temas hospitalarios

• GESTIÓN EN TERAPIA INTENSIVACostos de la neumonía asociada a ventilación mecánica

Página 14 • GESTIÓN DE UN SERVICIO DE TERAPIA INTENSIVALa gestión a través de guías

Página 16 • GESTIÓN EN MANTENIMIENTOPrimeras recomendaciones de instalaciones termomecánicas en hospitales

Página 18 • ARQUITECTURA DE LA SALUDLos centros de salud que se vienen…

Página 26 • GESTIÓN DE MANTENIMIENTO¿Cómo están funcionando los electrocardiógrafos?

Página 32 • GESTIÓN EN FARMACIA HOSPITALARIAAvances en la dispensación ambulatoria

Página 36 • GESTIÓN EN MANTENIMIENTO HOSPITALARIOHigiene hospitalaria: El cambio necesario

Página 40 • GESTIÓN EN ESTERILIZACIÓNEsterilización por ozono: Un nuevo desafío

Página 42 • GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOInnovación y gestión del conocimiento en salud

Página 48 • GESTIÓN EN INFORMATICA MÉDICAUso de tecnologías para reducir el porcentaje de ausentismo

Página 54 • GESTIÓN DE CONFLICTOSCómo evitar los juicios de mala praxis

Página 62 • GESTIÓN DE RIESGOS¿Por dónde empezar?

Página 64 • TENDENCIAS HOSPITALARIAS¿Gestión privada en los hospitales públicos?

Páginas 30/31/39/58/59 • NOTICIAS MÉDICAS

Páginas 28/44/46/47/52/53/60/61/69/70/71Lanzamiento de nuevos productos

Página 78Indice de anunciantes

Foto de portada: Sanatorio Allende (Córdoba) Gentileza Estudio Markovsky-Urruty

S U M A R I OSEPTIE

MBRE 2

011

TEMAS HOSPITALARIOS es una publicación de MERCOFERIAS S.R.L. - San Martín 709 5to B - Vicente López - Pcia.de Buenos AiresTel./Fax (54-11) 4791-8001 - Skype: temashospitalarios

E-mail: [email protected] / www.temashospitalarios.com.arDirectores: Lic. Francisco Labora - Maximiliano Labora

Editor Periodístico: L. Schiano

Las opiniones editoriales o científicas que se reproducen no necesariamente reflejan la opinión del editor, siendo de exclusiva responsabilidad de sus autores. El contenido de los avisos es responsabilidad de los anunciantes.

Por cuestiones de espacio no podemos publicar las correspondientes bibliografías. En la página web de Temas Hospitalarios están disponibles. Prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización por escrito de MERCOFERIAS S.R.L.

4 TEMAS HOSPITALARIOS


Costos de la neumonía asociadaa ventilación mecánica

GESTION EN TERAPIA INTENSIVA

Las infecciones nosocomiales generan un gran costo adicional. Este estudio demues-tra que el costo que se podría evitar si se pusieran en práctica medidas adecuadasde control de infecciones en el ámbito nacional así como se aplican en los paísesdesarrollados.

La neumonía hospitalaria representa latercera infección más frecuente en unhospital, detrás de las infecciones del

tracto urinario y del sitio quirúrgico (19%-24%), y es la más común en las unidades decuidados intensivos (UCI), según los datos devigilancia del Sistema Nacional de Vigilancia deInfecciones Nosocomiales (National Nosoco-mial Infections Surveillance System [NNIS])de los Centros para el Control y la Preven-ción de Enfermedades (CDC) de los EstadosUnidos. Las neumonías nosocomiales se han asociadocon tasas altas de mortalidad bruta (20%-60%) y una mortalidad atribuible de aproxi-madamente 33 por ciento. En los pacientesque sobreviven, la neumonía causa morbilidadsignificativa, prolonga la estancia en el hospi-tal y, por lo tanto, aumenta considerable-mente la utilización de recursos. El impactofinanciero de las neumonías hospitalarias essignificativo.En los países desarrollados, los costos direc-tos anuales de la neumonía nosocomial estánen segundo lugar entre todas las infeccionesnosocomiales; solo las infecciones hospitala-rias de sitio quirúrgico ocasionan más gasto.Existe muy poca información sobre el costoque genera la atención de la neumonía adqui-rida en el hospital en la Argentina, aunque sesabe que prolonga la hospitalización de cuatroa seis días más de lo habitual, con el conse-cuente aumento del costo.Dada la importancia de la vigilancia del usode antibióticos, tanto en la comunidad comoen los hospitales, y de mejorar la vigilancia yel control de las infecciones nosocomiales,además de la necesidad de conocer los costosque estas generan, la OPS/OMS promovió ycoordinó la elaboración de un Protocolo para

establecer el costo de las infecciones hospita-larias. En un intento de evaluar el costo de lasneumonías nosocomiales asociadas a ventila-ción mecánica en pacientes adultos del Sana-torio Adventista del Plata, Libertador SanMartín, Entre Ríos, Argentina, se realizó un es-tudio comparativo, utilizando el protocoloantes mencionado, durante el período com-prendido entre el 1º de noviembre de 1999 yel 31 de octubre de 2001, que mantiene vi-gencia no en los valores absolutos sino en losrelativos con respecto al impacto de los cos-tos.

Características del estudioUn caso de neumonía se define como un pa-ciente con radiografía de tórax anormal, quemuestra nuevos infiltrados, efusión pleural ocavitación que no se modifica con fisioterapiarespiratoria, en caso de que esta se ha rea-lice, y que cumple al menos uno de los si-guientes criterios: esputo purulento o cambiode las características del esputo; hemocultivopositivo obtenido por aspiración traqueal yevidencia histopatológica de neumonía. Laneumonía asociada a respirador (NAR) esaquella que se presenta en pacientes con asis-tencia respiratoria mecánica y que no estabapresente ni incubándose en el momento dela intubación. Se define como NAR tempranala que surge entre 48 y 72 horas después dela intubación endotraqueal y NAR tardía, laque se da más de 72 horas después de la in-tubación.Se estudiaron sólo los costos directos de cua-tro indicadores: días de estancia en el hospital,administración de fármacos antimicrobianos,cultivos efectuados durante la hospitalización yreintervenciones.

