teori administrasi publik
TRANSCRIPT
TEORI ADMINISTRASI PUBLIK
DR.HJ.ESA WAHYU ENDARTI,M.SI
UNIVERSITAS WIJAYA PUTRA, SURABAYA
Lanjutan
BATASAN • PENGERTIAN “ADMINISTRASI”
o “ARAHAN”o “KEGIATAN IMPLEMENTASIo “PEMERINTAHAN”o “KEGIATAN PENGARAHAN” o “PEKERJAAN MENGHASILKAN BARANG DAN JASA PUBLIK”o “BIDANG AKADEMIK / TEORI TERTENTU”o “PROSES YANG DINAMIS DAN BERKELANJUTAN DALAM
MENCAPAI TUJUAN DENGAN MEMANFAATKAN ORANG DAN MATERIAL MELALUI FUNGSI KOORDINASI DAN KERJASAMA”
o DALAM KAMUS AP: “PROSES IMPLEMENTASI KEPUTUSAN DAN KEBIJAKAN”
Lanjutan ….
• PENGERTIAN “ADMINISTRASI PUBLIK”o PROSES DIMANA SUMBERDAYA DAN PERSONAL PUBLIK
DIORGANISIR DAN DIKOORDINASIKAN UNTUK MEMFORMULASIKAN, MENGIMPLEMENTASIKAN, DAN MENGELOLA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN TENTANG KEBIJAKAN PUBLIK
o METODE MEMERINTAH NEGARA (SEBAGAI PROSES POLITIK) ADMINISTRATION OF PUBLIC, FOR PUBLIC, DAN BY PUBLIC => PARADIGMA YANG DIANUT
o PRODUKSI BARANG DAN JASA PUBLIK o THE WORK OF GOVERNMENT o SEMUA YANG DICAPAI ATAU DIJANJIKAN PEMERINTAH PADA
WAKTU KAMPANYE o USAHA KERJASAMA DALAM LINGKUNGAN JUDIKATIF,
LEGISLATIF DAN EKSEKUTIF o PROSES PEMENUHAN MANDAT PEMERINTAH
Lanjutan ….
PERBEDAAN ADM. PUBLIK DENGAN ADM. SWASTA• KEADILAN / PELAYANAN (AP) VS CARI KEUNTUNGAN (A.SWASTA) • PUBLIC INTEREST (AP) VS MERCHANT MENTALITY (A. SWASTA)• KURANG SENTUHAN PASAR (AP)• KURANG OTONOM (AP)• PENGARUH POLITIK KUAT (AP)• MONOPOLISTIS (AP)• MEMBERI DAMPAK LUAS (AP)• MENDAPAT PENILAIAN DARI PUBLIK (AP)• KOMPLEKS, TIDAK MUDAH DIUKUR (AP) • TERLALU BERHATI-HATI BERTINDAK AKHIRNYA KAKU, PERUBAHAN
CEPAT DALAM PERSONNEL (AP) • SULIT MENENTUKAN INSENTIF (AP) • TINGKAT VARIASI PEKERJAAN DAN PRIBADI PEGAWAI / PEKERJAAN
(AP) • KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN RELATIF RENDAH (AP) • TIDAK SEMUA METODE / TEKNIK YANG RASIONAL DIGUNAKAN (AP) • DASAR ADMINISTRATIVE MAN (AP) VS ECONOMIC MAN MODEL (A.
SWASTA) • KURANG EFISIEN DAN EFEKTIF (AP)
Lanjutan ….
SOSOK ADMINISTRATOR PUBLIK• PENGUASAAN SEMUA DIMENSI ADM.PUBLIK• PENGUASAAN TECHNICAL SKILLS, HUMAN SKILLS,
CONCEPTUAL SKILLS, RESPONSIF, FOKUS PADA HASIL, MAMPU MENGEMBANGKAN JARINGAN KERJA, KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI
• BERJIWA INOVATIF, KREATIF, BERKOMITMEN UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK
• PANDAI MENYEIMBANGKAN NILAI RASIONALITAS DENGAN TUNTUTAN KEPENTINGAN PUBLIK (POLITIK).
• PANDAI MENGGUNAKAN KELELUASAN (DISKRESI)
ISU-ISU DILEMATIS DALAM ADM.PUBLIK
• BAGI SEORANG ADMINISTRATOR, MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP ADMINISTRASI SWASTA MERUPAKAN HAL YANG PENTING KARENA MENDUKUNG EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS, TETAPI MUNGKIN TIDAK SELAMANYA MEJADI PEGANGAN KARENA HARUS JUGA MEMPERTIMBANGKAN PRINSIP KEADILAN. PENGALAMAN MENUNJUKAN BAHWA DALAM KENYATAAN YANG EFISIEN BELUM TENTU ADIL;
• DALAM MEMILIH ALTERNATIF KEBIJAKAN, SEORANG ADMINISTRATOR HARUS MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP EKONOMI KARENA DENGAN DEMIKIAN HASILNYA DAPAT DIOPTIMALKAN. TETAPI SEORANG ADMINISTRATOR TIDAK DAPAT MELAKUKAN HAL INI SEPENUHNYA KARENA TIDAK MEMILIKI INFORMASI YANG CUKUP TENTANG SETIAP ALTERNATIF YANG ADA DAN CENDERUNG MEMILIH YANG “MEMUASKAN” DIRINYA ATAU KELOMPOKNYA. BILA HAL INI TERJADI, ADMINISTRATOR SERING DIANGGAP KURANG RASIONAL ATAU BERTINDAK SEMAUNYA.
Lanjutan …
• DRAJAD INTERVENSI SEORANG ADMINISTRATOR TERHADAP KEHIDUPAN MASYARAKAT SERINGKALI DIPERSOALKAN. MENGATUR KEHIDUPAN PUBLIK SAMPAI SEKECIL-KECILNYA, SERING DIANGGAP SALAH, TETAPI MENGATUR TERLALU SEDIKIT DIANGGAP KURANG TANGGAP. KATA TEORI (SAAT INI), YANG IDEAL ADALAH MENGATUR HANYA “SEDIKIT” SAJA, PADAHAL RUMUS "SEDIKIT" INI TIDAK SESEDERHANYA SEPERTI YANG DINYATAKAN DALAM ANGKA.
• DALAM SUATU NEGARA DIPERLUKAN KENETRALAN (KETIDAKBERPIHAKAN) DARI PIHAK EKSEKUTIF DALAM MEMBERIKAN PELAYANAN. KARENA ITU, ADMINISTRASI HARUS BEBAS POLITIK. AKAN TETAPI, BILA DIA BEBAS DARI POLITIK, DIA TIDAK RESPONSIF TERHADAP PIHAK-PIHAK YANG TIDAK BERUNTUNG DALAM MASYARAKAT.
