización.

La función de selección no figura en el modelo, dado que presupone laexistencia de programas previos.



196

ACTIVIDAD OBLIGATORIA

a)Elabore ejemplos explicativos de cada uno de los tipos de decisiónvistos en el módulo:

- En caso de certeza.- En caso de riesgo.- En caso de incertidumbre.

b)Explique el cuadro que expone Las Técnicas de Decisión.



197

T I P O S

F

U E N T E S

A T R I B U T O S

T I P O S

I N F O R M A C I O N

F U N C I O N E S

C O N C E P T O

P r i m a r i

a s

S e c u n d a r

i a s

C A R A C T E R I S -

T I C A S

DIAGRAMA DE CONTENIDO - UNIDAD VII

-

C o n t a b l e :

F i n a n c

i e r a

A d m

i n

i s t r a t

i v a

-

G e r e n c i a l :

D e

a p o y o

D e

P l a n e a c

i ó n

O

p e r a c

i o n e s

I n t e r n a s

C o n

f i d e n c

i a

l

-

S e g ú n

s u

o r i g e n

y

f o r m a :

F a c t u a

l

T e x t u a

l

E x a c t i t u d

F r e c u e n c i a

E x t e n s i ó n

O r i g e n

T e m p o r a l i d a d

R e l e v a n c i a

C

o m p l e t i t u d

O

p o r t u n i d a d

R E L A

C I O N

C O N

E L

P R O C E S O

D E C O M U N I C A C I O N



198



199

La información: Conceptos básicos

Sistema de información

1)Concepto:

Es un conjunto de personas, datos y procedimientos que funcionan en conjunto. Se lo denomina sistema por cuanto

todos sus componentes buscan un objetivo común para apoyar las actividades de la organización que incluyen:

- Las operaciones diarias de la empresa;- La comunicación de los datos e informes;- La administración de las actividades; y- La toma de decisiones.

Los sistemas de información son la base de muchas de las activida-des que ocurren en las organizaciones y en la sociedad.

2)Funciones

Un sistema de información ejecuta tres actividades generales:

a) Recibe datos de fuentes internas o externas de la empresa comoelementos de entrada.

b) Actúa sobre los datos para producir información. Genera informaciónconforme a procedimientos adecuados para elaborar.

c) El sistema produce la información para el sumario. (gerente, adminis-trador, directivo)

Información: Definición

La información es un conjunto de datos que se presentan de forma que es inteligible al receptor.

UNIDAD VII



200

Características

- Tiene valor real o percibido por el usuario.- Se agrega a su conocimiento respecto de un suceso o área de interés.

La información es un recurso para la buena administración.

Tipos de información gerencial

Los directores de organizaciones presentan dos tipos de información:

a) Información contable;b) Información administrativa o gerencial.

Tipos de Información contable

La información contable se origina en las áreas de contabilidad finan-ciera y administrativa e incluye los formularios administrativos y financie-ros.

Contabilidad financiera: esta se centra en la identificación y los infor-mes de ingresos y estados financieros.

El balance general se elabora para cumplir con este objetivo.

Contabilidad administrativa: Da parte de los costos en la operaciónde la empresa tales como:

- Costos de personal;- gastos de operación;- distribución de los gastos generales.

La información contable es de suma trascendencia en toda empresa. Seencuentra en forma cuantitativa y ayuda a los gerentes a responder pre-guntas relativas al rendimiento de las operaciones y actividades de laempresa.



201

Ejemplo:- Niveles de utilidades e ingresos.- Volúmenes de venta.- Costos promedio.

La información cuantitativa se basa en hechos palpables, por lo tanto lasexpectativas también se pueden cuantificar a través de los presupuestos,pronósticos, niveles de ingresos.

Tipos de información gerencial o administrativa

Los sistemas de información deben informar a los administradores, no

abrumarlos.

Los ejecutivos de alto nivel no necesitan extensos detalles contables,prefieren formas resumidas de la información que les muestra los resulta-dos generales y las tendencias de interés.

Debido a que su ritmo de trabajo es tan rápido y el alcance de susactividades tan amplio, requieren identificar con precisión las cuestionesque clamen en su atención. Esto influye significativamente y de maneraintensa en la naturaleza de la información administrativa. Frecuentementela información cualitativa y la subjetiva (opciones, valoraciones) puedenresultar muy útiles.

Para la administración de más alto nivel son necesarios siete tipos deinformación:

1)Información de apoyo: Mantiene informados a los administradores

en relación con situaciones actuales o niveles de logros; permiten saberqué rendimiento se ha alcanzado y si va de acuerdo con las expectativasgenerales en un área de interés.

Ejemplo:- Volúmenes de ventas del día anterior;- Número de clientes atendidos en la semana, etc.

2)Información de situación: llamada también información de avance,

mantiene a los administradores al tanto de los problemas presentes y de



202

las crisis, así como de los avances reportados para aprovechar las opor-tunidades que pueden perderse si no se actúa de inmediato.

Ejemplo:- Respuesta del mercado respecto de un producto de la pro-

pia empresa o de uno similar de la competencia.

3)Información de advertencia: Analiza que se están produciendo cam-bios, ya sea en forma de oportunidades o de amenazas que podrían afec-tar el éxito de la empresa.

4)Información de planeación: Descripción de los principales desarro-llos y programas que deben iniciarse en el futuro.

Ejemplo: Proyección de la empresa en los próximos 5 (cinco) años.

5)Información de operaciones internas: Indicadores clave del des-empeño de la organización o de las personas.

Ejemplo:- Rendimiento de la inversión.- Precios del mercado cubierto por la organización, etc.

6)Información confidencial: Informes, rumores y opiniones sobre lasactividades en el entorno de la organización; incluye diversas áreas comoser: cambios en la industria y en las estrategias de los competidores,movimiento en el mercado financiero, fluctuaciones político-económicos.

Ejemplo:- Predicciones sobre el futuro de la economía (en los próxi-mos 6 meses)

- Demanda de los clientes por nuevos productos.

7)Información difundida en el exterior: se refiere a la información queel ejecutivo principal debe revisar antes de ser difundida a los accionistaso a los medios de comunicación.

Ejemplo: Informes parciales sobre las utilidades de la compañía.



203

Tipos de información según origen y forma

La información puede ser:

- Factual (numérica)- Textual (narrativa)

Ambas son esenciales y pueden a su vez ser internas y externas.

Ejemplo:

I FACTUAL TEXTUALNT Datos contables Comunicación de oficinaE Supuestos para planeaciónR Detalles numéricos EstimacionesN OpinionesA

E Datos económicos Rumores en la industriaXT LegislaciónE Datos de mercadoR comprados Opiniones sobre desarrolloN económico esperadoA



204

ACTIVIDAD 16

a) Especifique cuántas y cuáles actividades ejecuta un sistema de

información.b) Indique los tipos de información gerencial.

c) Señale los siete tipos de información necesarios para la administraciónde alto nivel.

d) Compare y explique las diferencias entre información factual y textual.



205

Información y datos

Datos: por sí mismos no tienen significado alguno, deben ser presenta-dos en una forma utilizable y colocados en un contexto que les de valor.

Los datos se transforman en información cuando se los procesa con elfin de comunicar un significado o proporcionar un conocimiento, ideas oconclusiones.

La información: se define como conocimientos basados en los datos alos cuales, mediante un procesamiento, se les ha dado significado, propó-sito y utilidad.

Un factor clave para distinguir entre datos e información es la relevan-cia. No todos los datos o hechos pueden ser relevantes en un momentodado.

Lo que es información para una persona, puede no serlo para otra. Deigual modo, la información que una persona puede tener, puede ser paraotra únicamente datos.

Ejemplo de datos convertidos en información:

- Cuenta bancaria a nombre de José Pérez.

Datos Datos

Saldo inicial $ 50 Saldo finalRetiro $150 Transformación ($ 600)Retiro $200 de los datos por Sobre giro de

Retiro $300 procesamiento $ 600

Cuenta al corriente Información.creada:cuenta sobre-girada,tomar medidas



206

Atributos de la información

a)Atributos de un Elemento de Información

Son características que tienen significado para el usuario de cada ele-mento de la información y puede ser descrito con respecto a:

1)Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta.

Los conceptos de “Exacto” y “Verdadero” describen si la informaciónrepresenta una situación, nivel o estado de un hecho o suceso, exacta-mente como es. La información inexacta es el resultado de equivocacio-nes que pueden haber ocurrido durante la compilación, procesamiento o

preparación de un informe y puede ser tratado por el usuario como exacto.

Forma: Es la estructura real de la información. Incluye las dimensionesde cuantificabilidad, nivel de agregación y medios de presentación.

Las distintas clases de forma son:

CUALITATIVA Y CUANTITATIVA,NUMÉRICA Y GRÁFICA,

IMPRESA Y VISUALIZADA,RESUMIDA Y DETALLADA.

Generalmente la selección de una u otra forma depende del caso osituación.

Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba ose produce. Depende de las necesidades del usuario.

Extensión o alcance: El alcance de la información define su campo deacción. Alguna información puede cubrir una amplia área de interés, otrapuede tener una esfera de acción muy reducida; el uso determina el alcan-ce necesario.

Origen: La información puede originarse desde fuentes internas de laorganización o fuera de ella.

Temporalidad: La información puede ser orientada hacia el pasado,hacia los sucesos actuales, o hacia las actividades y sucesos futuros.



207

b) Atributos de un Conjunto de Información

Relevancia: la información es relevante si es necesaria para una situa-ción particular de toma de decisiones o de resolución de un problema. La

información requerida alguna vez puede no ser relevante en otra ocasión,de la misma manera, la información que se tiene “por si acaso” no esrelevante.

Completitud: Una información completa proporciona al usuario todo loque necesita saber acerca de una situación particular.

Oportunidad: Se considera que la información es oportuna cuandoestá disponible en el momento que se la necesita y no se ha desactualizado

a causa de retrasos.

Fuentes de información

La administración de una organización requiere tanta información pri-maria como secundaria.

Información Primaria: es la que se debe recabar para un problemaespecífico. Es la información que ha sido reunida por primera vez para unfin particular.

Fuentes de Información Primaria

Cuando la información necesaria no existe en ningún lugar conocido o

accesible, debe buscarse directamente. Esta puede ser obtenida por ob-servación, experimentación, encuesta, o por valoración subjetiva.

Fuentes primarias

Observación directa

Ventajas

- Conocimiento de primeramano

- Evita respuestas distorsio-

nadas

Desventajas

- Puede no ser exac-ta.

- Puede afectar al que

se observa.



208

Fuentes de Información Secundaria

Se utilizan a menudo para evitar problemas de tiempo y de gastos que

se encuentran al adquirir información primaria

Fuentes primarias

Experimentación

Encuesta

Estimación subjetiva

Ventajas

El experimentador puededefinir límites de interés y

ejercer control sobre lasvariables.

Modo eficiente de llegar agrandes grupos de perso-nas.

Información de los exper-

tos.Puede ser la única formade obtener información.

Desventajas

El diseño del experimento puede no ser

representativo.

- Diseño del cuestio-nario.

- Tamaño de la en-cuesta.

La respuesta puede

no ser confiable.

Fuentes secundaria

Información de la pro-pia organización.

Información consegui-da de fuentes externasde bajo costo.Publicaciones.

Organismos del go-bierno

Ventajas

- Es específica para la si-tuación.

- Ya existe.- Es relativamente pococostosa.

No puede obtenerse deotro modo (suscripción,bibliotecas, etc.).

Imparcial.Un gran volumen de da-

tos

Desventajas

- Puede no ser opor-tuna.

- Puede no estar inte-grada en forma ade-cuada o útil.

- Es difícil de adquirir- Pude estar defor-

mando la informa-ción.

Pude no estar en for-ma utilizable.



209

El valor de la información

El valor de la información está relacionada íntimamente con el receptorde la información. El valor de la información en su mensaje se relaciona

con el valor que agrega a la información total o al cuerpo de conocimiento.Está dado por el valor incremental de la información en un mensaje, esdecir, la ganancia económica adicional que se puede lograr por valerse dedicha información.

Costo Vs. Beneficio

Además de valor incremental de la información en un mensaje, es im-portante considerar los costos y los beneficios asociados a ella.

Los costos de la información pueden transmitirse con mucha precisión,pero evaluar el costo monetario de los beneficios de la información no estarea sencilla, pero debe ser efectuado ya sea en forma objetiva o subje-tiva, tomando criterio basados en parámetros establecidos por la alta di-rección.

Los sistemas de información funcionan usando los datos esenciales,son seleccionados cuidadosamente y procesados con exactitud de mane-ra oportuna, es decir, sin un retraso injustificable.

Tipos de sistemas de información

1) Sistema de procesamiento de transacción: Procesa datos

referentes a las actividades de la empresa. Las razones delprocesamiento son: registro, clasificación, orden, cálculo, sintetización,almacenamiento, visualización de los resultados.

2) Sistema de información gerencial: Proporciona información parael apoyo en la toma de decisiones, donde los requisitos de informaciónpueden identificarse de antemano.

Las decisiones respaldadas por este sistema, generalmente se repiten.



210

Sistema de apoyo para la decisión

Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones únicas y no reiteradasque relativamente no están estructuradas.

Parte del proceso de la decisión consiste en determinar qué factorestener en cuenta, es decir, identificar cuál es la información necesaria.

Sistema de información para oficinas

Combina actividades de procesamiento de datos, teletrasmisión de da-

tos y procesamiento de palabras destinadas a automatizar el manejo de lainformación para la oficina.

Con frecuencia extrae datos almacenados como resultado de un proce-samiento de datos. Incluye el manejo de correspondencia, noticias y docu-mentos.

Sistemas de información computarizados

El proceso eficaz de los datos para generar información es vital en laoperación de las empresas y de otras organizaciones, la manera de efec-tuarse ha cambiado en los últimos años debido a la introducción de lossistemas de cómputos y al procesamiento basado en las computadoras.

Los sistemas de información necesitan estar basados en lascomputadoras, pero con frecuencia lo están para complementar a las

personas. Frecuentemente, cuando una organización crece el volumen detrabajo, los procedimientos aumentan en complejidad, las actividades lle-gan a estar más interrelacionadas, la introducción de un sistemacomputarizado ayuda a optimizar el trabajo de las personas.



211

ACTIVIDAD 17

a) Señale y explique los atributos de:

- Un elemento de información- De un conjunto de información

b) Enuncie las fuentes de información que Ud. conoce.

c) Señale los tipos de sistemas de información que conoce.



212

Computadora: Concepto

Puede aplicarse a cualquier objeto que computa y calcula.

Ejemplo: una regla de cálculo, una máquina de menos, una calculadorade bolsillo.

Equipos para el procesamiento de datos

1) Hardware: es la parte dura de la computadora y sus principalescomponentes son: la unidad procesadora central (UPC o CPU) y losdispositivos de entrada y salida, elementos que integran conjuntamentelo que se denomina configuración de un sistema de cómputo.

La UCP: Consiste en tres componentes o subunidades:

1) La unidad de control (UC): Examina las instrucciones contenidas enlos programas y las ejecuta.

2) La unidad aritmético-lógica (UAL) efectúa cualquier operación decálculo. (suma, multiplica, divide, compara, etc.)

3) La unidad de almacenamiento o memoria principal (UCP). Es laque almacena los datos procesados por la (UAL).

Unidad de Entrada: son los componentes que introducen o ingresandatos e instrucciones a la UCP.

Unidades de salida (US). Reciben los resultados procesados por laUCP y los traduce (decodifican) a un lenguaje (números, letras, nombres,

caracteres) que se pueden entender.

Decisión de la UPC es un sistema de procesamiento de datos.



213

Unidad ProcesadoraCentral (UPC)

Unidad de Unidad de Unidad Artimética Unidad deentrada Control (UC) lógica (UAL) salida (US)(UE)

Programa con Resultadoslos datos

Unidad almacenadoraPrimaria (UAP)

El Software es un programa de computación el cual es un conjuntocompleto de todas las instrucciones en órdenes necesarios para operarsobre los datos con el fin de obtener los resultados que el usuario desea.

El procesamiento de datos y la generación de información son tareastrascendentes en la administración y la operación de las organizaciones.La computadora surgió como un instrumento notable para ayudar en elproceso, pero el asunto más importante es la información misma.

La comunicación: se define como el proceso a través del cual se tras-miten una información de un emisor a un receptor, asegurándose de queeste último lo comprenda.

En una forma simplificada se puede decir que la comunicación tienebásicamente cuatro elementos.

Emisor o fuente: Es el sujeto que emite el mensaje codificado de forma

de ser entendido por él y por el receptor.

Receptor o destino: es el sujeto que recibe el mensaje.

Mensaje: es la información que se desea trasmitir.

Canal: es el medio que se utiliza para trasmitir la información y puedeser verbal o escrita y se puede trasmitir por memorándum, computadora,teléfono, telegrama o televisión.



214

Ruido: es cualquier elemento sea del emisor, del trasmisor, del receptorque obstaculiza la comunicación.

El proceso de comunicación

1) Paso: el emisor, quien codifica una idea que se envía al receptor enforma oral, escrita, visual o de alguna otra forma.

2) El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el emisor quierecomunicarle.

Este proceso puede producir alguna acción o cambio.

Sin embargo el proceso de comunicación puede ser obstaculizado porel ruido, que produce las barreras de interrupciones que obstaculizan elproceso de comunicación.

Clases de comunicación en la organización

Comunicación descendente: fluye desde personas ubicadas en nive-les altos hacia otros que ocupan niveles inferiores en la jerarquíaorganizacional.

Esta clase existe especialmente en aquellas organizaciones de ambien-te autoritario.

Ejemplo de comunicación oral descendente: órdenes, discursos,reuniones, el teléfono, los alto parlantes e incluso los rumores.

Ejemplo de comunicación escrita descendente: memorándum, car-tas manuales, folletos, declaraciones de políticos, procedimientos y table-ros electrónicos de noticias.

Generalmente la información se pierde en la cadena de mando. Por elloes fundamental contar con un sistema de retroalimentación para determi-nar si la información se percibió tal como era la intención del emisor.



215

Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los su-periores y continua ascendiendo por la jerarquía organizacional. Lamenta-blemente frecuentemente esta comunicación se obstaculiza y no llega adestino porque los administradores filtran los mensajes y no trasmitentoda la información a sus jefes, especialmente aquellas noticias desfavo-rables. Es absolutamente necesario que esta comunicación llegue a des-tino para que permita a los directivos controlar y tomar medidas correctivascuando se produce una desviación.

La comunicación ascendente no se base en órdenes y por lo general seencuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos.

Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de mando, la

fijación de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones, denuncias, re-uniones de trabajo, rumores, etc.

Comunicación cruzada; Incluye:

1) El flujo horizontal de la información entre personas de nivelesorganizacionales iguales o similares.

2) El flujo diagonal entre personas de niveles diferentes que no tienen

una relación de dependencia directa entre sí.

Esta clase de comunicación se usa para aclarar el flujo de información,mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de losobjetivos organizacionales.

Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía organizacional,sino que atraviesa la cadena de mando.

El ambiente organizacional de oportunidades para la comunicación oral:(Ejemplo: reuniones informales, horas de comida, etc.).

La comunicación puede efectuarse en forma escrita, pero es mayor lainformación que se comunica en forma oral. Además las personas secomunican mediante actitudes gestuales.

Las barreras y las interrupciones obstaculizan el proceso de comunica-ción. Comprender estas barreras, hacer una auditoría de la comunicación



216

y aplicar normas para comunicar y escuchar con eficacia facilita la com-prensión y también la administración.

Los medios electrónicos pueden mejorar la comunicación como lateleconferencia y la aplicación de las computadoras.

Bibliografía Básica

- SENNT: "Sistemas de información para la Administración" . Cap. 1, 2,3 y 4.

- KONNTA, H.: "Administración, una perspectiva global" . Cap. 19.



217

ACTIVIDAD 18

a) Realice su propio gráfico sobre las partes de una computadora.

b) A través de un ejemplo explique el proceso de la comunicación.

c) Determine los tipos de comunicación y ejemplifíquelos.



218



219

D i a g r a m a d e C o n t e n i d o s U n i d a d

V I I I

C

O N T R O L

P R I N C I P I O S

C O N C E

P T O

T E C N I C O

A D M I N I S T R

A T I V O

P R O C E S O

C E N T R O S

D e u t i l i d a d e s

D e i n g r e s o

D e C o s t o s

D e i n v e r s o r e s

M O D E L O

E s t a b l

e c e r n o r m a s

E s t a b l e c e r f u e n t e s

I n t e r p r e t a r

y V a l o r a r D a t o s

A s e g u r a r c u m p l i m i e n t o

d e

n o r m a s

M e d i r

d e s e m p e ñ o

C o r r e g i r d e s v i a c i o n e s

U t i l i z a r

i n f o r m a c i ó n

D e l o b j e t i v o

D e l a e f i c i e n c i a

D e l e s t a b l e c i m i e n t o - N o r m a s

D e

r e s p o n s a b i l i d a d d e l c o n t r o l

D

e l o s p u n t o s e s t r a t é g i c o s

D e l c o n t r o l d i r e c t o

D e l a a c c i ó n c o r r e c t a

D e l a c o r r e s p o n d e n c i a d e p l a n e s

D e a

d e c u a c i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n

D

e l c o n t r o l p o r e x c e p c i ó n

D e f l e x i b i l i d a d

D e a d e c u a c i ó n

D e o b l i g a c i ó n

D e c e n t r o s d e c o n t r o l

D e r e t r o a l i m e n t a c i ó n



220



221

El Control

Concepto de control

El control es la última etapa de las funciones de administración.Esta consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurar- se que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes determinados y dentro de los límites de la estructura de organización diseñada para el comportamiento de dichos planes.

El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar

los objetivos previstos, medir los logros, comprándolos con los estándaresfijados en la planificación y una evaluación del desempeño global de laorganización y de cada uno de sus miembros. En fin, es un esfuerzodisciplinado para optimizar un plan. Este esfuerzo presupone, además deuna medición, un proceso de retroalimentación ya expuesto. Para ello sereúnen datos que luego serán el sistema de información para el control. Laplanificación, la decisión y el control están, de este modo, entrelazadospor la medición, retroalimentación y comparación de los resultados con laplanificación. El control es la regulación de las actividades de trabajo, de

acuerdo con los planes predeterminados para asegurar la consecución delos objetivos de la organización.

Modelo de control

Medición Comparación Información Decisión

RETROALIMENTACION

Fayol, definió al control de este modo: “Consiste en comprobar si todo

funciona de acuerdo al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos”. Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores

para rectificar y prevenir su recurrencia.

UNIDAD VIII



222

El control no implica una especie de vigilancia a las personas que reali-zan las tareas en una organización.

En la actualidad, hay preocupación por los métodos globales de controly controles particulares con el fin de mejorar las estructuras, los métodosy definir nuevos planes. La información que surge como resultado delproceso de control es la base para nuevas decisiones. De este modo seguían los hechos para alcanzar los resultados decisivos.

El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en lasestructuras y en las normas de trabajo de una organización, para que enel desarrollo y en las normas de trabajo de una organización, para que enel desarrollo de las actividades se produzca una comprobación y un cotejo

automático previniendo errores y fallas, con el fin de proveer informaciónsegura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operación y laadhesión de las políticas administrativas.

La importancia del control consiste en que éste cierra el proceso admi-nistrativo. Además, el control efectivo ayuda en el esfuerzo para regular eldesempeño planeado. También ayuda a unificar la comprensión de laspolíticas y tiene como fin la búsqueda de los resultados.

Los principios del control

La teoría del control se puede resumir en un conjunto de principios:

1)Principio del objetivo: el propósito del control es detectar, oportuna-mente, las variaciones en los planes, con el fin de tomar las accionescorrectivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos propuestos.

2)Principio de la eficiencia: el control será eficiente en cuanto lastécnicas y sistemas implantados sirvan para descubrir y señalar las cau-sas de las desviaciones. Además, que éstas se produzcan con el mínimocosto y consecuencias imprevistas. Es necesario también comparar loscostos del control con los beneficios que proporciona el mismo.

Hay que evitar el caso común de que el costo del control sea mayor queel beneficio.



223

3)Principio del establecimiento de normas: la eficacia del controldependerá del establecimiento de normas claras, precisas, objetivas yadaptables para cada caso particular. Las normas que se pueden aplicarpueden ser: cantidad de producción, calidad de trabajo, programa de des-empeño y costos.

