tendencias en la dirección de...
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Agenda
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• INTRODUCCIÓN
– El futuro
– Hitos en la DP
• TENDENCIAS
– En la industria
– La profesión
– Estándares Internacionales
– Certificaciones
– Educación
– Project Management Office (PMO)
– Tecnologías Informáticas Relacionadas
– Tercerización de la DP
– Eventos
– La nueva generación de PM
– Y las que ustedes digan …
El futuro• Quién puede predecir el futuro …?
Yo no …
• Pero que podemos hacer:
– Revisar un poco la historia
– Mirar las tendencias actuales
– Considerar posibles cambios en la profesión, educación, en la tecnología
– Pensar sobre la proxima generación de PMs
– Y “reflexionar” sobre estas observaciones3
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Hitos
Debió haber algún tipo de normas y estandares en estos proyectos:
• – Las pirámides de Egipto (Giza 2570 AC)
• – El Coloso de Rodas (300 AC)
• – La Gran Muralla China (208 AC –1368)
• – La Catedral de Notre Dame (1163)
• – El templo del Taj Mahal (1654)
• – Canal de Suez (1869)
• Desde siempre se han tenido proyectos
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• Gantt (Henry L. Gantt, 1861 - 1919) – Desarrrolló los diagramas de gantt en 1910.
• Antes de la guerra fria y del lanzamiento del Sputnik I (4 de Octubre de 1957 por la Unión Sovietica) la gerencia de proyectos se veía como un concepto aislado.
• En 1950’s. – Programa Submarino: Misil Polaris
– Willard Fazar's PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• En la misma epoca, la DuPont corporation y Remington Rand inventan un modelo similar llamado CPM, critical path method.
• En 1962 - La WBS (EDT)• En 1963 - El EVM
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Hitos
• En 1969 es fundado el Project Management Institute (PMI®). • En 1970 se da inicio a los comunicados sobre gerencia de
proyectos (conferencias, revistas, …) • En 1972 se funda la Association For Project Management
(APM)• En 1976 es creado el AIPM (Australian Institute of Project
Management)• En los 80’s el PMI con base en USA y la APM con base en el
Reino Unido, se embarcan en programas para validar y estandarizar la profesión de la gerencia de proyectos. (PMBOK, APMBOK).
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Hitos
• En 1985 Tom Peters identificaba la administración de proyectos como la clave para el éxito de las empresas.
• A finales de los 90s se popularizó Prince2, 6Sigma, ITIL y el desarrollo de estandares.
• La PMO se convierte en una organización clave para el logrode los objetivos de la empresa.
• Las empresas se dan cuenta de la necesidad de vincular los proyectos con la estrategia corporativa y los negocios.
• Aparece el concepto de “Gerencia del Portafolio de Proyectos”.
• Excelentes herramientas de GP maduran: MS Project, Primavera, Plan View, Welcom, Risktools, Palisade, Prosight, Niku, SAP, etc.
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Hitos
Hitos en el PMBOK® – (PMI®)
• El precursor del PMBOK® fue PMI's ESA (Ethics, Standards, and Accreditation) creado en 1983.
• Seis principales componentes:– scope, cost, time, quality, human resources, y communications
• En 1987 al PMBOK® – Se adicionó Contratos/Procuramiento y Riesgos
• En 1996 PMBOK® Guide fue re-escrito completamente– Se adicionó Gerencia de la Integración– Los nueve componentes fueron llamados “áreas del conocimiento”– Cada procesos se presenta; Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas– En total se definen 39 componentes
• 2000 PMBOK® Guide• 2004 PMBOK® Guide, Third Edition
– 44 componentes
R Desc Entorno
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Tendencias
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Tendencias actuales en la industria
• Participación activa de los PM, de las PMO en la planeaciónestratégica.
• Las habilidades para la DP sea han vuelto un “comodin” … yaes una competencia que se espera de los nuevos ejecutivos.