• DAN BILA DIA HARUS BERPOLITIK, SULIT DITENTUKAN BATAS-BATASNYA KARENA BISA SAJA KESEMPATAN ITU AKAN DIPERGUNAKAN UNTUK KEPENTINGAN ATASANNYA, ATAU BAHKAN MENGUTAMAKAN KEPENTINGANNYA ATAU KELOMPOKNYA (KEPENTINGAN BIROKRASI / JABATAN).
ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL (THE OLD PUBLIC ADMINISTRATION)
Lanjutan…
• PEMIKIRAN WILSONo PEMERINTAHAN PERLU MENIRU MODEL BISNIS.
THE FIELD OF ADMINISTRATION IS A FIELD OF BUSINESS.o TUJUAN DICAPAI MELALUI CARA YANG PALING EFISIEN.o TUGAS PEMERINTAH ADALAH MENGIMPLEMENTASIKAN
KEBIJAKAN DAN MENYEDIAKAN LAYANAN.o PERLUNYA NETRALITAS DAN PROFESIONALISME.o PEMERINTAH AKUNTABEL KEPADA PEJABAT TERPILIH
(PRINSIP AKUNTABILITAS).o POLITIK BISA SAJA MEMPENGARUHI ADMINISTRATOR.o ADMINISTRATION LIES OUTSIDE THE PROPER SPHERE OF
POLITICS. PERSOALAN ADMINISTRASI BUKANLAH PERSOALAN
POLITIK. MESKI POLITIK MENETAPKAN TUGAS UNTUK ADMINISTRASI, NAMUN IA TIDAK DIMANIPULASI OLEH POLITIK.
o MUNCUL PEMIKIRAN DIKOTOMI POLITIK-ADMINISTRASI.
Lanjutan…
• DUA FOKUS UTAMA ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL:o ADA PEMBEDAAN ANTARA POLITIK DAN
ADMINISTRASI.o ORGANISASI PUBLIK DAN MANAJER BERTINDAK
DALAM CARA YANG PALING EFISIEN. o EFISIENSI SEBAGAI KRITERIA (BAHKAN SATU-
SATUNYA) UNTUK MENILAI KINERJA ADMINISTRASI.• KONTROL POLITIK DALAM BIROKRASI TRADISIONAL:
o ADA HUBUNGAN YANG JELAS ANTARA AKUNTABILITAS DAN RESPONSIBILITAS.
o ADA PEMISAHAN YANG TEGAS ANTARA MASALAH KEBIJAKAN DAN MASALAH ADMINISTRASI.
o ADMINISTRASI HARUS NETRAL; SECARA PERSONAL TIDAK BERHUBUNGAN DENGAN KEPUTUSAN APAPUN.
Lanjutan…
• MODEL BIROKRASI WEBERIAN:o DIJALANKAN MELALUI ATURAN ADMINISTRASI ATAU
HUKUM. o ADA STRUKTUR HIRARKIS DAN TINGKATAN
KEWENANGAN. o MANAJEMEN DIDASARKAN PADA DOKUMEN TERTULIS. o ADA SISTEM PELATIHAN YANG SAKSAMA DAN
EXPERT. o ADA TUNTUTAN AKAN KAPASITAS KERJA YG OPTIMAL. o MANAJEMEN KANTOR MENGIKUTI ATURAN YG
BERLAKU UMUM.
Lanjutan…
• MAINSTREAM ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL:o PEMBERIAN PELAYANAN SECARA LANGSUNG. o ADMINISTRASI PUBLIK BERKENAAN DENGAN
IMPLEMENTASI KEBIJAKAN. o PERAN ADMINISTRATOR SANGAT TERBATAS DALAM
PEMBUATAN KEBIJAKAN DAN GOVERNANCE; o ADMINISTRATOR AKUNTABEL KEPADA ELECTED OFFICIAL
DAN KEPADANYA DIBERIKAN DISKRESI TERBATAS. o PROGRAM PUBLIK DIATUR MELALUI ORGANISASI YANG
HIRARKIS. o NILAI UTAMA ORGANISASI PUBLIK ADALAH EFISIENSI DAN
RASIONALITAS. o ORGANISASI PUBLIK SEBAGAI SUATU SISTEM TERTUTUP;
PARTISIPASI PUBLIK SANGAT TERBATAS. o PERAN MANAJER PUBLIK ADALAH PLANNING,
ORGANIZING, STAFFING, DIRECTING, COORDINATING, REPORTING, DAN BUDGETING.
MANAJEMEN PUBLIK BARUthe NEW PUBLIC MANAGEMENT
Lanjutan…
• MUNCUL PADA TAHUN 1980 DAN AWAL 1990 SEBAGAI RESPON ATAS KEKURANGAN ADMINISTRASI TRADISIONAL.
• LABELNYA: MANAGERIALISM (POLLIT, 1990), NEW PUBLIC MANAGEMENT (HOOD, 1991), MARKET-BASED PUBLIC ADMINISTRATION (LAN & ROSENBLOOM, 1992), DAN ENTERPRENEURIAL GOVERNMENT (OSBORNE & GAEBLER, 1992).
• BEBERAPA POIN PENTING: o PERHATIAN PADA PENCAPAIAN HASIL DAN
RESPONSIBILITAS MANAJER. o ORGANISASI, PERSONEL, DAN KONDISI MENJADI LEBIH
FLEKSIBEL. o TUJUAN ATAU SASARAN ORGANISASI HARUS JELAS DAN
INI MEMBUTUHKAN PENGUKURAN CAPAIAN MELALUI INDIKATOR KINERJA.
Lanjutan…
• FUNGSI-FUNGSI PEMERINTAH DIHADAPKAN DENGAN PASAR.
• MENGURANGI FUNGSI PEMERINTAH MELALUI PRIVATISASI. • RUN GOVERNMENT LIKE A BUSINESS. • HUBUNGAN AGEN PUBLIK DAN PELANGGAN SAMA SEPERTI
SKENARIO DI DALAM PASAR. • PEMERINTAH HENDAKNYA “STEER, NOT ROW”.
PEMERINTAH MERUMUSKAN PROGRAM DAN PIHAK LAIN MENJALANKANNYA.
• BERFOKUS PADA AKUNTABILITAS KEPADA PELANGGAN DAN KINERJA TINGGI, PERUMUSAN KEMBALI MISI ORGaNISASI, RESTRUKTURISASI LEMBAGA BIROKRASI, PERINGKASAN PROSES BIROKRASI, DAN DESENTRALISASI PEMBUATAN KEPUTUSAN.