4)Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecu-ción de la planificación, a nivel de dirección, tiene la responsabilidad delejercicio del control.

5)Principio de los puntos estratégicos de control: el control debeindicar si lo planeado se cumple o no. Debe indicar dónde está la desvia-ción, por qué se produjo y quién es el responsable. Para ello, se definen las

áreas típicas de mayor importancia en las que se debe poner énfasis.Los puntos elegidos deben considerarse como críticos. Se seleccionan

los que mejor reflejan los objetivos establecidos. Además, la importanciade los puntos de control estará vinculada con el ramo de la empresa, suestructura, las situaciones particulares y los objetivos del control.

El propósito de establecer puntos estratégicos de control es vigilar lasactividades de trabajo que se realizan e informar de cualquier desviación

en relación con las normas.

6)Principio del control directo: los controles directos están orienta-dos a prevenir desviaciones. La calidad de los controles directos depende-rá de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las diferentestareas.

7)Principio de la acción correcta: este principio se justifica para co-rregir las desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la

organización, la planificación y la dirección.

8)Principio de la correspondencia de los planes: los controles tienenque vincular los planes y reflejar la naturaleza específica y la estructura delos mismos.

9)Principio de adecuación a la organización: los controles que serealicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en laestructura de la organización.



224

10) Principio del control por excepción: solamente debe interesar ala dirección, el análisis de las decisiones significativas. Para ello, se selec-cionan los aspectos claves de la planificación y las normas adecuadas.Estas deben ser económicas, oportunas y deben permitir un control com-pleto y equilibrado.

11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben serflexibles a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes.

12) Principio de adecuación: el control efectivo debe estar adaptado ala posición, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensióny a las necesidades de las personas que se controlan.

13) Principio de la obligación del control: los responsables de losdiferentes niveles de una organización, deben ejercer la función de con-trol, durante y al final de la ejecución de los planes.

14) Principio de los centros de control: los diferentes centros admi-nistrativos son responsabilidad de la gerencia.

15) Principio de retroalimentación: este proceso es esencial en elcontrol, ya que va señalando el estado de avance hacia los objetivos. En

la medición del desempeño se compara lo ejecutado con lo previsto me-diante el sistema de información y se efectúan las correcciones necesa-rias. La retroalimentación relaciona entre sí el proceso de control.

Este proceso va dirigido a los sectores que se controlan, a los directivosde dichos sectores, a la alta dirección y a las unidades staff quecorrespondiere. El dirigir la retroalimentación hacia los mismos controla-dos tiene un efecto motivante basado en el autocontrol. Es el caso concre-to de la dirección por objetivos.

La iniciativa de la retroalimentación, preferentemente, tiene que prove-nir de los controlados. Luego, de los jefes de los distintos niveles o de sufunción staff. La retroalimentación proporciona al personal la informaciónnecesaria para mejorar su desempeño y, además, actúa como elementode motivación. Por eso tiene mucha importancia la velocidad y la frecuen-cia de la retroalimentación.



225

ACTIVIDAD 19

a) Grafique un modelo de control.

b) Explique los principios del control en un cuadro sinóptico.



226

El proceso de control

1)Establecer normas, se refiere a la determinación de los criterios o deestándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estándares

representan la expresión de los objetivos fijados por la planificación.

La gerencia debe establecer normas de expectativas para orientar a lossubordinados y para fines de evaluación y control.

2)Establecer las fuentes de datos para el control.

Puede provenir del sistema de información ya implementado o seránecesario determinar otras fuentes de datos. Cualquiera sea el caso ha-

brá que recolectar y concentrar datos.

3)Interpretar y valorar los datos. Esta operación es previa a la media-ción.

4)Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.

5)Medir el desempeño.

Este es, realmente, el proceso de control en el que se comparan losestándares con lo realizado. La medición se refiere a los resultados obte-nidos.

El diseño del sistema de control debe responder a tres interrogantes:qué medir, cómo medir y cuándo medir.

En la medición se trata de verificar el grado de acuerdo entre las normas

y lo que realmente ha sucedido. Se puede realizar en el momento delsuceso y después de éste.

La medición puede tener cuatro fases:

A ) LA RECEPCIÓN DE DATOS .B ) ACUMULACIÓN , CLASIFICACIÓN Y REGISTRO DE LA INFORMACIÓN .C ) E VALUACIÓN PERIÓDICA DE LA ACCIÓN CONCLUIDA A UNA FECHA DETERMINADA.D ) I NFORMACIÓN DEL ESTADO DE EJECUCIÓN A LA AUTORIDAD DE LÍNEA SUPERIOR .



227

6)Corregir las desviaciones.

La medición trae como resultado las desviaciones, las que deben sercorregidas. Dichas correcciones pueden alcanzar a la estructura de laorganización, al personal, a la dirección y a los objetivos.

El paso esencial de la acción correctiva es la determinación del proble-ma o problemas que causan las desviaciones.

Existen problemas que exigen una acción correctiva inmediata y otrosuna acción mediata, que se orienta a una investigación de las causas dela desviación.

7)Utilizar la información del control.Es el resultado del proceso de retroalimentación. Esta información per-

mite el proceso de replanificación permanente.

NormasR

ET DatosROA InterpretarL y valorarIME Cumplimiento

N de normasTAC MediciónION Corrección



228

En resumen, para que el proceso de control sea adecuado, debe reflejarla naturaleza y las necesidades de la actividad, debe indicar rápidamentelas desviaciones y debe tener objetivos flexibles, económicos ycomprensibles. Además, los controles deben, reflejar la estructura de laorganización, indicar por sí mismos la acción correctiva y estar orientadoshacia adelante.

El control tiene que servir para la fijación de estándares de actuaciónsatisfactoria, para comprobar los resultados frente a los estándares y parala toma de decisiones que promueva las acciones correctivas.

El control no será efectivo cuando se quieran medir los resultados sinestablecer objetivos; o cuando se establezcan objetivos, pero no se esta-

blezca cómo medirlos; o, cuando no hay medidas correctivas o se eludatomarlas.

Los centros de control administrativo

El control es un proceso integrado en toda la organización.

Hay controles que se hallan más directamente vinculados con la activi-dad financiera de la organización y miden la responsabilidad en este ám-bito. Los presupuestos juegan aquí un papel importante ya que se expre-san en términos financieros.

Se pueden mencionar los siguientes centros de control administrativoorientados hacia las fianzas.

1) Centros de utilidades: la idea consiste en que un centro de utilidades

pueda ser organizado en base a un producto, una área funcional, unafábrica o una división a cargo de un gerente quien es el responsablede los resultados, de los ingresos, los costos y las utilidades. Buscauna adecuada combinación para optimizar las utilidades.

2) Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresosy se orienta al mercado. Es el caso del departamento de ventas, quepuede manejar los precios y el volumen de ventas.

3) Centros de costos y centros de responsabilidades: el objetivo, eneste caso, es llevar los costos a los niveles más bajos posibles. Este

caso es típico del área de planificación y de administración y fianzas.



229

4) Centros de inversiones: en este caso el manejo se centra en lamagnitud de los activos que la organización emplea.

Los controles administrativos

1) El control de las ventas se refiere a las cantidades y cifras de ventaspor artículo, vendedor, zona, tipo de cliente, etc. Se pueden utilizartécnicas presupuestarias, estadísticas y el gráfico de Gantt.

2) El control de la producción está vinculado a los productos fabricados.Se pueden utilizar el gráfico de Gantt, PERT y técnicas estadísticas.

3) El control de la calidad de los productos fabricados. Se puedenemplear las técnicas estadísticas.

4) El control de los inventarios para determinar las existencias. Además,se determina el punto de ruptura, es decir, qué cantidades se debenpedir y cuándo.

5) El control financiero utiliza los presupuestos, los estados contablesy cálculo de rendimiento de la inversión, para el análisis financiero.

6) El control interno, que es el conjunto de reglas, principios o medidasenlazadas entre sí, desarrolladas dentro de una organización, conprocedimientos que garanticen su estructura, un esquema humanoadecuado a las labores asignadas y al cumplimento de los planesde acción, con el objeto de lograr: razonable protección al patrimonio,cumplimiento de políticas prescriptas por la organización, información

confiable y eficiente y eficiencia operativa.

7) Evaluación de desempeño del personal.

8) Auditoría administrativa, se refiere a un examen completo y constructivo de la estructura organizativa y de sus métodos de control, medios de operación y de cómo emplea sus recursos

humanos y materiales.



230

ACTIVIDAD 20

a) Grafique y explique el proceso de control.

b) Enuncie algunos tipos de control administrativo.



231

Las técnicas de control administrativo

El control presupuestario

Es sólo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado enforma integral, sino que puede parcializarse su aplicación el las áreasdonde se haya demostrado su utilidad. Opinamos que presenta ventajasque no se encuentran en otros sistemas de control.

- Puede ser aplicado a la empresa como un todo.- Tiene expresión homogénea.- Acepta la aplicación de técnicas modernas, sin variar su estructura

esencial.

Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son:

a) El presupuesto es la expresión financiera del plan, para un períododado.

b) En una empresa donde haya una adecuada delegación de funciones,el control presupuestario es el instrumento ideal para reforzar estaestructura y controlar la actuación de los medios internos.

Problema del control presupuestario:

- Peligro de excesos de programas presupuestarios o exceso de detalleen las autorizaciones.

- Pueden negar el principio de “interés general sobre interés particular”,por un excesivo esfuerzo por cumplir metas particulares(departamentos, actividades, etc.).

- Tendencia a ocultar ineficiencias (por trasladar cifras de un presupuestoal del año siguiente por “costumbre” , sin recapacitar sobre su utilidad).

- Los responsables sectoriales saben que las asignaciones pedidas seránrebajadas y piden de más.

- Inflexibilidad (en el modo tradicional).



232

Como solución de este último punto, se plantea el uso de presupuestosflexibles (depende de variaciones de ventas o producción).

Otro método para lograr flexibilidad en los presupuestos es el uso depresupuestos alternativos para situaciones alternativas o de presupues-tos complementarios para períodos menores.

Los controles presupuestarios

a) Utilización de información, estadística. Es un instrumento aplicable acualquier sistema. (control presupuestario, control de gestión, etc.)

b) Los informes y análisis especiales. Se utilizan generalmente en:

- Estudios particulares encarados para análisis de situaciones espe-ciales.

- Las dos herramientas mencionadas y la observación personal cons-tituyen los elementos clásicos.

c) Análisis del punto de equilibrio. Es un instrumento típico de controlglobal de la empresa, útil para planificación.

Esta enumeración no agota las posibilidades de control no presupuesta-rio en la empresa.

El rendimiento de la inversión: el método Du Pont

La empresa Du Pont Company es quizás el ejemplo más comúnmentecitado de la empresa que utiliza, fundamentalmente, el método de gráfi-cos para proporcionar a la dirección información de control sobre cada unade sus diversas operaciones. Los gráficos complementan los informeseconómicos utilizados por la dirección. Esta compañía prepara más de400 gráficos, mostrando en cada uno de ellos los resultados de las opera-ciones departamentales para el año actual y el anterior, en comparacióncon un conjunto de datos comparables correspondientes a los diez años

anteriores y a una previsión para los doce años próximos.



233

Indudablemente que este método tiene que contar con ventajas, paraque sea utilizado en forma especial, ellas son:

- No hay narraciones que puedan desviar el tema explicado.

- Resulta fácil mantener centrada la atención de todo un grupo en unconcepto determinado.

- Todos los datos se refieren a una base uniforme y ofrecen una medidacomún de actuación para todas las líneas de inversión.

- Todos los meses se reúne la comisión ejecutiva para examinar losgráficos; en cada sección se puede revisar la actuación de dos o tres

departamentos. O sea que, cada cuatro meses, se ha revisado latotalidad de los doce departamentos industriales de la compañía.

La Du Pont Company base su control general de la actuación conjuntaen la razón entre las ganancias y la inversión del capital.

Este rendimiento de inversión bruta es la medida definitiva del éxito delas operaciones de cada departamento. El primer coeficiente es una valio-sa herramienta en el control de gestión, porque permite evaluar la situa-

ción conjunta de la empresa.

Los factores que influyen sobre el rendimiento de la inversión se des-componen en una sucesión de gráficos detallados, con objeto de señalarlas relaciones de causa a efecto entre el capital circulante, la inversiónpermanente, las ventas y los costos, todos los cuales son factores quedesempeñan un papel en la medición del rendimiento definitivo.

Los gráficos mencionados constituyen un poderoso instrumento de con-

trol para la dirección, pues permiten perseguir cualquier indicación de ac-tuación deficiente hasta descubrir su origen y enfocar la atención en elpunto preciso en que la operación se desvía de la norma establecida.

Los gráficos indican también cuáles son las operaciones para las que elrendimiento de la inversión es inferior al considerado como satisfactorio,en comparación con las operaciones de los otros departamentos.



234

Análisis del punto de equilibrio

El otro instrumento, a disposición de la dirección, es el análisis y elgráfico del punto de equilibrio. Pone de manifiesto las relaciones que tie-

nen los beneficios, los diferentes volúmenes, costos, precios de ventas ycombinaciones de ventas. El punto de equilibrio se define, como el nivel devolumen para el cual los ingresos equivalen exactamente el costo total. Elanálisis del equilibrio estudia los efectos que los cambios en los costosfijos, costos variables, volumen de ventas, precios de ventas y combina-ción de ventajas ejercen sobre los beneficios. El punto de equilibrio corres-ponde a aquella capacidad de operaciones para la cual se pasa de tenerpérdidas a conseguir beneficios, o viceversa.

Gráfico del punto de equilibrio

Ingresos

Costos

I: Ingreso por ventaCT: Costo totalCV: Costo variableCF: Costo fijoPE: Punto de equilibrio

Volumen de Ventas

En el gráfico anterior, el punto de equilibro es el volumen de ventas parael cual los ingresos son iguales a los costos totales.

El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a loscostos fijos. Se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfec-tamente los costos variables los costos fijos.

Refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si elcontrol es riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad, muy

alejado del planeamiento.

I

CT

CT

CF

CVPE



235

El punto de equilibrio se mueve únicamente al variar las condiciones y sudesplazamiento debe tomarse como un aviso importante, que sólo sedescubre con un control minucioso.

La observación personal

El observar las actividades y tomar nota de lo que se hace, representauno de los medios más antiguos de descubrir lo que se está logrando, losmétodos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de losempleados y la operación general del área.

A pesar de los métodos más perfeccionados de control, que la dirección

tiene en sus manos en la actualidad, muchos opinan que nada hay quesustituya satisfactoriamente a la observación personal directa. Los parti-darios de este método creen que es insustituible el contacto directo de unaidea exacta de lo que está sucediendo y ciertas sensación de satisfacciónal ver lo que se está haciendo y hablar con quienes lo hacen. La principaldesventaja de este medio de control es que no proporciona valores cuan-titativos exactos. No se obtiene precisión.

Los controles automáticos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolanentre sí y cuyo objetivo principal es prevenir errores en la información y losfraudes e ilegibles.

La implantación de controles automáticos requiere una buena organiza-ción administrativa y contable previa. Recordemos que los controles de-

ben reflejar la organización de la empresa.

El carácter de automático se origina en el principio de que la asignaciónde las distintas funciones dentro de la empresa se debe hacer de tal formaque un determinado grupo de individuos no controle su propio trabajo, sinoque las tareas que realicen sean controladas por personas distintas.

Una vez implantado este tipo de control su costo es único. Los controles

automáticos son controles internos, es decir realizados por agentes de lapropia empresa. Además, son indirectos, pues los mecanismos se estipu-



236

lan a través de las llamadas “normas de control interno”, las cuales nosindican a una determinada persona como responsable del control, y éstesurge por la simple observación de dichas normas.

Algunos ejemplos de controles automáticos son: no permitir que losencargados de manejar valores tengan posibilidad de efectuar directa-mente los registros, ni ordenar asientos que no tengan un adecuado res-paldo documental; los encargados de la recepción de materiales en laplanta no deberán tener en su poder copia de las órdenes de compravalorizadas, pues podrían emitir controles o inspecciones, al conocer elverdadero valor de las mercaderías recibidas, la impresión en facturas,notas de débito y otros comprobantes similares.

Los controles no automáticos

Es una tarea de análisis realizada con métodos de evaluación confeccio-nadas para tal fin.

Pueden ser internos o externos; pero no todos los casos son directos,es decir que se realizan a través de personas o entidades perfectamenteidentificables.

Los controles automáticos más conocidos son:

a) La auditoría interna.b) La auditoría externa.c) La sindicatura de las sociedades.

La auditoría

La auditoría es la comprobación científica y sistemática delos libros de contabilidad, comprobantes y otros registros

financieros y legales de una firma, con el propósito dedeterminar la exactitud e integridad de la contabilidad,

mostrar la verdadera situación financiera de lasoperaciones y certificar los estados

e informes que emitan.



237

Fundamentalmente interesa a la auditoría, tener claro qué es un siste-ma de control. La auditoría tiene como preocupación especial la exactitudy confiabilidad de la información que surge de la contabilidad de la empre-sa.

La auditoría, en síntesis, mostrará la verdadera situación económica,patrimonial y financiera.

Puede ser un servicio interno o externo. La auditoría será externacuando un equipo de profesionales independientes de la jerarquía de laempresa realice las verificaciones correspondientes en la contabilidad yen los documentos, con el fin de determinar si los estados fundamentalesque normalmente arroja la contabilidad, o sea balance general y cuadro de

resultado, son confiables y expresan la situación económica financiera deque se trata.

Será interna, cuando una serie de verificaciones y controles esté enca-rada por un equipo de la misma empresa.

Antes de entrar en las diferencias básicas que separan las auditoríasinterna y externa, hacemos una breve acotación sobre los objetivos bási-cos de la contabilidad, por un lado y por otro lado, de la auditoría.

La contabilidad tiene una misión constructiva que es la de receptar infor-mación, modificarla, registrarla, procesarla e informarla luego, de algunamanera determinada.

La auditoría, en cambio, encara todo este proceso con un sentido ana- lítico y con un sentido crítico, a fin de determinar si los objetivos de infor- mación a los objetivos de confiabilidad en la información se han logrado através del trabajo impuesto por la contabilidad del ente.

En el sistema de auditoría externa, el proceso de verificaciones seguidopor un servicio de esta naturaleza es:

1) El equipo externo de auditores deberá aprobar la confiabilidad quepuede tener sobre los sistemas de control interno de la empresa. Enbase a cuál sea la eficacia del sistema de control interno de lacompañía, se elaborará el programa de verificaciones más o menosdetallado y atendiendo a los aspectos del control interno que se juzguenmás importantes.



238

2) Luego de las revisiones del sistema interno.3) La emisión de un informe y/o dictamen. Esta última, es la que tiene

mayor importancia, y se refiere a certificar que, de acuerdo a lasverificaciones y revisiones efectuadas, aparece como razonable lasituación económico-financiera que muestran los balances y cuadrosde resultados.

En cuanto a los informes de auditoría, que pueden o no existir; decimosque las finalidades de la emisión de un informe y/o dictamen pueden o noexistir y en ellos los auditores señalan la serie de ineficiencias que hannotado en los sistemas de control y de procesamiento administrativoscontables de la empresa y sugieren pautas generales para su conexión.

En cuanto a la auditoría interna, diremos que tiene tres funciones bási-cas:

1) Vigilar y ser parte fundamental del sistema de control interno de laempresa.

2) Realizar comprobaciones específicas y auditorías del tipo de lasoperativas.

3) Se agrega una tercera función que es la de realizar auditoríasoperativas. Estas son un tipo de control, dentro de la órbita de

funciones de un departamento de auditoría interna, debido a queeste departamento tiene personal entrenado para el tipo deverificaciones de control.

El control interno

Está constituido por toda la serie de controles, verificaciones y revisio-

nes que necesariamente deben suceder para que un procedimiento estécompleto, por lo tanto, el control interno está integrado a lo que son los procedimientos administrativos de la empresa . El control interno es lacatenación entre las funciones de los empleados, el esquema organizativoy las rutinas de comprobantes, dentro de las empresas encaminadas aconseguir objetivos fundamentales.

Estos objetivos fundamentales son los siguientes:



239

1) Confiabilidad de la información arrojada por la contabilidad.2) Protección de los activos de la empresa.3) Lograr una adhesión a las políticas de la firma.

Auditoría operativa

Las principales características de la auditoría operativa se vinculan a lasfunciones de un consultor de empresas, como revisor y asesor en materiade procesamiento. En esta materia, el consultor ha sido llamado por unaempresa para que estudie el sistema en vigencia, revele sus datos princi-pales, se forme una idea de cómo está funcionando en la actualidad,diagrame un sistema que tenga un funcionamiento más eficiente, aconse-

je al cliente y colabore en la implantación de ese nuevo sistema. Se plan-tea como un campo propio de examen de los procedimientos y de lautilización de los recursos.

En estos dos campos, la función de la auditoría operativa consiste enresponder dos preguntas:

1) ¿Es eficiente o no el procesamiento o gestión que actualmente utilizala firma?

2) Si esta primera respuestas fuese negativa, ¿qué medidas puedenmejorar la eficiencia?

Las razones financieras

Las razones financieras permiten evaluar el progreso de una empresa

de un ejercicio a otro y también con otras empresas. Expresan la posiciónfinanciera y la rentabilidad de una empresa. Para este tema recomenda-mos recurrir a otras obras especializadas.

El control de los inventarios

El tema más importante se reduce a determinar el punto óptimo del

nuevo pedido. El mantener ciertos niveles de inventarios implica altos cos-



240

tos, entre ellos hacer un pedido y llevar el inventario. En este tema, existendiversas obras especializadas, a las cuales se puede recurrir.

El control de calidad

Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones,con respecto a las normas establecidas en la fabricación de determinadosproductos. Se trata de mantener la calidad de los mismos y detectar lascausas que puedan afectarla. Se pueden aplicar técnicas tales como: laobservación, el control estadístico de la calidad y la aplicación de instru-mentos de prueba y de medición.

PERT / tiempo y PERT / costo

La utilización de esta técnica está orientada a verificar el nivel de cum-plimiento de los compromisos programados, los costos estimados y lasnormas técnicas de ejecución. Los fundamentos de esta técnica ya hansido desarrollados en el tema correspondiente a la planificación.

El control de los sistemas de procesamiento de datos

Este control se halla directamente vinculado al control interno. En elsistema de procesamiento deben establecerse puntos de control que tie-nen como objetivo de control de los diferentes procesos, con miras a laprecisión y a la salida fidedigna. Se tiene que controlar el procesamientode los datos, sus métodos y sus procedimientos; la precisión de los flujos

de entradas y salidas, que aseguren el funcionamiento de los sistemas. Alrespecto, también existe la posibilidad de remitirse a la literatura especia-lizada.

El control en el comportamiento humano en la empresa

El control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de

una organización y además, puede provocar consecuencias antifuncionales.



241

Hay que tener presente la necesidad del control, porque todo ser humanotiende a seguir sus propias metas y cubrir sus necesidades.

Cuando sus administradores o sus agentes recopilan datos sobre eldesempeño de sus organizaciones, desatan una cadena de hechosconductuales, motivacionales, cognitivos y de percepción que son, en elmejor de los casos, controlados sólo parcialmente.

Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeño,éstas no tienen la misma importancia o el mismo significado para loscontrolados o para los que controlan. De algún modo influyen sobre laconducta de las personas afectadas. Además, la actividad o industria, lacaracterística del medio, la tecnología empleada y el clima organizacional,

definen también el tipo de control.El efecto de la retroalimentación puede ser positivo en cuanto sea un

medio para modificar conductas. Su ausencia hará que el controlado noconozca cómo modificarlas. La retroalimentación está vinculada a la mo-tivación y al nivel de desempeño de los subordinados en la situación decontrol, ya que para ellos es importante conocer los resultados de sutrabajo y la relación de él con los objetivos planteados.

Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el com-portamiento dependerán de qué valor se asigne a las personas en él y quévalor a los medios mecánicos de control. Una adecuada retroalimentaciónpredispone a las personas a la cooperación y a las actitudes favorables alos objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el logro delas metas personales, contribuyendo a las de la organización.

Los controles pueden causar un desplazamiento de los objetivos de laorganización, a causa de las conductas burocráticas rígidas, el énfasis en

los resultados y no en las consecuencias, la actitud de “cubrirse” y ladesmotivación. Estamos aquí, frente a consecuencias antifuncionales.