Selección de los indicadoresDías de estancia desde el ingreso: se separó laestadía en la unidad de cuidados intensivos(UCI) de la del resto de los servicios del hos-pital. Este dato se obtuvo de la historia clínicade cada paciente. Para el cálculo de los días deinternación se consideró el total de días deestadía en UCI más el total de días de estadíaen otros servicios del hospital. El precio de laestadía se obtuvo del Departamento de Fac-turación del hospital, y fue de $ 49,611 el día-cama en el área de internación general y de $195,10 el día-cama en UCI, al 31 de octubrede 2001.Administración de fármacos antimicrobianos:se registró la administración de antimicrobia-nos en unidades de presentación farmacoló-gica traducida a dosis diarias definidas (DDD).Se utilizó como registro la indicación médica.El Servicio de Farmacia suministró los preciosde costo de las DDD para cada medica-mento, al 31 de octubre de 2001.Cultivos: el número de cultivos realizadosmientras duró la hospitalización se obtuvo delos archivos del Servicio de Control de Infec-ciones. El Departamento de Facturación pro-porcionó el precio promedio estimado de $12,32 para cada cultivo, al 31 de octubre de2001.Reintervenciones: se hizo un recuento del nú-mero de reintervenciones realizadas en qui-rófano. El dato se obtuvo de los archivos delServicio Control de Infecciones y de las his-torias clínicas de los pacientes estudiados. Secompararon los costos directos por con-cepto de días de internación o días-cama, ad-ministración de antimicrobianos y número decultivos bacteriológicos realizados durante lainternación de los 20 pacientes con neumoníaasociada a respirador, con los costos directos


de las mismas variables de los 20 pacientessin neumonía asociada a respirador, todosellos sometidos a ventilación mecánica. Elcosto de la infección nosocomial se calculócomo la suma del costo de las tres variablesdescritas anteriormente. Se utilizaron los cos-tos establecidos por la institución al 31 de oc-tubre de 2001, y están referidos en dólaresde los Estados Unidos a una tasa de cambiode $ 1 = US$ 1(octubre de 2001).

Selección de casosLa selección de los casos se hizo por mediode la revisión de varios registros: los archivosdel servicio de control de infecciones, dedonde se obtuvieron los datos de los pacien-tes hospitalizados sometidos a vigilancia ac-tiva de infecciones nosocomiales; los archivosdel laboratorio de microbiología, los registrosde la unidad de cuidados intensivos y las his-torias clínicas de los pacientes que recibieronventilación mecánica en el período estudiado.Se seleccionaron 20 pacientes (casos) que tu-vieron neumonía asociada a ventilación me-cánica.Los criterios de inclusión de los casos se de-terminaron a partir de la definición de neu-monía asociada a ventilación mecánica, segúnla definición antes mencionada.

Selección de controlesLos controles se obtuvieron de una muestraseleccionada aleatoriamente entre los pacien-tes no infectados que cumplían con los crite-rios de pareo, es decir, reunían las mismas

características y gravedad de los casos, ex-cepto la neumonía asociada a ventilación me-cánica. La selección de los controles se hizo através de la revisión de los archivos del Ser-vicio de Control de Infecciones y de las histo-rias clínicas de los pacientes que fueronsometidos a ventilación mecánica en el perí-odo estudiado. Se seleccionó un paciente hos-pitalizado durante el mismo período que elcaso infectado. Se eligió un control para cadacaso. Se parearon los casos y controles poredad (± 10 años), sexo, diagnóstico principal(el que motivó el ingreso), número de diag-nósticos adicionales (± 1) y procedimiento in-vasor. Cuando se encontró más de un controlpara un caso determinado, se seleccionó unoal azar.

Plan de análisisPara el cálculo del costo atribuible a la neu-monía asociada a respirador se calculó el pro-medio de los costos de los 20 casos y el delos 20 controles. El costo atribuible a la neu-monía asociada a respirador se calculó comola diferencia de los costos de los primerosmenos los costos de los segundos.Los resultados finales se expresaron en costototal en dólares de los Estados Unidos paradías-cama, antibióticos y número de cultivosrealizados. Para comparar el grupo de casoscon el de controles se utilizó la prueba deMann-Whitney.

ResultadosIngresaron al estudio 20 pacientes con neu-

monía asociada a ventilación mecánica (casos)y sus controles, con una edad promedio de65,6 años y 61,9 años, respectivamente. Latasa de letalidad fue de 55% entre los casosde neumonía.Al realizar el pareo, la mayor dificultad se pre-sentó en las variables de diagnóstico al in-greso y número de diagnósticos, en los quese logró 80% y 70%, respectivamente.Para el resto de las variables, es decir, edad,sexo y procedimiento invasor, se logró 100%en el pareo. La comparación del grupo decasos con el de controles por la prueba deMann-Whitney no mostró diferencias signifi-cativas en cuanto a edad, número de diagnós-ticos, ni sexo del paciente.Se calculó el total de días de hospitalización(estancia en cualquier servicio del hospitalmás estadía en UCI), el consumo total de an-timicrobianos en DDD y el número de culti-vos realizados a ambos grupos de pacientes.Ningún paciente fue reintervenido quirúrgi-camente por un proceso relacionado con lainfección nosocomial. En el cuadro 1 se encuentran los datos de loscostos de las variables estudiadas para casosy controles. Se observa una gran diferenciaentre ambos grupos, especialmente en el totalde días de estancia hospitalaria, que es casicuatro veces más alto para los casos que paralos controles. Esta razón casos:controles esde 3,9 para los días en UCI y de 3,0 para losdías en piso. Si bien los costos relacionadoscon el uso de antimicrobianos son una frac-ción de los ocasionados por los días cama, la

COSTOS DE NEUMONIA ASOCIADA A LA VENTILACIÓN MECÁNICA EN CASOS Y CONTROLES, SANATORIO ADVENTISTA DEL PLATA, ARGENTINA, 1ro. DE NOVIEMBRE DE

1999 Y EL 31 DE OCTUBRE DE 2011

Variable

Total de días de hospitalización (1)

Días de estadía en piso

Días de estadiaen UCI

Uso de antimicrobianos

Cultivosmicrobiolñogicos

Total

Costo total (U$S)

112.144,87

12.253,67

99.891,20

15.802,09

1663,20

129.610,16

Promedio (U$S)

5607,24

612,68

4994,56

790,11

83,16

6480,51

Costo total (U$S)

29.821,22

4068,02

25.753,20

1718,49

271,04

31.810,75

Promedio (U$S)

1491,06

203,40

1287,66

85,93

13,55

1590,54

Costo total (U$S)

82.323,65

8.165,65

74.138,00

14.083,60

1.392,16

97.799,41

Promedio (U$S)

4116,18

424,28

3706,90

704,18

69,61

4889,97

Casos (a) Casos (b) Exceso (a-b)

(1) Días de estadía en piso, mas días de estadía en la unidad de cuidados intensivos

razón casos:controles para esta variable fuede 9,2, vale decir, que los casos consumieronmás de nueve veces más antibióticos que loscontroles. Asimismo, el costo de los cultivosfue algo más de seis veces más alto entre loscasos que entre los controles. En resumen, eltotal del exceso de costo causado por lasneumonías nosocomiales calculado sola-mente con base en las tres variables (días-cama, consumo de antibióticos y cultivos) fuede $ 97.799,41 en el Sanatorio Adventista delPlata, en el período de dos años estudiado.En el cuadro 1 también se presenta el costopromedio de las variables estudiadas, tanto enlos casos como en los controles, y la diferen-cia entre ambos promedios. Si se suma elcosto del promedio de días de hospitalizaciónadicionales de los casos ($ 4.116,18), más elcosto del promedio del uso adicional de an-timicrobianos ($ 704,18), más el costo delpromedio de los cultivos microbiológicos adi-cionales ($ 69,61), el exceso de gasto llega a$ 4.889,97 por cada caso de neumonía adqui-rida en el hospital.