REFORMASI MANAJEMEN PUBLIK
• MENURUT KETTLE (2000): o BAGAIMANA PELAYANAN DIBERIKAN SECARA LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PATOLOGI BIROKRASI DAPAT DIPANGKAS; o BAGAIMANA MEKANISME KOMANDO DAN KONTROL DAPAT
DIGANTIKAN? o BAGAIMANA MEKANISME PASAR DIGUNAKAN AGAR ADA
PELAYANAN YANG LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PROGRAM MENJADI LEBIH RESPONSIF?
APAKAH PEMERINTAH DAPAT MELIMPAHKAN TANGGUNG JAWABNYA KEPADA MANAJER LINI?
o BAGAIMANA KAPASITAS PEMERINTAH DAPAT DIPERBAIKI? o BAGAIMANA FOKUS DIARAHKAN PADA OUTPUT DAN
OUTCOME DAN BUKAN PADA PROSES ATAU STRUKTUR? o BAGAIMANA MODEL TOP-DOWN, RULE-DRIVEN SYSTEMS
DAPAT DIGANTIKAN DENGAN BOTTOM-UP, RESULTS-DRIVEN SYSTEMS?
Lanjutan…
• 10 PRINSIP REFORMASI PEMERINTAH MENURUT OSBORNE DAN GAEBLER (1992): o CATALYTIC GOVERNMENT, STEERING RATHER THAN ROWING. o COMMUNITY-OWNED GOVERNMENT, EMPOWERING RATHER
THAN SERVING; o COMPETITIVE GOVERNMENT, INJECTING COMPETITION INTO
SERVICE DELIVERY; o MISSION-DRIVEN GOVERNMENT, TRANSFORMING RULE-DRIVEN
ORGANIZAITONS; o RESULT-ORIENTED GOVERNMENT, FUNDING OUTCOMES, NOT
INPUTS; o CUSTOMER-DRIVEN GOVERNMENT, MEETING THE NEEDS OF
THE CUSTOMER, NOT THE BUREAUCRACY. o ENTERPRISING GOVERNMENT, EARNING RATHER THAN
SPENDING; o ANTICIPATORY GOVERNMENT, PREVENTION RATHER THAN
CURE. o DECENTRALIZED GOVERNMENT, FROM HIERARCHY TO
PARTICIPATION AND TEAMWORK; o MARKET-ORIENTED GOVERNMENT, LEVERAGING CHANGE
THROUGH THE MARKET.
Lanjutan…
• KRITIK TERHADAP NPM:o PELAYANAN KEPADA PUBLIK BERBEDA DENGAN KONSUMEN
KARENA TRANSAKSINYA LEBIH KOMPLEKS; KONSUMEN PELAYANAN PUBLIK ADALAH MASYARAKAT.
o LANDASAN DALAM MANAJEMEN PRIVAT. SEKTOR PUBLIK BERBEDA DENGAN PRIVAT, SEHINGGA MODEL MANAJEMEN SEKTOR PRIVAT TIDAK RELEVAN BAGI SEKTOR PUBLIK.
o NEO-TAYLORISME. MANAGERIALISME TIDAK BEDANYA DENGAN MODEL SCIENTIFIC MANAGEMENT- NYA TAYLOR YANG SANGAT KONTRAS DENGAN TOPIK HUMAN RELATION. KEMBALI KEPADA TEORI TAYLOR BERARTI AKAN MELUPAKAN PENGEMBANGAN PERILAKU ORGANISASI.
o POLITISASI. PERUBAHAN DALAM PELAYANAN PUBLIK AKAN MENIMBULKAN POLITISASI. MODEL TRADISIONAL ADMINISTRASI – PELAYAN PUBLIK BUKANLAH POLITISI.
o MENGURANGI AKUNTABILITAS. ADA KONFLIK ANTARA KONSEP MANAJEMEN DAN AKUNTABILITAS PUBLIK. JIKA PELAYAN PUBLIK AKUNTABEL SECARA MANAJERIAL, HAL TERSEBUT DAPAT DIANGGAP MENGURANGI AKUNTABILITAS SEORANG POLITISI YANG RESPONSIBEL.
PELAYANAN PUBLIK BARU (New Governance atau
the NEW PUBLIC SERVICE)
INTI PARADIGMA NPS
• SERVE CITIZEN, NOT CUSTOMERS;• SEEK THE PUBLIC INTEREST;• VALUE CITIZENSHIP OVER ENTERPRENEURSHIP;• THINK STRATEGICALLY, ACT DEMOCRATICALLY;• RECOGNIZE THAT ACCOUNTABILITY IS NOT SIMPLE;• SERVE RATHER THAN STEER; DAN• VALUE PEOPLE, NOT JUST PRODUCTIVITY.
MALADMINISTRASI SEKTOR PUBLIK
Lanjutan…
• KEGAGALAN ADMINISTRASI • MENURUT HOOD (1974):
o HASIL DICAPAI PADA BIAYA TINGGI; o HASIL YANG DICAPAI BERTENTANGAN DENGAN YANG
DIHARAPKAN; o INERSIA: TIDAK MAMPU MERESPON STIMULUS YANG ADA; o INEFEKTIVITAS; DAN o RED-TAPE (PROSEDUR YANG SIFATNYA RITUAL) DAN
BRIBERY; o AKSI YANG ANTAGONISTIK ATAU PERVERSE RESPONSES; o RESPON YANG TERLAMBAT (ATAS MASALAH YANG LAMPAU); o REORGANISASI: PERUBAHAN STRUKTURAL SEBAGAI
RESPON SIMBOLIK, TIDAK MENYENTUH SUBSTANSINYA; o SETIAP UNIT/KOMPONEN MENENTANG TUJUAN
KESELURUHAN ORGANISASI; ADANYA KONFLIK SASARAN; LEMAH KOORDINASI; DAN
Lanjutan…
• MENURUT WILLIAM PIERCE (1981): o KORUPSI (SALAH GUNA MATERIAL YANG ADA, SALAH
GUNA WAKTU KERJA, MENYUAP, SALAH GUNA KANTOR, KONFLIK KEPENTINGAN),
o MISALOKASI RISORSIS, INEFISIENSI TEKNIS (PEMBOROSAN, NON-EKONOMI, MANAJEMEN YANG LEMAH, INVESTASI YANG TIDAK TEPAT, INOVASI YANG LEMAH),
o INEFEKTIVITAS (AKTIVITAS YANG SIA-SIA, BAD ADVICE, KESALAHAN YANG CUKUP FATAL/ GREGIOUS ERRORS),
o TIDAK MENGANGGAP PENTING PELANGGAN, LEMAH KOORDINASI, KONFLIK SASARAN, ADANYA SPOILS SYSTEM, SASARAN YANG TIDAK TEPAT, FAVORITISM, ARBITRARINESS, DAN INFLEKSIBILITAS.