- Koonta, H.: "Administración, una perspectiva global" . Cap. 20 y 21.



242

ACTIVIDAD 21

- Explique algunas técnicas de control.



243

C E N T R A L I Z A -

C I O N , D E S C E N -

T R A L I Z A C I O N

Y D E L E G A C I O N

D E P A R T A M E N -

T A L I Z A C I O N

P R I N C I P I O S

E S T R U C T U R A

O R G

A N I Z A C I O N

F O R M A L

A u t o r i d a d

P o d e r

D e l e g a c i ó n

R e s p o n s a b i l i d a d

E s c a l a s

P a

r i d a d e n t r e r e s p o n s a b i l i d a d

y a u t o r i d a d

U n i d a d d e M a n d o

N i v e l d e d e t o n a l i d a d

T r a m o d e c o n t r o l

U n i d a d d e o b j e t i v o s

E f i c a c i a

D e f i n i c i ó n f u n c i o n a l

F l e x i b i l i d a d

D e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n

-

C r i t e r i o s

P o r p r o

c e s o o e q u i p o

P o r p r o d u c t o

M i x t a

P o r s i m

p l e s n ú m e r o s

P o r á r

e a g e o g r á f i c a

P o r o b j e t i v o s

F u n c i o n a l

- O r g a n i z a c i ó n F u n c i o n a l

V e r s i ó n C l á s i c a

V e r s i ó n M o d e r n a

- O r g a n o E s c a l a r

D i a g r a m a d e C o n t e n i d o s U n i d a d I X



244



245

Los Principios de la Organización Formal

Estos son los criterios necesarios para identificar y agrupar eltrabajo que debe hacerse en la organización eficaz.

Los principios orientadores básicos de la organización son:

1)La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que unsubordinado realice una tarea para la consecución de los objetivos. Con-siste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerobedecer.

El poder es la habilidad de ejercer influencia.

La autoridad es de origen legal e implica la existencia de una sanción.

La autoridad y el poder son de carácter subjetivo.

2)La delegación

La autoridad y el poder pueden ser delegados. La delegación se refiereal proceso a través del cual un jefe otorga a un subordinado la autoridadnecesaria para realizar una tarea.

El proceso de delegación implica:

1) Determinación de resultados esperados.2) Asignación de tareas.3) Delegación de autoridad para llevar a cabo la tarea.4) Asignación y exigencia de responsabilidad como consecuencia de la

ejecución de la tarea.

3)La responsabilidad

Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con la tarea asignada.

Consiste en la obligación de rendir cuenta a su superior por la tarea enco-mendada.

UNIDAD IX



246

La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absolutay los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades desus subordinados.

4)Principios escalar

Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administra-tivo, más alta de la empresa hasta cada puesto subordinado, más claraserá la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunica-ción organizacional.

5)Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad

La responsabilidad de los subordinado debe ser igual a la autoridaddelegada.

6)Principio de la unidad de mando

Para la ejecución de un acto cualquiera, un subordinado solo debe reci-bir órdenes de un jefe.

7)Principio del nivel de autoridad

El principio de la delegación supone que las decisiones propias de laautoridad de los administradores individuales, debe ser tomadas por ellosmismos y no pasar a otros niveles superiores.

8)Principio del tramo de control

En cada posición administrativa existe un límite del número de personasque puede manejar con eficacia una persona, pero el número exacto de-

pende de otras variables. El resultado es la aparición de los niveles de laorganización.

9)Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organización es eficaz si le permite la personalcontribuir a los objetivos.



247

10) Principio de la eficiencia

Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logrode los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias no de-seadas.

11) Principio de la definición funcional

La definición funcional exige de cada área departamento, división y puestode trabajo una definición clara en relación a actividades que deben serrealizadas, el grado de delegación y las relaciones de autoridad establecidas.

12) Principio de equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio para asegurar laeficacia global de la estructura con el fin de lograr los objetivos.

13) Principio de flexibilidad

Mientras más medidas se tomen para otorgar mayor flexibilidad a laestructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósi-to.

Departamentalización y asignación de autoridad

Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones deacuerdo a un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modoque la empresa quede estructurada en subsistemas menores que puedenoperar eficientemente en su especialidad con una coordinación adecuada

que haga posible una correcta integración del conjunto.

Criterios de departamentalización

1.- Departamentalización Funcional

Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones

que giren alrededor de un concepto general que las agrupe. Ej. Produc-ción, administración, comercialización.



248

Este tipo de departamentalización se utiliza cuando la organización cre-ce y está basada en la especialización en cada tarea y tiende a la eficien-cia en el desempeño.

G. General

Comercialización Producción Administración

2.- Departamentalización por Propósitos u Objetivos

Formas:

a)Por clientes: este criterio es de aplicación especialmente en el área decomercialización. Está orientada al consumidor o usuario; es por ello quese organiza en función del cliente.

DepartamentoComercialización

Mayoristas Minoristas

Ventas

Sección Sección SecciónHombres Damas Niños

b)Departamentalizacion por Procesos o Equipo

Clásico esquema utilizado en el departamento de Producción por cuan-to es el proceso de producción el que define la departamentalización. Estapuede seguir el orden del proceso o la disposición de los equipos. Aquí seaplica este criterio a fin de disminuir costos, lograr un mejor rendimientode la inversión y efectuar una mejor coordinación.



249

Producción

Corte Doblado Soldadura

c)Departamentalización por Producto

Este tipo de departamentalización se utiliza en aquellas empresas queproducen o venden varios productos.

Este criterio permite una eficiente utilización de la especialización y unaadecuada coordinación de todas las actividades de la organización. Puede

ser aplicada tanto en los niveles superiores como en los intermedios ysuperiores.

Asimismo permite una eficiente utilización de la tecnología y un mejorcontrol en los costos.

G.General

Producción Comercialización Personal Administracióny Finanzas

Calzado

Ropa

Accesorios

Ejemplo: Empresa textil.

d)Departamentalización por Area Geográfica (o por Territorio)

Es comerciar empresas que operan en áreas geográficas amplias, oque están físicamente dispersas. En este caso puede ser importante que

las actividades de un área o territorio se asigne a un administrador.



250

Es ventajoso porque permite la formación de gerentes generales, perorequiere más personas con habilidades administrativas generales, esto esdifícil de conseguir y a veces limita las posibilidades de crecer en la orga-nización.

Vigilancia

Sector Norte Sector Central Sector Sur

e)Departamentalización por Tiempo

Se utiliza en las empresas industriales cuya mayor actividad se desarro-lla en el área productiva, haciendo el mismo tipo de tarea en tres turnos.

G. General

Area Comercial T. Mañana T. Tarde T. Medio

Prod. Prod. Prod.

Adm. Adm. Adm.

Pers. Pers. Pers.

f) Departamentalización por Simples Números

Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar las mismasactividades y colocarlos bajo la supervisión de un mismo jefe. Este criterioha caído en desuso porque no tiene en cuenta la especialización sino elnúmero de persona que participan en él.

Este criterio se utilizaba antiguamente en la organización de tribus, clanes,y ejércitos.



251

Departamentalización Mixta

Para lograr los objetivos de la organización a veces se pueden plantearcriterios de departamentalización diferentes que combinados da lugar a ladepartamentalización mixta.

Al efectuar una departamentalización mixta deben tenerse en cuentatres aspectos:

1) Departamentalización principal,2) departamentalización intermedia, y3) departamentalización mixta.

Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalizaciónfuncional porque permite organizar a la empresa partiendo de las funcio-nes principales para lograr una mejor coordinación.

En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamenta-lización pudiendo ser varios en el primer nivel.

Asignación de actividades

Para asignar actividades existen varios principios para hacer posibleuna estructuración adecuada de la organización:

1)Principio del mayor uso: el departamento que más uso haga de unaactividad, debe tenerla bajo su jurisdicción.

2)El principio del mayor interés: el departamento que tenga mayor

interés por una actividad debe supervisarla.

3)Principio de la separación del control: significa que las actividadesde control deben ser independientes, autónomas y que deben estar sepa-radas de las actividades sujetas a control.

4)Principio de eliminación de la competencia: es necesario eliminarla competencia entre los departamentos agrupando diferentes activida-des en uno solo; aunque a veces es necesario la competencia cuando es

leal y natural.



252

ACTIVIDAD 22

a) Establezca la siguiente correspondencia:

PRINCIPIOS CONCEPTOS

1 Autoridad 1 Es el deber que tiene un subordinadode cumplir con la tarea asignada.

2 Poder 2 Se otorga al subordinado la autoridadnecesaria para cumplir con una tarea.

3 Delegación 3 Es el derecho que tiene el jefede ordenar a un subordinado.

4 Responsabilidad 4 Cada área debe tener una definiciónclara de las tareas que deben realizarse.

5 Escalar 5 Lograr los objetivos con un mínimode consumición no deseadas.

6 Unidad de Mando 6 Claridad a la línea de autoridad.

7 Eficiencia 7 Se debe recibir órdenes de un solo jefe.

8 Definición Funcional 8 Habilidad para ejercer influencia.

b) Elabore ejemplos de tipos de departamentalización.



253

La estructura de la organización

La estructura de la organización se define entre otros elementos, poruna cantidad de niveles donde cada uno indica una selección jerárquica

respecto a otros. La jerarquía define un tipo de autoridad que resulta delderecho de mandar.

Autoridad y jerarquía se encuentra íntimamente ligado a la formulaciónde los objetivos y subobjetivos.

Esta determina una escala jerárquica y consecuentemente también paralos distintos grados de autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento.

Escala jerárquica se define como “un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el logro de los objetivos de la organización”.

Características de la escala jerárquica

1) División del trabajo 2) Especialización

3) Jerarquía 4) Delegación de autoridad

5) Creación de responsabilidad.

Estructuras típicas de organización

1)La organización funcional (o dimensión horizontal). Se basa en la

división del trabajo y sigue el criterio de la especialización y según unabase técnica.

Aquí no existe relación de subordinación y las funciones tiene distintoalcance.

Entre las funciones se pueden mencionar: comercialización, produc-ción, administración personal, administración, finanzas y control.



254

1. La Organización Funcional

a)La versión clásica: su origen es la organización de los capatacesfuncionales de F. Taylor. Proviene de la idea de separar la función de pen-

sar y de hacer. Establece ocho actividades del superior en relación alsubordinado, tales como ruta y secuencia, instrucciones, estudio de tiem-pos y costos, disciplina, preparación, instrucciones, calidad y herramien-tas.

1Area de Preparación OficinaAdministración-Planeamiento

2 3 4 5

6 7 8 6Area de Taller

Producción -Operación

Operario

Organización funcional clásica

Los fundamentos del modelo :

1) La especialización: se emplean capacidades especializadas.2) La asesoría.3) La división del asesoramiento.

Las ventajas:

1) El máximo aprovechamiento de la especialización.2) La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia.3) Facilita la selección y capacitación del personal.4) Facilita la discriminación de funciones.

Las desventajas:

1) Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes.

2) Se plantean problemas de comunicación.



255

3) La autoridad está mal definida.4) La estructura es muy compleja.5) Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación.6) Disolución de la responsabilidad.7) Exceso de costos de mayor jerarquía en los niveles.8) Se crean muchos conflictos.9) Centralización excesiva.10) Dificultad para ejercer el control.

b) Las versiones modernas

b.1.) La organización fabril. Los staff de servicio.

Director deProducción

P. C. P. Compras Fabricación Mantenimiento Personal

La organización fabril

b.2.) La organización por proyectos o matricial

Jefe de Proyecto Ingeniería P.C.P. Personal Compras1. Diseño

2. Desarrollo

3. Montaje

4. Inspección

La organización por proyecto



256

En este caso, por ejemplo: el responsable del diseño no sólo recibiráórdenes del jefe del proyecto sino también órdenes específicas de ingenie-ría. En el caso de montaje, recibirá órdenes del jefe del proyecto y serácontrolado también por planeamiento y control de la producción.

2)La Organizacion Lineal

La organización lineal, también es denominada dimensión vertical, debeser ordenada y orientada; es decir, debe dirigir y controlar las actividadespara lograr los fines y objetivos propuestos.

Está vinculada a la cantidad de niveles de la organización. Cuantos más

existan, tantos más problemas de comunicación, coordinación y controlhabrá. Es la estructura jerárquica para dirigir las tareas de los miembrosde la organización.

La cantidad de niveles estará en función de las diferentes variablesestablecidas, vinculadas a los principios de la organización formal. Ade-más hay que tener en cuenta la cantidad de personal, actividad, ubicacióngeográfica de sus componentes, etc. Además del enlace técnico mencio-nado, hay “una relación de supraordenación y subordinación en un ordende la competencia de mando de autoridad formal”.

Dada la existencia de una autoridad y algunos que la obedecen, segenera la organización lineal o escalar. La estructura jerárquica de la au-toridad es una de las condiciones fundamentales para el funcionamientode una organización. Aparece un plan de organización como una jerarquíacontinua de abajo hacia arriba. Es el resultado de la aplicación del principiode la delegación de autoridad. Cada superior tiene un tipo de autoridad

diferente. A mayor escala jerárquica hay mayor autoridad.

En los niveles de autoridad se visualiza: el tamaño de la organización yla especialización de la jefatura. Los distintos niveles se van superponien-do hasta formar una pirámide. La jerarquía representa cómo se distribuyela autoridad entre los distintos niveles de la estructura.



257

AltaGerencia

GerenciaMedia

Mandos Medios

Persona Ejecutante

Pirámide de Cargos

a)La línea pura, escalar o vertical Se denomina así a la fragmentación lineal en la que todas las áreas de

la estructura están integradas con el principio de autoridad tradicional (lasórdenes, las sanciones y las recompensas). Se conoce quién es el supe-rior y quién es el subordinado. También se la denomina organización mili-tar, que es la que adoptan normalmente los ejércitos. Es la más antiguaque se conoce.

El concepto de línea se debe a que el organigrama que la representaestá formado por líneas verticales. Hay una línea de mando cuando elsuperior y el subordinado están en la misma línea, y todas convergenhasta el superior máximo. Se caracteriza por la división del trabajo y ladelegación de autoridad.

Está fundamentada en:

1) Una compleja autoridad.

2) Las relaciones superior-subordinado.3) La centralización del poder y de la decisión.

4) No debe existir superposición de competencia.

Las ventajas:

1) Es simple y permite descubrir los errores.2) Es estable y es fácil imponer la disciplina.3) La acción es rápida y favorece el control.



258

4) Es fácil descubrir, la autoridad. Surge de la cadena jerárquica, es clara y definida. Es fija y fácilmente reconocible.

5) Siempre hay un área superior para resolver los conflictos.6) Las decisiones se toman fácil y rápidamente.7) Facilita la capacitación.

8) Favorece la disciplina.

Las desventajas

1) Falta asesoría especializada.2) Dificulta la coordinación ya que queda sujeta a la capacitación personal

del superior y hay exceso de trabajo para el mismo.3) Es muy rígida porque está basada en el principio de autoridad. Todo

conflicto tiene que resolverse por vía jerárquica. Cada puesto es demasiadoimportante: si falla o falta, todo el resto de la organización falla.4) Es un tipo de organización que tiene sus limitaciones, ya que se

adapta sólo a pequeñas o medianas empresas.5) Es rígida en las comunicaciones.6) Es una estructura poco flexible, ya que cada miembro de la organización tiene

una esfera estricta y no hay posibilidades para el intercambio de ideas.7) Se crean departamentos estancos y hay diversos puntos de vista

para una misma orden.

8) Tendencia al aislamiento de las diferentes unidades, dificultando la coordinación.

La organización escalar



259

ACTIVIDAD 23

a) Elabore un ejemplo de organización vertical.

b) En una síntesis explique sus mayores ventajas y limitaciones.

c) Investigue en su medio un ejemplo de esta organización y si es posiblepresente el organigrama correspondiente.



260

b) Lineal y funcional

También es llamada línea y staff. Tiene las características bases de lostipos de estructuras mencionadas anteriormente. Está conformada poruna subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical,con delegación de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, deasesoría y de servicios. Se asegura: la autoridad, adecuada relación su-perior-subordinado, asesoría, centralización y especialización.

Las ventajas:

1) Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura.2) Para todas las funciones de rutina existen líneas de autoridad

perfectamente definidas.3) Se pueden tomar decisiones rápidas.4) Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.5) Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especialización.6) Mayor flexibilidad estructural.

7) Favorece la cooperación y la coordinación.

Las desventajas:

1) Conflicto entre la organización de línea y la organización funcional.2) Posibilidad de confusión entre “el consejo” y la orden.3) Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional.

4) Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

Los departamentos de apoyo y de servicios (staff)

Son aquellos que contribuyen en forma indirecta al logro de los objetivosde la empresa.

La autoridad del staff es una porción de la autoridad delegada por lalínea.

Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan ser-vicios de apoyo a todas las áreas de la organización.



261

Tipos de staff

a)La autoridad staff asesora: da consejos y formula planes. Ej.: elabogado, el contador que aconseja la línea.

G. General AsesorContable

Comercialización Producción Administración

b)La autoridad staff de servicios: ejecuta actividades segregada dela línea. Ej.: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal.

G. General

Personal Mantenimiento Sistemas

Sección A Sección B Sección C

c)Autoridad staff de control: es un agente de la autoridad de línea.:Ej.: el auditor, control de gestión, control de calidad.

G. GeneralControl de Gestión

Producción Administración Comercialización



262

Generalmente la línea y el poder se caracterizan por las relaciones y nopor las personas o los departamentos.

Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante enseñar las rela-ciones de autoridad hacer que el personal de línea escuche al staff y esnecesario mantener informado al staff de todas las actividades de la orga-nización.

Comité: es un grupo de personas a las que se les asigna, como grupo,algún asunto.

Clases: Pueden ser de línea o de staff, formales o informales, perma-nentes o temporales. Los comité se utilizan para obtener deliberación y

criterio de grupo, evitar que una persona acumule demasiada autoridad ypresentar los punto de vista de grupos diferentes. También se usan paracoordinar departamentos, para proponer una decisión o para evitar llevara cabo una acción.



263

ACTIVIDAD 24

a) ¿Qué tipos de diagramación horizontal conoce?

b) ¿Qué es un staff? Ejemplifique.



264

Centralización, descentralización y delegación

Centralización: se entiende por centralización cuando la autoridad ylas funciones se concentran en la cúspide de la organización. No hay

delegación de autoridad.

Tipos de centralización

1) Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica;es característica de una compañía que opera en una sola localidad.

2) Centralización departamental: se refiere a la concentración de

actividades especializadas por lo general en un departamento.3) Centralización de la administración: es la tendencia a restringir ladelegación de la toma de decisión.

Descentralización: es la tendencia a dispersar la autoridad para latoma de decisiones. Se produce por el proceso de delegación de autoridaden los subordinados. La descentralización será mayor cuanto mayor sea elnúmero de decisiones importantes que se tomen en los niveles inferiores.

Criterios para descentralizar o para no hacerlo

1) Cantidad de decisiones.2) Importancia de las decisiones.3) Cantidad de funciones involucradas.4) Grado de verificación de las decisiones.

Factores a considerar para descentralizar

1) El costo de la decisión.2) Las políticas de la organización.3) El tamaño de la organización.

4) El estilo gerencial.

5) Los métodos de control.

6) El sistema de información.7) El ritmo de cambio.

8) El compartimiento del contexto.



265

Ventajas y limitaciones de la descentralización

a)Ventajas

1) Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los superiores a delegar.

2) Estimula la toma de decisiones y la conceptualización de autoridad y responsabilidad.

3) Da libertad a los administradores para tomar decisiones.4) Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios.

5) Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

Limitaciones

1) Dificulta la aplicación de una política uniforme.2) Aumenta la complejidad de la coordinación.

3) Puede implicar pérdida de control por parte de los administradores de los niveles más altos.

4) Puede estar restringida por técnicas de control y sistemas de planeación y control inadecuados.

5) Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.

6) Incluye gastos importantes en la capacitación de administradores.

Delegación de autoridad

La delegación de autoridad es necesaria para que exista una organiza-ción. A medida que la organización crece, se hace necesario delegar au-toridad a los subordinados para tomar decisiones para lograr una adminis-tración eficaz.

El proceso de delegación

La autoridad se delega cuando un superior le da libertad a un subordi-nado para tomar decisiones.



266

El proceso de delegación implica:

1) Determinar resultados de un puesto.2) Asignar tareas al puesto.3) Delegar autoridad para cumplir estos tres.4) Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el cumplimiento

de las tres.



267

ACTIVIDAD 25

- Señale las ventajas y limitaciones de la descentralización.



268

Tipos de Delegación

Delegación permanente: Cuando se delega autoridad para desempe-ñar una función sin tiempo determinado y circunscripto a una tarea.

Delegación temporal: Cuando se delega autoridad para realizar unatarea determinada, la cual desaparece al finalizar la misma.


- Koonta, H.: "Administración, una perspectiva global" . Cap. 9, 10 y 11.

- Alvarez, Héctor Luis: "Administración" . Cap. 6.



269

P r o c e d i m i e n t o

C l a

s e s

d e

O r g

a n i z

a c i o

n e s

D i s t i n t a s

f o r m a s d e

r e p r e s e n t a c i ó n D

i a g r a m a s p i r a m i d a l e s y r e c t a n -

g u l a r e s

D i a g r a m a c i ó n c i r c u l a r

E l e m e n t o s p a

r a e l d i s e ñ o d e

c u r s o g r a m a s

C o

n c e p t o

F i n a l i d a d

C o

n t e n i d o s G e n e r a l e s

F u n c i o n e s B á s i c a s

R e s p o s a b i l i d a d

A u t o r i d a d

F i n a n z a s

I n f o r m a c i ó n

R e l a c i o n e s

D e o r g a n i z a c i ó n

M a n

u a l e

s

C o

n c e p t o

V e n t a j a s

L í m i t e s

C l a s i f i c a c i ó n

P a

r t e s C o m p o n e n t e s

D e o r g a n i z a c i ó n

C o

n t e n i d o

D e P o

l í t i c a s

I n d i c e

D e P r

o c e d i m i e n t o s y n o r m a s

I n t r o d u c c i ó n

P a r a e

s p e c i a l i s t a s

I n s t r u c c i o n e s

D e l E m p l e a d o

C u

e r p o P r i n c i p a l

D e p r o p ó s i t o s m ú l t i p l e s

P r o c e s o d e

E l a b o r a c i ó n

A d m i n i s t r a t i v o s

S I S T E M A S

Y

P R O C E D I M I E N T O S

A D M I N I S T R A T I V O S

O r g

a n i g

r a m a s

C o n c e p t o

E n f o q u e a n t i g u o

E n f o q u e a c t u a l

P a u t a

s d e d i a g r a m a c i ó n

R e c t á n g u l o s

L í n e a s

S i m p l i c i d a d

E q u i l i b r i o

C o d i f i c a c i ó n

S a l i d a d e l í n e a s

E l o r g a n i g r a m a n o e s l a

e s t r u c t u r a d e l a o r g a n i z a c i ó n

E s t r u c t u r a

M a n u a l

D i a g r a m a d e f l u j o

L i n e a l o M i l i t a r

L i n e a l y S t a f f

F u n c i o n a l P u r a

L i n e a l y F u n c i o n a

l

L i n e a l , F u n c i o n a l y

d e c o m i t é s

D i a g r a m a d e C o n t e n i d o s - U n i d a

d X



270



271

1. Sistemas y Procedimientos Administrativos

1.1. Diferentes clases de organizaciones

Según el criterio que cada empresa utilice en cuanto a descentralizacióny departamentalización surgen distintos tipos de organizaciones. Una delas clasificaciones más comunes es la siguiente:

a) Organización Lineal o Militar,b) Organización Lineal y Staff,c) Organización Funcional Pura,

d) Organización Lineal y Funcional,e) Organización Lineal, Funcional y de Comités.

La Lineal o Militar es la forma estructural más sencilla. Supone el esta-blecimiento de líneas de autoridad directas desde la cabeza de la organi-zación ejecutiva hacia las distintas jerarquías inferiores (figura 1).