Para tener en cuentaLas infecciones nosocomiales generan un grancosto adicional. El presente estudio muestrael costo que se podría evitar si se pusieran en

práctica medidas adecuadas de control de in-fecciones en el ámbito nacional, tales comolas que se aplican en los Estados Unidosdesde la década de 1970 con el sistema NNISy evaluadas en 1985 por el SENIC.Es importante tener en cuenta que la neumo-nía se asocia a una mayor mortalidad prema-tura, que podría llegar a disminuir los costosdirectos. En este estudio fallecieron 11 de loscasos (55%) con neumonía asociada a ventila-ción mecánica, mientras que entre los con-troles la tasa de letalidad fue de 20%. La

evaluación de los costos de las infeccionesnosocomiales es una tarea difícil. En este es-tudio se evaluaron algunos costos directosque pueden ser fácilmente cuantificados. Elexceso de costo generado por un pacientecon neumonía nosocomial asociada a ventila-ción mecánica es de $4.889,97, cifra que noshace replantear nuestras estrategias para quela prevención de la neumonía nosocomial searealmente eficaz en nuestro hospital.El costo más alto fue generado por los díascama, que representan más de 84% del totaldel costo en exceso, seguido por el costo delos fármacos antimicrobianos y, en menorproporción, el de los cultivos. Esta conclusiónaporta una información de valor, ya que si so-lamente se utilizara el consumo de antimicro-bianos para medir el costo de la neumoníanosocomial, se estaría subestimando su im-pacto económico real.Por otro lado, durante el período estudiado,el exceso de costos ocasionado solo por lasneumonías nosocomiales asociadas a ventila-ción mecánica fue de $97.799,41. Esta cifra esconsiderablemente más alta de lo que costa-ría mantener funcionando un programa deprevención y control de infecciones en el hos-pital durante el mismo período.En los Estados Unidos se ha demostrado que

Sanatorio Adventista del Plata

El Sanatorio Adventista del Plata es un hos-pital universitario privado, asistencial, ter-

ciario, de alta complejidad, que tiene unacobertura regional. Presta atención a la pobla-ción de varias provincias argentinas e inclusodel Uruguay. La institución cuenta con 120camas, 8 en unidad de cuidados intensivos y112 en los servicios de internación. El hospitaltiene un Servicio de Control de Infecciones yEpidemiología Hospitalaria encargado de rea-lizar la vigilancia epidemiológica activa de lasinfecciones nosocomiales, para lo cual se uti-lizan definiciones estandarizadas con base enlas del sistema NNIS.

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la vigilancia epidemiológica de las infeccionesnosocomiales logra disminuir la tasa de inci-dencia de las infecciones en 32%.Por ello esteestudio, además, destaca la importancia deque cada hospital cuente con un programaeficaz de prevención y control de las infeccio-nes nosocomiales, ya que los costos que ge-neran esas infecciones son superiores a losde su prevención.Es importante destacar que nuestro hospitalse ha visto beneficiado al contar con un sis-tema de vigilancia de infecciones, puesto quelas tasas de neumonía asociada a la asistenciade respiración mecánica disminuyeron 28%en el período estudiado, aún cuando el índicede utilización de la asistencia respiratoria me-cánica aumentó 54%.

Algunas recomendaciones para prevenir la neumoníaasociada a la ventilación mecánica

1) Medidas generales de control de infección. Educación del personal, lavado cuidadoso de manos. Des-infección de manos con soluciones con alcohol 70% antes y después de tomar contacto con cadaunidad/paciente. Evitar los traslados innecesarios. Controlar la posición de la cabeza y aspirar el lago fa-ríngeo. Adecuada relación entre el número de enfermeros y kinesiólogos por paciente Medidas de aisla-miento para evitar infecciones cruzadas con patógenos multiresistentes. Higiene oral y nasal. Puedenutilizarse para tal fin ungüentos y antisépticos orales.

2) Vigilancia de infecciones nosocomiales en UTI. Identificación y cuantificación de patógenos endémi-cos y nuevos, con una guía de antibioticoterapia empírica revisada periódicamente relacionada con laepidemiología local.

3) Intubación y ventilación mecánica. Siempre que esté indicado, debe utilizarse la VNI (revisando indi-caciones y contraindicaciones). La presión del manguito debe ser medida en forma sistemática debiendoser la suficiente para prevenir el pasaje de microorganismos alrededor del tubo y no superar los 25 cm H2Opara evitar la injuria. Se debe controlar cuidadosamente que no exista líquido condensado en los circui-tos del ventilador. Utilizar protocolos para el destete, intentando acortar los tiempos de ventilación. Utili-zar aerosolterapia y/o soluciones nebulizadas en el circuito sólo cuando estén indicadas. Su utilizaciónamplia y no justificada aumento la manipulación y como consecuencia los riesgos de contaminación.

4) Aspiración, posición del paciente y alimentación enteral. No cambiar los circuitos del ventilador o loscircuitos de aspiración cerrados (en línea) salvo que estén visiblemente sucios o funcionen mal. La cabe-cera de la cama siempre deber estar, excepto contraindicación, elevada a más de 30º, aún durante eltransporte más que en supina sobre todo mientras reciben alimentación para prevenir aspiración. No sedeben utilizar HME (Humidificadores Artificiales) en pacientes con abundantes secreciones o hemoptisis.Los HME se pueden cambiar cada 48 horas. En pacientes con muy escasas secreciones se pueden dejarhasta 7 días, excepto disminución de la performance o cuando se observan secreciones que ocluyen losmismos.

Fuente: Comité de Neumonología Crítica de la SATI

Silvia I. Acosta-GnassLuisa M. BarbozaDafne T. BilicichMarisa I. Gómez

Sanatorio Adventista del Plata

Trabajo original publicado en la Rev. Panam. Infectol. 2008;10 (4 Supl. 1):S78-82Todos los costos proporcionados en este artículo están en dó-lares.

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La gestión a través de guías

GESTION DE UN SERVICIO DE TERAPIA INTENSIVA

Las Guías de Diagnóstico y Tratamientoy Guías de Práctica Clínica (GPC) de laMedicina Basada en la Evidencia (MBE)

mejoran la relación costo-efectividad: dismi-nuyen los costos globales y mejor la calidaden la atención. Un grupo de profesionales lodejó en evidencia cuando realizó un estudioobservacional en la Terapia intensiva poliva-lente en Hospital Municipal Hospital Juan C.Sanguinetti, de Pilar, Buenos Aires que cuentacon 14 camas y está equipada según las Nor-mas del Ministerio de Salud. La población delestudio fueron pacientes ingresados a Cuida-dos Intensivos y se evaluaron el uso de Guíasy GPC a partir del mes de Julio de 2009 y elanálisis de los datos de consumos de farma-cia durante el período Julio-Agosto-Septiem-bre 2009. Se agruparon en 3 items:Medicación: oral o endovenosa (e.v.). Antibióticos: oral y endovenosa, Anestésicos: sedación y analgesia.Comparando agosto vs. julio, la provisión deunidades disminuyó 40,18 %, con una dismi-nución en costos del 41,20 %; Septiembre vs.agosto disminución de la provisión de unida-des 21,97 % y disminución de costos 29,32 %;Septiembre vs. Julio disminución de la provi-sión de unidades 53,32 % y disminución encostos 58,45 %.