Lanjutan…
• KEGAGALAN INI DISEBABKAN KARENA: o LEGISLASI YANG TIDAK CAKAP (MENULIS TANPA
ADA PEMIKIRAN YANG HATI-HATI), o TUJUAN YANG AMBIGU, o SANKSI YANG TIDAK TEPAT, o INKOMPETENSI, o TUGAS YANG TIDAK KOMPATIBEL, o KONFLIK ANTAR ORGANISASI, o MANAJEMEN YANG TIDAK EFEKTIF, o TENAGA KERJA YANG EKSESIF, DAN o PEMBOROSAN.
Lanjutan….
• ENAM DOSA DALAM ADMINISTRASI PUBLIK (DRUCKER):o SASARAN YANG SANGAT MULUK (TIDAK
TERSPESIFIKASI) TANPA ADA TARGET YANG JELAS DAN TERUKUR ATAU DINILAI;
o MENGURUS BANYAK HAL PADA SAAT YANG SAMA TANPA ADA PRIORITAS;
o MEYAKINI BAHWA "FAT IS BEAUTIFUL," MISALNYA KEMELIMPAHAN, BUKAN KOMPETENSI YANG DITEKANKAN;
o MENJADI DOGMATIS, BUKANNYA EKSPERIMENTAL; o GAGAL BELAJAR DARI FEED BACK PENGALAMAN YANG
ADA; DAN o TIDAK MENIADAKAN BERBAGAI PROGRAM YANG
SEBETULNYA TIDAK BERGUNA (POINTLESS PROGRAMS)
Lanjutan…
• SISTEM ADMINISTRASI YANG OBSTRUKTIF (MONTGOMERY,1966): o TIDAK MAMPU BERUBAH, o KETAATAN KEPADA ATURAN, o KEENGGANAN UNTUK MENDELEGASIKAN OTORITAS, o SYCOPHANCY KEPADA SUPERIOR, o TIDAK MENCAPAI STANDAR EFISIENSI YANG
DITETAPKAN, o PENGABAIAN AKAN TUJUAN, o ORIENTASI GENERALIST-ELITIST DAN TIDAK TANGGAP
TERHADAP TEKNOLOGIo BERSIKUKUH PADA STATUS DAN SIMBOL-SIMBOL
PRESTISE, FORMALISME ATAU MASIH MELEKAT PADA POLA HUBUNGAN KONVENSIONAL; DAN
o OVERSTAFFING, KORUPSI, XENOPHOBIA, DAN NEPOTISME.
Lanjutan…
• BIROKRATISASIo NAMPAK DALAM HAL SEPERTI:
AUTHORITY, TECHNOCRACY, MERITOCRACY, MATERIALISM, CONSUMERISM, CAPITALISM, STATE POWER, COMPLEXITY, MASS CULTURE, ELITISM, LARGE ORGANIZATIONS, SELF-SERVING ADMINISTRATION, IMPERSONALITY, LEGALISM, SPECIALIZATION, CAREERISM, FORMALISM, DAN DEPENDENCY.
Lanjutan…
• PEMERINTAH HENDAKNYA LEBIH DESENTRALISTIS, LEBIH RESPONSIF, DAN SELF-MANAGEMENT DIGIATKAN. STRUKTUR MENJADI LEBIH FLEKSIBEL, PARTISIPATIF.
• ORGANISASI DI MASA DATANG: o LEBIH KECIL, o KURANG HIRARKIS, o LEBIH PROFESIONAL, o KURANG RUTINISASI, o LEBIH INOVATIF, o KREATIF, o BERMAKNA, o MERANGSANG KERJA DAN LEBIH KOLABORATIF; SERTAo MANAJEMEN YANG RESPONSIF.
Lanjutan…
• PERLU ADA:o KONSTITUSIONALISME, o PENEGAKAN HUKUM, o KESETARAAN, o PROTEKSI, o AKSES, o KOMPETENSI, o REGULARITAS, o KUALITAS, o KEADILAN, o RESPONSIBILITAS, o AKUNTABILITAS,o KETERBUKAAN
Lanjutan….
• SPESIALISASI, HIRARKIS, ATURAN, IMPERSIONALITAS, DAN KARIRISME, JIKA DILAKUKAN SECARA BERLEBIHAN MAKA BISA MENJADI DISFUNGSI DAN KONTRA PRODUKTIF.o TERLALU SPESIALISASI BISA MENYEBABKAN RASA
BOSAN, TUMPUL, RUTINITAS – SEHINGGA PRODUKTIFITAS MENJADI RENDAH.
o TERLALU PATUH PADA ATURAN DAPAT MENGAKIBATKAN RED-TAPE YANG EKSESIF DAN LEGALISME YANG MENGAKIBATKAN SALAH SASARAN, KORUPSI, DAN DISKRIMINASI.
• BIROPATOLOGIo BIROPATOLOGI BISA TERJADI KARENA KELEMAHAN
SISTEMIK ORGANISASI YANG MENYEBABKAN INDIVIDU MELAKUKAN MALPRAKTEK.
o ORGANIZATIONAL COMPLACENCY DAN KELEMBAMAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL INERTIA) MENJADI HAMBATAN TERBESAR.
Lanjutan….
• INDIVIDU MELAKSANAKAN TUGAS, LOYAL KEPADA ORGANISASI, MEMENUHI MISI ORGANISASI, SADAR AKAN KEKURANGAN DAN KELEMAHAN, MENGETAHUI KESALAHAN DAN KEKELIRUAN, DAN TAHU BAGAIMANA MENINGKATKAN KINERJA.
• HANYA SAJA, POLA-POLA YANG LAMA DAN RUTINITAS TETAP ADA; KELEMAHAN DAN KEKURANGAN DIKEKALKAN; KESALAHAN DAN KEKELIRUAN TERJADI BERULANG KALI.
• KETIKA ORGANISASI BERUBAH, PERUBAHAN BERJALAN SECARA LAMBAN, INKREMENTAL, DAN TIDAK SELALU MENUJU KEPADA ARAH YANG DIHARAPKAN.
