1906 - 1964

““““““““O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO O MELHOR MINUTO ÉÉÉÉÉÉÉÉ O QUE O QUE O QUE O QUE O QUE O QUE O QUE O QUE INVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOASINVISTO NAS PESSOAS””””””””

“É“É“É“É“É“É“É“É UM MUM MUM MUM MUM MUM MUM MUM MÉÉÉÉÉÉÉÉTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RTODO RÁÁÁÁÁÁÁÁPIDO, PIDO, PIDO, PIDO, PIDO, PIDO, PIDO, PIDO, SIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTASIMPLES E RESULTA””””””””

KenKen BlanchardBlanchard e e SpencerSpencer JohnsonJohnson

““THE MANAGERTHE MANAGER´́S JOB IS TO S JOB IS TO ENSURE THAT WORKERS ENSURE THAT WORKERS PERFORM THEIR BORING, PERFORM THEIR BORING, REPETITIVE TASKS IN THE REPETITIVE TASKS IN THE MOST PRODUCTIVE WAY MOST PRODUCTIVE WAY

POSSIBLE.POSSIBLE.””FrederickFrederick G. TaylorG. Taylor

TheThe FatherFather ofof ScientificScientific ManagementManagement

INTRODUINTRODUÇÇÃOÃO

Todos nTodos nóós temos razões diferentes para nos s temos razões diferentes para nos levantarmos da cama de manhã.levantarmos da cama de manhã.

Por que Por que éé que que RichardRichard BransonBranson quis dar a quis dar a volta ao mundo em balão? Por que volta ao mundo em balão? Por que éé que que vocês estão a estudar Administravocês estão a estudar Administraçção e ão e Gestão EscolarGestão Escolar’’

Os nossos motivos (Latim Os nossos motivos (Latim –– moveremovere, mover, mover--se) são grandes determinantes no nosso se) são grandes determinantes no nosso comportamento.comportamento.

Se nSe nóós compreendermos melhor os motivos de s compreendermos melhor os motivos de algualguéém (desejo de mais tempo livre, por m (desejo de mais tempo livre, por exemplo), nexemplo), nóós podemos potencialmente s podemos potencialmente influenciar os seus comportamentos (Fiquem influenciar os seus comportamentos (Fiquem amanhã em casa se acabarem o trabalho de amanhã em casa se acabarem o trabalho de grupo...)grupo...)

O contraste entre a Teoria X (as pessoas são preguiçosas e evitam a responsabilidade) e a Teoria Y (as pessoas são criativas e independentes) é importante.

DRIVES/Necessidades

• Inatos

• Biológicos

• Determinantes de comportamento

• Activados pela falta de…

MOTIVAÇÃO

Processo de tomada de decisão cognitiva através do qual um comportamento para um objectivo é iniciado, reforçado, direccionado e mantido.

MOTIVOS

Adquiridos socialmente;

Activados por um desejo para a sua satisfação

A responsabilidade dos Chefes éprocurarem saber o que motiva as pessoas a “rirem-se mais e a lamentarem-se menos”.

• Interesse

• Realização

• Reconhecimento

• Auto-desenvolvimento

• Variedade e mudança

• Poder e influência

• Dinheiro e prémios tangíveis

• Contacto social

• Estrutura

• Relações pessoais

• Condições físicas

• Criatividade

12 propulsores da motivação:

�� DOUGLAS MCGREGORDOUGLAS MCGREGOR (1906(1906--1964) 1964)

Foi um dos pensadores mais influentes na Foi um dos pensadores mais influentes na áárea rea das reladas relaçções humanas. ões humanas. DouglasDouglas McGregorMcGregornasceu em Detroit e licenciounasceu em Detroit e licenciou--se no se no CityCity CollegeCollege. . DoutorouDoutorou--se em se em HarvardHarvard, onde leccionou , onde leccionou Psicologia Social, e foi professor de Psicologia Psicologia Social, e foi professor de Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do no MIT. Em 1948 era presidente do AntiochAntiochCollegeCollege, em , em YellowYellow SpringsSprings, e em 1962 , e em 1962 leccionava a disciplina de Gestão Industrial na leccionava a disciplina de Gestão Industrial na SloanSloan FellowsFellows. Obra: . Obra: TheThe HumanHuman SideSide ofofEnterpriseEnterprise (1960)..(1960)..

McGregorMcGregor éé conhecido pelas teorias de motivaconhecido pelas teorias de motivaçção ão X e Y. X e Y.

�� Na teoria XNa teoria X –– O homem O homem éé apresentado apresentado como um ser carente, que se limita a fazer como um ser carente, que se limita a fazer o necesso necessáário para subsistir não se rio para subsistir não se importando com a realizaimportando com a realizaçção pessoal. Por ão pessoal. Por isso, a motivaisso, a motivaçção ão éé quase irrelevante, quase irrelevante, fazendo com que fosse necessfazendo com que fosse necessáário o uso da rio o uso da autoridade para garantir a direcautoridade para garantir a direcçção e ão e controle dos funcioncontrole dos funcionáários.rios.

�� Na teoria YNa teoria Y -- A integraA integraçção ão éé a base desta a base desta teoria, pois teoria, pois éé o que assegura e valida a o que assegura e valida a autoridade. Sugere o autoridade. Sugere o autoauto--controlocontrolo quando quando as necessidades empresa/funcionas necessidades empresa/funcionáários são rios são reconhecidas. Sabereconhecidas. Sabe--se porse poréém, da m, da dificuldade de integrar os interesses dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.pessoais e organizacionais.

Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentes ões sobre a natureza humana subjacentes ààteoria X e Y de teoria X e Y de McGregorMcGregor

TEORIA X

� O trabalho éintrinsecamente desagradável para a maioria das pessoas

� Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de responsabilidade; a maioria prefere ser orientada pelos outros

TEORIA Y

1. O TRABALHO É TÃO NATURAL QUANTO O JOGO, DESDE QUE AS CONDIÇÕES SEJAM FAVORÁVEIS

2. O AUTOCONTROLO ÉFREQUENTEMENTE INDISPENSÁVEL PARA A REALIZAÇÃO DE OBJECTIVOS DA ORGANIZAÇÃO

Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentes ões sobre a natureza humana subjacentes ààteoria X e Y de teoria X e Y de McGregorMcGregor

TEORIA XTEORIA X

� A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criar e encontrar solução para os problemas da organização

� A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológico e de segurança

TEORIA Y

• A CAPACIDADE PARA CRIAR SOLUÇÕES E RESOLVER PROBLEMAS DA ORGANIZAÇÃO ESTÁ MUITO DISTRIBUÍDA NA POPULAÇÃO

• A MOTIVAÇÃO OCORRE NO NÍVEL SOCIAL, DE ESTIMA E AUTO-REALIZAÇÃO, BEM COMO NO NÍVEL FISIOLÓGICO E DE SEGURANÇA

Lista de suposiLista de suposiçções sobre a natureza humana subjacentes ões sobre a natureza humana subjacentes ààteoria X e Y de teoria X e Y de McGregorMcGregor

TEORIA X

� Para a realização de objectivos da organização, a maioria das pessoas precisa de ser estritamente controlada e muitas vezes obrigada a buscar esses objectivos

TEORIA Y

1. AS PESSOAS PODEM ORIENTAR-SE E SER CRIATIVAS NO TRABALHO, DESDE QUE ADEQUADAMENTE MOTIVADAS

McGregorMcGregor defendeu a posidefendeu a posiçção de que ão de que aquilo em que naquilo em que nóós acreditamos acerca s acreditamos acerca de uma pessoa poderde uma pessoa poderáá influenciar o seu influenciar o seu comportamento (a comportamento (a profecia da profecia da autoauto--realizarealizaççãoão). ).

Se se diz a uma pessoa que se pensa Se se diz a uma pessoa que se pensa que ela jque ela jáá nasceu preguinasceu preguiççosa, por osa, por exemplo, essa pessoa tenderexemplo, essa pessoa tenderáá a viver a viver consoante essa prediconsoante essa prediçção. ão.

Se se tiver alguSe se tiver alguéém numa estima muito m numa estima muito elevada, mesmo que esta não seja elevada, mesmo que esta não seja estritamente justificada pelos factos, estritamente justificada pelos factos, essa pessoa poderessa pessoa poderáá elevarelevar--se atse atéé ir ao ir ao encontro dessa expectativas.encontro dessa expectativas.

“Confiem nos homens e eles dir-vos-ão a verdade”

“Tratem-nos bem e eles mostrarão que são bons”Emerson

"Use Theory Y principles to shapeyour organisation's

culture andmanagement style! ".

Douglas McGregor

EM RESUMOEM RESUMO

�� DouglasDouglas McGregorMcGregor afirma que a afirma que a abordagem abordagem ““clcláássicassica”” dos estudos dos estudos sobre direcsobre direcçção parte do pressuposto ão parte do pressuposto (teoria x) de que o trabalhador (teoria x) de que o trabalhador ééfundamentalmente preguifundamentalmente preguiççoso, não oso, não gosta de responsabilidades, não se gosta de responsabilidades, não se interessa pelos objectivos da interessa pelos objectivos da organizaorganizaçção e, tudo somado, prefere ser ão e, tudo somado, prefere ser guiado. Daqui nasce a necessidade do guiado. Daqui nasce a necessidade do controlo e da direccontrolo e da direcçção rão ríígida.gida.

EM RESUMOEM RESUMO�� A abordagem proposta por A abordagem proposta por McGregorMcGregor

inverte totalmente esta posiinverte totalmente esta posiçção. De facto, ão. De facto, defende (Teoria Y) que o trabalhador mdefende (Teoria Y) que o trabalhador méédio dio pode, em determinadas condipode, em determinadas condiçções, aprender ões, aprender não snão sóó a assumir responsabilidades, mas ata assumir responsabilidades, mas atééprocurprocuráá--las. Allas. Aléém disso, ele, m disso, ele, ““dispõe de dispõe de grandes recursos de grandes recursos de autoauto--gestãogestão, de , de participaparticipaçção nas soluão nas soluçções dos problemas, de ões dos problemas, de tendência tendência àà colaboracolaboraçção de que nunca ão de que nunca ninguninguéém se apercebeum se apercebeu””. Como se vê, existe . Como se vê, existe congruência bastante significativa com a congruência bastante significativa com a teoria da teoria da ““hierarquia das necessidadeshierarquia das necessidades”” de de MaslowMaslow..

“ A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir

responsabilidades (...) estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os

incutem nelas”.