Conclusiones

Calibrar un modelo de estudio antes - des-pués que cuantifique el efecto de cada una delas variables relacionadas a resultados es me-todológicamente muy complejo. Aún te-niendo en cuenta este aspecto los resultadosobservados, señalan que la introducción deprotocolos basados en la MBE disminuye los

costos en la atención del paciente crítico.Siendo una herramienta de relevancia en latoma de decisiones, colaborando a racionarla utilización de recursos.

Dr. Luis Camputaro, JL Schnitd, AE Cartelli, S Gatica, GNiotti / Hosp. Juan C. Sanguinetti, ArgentinaJ. Del Rio / Sec. de Salud Municipalidad de Pilar

Tabla 1. Variables epidemiológicas

Item / mes

Egresos

Días de Internación(Media Dst)

Edad (Media Dst)

Tasa ocupación %

Ventilación Mecánica %

Mortalidad %

Julio

34

5.06 ± 7.04

46.44 ± 18.17

73.3

56.8

9.65

Agosto

36

6 ± 5.74

50.14 ± 19.77

83.87

39.48

5.6

Septiembre

46

3 ± 1.88

53.18 ± 18.55

83.20

35.84

12.8

Tabla 2. Entrega de Unidades y costos

Item/mes

Medicamentos

Antibióticos

Anestésicos

Totales

Julio

6892

1175

3916

11983

Agosto

4682

598

1888

7168

Septiembre

3447

480

1666

5593

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Primeras recomendaciones deinstalaciones termomecánicas en

hospitales

GESTION EN MANTENIMIENTO

Las instalaciones termomecánicas con-tribuyen a generar las condiciones paraobtener, dentro de las diversas unida-

des funcionales hospitalarias, la calidad de airenecesaria para alcanzar el nivel de asepsia querequieren las distintas prácticas. Por estodesde hace dos años se iniciaron, a instanciasde la AADAIH (Asociación de Arquitectura eIngeniería Hospitalaria), los trabajos parapoder elevar a las autoridades competentes,las recomendaciones mínimas y necesarias atener en cuenta al momento de realizar unproyecto de ingeniería termomecánica paraun centro de salud. Para esta tarea se convocó a un grupo de es-tudios de ingeniería termomecánica (Est. Sie-rra T.H., Gabiño-Nieto, Est. Benítez,Echevarría-Romano, Est. Blasco Diez, y Est.Hernández=. Luego se consensuó el plan deacción a seguir y surgió la necesidad de elabo-rar una planilla, similar a la que presenta AS-

HRAE (American Society of heating, refrigera-ting and air-conditioning engineers), con lasdenominaciones de los servicios utilizados enla Argentina.A partir de esto, se estableció para cada unode estos locales condiciones básicas de: tem-peratura, humedad, renovaciones de aire, fil-trado, presión diferencial, etc.

Relaciones de presiones con locales adyacen-tes: La presión de aire deberá ser mantenidapositiva o negativa según sea la necesidad conrespecto a cualquier sala circundante, anu-lando la posibilidad del ingreso o egreso demicroorganismos. Es fundamental la incorporación equipos demedición de presión en las zonas más críticaspara poder conocer el diferencial que se pro-duce entre la sala y los espacios perisféricos.Estos instrumentos nos dan una lectura per-manente de las presiones. Son colocados ha-

bitualmente sobre puertas para que antes deingresar se pueda chequear que todo fun-cione de manera normal.Este equipamiento por lo general es de ramainclinada; utilizando el principio de vasos co-municantes, una punta de la manguera se co-loca en la sala que queremos censar mientrasque la otra se ubica en el sector con el quequeremos obtener el diferencial. Deberán evi-tarse fugas de aire por carpinterías, cielorra-sos, artefactos de iluminación, etc, para lo cualse deberá tomar las mayores precauciones enla elección del material a utilizar.

Cantidad mínima de cambios de aire exteriorpor hora: Establece la renovaciones horariasde aire exterior que se deberán realizar encada uno de los locales.

Cantidad mínima de cambios de aire porhora: Plantea la cantidad mínima total de aireque se inyecta en el volumen sala. Este datosurge del cálculo de balance térmico y encaso de ser menor al de planilla debe reali-zarse un aumento del mismo.

Expulsión de todo el aire al exterior: Estádado cuando tomamos 100% de aire exterior.Se realiza normalmente en las salas críticasque presentan altos riesgos de contaminaciónbacteriológica.

Utilización de equipos dentro de la sala: Estacondición determina el tipo de sistemas quepodemos llegar a utilizar en cada una de lasunidades funcionales, ya que establece la po-sibilidad de colocar o no, una unidad de aireacondicionado dentro de la sala.

Humedad relativa %: Es la relación porcentualentre la cantidad de vapor de agua real quecontiene el aire s determinada temperatura yla que tendría a la misma temperatura y pre-sión pero en la saturación. Este porcentaje


Realizada por expertos, estas recomendaciones deventilación y aire acondicionado tienden a conservar lacalidad del aire en hospitales y centros de salud.

expresa la capacidad de evaporar la transpira-ción generada por las personas y permite re-gular la temperatura del cuerpo humano.Cuando nos alejamos de los valores estable-cidos en el cuadro, hacia abajo o hacia arribase abre una puerta a la proliferación de bac-terias, virus y otros componentes contami-nantes. El control de humedad también ayudaa reducir las cargas de electricidad estática.

Temperatura de diseño ºC: Expresada en gra-dos Celsius, se establecieron para la planillalos valores mínimos y máximos necesarios encada uno de los servicios, permitiendo nosólo un espacio confortable para sus habitan-tes, sino también regulando la asepsia del área

Máxima DB: El nivel sonoro de cada sector esotro componente de significativa importanciaal momento de realizar un diseño, ya que esteayuda a mejorar la calidad de aire de un servi-cio, es sabido que los ruidos pueden producirestrés o síntomas en el sistema nervioso de lospacientes internados y al personal afectado.

Eficiencia de filtrado: Las áreas críticas debe-rán mantener el nivel de limpieza de aireacorde a el área en el que se este trabajando.Los niveles de filtrado establecidos en la pla-nilla son los siguientes G-4 30 a 35% de efi-ciencia ASHRAE, F-9 95 a 98% de eficienciaASHRAE y H-13 HEPA 99,99% de eficienciaASHRAE según el método DOP.

Extracciones: Se establece para aquellos luga-res donde deberá colocarse una extracciónde aire adicional al sistema de aire acondicio-nado.

De esta manera se confecciona la “Planilla derecomendaciones de ventilación y aire acon-dicionado en hospitales y centros de salud.”La misma surge de la experiencia de cada unode los integrantes de la comisión en los tra-bajos en que les ha tocado actuar, como asítambién en el estudio y análisis de lo realizadopor ASHRAE y la Normas UNE (Normas Eu-ropeas).