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

GERENCIAAlta Gerencia

GENERAL

Gte. de Gte. de Gte. de Finanzas Comercial. Producción

Gerencias Medias

Compras Ventas

Personal Ejecutante

FIGURA 1

UNIDAD X



272

La Lineal y Staff implica el agregado de organismos asesores (que sonlos llamados cuerpos staff o de estado mayor), cuya misión consiste enproporcionar información especializada y consejos a los funcionarios delínea, que utilizarán como base para la toma de decisiones. (Figura 2)

Organización Lineal y Staff

DIRECCIONGENERAL

STAFFCENTRAL

División División Div. Pctos.Agropecuaria Medicamentos Industriales

FIGURA 2

La diferencia entre el concepto de Staff y el de Autoridad Funcional,

radica en que el primero no puede tomar decisiones ni emitir órdenes, sóloasesora a la línea y le formula recomendaciones; mientras que la segundada directivas en temas inherentes a su especialidad, a jefes o empleadosque no dependen jerárquicamente de él (figura 3).



273

Ejemplo de Autoridad Funcional

DIRECTORIO

GERENCIAGENERAL

ASESORIA LEGAL

División División Div. Admin. Comercial Producción y Finanzas

Personal Personal Personal

FIGURA 3

La Funcional Pura reviste prácticamente sólo un interés histórico, yaque es la propuesta por Taylor, referida a los capataces o contramaestresfuncionales. Estos eran cuatro: un jefe de grupo a cargo de la preparacióndel trabajo para la máquina; un jefe de seguimiento a cargo de la supervi-sión; un inspector y un jefe de reparaciones a cargo del mantenimiento.Esta última clase de organización no se aplica actualmente en la forma enque fuera ideada, sino combinada con la Lineal y la de Comités (figura 4).



274

Organización Lineal y de Comités

DIRECTORIO

GERENCIALGENERAL

ASESORIA LEGAL

COMITE DE ASESORIADIRECCION IMPOSITIVA

División División Div. Admin. Comercial Producción y Finanzas

FIGURA 4

La de Comités se encuentra generalmente en las grandes empresasdonde los comités están superpuestos con una organización lineal y staff existente. Están formados por individuos de diversas áreas funcionales yde distintas especialidades. Su rol principal es el intercambio de opinionese informaciones, es decir, la comunicación. En la mayoría de los casostienen un objetivo específico a cumplir y la duración de su existencia selimita a esa función.



275

ACTIVIDAD 26

* Investigue la organización de una empresa de su medio:

- Describa sus características.

- Indique si se corresponde con alguna de las clases presentadas enel módulo.



276

2. Manuales Administrativos

2.1. Concepto de manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan lasorganizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativasy operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintostipos de necesidades, puede calificarse a los manuales como:

Un cuerpo sistemático que contiene la descripción de lasactividades que deben ser desarrolladas por los miembros

de una organización y los procedimientos a través de loscuales esas actividades son cumplidas.

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicacio-nes o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. Sibien el propósito de transmitir información se cumple por medio de estosúltimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpoorgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer cuál esel total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aisla-

dos, cuál de ellas está vigente, cómo ubicar rápidamente una instrucciónreferida a un tema en particular, etc.

Ventajas de la disposición y uso de manuales

1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientosque se desarrollan en una organización, elementos éstos que porotro medio sería difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventariodocumentado de las prácticas reconocidas en la empresa y, por lotanto, se convierten en fuentes disponibles para formulación de consultas.

2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedansupeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionarioactuante en cada momento, sino que son regidas por normas quemantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

3.- Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreadebe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o la ejecución.



277

4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestiónadministrativa y evitan la formulación de la excusa deldesconocimiento de las normas vigentes.

5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimientode las condiciones que configuran un sistema: interrelacionan laspartes del todo, definiendo la organización formal.

6.- Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcursodel tiempo, al ir aprehendiendo las soluciones de los problemasplanteados a través de la evolución administrativa de la organización.

7.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas

delegadas, al existir un instrumento que define con precisión cuálesson los actos delegados.

8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal quese inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido.

9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otramanera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vezque se presentan.

10.-Ubican la participación de cada componente de la organización enel lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de losobjetivos empresariales.

11.-Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetivaadministrativa, permiten la determinación de estándares másefectivos, dado que éstos se basan en procedimientos homogéneosy metódicos.

2.2. Limitaciones de los manuales

1.- Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente,debe afrontarse.

2.-Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia

de su contenido acarrea su total inutilidad.



278

3.-No incorporan los elementos propios de la organización informal, laque evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.

4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectosde que sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientementeflexibles (cambios menores los convertirían en inaplicables).

5.-Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización secompone de un número reducido de personas, y por lo tanto, lacomunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido. No seexigiría en esta situación un registro escrito.

2.3. Clasificación de manuales administrativos

Saroka y Gaitán(1) presentan seis tipos de manuales de aplicación en lasorganización empresarias:

1 Manual de organización2 Manual de políticas3 Manual de procedimientos y normas4 Manual para especialistas5 Manual del empleado6 Manual de propósitos múltiples

1)El manual de organización describe la organización formal, mencio-nando, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones,autoridades y responsabilidad.

2)El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el

accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.

3)El manual de procedimientos y normas describe en detalle lasoperaciones que integran los procedimientos administrativos en el ordensecuencial de su ejecución, y las normas a cumplir por los miembros de laorganización compatibles con dichos procedimientos.

El manual para especialistas contiene normas o indicaciones referidasexclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con

(1) Revista Administración de Empresas, Tomo II, Pág. 340.



279

este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cum-plen iguales funciones.

El manual del empleado contiene aquella información que resulta deinterés para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temasque hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momentode la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación decarrera de empleados, derechos y obligaciones, etc.

El manual de propósitos múltiples reemplaza total o parcialmente a losmencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión dela empresa o el volumen de actividades no justifique su confección y man-

tenimiento.

2.4. Partes componentes de un manual

Indudablemente, los elementos que más interesan dentro de los inte-grantes de un manual son aquéllos que serán objeto de consulta y que seencontrarán ubicados en lo que se denomina “cuerpo principal”: funcio-nes, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc., depen-diendo estos temas del tipo de manual de que se trate. Sin embargo,existirán otras partes componentes que cumplirán funciones de ayudapara facilitar la consulta y ubicación de los temas o casos a resolver.

En primer lugar, comenzará el texto con una sección denominada “Con-tenido”, donde se enunciarán las partes o secciones integrantes delmanual.

Esta sección será seguida de un “Indice” en el que, al igual que todotexto, se indicará el número de páginas en que se localiza cada título ysubtítulo. Es un índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuenciacon que se presentan los temas en el manual. Pero podrá existir tambiénun índice temático, en le que los temas se presentan ordenadosalfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo gene-ral, el índice temático se ubica como última sección del manual.

La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propó-

sito del manual y se incluirá aquellos comentarios que sirvan para predis-



280

poner al lector y clarificar los aspectos contenidos en los capítulos siguien-tes.

La cuarta sección contendrá las “Instrucciones para el uso del manual”.Esto es, explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpoprincipal a efectos de una consulta, o bien en qué forma se actualizan laspiezas del manual dada la necesidad de revisiones y reemplazos de nor-mas a medida que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.

La quinta sección es el “Cuerpo principal”; como se ha explicado másarriba, es la parte más importante y la verdadera razón de ser del manual:contiene el objeto que le dio origen. En los capítulos siguientes de estetexto nos referiremos explícitamente al contenido del cuerpo principal.

Con el propósito de no incluir en el cuerpo principal exceso de detalles quepodrían conspirar contra la fluidez de la exposición y provocarían la des-viación de la atención del lector hacia aspectos secundarios, puedeacompañarse una sección de Anexo y Apéndice, que contendría explica-ciones gráficas, estadísticas u otros elementos de confirmación de lo re-gistrado en el cuerpo principal.

Finalmente, es frecuente que en la redacción de manuales se empleecierta terminología que, si bien comprende expresiones de uso común, es

conveniente que exista una definición de los términos empleados en bene-ficio de la uniformidad de interpretación por parte de los usuarios. Así, porejemplo, se distingue la expresión “aprobar” de la de “recomendar”. Quien“recomienda” una acción no es quien toma la decisión final; un nivel supe-rior “aprueba” (toma la decisión”, en base a un criterio o a una “recomen-dación” de un nivel inferior. “Autoridad” significa disponer de la facultad demando; las “funciones básicas” señalan metas que se intentan alcanzar yhacia las cuales convergen las tareas que se describen luego como desa-rrollo de esas “funciones básicas”.

2.5. Proceso de elaboración de un manual administrativo

Un manual es la expresión documentada de funciones, acti-vidades, procedimientos o normas, a través del cual se ope-ra la tradición escrita a efectos de formalizar la actuaciónuniforme en el tiempo de los integrantes de una empresa.



281

El primer punto a resolver, en este proceso de redacción, es la defini-ción del objetivo que se persigue cuando se intenta disponer de un manualque sirva de guía de actuación o de elemento de consulta de situacionesespecíficas. Es decir, un manual se formula y se elabora porque debesatisfacer una necesidad concreta; por lo tanto, como primer paso debequedar perfectamente definido cuál es la necesidad a satisfacer. La faltade sincronización entre necesidad y respuesta a la misma (manual), de-terminará la inutilidad de este último.

El segundo paso a resolver es determinar quién será el responsablede la redacción. Obviamente, el conductor del proyecto debe ser un pro-fesional en el tema, que actuará ya sea en relación de dependencia, si esun analista del Departamento de Organización y Métodos o Sistemas y

Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo.Esto último ocurrirá en el caso de empresas pequeñas o medianas, quehabitualmente no cuentan en su estructura con esta especialidad, y tam-bién, en circunstancias especiales, en empresas de mayor envergadura.El hecho de asignar la responsabilidad de la redacción a un especialista noimplica desconocer la importancia de la claridad y precisión con que losfuturos usuarios del manual deben exponer sus problemas y las necesida-des a cubrir. La colaboración de los futuros operadores junto con la habi-lidad del especialista son, ambos, factores determinantes de la calidad del

trabajo a encarar. El especialista a quien se asignó la responsabilidad dela redacción deberá lograr conocer en profundidad la estructura de laorganización y sus característica más salientes. Para alcanzar este obje-tivo es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluiráentrevistas y otras técnicas de relevamiento. Es razonable pensar que nodebería intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundode la estructura respecto a la cual se dictarán instrucciones, normas odescripción de funciones.

Es conveniente que a partir de este momento el director del proyecto deelaboración del manual formule un plan de trabajo que sirva de guía deacción para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir enplazos determinados. Esta guía o plan debe incluir no sólo una estimaciónde tiempo, sino también un detalle del tipo de información a relevar, lasfuentes que suministrarán esa información y las técnicas que se aplicaránpara el relevamiento(2). El cuadro da una idea de la información a relevar y

(2) Sugerimos ampliar conceptos sobre este tema en Larden, A.: "Metodología del Análisis y Diseño deSistemas Administrativos", Ed. El Coloquio.



282

de la técnica aplicable para cada caso. Luego de reunida la informacióndescripta en el mismo corresponderá iniciar la redacción del manual. Eneste proceso es fundamental tener siempre presente que el propósitofinal del manual es transmitir información a quienes deben ejecutar tareaso desarrollar procedimientos. De ahí que el estilo de redacción debe ser eladecuado a la función que debe cubrir y al tipo de manual del que formaparte.

La redacción puede ser expresada en forma narrativa, o sea a través defrases de carácter enunciativo o imperativo, o bien puede expresarse pormedio de representaciones gráficas. Esas últimas, bajo la forma dediagramas de encadenamiento sectorial o de cursogramas, son de fre-cuente aplicación en la presentación de manuales de procedimientos. Los

cursogramas facilitan la comprensión de flujo de tareas u operacionesdentro de cada departamento afectado por el procedimiento (en el sentidovertical del diagrama) y al mismo tiempo entre los departamentos afecta-do de la empresa. (en el sentido horizontal del diagrama)

Además, deberá preverse la necesidad de reemplazar en el futuro algu-nas hojas del manual por otras, en razón de la permanente actualizaciónde que el mismo debe ser objeto. Esto hace que los temas a incluir en elmanual deben estar distribuidos en tal forma que la diagramación del mis-

mo posibilite el reemplazo. Obviamente, la encuadernación del manualconsistirá en un sistema de hojas movibles, intercambiables.

Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referente a la elec-ción de un criterio de codificación del material contenido en el manual. Lacodificación persigue el propósito de que los temas y datos contenidos enel manual sean rápidamente localizables.



283

ACTIVIDAD 27

a) Consiga un manual de procedimiento de alguna de las empresas de

su medio.- Analice sus partes.

- Evalúe la redacción.

- ¿Existe una codificación?

b) ¿Qué otros aspectos del manual le resultó interesante?



284

3. Los Manuales de Organización

3.1. Concepto y finalidad

El Manual de Organización es el conjunto de normas querigen y establecen las relaciones entre los miembros de laempresa. Es una guía especial de la organización donde sehallan definidos, para cada puesto de trabajo, sus objetivos,funciones, autoridad y responsabilidades que le competen.

Su existencia es el resultado del avance tecnológico y de la diversidadde funciones y tareas existentes. A mayor complejidad organizacional,mayor es la necesidad de difundir los objetivos, la estructura, las funcio-

nes, las normas y los procedimientos administrativos.

El Manual de Organización no es una obra que se inicia y termina; alcontrario, se va haciendo con la vida de la empresa, de acuerdo a supropia evolución.

Tiene un fin preciso, que consiste en dejar perfectamente especificadaspor escrito las funciones, responsabilidades y la autoridad de cada jefedentro de la estructura.

A los ya conocidos Organigramas, que son sólo la representación grá-fica de las áreas de responsabilidad, se les debe agregar necesariamenteun elemento más informativo, más explícito sobre las necesidades de laempresa en marcha.

El Manual de Organización satisface los requerimientos de informacióny comunicación vitales para la evolución de la empresa, sirviendo comoregistro documentado para la planificación, la coordinación y el control dela organización.

Su mecánica de cambio es más frecuente que la de los Organigramasy para redactarlos se deben tener en cuenta dos requisitos básicos:

* Las políticas generales de la empresa deben estar definidas por escritoen forma clara y concreta.

* Su estructuración debe ser perfectamente entendible, sin dejar lugar a

dudas sobre las áreas de responsabilidad, los niveles de autoridad ylas distintas funciones que les competen a cada uno de ellos.



285

La necesidad del Manual es independiente del tamaño de la empresa,esto es bueno aclararlo, pues generalmente se piensa que es un instru-mento útil sólo para la gran empresa; pero la realidad es otra, pues no hayun límite exacto de tamaño de empresa que lo justifique, aunque en laspequeñas, por ser un grupo social reducido, no serían una prioridad.

Se pueden enunciar ciertos criterios que justifiquen su incorporación,como por ejemplo la cantidad de personal, la pérdida de la visión de conjunto, la imposibilidad de conocer los objetivos y las funciones de las dife-rentes áreas, las dudas con respecto a la autoridad o a la responsabilidadde cada uno y el crecimiento de la organización como parte de un plan dedesarrollo.

Es el único modo de que los deberes, responsabilidades, el sentido decada tarea y las atribuciones de cada empleado o jefe estén claros paratodos los niveles.

El Manual de Organización debe indicar la designación del cargo, enenunciado de las funciones, la nominación de las tareas habituales, lascaracterísticas de los trabajos y los distintos tipos de vinculaciones dentroy fuera de la empresa, quienes dependen de cada cargo y de quien de-pende éste, la información que se recibe, la que se procesa y la que se

emite, la autoridad de cada uno y por último, el Organigrama que ayudaráa que todo lo que se expresa en el Manual se pueda apreciar con claridaden la representación gráfica.

3.2. Contenidos generales

A fin de ampliar los conceptos enunciados en el punto anterior, pode-

mos decir que un Manual de Organización se debe referir como mínimo a:

* Funciones Básicas: se las enumera y se determina cuálescorresponden a cada uno de los jefes. A éstas, también se las conocecomo la responsabilidad operativa de cada uno.

* Responsabilidades: Las responsabilidades del nivel gerencial estánvinculadas a las operaciones de su sector, al planeamiento, lacoordinación, las finanzas, el control y la información.



286

En el Manual deben explicarse concretamente cada uno de estos ele-mentos. Ahora bien, si existieran responsabilidades comunes a todos los jefes, éstas deben explicitarse al principio del Manual.

* Autoridad: se debe indicar la autoridad que recibe y la que puededelegar cada cargo, o sea que debe existir información acerca delpersonal subordinado, como así también acerca de los superiores.

* Finanzas: Un jefe, además de la responsabilidad operativa tiene lafinanciera, o sea que se debe indicar el régimen de gastos y recursosde cada departamento y su participación en el sistema de presupuestoy control presupuestario del ente.

* Información: se debe determinar en forma explícita y analítica quéinformación debe generar cada departamento o sección, tanto parauso interno como externo.

* Relaciones: Cada jefe está dentro de un sistema de relaciones queincluye a sus superiores, sus subordinados, los proveedores, los clientesy el público en general. El Manual debe indicar cuál es el ámbito deactuación de cada jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistemageneral de relaciones de la empresa.

El Manual de Organización debe servir no sólo como marco general deactividades, sino también como guía para que cada jefe sepa lo que laempresa espera de él.

4. Los Organigramas - Enfoques

a) Enfoque de la Administración Tradicional

4.1. Conceptos básicos

Cada empresa en particular, fundamentalmente por su naturaleza y sutamaño, requiere una estructura dada, que será el producto de su tecno-logía, de las personas que forman su equipo ejecutivo y directivo, de suubicación geográfica y de los productos o servicios que comercializa.

Esta estructura de la que hablamos se la plasma o representa a través

de Organigrama , al que también se lo conoce como gráfico de organiza-



287

ción, organigrama, pirámide de cargos, diagrama de organización o deestructura.

Decía Richar C. Smyth que “...el hecho de que una empresa exista indica que cierta clase de estructura organizativa está en funcionamien-

to... Ella puede ser informal, existiendo solo un entendimiento tácito entre,los ejecutivos y subordinados... Sin embargo, a medida que estas crecen,es típico que precisen establecer una estructura de organización de tipo formal, con comunicaciones definidas, líneas de autoridad claramente establecidas y responsabilidades específicamente asignadas por escrito,acompañadas de los “Organigramas” para facilitar su entendimiento...” (3).

Surge de esto, que el Organigrama es la representación gráfica simpli-

ficada de la estructura formal que ha adoptado una organización, es decir,cómo están dispuestas y relacionadas sus partes. Es una gráfica simplifi-cada de la realidad referente a las áreas de actividad y los niveles jerárqui-cos; es importante destacar que el organigrama es uno de los elementosconstitutivos del Manual de Organización .

El Organigrama es útil como herramienta de comunicación, pues me-diante éste los miembros de la empresa se informan claramente de laposición que ocupan y de su relación con el resto de la organización;

además porque provee un cuadro global de la estructura, facilitando alnuevo personal tomar contacto rápido con esta y comprender perfecta-mente las posibilidades que tiene cada uno de ascender.

También se utiliza el Organigrama como herramienta de análisis puespermite detectar fallas en la parte formal como por ejemplo una inadecua-da departamentalización, superposición de funciones, situaciones de sub-ordinación ordinaria (que de un jefe dependa un sólo subordinado, “unosobre uno”) o fallas de control interno.

La principal limitación de este tipo de diagramas está contenido en lapropia definición, cuando expresa que es una representación gráfica limi-tada y simplificada de la realidad. El organigrama representa parcialmentela estructura formal de la organización, ya que por razones de convenien-cia gráfica no se puede incluir absolutamente toda la información.

(3) SMYTH, Richar: "Financial Incentives for Managnent" Mc. Graw-Hill, 1960; citado por PIETRAGALLA,Candido: "Introducción al estudio de las Organizaciones y su Administración", Ed. Macchi, Buenos Aires, 1976.



288

Otra limitación se origina en que el Organigrama debe estar permanen-temente actualizado; caso contrario se corre el riesgo de convertirlo enherramienta de resultados negativos, pues cualquier cambio en la estruc-tura transforma en obsoleto el diagrama vigente; si se sigue utilizando, supropósito de comunicación se distorsiona y el único medio para combatiresta influencia negativa es la actualización permanente.

4.2.- Pautas para la diagramación

Existen pautas técnicas para representar gráficamente la estructuraformal de cualquier organización; a continuación, enunciaremos las másimportantes a tener en cuenta.

1)Elementos básicos de la simbología:

* Rectángulos: representan cargos, funciones y personas. Se dibujanen forma horizontal y su tamaño estará en función directa con laimportancia relativa del cargo; distribuidos verticalmente indicandiferentes niveles de jerarquía y horizontalmente igualdad de jerarquíaen la organización.

* Líneas: indican la relación de autoridad existente en sentido vertical yhorizontal. La unión en cada rectángulo o con otras líneas debe formarun ángulo de 90 grados.

2)Simplicidad: el Organigrama debe ser simple pues la información quebrinda debe permitir una rápida lectura y fácil interpretación.

3)Equilibrio: Los rectángulos deben estar distribuidos en forma tal que

muestren un gráfico del diagrama equilibrado y simétrico, pero cuidandode no tergiversar la realidad.

4)Codificación de los cargos del Diagrama: una vez diseñado el diagra-ma, puede asignarse un número de código a cada uno de los puestos ofunciones que representan, para permitir su más rápida identificación. Elsistema más utilizado para codificar es el decimal, pues cada dígito asumeun significado particular, como por ejemplo los distintos niveles de la es-tructura.



289

5)Salida de las líneas: deben partir del punto medio del lado inferior delrectángulo del mayor nivel, al punto medio del rectángulo del nivel infe-rior(4).

Para facilitar la comprensión de esto, a continuación se presenta unejemplo de organigrama aplicando las pautas técnicas enunciadas. ElOrganigrama del ejemplo corresponde a una pequeña empresa procesa-dora de tomates pelados. (Figura 5).

Procesadora de Tomates Pelados

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DECOMERCIAL DE PRODUCCION FINANZAS Y CONT.

Departamento Departamento Departamento

Mayorista de Fabricac. de Contabil.

Departamento División División Minorista Envase Tesorería

FIGURA 5

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

(4) SAROKA, Raul; FERRARI ETCHETTO, Carlos: "Organigramas: Diseño e interpretación". Ed. Macchi.Córdoba, 1979, págs. 20-24.



290

ACTIVIDAD 28

a) Explique sintéticamente la importancia de los manuales de

organización.b) Elabore un organigrama de cualquier empresa siguiendo las normas

pautadas en el módulo.



291

5. Distintas Formas de representación Gráfica

Entendemos por representación gráfica la sistematización simbólica decualquier situación, pasada, presente o planeada que contribuye a su

comprensión y análisis al facilitar su interpretación, sin tener que recurrira la lectura de textos descriptivos.

Existen varias tendencias o formas de representación de diagramas deestructura, que podemos agrupar de la siguiente manera:

5.1. Diagramas piramidales y triangulares

1)Representación Vertical

1.a) Piramidal Vertical

Gerencia General

Gerencia Gerencia de Gerencia de

Comercial Producción Finanzas y Control

División Departamento Departamento Mayorista Producto "A" Finanzas

Departamento Departamento División Minorista Producto "B" Control

Diagrama de estructura forma representación vertical

SecciónCapital

SecciónInterior

SecciónCont. Ctos.

SecciónCont. Gral.

SecciónPlanificación

SecciónTesorería



292

Diagrama de estructura forma representación lineal

1.b) Lineal

FIGURA 5

Gerencia General

Gerencia Gerencia Gerencia de Comercial de Producción Finanzas y Control

División Departamento DepartamentoMayorista Producto "A" de Finanzas

Departamento Departamento División Minorista Producto "B" Control

SecciónCapital

SecciónInterior

SecciónCont. Ctos.

SecciónCont. Gral.

SecciónPlanificación

SecciónTesorería



293

G e r e n c i a

G e n e r a l

G e r e n t e s

S u b - J e

f e s

A

t r i b u c i o n e s

L . A r g e n t o

C . L

ó p e z

R . R o d r í g u e z

G . M o n t e s

F . G

ó m e z

P . R a m í r e z

F . V i l l a r

G . M

o r e s

L a d ó

C a p i

T a z o

1 8

8

4

2

7

1 0 0

6 0

3 7

1 4

5

1

2

1 0 0 0 G e r e n c i a G t e . G e n e r a l

1 2 2 0 M i n o r i s t a M i n o r i s t a

1 2 2 1 C a p i t a l C a p i t a l

1 1 1 0 P r o d . " A " P r o d u c t o " A "

1 1 2 0 P r o d . " B " P r o d u c t o " B "

1 3 0 0 A d m i n i s t . C o n t r o l

1 3 2 0 C o n t a b i l . F i n a n . y C o n .

