teoría relaciones humanas 1

8/16/2019 Teoría Relaciones Humanas 1

1/13


2/13

• isiología del trabajo.

• Estudio y pre$ención de accidentes.

• Estudio sobre la fatiga.

%os estudios e in$estigaciones se enfocaran hacia las características dela personalidad del trabajador y los aspectos sociales del trabajo, en lacertidumbre de ue ambas, personalidad y sociabilidad, aduieren -dentro de la empresa, connotaciones ue influyen en la producti$idad.

%a psicología industrial se enriuece entonces, enfocando la atenciónhacia la persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la maneade dirigir y ejercer la autoridad; hacia los factores ue generan lamoti$ación) incenti$os, premios y castigos; las relacionesinterpersonales y sociales dentro de la empresa y la influencia ue laeducación y el estatus, las creencias y las e+pectati$as ejercen en elcomportamiento de las personas incorporadas a un proceso industrial.

%a escuela humanística ha logrado desarrollos importantes pero ha sidoobjeto de críticas y dudas sobre su eficacia como lo sido también laEscuela de la !dministración ientífica. on$iene precisar ue la falla noesta en su enfoue humanístico, sino en las formas como sus principios,y procesos se aplican en diferentes situaciones.


3/13

%as cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de lasrelaciones humanas son)

/01ecesidad de humanizar y democratizar la administración.20El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.30%as ideas de la filosofía pragm(tica de 4ohn De5ey y de la psicologíadin(mica de 6art %e5in.

70%as conclusiones del e+perimento de 'a5thorne. CARACTERÍSTICAS

• Estudia la organización como grupo de personas.8 'ace énfasis en las personas.8 Se inspira en sistemas de psicología.8 Delegación plena de autoridad.8 !utonomía del trabajador.8 onfianza y apertura.8 9nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.8 onfianza en las personas.8 Din(mica grupal e interpersonal.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE


4/13

! partir de /:27 la

!cademia 1acional de iencias de los Estados nidos inició algunosestudios para $erificar la correlación entre producti$idad e iluminaciónen el (rea de trabajo, dentro de los presupuestos cl(sicos de "aylor y?@, había intentado sin é+ito poner en marcha $arios esuemas deincenti$os. En principio, =ayo introdujo un periodo de descanso, dejo acriterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar lasm(uinas, y contrató una enfermera. !l poco tiempo surgió un espíritude solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo larotación.

%a literatura relacionada con el e+perimento de 'a5thorne esabundante. %a Aestern Electric, empresa de fabricación de euipos ycomponentes telefónicos, desarrollaba en la época una política depersonal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salariossatisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su f(brica,situada en 'a5thorne, había un departamento de montaje de relés de

teléfono, en el cual trabajaban jó$enes empleadas BmontadorasC uerealizaban tareas simples y respecti$as ue e+igían gran rapidez. Elmontaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatrotornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muellesde contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleadamontaba cinco relés cada seis minutos. %a empresa no estabainteresada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a susempleados.


5/13

PRIMERA FASE: Estudio de los efectos de la iluminación sobre losrendimientos de los obreros

&eacción de acuerdo consuposiciones personales; se creían con la obligación de producir m(scuando la intensidad de la luz aumentaba y producir menos cuandodisminuyera.

Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre elfisiológico; la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de lasobreras puede ser afectada por condiciones psicológicas.

SEGUNDA FASE: BSala de prueba para el montaje de relésC Estudio de las condiciones de rendimiento más satisfactorias


6/13

/ período) Se registróla producción de cada obrera durante dos semanas en su (rea originalde ser$icio, sin ue lo supiese, y se estableció su capacidad producti$aen condiciones normales de trabajo. Ese promedio se comparó con losdem(s períodos.

2 período) Se aisló al grupo e+perimental de la sala de pruebas,manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, y semidió el ritmo de producción. Duró cinco semanas.

3 período) Se modificó el sistema de pagos. !l grupo de control se lepagaba por tareas de grupo. Se separó así mismo al grupo de jó$enesdel grupo e+perimental, y se $erificó ue percibiesen ue sus esfuerzosindi$iduales repercutían directamente en su salario.

7 período) =arca el inicio de la introducción del cambio directo en eltrabajo. Se introdujeron > min. de descanso a mitad de la maana y >min. a mitad de la tarde.

> período) %os inter$alos de trabajo fueron aumentados a /? min. cada

uno.

F período) Se dieron 3 inter$alos de > min. en la maana y otros 3inter$alos de > min. en la tarde.

G período) Se pasó de nue$o a los inter$alos de /? min., uno por lamaana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se ser$iría unrefrigerio ligero.


7/13

H período) on las mismas condiciones del período anterior, el grupoe+perimental comenzó a trabajar solamente hasta las /F)3? horas y nohasta las /G)?? horas, como el grupo de control.

: período) El trabajo del grupo e+perimental terminaba a las /F)??horas.

/? período) El grupo e+perimental $ol$ió a trabajar hasta las /G)??horas, como en el séptimo período.