Arq. Carlos Eduardo López

Coordi. Subcomisión de Nor-mativas en Termomecánica Comisión de NormativasAsoc. Arg. de Arquitectura eIngeniería Hospitalaria www.aadaih.com.ar

Planificador en Recurso Físico en SaludEspecialista en instalaciones termomecánicas paraáreas farmacéuticas y [email protected]

En julio de 2011 se presentó formalmente la planilla a la Co-misión Directiva de la AADAIH para que la eleve a las distin-tas asociaciones médicas y aquellas que tengan injerencia enla materia, para que realicen sus observaciones y podamosasí obtener el mayor consenso posible.

22º Congreso de la AADAIH

La conectividad, las conexiones, los enlaces, las vinculaciones y las relaciones son temas siempre presentesen las acciones humanas. En la salud en muchos casos son condicionantes del éxito o del fracaso de las dis-

tintas acciones que permiten mantener la salud o curar la enfermedad. Y en la arquitectura, las ingenierías yla tecnología médica juegan un rol determinante en la concepción, el diseño, la construcción y la operación denuestros establecimientos de salud. A lo cual debemos sumarle que los cambios paradigmáticos, tanto cultu-rales como tecnológicos, de los últimos tiempos les otorgan cada vez más espacio en lo que hacemos. Para re-flexionar sobre ello, se organiza el 22º Congreso Latinoamericano de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria entérminos amplios y a través de ejemplos, proyectos, obras y trabajos teóricos que aborden en forma novedosaesta problemática. Información en: www.aadaih.com.ar

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Los centros de salud que se vienen…

ARQUITECTURA DE LA SALUD

Varios estudios de arquitectura especializados en salud contestaron a la propuesta deTemas Hospitalarios de publicar de manera concisa los proyectos que están llevandoa cabo actualmente, los del futuro y los que no tienen más de un año de inaugurados.Con esta propuesta, se busca dar difusión a las nuevas obras desarrolladas en el país.A continuación, cuatro estudios exponen las características y datos de las obras.

Estudio Marjovsky-Urruty

[email protected]@gmail.comwww.marjovskyurruty.com.ar

Obras en ejecuciónTítulo del proyecto: Sanatorio Allende-Villa Belgrano

Características: Es una obra nueva. Totaldel proyecto: 21.200 m2, realizados en la pri-mera etapa 14.494 m2.Descripción por pisos:

Sanatorio polivalente de alta complejidad quecuenta con todos los servicios: 2º Subsuelo: estacionamiento y áreas de ser-vicios, Salas de máquinas, etc., 1º Subsuelo: Central de Emergencia, CAP, De-pósitos, cocina, comedor de personal, Labora-torio, centro de cómputos, y un área muycompleta de Diagnóstico por Imágenes y tra-tamiento (Hemodinamia, Rx, RNM, TAC, Eco-grafías, Mamografía, Densitometría,Endoscopía, y Medicina Nuclear, etc.)Planta Baja: Hospital de Día, Cirugía con todoslos apoyos y servicios complementarios, Par-tos, por el sistema de PPR, Administración, hallde accesos y distribución, Capilla, Confitería,farmacia, rehabilitación y consultorios.Primer piso: UTI, UCIC, UTI pediátrica, Inter-nación y consultorios. Segundo piso: Internación.Tiene patio y terrazas terapéuticasTotal de camas: aproximadamente 170 camas,contando las internaciones normales y las es-peciales de cuidados intensivos.

Total de consultorios: aproximadamente 50consultorios proyectados.La obra surge como complemento en la cre-ación de una red de alta complejidad y parareforzar el Sanatorio, construido en el centroen el barrio de Nueva Córdoba que, por suactividad y éxito, quedó totalmente colapsadoy requería de una expansión.La obra será desarrollada para albergar elequipamiento de la más alta complejidad. Laobra se realizó en un año y medio.

NOTA: La primera etapa de este proyecto, yaconstruida, ganó el Primer Premio en la cate-goría Escala Mayor en los Premios ARQ, del

diario Clarín. La característica saliente de estaobra es la forma en que resuelve un programahospitalario de alta complejidad (en ambossentidos de la expresión) en una curiosa man-zana triangular. (Fuente: Clarín)

Obras terminadasTítulo del proyecto: Hospital Italiano-NEA - Nuevo Edificio Ambulatorio

Características: Obra nueva con superfi-cie cubierta 14.200 m2. Edificio complementario a los existentes enel predio del Hospital Italiano, para concen-trar todas las actividades ambulatorias de

Sanatorio Allende - Villa Belgrano - Córdoba (Estudio Marjovsky-Urruty)


consulta, de diagnóstico y tratamiento y prác-ticas médicas. Además se lo pensó como lapuerta de acceso al Hospital, concentrandoallí todos los accesos, la emergencia, la de-manda espontánea, etc.Descripción por pisos:

Servicios: Consultorios de atención y de prác-ticas. Distribución y cantidad de los serviciospor piso:2º subsuelo: Servicio de diagnóstico por imá-genes y apoyos y esperas.1º Subsuelo: Nuevo acceso, recepción, Departa-mento de atención integral al paciente, Centralde Emergencias de 20 camas y 10 Consultoriosde atención espontanea ambulatoria.Planta Baja: nivel 0, Instituto de Medicina Car-diovascular con servicios de cirugía cardio-vascular, Cardiología, Hemodinamia, 2 salas deAngiografía, recuperación etc. AuditorioPrimer piso: Atención ambulatoria con 48 con-sultorios, salas de espera y servicios-apoyos.Segundo piso: Servicio de clínica médica con10 consultorios de atención programada enlas especialidades de Nutrición, Hipertensión,Reumatología y Neumonología, y 3 aulas para40 personas cada una, integrables en unagrande para 120 personas.Tercer piso: Servicio de Urología con 10 con-sultorios y 3 salas de procedimientos, para es-tudios y tratamientos, y el Servicio deOrtopedia ambulatoria y Traumatología con18 consultorios.Cuarto piso: Servicio y salas de Terapia Inten-siva de 38 camas agrupadas en 6 sectores decomplejidad.La obra estará preparada para equipamientonuevo y de alta tecnología: 3 Tac Helicoidalesde 64, 32, 16 pistas, 14 Ecógrafos de última ge-neración, 3 equipos de Radiología digital y 1 Ma-

mógrafo digital, 2 Angiógrafos, etc. En la Cen-tral de Emergencias, equipamiento de alta gamaen las salas de Shock room, cantidad. La obra serealizó en tiempo record: 1 año y 5 meses.

Estudio Alvarado-Font-Sartorio

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En elaboraciónTítulo del proyecto: Sanatorio Azul, enAzul, Prov. de Buenos Aires

Características: De propiedad de Sanato-rio Azul S. A., ocupa un terreno de forma irre-gular que totaliza 2.280 m2 de extensión, confrentes sobre calles Lavalle y Belgrano e in-greso principal sobre Av. Mitre 943. Sobre la base de un Plan Maestro formuladopor el Estudio, el proyecto contempla la re-modelación y puesta en valor de construccio-nes significativas existentes con 1852 m2 desuperficie cubierta, y la incorporación de2290 m2 adicionales de obra nueva en tresniveles.En su configuración definitiva el conjunto con-tará con un sector de Guardia y Diagnósticopor Imágenes equipado con Tomógrafo, Reso-nador, Seriógrafo, Mamografía y Ecografía; unCentro Quirúrgico con 4 Quirófanos y servi-cio de Cirugía Ambulatoria; 40 camas de In-ternación general, 6 camas de TerapiaIntensiva, y 10 puestos de Neonatología.Con acceso independiente por calle Belgranose proyectó el Centro Materno Infantil con24 camas de Internación, y con acceso porcalle Lavalle un total de 12 Consultorios y La-boratorio de análisis clínicos.