1 2 0 0 V e n t a s C o m e r c i a l .

1 2 2 2 I n t e r i o r I n t e r i o r

1 2 1 0 M a y o r M a y o r i s t a

1 1 0 0 P r o d u c t o P r o d u c c i ó n

1 3 2 1 C o n t . C o s t . C o n t . C o s t o s

1 3 2 2 C o n t . G r a l . C o n t . G r a l . 2

6

2

1 3 1 0 F i n a n z a s F i n a n z a s

1 3 1 1 P l a n i f i c . P l a n i -

f i c a c i ó n

1 3 1 2 T e s o r e r í a T e s o r e r í a M o r a

1 3 6

L u c a

R e y

P e r i

B a s i

J e f e s D e p a r t .

J e

f e s D i v i s i ó n

J e

f e s S e c c i ó n

J

e f e s O f i c i n a

D o t a c i ó n

C o l o r D i s t i n .

N ° C u e n t a

C u e n t a

P r e s u p u e s t a r i a

1.C) Afnor Antiguo

D i

a g r a m a d e E s t r u c t u r a

" F o r m a s e g ú n n o r m a s

A . F . N . O . R "



294

2)Representación Horizontal

2.a)Piramidal Horizontal

2.b)Afnor Actual

5.2. Diagramación Circular

1) Circular

D I V I S I O NMAY O R I S T A

GERENCIA

GENERAL

G E R E N C I A C

O M E R C I A

L

G E R E

N C I A

d e F I NA N Z A

y C O N T R O L

G E R E N C

I A d e P R

O D U

C C I O N

D E P A R T A M

E N T O

M I N O R I S T A

S E C C I O N C A P I T A

L

S E C C I O

N I N

T E R I O R

S E C

C I O N C O N

T A B I L I D

A D

G R A L

D I V

I S I O N

O

C O N T R

L

S E C C I O N P L A N I F I C A C

I O N

S E C C I O N

T E S O R E R I A

D E P A R T A M E N T O

D E

F I N

A N Z A

S D E P AR T AM EN T OP R O D U C

T O "A

"

D E P A

R T A M

E N T O

P R O D

U C T O

" B "

S E C C I O N

C O N T A

B I L I D A D

C O S T O S



295

2) Semicircular

Diagrama de estructura forma representación semicircular

A continuación se expone una breve referencia de cada uno de ellos:

1.a) Piramidal Vertical: es la forma de graficación más común en nues-

tro país. Se debe a la facilidad que presenta para visualizar la estructurade una organización en forma de pirámide, con los cargos jerárquicossuperiores en el vértice superior. (En la forma de representación que adop-tan las normas IRAM/82) (Figura 6).

1.b) Piramidal Lineal: esta forma de representación no utiliza rectán-gulos sino simples líneas que conforman la estructura del organigrama,pero sigue las mismas pautas que el Piramidal Vertical.

1.c) Afnor Antiguo: Este tipo de gráfico incluye datos tales como lacantidad de personas que componen cada sector representado, su fun-ción, el número de cuenta presupuestaria que se le asigna, etc. Ademáslos nivele de mayor jerarquía se representan en sentido horizontales losinferiores en sentido vertical.

2.a) Piramidal Horizontal: En este caso la pirámide se desarrolla deizquierda a derecha, haciendo coincidir su vértice (donde se representa elcargo de mayor jerarquía), con el extremo izquierdo del diagrama.

GERENCIA

GENERAL

G E R E N C I A DE P R O D U C C I O N

G E R E

N C I A

C O M E R C

I A L

G E R E N C I A

d e

F I N A N Z A S Y C O N T R O L

D e p t o D e p t o

D e p t o

p r o d uc t o "A p rod u c t o " B

". M i

n o r i s t a

D I V I S I O N M

A Y O R I

S T A

S E C C I O N

S E C C

I O N

S E C C

I O N

S E C C I O N

S E C C I O N

S E C C I O N

S

E C C I O N

CA P I T

A L I N

T E R I

O R

C o n t . G e n e r a l

C o n t . C o s t o s

T e s o r e r í a

P l a n

i f i c a c i ó

n

D i v i s i ó n C o n t r o l



296

2.b) Afnor Actual: En este caso se ubican los entegramas de izquierdaa derecho, comenzando por los que representan las posiciones de mayorrango, el que va disminuyendo a medida que nos acercamos al extremoderecho.

1)Diagramación Circular: la característica de este diagrama es que laestructura se grafica mediante círculos concéntricos, donde el puesto demayor jerarquía se coloca dentro del círculo central y a partir de éste seubican los que continúan en orden jerárquico, dentro de los círculos que sedesarrollan hacia la periferia.

2)Diagramación Semicircular: Sigue las mismas pautas que el ante-rior para su graficación, pero con la limitación de que nos debemos restrin-

gir tan sólo a la mitad de un círculo para la representación de la estructura.b) Enfoque de la Administración Actual

Durante las primeras cinco o seis décadas del siglo XX la idea de “es-tructura” de la organización estuvo fuertemente vinculada a lo que seconoce con el nombre de “organigrama”.

Asociados con las nociones de organigrama y de estructura tradicional

se han realizado muchísimos desarrollos que giran -todos- alrededor deestos conceptos.

Así, durante muchos años, “reestructurar una empresa” ha querido decir“cambiar el organigrama”. En definitiva: el organigrama era la estructurade la empresa.

Complementándose con el organigrama, los “manuales de funciones,autoridad y responsabilidad” establecían, además de “quién depende de

quién”, para qué y hasta qué límites se tiene autoridad y cuál es el alcancede la responsabilidad.

Es muy importante ubicarnos históricamente. Herramientas como elorganigrama, los manuales de funciones y todos los conceptos a ellasasociados responden a una época.

La idea de la administración moderna ha comenzado a existir práctica-mente con el comienzo del siglo XX. En esos momentos, la necesidadpasaba por analizar y normalizar los procesos productivos. Era preciso



297

aumentar la eficiencia y la productividad. Recién comenzaba a esbozarselo que hoy se conoce como “empresa”.

Para que la administración fuera una ciencia debía medir, cuantificar,clasificar, analizar.

El concepto de “empresa” se fue consolidando a medida que el contextoevolucionaba de un modo muy particular: la Primera Guerra Mundial, lagran depresión económica del ’30, la segunda guerra, la expansión econó-mica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración econó-mica.

Era necesario definir un sistema de conceptos preciso, perfeccionándo-

lo lo máximo posible y logrando conexiones cada vez más y más riguro-sas.

No es incoherente con la realidad de aquel entonces que los autorescontinuadores de los clásicos (los conocidos como Neoclásicos) hayanpretendido elaborar modelos de estructura que alcancen la universalidad,es decir, modelos formales aplicables a todo tipo de organización.

Aunque tanto las teorías sobre la estructura de las organizaciones como

las estructuras en sí están cambiando, todavía no existe un lenguaje inte-grado y difundido que sirva para describir la tendencia que están asumien-do las estructuras en la actualidad.

En la Argentina y en otros países de Latinoamérica, inclusive, los con-ceptos de los clásicos y neoclásicos (más precisamente el “lenguaje” crea-do por ellos) se siguen utilizando.

Hay que tener en cuenta la demora producida hasta que estas teorías

han comenzado a difundirse fuera de Europa y los Estados Unidos; elintento de adaptación de estos modelos a nuestras organizaciones quetambién ha llevado un tiempo; las resistencias a incorporar (o desarrollar)nuevos modelos; etcétera.

Como prácticamente es de lo único que se dispone, aún hoy se siguehablando de funciones, staff, departamentalización, delegación descen-tralización, organigrama, autoridad formal e informal, departamentaliza-ción matricial, etc. Pero atención, no se debe olvidar que todos estos



298

términos forma parte- si se quiere- de un tipo de lenguaje creado en fun-ción de aquellas estructuras y no de las actuales.

Es más, no parece demasiado descabellado suponer que en algunosaños más, el término “estructura” se sustituya por nuevos conceptos másapropiados para definir las relaciones entre las personas entre sí, loselementos y las actividades que se desarrollan dentro de una organiza-ción.

Es por ello que muchos de los conceptos pueden parecer poco aplica-bles y hasta -en algunos casos- un tanto ingenuos. Y aunque en ciertasoportunidades se han tratado de “flexibilizar” estas ideas, los resultadosno siempre fueron muy felices.

Describir los nuevos tipos de estructuras con el lenguaje tradicional escomo querer describir una computadora sin los actuales conceptos de“hardware” y “software”: no es imposible, pero es complicado y nos puedellevar a involucrarnos en intrincadas “marañas” conceptuales.

Es interesante mostrar la diferencia existente entre las estructuras tra-dicionales y la forma que, de acuerdo con los nuevos modelos de organi-zación, asumen las estructuras actuales.

La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectosestructurales que no se ven en un organigrama son cada vez más impor-tantes para el funcionamiento de la misma.

En la Estructura se ve la comunicación. Los canales y las formas en quela gente se comunica. La figura de un Gerente de Ventas que sólo secomunica con el Gerente de Producción a través de un memo mensual de“partidas del mes” es parte de la estructura. La “no comunicación” entre el

centro de cómputos y la gente encargada de la Expedición del producto esparte de la Estructura, aunque en el organigrama fuere que esa comuni-cación debería existir.

El grado de impacto de las directivas que un Jefe de Cobranzas da a susempleados forma parte de la Estructura. El tipo de información que cadapersona recibe en la empresa, la forma en que esta información se consi-gue y se distribuye. El tipo de seguimiento que se le hace a cada plan.Todas estas cosas, y muchas más, forman la estructura de una Organiza-ción, y no se ven en el organigrama.



299

Por lo tanto creemos que al lector le será útil conocer algunos de losconceptos más importantes que han servido para el estudio de las estruc-turas tradicionales para ver cómo -a partir de ellos- se configurarán lasestructuras actuales.



300

ACTIVIDAD 29

En un cuadro comparativo identifique las diferencias entre los enfo-

que antiguo y actual, respecto a la concepción de los organigramas.



301

b.1) El organigrama no es la estructura de la organización

El modelo que muestra cómo se agrupan las tareas o funciones en unaempresa se llama organigrama.

Más técnicamente se podría decir que el organigrama muestra la de- partamentalización de una empresa.

Departamentalizar quiere decir, en este caos, agrupar tareas homogé- neas. Es decir, “juntar” las cosas que se hacen dentro de una empresa conalgún criterio determinado que nos indique, cuáles son las tareas “pareci-das” o que apuntan más o menos a lo mismo.

Desde algún punto de vista “Expedición” no es más que “entregar pro-ductos” y en una empresa más chica, todo lo inherente a “Expedición”pueden hacerlo un par de personas. Entonces, no existiría un área deexpedición y éstas tareas estarían, probablemente, incluidas dentro de unárea mayor llamada “Comercialización”. Decimos “Comercialización” por-que consideramos que “Expedición” (“entregar los productos”) se “parece”más a tareas como “conseguir clientes” o “confeccionar notas de pedido”,que a tareas como “arreglar la soldadora” o “supervisar que las materiasprimas no lleguen falladas” (actividades más relacionadas con todo lo que

es “Producir” o “Fabricar” el Producto).

Es evidente, por ende, que así como con la Rueda Operativa no pode-mos diferenciar dos empresas de distinto tamaño (“...Salvo la función deproducir, que en las empresas exclusivamente comercializadoras no exis-te, los eslabones de la Rueda Operativa son idénticos para todas lasempresas”, decíamos), con el Organigrama sí podemos.

A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Su “Rueda

Operativa” no: es siempre la misma.

¿Por qué se hace hincapié en esto del crecimiento de la empresa y elcrecimiento del organigrama? Fundamentalmente porque el crecimientodel organigrama da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse,cada vez, menos manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama dealguna manera está “justificando” al empresario que cada vez dedica mayortiempo al manejo de la empresa. Parece lógico, y en cierto modo lo es, quea medida que “más cuadraditos” van apareciendo en la empresa, más“tiempo y esfuerzo” se requerirá para manejarlos.



302

Pero hay una realidad que permanece inamovible. Es la realidad operativa.En definitiva, no son más que los pasos a seguir para que la empresafuncione. Para que la empresa siga habiendo lo mismo que hizo hastaahora. La labor será siempre “que la Rueda no se detenga”. Sólo que sehará más difícil cargar a una ardilla que cargar a un elefante.

Entonces un empresario puede entender al crecimiento de una empre-sa como un organigrama con cada vez más “cuadraditos”. Y no es tan así.Porque de nada servirán miles de áreas si no se cobra, se vende o seproduce eficientemente. O si no se cobra, se vende o se produce diferen-ciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que nuestroscompetidores. Para lograr que la Rueda no se mueva cada vez más lenta-mente, muchos empresarios pierden de vista la esencia de su negocio por

pensar solamente en términos de crecer en el organigrama (o tener más“chimeneas” o comprar “más escritorios”). Y, de pronto, pueden no darsecuenta que sólo están alimentado al “elefante”. Un elefante cada vez másdifícil de mover y cada vez más lento para reaccionar. Un estómago cadavez más difícil de llenar. Más huesos que enterrar.

Hay empresarios que suponen reestructurar su empresa por el solohecho de eliminar “cuadraditos”.

Otros que creen que todo mejorará si modifican el “quién depende dequién”.

Y otros que suponen que mientras más largas sean las líneas de man-do, más especialización se logrará y, por lo tanto, mayor eficiencia seobtendrá.

Ni agregar ni reducir personal son, por sí solas, formas efectivas dereestructurar una empresa.

Tampoco tiene éxito asegurado la redistribución de relaciones formales(el “quién depende de quién”) ni la búsqueda indiscriminada de especiali-zación.

Nada de esto sirve si el empresario no tiene una idea clara de quérequisitos debe cumplir la estructura de su organización y si no sabe trans-mitir esta idea a sus gerentes y al resto de la organización.



303

La forma en que interactúan y se comunican las personas de una orga-nización se ha venido complejizando de un modo espectacular en lasúltimas décadas del siglo XX.

No sólo ha crecido la necesidad de estas interacciones sino que tambiénhan crecido las formas que asumen estas interacciones.

“Depender de...” o “tener autoridad sobre...” se han convertido sólo endos modos más del extenso repertorio de relaciones que existen en unaempresa. Dentro de este repertorio figuran, por ejemplo:

* La comunicación a partir de relaciones informales.

* La pertenencia simultánea de una persona a proyectos de áreasdiversas.

* La creación de grupos provisorios.

* La necesidad de asumir responsabilidades globales que no sólo sereduzcan al “área que me corresponde”.

* El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas con la

organización a través de modelos como el joint venture, las alianzas olas coaliciones.

* La colaboración constante con otras áreas.

* La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios.

* El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.

* Las responsabilidades compartidas...

¿Cómo se hace para mostrar todas estas formas de relaciones en unorganigrama?

Es muy difícil (por no decir imposible). El organigrama no representaeste tipo de relaciones ni ahora ni antes.

Porque antes este tipo de interacciones no existían tan a menudo. Yaque las organizaciones podían subsistir y crecer con estructuras rígidas,



304

donde sólo bastaba con definir bien claro el “quién depende de quién” y el“a qué se dedica cada uno”.

Tomadas del modelo militar, estas formas de estructuras han sido útilespor muchos años. No era necesario ser flexibles: era necesario producir lomáximo posible en la menor cantidad de tiempo.

No sonaba demasiado coherente esto de “para algunas cosas dependede Sánchez, para otras, de Rodríguez y para otras, directamente delGerente porque me hizo responsable directo del proyecto”.

Pero en la actualidad, la flexibilidad imprescindible para las organizacio-nes se logra con otro tipo de estructuras.

Los cursogramas administrativos son la representación gráfica de losprocedimientos o rutinas administrativas”.

Es la secuencia de las operaciones en un circuito determinado expre-sando los elementos que se utilizan y el área funcional que interviene.

Los cursogramas representan simbólica y gráficamente cómo fluye lainformación a través de los canales de comunicación de la organización.

Las normas pertinentes se incluyen en el Manual de Procedimiento. Estasdefinen las relaciones entre los miembros de la organización.

Cronograma proviene de la expresión original “flow chart”; suelen utili-zarse también denominaciones como flujogramas, diagramas de curso ydiagramas de proceso. Se trata de una representación gráfica. Se hanconstituido en los últimos años en el lenguaje convencional que más hafacilitado el análisis de los sistemas que utilizan las empresas en su admi-nistración.

El uso de esta herramienta permite representar con un alto grado dedetalle, el recorrido de cualquier circuito relacionado con la toma de deci-siones en cualquier nivel y pone en evidencia la circulación de los factoresque intervienen en él. Define la secuencia de una tarea, los sectores queintervienen y los medios que se utilizan. Se trata de una técnica analítica

que permite describir sistemas en una forma clara, lógica y concisa, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información desde su origen.



305

Es habitualmente utilizado por los analistas de sistema como lenguajeuniversal y es cada vez más usado por los auditores para la descripción delos sistemas de control interno de sus clientes.

El conjunto de cursogramas conforma los procedimientos utilizados enuna organización.

Las informaciones básicas que se exponen en todo cursograma son:

a) Tipo de operaciones o trámites que integran el circuito, representadasmediante símbolos adecuados: ventas, compras, pagos, cobranzas, etc.

b) Sentido de circulación o flujo de la información verbal o escrita.

c) Areas de responsabilidad en donde se realiza cada operación y lospuestos que participan.

En la confección de los cursogramas se deben tener en cuenta lossiguientes elementos:

a) La descripción de las operaciones.

b) La descripción de los puestos.

c) La delimitación de cada función.

d) La simbología (normas IRAM, consultar en este trabajo)

e) El relevamiento de la operación o conjunto de operaciones a los efectos de comprobar si el manual de normas coincide con la realidad operativa.

Las técnicas que se aplican en el diseño de cursogramas son:

a) Las funciones que intervienen en cada proceso o conjunto deoperaciones se diagraman en forma horizontal.

b) Las secuencia de las operaciones se diagraman en forma vertical.

c) Se representan no sólo las operaciones, sino también los elementos y formularios que se utilizan.



306

ACTIVIDAD 30

a) Explique la siguiente afirmación: “El organigrama no es la estructura

de la organización”.b) Enumere los aspectos esenciales que resultan muy difíciles de

representar en un organigrama.



307

5.3. Elementos para el diseño de cursogramas

Nos referimos por separado al trazo de las líneas de las columnas y a lade los símbolos. Es preferible que las líneas de los símbolos serán de

trazo más grueso que las de las columnas, a los efectos de poder resaltara aquéllos con respecto al dibujo de las columnas.

5.3.1. Orientación del dibujo

El dibujo del proceso deberá efectuarse en sentido descendente y seempleará en sentido horizontal cuando se produzca un cambio de sectoro área.

El IRAM establece que se podrá utilizar el sentido ascendente pararetraso en el proceso o bien cuando se produce un cambio de sector,siempre que esté motivado por economía de espacio en el diseño. Noconsideramos propicia la utilización del sentido ascendente, a pesar deaclarar el IRAM el motivo -economía de espacio- por el cual se permiteusar las líneas en tal sentido. Dicho uso puede provocar perderse en elgráfico al no seguir el sentido más lógico de observar el mismo, no obstan-te que la flecha indica la dirección del transporte. Además, en caso extre-mo de detener que utilizar el sentido ascendente, por las razones señala-das por IRAM, se podría obviar esa situación mediante el empleo delsímbolo de proceso no representado. Vale decir que proponemos evitarque las líneas de traslado se dibujen hacia arriba. Sólo consideramos quese puede usar el sentido ascendente y en forma excepcional, cuando elproceso merezca ser representado y hacerlo en forma descendente oca-sione, no sólo problemas de espacio en el diseño, sino que el mismopierda claridad.

5.3.2. Numeración de las operaciones

Es una norma numerar en forma correlativa las operaciones. Se le asig-na un número cardinal a cada operación, siguiendo el orden en que sediagrama.



308

5.3.3. Ventajas de los cursogramas

- Reducen el espacio de representación mediante la utilización desímbolos.

- Son un medio eficaz de comunicación y análisis.

- Permiten localizar con mayor rapidez incoherencias, errores, cuellosde botella y tendencias en los hechos que se representan.

- Son más adecuados para la representación de relaciones complejas.

- Permiten una comparación más fácil entre dos o más procedimientos.

(actual-propuesto, distintas empresas, etc.)- Son más fáciles de actualizar.

- Suelen no estar expuestos a interpretaciones diversas, evitando así ambigüedad.

Los símbolos utilizados para la confección de cursogramas son conven-cionales.

Simbología utilizada para confeccionar cursogramas

Operación

Control y decisión

Archivo definitivo

Archivo transitorio

Archivo transitorio

n

X

Tn



309

Rutina o procedimiento norelevada o insignificante.

Formulario

Registro

Conector

Transmisión formal de información

Transmisión informal de información

Desglose y distribución

Traslado físico de formularios.

Demora o espera.

Destrucción de formulario

Caso introductorio: ventas al contado en salón

La ferretería industrial EL BULON vende sólo al contado, con el siguien-te procedimiento:

El cliente solicita determinado artículo al vendedor. Este verificavisualmente en los estantes si hay existencia de esa mercadería. En caso



310

negativo, se lo comunica verbalmente al cliente y se da por finalizada laoperación. En caso positivo, confecciona una nota de venta al contado enoriginal y 3 copias.

El desglose de este formulario se realiza de la siguiente manera:

Original, al cliente.

Copia 1, a Caja, donde se archiva transitoriamente, por orden numérico,a la espera de que el cliente pague.

Copia 2, a Empaque.

Copia 3, queda archivada en el talonario del vendedor en forma defini-tiva.

Posteriormente el cliente se dirige a Caja, y entrega al original de la notade venta al cajero. Este compara el precio e importe del original con lacobra y sella ambos ejemplares. Entrega el original al cliente y archivadefinitivamente la copia 1 en orden numérico.

El cliente con el original de la nota de venta sellado por Caja, se dirige a

Empaque, y entrega este formulario. Aquí se controla que las mercaderíasque figuran en el original de la nota de venta sean las mismas en especi-ficación y cantidad a la copia 2 con el fin de verificar si el cliente cambióalgún elemento. Si todo concuerda, coloca el sello de “ENTREGADO” enambas copias y entrega al cliente la mercadería juntamente con la nota deventa original. Posteriormente Empaque archiva la copia 2 en forma defi-nitiva.



311

CURSOGRAMA RELEVADO

Cliente Vendedor Caja Empaque



312

ACTIVIDAD 31

a) Consiga cursogramas de distintas empresas y analice:

- si es claro.

- si está bien elaborado.

- qué información puede aprovechar de él.

b) Indique cualquier otro aspecto que merezca comentario sobre dichos

cursogramas.



313

6. Procedimiento

Es la descripción de los pasos a seguir para deducir unos datos a partirde otros, cuando el medio de procesamiento de datos es manual o requie-

re de la intervención humana.

Se lo puede definir también como la secuencia de procesos (series deoperaciones coherentes referidas a un puesto de trabajo), que se realizanpara el tratamiento uniforme de tareas con carácter repetitivo.

Los procedimientos en sí pueden ser considerados como reglas que elpersonal deberá respetar al ejercer sus funciones en relación con el siste-ma.

Son reglas específicas que resultan de los objetivos preestablecidos y,como tales, se consideran mejor como decisiones tomadas durante eldiseño del sistema y registradas para su uso posterior.

6.1. Estructura de un procedimiento

a) Finalidad, propósito u objeto del procedimiento.

b) Alcance del procedimiento.

Se detallarán los sectores directamente involucrados y los límites delprocedimiento, enunciándose los casos en que deberá aplicarse.

c) Disposiciones generales.

Se detallarán las responsabilidades departamentales y normas pre-es-tablecidas que impongan limitaciones a la operación del procedimiento.

d) Descripción del procedimiento.

Se explicitará en detalle el procedimiento, mostrando todas las interco-nexiones de la operatoria global.

e) Documentación utilizada.



314

Se efectuará la descripción del tratamiento a darse a todos los docu-mentos contemplados en el procedimiento, instruyéndose además sobrela forma y el lugar donde debe volcarse la información pertinente.

f) Apéndice.

Se incluirá un modelo de cada tipo de formulario contemplado en elprocedimiento, así como el cursograma correspondiente, tablas y/o des-cripciones adicionales.