• ORGANISASI YANG INERT GAGAL MENYESUAIKAN PERUBAHAN YANG ADA DALAM LINGKUNGAN. ORGANISASI MENJADI KURANG SENSITIF, TIDAK TAHU DAN TIDAK INGIN TAHU PERUBAHAN APA YANG SEDANG TERJADI.
Lanjutan…
• BEBERAPA PROBLEM DENGAN LAYANAN PUBLIKo MONOPOLY. o OUT OF CONTROLo BADLY MANAGEDo FINANCIAL MISMANAGEMENT
MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK
Lanjutan…
• BATASANo AN INDIVIDUAL'S PREDISPOSITION TO RESPOND TO
MOTIVES GROUNDED PRIMARILY OR UNIQUELY IN PUBLIC INSTITUTIONS (PERRY & WISE 1990).
• TIGA KATEGORI MOTIF : o RATIONAL MOTIVES: AKSI-AKSI SEBAGAI UPAYA MAKSIMASI
UTILITAS INDIVIDU. o NORM-BASED MOTIVES: AKSI YANG MERUPAKAN UPAYA
INDIVIDU UNTUK SESUAI DENGAN NORMA YANG ADA. o AFFECTIVE MOTIVES: PEMICU PERILAKU SEBAGAI RESPON
EMOSIONAL ATAS SITUASI SOSIAL YANG BERAGAM. • EMPAT DIMENSI MOTIVASI SEKTOR PUBLIK:
o ATTRACTION TO PUBLIC POLICY MAKING, o COMMITMENT TO THE PUBLIC INTEREST AND CIVIC DUTY, o COMPASSION, DAN o SELF-SACRIFICE (PERRY 1996).
• SISTEM INSENTIF KEUANGAN MASIH DOMINAN DALAM ORGANISASI PUBLIK.
Lanjutan….
• IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK. o IMBALAN INTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU
ATAS KEBERHASILAN YANG DICAPAINYA, MISALNYA PERASAAN BAHAGIA ATAS PENCAPAIAN SESUATU.
o IMBALAN EKSTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU OLEH ORANG LAIN – MISALNYA IMBALAN UNTUK KESEHATAN, MENINGKATKAN GAJI, DAN PROMOSI.
• PEMAHANAN YANG JELAS TENTANG KEDUANYA PENTING UNTUK MERANCANG SISTEM GAJI/IMBALAN.
• DISKRESI BIROKRASIo KEBEBASAN AGEN PUBLIK DALAM
MENGIMPLEMENTASIKAN MANDAT KEBIJAKAN YANG DIBERIKAN OLEH LEMBAGA LEGISLATIF (BRYNER 1987). (PERSPEKTIF MAKRO)
o SERANGKAIAN PILIHAN DALAM SEPERANGKAT PARAMETER YANG MEMBATASI PERILAKU PENYEDIA LAYANAN PUBLIK (LIPSKY 1980; PROTTAS 1979). (PERSPEKTIF MIKRO, YAKNI BIROKRASI LAPIS BAWAH)
Lanjutan…
• DETERMINAN DISKRESI BIROKRASIo TUGAS YANG ADA, o THE DECISIONAL CONTEXT, o TEKANAN BEBAN KERJA,o BUDAYA INTERNAL ORGANISASI, o ATURAN-ATURAN DAN CONSTRAINTS, DAN o LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI
KINERJA DAN EFEKTIVITAS BIROKRASI
Lanjutan…
• PENINGKATAN KINERJA PEMERINTAHAN MERUPAKAN PERHATIAN UTAMA STUDI ADMINISTRASI PUBLIK.
• HANYA SAJA, KINERJA ORGANISASI MERUPAKAN KONSEP YANG CUKUP RUMIT UNTUK DIRUMUSKAN DAN DIUKUR. o SERINGKALI TIDAK ADA KESEPAKATAN TENTANG
ELEMEN MANA YANG PALING PENTING, DAN ELEMEN TERTENTU SULIT UNTUK DIUKUR (MISALNYA MENCEGAH PEPERANGAN, MENCEGAH BENCANA ALAM, DAN SEBAGAINYA).
• MENINGKATKAN KINERJA PEMERINTAH JUGA MEMPUNYAI IMPLIKASI POLITIK.
Lanjutan….
• BIROKRASI PUBLIK SERINGKALI DIPAHAMI SECARA NEGATIF, BAHKAN DIPANDANG SEBAGAI SUATU PROBLEM SOSIAL: o TERLALU BIROKRATIS; o TERLALU HIRARKIS; o SEDIKIT INOVASI DAN ENERGI; o TERLALU BANYAK RED-TAPE; o TERLALU BANYAK PEMBOROSAN; o SEDIKIT EFISIENSI; o LEMAH RESPONSIVITASNYA
• RINGKASNYA, TERLALU BANYAK HAL NEGATIF DAN SEDIKIT KEBAIKAN YANG ADA PADANYA.
Lanjutan…
• EFEKTIVITAS BIROKRASI• HUBUNGAN DENGAN LEGISLATIF, EKSEKUTIF, YUDIKATIF:
1. MEMPERHATIKAN PENCAPAIAN MISI;• SUPPORTIVE: MEMBERIKAN RISORSIS DAN OTORISASI
YANG DIPERLUKAN.• DELEGATIVE: MENDELEGASIKAN KEWENANGAN KEPADA
MANAJER.– HUBUNGAN DENGAN STAKEHOLDERS LAIN :
• KESESUAIAN DENGAN OPINI DAN DUKUNGAN PUBLIK;• DAPAT MEMPENGARUHI DAN MEMOBILISASI KONSTITUEN
DAN KELOMPOK KEPENTINGAN;• HUBUNGAN YANG EFEKTIF DENGAN PARTNER DAN
SUPLIER: ADA MANAJEMEN KONTRAK YANG EFEKTIF; PENGGUNAAN TEKNOLOGI DAN RISORSIS SECARA
EFEKTIF; ADA NEGOSIASI YANG EFEKTIF
Lanjutan….
1. ADA OTONOMI LEMBAGA PEMERINTAH DALAM OPERASIONALISASI DAN PENGEJARAN MISI ORGANISASI.
2. NILAI MISI (DAYA TARIK MISI):1.DIFFICULT BUT FEASIBLE2.REASONABLYE CLEAR AND UNDERSTANDABLE;3.WORTHY/WORTHWHILE/LEGITIMATE;;4. INTERESTING/EXCITING;5. IMPORTANT/INFLUENTIAL6.DISTINCTIVE
3. ADA BUDAYA ORGANISASI YANG KUAT, BERHUBUNGAN DENGAN MISI.
Lanjutan…
1. KEPEMIMPINAN DITANDAI DENGAN:1.STABILITY (ADA HUBUNGAN LINEAR ANTARA
STABILITAS KEPEMIMPINAN DENGAN EFEKTIVITAS LEMBAGA/ORGANISASI)
2.MULTIPLICITY – KADER PEMIMPIN PADA SETIAP LEVEL ORG.;
3.KOMITMEN KEPADA MISI;4.PENETAPAN TUJUAN SECARA EFEKTIF DALAM
HUBUNGANNYA DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI;
5.DAPAT MENGATASI HAMBATAN ADMINISTRASI DAN POLITIK SECARA EFEKTIF.