Obras en ejecuciónTítulo del proyecto:

Sanatorio Finochietto

Características: El nuevo Sanatorio Fino-chietto, propiedad de Acción Social de Em-presarios ASE, se construye en un terreno de1.613 m2 con frentes a Av. Córdoba y callesEcuador y Boulogne sur Mer de la ciudad deBuenos Aires. El edificio contará con dos sub-suelos y 11 pisos altos, totalizando 16.550 m2cubiertos.Tendrá 130 habitaciones individuales para in-ternación general, otras 27 habitaciones indi-viduales en el área de cuidados intensivos deadultos y 16 puestos dedicados al cuidado in-tensivo neonatológico. Contará con seis qui-rófanos en planta quirúrgica, uno de ellos“híbrido”, y dos quirófanos para cirugía am-bulatoria. El sector de Obstetricia tendrá dossalas de parto, dos quirófanos obstétricos ydos salas de preparto.En un primer subsuelo se desarrollarán el ser-vicio de Emergencias y la planta de Diagnós-tico por Imágenes y en un cuerposemi-independiente con acceso desde calleBoulogne sur Mer funcionarán el Laboratorioy los Consultorios Externos.El proyecto fue desarrollado contemplandolas necesidades funcionales de la actividadasistencial en instituciones de avanzada, e in-corporando los más modernos conceptos deeco-sustentabilidad vigentes en la vanguardiade la ingeniería y arquitectura hospitalarias. Eluso eficiente de la energía y la disminucióndel impacto ambiental son ejes de trabajo fun-damentales del nuevo proyecto, incorporandoatributos tales como la co-generación, geo-termia, recuperación de aguas “grises”, facha-das ventiladas, dispositivos de protecciónsolar, etc.El Estudio está a cargo desde 2009 del Pro-yecto y Dirección Técnica de la obra, cuya ter-minación se prevé para fines del año 2012.

Título del proyecto: Corporación Médicade General San Martín

Características: Fruto de una relación devarias décadas con la Institución sita en Ma-theu y Caseros del Partido de San Martín, elEstudio ha continuado actualizando el PlanDirector que ha regido su crecimiento hastael presente, e intervenido en el proyecto y ladirección de obra de nuevas expansiones a suplanta física, que hoy supera los 10.000 m2cubiertos.En 2010 se concluyó un nuevo bloque de1800 m2 sobre la calle Ballester, que contieneconsultorios y oficinas distribuidos en ocho

Pasillos del Hospital Italiano (Estudio Marjovsky-Urruty)

plantas. Simultáneamente y durante el pre-sente año se proyectaron y ejecutaron remo-delaciones parciales en la Planta Bajaexistente para alojar los servicios de Cardio-logía, Ecografía y Diagnóstico por Imágenes,con la incorporación de un Tomógrafo Mul-tislice y un Resonador abierto.En breve se iniciará la construcción de unnuevo cuerpo con estructura de hormigónarmado de 1.500 m2 de superficie cubierta,sobre terreno anexado con frente a calle Ca-seros, destinado a la ampliación en distintosniveles de los servicios médicos esenciales delSanatorio.

Obras completadas dentro de los últimos 12 meses.Título del proyecto: Unidad de Hemodiá-lisis del Hospital Italiano de Buenos Aires

Características: Acompañando el desarro-llo del plan de remodelación del Hospital Ita-liano, el servicio de Hemodiálisis operado porFresenius Medical Care de Argentina debiótrasladarse desde su anterior ubicación a unanueva área específica, alojada en uno de losantiguos pabellones de la planta original delHospital construido a principios del siglo pa-sado. Allí el estudio tuvo a su cargo el Pro-

yecto y la Dirección de las obras de refuncio-nalización de unos 750 m2 cubiertos.Las nuevas instalaciones a punto de habilitarsedarán cabida a un equipo multidisciplinario in-tegrado por médicos nefrólogos, psicólogos,nutricionistas, enfermeras entrenadas en cui-dados intensivos, asistentes sociales y perso-nal administrativo específicamente asignado alárea.En nivel 1º piso se ubican una Sala de Hemo-diálisis General con 27 puestos, una Sala Pe-diátrica con 5 puestos y una Sala para

paciente Aislado. En dos áreas auxiliares alo-jadas en Planta Baja y Entrepiso se completael servicio con Consultorios de Diálisis Peri-toneal, Planta de Tratamiento de Agua, salasde procesamiento de filtros, archivo de histo-rias clínicas, estar de médicos, vestuarios depersonal y cafetería.Título del proyecto: Centro de Nefrolo-gía y Diálisis en Buenos Aires.

Proyecto y dirección de obra nueva empren-dida conjuntamente por Fresenius MedicalCare (FMC) de Argentina y el Hospital Uni-versitario de la Fundación Favaloro.Características: Ubicado en la Av. EntreRíos 436, sobre un terreno de 481 m2, cuentacon 2.640 m2 de superficie cubierta. Su obje-tivo central es el cuidado integral del pacienterenal, con 40 puestos de diálisis distribuidos endos salas generales y una de aislamiento, y ca-pacidad suficiente para atender a más de 200pacientes ambulatorios. La Universidad Fava-loro contribuye con la formación y educacióncontinua de los profesionales dedicados a losnuevos desafíos en Cardio-Nefrología. En unasegunda etapa de obra se agregaron consulto-rios y oficinas administrativas.El edificio incluyó una planta especial para eltratamiento de agua de alta calidad bacterio-lógica mediante el procedimiento de osmosisinversa, y los correspondientes sistemas dedistribución de agua tratada y concentrado alos respectivos equipos de hemodiálisis, asícomo el acondicionamiento integral de susambientes mediante unidades de tratamientozonales y distribución por conductos.

Estudio Elvira Contreras & Asociados

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Título del proyecto: Plan Maestro delHospital Municipal Nuestra Señora de Luján.

Fachada de Sanatorio Finochietto (Estudio Alvarado-Font-Sartorio)


Guardia Pediátrica del Hospital Municipal Ntra. Señora de Luján (Contreras & Asoc.)