6.2. El Manual de Procedimientos Administrativos

En el Manual de Procedimientos Administrativos se detallan las funcio-nes de cada área y departamento, los métodos y las técnicas de recep-ción, procesamiento y emisión de información y determinación de las res-ponsabilidades vinculadas con el procesamiento de la información. Ade-más, resume las tareas que componen un proceso administrativo, con sussecuencias de relaciones y responsabilidad de los intervinientes.

Los aspectos que se deben tener en cuenta en la confección de unManual de Procedimientos Administrativos son: (57)

1) Contenidos.2) Objetivos.3) Responsabilidad.4) Alcance de los procedimientos.5) Instrucciones.6) Normas de procedimientos.7) Glosario.

8) Indice temático.9) Indice de referencia.10) Verificación y asesoramiento.11) Indicación de fechas.12) Numeración de páginas.13) Formato.14) Armado.



315

6.3. Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso se utiliza para delimitar y estudiar lospasos detallados de un proceso.

Este diagrama registra las tareas y/o actividades paso por paso, dividepor operaciones, transporte, inspecciones, demoras y archivos. Puedeser usado para una sola tarea, una parte de la misma o la de diferentessectores de una organización.

La aplicación de este diagrama permite eliminar, cambiar, simplificar ysubdividir las operaciones y los pasos para obtener mayor eficiencia en laorganización.

Utilizando los símbolos indicados el diagrama nos muestra la secuenciade los pasos que comprenden una tarea.

= Operación efectuada por un empleado.

= Operación dactilográfica.

= Operación en almacén

= Comprobación de una operación anterior

= Traspaso de documentos.

= Demora

= Inspección

= Archivo o almacenamiento

E

D

A



316

DEPARTAMENTO

Mesa de Entradas

Sección Contable

Sección Ordenes deCompra

E

E

E

E

E

E

ACTIVIDAD

- El encargado de abrir lacorrespondencia recibe lascartas.

- Abre el sobre y extrae laorden de compra delcliente.

- Sella la orden de compracon la fecha de recepción.

- La orden de compra llegaa esta sección porintermedio del cadete.

- El empleado que lleva elMayor busca el foliocorrespondiente.

- Comprueba el estado decuenta del cliente.

- Estampa un sello en laorden de compra,indicando que la cuenta delcliente esta en regla.

- La orden de compra llegaa esta sección por

intermedio del cadete.- El encargado del registrode control estampa elnúmero de control en lahoja de control y en laorden de compra.

Significado de los símbolos en un gráfico de flujo de proceso



317

ACTIVIDAD 32

a) Intente Ud. definir la estructura de un procedimiento que conoce o

domina.



318



319

J a p ó n

E E . U U .

C h i n a

C O M P A R

A C I O N

D E L

A S

D I R E C C

I O N E S

P R I N C I P I O

S

P A R A L A

D I R E C C I O

N

L A D I R E C

C I O N

E S T I L O D

E

A D M I N I S T R A

C I O N

Y

E S T I L O

D E

L I D E R A Z G

O

L I D E R

E S Y

S E G U I

D O R E S

T e o r í a s X

e Y

C u a t r o s i s t e m a s d e a d m i n i s

t r a c i ó n

d e L i k e r t s

R e j i l l o o G r i d l a d m i n i s t r a t i v o

L i d e r a z g o q u e i n c l u y e d i v e r s o s e s t i l o s

E n f o q u e d e c o n t i n g e n c i a d e

F i e l d m a n

E s t i l o s b a s a d o s e n e l

u s o d e a u t o r i d a d

A u t o c r á t i c o

D e m o c r á t i c o

R i e n d a S u e l t a

E l e c c i ó n

T i p o l o g í a

L í d e r e s y g r u p o s

L í d e r e s y e l P o d e r

P o d e r c o e r c i t i v o

D e c o n e x i ó n

E x p e r t o

D e I n f o r m a c i ó n

L e g í t i m o

D e R e f e r e n c

i a

D e l C o n o c i m

i e n t o

C o n c e p t o

G e r e n t e s y L í d e r e s y D i r i g e n t e

s

E l L i d e r a z g o c o m o a p r e n d i z a j e c o n t i n u

o

L i d e r a z g

o

N o e f e c t i v o

A g r e s i v o

E x t e r n o e I n t e r n o

I d e

n t i d a d e s d e l g e r e n t e l í d e r d e l o s 9 0

E f e c t i v o

R e c e p t i v o

D e

l a a

r m o n í a

d e

o b j e t i v o s

D e

l a m

o t i v a c i ó n

D e l L i d e r a z g o

D e

l a c

l a r i d a d

d e

l a

c o m u n i c a c i ó n

D e

l a i n

t e g r i d a d

d e

l a

c o m u n i c a

c i ó n

D e l u s o

c o m p l e m e n t a r i o

d e

l a o r

g a n i z a -

c i ó n

i n f o

r m a l

Diagrama de Contenidos - Unidad XI



320



321

LA DIRECCIÓN

Líderes y Seguidores

Cada organización tiene un comportamiento propio y depende de losintegrantes de la organización, o lo que es lo mismo, del grupo que lacompone.

El comportamiento del grupo organizacional no depende de las caracte-rísticas individuales de los componentes del grupo sino de la forma en quese relacionan entre sí. Dicho de otra forma, no por tener gente inteligente

la organización tendrá un desempeño inteligente.

La composición grupal y la forma en que se relacionan los individuoscontribuyen al éxito o fracaso de las empresas.

No sólo teniendo la misión escrita, teniendo los objetivos y las metasclaras lograremos el éxito.

El éxito necesita MANAGEMENT, es decir GENTE con aptitudy con actitud de liderazgo para desarrollar las actividades deconducción o gerenciales.

El Management es el factor clave, pues es la gente, con su actividadhumana, la que emprende, es decir, toma un camino y con el fin de alcan-zar el objetivo deseado.

Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de alcanzarlo

es una actitud que necesariamente CALIFICA a los emprendedores , a losgerentes de verdad y a los líderes.

La gente está dividida en dos grupos: los líderes y los seguidores; y sonlos seguidores los que realizan esta división, pues mientras los lídereshacen, los seguidores o adeptos con su actitud de emprender detrás deellos, marcan con su andar el camino iniciado por el líder.

Peter Druker (adaptación)

UNIDAD XI



322

1. ¿Qué es un líder?

El líder es el conductor del grupo social. No es una persona que seimpone al grupo, sino que es éste quien lo elige, es reconocido por sus

integrantes por su superioridad en las cuestiones que afectan al grupo.

1.1. ¿Cómo elegir un líder en una empresa?

Al líder lo elegirán los miembros que integran la empresa. Sería muyimportante que cada uno pensara antes de realizar la elección si querríaque sus hijos trabajaran bajo las órdenes de esa “personalidad”, ya que si

el líder tiene éxito, sus hijos lo imitarán.

A veces se confunde modelos deportivos con modelos de vida. Es muycomún observar que nuestros hijos admiran a los modelos deportivos eintentan hacer las mismas cosas que ellos; pero es muy conveniente en-señarles que ellos son para imitar sólo adentro de la cancha; lo erróneosería hacerles imitar su vida fuera de ese ámbito pues allí puede haberotros modelos más interesantes.

Como se observa, todos nosotros durante nuestra vida desempeñamosdiferentes “papeles” o roles; somos padres o hijos, empleados o gerentes,maestros o alumnos, líderes o seguidores, y en cada caso lo mejor quenos puede pasar es asumir el “papel adecuado con la tarea a cumplir.

El líder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se esperade ellos que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas... y en las otras.Que además tengan disposición de comunicarse con los demás, que tra-ten de hacer entender los objetivos empresariales, que no inventen excu-sas, que se preocupen por trabajo y su gente, que sean también maestrosconstructores de redes de energía humana y que cuando no estén, losrecuerden por todo lo bueno que hicieron y no por todo lo malo que deja-ron.

Los líderes de la historia se destacaron por la claridad manifiesta en elmomento de fijar las metas a lograr. No han pasado a la historia por sucarisma sino por su trabajo. El carisma, por el contrario, puede llevar a la

caída de los líderes, ya que puede llenarlos de soberbia y omnipotenciatransformándolos en tiranosaurios, al mejor estilo de Parque Jurásico.



323

Ser líder es un privilegio que está al alcance de todos, lo importante esasumir ese privilegio con responsabilidad.

1.2. Gerentes, líderes y dirigentes

Un gerente es un conductor de recursos. A diferencia del líder, un ge-rente es impuesto por la estructura organizativa; sin embargo, un gerente

debería:

* Liderar

* Conocer las necesidades de sus subalternos

* Guiar las relaciones interpersonales

* Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización.

Para que ello suceda necesitamos que los jefes se transformen en líde-res, que perciban las necesidades de la gente y que motiven (muevan) asus dirigidos hacia esos objetivos, transformando su papel de gerenteformal en dirigente, produciendo el desarrollo de la empresa con su prin-cipal recurso: “su gente”.

"Dime cómo diriges y te diré que clase de líder eres."

1.3. Tipologías de liderazgo

Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las

acepta pues en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades.

Pero ¿todos los individuos pueden ser líderes?

LA RESPUESTA ES SI.

Dada la amplia gama de necesidades humanas, cualquier ser humanopuede ser líder, solamente deberá proponérselo.



324

Estas son algunas de las variables que componen el comportamientohumano:

a) Autorespeto , es decir, la confianza que tengo en mí mismo, o la actitud(positiva o negativa) para emprender en algo. Esta es una característicanecesaria pero no suficiente para liderar.

b) Percepción de resultados , es decir, la convicción (positiva o negativa)de obtener buenos resultados con los emprendimientos que realice.

Observemos la siguiente matriz y veamos las proposiciones que éstamuestra en cada uno de los cuadrantes.

En el cuadrante número uno están los managers o gerentes, que con suactitud negativa se auto-devalúan y aunque interiormente tienen la convic-ción de que obtendrán buenos resultados con su gestión, su falta de con-fianza en sí mismos hace que no emprendan. Son los que dicen:

“Te dije que esto iba a ser así”. (lo dicen en un tono de lamento y quejaporque no lo hicieron)

PARAMETRO DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO



325

PERCEPCION DE RESULTADOS

HOSTIL AFECTIVO

P CONVICCIONO

A SU I Líder ProtestaT TO I Eficiente Queja

VO A Emprendedor Emprende

C sin Fe

T 4 3R IE T 1 2S N UP E DE G Auto ApatíaT A DevaluaciónO T

I

V O NO EMPRENDEN

No tenía confianza pero se queja igual. Son aquellos que también selamentan porque creían que con seguridad salía determinado número a lalotería, pero no lo jugaron.

En el cuadrante número dos se hallan aquellos que con su actitud nega-tiva toman una posición de apatía y como si esto fuera poco, no tienen laconvicción de que con su gestión las cosas saldrán bien. Les de lo mismoganar que perder, total todo va a salir mal y si sale bien, piensan que ellosno tuvieron nada que ver. Por favor, con estas características no se dedi-que al boxeo porque con seguridad terminará con la cara llena de dedos.

En los cuadrantes número tres y cuatro encontramos aquellos que tiene

aptitudes de emprendimiento.



326

En el cuadrante tres, hallamos a quienes teniendo una actitud positiva,es decir de confianza en sí mismos, no tienen una convicción o percepciónpositiva de los resultados futuros.

Emprenden sin fe, no la pelean, por eso pierden, por eso se quejan.Aunque emprendan perdieron antes de empezar porque no tenían convic-ción de que eso era bueno.

En el cuadrante número cuatro están los emprendedores con aptitudesy actitudes de liderar. Son aquellos que tienen confianza y emprenden,acompañan a esa actitud con la convicción de que su gestión será buena.

Están dispuestos a dar pelea y están dispuestos a luchar contra las

adversidades, no se darán por vencidos y lucharán hasta ganar.

Tratarán de constituir sobre aquello que parece negativo y apretarán elacelerador cuando vean las oportunidades.



327

ACTIVIDAD 33

a) A través de un ejemplo explique lo que es ser líder.

b) Establezca las diferencias entre gerente líder y dirigente.

c) A partir del cuadro sobre el Parámetro del Comportamiento HumanoReflexione: ¿Dónde cree que Ud. estaría incluido?



328

1.4. El liderazgo: Aprendizaje continuo

El liderazgo es un aprendizaje continuo. En un ambiente organizacionallos líderes deben ser capaces de concentrarse en aquello que más le

conviene a la empresa, sintiendo con pasión lo que vendrá, aceptando lono conocido como una rutina, considerando los pequeños errores comoalgo natural, enfrentando los valores con conflicto, buscando respuestaspositivas a las cosas difíciles, teniendo la premisa de que continuamentehay que aprender a aprender.

Cada persona emprende o lidera en forma diferente. En las empresassucede lo mismo, transformándose en un proceso de intercambio deliderazgo, de conocimiento, comportamientos y de valores que se com-

parten en toda la organización, dando lugar a la cultura de la misma.

La fuente del aprendizaje estará en la historia de cada uno, en susleyendas, anécdotas, triunfos, derrotas, intuición, percepción, fracaso yéxitos. No hay una receta rigurosa, se aprende de la propia vida, y sepractica cuando se siente; por eso, el pensar que los líderes nacen creoque es un mito.

Todos somos educables de alguna forma, al menos si existe el deseobásico de aprender. La nutrición es más importante que la vocación deliderar.

1.5 Líderes y grupos

Establecimos anteriormente que cada líder tiene una forma de ser pro-pia, ahora bien, cada líder con su desempeño reproduce grupos relacio-

nados con las características de los líderes:

Dime qué líder tienes y te diré a qué grupo perteneces o dimea qué clase de grupo perteneces y te diré qué líder necesitas.

A continuación un breve análisis de cinco tipologías de líderes y losgrupos que cada una desarrolla:



329

Los miembros componentes de los grupos empresariales eligen a suslíderes y al hacerlo, están eligiendo el tipo de grupo al que les gusta per-tenecer.

GRUPOS Y LIDERES

TIPO DE LIDER

AUTOCRATICO PATERNALISTA PERMISIVO DEMOCRATICO SITUACIONAL

Dependiente Dependiente Individualista Creativo MaduroRotativo

SEÑALA IGUAL ACTUA CONFIA EN GRUPOSORDENA AUTOCRATA POCO EL GRUPO MADUROSCASTIGA SIN

JUSTIFICA NO ASUME ORIENTA LIDER TOMA ACTUACION FIJO

CONTROL PIDE Y DA

BENEFICIA OPINIONESAL OTRO

DébilesINMADUROS Individuales MotivadosHOSTILES no Afectivos COHESIONAGRESIVOS Incentivados Cooperativos ALTA

1.6 Los líderes y el poder

Tener poder significa tener recursos, pero con la característica especialde que esos recursos tienen valor para satisfacer las necesidades.

El poder es una relación que necesita la existencia mínima de dos sereshumanos que intercambian recursos de igual o diferente valor para satis-

facer sus necesidades.

T I P O S

D E

G R U P

O

C A R A C T E R I S T I C A S

D E L I D E R

C A R A C T E R I S T I C A S

D E L G R U P O



330

Analicemos ahora los diferentes tipos de poder y veamos qué tipos delíderes lo usan.

PODER COERCITIVO . Arma Predilecta del Líder autoritario opaternalista. Está basado en el miedo. Un líder que tiene unalto poder coercitivo es visto como alguien que induce alcumplimiento de las cosas porque su falta implica un casti-go severo como: despido, grave reprimenda.

PODER DE CONEXION. Lo usan casi todos los líderes.

Está basado en las conexiones del líder con personas influyentes en laorganización.

Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplácito dela conexión poderosa. Creo que ejemplos sobre este tema en política y enempresas familiares hay en abundancia.

PODER EXPERTO. Está basado en la experiencia para facili-tar el cumplimiento laboral. El respeto por la experiencialleva al cumplimiento de los deseos del líder.

Me pregunto aquí de qué sirve solamente este poder, cómo lo puedoutilizar en un mundo cambiante, donde la experiencia es historia. “La experiencia es algo que se tiene mirando hacia atrás pero se necesita mirando

hacia adelante”.

PODER DE INFORMACION. Sin información no existeliderazgo.

Está basado en el acceso a la información valiosa, el poder está en la

información, porque los demás la necesitan, porque los demás quierenestar “al día”.

En una sociedad basada en información, la tenencia de ella se transfor-ma en una verdadera fuente de poder.

PODER LEGITIMO. Ser dueño o gerente o jefe da potenciali-dad de liderazgo, de aquí a su efectivización depende denosotros. Está basado en la posición del líder dentro de la



331

organización, influye porque el reto siente que tiene dere-cho, respaldado en el poder legitimado por el cargo.

Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

PODER DE REFERENCIA. Está basado en las característicaspersonales del líder.

El líder es utilizado como referencia, es admirado, estimado, referenciado.Esta identificación con el líder influye a los seguidores.

Creo importante mencionar en este punto un nuevo tipo de líder basadoen el poder del conocimiento.

PODER DEL CONOCIMIENTO. Este poder está basado en elconocimiento y sobre todo el que utiliza conocimientos detecnología de avanzada.

Es un profesional del conocimiento, automotivado, nadie puede motivar-lo, nadie puede dirigirlo. Responde a su propia dirección, es guardián desus propias normas, de su rendimiento de sus objetivos. Es productivoúnicamente si es el responsable final. El poder del conocimiento necesita

del poder de la información.

1.7 Los líderes y el valor de los derechos propios y ajenos

A continuación analizaremos dos nuevos componentes de la personali-dad y su relación con los líderes. Esos componentes son:

Valor de los derechos propios y ajenos: en esta variable analizaremos siel líder o conductor reconoce o no los derechos de los demás.

Propensión a modificar el comportamiento de los demás: aquí analiza-remos la propensión del líder o conductor de modificar o no su comporta-miento frente a las sugerencias de los demás.



332

LIDERAZGO NO EFECTIVO

No valora sus derechos. Valora únicamente los derechos de los demás. Noes proclive a modificar el comportamiento ajeno, siempre modifica el propio.

Se adecua siempre a las circunstancias, cede siempre, adula constan-temente al otro.

Su comportamiento básico es la autocompasión. Débil e incapaz. Líderno eficaz.

LIDERAZGO AGRESIVO

Valora siempre sus derechos y no el derecho ajeno.

Modifica siempre el comportamiento de los demás, es muy difícil quemodifique el propio.

Su comportamiento básico es la represión, el desprecio, la desconside-ración, y su figura se representa en el paternalismo agresivo.

El hombre descubre la existencia de los grupos y de los líderes; comien-zan a valorizarse sus ideas, sus sentimientos, pero hasta aquí el trato eravertical y frontal.

A partir de la década del 40 el foco de atención es el desarrollo de laactividad, se acepta el conflicto como algo normal, debemos aprender avivir con él. Y comienza en la relación superior-subordinado, el llamadoproceso de negociación para lograr objetivos.

A partir de ese instante, el proceso de negociación es tomado comoalgo normal donde el superior y/o subordinado ceden algunos de sus finesindividuales para lograr concordancia, en beneficio de los objetivos orga-nizacionales.

El manager de hoy enfrenta una nueva negociación, pero vinculadaahora no con seres humanos solamente; sino con el medio externo quecondiciona el accionar de su compañía, donde las variables cambianteshacen que los objetivos sean un blanco móvil y donde hace falta un verda-dero profesional del conocimiento para competir y liderar.



333

ACTIVIDAD 34

a) Explique el concepto de aprender a aprender, en referencia al

liderazgo.b) ¿En una empresa puede haber varios líderes o es conveniente que

haya uno solo?

c) Analice las tipologías de líderes presentadas en el cuadro, elija la quea Ud. le parece más apropiada a su trabajo.

d) En relación al tema de los líderes y el poder, ejemplifique teniendo

como referencia su ámbito laboral, los tipos de poder que se presentany los líderes que lo usan.



334

1.8. Liderazgo interno y externo

1. Liderazgo externo (entrepreneurs)

Transgresor del mercado. Su objetivo es la modificación del mercado.Está originado por emprendedores de pequeñas empresas que se carac-terizan por crear algo nuevo, algo diferente, construyendo nuevos valoreseconómicos, utilizando la inteligencia humana con creatividad y descon-tento para satisfacer aquellas necesidades aún no satisfechas.

2. Liderazgo interno (intrapreneurs)

Transgresor estructural. Esta clase de emprendedores realiza las trans-

formaciones de las estructuras empresarias, son fieles a sus propias metasy a su talento, donde la creatividad vulnera el tradicionalismo rutinariogerencial.

Dominan con claridad las tres fases del pensamiento, pues son creativosal soñar, analíticos al planear e intuitivos al decidir, pero fundamentalmen-te son seres que se involucran con el “hacer” y se ríen del qué dirán.

En este mundo de cambio permanente existen empresas que hablandel cambio y otros que lo aceptan.

En algunos, el factor de resistencia al cambio (RC) es tan evidente quelos intrapreneurs son combatidos, pues para ellos el cambio cultural es laesencia, mientras que para los otros ese cambio es la intranquilidad.

El dolor del intrapreneur es similar al dolor del creativo. En el creativo el termómetro de la innovación es el miedo ; en la administración, el termó-

metro es la estructura y es ella la que golpea permanentemente para nodejarlo desarrollar.

El líder intrapreneur es un ser automotivado y con fijación de metasclaras, conoce perfectamente la descentralización de decisiones y la dele-gación de tareas, pero le gusta ensuciarse las manos haciéndolas él. Porsu comportamiento dentro de la organización se le hace difícil encontrarsponsor y sólo respeta profundamente a los superiores que emprendencon sus mismas herramientas.



335

No acepta los sistemas tradicionales y rígidos, es respetuoso y fiel a lasorganizaciones que saben valorarlo.

Se orienta a los valores no tradicionales, su tarjeta de presentación esel conocimiento, y el tamaño de su oficina para él no es un símbolo destatus.

En general, sus superiores mediocres le temen pues ven en él al enemi-go de la tranquilidad.

En síntesis, es un idiota que se arriesga hasta a perder su empleo y conello se siente feliz porque perdió, pero hizo lo que quería. Si tiene uno, nolo pierda: ¡vale oro!

Hay quienes son felices por no hacer, pero a esos no los quiero en mi equipo.

¿Entrepreneur e intrapreneur todo en uno?

No, eso es mucho, esos emprendedores son los que los empresariosdesean tener consigo, pero lo difícil es encontrarlos. ¿A quién? a ambos.

1.9. Identidades del gerente líder de los '90

LÍDER: persuasivo, motivador, trabajador en equipo.

INFORMADO: instruido y actualizado.

DINÁMICO: con poder de anticipación, realista.

EDUCADOR: maestro formador de subordinados.

RECEPTIVO: sabe escuchar, sabe compartir.

CON: Creatividad, Honestidad, Visión Global (Helicóptero), Conocimien-to del Marketing y Finanzas.

Esta es la radiografía del gerente líder de los 90.



336

Es importante destacar que el disponer de los atributos mencionadosno garantiza el éxito gerencial.

No se debe olvidar que cada organización tiene su cultura, su historia,su filosofía.

Recordemos que cada vez que hacemos algo hay gente que se encargade deshacerlo y este es otro de los desafíos del manager de hoy: construirpermanentemente aunque la adversidad sea moneda corriente. Nuestramoneda de curso legal debe ser la automotivación, es decir, el liderazgointrapreneur.

Genera grupos altamente dependientes. Afortunadamente quedan po-

cos.Liderazgo efectivo

* Valora los derechos propios y ajenos.

* Modifica el compartimiento de los demás.

Sus parámetros básicos son expresar sus deseos, informar, persuadir,

controlar. Su figura se representa en el líder democrático participativo.

Liderazgo receptivo

* Valora los derechos propios y ajenos.

* Modifica el compartimiento de los demás y cambia parcialmente elsuyo.

Sus parámetros básicos de comportamiento son el de dar y buscarinformación, adaptarse a los cambios, aceptar un cambio en su posición.

Se compromete con la acción.



337

PARAMETROS DEL COMPORTAMIENTO LIDERAZGO

MODIFICA COMPORTAMIENTODE LOS DEMAS

V SI NOAL P EFECTIVO RECEPTIVOO RR O Informa BuscaA P S Persuade información,

I I Controla Acepta, AdaptaO

S Expresa Cambiadeseos Parcialmente

DE Y AGRESIVO NO EFECTIVORE Paternal Adula, cede,C Desprecio Adecua.H A N Represión Autocompasión

O J O Desconsiderado SubestimaciónS EN Valora loO Propio Valora lo AjenoS

1.10 Liderazgo y evolución gerencial

Analizando el gráfico puesto a continuación, observamos que la relaciónempresarial desde 1900 a la fecha sufrió cambios con respecto a la con-ducción de otras personas. Veamos cómo por ejemplo para la administra-ción clásica, al cambiar la producción artesanal por producción en serie segenera un cambio en los hábitos de trabajo. También se pensaba que elhombre en esa época únicamente perseguía objetivos económicos y eratratado como un hombre máquina, cuyo principal perfil era el del menorrendimiento, por tal motivo, debía trabajar aislado sin contacto con otros

seres humanos, porque con ellos bajaba su rendimiento.