• Tendencia hacia el “insourcing” de los PMs
• Hay mayor reconocimiento de la dirección de programas y de portafolio.
• Los proyectos cada vez son mas globales. Y exigen un nuevoconjunto de competencias.
• Las certificaciones se estan volviendo una condición
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La profesión
• Aunque se habla de la “profesión” aun no existe una licencia formal que sea exigida paralos PM, educadores, consultores, vendedoresde software, …
• La DP esta siendo usada en diferentes áreas.
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Los salarios• Los salarios de los PMs son altos y la demanda
por PMs es alta.
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Estándares
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Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
Estándar Internacional PMI®
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PM World Today - Entrevista Principal - Diciembre 2006Altos Ejecutivos del PMI ofrecen su visión sobre el ProjectManagement en Latinoamérica(Entrevista a Gregory Balestrero, CEO, y Linda Vella,Vice Chair del Directorio del PMI)Por Ana María Rodríguez
PMForum: Cuáles consideran que son los mayores desafíos para los Project Managers de Latinoamérica?
Balestrero: … Pienso que el más grande desafío para Latinoamérica está en enfocarse en prácticas mundiales, para poder ser parte de la cadena mundial de abastecimiento. Para lograr esto, es necesario contar con credenciales mundiales y es necesario hablar inglés, no porque sea el idioma de Estados Unidos sino porque se ha convertido en el idioma mundial. Hablar inglés les permitirá proteger su idioma local mientras que pueden negociar internacionalmente. Pienso que estos son los grandes desafíos: Uno, focalizarse fuera de Latinoamérica, dos, construir su competencia en ingles, para ser parte del mundo, y tres, estar seguros de que lo que aprenden se aplica mundialmente, no solo regionalmente. Deben usarse estándares mundiales, porque entonces se está preparado para la interacción mundial.
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PMI® - Estandares Actuales
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Projects
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—
Third Edition
Construction Extension to the PMBOK® Guide — 2000 Edition (Provisional)
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition
Practice Standard for Earned Value Management
Practice Standard for Project Configuration Management
Practice Standard for Work Breakdown Structures — Second Edition
Programs
The Standard for Program Management
PMI® - Estandares Actuales
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People
Project Manager Competency Development Framework- Second
Edition (finales del 2007)
Organizations
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)
The Standard for Portfolio Management
Profession
En desarrollo
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Proyectos del PMI® - Estandares
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Projects
*A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide)—Fourth Edition (2008)
Practice Standard for Project Estimation (2009)
Practice Standard for Project Risk Management (2008)
Practice Standard for Earned Value Management — Second Edition (2009)
Programs
*The Standard for Program Management — Second Edition (2008)
Organizations
*Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second
Edition (2008)
*The Standard for Portfolio Management — Second Edition (2008)
Profession
Unified Project Management Lexicon (2008)
*: Draft disponible hasta el 22 de Marzo de 2008
The Standard for Program ManagementLas nuevas áreas del conocimiento son:
• Program Integration
• Program Scope Management
• Program Time Management
• Program Financial Management
• Stakeholder Management
• Program Governance
• Program Risk Management
• Procurement
• Program Communications
Adicional a estas áreas la segunda edición incluirá 11 nuevos procesos.
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Tendrá las mismas 9 áreas del Std de Programas, mas:
• Governance Management
• Risk Management
Este estandar tendrá 6 nuevos procesos para quedar con un total de 15 procesos en la segunda edición.
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The Standard for Portfolio Management
Otros estándares
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Association of Project Management Body of Knowledge (APMBoK®)
• La APM del Reino Unido lanza su programa de certificación en los años 90’s. Ellossentian que el PMI's PMBOK® no tenia una base de conocimientos adecuada a lasnecesidades de los profesionales en gerencia de proyectos.