// período) Se estableció una semana de > días, con el s(bado librepara el grupo e+perimental.

/2 período) Se $ol$ió a las mismas condiciones del tercer período; seuitaron todos los beneficios dados durante la e+periencia, con la

aprobación de las jó$enes. Duró /2 semanas.

TERCERA FASE: (Programa de entrevistas)Organización de los obreros

E+istencia de una organización informal de losobreros con el fin de protegerse contra auello ue considerabanamenazas de la administración contra su bienestar.

CUARTA FASE: (Sala de observación del montaje de terminales) Estudio de las relaciones informales de los empleados y la organización formal dela fábrica

Se escogió a un grupo e+perimental ue pasaron a trabajar en una salaespecial con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento.Dentro de la sala había un obser$ador y fuera de ésta una personaentre$istaba espor(dicamente a auellos obreros. Duró de no$iembre de/:3/ a mayo de /:32.


8/13

El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo) e+istía unsalario hora con base a innumerables factores y un salario mínimohorario para el caso de interrupciones en la producción. %os salarios sólopodían ser elaborados si la producción total aumentaba.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO

Lo más importante era ser aceptado y que la aptitud fuera aprobada por los demás.

Existen una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una personase sale de los estándares, es rechazada.

Relaciones humanas acciones y actitudes resultantes entre el contactoentre personas y !rupos. "o sólo los traba#adores, sino la familia puedeinfluir en la producción.


9/13

9nfasis ue hace Elton =ayo en los aspectos emocionales) obser$ar losefectos emocionales no planeados y tenerlos en cuenta.

El personal no constituye una constante en el sistema. ualuierinno$ación o cambio produce in$ariable e inconscientemente unareacción en el personal.

*mportancia del contenido del cargo de todos los trabajadores y jefes.


10/13

podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.!firma ue elestudio aplicado de las relaciones de trabajo reuieren la integración de$arias perspecti$as.%a idea principal de este sociólogo fue la demodificar el modelo mec(nico del comportamiento organizaciones parasustituirlo por otro ue tu$iese mas en cuenta los sentimientos,

actitudes, complejidad moti$ación y otros aspectos del sujeto humano.=ayo realizo un e+perimento pr(ctico llamado LE+perimento de'a5thorneM el cual trato sobre el estudio en las empresas paraa$eriguar ue tanta influencia ejercían en la producti$idad del trabajociertas condiciones ambientales como luminosidad, ruidos, aireación,calor entre otras. "ambién se trataba de obtener información sobre lascausas de la fatiga humana en el entorno laboral, para ue estainformación fuera $eraz se debería realizar mediante obser$acionesplanificadas. En /:72 =ayo encargado de esta in$estigación en laAester Electric ompany situada en el barrio 'a5trhornede de la ciudadde hicago. Dicha in$estigación tenia como objeti$o detreminar larealcion de la iluminación y la eficiencia de los operarios, se realizo encuatro etapas.

onclusiones de la e+periencia de 'arthorneEl estudio del comportamiento humano es fundamental para laadministración, ya ue las personas ue dirigen personal toman encuenta estas conclusiones para poder obtener mejores resultados en losprocesos administrati$os dentro de la organización.E+ponemos algunas orientaciones importantes e+traídas de =ayo conbase a su e+perimento)

0Se ha comprobado ue la producti$idad de una persona no estadeterminada solo por su capacidad de física o fisiológica sino tambiénpor las normas sociales y e+pectati$as personales ue ella tiene.0%os trabajadores no reaccionan ante la administración como indi$iduosaislados sino como miembros acti$os de un grupo.0%a teoría de las relaciones humanas contrapone el Lhomo economicusM u hombre mauina al Lhomo socialM.0El comportamiento obedece a causas ue el mismo hombre puedeignorar; generalmente se originan en las necesidades humanas comoson) fisiológicas,Bde super$i$encia como el alimento, el abrigo, eldescanso la protección y la seguridad físicaC, sociales sicológicasB$anligadas al ni$el cultural del hombre ya ue cada $ez ue este $ae$olucionando en este campo sus necesidades $an cambiando dentro desu grupo social, participación, reconocimiento, amor, aprecio, sentirseNtil, auto realización etc.C .

MARY PARKER(188 - 19!!)


11/13


12/13

0Irincipio de control sobre los hechos; habla ue a medida ue seperfecciona el trabajo el control sobre este se hace menos personal y losresultados son mas efecti$os, la moti$ación y el liderazgo juegan unpapel muy importante en la producti$idad de las empresas.

CHESTER "ARNARD(188 - 191)

!utor americano, se graduó en 'ar$ard, trabajo como ejecuti$o deempresas gran parte de su $ida, contempor(neo de Elton =ayo, propuso

una nue$a teoría acerca de la cooperación humana dentro de laorganización. Escribió $arios libros entre los cuales se destacan)0L%as funciones del ejecuti$oM publicado en /:3H y L#rganización y


13/13

teoría relaciones humanas 1

Documents