338

GERENTE

PERFIL DEL MENOR NUEVOS HABITOS

HOMBRE RENDIMIENTO DE TRABAJO

GRUPOSENTIMIENTOS IDEAS

LIDER

NEGOCIACION DESARROLLO DE NEGOCIACIONLA ACTIVIDAD

OBJETIVOS

2. Estilo de Administración o Estilo de Liderazgo

La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del administrador. La administra-ción de las organizaciones en general (y de las empresas en particular)está fuertemente condicionada por los estilos con que los administradoresdirigen dentro de ellas, el comportamiento de las personas. A su vez, losestilos de administración dependen sustancialmente de las conviccionesque los administradores tienen con respecto al comportamiento humanodentro de la organización.

Esas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las perso-nas, sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan lasactividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuer-

do con ciertas teorías administrativas. Cada teoría administrativa se fun-



339

damenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan laspersonas dentro de las organizaciones.

Hay varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgos:

1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2) Los cuatro sistemas de administración de Likert.

3) La rejilla o grid administrativo y,

4) el liderazgo que incluye diversos estilos, que oscilan desde el usomáximo hasta el mínimo del poder y la influencia.

2.1. Estilos basados en el uso de la autoridad

Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo losclasificaron con base en la forma en que los líderes utilizan su autoridad.Se consideraba que los líderes aplicaban tres estilos básicos.

- El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y positivoy dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas ycastigos.

- El líder democrático, o participativo, consulta con los subordinadossobre las acciones y decisiones propuestas y fomentar a participaciónde los mismos. Este tipo de líder oscila entre la persona que no tomaacción alguna sin la participación de los subordinados y aquel quetoma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo.

- El líder liberal o de “rienda suelta” utiliza muy poco su poder, si es quelo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado deindependencia operativa. Estos líderes dependen en gran parte de lossubordinados para establecer sus propias metas y los medios paralograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de losseguidores, al proporcionarles información y actuando principalmentecomo un contacto con el ambiente externo del grupo. En la siguientefigura se muestra el flujo de influencia en las tres situaciones de

liderazgo.



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LIDERAUTOCRATICO

Seguidor Seguidor Seguidor

LIDERDEMOCRATICO

OPARTICIPATIVO


LIDER LIBERAL O DE“RIENDA SUELTA”


FLUJO DE LA INFLUENCIA CON TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos deliderazgo. Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratasbenevolentes”. Aunque escuchan las opiniones de sus seguidores antesde tomar una decisión, en última instancia, ésta es suya. Quizás esténdispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de lossubordinados, pero cuando hay que tomar una decisión suelen ser másautocráticos que benevolentes.

Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los

dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es



341

consultar con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones,sino también hacer todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.

El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administradordebe ser altamente autocrático en una situación de emergencia; es difícilimaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con supersonal para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los admi-nistradores también pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen lasrespuestas a ciertas preguntas.

Un líder quizá obtenga gran conocimiento y un mejor compromiso de laspersonas participantes al consultar con los subordinados. Como ya seobservó esto sucede al desarrollar objetivos verificables en sistemas de

administración por objetivos. Además, un administrador que trata con ungrupo de investigadores puede darles plena libertad para desarrollar susinvestigaciones y experimentos, pero debe ser sumamente autocráticopara hacer cumplir la regla que estipula que los empleados deben usarropa de protección cuando manejen ciertos productos químicos peligro-sos.



342

ACTIVIDAD 35

a) ¿Conoce Ud. a algún transgresor intrapreneur o entrepreneur? Si su

respuesta es afirmativa: Descríbalo. Si es negativa: Imagínelo contodas las características que necesita una empresa.

b) Sintetice en un pensamiento la idea fundamental sobre el tema Estilosbasados en el uso de la autoridad.



343

2.2. Teoría X y Teoría Y

McGregor(5), uno de los más famosos behavioristas de la administra-ción, se preocupó por comparar dos estilos opuestos y antagónicos de

administrar: de un lado, un estilo basado en la teoría tradicional, excesiva-mente mecanicista y pragmática (a la que dio el nombre de teoría X ) y deotro, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del com-portamiento humano. (la que denominó Teoría Y )

a)Teoría X

Es la concepción tradicional de la administración y se basa en conviccioneserróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo:

* El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo orinde el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales omateriales.

* Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere serdirigido y sentirse seguro de esa dependencia.

* El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personalesse oponen, en general, a los objetivos de la organización.

* Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca suseguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

* Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina:necesita ser dirigido y controlado por la administración.

En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturalezahumana, la teoría x refleja un estilo de administración duro, rígido yautocrático que se limita a hacer que las personas trabajen dentro deciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizadosteniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organización. Laspersonas son consideradas como meros recursos o medios de producción. Laadministración según la teoría X se caracteriza por los siguientes aspectos:

(5) Douglas M. McGregor, "O Lado Humano de Empresa" in O Comportamento Humano na Empresa-Uma Antología, Yolanda Ferreira Baleño y Laerta Cordeiro (orgs.), Río de Janeiro, Fundaçao Getúlio Vargas,Serviçoes, 1971, pp, 46-60.



344

* La administración es responsable por la organización de los recursosde la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el interésexclusivo de sus objetivos económicos.

* La administración es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas,incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamientopara atender las necesidades de la empresa.

* Sin esta intervención activa por parte de la dirección , las personasserían totalmente pasivas en relación con las necesidades de laempresa, o más aún, se resistirían a ellas. Las personas, por lo tanto,deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas ycontroladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en

función de los objetivos y necesidades de la empresa.* Como las personas son primariamente motivadas por incentivos

económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración comoun medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalización

(para el empleados que no se dedique suficientemente a la realizaciónde su tarea).

La teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido

por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol ypor la teoría de la burocracia de Weber en diferentes estadios de la teoríaadministrativa: la manipulación de la iniciativa individual, al aprisionamien-to de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad profesional através del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros térmi-nos, la teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que laorganización pretende que hagan, independientemente de sus opinionesu objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitraria-mente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externa-

mente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplican-do teoría X . El hecho de imponer autocráticamente o de imponer suave- mente no hace diferencia según McGregor: ambas son formas diferentesde aplicar Teoría X. En este sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter demagógico y manipulador, también es una for-ma suave, blanda y engañosa de hacer teoría X.



345

b) Teoría Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teo-ría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actualessin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

* El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser unafuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamentedesempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempreque sea posible por las personas). La aplicación del esfuerzo físico omental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

* Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o resistentesa las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultadode su experiencia profesional negativa en otras empresas.

* Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo,estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumirresponsabilidades. El deseo de ejercitar la auto-dirección y el autocontrolal servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. Elcontrol externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de

obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivosempresariales.

* El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente aaceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de laresponsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada porla seguridad personal son generalmente consecuencias de laexperiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humanainherente a todas las personas.

Ese comportamiento no es causa; es efecto de alguna experiencianegativa en alguna empresa.

* La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la soluciónde problemas empresariales está ampliamente -y no escasamente-distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vidamoderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmenteutilizadas.



346

En función de esas concepciones y premisas con respecto a la natura-leza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abiertoy dinámico, extremadamente democrático, a través del cual, administrar

es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales remover obstá-culos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación en cuantoa los objetivos. La administración según la teoría Y se caracteriza por lossiguientes aspectos:

* La motivación, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumirresponsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de laempresa, todos esos factores están presente en las personas. Esosfactores no son creados en las personas por la administración. Esresponsabilidad de la administración proporcionar condiciones para

que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, estascaracterísticas.

* La tarea esencial de la administración es crear condicionesorganizacionales y métodos de operación por medio de los cuales laspersonas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendosus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

La teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo

y democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que lateoría X es una administración a través de controles externos impuestosal individuo, la teoría Y es una administración por objetivos que realza lainiciativa individual. Las teorías son opuestas entre sí.

En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposicioneserróneas acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de ad- ministración en el que la fiscalización y el control externo rígido (represen-tado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del hora-

rio de trabajo, la exacta ejecución de las tareas a través de los métodos ode las rutinas y procedimientos de operación, la evaluación de resultadosde trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes medidas discipli-narias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutrali-zar la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan, ya que, por su naturaleza las personas son indolentes, perezosas,huyen de la responsabilidad y solamente trabajan cuando reciben unarecompensa económica (el salario) por ello. Si el estímulo salarial no vie-ne, el trabajo no sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer la pereza y



347

la indolencia humanas, el salario debe ser utilizado como recompensa (elsalario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor)o como castigo (el salario debe ser menor a medida que el resultado deltrabajo sea menor). Con todo, el salario es el único estímulo válido para lateoría X , pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilan-cia y de control, sin ofrecer a las personas cualquier posibilidad de inicia-tiva propia o de exigencia en cuanto a la manera de trabajo o de realizarlas tareas. En oposición de la teoría X , McGregor propone la teoría Y ,según la cual, administrar es básicamente un proceso de crear oportuni-dades, liberar condiciones impuestas por la teoría X que en estos últimoscincuenta años condicionaron a las personas a tareas superespecializadasy manipuladas, amarrándolas a empleos limitados y mecanizados por losmétodos y procesos de trabajo rígidos mecanicistas, que no utilizan todas

las capacidades de las personas, desaniman la iniciativa y a aceptación deresponsabilidades, desarrollan la pasividad y eliminan todo el significadopsicológico del trabajo.

La teoría X y la teoría Y como diferentes concepciones al respecto de lanaturaleza humana.

SUPUESTOS DE LA TEORIA X

*Las personas son perezosas eindolentes.

* Las personas evitan el trabajo

* Las personas evitan la responsa-bilidad, con el fin de sentirse másseguras.

* Las personas necesitan ser con-

troladas y dirigidas* Las personas son ingenuas y sininiciativas.

SUPUESTOS DE LA TEORIA Y

* Las personas se esfuerzan y lesgusta tener algo que hacer.

* El trabajo es una actividad tan na-tural como divertirse o descansar.

* Las personas buscan y aceptanresponsabilidades y desafíos

*Las personas pueden ser

automitivas y autodirigidas* Las personas son creativas y com-

petentes.



348

Así, en el largo período de predominio de la teoría X, las personas seacostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipuladas por la empresay a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidadespersonales y de autorrealización.

Según McGregor, la teoría Y se aplica generalmente en las empresas através de un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadorasy humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:

a) Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades:

con el fin de permitir mayor grado de libertad para que las personasdirijan ellas mismas sus tareas, asuman los desafíos de ellasconsecuentes y satisfagan sus necesidades de autorrelación.

b) Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugarde la superespecialización y del confinamiento de tareas, la teoría Y

condujo a la ampliación del cargo a través de su reorganización yextensión de actividades, para que las personas puedan conocer elsignificado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea dela contribución de su trabajo personal para las operaciones de laempresa como un todo.

c) Participación en las decisiones más latas y administración consultiva: desde que las personas puedan también tener alguna participaciónen las decisiones más elevadas y que las afectan directa oindirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivosempresariales. La administración consultiva es nada más que laconcesión de oportunidades para que los empleados sean consultadosrespecto de sus opiniones y puntos de vista con relación a decisionesa ser tomadas por el nivel institucional de la empresa.

d) Autoevaluación de desempeño : los programas tradicionales deevaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el desempeñode los subordinados como si fuese un producto que se estáinspeccionando a lo largo de una línea de montaje, deben sersustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en losque la participación de los propios empleados involucrados es decapital importancia. Lo importante es hacer que las propias personassean impulsadas a planear y evaluar su propia contribución a losobjetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.



349

ACTIVIDAD 36

a)Una con una flecha, según corresponda:

TEORIA X

TEORIA Y

- El hombre busca su seguridad y pretende noasumir riesgos.

- El Trabajo puede ser una fuente de satisfacción.

- Las personas tienen capacidad para asumirresponsabilidades.

- El hombre necesita serdirigido y controlado.

- La administración es un proceso de persuasióny una fuente de recompensas y castigos paralas personas.

- Las personas son motivadas principalmentepor incentivos económicos.

- La capacidad de alto grado de imaginación estáampliamente distribuida entre las personas.

b)¿Cuáles fueron las consecuencias innovadoras más importantes sur-gidas por la aplicación de la Teoría Y.



350

2.3. Sistemas de Administración de Likert

Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, con-sidera la administración como un proceso relativo, donde no existen nor-

mas ni principios válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Alcontrario, la administración nunca es igual en todas las organizaciones ypuede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones in-ternas y externas de la organización.

Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasifica-ción de sistemas de administración , definiendo cuatro diferentes perfilesorganizacionales (perfiles organizacionales de Likert).

Para mayor facilidad de comprensión, los cuatro sistemas administrativos serán caracterizados sólo en relación con cuatro variables:

- PROCESO DECISORIO,- Sistema de Comunicaciones,- Relaciones Interpersonales y- SISTEMA DE RECOMPENSAS Y CASTIGOS.

En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se muestranenseguida, esas cuatro variables presentan diferentes características:

a) Sistema 1. “Autoritario coercitivo”: es un sistema administrativoautocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todolo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.Sus principales característica son:

1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la

organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben serllevados a la alta administración para su solución y todos los eventosdeben ser exclusivamente decididos por ésta. En este sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisorial.

2. Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las comunicacionesocurren siempre verticalmente, en el sentido descendente, enviandoexclusivamente órdenes y raramente orientaciones. No existencomunicaciones laterales. Las personas no son consultadas para

generar información, lo que hace que las decisiones tomadas en la



351

cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmenteincompletas o erróneas.

3. Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas sonconsideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos.La alta administración ve con extrema desconfianza las conservacionesinformales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. Laorganización informal es simplemente verdad. Para evitarla, los cargosy tareas son diseñadas para confiar y aislar a las personas unas delas otras y evitar su relación.

4. Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos yen las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de

desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas yreglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de acuerdocon los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas realmentecumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo nada másque cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos paraasegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas sonraras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales ysalariales.

b) Sistema 2. “Autoritario benevolente” : es un sistema administrativoautoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En elfondo, es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido. Sus princi-pales características son:

1. Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite unapequeña delegación en cuanto a las decisiones de pequeño tamañoy de carácter rutinario y repetitivo, que se basan en rutinas yprescripciones sujetas a aprobación posterior; prevalece el aspecto

centralizador.

2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen lascomunicaciones verticales y descendentes, así la alta administraciónse oriente con comunicaciones ascendentes venidas de los escalonesmás bajos, como retroacción de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personasse relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sinembargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización



352

informal es incipiente. A pesar de que muchas veces se puededesarrollar, la organización informal todavía se considera una amenazapara los objetivos e intereses de la empresa.

4. Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en loscastigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menosarbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social.

c) Sistema 3. Consultivo: se trata de un sistema que se inclina máshacia el lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo, comoen los dos sistemas anteriores. Representa un gradual ablandamiento dela arbitrariedad organizacional. Sus principales características son las si-guientes:

1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativoporque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidaspor el nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y accionesde los demás niveles. Consultivo porque la opinión y puntos de vistade los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticasy directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones sonposteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración.

2. Sistema de comunicaciones : prevalecen las comunicaciones verticalesen el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación ampliamás que hacia órdenes específicas) y ascendente, como tambiéncomunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrollasistemas internos de comunicación para facilitar su flujo.

3. Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos ysanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos

activadores de una organización informal clandestina como ocurre enel sistema 1, y el menor grado en el sistema 2 . La confianza depositadaen las personas es más elevada, aunque todavía no sea completa ydefinitiva. La empresa crea condiciones relativamente favorables auna organización informal saludable y positiva.

4. Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensasmateriales (como incentivos salariales, atractivos de promociones ynuevas oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio ystatus), aunque eventualmente se presenten penas y castigos.



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d) Sistema 4. “Participativo” : es el sistema administrativo democráti-co por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas anotados porLikert. Sus principales características son las siguientes:

1. Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a losniveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las políticasy directrices, éste únicamente controla los resultados, dejando lasdecisiones totalmente a cargo de los diversos niveles jerárquicos.Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones tomandecisiones en sistemas de información, pues son básicos para suflexibilidad y eficiencia.

2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los

sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información,pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.

3. Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente enequipos, la formación de grupos espontáneos es importante para laefectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonalesse basan principalmente en la confianza mutua entre las personas yno en esquemas formales (como descripciones de cargo, relacionesformales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite

participación y compenetración grupal intensas, de modo que laspersonas se sientan responsables por lo que deciden y hacen entodos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en lasrecompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que nose omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramentese presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidospor los grupos involucrados.

Los cuatro sistemas anotados por Likert tienen la ventaja de mostrar lasdiferentes y graduales alternativas existentes para administrar las empre-sas (véase el cuadro siguiente). Mientras que el sistema 1 se refiere alcomportamiento organizacional autoritario y autocrático, que recuerda enmuchos sentidos la teoría X caracterizada por McGregor, el sistema 4 -enel lado diametralmente opuesto- recuerda la teoría Y.

El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan manode obra intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado



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es de nivel extremadamente bajo, como ocurre en el área de producciónde las empresas de construcción civil o construcción industrial (como enlos casos de construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas,etc.).

El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industrialesque utilizan una tecnología más pulida y mano de obra más especializada,pero que mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder elcontrol sobre el comportamiento de las personas. (como en el caso delárea de producción y montaje de empresas industriales, y en las oficinasde ciertas fábricas, etc.)

El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como

en el caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativasde empresas industriales más organizadas y avanzadas en términos derelaciones con sus empleados.

El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en em-presas que utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muyespecializado y desarrollado (como es el caso de empresas de servicios yde propaganda, de consultoría en ingeniería y en administración), dondelos profesionales desarrollan una actividad compleja.



355

ACTIVIDAD 37

a) Elabore un cuadro comparativo sobre los 4 sistemas de Likert teniendo

como base los 4 criterios que se analizan en cada uno de ellos. (Procesodecisorio, sistema de comunicación, relaciones interpersonales ysistema de recompensas y castigos)



356

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

TEORIA Y Participativo

TEORIA X Autoritario 1 2 3 4

SISTEMA

2.3.1. Los cuatro sistemas de Likert y la teoría X y la teoría Y deMcGregor

Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen límites definidos entresí: una empresa puede estar situada por encima del sistema 2 y abajo delsistema 3 , o sea, al rededor de 2,5. Puede ser también característicamen-te 2 en el proceso decisorial y 3 en los sistemas de recompensas.

Igualmente, puede tener un departamento o una subunidad (como elárea de producción) donde predomine el sistema 1, mientras que en otrodepartamento o subunidad (como el área de procesamiento de datos)predomine el sistema 4.

Likert construyó una especie de cuestionario para detectar las caracte-rísticas organizacionales de las empresas en el sentido de saber cuálsistema administrativo utilizan. Ese cuestionario define el llamado “perfil

organizacional de Likert” y sitúa a la empresa en función del estilo deadministración que en ella predomina(6).

De acuerdo con sus investigaciones, Likert constató que, cuando máspróximo del sistema 4 esté situado el estilo de administración de la empre-sa, tanto mayor será la probabilidad de que exista alta productividad, bue-nas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Por otro lado, cuanto más

(6) D. Anthony Butterfield y George F. Farris, "O Perfil Organizacional de LIkert: Análisis Metodológico o Teste de

Teoría do Sistema 4 no Brasil", Revista de Administracao Pública, Fundaçcao Getúlio Vargas, vol. 7, 3 pp. 19-31, jul/set, 1973.



357

se aproxime una empresa al sistema 1, tanto mayor será la probabilidadde ser ineficiente, de mantener pésimas relaciones laborales y de sopor-tar repetidas crisis financieras. Una rápida transformación del estilo deadministración rumbo al sistema 4 no produce generalmente aumentosrápidos de productividad y mejoramiento sustancial en las relaciones detrabajo. Lo importante es que el sistema 4 construye lentamente una es-tructura firme de espíritu de equipo, flexible y responsable que proporcio-na una especie de “variable-guía” para el comportamiento de los emplea-dos y para sus relaciones en el trabajo.

Un aspecto importante es que la estructura organizacional tradicional

(representada por los sistemas 1 y 2) utiliza sólo a forma individual deadministración: el modelo de interacción hombre a hombre , esto es, la

vinculación directa y exclusiva entre superior-subordinado.

ORGANIGRAMA TIPICO

ESTANDAR DE ORGANIZACION HOMBRE A HOMBRE

Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraçao, Sao Paulo,Livraria Pioneira Editorial, 1971, p.132.



358

Las nuevas estructuras organizacionales (representadas por los sistemas 3 y 4 ) utilizan el modelo de organización grupal .

ESTANDAR GRUPAL DE ORGANIZACION

Fuente: Rensis Likert, Novos Padroes de Administraçao, Sao Paulo,Livraría Pioneira Editora, 1971, p.132.

En realidad, el sistema 4 utiliza un modelo de organización grupal que sesuperpone. Cada grupo de trabajo se vincula al resto de la empresa através de personas que son miembros de otros grupos de trabajo. Esaspersonas que superponen su vinculación y su relación con más de ungrupo son denominadas “eslabones de vinculación superpuesta”. Son

verdaderos eslabones de unión entre diferentes grupos de trabajo, lo queproporciona una dinámica totalmente nueva al sistema. En la práctica laestructura organizacional permite una vinculación de grupos superpues-tos que se muestra a continuación:

FORMA DE ORGANIZACION EN GRUPOS SUPERPUESTOS

Fuente: Rensis Likert, Novos Pedroes de Administraçao, Sao Paulo,Livraria Pioneira Editora, 1971, p. 130.



359

2.4. Teoría del comportamiento

La interacción ocurre no solamente entre los subordinados, sino tam-bién entre los subordinados y los superiores. En cada nivel jerárquico,

todos los subordinados componentes de un grupo de trabajo afectadospor una determinada decisión se involucran en él considerablemente. Cadagrupo de trabajo se compone de un superior y de todos los subordinadosa ese superior. De esta forma, uno o más individuos de cada grupo secomportan como eslabones de vinculación con los demás grupos de laempresa. De allí los “eslabones de vinculación superpuesta”.

Así, el sistema 4 reposa básicamente en tres aspectos principales:

a) La utilización de principio y técnicas de motivación en lugar de ladialéctica tradicional de “recompensas y penalizaciones”.

b) La composición de grupos de trabajo altamente motivados,estrechamente entrelazados y capaces de empeñarse a fondo paraalcanzar los objetivos empresariales. La competencia técnica no debeser olvidada. El papel de los “eslabones de vinculación superpuesta” es fundamental.

c) La adopción de los “principios de relaciones de apoyo” : laadministración adopta metas de elevado desempeño para sí mismay para todos los empleados, y establece los medios adecuados paraalcanzarlas. Esas metas de eficiencia y productividad puedenalcanzarse mejor mediante un sistema de administración que permitacondiciones para satisfacer también los objetivos individuales de losempleados.

Estructura de Organización Compuesta de Grupos

Funcionales con Eslabones de Vinculación entre ellos



360

Likert se preocupaba por la evaluación del comportamiento humano enla organización. Para él, las variables administrativas (como el estilo deadministración, las estrategias, la estructura organizacional, la tecnologíaempleada, etc.) son llamadas “variables causales” , mientras que los te-mas del comportamiento (como la lealtad, capacidad, actitudes, comuni-caciones, interacción efectiva, toma de decisiones, etc.) son llamadas“variables intervinientes”. Las variables causales provocan estímulos queactúan sobre los individuos (variables intervinientes) y crean ciertas res-puestas que son las “variables de resultado” .

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Variables Variables Variablescausales intermitentes resultantes

* Estructura organizacional Actitudes, moti- * Productividad* Controles vaciones y percep * Lucro* Políticas ciones de todos * Costos* Liderazgo los miembros

El modelo de organización de Likert

Las variables intervinientes dependen, en gran parte, de las variables causales y tienen influencia en las variables de resultado final. Muchasejecutivos calculan la eficiencia de la organización sólo en términos deproductividad o producción física (variable de resultado) , sin tomar encuenta negligentemente las variables intervinientes . Así, con frecuencia,

surge una dificultad: ejecutivos que se basan sólo en los resultados deproducción son rápidamente promovidos a cargos más elevados comoconsecuencia del éxito demostrado, dejando a sus sucesores una canti-dad de fragmentos “intervinientes, cuya ordenación y corrección exigenun largo período de arduo trabajo.