• La APM dice:– El modelo del PMI esta focalizado en procesos genéricos necesarios para realizar el
proyecto “a tiempo, en el presupuesto y en el alcance”– APM refleja una visión mas amplia de la disciplina “Ya que se focaliza en el contexto del
proyecto y en aspectos tecnológicos, comerciales, organizacionales y culturales, los cuales son importantes para el exito del proyecto”.
• La cuarta edición (2000) del APMBoK® fue organizada en siete títulos principales, con un total de 42 componentes.
• La quinta edición fue lanzada el 27 de Enero de 2006• Certificación: APM Certified Project Manager• Fuente: www.apm.org.uk
– Inscripción– Descargas
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Japan's P2M
• En 1999, Japan's Engineering Advancement Association (ENAA) recibe la tarea de establecer un sistema de conocimientos para la Gerencia de Proyectos.
• La meta de la ENAA era producir:– A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise
Innovation (Abreviada como P2M en el 2001), – Revisiones al ingles en 2002 y 2004
• Fuente: http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm
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Project Managment Tower
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Certificaciones
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Certificaciones
• PMI (1984) - PMP (Project Management Professional)
• PMI – CAPM (Certified Associated Project Management)
• PMI – PgMP (Program Management Professional)
• IIL (2004) – APMC (Advanced Project Management Certification)
• MS – EPM (Enterprise Project Management Specialist)
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Certificación PMP®• Categoría 1
– Título Universitario
– 4.500 horas de experiencia durante los últimos 3-6 años.
– Curso de 35 horas con Metodología del PMBOK
• Categoría 2
– Bachillerato
– 7.500 horas de experiencia durante los últimos 5-8 años.
– Curso de 35 horas con Metodología del PMBOK
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Certificación CAPM®• Categoría 1
– Título Intermedio – Tecnólogo
– 1.500 horas de experiencia durante los últimos 2 años.
– Curso de 23 horas con Metodología del PMBOK
• Categoría 2
– Bachillerato
– 2.500 horas de experiencia durante los últimos 3 años.
– Curso de 23 horas con Metodología del PMBOK
39
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.0001
99
8
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
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Crecimiento en la Certificación PMP®
Making Project Management Indispensable for Business Results.®
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Certificación PgMP®
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La educación• Las habilidades tradicionales de la DP
– Alcance, Tiempos, Costos, Riesgos
– RH, Calidad, Compras
– Ciclo de vida del proyectos, Procesos, …
• Las habilidades que recientemente se reconocen comonecesarias para una DP efectiva:– Manejo de los involucrados
– Comunicaciones (incluyendo reportes)
– Liderazgo y Trabajo en equipo
– Habilidades de presentación
– Negociación
– Analisis y toma de decisiones …
42ComunicaciónOrganigrama Remar
La Universidad
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34
5361
109104
118125
158
167
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2003-2 2004-1 2004-2 2005-1 2005-2 2006-1 2006-2 2007-1 2007-2
No DE ESTUDIANTES POR SEMESTRE EN LAESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
PMO – Project Management Office
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T.I. como apoyo a la DP
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TI: Características Mínimas
Información de los Proyectos Centralizados
Vistas consolidadas que permiten evaluar y priorizar
Asegurar el alineamiento estratégico de las actividades con los objetivos
Colaboración
Gerencia del
Portafolio
Gerencia de
Recursos
Empresariales
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Pool de recursos centralizado
Maximizar la utilización de recursos
Alinear el capital humano según sus habilidades
Colaboración
Gerencia del
Portafolio
Gerencia de
Recursos
Empresariales
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TI: Características Mínimas
Stakeholder
Project Manager Project Manager
Team Lead Team Lead
Team Member
Team Member
Team Member
Team Member
Colaboración
Gerencia del
Portafolio
Centro de
Conocimiento
Gerentes de Recursos
Patrocinadores
SociosExternos
Gerentes de Proyectos
Integrantes de Equipo
Líderesde Equipos
Gerencia de
Recursos
Empresariales
Compartir conocimientos en tiempo real
Mejorar las comunicaciones y la toma de decisiones
Eliminar redundancias y retrabajo
Hacer uso de las mejores practicas
Pasar las fronteras geográficas
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Qué soluciones de T.I. existen?