2. DISAIN TUGAS YANG DITANDAI DENGAN:1.MOTIVASI INTRINSIK (KEPENTINGAN, PERTUMBUHAN,
RESPONSIBILITAS, PELAYANAN, DAN PENCAPAIAN MISI)2.MOTIVASI EKSTRINSIK (GAJI, MANFAAT, PROMOSI,
KONDISI KERJA)
Lanjutan….
1. PENGGUNAAN TEKNOLOGI2. PENGEMBANGAN SDM:
1.REKRUTMEN, SELEKSI, PENEMPATAN, PELATIHAN, DAN PENGEMBANGAN YANG EFEKTIF.
2.NILAI DAN PREFERENSI DARI REKRUTMEN DAN ANGGOTA ORGANISASI YANG MENDUKUNG TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI;
3. PROFESIONALISME ANGGOTA ORGANISASI:1.PENGETAHUAN SPESIAL DAN KEAHLIAN YANG BERKAITAN
DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI;2.KOMITMEN KEPADA TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI.
4. MOTIVASI DIANTARA ANGGOTA ORGANISASI:1.MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK;2.MOTIVASI MISI;3.MOTIVASI TUGAS.
Mission/Public Orientation
• Menekankan misi dan sasaran yang jelas
• Lebih dekat dengan pelanggan untuk mengetahui kebutuhan mereka
Leadership/managing employees
• Pekerja bangga dengan organisasi dan produknya.
• Berfokus pada perlakuan secara adil terhadap pegawai melalui kejujuran dan komunikasi yang terbuka.
• Menekankan delegasi tanggung jawab dan kewenangan seluas mungkin.
• Sasaran manajemen adalah padapelibatan pegawai.
• Manajemen menekankan cara pengelolaan yang inovatif
• Meningkatkan kewenangan diskresi bagi manajer dan pegawai untuk kontrol yang lebih besar atas akuntabilitas.
• Meningkatkan partisipasi pegawai dengan adanya pengetahuan, keahlian, dan komitmen.
Task design/work environment
• Menempatkan nilai yang besar bagi individu dalam organisasi.
• Tugas kerja dan tujuan harus jelas.
• Kemitraan untuk berbagi pengalaman, keahlian.
• Perbaikan produktivitas kekinian.• Memperbaiki pengukuran kerja
untuk memberikan landasan bagi merencanakan dan melaksanakan perbaikan pelayanan dan evaluasi pekerja
GOLD (1982) STEP (1985)
Mission/Public Orientation
• Misi jelas dan budaya organissi yang kuat.• Dukungan politik eksternal
• Dedikasi kepada pelayanan publik.
• Melayani publik, menghadirkan nilai-nilai demokrasi
Leadership/managing employees
• Adanya loyalitas, merumuskan dan menanamkan misi yang jelas, menarik pegawai yang bertalenta, dan menentukan tuntutan yang diperlukan dari bawahan (subordinat).
• Pemimipin memberikan ekspektasi yang hati-hati untuk melayani organisasi.
• Memaksimalkan kewenangan diskresi.• Eksekutif/pimpinan memiliki tanggung jawab
atas ketahanan organisasi
• Pemimpin menunjukkan komitmen kepada misi.
• Manajer membangun rasa kebersamaan dalam organisasi.
• Manajer mengartikulasikan nilai-nilai dengan jelas.
• Manajer berpegang pada standar etika yang tinggi.
• Adanya empowered leadership.• Pegawai menerima tanggung
jawab dan akuntabilitas kinerja.
Task design/work environment
• Tujuan yang terumus dengan jelas.• Kesepakatan bersama tentang tugas-tugas
penting yang dilaksanakan.• Otonomi agen untuk membangun tujuan-
tujuan operasional dimana tugas-tugas didisain.
• Kemampuan untuk mengontrol atau menjaga tujuan-tujuan kontekstual dengan tepat.
• Adanya inkrementalisme pragmatis (perubahan itu alami, tepat).
• Pendekatan kepada perubahan haruslah kreatif dan humanis.
• Komitmen kepada nilai-nilai.
WILSON (1989) DENHARDT, 1993
Mission/Public Orientation
• Kejelasan dan pemahaman misi.• Menjaga komunikasi yang terbuka
dan produktif diantara stakeholders.
• Berfokus pada misi yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi.
Leadership/managing employees
• Memberdayakan pegawai.• Organisasi mengalokasikan risorsis
demi proses pembelajaran yang kontinyu.
• Pegawai menerima akuntabilitas untuk mencapai hasil dengan diberikan imbalan dan konsekuensi.
• Memotivasi dan menginspirasi pegawai untuk berhasil.
• Adanya kepemimpinan yang menekankan pembelajaran, komunikasi, fleksibilitas, sharing, dan pembangunan visi.
Task design/work environment
• Menentukan outcome dan berfokus pada hasil (ukuran-ukuran kinerja).
• Memulai pekerjaan yang baru jika diperlukan.
• Fleksibel, menyesuaikan dengan kondisi yang baru.
• Kinerja yang kompetitif.• Restrukturisasi proses kerja untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
• Menekankan pembelajaran dan secara hati-hati mendukung pembelajaran, risk taking, pelatihan, komunikasi, dan pengukuran kerja.
• Memelihara budaya komunitas yang mendukung dan menekankan tim kerja, partisipasi, kewenangan yang fleksibel, dan imblan yang efektif.
ALLIANCE 1994 HALLE 1996
Mission/Public Orientation
• Berfokus pada pelanggan (customer).• Membangun kemitraan dengan organisasi publik dan
privat dan warga negara.
Leadership/managing employees
• Menjaga kualitas dengan menggunakan perencanaan strategis jangka panjang disertai dukungan dari top leaderhip.
• Membangun sumber daya manusia dan memberdayakan pegawai melalui team-building, pelatihan yang sistematis, dan menyeimbangkan kebutuhan pegawai dan organisasi.
Task design/work environment
• Menyesuaikan teknologi yang mencakup keterbukaan akses kepada data, otomasi produktivitas, aplikasi cost-effective, dan cross-cutting technique.