Características: El hospital Nuestra Se-ñora de Luján fue construido en el año 1892y fue creciendo en forma desordenada sin unplan rector que ordene la infraestructura edi-licia. El Municipio de la ciudad encaró la for-mulación de un plan Maestro de la instituciónque llevará la infraestructura actual de 5500m2 a 10.100m2, una vez que se hayan ejecu-tada todas las etapas previstas de obra. Elconjunto no cuenta con una trama circulato-ria ordenada que separe las circulaciones pú-blicas de las privadas. El proyecto contemplaeste reordenamiento, establecer criterio dediseño de las instalaciones y el rediseño dacada servicio respetando las normativas na-cionales. En este marco se elaboraron dos proyectosdiferenciadosProyecto 1. Ampliación y Remodelación dela Consulta Externa/Guardia y AccesoSuperficie Cubierta: 850 M2 / Presupuesto: $5.425.310 / Plazo de Ejecución: 12 mesesProyecto 2. Ampliación y Remodelación deInternación Pediátrica y Guardia

Superficie Cubierta: 650 M2 /Presupuesto: $4.425.310 / Plazo de Ejecución: 12 meses

Obras en EjecuciónTitulo del proyecto: Hospital Eva Perón(Banda del Río Salí, Tucumán)

Características: Obra nueva ubicada aunos 10 Km. de la ciudad de San Miguel deTucumán. Se caracteriza por ser un sector ca-ñero sin una trama urbana consolidada. Elhospital tiene una superficie de 12.800 m2 yuna dotación total de 132 camas distribuidasen: Atención de Internación compuesta por 6camas en Unidad de Cuidados Intensivos deAdultos, 20 cunas en la Unidad de Cuidadosintensivos Neonatales y una Internación Ge-neral de 106 camas destinadas a Clínica Mé-dica, Cirugía, Obstetricia, Ginecología yPediatría.Cuenta con los servicios siguientes: AtenciónAmbulatoria Programada con 19 consulto-rios, Atención Ambulatoria de Urgencia, In-ternación organizado por el sistema de

Atención de “cuidados progresivos, Docenciae Investigación.El Servicios de Diagnóstico y Tratamiento in-cluye los servicios de Laboratorio de Análi-sis Clínicos, Laboratorio de AnatomíaPatológica, Diagnóstico por Imágenes, Hemo-terapia, Tratamientos Físicos- Rehabilitación,Centro Quirúrgico con tres quirófanos yuno destinado a practicas ambulatorias yCentro Obstétrico con la modalidad UTPR(unidad de trabajo de parto y recuperación). Los servicios complementarios incluyen In-formación, Comunicación, Transporte, Seguri-dad y Vigilancia, Limpieza, Conservación yOperación de planta y Confort. La Central deAbastecimiento y Procesamiento incluyeAbastecimiento – Depósitos, Alimentación yDietoterapia, Esterilización, Farmacia, Lavan-dería y Ropería.

Hospital Eva Perón, Tucumán (Estudio Elvira Contreras & Asociados)

Frente del Hospital Municipal Ntra. Señora de Luján y Circulación Pública del Hospital Eva Perón, Tucumán (Estudio Elvira Contreras & Asociados)




CENTRO MÉDICO DERAGOPYANImportancia de las áreas de operación técnica

En las últimas décadas, las instituciones de salud centraron sus esfuerzos en la im-

plementación de políticas de calidad y procesos de mejora continua, apuntando a

la certificación del paquete de Normas ISO 9000; lo que derivó en la revisión de las

áreas del establecimiento, incluidas las de Operación Técnica: Conservación de

Planta y Mantenimiento, Obras y Proyectos, Administración de la documentación,

Administración de espacios, Housekeeping, Limpieza y Seguridad, etc.

Antes, estos sectores reportaban a distintas áreas de

gestión, evidenciando una verdadera acefalía; con au-

sencia de políticas que delinearan un rumbo claro de ac-

ción a seguir. Como resultado de esos procesos de

revisión, se impulsó la verdadera relevancia de cada sec-

tor y las ventajas de implementar una gestión común a

todas las áreas técnicas para mejorar la eficiencia en la

asignación de recursos, con una gestión de riesgos más

eficaz, minimizando la improvisación y dando origen a

una cultura de seguimiento y control trazable y económi-

camente sustentable.

El Proyecto del Nuevo Centro Médico Deragopyan –a cargo

de los arquitectos Ures-Devalle-Wild- se desarrolló sobre

un lote de 250m2, con 12mts de frente, sobre la calle

Amenábar 1331/43 de la Ciudad de Buenos Aires. La

nueva sede, cuenta con una superficie total de 1.930m2

y surge de la necesidad de integrar en un solo edificio las

dos sedes. Esto dio origen a un programa médico arqui-

tectónico que además de dar respuesta a estas necesida-

des, incorpora nuevas áreas de atención médica y, nuevas

áreas destinadas a equipamientos de última generación

como la del resonador magnético 3Tesla. En cifras: 1.930 m2 desarrollados en 9

niveles; 64 puestos de trabajo técnicos administrativos y de conducción; 16 salas

de estudios médicos + laboratorio.

Embarcados en la construcción de un nuevo edificio dotado de tecnología de punta,

los propietarios y el estudio de arquitectura a cargo del Proyecto y Dirección de obra

resolvieron encarar con la misma profesionalidad la Operación Técnica del Centro

Médico Deragopyan.

La Arq. Alicia Preide y el Ing. Norberto Carnevale tomaron el Proyecto de Operación

Técnica, desarrollado en el término de 60 días, que permitió además tomar en con-

sideración variables a considerar para la migración de las sedes. En primera ins-

tancia, se desarrolló un análisis de situación, que permitió tomar decisiones en la

organización de los servicios de operación técnica, para lo cual se abren cuatro

capítulos con sus correspondientes contenidos:

• Mantenimiento y conservación de la planta: Relevamiento de instalacio-nes e inventario de equipos. / Creación de Procedimientos Operativos de Manteni-

miento. / Definición de rutinas de control. / Asignación de rutinas de Mantenimiento

a equipos y sistemas. / Plan de Mantenimiento Preven-

tivo – Predictivo. / Determinación de la estructura y can-

tidad de personal. / Definición del perfil del personal de

mantenimiento. / Colaboración en la evaluación técnica

final del personal. / Determinación de stock de repuestos

críticos. / Determinación de stock y necesidades de insu-

mos y repuestos.

• Housekeeping y limpieza: Definición de rutinas decontrol de Housekeeping: check list y frecuencias. / Emi-

sión de procedimientos operativos de limpieza. / Emisión

de procedimientos de limpieza en áreas sensibles o restrin-

gidas. / Especificación técnica para la contratación del ser-

vicio. / Análisis de consumibles.

• Seguridad: Riesgos potenciales. / Aplicación de tec-nologías. / Determinación de estructura operativa. / Emi-

sión de rutinas y procedimientos de control. /

Especificación técnica para la contratación del servicio.

• Gestión operativa: Elaboración de Matriz global deriesgos. / Elaboración de seguimiento de estado de pro-

cesos de habilitaciones y/o renovaciones. / Gestión de la do-

cumentación. / Control y Plan de ahorro energético.

Arq. Alicia Preide / Especialista en Planeamiento del Recurso Físico en Salud.Sec. de la Asoc. Arg. de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria / [email protected]. Norberto Carnevale / Subgerente de Servicios Generales Fundación Fava-loro / [email protected]

Frente Centro Médico Deragopyan (Estudio Ures-Devalle-Wild)


¿Cómo están funcionando los electrocardiógrafos?