• Categorías:– Software Libre– Para Windows– Basado en WEB– Otras plataformas– No Categorizado
Project Management Software Directory.htm
• Clasificación - Forrester• Clasificación – Gartner
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53DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS - DAP -
Qué es Enterprise Project Management (EPM)?
Definición EPM
La solución Enterprise Project Management (EPM) administra toda la inversión y el ciclo de vida del proyecto – desde las decisiones del portafolioestratégico hasta la gestión del trabajo.
Core Microsoft Products Represented
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¿ Por qué una Solución EPM?Para obtener un control del proyecto durante todo su ciclo de vida
Para unificar el lenguaje común de la gerencia de proyectos a nivel organizacional
Para tener una metodología de gerencia de proyectos y procesos unificados
Para que exista un repositorio central de proyectos, recursos y conocimiento
Para facilitar el entorno colaborativo entre el equipo de trabajo de cada proyecto
Para obtener una visión más global de los proyectos, programas y portafolios de la organización
Para realizar una gerencia de recursos efectiva
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La solución EPM 2007 de Microsoft
Executives
Portfolio Analysts
Project Managers
Application Managers
Line of Business Systems
Executives
Resource Managers
Team Members
PROJECT SERVER
GATEWAY
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Project Managers
Continuaci
ón
Administración del Portafolio de Proyectos, Revisión de Informes
Patrocinadores Ejec.
Gerentes de ProyectosPrograman los proyectos
Integrantes
Reportan trabajo
EPM Actores:
TISistemas Abiertos y seguros
Gerentes de RecursoAdministración de
recursos basado en Habilidades
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PMO
Iniciativa EPM
Participación de los diferentes niveles en la materialización de la estrategia
Alineación con
objetivos de
negocio
Distribución a
los diferentes
niveles
Project Portfolio
Server
Responsables de
ejecución
Ejecutivos
Publicación y
notificación
Selección de
proyectos
Project Server
Project Professional
Project Web Access
Participantes/PMO
Realización de los trabajos
Lideres proyecto Detalle de tareas y validación
de avancesSeguimiento
al proyecto
Control del
proyecto
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Crear Seleccionar Planificar Gerenciar
PPM
Pasos del
Ciclo de
Vida
Gov Fases
Solución EPM Procesos PPM y Arquitectura
Aprobación
Final Línea Base
Microsoft
EPM
SolutionPortfolio DashboardPortfolio OptimizerPortfolio Builder
Complete la forma de
requeriminentos del proyecto
1era
Revisión2da
Revisión
Fuente de Requerimientos
Desarrollo de los casos de Negocio
Estimación de Costos
Valoración de los riesgos
Hitos y Fases de la planificación
Evaluación de la estratégia de alineación
2
1
4
5
6
Pronóstico de Beneficios3
Priorizar el Portafolio
Valor Estratégico
Valor Financiero
Valor del Riesgo
Optimización del Portafolio
Análisis de Gráficos
Análisis de Restricciones
Análisis de Ventajas
1
2
3
1
2
3
Selección
del
Portafolio
Detalle de la Planificación
Desarrollar el plan del proyecto
Asignar los recursos
Definir Interdependencias
1
2
3
Seguimiento del Proyecto
Realizar seguimiento del Proyecto
Reportar el Tiempo
1
3
Gerenciar los riesgos e incidentes
Gerenciar los Documentos
4
5
Colaborar con el Equipo6
Gerenciar los Recursos2
Seguimiento del Portafolio
Gerenciar los cambios de Peticiones
Reportar el estado
Reoptimizar el Portafolio
1
2
3
Completado
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Los Flujos de trabajo predefinidos ayudan a asegurar que los
proyectos se estén realizando conforme a los controles
apropiados a través de todo el ciclo de vida (desde la oferta
hasta la postimplementación)
Capture todos los requerimientos del proyecto dentro
de un repositorio central, y defina plantillas de los
casos de negocio para estandarizar la recolección de