• Mengukur kinerja dengan membangun tujuan dan mengukur hasil, menilai dan mengalokasikan risorsis, dan membangun strategi perbaikan organisasi.
HOLZER & CALLAHAN 1998
Sumber: Rainey & Steinbauer, 1999
KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG EFEKTIF
Eksternal Stakeholders• Oversight
authorities• Other stakeholders
Responsive autonomy
Organizational Culture• Strong• Mission oriented
Leadership
Mission valence
Task design
RESOURCE
Financial resourcesHuman resourcesTechnological resources
Public servicemotivation
Mission motivation
Task motivation
Agency effectiveness
Sumber: Rainey & Steinbauer, 1999
AKUNTABILITAS PUBLIK
Lanjutan…
• MENGAPA PENTING?o SEBAGAI FAKTOR UNTUK MENJELASKAN FAKTA TERKAIT
DENGAN MANAJEMEN PUBLIK. o LEMAHNYA AKUNTABILITAS MENJELASKAN KELEMAHAN
DALAM MANAJEMEN PUBLIK. DAPAT DILIHAT DARI BURUKNYA PELAYANAN PUBLIK, KETIDAKMAMPUAN UNTUK MEMOBILISASI RISORSIS, PENGHAMBURAN ATAU MISMANAJEMEN RISORSIS, DAN PENGABAIAN AKAN PEMELIHARAAN BARANG PUBLIK.
o BEGITU PULA SEBALIKNYA. o SEBAGAI UPAYA UNTUK MENJAGA KEPERCAYAAN PUBLIK.
Lanjutan…
• PERSPEKTIF INSTITUSIONAL: o SEBAGAI SARANA (MEANS) UMPAN BALIK DAN
KONTROL YANG DIBANGUN DALAM STRUKTUR PEMERINTAHAN DAN ENTITAS KORPORASI.
• PERSPEKTIF SOSIOLOGIS: o BENTUK TINDAKAN SOSIAL (SOCIAL ACT)
SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES SOSIAL YANG LEBIH BESAR.
Lanjutan…
• AKUNTABILITAS DALAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIKo DEBAT DIALOGIS ANTARA CARL FRIEDRICH vs
HERBERT FINER PADA TAHUN 1940 DALAM JURNAL PUBLIC POLICY.
o FRIEDRICH: PROFESIONALISME ATAU KEAHLIAN TEKNIS MERUPAKAN FAKTOR PENENTU AKUNTABITILITAS.
o FINER (1941): KONTROL EKSTERNAL MERUPAKAN MEANS TERBAIK UNTUK MENJAMIN AKUNTABILITAS ADMINISTRASI DALAM ALAM DEMOKRASI.
Lanjutan…
• BEBERAPA BATASANo THE PUBLIC ADMINISTRATION DICTIONARY: SEBUAH
KONDISI DIMANA INDIVIDU YANG MENJALANKAN KEKUASAAN SENANTIASA DIBATASI OLEH EXTERNAL MEANS DAN INTERNAL NORMS (CHANDLER & PLANO 1998).
o SIMON, SMINTHBURG, DAN THOMPSON (1950): “THOSE METHODS, PROCEDURES, AND FORCES THAT DETERMINE WHAT VALUES WILL BE REFLECTED IN ADMINISTRATIVE DECISION”.
o DWIYANTO DKK (2002): UKURAN YANG MENUNJUKKAN SEBERAPA BESAR TINGKAT KESESUAIAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN DENGAN UKURAN NILAI-NILAI ATAU NORMANORMA EKSTERNAL YANG ADA DI MASYARAKAT ATAU YANG DIMILIKI OLEH PARA STAKEHOLDERS.
Lanjutan…
• OAKERSON (1989): o MENJADI AKUNTABEL ARTINYA HARUS MEMBERIKAN
PERTANGGUNGJAWABAN, BAIK MENYANGKUT SEGALA TINDAKAN YANG DIAMBIL (ACTION) MAUPUN YANG TIDAK DIAMBIL (INACTION), DAN SIAP MENERIMA SEGALA KONSEKUENSINYA.
• DUBNICK DAN ROMZEK (1991, 1998): o AKUNTABILITAS MENGACU PADA ANSWERABILITY
KEPADA PIHAK YANG MEMILIKI OTORITAS, SEHUBUNGAN DENGAN KINERJA YANG DIHARAPKAN OLEH PEMILIK OTORITAS TERSEBUT.
• BRODY (2001): o EMPAT DEFINISI YANG BERBEDA:
FISCAL HONESTY AND AVOIDANCE OF FRAUD; GOOD GOVERNANCE; ADHERENCE TO MISSION; DAN DEMONSTRATION OF THE CHARITY’S EFFECTIVENESS.
Lanjutan…
• BROWN DAN MOORE (2001): o MENGANALISA AKUNTABILITAS BERKENAAN DENGAN
SKEMA “TO WHOM, FOR WHAT”. AKUNTABILITAS MENYANGKUT DUA HAL: KEPADA SIAPA AKUNTABILITAS DITUJUKAN, DAN APA YANG AKAN DIAKUNTABILITASKAN.
• KEDUANYA MERUPAKAN PERTANYAAN KUNCI DALAM MEMAHAMI KONSEP AKUNTABILITAS.
• BEBERAPA INSTRUMEN DASARo LEGISLATIVE REVIEW OF A MINISTRY’S ACTIVITIESo PERIODIC AUDIT REPORTS ON PUBLIC EXPENDITUREo THE PRACTICE OF QUESTIONING MINISTERS IN
PARLIAMENT ON ON-GOING ACTIVITIES.
Lanjutan…
• METODE-METODE AKUNTABILITAS.o LEMBAGA PARLEMENTER, INSTITUSI PERADILAN, DAN
INSTITUSI KHUSUS SEPERTI OMBUDSMAN;o DESENTRALISASI DAN PARTISIPASI PUBLIK;o MEDIA MASA DAN OPINI PUBLIK;o KONTROL INTERNAL BIROKRASI PEMERINTAHAN,
MELIPUTI CHECK TERHADAP KETETAPAN PERILAKU ATAU TINDAKAN DARI PEJABAT YANG DITUNJUK (APPOINTED OFFICIALS).
o KOMBINASI DARI METODE TERSEBUT VARIATIF UNTUK SATU NEGARA DENGAN NEGARA YANG LAIN, TERGANTUNG PADA REALITAS HISTORIS, SOSIAL, EKONOMI, DAN POLITIKNYA.