361

Si el administradoractúa según:

V a r i a b l e s c a u s a

l e s Los SISTEMAS 1 o 2

Empleando presión jerárquicadirecta en busca de resultadosconcretos, incluso realizandoconcursos, competencias per-sonales y otras prácticas de lossistemas tradicionales.

El SISTEMA 4

Empleando el principio de rela-ción y apoyo, métodos grupalesde supervisión y otros principioscontenidos en el Sistema 4.

su organización exhibirá:

V a r i a b l e

s i n t e r v i n i e n t e s

* Menor lealtad grupal.* Metas más bajas de desem-peño.

* Más conflictos y menos coope-ración.

* Menor asistencia técnica a loscolegas.

*Sentimiento más acentuadode presiones injustificables.*Actitudes menos favorablescon relación al administrador.

* Menor motivación para producir.

* Mayor lealtad grupal.* Metas más altas de desempe-ño.

* Mayor cooperación.* Más asistencia técnica a los co-legas.

* Sentimiento poco acentuado

depresiones injustificables.* Actitudes más favorables conrelación al administrador.

* Mayor motivación para produ-cir.

su organización alcanzará:

V a r i a b l e s d e r e s u l t a

d o

* Menor volumen de producción.* Costos de producción más ele-vados.

* Mala calidad de los artículosproducido.

* Menor remuneración para losempleados.

* Mayor volumen de producción.* Costos de producción menoselevados.

* Mejor calidad de los artículosproducidos.

* Mayor remuneración para losempleados.

REPERCUSIONES DE LOS SISTEMAS 1 y 2 o 4



362

ACTIVIDAD 38

- A través de un ejemplo explique el juego de relaciones de las variables

causales, intermitentes y resultantes, de acuerdo a Likert.



363

2.5. La rejilla o grid gerencial

En enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejillao grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane

Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la impor-tancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción comopor las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimien-to para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo elmundo como un medio para capacitar administradores e identificar diver-sas combinaciones de estilos de liderazgos.

Alta Administración 1.9 Administración 9.9La consideración cuidadosa de El logro del trabajo se ob-las necesidades del personal tiene mediante personasproduce un ambiente organizacional comprometidas con interde-amigable y cómodo y un buen ritmo pendencia mediante un inte-de trabajo. rés común en el propósito

de la organización y conconfianza y respeto.

Administración 5.5PREOCUPACION Desempeño adecuado mediantePOR LAS el balance de los requeri-PERSONAS mientos del trabajo y el

mantenimiento de una moralsatisfactoria.

Administración 9.1Baja Administración 1.1 La eficiencia resulta de

Se requiere aplicar el mínimo ordenar el trabajo en formaesfuerzo para hacer el trabajo tal que los elementos

y mantener la moral de la humanos tengan pocaorganización influencia.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1



364

a) Las dimensiones de la rejilla o grid . La rejilla o grid tiene dosdimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la pro-ducción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupa-ción por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se pre-ocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no decosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisorhacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las deci-siones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de lainvestigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajoy el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por laspersonas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales

como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, elmantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de laresponsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crearbuenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfac-torias.

b) Los cuatro estilos extremos . Blake y Mouton reconocen cuatroestilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empo-brecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o

la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos:para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan elpaso o actúan como mensajeros que comunican información de los supe-riores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los adminis-tradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación po-sible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos“administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de laproducción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “adminis-tración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca oninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las per-sonas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados,amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina-do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuen-tran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administra-dores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar unaoperación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el perso-nal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.



365

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cual-quier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algúnlugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una pre-ocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral yproducción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiadoaltas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las per-sonas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificarlos estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador seubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se debenobservar las causas subyacentes, como son las características de perso-nalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el am-

biente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los líderes y sus seguidores.



366

ACTIVIDAD 39

- Establezca todas las semejanzas y diferencias posibles entre los

enfoques de Likert y el de la rejilla o grid gerencial.



367

2.6. El liderazgo como un continuo

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto delcontinuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adapta-

ción de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se mues-tra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, quevan desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centra-do en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de liber-tad que el líder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar desugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o demo-crático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir queuno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende dellíder, de los seguidores y de la situación . Para Tannenbaum y Schmidt loselementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un geren-te se pueden observar a lo largo de un continuo como:

1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistemade valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algúnestilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas,

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición aasumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y latolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conductadel administrador y

3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de laorganización, con cuánta eficacia trabajan grupalmente lossubordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar

en forma segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vezen 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos alrededor del modelo,tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre elestilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modifica-ción se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos deliderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y delmedio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de

1973 insistieron mucho más en la interdependencia del estilo del liderazgo



368

y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores pre-siones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles ylos movimientos ecológicos y de los consumidores) que desafían el dere-cho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinadossin considerar los intereses externos a la organización.



369

Continuo del comportamiento del Gerente-Empleado

P o d e r e i n f l u e n c i a

d e l o s

e m p l e a d o s i n f e r i o

r e s

P o d e r e i n f l u e n c i a

d e l g e r e n t e

A r e a d e l i b e r t a d

d e l g e r e n t e

E l g e r e n t e

e s t á e n

p o s i b i l i d a d

d e t o m a r

d e c i s i o n e s q u e

l o s e m p l e a d o s

a c e p t a n

E l g e r e n t e

d e b e

" v e n

d e r "

l a d e c i s i ó n

a n t e

s d e

o b t e

n e r l a

a c e p t a c i ó n

E l g e r e n t e

p r e s e n t a s u

d e c i s i ó n

p e r o d e b e

r e s p o n d e r

a p r e g u t n a s

d e l o s

e m p l e a d o s

E l g e r e n t e

y

l o s

e m p l e a d o s , e n

f o r -

m a

c o n j u n t a , t o -

m a n

d e c i s i o n e s

d e n t r o

d e

l í m i t e s

d e f i n i d o s p o r l a s l i -

m i t a c i o n e s o r g a -

n i z a c i o n a l e s

E l g e

r e n t e

d e f i n e

l o s l í -

m i t e s

d e n t r o

d e

l o s

c u a -

l e s l o

s

e m -

p l e a d

o s

t o -

m a n d

e c i s i o -

n e s

E l

g e r e n t e

p r e s e n t a

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p r o b l e m a , r e -

c i b e l a s a p o r -

t a c i o n e s

d e

l o s e m p l e a d o s

y

d e s p u é s

t o m a

l a

d e c i -

s i ó n

E l g e r e n

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p r e s e n t a

d e c i s i o n

e s

t e n t a t i v a

s

s u j e t a s

a

c a m b i o s

d e s p u é s

d e l a s

a p o r t a c i o n e s

d e l o s

e m p l e a d o s

A M B I E N T E O R G A N I Z A C I O N A L

A M B I E N T E S O C I A

L

C o m p o

r t a m i e

n t o

r e s u l t a

n t e

d e

l g e r e

n t e

y d

e l e

m p l e

a d

o



370

2.7. Enfoque situacionales, o de contingencia, del liderazgo

Al aumentar el desencanto con los enfoques del “gran hombre” y de losrasgos para la comprensión del liderazgo, la atención se dirigió hacia el

estudio de situaciones y hacia la creencia de que los líderes son el produc-to de éstas. Se ha realizado un gran número de estudios con base en lapremisa de que el liderazgo resulta fuertemente afectado por la situaciónde la que surge y en la que opera el líder. Que este es un enfoque persua-sivo lo demuestra la elección de Hitler en Alemania en la década de 1930,el ascenso de Mussolini en Italia, el surgimiento de Franklin Delano Roosevelten la Gran Depresión de la década de 1930 en Estados Unidos y la apa-rición de Mao Tse-Tung en China, en el período posterior a la SegundaGuerra Mundial. Este enfoque sobre el liderazgo reconoce que existe una

interrelación entre el grupo y el líder. Respalda la teoría del seguidor, en elsentido de que las personas tienden a seguir a quienes perciben (conrazón o no) que les ofrece los medios para lograr sus deseos personales.Por lo tanto, el líder es la persona que reconoce estos deseos y realizaciertas actividades o emprende determinados programas diseñados paracumplirlos.

Es obvio que los enfoques situacionales, o de contingencias, tienenmucho significado para la teoría y la práctica administrativa. También sevinculan al sistema de motivación y son importantes para los administra-dores profesionales, que deben considerar la situación cuando diseñan unambiente para el desempeño.

2.8. Enfoque de contingencia del liderazgo, de Fidler

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo consiste principalmente en

analizar el estilo del mismo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores de laUniversidad de Illinois han sugerido una teoría de contingencia del liderazgo.La teoría sostiene que las personas se convierten en líderes no sólo de-bido a los atributos de sus personalidades, sino también por diversosfactores situacionales y las interacciones entre los líderes y los miembrosdel grupo.

2.8.1 Dimensiones críticas de la situación de liderazgo. Con baseen sus estudios, Fiedler describió tres dimensiones críticas de la situación



371

del liderazgo que ayudan a determinar cuál estilo de liderazgo es el máseficaz:

1.- Poder del puesto . Es la medida en que el poder de un puesto, talcomo se distingue de otras fuentes de poder como la personalidad o losconocimientos, le permite a un líder lograr que los miembros del grupocumplan con las instrucciones; en el caso de los administradores, se tratadel poder que proviene de la autoridad organizacional. Como señala Fiedler,un líder con un poder de puesto claro e importante, puede obtener másseguidores con más facilidad que uno que no tenga ese poder.

2.- Estructura de la tarea. Con esta dimensión, Fiedler tenía en mentela medida en la que se pueden explicar con claridad las tareas y

responsabilizar a las personas por ellas. Si las tareas son claras (y noimprecisas y poco estructuradas), se puede controlar con más facilidad lacalidad del desempeño y establecer de un modo más definido la respon-sabilidad de los miembros del grupo por el desempeño.

3.- Relaciones líder-seguidor. Fiedler consideró esta dimensión comola más importante desde el punto de vista del líder, debido a que el poderdel puesto y la estructura de tareas pueden estar en gran parte bajo elcontrol de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del

grupo aprueban a un dirigente, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

2.8.2 Estilos de liderazgo. Para abordar este estudio Fiedler estable-ció dos estilos principales de liderazgo:

- Uno de ellos está orientado principalmente hacia la tarea; es decir, ellíder obtiene satisfacción al comprobar que se cumplen las labores.

- El otro está orientado principalmente a establecer buenas relacionespersonales y alcanzar un puesto destacado en la empresa.

Fiedler definió lo favorable de la situación como el grado hasta el queuna situación determinada le permite a un dirigente ejercer influencia so-bre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si el dirigen-te está orientado principalmente hacia la tarea, Fiedler usó una técnica depruebas poco común. Basó sus hallazgos en dos fuentes:



372

1) los resultados sobre la escala del compañero de trabajo menos apreciado (CTMA), que son las clasificaciones realizadas por losintegrantes de un grupo de la persona con la que menos les gustaríatrabajar; y

2) los resultados en escala de supuesta similitud entre opuestos (SSO);clasificaciones basadas en el grado hasta el que los líderes considerana los miembros del grupo como parecidos entre sí, con base en lasuposición de que las personas trabajarán más y mejor con aquellosque se les parecen. En la actualidad, la escala CTMA es más utilizadaen la investigación. Para desarrollar esta escala Fiedler le pidió a losentrevistados que identifiquen las características de una persona conla que menos les gustaría trabajar. Los entrevistados describen la

persona clasificando 16 partidas en una escala de atributos, como lasiguiente:

Agradable:___:___:___:___¦___:___:___:___:Desagradable

Rechazo:___:___:___:___¦___:___:___:___:Aceptación

Con base en este método, así como en los estudios realizados por otrosinvestigadores, Fiedler descubrió que las personas que clasificaban altosa sus compañeros de trabajo (es decir, en términos favorables) eran aque-llas que obtenían una mayor satisfacción de las relaciones personalesexitosas. Las personas que clasificaban bajo a su “compañero de trabajomenos apreciado” (es decir, en términos desfavorables) obtenían mayorsatisfacción del desempeño de sus labores.

A partir de esta investigación, Fiedler llegó a varias conclusiones intere-santes, a pesar de reconocer que las percepciones personales podríanser poco claras e incluso bastante inexactas:

El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como delos atributos del líder. Excepto quizás en los casos poco usuales, simple-mente no tiene sentido hablar de un líder eficaz o de uno ineficaz; sólo sepuede hablar de un líder que tiende a ser eficaz en una situación e ineficazen otra. Si se desea aumentar la eficacia organizacional y del grupo es



373

necesario no tan sólo capacitar mejor a los líderes, sino también crear unambiente organizacional en el que el líder pueda desempeñarse bien.

El modelo de contingencias del liderazgo de Fiedler se presenta comouna gráfica en la figura. Esta figura es, en realidad, un resumen de lainvestigación de Fiedler, en la que encontró que en situaciones “desfavo-rables” o “favorables” el líder orientado hacia el trabajo será más eficaz. Enotras palabras, cuando el poder del puesto del líder es débil, la estructurade la tarea es confusa y las relaciones líder-seguidor son moderadamenteeficientes, la situación es desfavorable para el líder, por lo cual el máseficaz será aquel que esté orientado hacia la tarea (cada punto en lagráfica representa hallazgos de una investigación; véase la esquina infe-rior derecha para el dirigente orientado hacia la tarea). En el otro extremo,

donde el poder del puesto es fuerte, la estructura de tareas es clara y lasrelaciones líderes seguidor son buenas (situación favorable para el líder),Fiedler descubrió que el dirigente orientado hacia la tarea también será elmás eficaz. Sin embargo, si la situación es sólo moderadamente desfavo-rable o favorable (en el centro de la escala en la figura), el dirigente orien-tado hacia las relaciones humanas será el más eficaz.

En una situación altamente estructurada como es el caso de una orga-nización militar durante una guerra, en la que el líder tiene un fuerte poder

de puesto y buenas relaciones con los subordinados, existe una situaciónfavorable en la que la orientación hacia la tarea es la más apropiada. Elotro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamentedeficientes, una tarea poco estructurada y un débil poder de puesto tam-bién sugiere orientación hacia la tarea por parte del líder, quien quizáreduzca la ansiedad que podría crear la ambigüedad de la situación. Entrelos dos extremos (la mitad de la escala en la figura) el enfoque sugeridohace hincapié en la cooperación y en las buenas relaciones con las perso-nas.

Investigación de Fiedler y la administración. Al analizar la investiga-ción de Fiedler se observa que no hay nada automático o “bueno” tanto enel estilo orientado hacia la tarea o en el orientado hacia la satisfacción delas personas. La eficacia del liderazgo depende de diversos elementosexistentes en el ambiente del grupo, lo cual es algo que podría esperarse.Una vez investidos del papel deseado de líderes, los administradores queaplican sus conocimientos a las realidades del grupo que depende de ellosharán bien en reconocer que están practicando un arte. Sin embargo, alhacerlo, necesariamente tomarán en consideración las motivaciones a las



374

que responderán las personas y su habilidad para satisfacerlas y así al-canzar las metas de la empresa.

Varios estudios han puesto a prueba la teoría de Fiedler en diversassituaciones. Algunos ponen en tela de juicio el significado de la calificaciónCTMA y otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal de lamisma sobre el desempeño. Algunos de los hallazgos no sonestadísticamente importantes y es posible que las mediciones situacionalesno sean independientes por completo de la calificación CTMA.

A pesar de estas críticas, es importante reconocer que un eficaz estilode liderazgo depende de la situación. Aunque esta idea quizá no sea nue-va, Fiedler y sus colaboradores llamaron la atención sobre este hecho y

estimularon una gran cantidad de investigación.



375

ACTIVIDAD 40

a) En su módulo subraye las ideas principales de la Teoría de Fiedler.

b) Con las ideas subrayadas realice una síntesis de la Teoría.

c) En 10 renglones realice un comentario personal de la Teoría.



376

2.9. El enfoque del camino-meta para un liderazgo eficaz

La teoría del camino-meta sugiere que la principal función del líder esclarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor

ruta para lograrlas y eliminar obstáculos. Los partidarios de este enfoquehan estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirmó RobertHouse, la teoría se basa en diversas teorías motivacionales y de liderazgoajenas.

Además de las variables de la teoría de las expectativas, se debenconsiderar otros factores que contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz.Estos factores situacionales incluyen: 1) Las características de los subor-dinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en sí mismos y

capacidad y 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes talescomo la tarea, el sistema de recompensas y la relación con los compañe-ros de trabajo (véase la figura).

La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

1.- La conducta de liderazgo de apoyo considera las necesidades de losseguidores, muestra preocupación por su bienestar y crea un climaorganizacional agradable. Tiene la mayor repercusión sobre el des-empeño de los seguidores cuando éstos están frustrados y descon-tentos.

2.- El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en lasdecisiones de sus superiores, lo cual puede originar una mayor mo-tivación.

3.- El liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento

específico y aclara lo que se espera de ellos, lo cual incluye aspectosde planeación, organización, coordinación y control por parte dellíder.

4.- El liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas querepresenten desafíos, incrementar el nivel de desempeño y tener laseguridad de que los subordinados alcanzarán metas elevadas.



377

En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, esta teoríasugiere que el estilo apropiado depende de la situación. Las situacionesambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quizáse requiera un estilo más orientado hacia la tarea. En otras palabras,cuando los seguidores se sienten confundidos, el líder debe decirles quétienen que hacer y mostrarles una ruta clara hacia las metas. Por otraparte, para trabajos rutinarios, como los que se encuentran en una líneade montaje, una estructura adicional (por lo general impuesta por un diri-gente orientado hacia la tarea) puede considerarse superflua; los emplea-dos pueden considerar estos esfuerzos como un exceso de control, lo cuala su vez, puede ser motivo de descontento. Para decirlo en una formadiferente, los empleados quieren que el líder no interfiera en sus asuntosporque la ruta ya es suficientemente clara.

Funcionesdel líder

Conductadel líder

Subordinadosmotivados

Organizacióneficaz

Características delos subordinados

Ambiente deTrabajo

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

La teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisface alos subordinados en la medida en que la consideran como una fuente desatisfacción. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder au-menta el esfuerzo de los seguidores, es decir, es motivadora, siempreque: 1) haga depender la satisfacción de las necesidades de los seguido-res del desempeño eficaz y 2) la conducta mejore el ambiente de losseguidores a través del entrenamiento, la dirección, el respaldo y las re-compensas.



378

La clave de la teoría es que el líder influye en la ruta entre la conductay las metas. El líder puede hacerlo mediante la definición de los puestos yfunciones para realizar las tareas, eliminación de los obstáculos para eldesempeño, obtención de ayuda de los miembros del grupo para fijar lasmetas, estímulo de la cohesión del esfuerzo del grupo, impulso de lasoportunidades para la satisfacción personal en el desempeño del trabajo,reducción de las tensiones y los controles externos, clarificación de pers-pectivas y realización de muchas otras actividades que satisfagan las ex-pectativas del personal.

La teoría del camino-meta tiene mucho sentido para el administradorprofesional. Al mismo tiempo se debe comprender que es necesario hacermás pruebas del modelo antes de que pueda usar este enfoque como una

guía definitiva para la acción administrativa.

3. Resumen de los principios o pautas más importantespara la Dirección

Para la función administrativa de dirección se pueden resumir variosprincipios o lineamientos. Se trata de los siguientes:

Principio de la armonía de objetivos. Cuanto más puedan los administra-dores armonizar las metas individuales con las metas de la empresa, máseficaz y eficiente será la organización.

Principio de la motivación. Puesto que la motivación no es un asuntosencillo de causa y efecto, cuanto más cuidadosamente evalúen los admi-nistradores un estructura de recompensas, la observen desde un puntode vista situacional y de contingencia y la integren a todo el sistema de

administración, más eficaz será un programa motivacional.

Principio del liderazgo. Puesto que las personas tiende a seguir aquienes, según su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer susmetas personales, cuanto más comprendan los administradores qué es loque motiva a sus subordinados y cómo operan estos motivadores y cuan-to más reflejen esta comprensión en la forma de llevar a cabo sus accio-nes gerenciales, más eficaces serán como líderes.



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Principio de la claridad de la comunicación. La comunicación tiendea ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma talque el receptor pueda comprenderla.

La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que seacomprensible para el receptor. Esta responsabilidad se refiere principal-mente a la comunicación escrita y oral y señala la necesidad de planear elmensaje, exponer las suposiciones implícitas y aplicar las reglas general-mente aceptadas para una eficaz expresión oral y escrita.

Principio de la integridad de la comunicación. Cuanto mayor sea laintegridad y la coherencia de los menajes escritos, orales y no verbales,así como del comportamiento moral del emisor, mayor será la aceptación

del mensaje por parte del receptor.Principio del uso complementario de la organización informal. La

comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizanla organización informal para complementar los canales de comunicaciónde la organización formal.

La organización informal es un fenómeno que los administradores de-ben aceptar. La información, cierta o no, fluye rápidamente a través de la

organización informal. Por consiguiente, deben aprovechar este dispositi-vo para corregir la desinformación y proporcionar información que no sepuede enviar con eficacia ni recibir de un modo apropiado a través delsistema formal.

Dirección en Japón

A los administradores japoneses se les ve como integradores socialesque forman parte del grupo de trabajo. Al utilizar un enfoque paternalistadel liderazgo, muestran gran preocupación por el bienestar de sus subor-dinados. Los valores comunes y el espíritu de equipo facilitan la coopera-ción. El rol de los administradores es crear un ambiente en el que existaespíritu de equipo y están dispuesto a ayudar a ello, incluso realizando elmismo trabajo que llevan a cabo sus subordinados. En un intento pormantener la armonía a casi cualquier costo, evitan las confrontacionescara a cara. Esto significa que, con toda intención, las situaciones se dejan

en un nivel de cierta ambigüedad. El liderazgo requiere de seguidores y a



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los administradores les ayuda el hecho de que se espera que las personassubordinen su interés al del grupo y de la organización. Aunque los admi-nistradores quizá no den muchas órdenes directas, ejercen influencia através de la presión de los compañeros. De hecho, las relaciones persona-les estrechas se fomentan no sólo porque los empleados trabajan juntosen tareas comunes sino también porque se reúnen y se asocian fuera delambiente de trabajo. El resultado es una visión de la vida organizacionalcon la privada.

Los patrones de comunicación se desplazan en forma paralela a los dela toma de decisiones. la comunicación crítica es descendente y ascen-dente, mientras que la no crítica con frecuencia es ascendente. Los admi-nistradores japoneses fomentan este patrón al dedicar mucho tiempo a

comunicarse con sus subordinados, insistiendo en los contactos cara acara y utilizando poco los memorándum.



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COMPARACION DE LA DIRECCIÓNJAPONESA, ESTADOUNIDENSE Y CHINA

Administraciónjaponesa

1. El dirigente actúa comoun moderador social ymiembro del grupo.

2. Estilo paternalista.

3. Los valores comunes fa-cilitan la cooperación.

4. Evitar la confrontación enocasiones conduce a am-bigüedades: insistenciaen la armonía.

5. La comunicación críticaes descendente y ascen-dente: la comunicación nocrítica con frecuencia esascendente.

Administraciónestadounidense

1. El líder actúa como la per-sona encargada de tomarlas decisiones y cabezadel grupo.

2. Estilo directivo (enérgico,firme, decidido).

3. Con fecuencia hay valo-res divergente: en ocasio-nes el individuo obstacu-liza la cooperación.

4. Es común la confronta-ción cara a cara: se insis-te en la claridad.

5. La comunicación es prin-cipalmente ascendente.

AdministraciónChina

1. El líder actúa como la ca-beza del grupo.

2. Estilo directivo (relacio-nes padre-hijo, en térmi-nos de análisis transac-cional.

3. Valores comunes, insis-tencia en la armonía.

4. Evitar las confrontacio-nes.

5. Comunicación de arribahacia abajo.



ACTIVIDAD 41

a) Complete el siguiente cuadro:

ENFOQUE DEL CAMINO-META

Propuestas Función del Tipo dePrincipales líder Administración

b) ¿Qué se entiende por integridad de la comunicación?

teoria y sistemas administrativos.pdf

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