datos a través de la organización
Capture Ideas y Requerimientos de Proyectos
1
2
Portfolio BuilderCrear: Capturar los requerimientos del proyecto en un
repositorio
Governance Workflow
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Construya en detalle los casos de negocio para cada requerimiento del proyecto de acuerdo con el flujo de trabajo
Información General
3a
Estimación de Costo Estimación de Recursos
Estimación de Beneficios Estratégia de Evaluación del Impacto Evaluación de Riesgos
3b 3c
3d 3e 3f
Portfolio BuilderCrear: Desarrolle los casos de negocio
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Utilice las técnicas probadas para definir y para dar la
prioridad a los controladores del negocio
Realice una tabla de prioridades para evaluar cada petición del
proyecto (es decir, valor estratégico, valor financiero, riesgo)
Dar prioridad a los controladores del Negocio
Dar prioridad a los Proyectos
4
Determine el impacto de cada petición del proyecto
contra las prioridades de los controladores del negocio
Controlador del Negocio
Pro
yecto
s
5
6
Analice el portafolio de proyectos antes de procurar
tomar decisiones de financiamiento
7
Mapa de Inversiones
Evaluación de Impacto
Portfolio OptimizerSeleccionar: Dar Prioridad al Portafolio
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9Utilice los algoritmos sofisticados de optimización para
maximizar el valor estratégico del portafolio bajo las
restricciones de presupuesto que varían (es decir, costo y
recursos)
Análisis de “Que Si” (what If’)
Modelado de Frontera Eficiente
Análisis de lineamientos del negocio
Realice una prueba de patrón del portafolio
seleccionado contra la frontera eficiente
Calcule y comunique los lineamientos del portafolio
seleccionado con las prioridades estratégicas de la
organización
Portfolio OptimizerSeleccionar: Optimización del Portafolioy Análisis Avanzado
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Cree los scorecards en tiempo real del funcionamiento de la aplicación y del portafolio para ayudar a asegurar a los
ejecutivos a ganar visibilidad, y control dentro de la organización. Profundice en el proyecto automáticamente para ver
informes periódicos.
Reporte de estado del ProyectoPortfolio Scorecard
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Portfolio DashboardGerenciar: Mida y haga seguimiento al funcionamiento del Portafolio
Reporte de Portafolio
Utilice los generadores intuitivos para definir y publicar plantillas de informes y estandarizar el proceso de reportar a
través de toda la organización
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The End-to-End SolutionStandardized Business Case
Governance Process
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Planning and Tracking
The End-to-End Solution
SaaS – Software as a Service
• PPM On Demand
• Ejemplos: EPM live, eproject
• Razones: – Rapida Implantación – Cada vez mas Estandar
– Reduce riesgos al fracaso
– Reduce costos de mantenimiento y soporte
– NO hay que preocuparse por H/S
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• En el 2010, al menos una de las empresas que comercializan software de gestión de proyectos y portafolio de proyectos TI, emergerá con un enfoque hacia el mercado medio, utilizando en gran medida un software robusto desarrollado sobre un modelo de software como servicio (SaaS) Gartner.
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Para pensar …
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•Estamos preparados para Portfolio?•Tenemos claros nuestros procesos dentro de la organización?•Están los objetivos organizacionales claros?•Tenemos algoritmos de priorización sofisticados para la selección de proyectos?•Los indicadores de gestión están implementados? …
Tercerización de la DP• Firmas consultoras de servicios para la DP, ofrecen:
– Cumplir en el tiempo, dentro del presupuesto y con la calidadprometida.
• Preguntas:
– Como estar seguro que la tercerización de la DP mejora los resultadosde los proyectos?