TIPE/MODEL AKUNTABILITAS
• ROMZEK DAN DUBNICK (1987): DIMENSI SUMBER DAN DERAJAT KONTROL: o AKUNTABILITAS HIRARKIS ATAU BIROKRATIS (HIGH
INTERNAL CONTROL): PENGATURAN SECARA HIRARKIS BERDASARKAN PENGAWASAN DAN INSTRUKSI ORGANISASI.
o AKUNTABILITAS LEGAL (HIGH EKSTERNAL CONTROL) TERCAPAI MELALUI ADANYA KESEPAKATAN KONTRAKTUAL.
o AKUNTABILITAS PROFESIONAL (LOW INTERNAL CONTROL) BERDASARKAN PADA KEAHLIAN INDIVIDU ATAU KELOMPOK.
o AKUNTABILITAS POLITIK (LOW EXTERNAL CONTROL) BERDASARKAN RESPONSIVITAS KEPADA PEJABAT TERPILIH, PELANGGAN, DAN AGEN LAIN (ROMZEK & DUBNICK 1987).
HIRARKIS LEGAL
PROFESIONAL POLITIK
INTERNAL EKSTERNAL
RENDAH
TINGGI
DERAJATOTONOMI
SUMBER EKSPEKTASI DAN/KONTROL
SUMBER: ROMZEK, 2000
Lanjutan….
Lanjutan…TIPE AKUNTABILITAS PENEKANAN NILAI EKSPEKTASI PERILAKU
HIRARKIS EFISIENSI KEPATUHAN KEPADA ARAHAN ORGANISASI
LEGAL KEPATUHAN HUKUM KEPATUHAN KEPADA MANDAT EKSTERNAL
PROFESIONAL KEAHLIAN PENGHARGAAN ATAS PENILAIAN DAN KEAHLIAN INDIVIDU
POLITIK RESPONSIVITAS RESPONSIF TERHADAP STAKEHOLDER EKSTERNAL KUNCI
NILAI & EKSPEKTASI PERILAKU DARI TIPE AKUNTABILITAS
SUMBER: ROMZEK AND INGRAHAM, 2000
Lanjutan…
• SIMON, THOMPSON, DAN SMITHBURG (1991): o FORMAL ACCOUNTABILITY: DIDASARKAN PADA KONTROL
YUDISIAL, LEGISLATIF, DAN EKSEKUTIF (KONTROL HIRARKIS); DAN
o INFORMAL ACCOUNTABILITY: BERASAL DARI MORES DI DALAM MASYARAKAT BESERTA FILOSOFI POLITIK DAN SOSIALNYA, FILOSOFI DAN BUDAYA BIROKRASI, SERTA NORMA DAN KODE ETIK PROFESIONAL MANAJER PUBLIK DAN EKSEKUTIF.
• BEHN (2001) LEBIH BERFOKUS KEPADA ISU- ISU SUBSTANTIF ORGANISASI: o ACCOUNTABILITY FOR FINANCES,o ACCOUNTABILITY FOR FAIRNESS, o ACCOUNTABILITY FOR ABUSE OF POWER, DANo ACCOUNTABILITY FOR PERFORMANCE.
Lanjutan….
• FERLIE (1997) (DALAM KUMOROTOMO, 2005): o ACCOUNTABILITY UPWARDS, o ACCOUNTABILITY TO STAFF, o ACCOUNTABILITY DOWNWARDS, o MARKET-BASED FORMS OF ACCOUNTABILITY, o SELF-ACCOUNTABILITY.
• ROBERTS (2002): o DIRECTION-BASED ACCOUNTABILITY: EKSEKUTIF DAN
MANAJER PUBLIK MERENCANAKAN ARAH STRATEGIS ORGANISASI DAN MENYATAKAN SPESIFIKASI SASARAN YANG INGIN DIRAIH;
o PERFORMANCE-BASED ACCOUNTABILITY: PENETAPAN UKURAN OUTPUT DAN OUTCOME UNTUK MEMASTIKAN APAKAH HASIL TELAH TERCAPAI.
o PROCEDURE-BASED ACCOUNTABILITY: HUKUM, PERATURAN, DAN REGULASI UNTUK MEMBATASI DAN MENGARAHKAN PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI.
Lanjutan…
• DIMENSI-DIMENSI AKUNTABILITAS o TRANSPARANSI, o LIABILITAS, o KONTROL, o RESPONSIBILITAS, DAN o RESPONSIVITAS.
(KOPPELL, 2005)• IMPLIKASI DARI TUNTUTAN AKUNTABILITAS
o PERLUNYA PENDIDIKAN PUBLIK (THE CIVIC EDUCATION) YANG MEMUNGKINKAN MASYARAKAT ATAU WARGA NEGARA AGAR DALAM MEMILIH PEJABAT PUBLIK HARUS MEMPERTIMBANGKAN ASPEK AKUNTABILITAS.
• BIROKRAT ATAU MANAJER MENGHADAPI EKSPEKTASI YANG BERBEDA, YANG SECARA SIMULTAN AKAN MENCIPTAKAN TANTANGAN YAITU BAGAIMANA MENGELOLA BERBAGAI SISTEM AKUNTABILITAS TERSEBUT.
Lanjutan…
• AKUNTABILITAS HASIL o HASIL MANA YANG AKAN DIUKUR? DATA YANG TEPAT BISA
SAJA SULIT UNTUK DILACAK. o KERAGUAN AKAN KAPASITAS MANAJER DAN BIROKRAT o LINGKUNGAN BISA SAJA MEMPENGARUHI HASIL YANG
DIINGINKAN. o MENGUKUR HASIL TERTENTU BISA SAJA MENYEMPITKAN
USAHA IMPLEMENTASI SEHINGGA TUJUAN YANG LEBIH SULIT DIUKUR BISA SAJA DISPLACED.
o AKUNTABILITAS HASIL MEMBUTUHKAN REORIENTASI MENTAL YG MENYELURUH BAIK ITU DARI MANAJER PUBLIK, STAKEHOLDERS, DAN WARGA NEGARA.
o PERLU ADA KEJELASAN TENTANG WHO SHOULD BE ACCOUNTABLE, TO WHOM, DAN FOR WHAT RESULTS.
REFERENSI
• PERRY, JAMES L. MEASURING PUBLIC SERVICE MOTIVATION: AN ASSESSMENT . JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAN 96.
• PERRY, JAMES L. ANTECEDENTS OF PUBLIC SERVICE MOTIVATION. JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. APR 97.
• SCOTT, PATRICK G. ASSESSING DETERMINANTS OF BUREAUCRATIC DISCRETION: AN EXPERIMENT IN STREET-LEVEL DECISION MAKING , JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAN 97.