– Cómo seleccionar un proveedor de servicios de Project Management?• Qué necesita la organización?
• Qué ofrece el proveedor?
– Que tareas tercerizar?• Project Manager
• Equipo del Proyecto
• Planificador del Proyecto
– Cómo se facturan estos servicios?
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Tercerización de la DP• Beneficios:
– Uso de Técnicas y Herramientas de un proveedor con experiencia.
– Practicidad.
– Transferencia de Conocimiento.
• Aspectos:– La Tercerización requiere del apoyo de la alta dirección
– Importante el manejo de las expectativas
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Eventos
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La próxima generación de PMs
• Cómo será la nueva generación de PMs?
• La comunidad de gerencia de proyectos esta envejeciendo y ha iniciando su retiro???
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La próxima generación de PMs• Llegara desde la “generacion Y = Millennials = MyPod Generation = Baby
boomlets = Boomerang Generation”.
• Nacidos entre 1980 y 2000
• Pudientes (deseosos por la buena vida)
• Impacientes
• Retardan el tema del matrimonio y de los hijos
• No tienen mentalidad del fracaso
• Socialmente responsables
• Buenas habilidades sociales
• Altas habilidades técnicas
• Orientados a trabajar en equipo
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Major Project Management Trends in the Next Five YearsRussell D. Archibald
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Areas of Application of PM
1. Within the next five years formalized PM will be in use in
essentially all areas of human endeavor.
2. PM Planning and Control Systems and Tools: PM software and
the information it produces will be fully integrated with all
corporate information systems.
3. PM software will be further specialized to fit the project
classification system and the catalog of project life cycle models.
4. Web enabled PM software will be used by all but the smallest
enterprises.
5. Wireless handheld, notebook, and desk top computers will be used
by most project teams for planning and control purposes,
accessing the complex PM applications that will reside on
centralized servers.
6. The PM software industry will enter its mature phase and we will
witness the classic consolidation of a mature technology or
industry.
En Resumen• Podemos ser optimistas sobre el futuro de la DP.
• La Dirección de Proyectos será una profesión altamente valorada.
• Nosotros, los PMs tenemos que re - adquirir habilidades y aprender nuevas.
• Debemos aprovechar la experiencia plasmada en la nuevas T.I. relacionadas con la DP.
• Tenemos una alta responsabilidad en educar a esta nueva generación Y. “Mejor nos adaptamos a ellos que la generación Y a nosotros”.
• En pocas palabras: “Hoy más que nunca tendremos los PMs queadaptarnos rapido a los cambios”.
• La DP esta llamada a resolver los grandes problemas de la humanidad.
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Referencias Utilizadas
• Core Consulting Group – www.coreconsulting.com.au – Conferencia“Future directions in Project Management” presentada por Martin Vaughan
• Video “Shift Happens” via http://www.youtube.com/watch?v=pMcfrLYDm2U
• Artículo: Tendencias en Argentina – Tercerización del Project Management. Por: Ana Maria Rodríguez, Corresponsal Internacional PMWT
• The Next-Generation Workforce and Project Management. By DANIEL W. RASMUS
• www.pmi.org
• www.apm.org.uk
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Sistemas Expertos Ltda - Servicios
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PMO (Project Management Office):Diagnóstico Madurez, Implementación.
EPM (Enterprise Project Management):Implementación de soluciones.
Formación:Gerencia de Proyectos
SensibilizaciónPreparación para la certificación PMP ®Curso Virtual – PMBOK® Tercera Ed.
Tecnologías informáticasMS Project Professional, Server, PWA
Desarrollo:Vistas ejecutivas, interfaces con sistemaspropietarios.
Gerencia de Proyectos:Apoyamos el trabajo de los directores deproyectos de los clientes implantando nuestromodelo de PMO y EPM.
Ahora, sus tendencias …
SISTEMAS EXPERTOS “Soluciones para Proyectos”
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Medellín – Colombia
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