GESTION DE MANTENIMIENTO

Como muchos de los servicios de unhospital, la Unidad de Dolor Toráxico(UDT) posee protocolos que esta-

blecen los pasos a seguir con el objetivo deconseguir una correcta asistencia del pa-ciente, de forma que el personal médico sepaque hacer en cada momento. En este caso específico en que llegan pacien-tes con cuadros de dolor toráxico, un proto-colo de actuación bien ideado permitepermitiendo diferenciar a aquellos con car-diopatías de alto riesgo de los que padecenotras patologías de mucho menor compro-miso, disminuye la cantidad de errores dediagnóstico así y la cantidad de ingresos inne-cesarios en el Servicio de Cardiología, lo queaumenta la disponibilidad de camas y evitamayores costos asociados. Los protocolos de Unidad de Dolor Toráxico

se dividen en tres fases: Evaluación Inicial, Ob-servación y Evaluación Prealta. En la Evalua-ción Inicial, se debe (entre otrosprocedimientos) realizar un electrocardio-grama (ECG) en un tiempo menor a 10 minu-tos desde la llegada del paciente. Esta etapafinaliza con la realización de un segundo ECGy una determinación de marcadores de inju-ria cardíaca en los primeros 30 minutos. Du-rante el Período de Observación, lospacientes con dolor toráxico de etiología du-dosa se los mantiene durante un período de6 a 12 horas en la UDT, en el cual se aconsejaque se realice un ECG cada vez que el pa-ciente manifieste presencia de dolor o sufracambios clínicos, y además se recomienda laejecución seriada de este estudio, con un pe-ríodo menor de 3 horas. En la Evaluación Pre-alta, la mayoría de los protocolos termina con

una prueba de provocación de isquemia. Conesta finalidad se utilizan la prueba de esfuerzoconvencional, el ECG de esfuerzo (ergome-tría). Como se puede observar, la función del elec-trocardiógrafo en el desempeño de una UDTes de vital importancia. La decisión médicasobre qué acción terapéutica emplear se basaen la interpretación correcta ECG. Por lotanto, si la adecuada atención de un pacientedepende de la correcta obtención e interpre-tación del ECG por parte del médico, es deprimordial importancia que el electrocardió-grafo funcione de manera correcta por lo quese debe garantizar tanto la seguridad (que eluso del equipo no produzca daños tanto alpaciente como al usuario) como la efectivi-dad (durante su utilización debe cumplir contodos los parámetros de funcionamientodados por el fabricante y brindar informacióndiagnóstica correcta) de este dispositivo.La verificación de seguridad de un equipo deECG se realiza controlando el cumplimientode los requisitos que establece la normaIRAM 4220-1 y su norma particular IRAM4220-2-25. Para hacer dicha verificación sepuede utilizar alguno de los dispositivos co-merciales que existen en el mercado. Para verificar el correcto funcionamiento delos electrocardiógrafo, los especialistas delGabinete de Tecnología Médica, de la Facultadde Ingeniería de la Universidad Nacional deSan Juan, encabezados por el ingeniero An-drés Valdez, implementaron diferentes ensa-yos sobre un electrocardiógrafo MarcaFukuda, modelo FJC-7110, del que se cono-cía a priori, presentaba fallas en su desem-peño, con el objetivo era determinar que losprotocolos y circuitos implementados expo-nían las no conformidades que tenía elequipo. Todos los ensayos se realizaron pre-viendo la instalación de una futura Unidad deDolor Toráxico en el Hospital Marcial Qui-roga de la Provincia de San Juan.Como las normas IRAM previamente men-cionadas no proponen requisitos para evaluarla efectividad de electrocardiógrafos, inclu-

El correcto funcionamiento de los equipos médicos deun hospital es primordial para diagnóstico y tratamientode los pacientes, incluso para su seguridad y la de losprofesionales.


yendo todos los componentes del equipo queintervienen en la medición de las señalescomo los electrodos de superficie, el bloquede amplificación, y el de visualización de laseñal, los investigadores han utilizado lanorma ANSI/AAMI EC-11, que establece re-quisitos y ensayos para evaluar la efectividady desempeño de equipos de electrocardiogra-fía diagnóstica de escritura directa. De esta manera se contribuye a asegurar unnivel razonable de eficacia clínica y seguridadde los pacientes en el uso de un electrocar-diógrafo. En la Tabla I se brinda una lista par-cial de estos requisitos.

Instrumental para las pruebasLa norma EC-11 especifica el uso de circui-tos electrónicos y un conjunto de instrumen-tos de laboratorio para la realización dediversos ensayos sobre el equipo bajo evalua-ción. Con el objeto de facilitar la realizaciónde los ensayos se realizó el diseño e imple-mentación de un dispositivo (llamado EC-11)que incluyera los circuitos especificados porla norma, las borneras de conexión y los ele-mentos de maniobra. La metodología utilizadafue la siguiente: primeramente se utilizó unsoftware de simulación de circuitos electróni-cos “Livewire Ver. 11”, en el cual se armaronde manera virtual los circuitos mencionadosy se realizaron distintas simulaciones de fun-cionamiento, verificando a través de distintasseñales de prueba su correcto funciona-miento. A continuación se procedió a la im-plementación de los circuitos en plaquetasimpresas, las cuales fueron agrupadas en ungabinete metálico con sus respectivos conec-tores y controles que permiten la selección yconfiguración de los circuitos según lo re-

quiera cada ensayo. Para finalizar, se comprobó el funcionamientodel dispositivo implementado aplicando seña-les de prueba sobre los diferentes circuitos yanalizando el resultado a la salida; siendoestos satisfactorios. Tal cual lo describe lanorma, para realizar los ensayos, se utilizaronlos instrumentos descriptos en la Tabla II, ade-más del dispositivo EC-11 previamente des-crito. Cabe resaltar que todos estos equiposcumplen los requisitos especificados en la ci-tada norma.

Electrocardiógrafo bajo ensayoEl equipo sometido a los ensayos de pruebaes marca Fukuda, modelo FJC-7110. Se tratade un equipo monocanal, con una velocidadde registro de 25 mm/seg. y 50 mm/seg., ga-nancias de valores 5 mm/mV, 10 mm/mV y 20mm/mV, un selector de 12 derivaciones y uncanal de salida que permite la utilización derollos de papel de 50 mm de ancho como má-ximo. Se conocía a priori, que el mencionadoequipo presentaba fallas en su desempeño,por lo que había sido dado de baja en su usoclínico. El objetivo era determinar que losprotocolos y circuitos implementados expo-nían las no conformidades que tenía elequipo.

ResultadosEl equipo fue sometido a 21 ensayos propues-tos por la norma EC-11. Las mediciones enlos registros de papel obtenidos de cada en-sayo fueron realizadas utilizando un escalíme-tro con una precisión de ± 0.05 mm. Esteequipo no cumplió con los requisitos en 12de los 21 ensayos realizados. Las no conformi-dades se obtuvieron principalmente en los

ensayos que evaluaban la ganancia del equipo,la exactitud en la velocidad y en todos los testen lo que de alguna manera se debía medir laamplitud de la señal en el registro de papel.

La implementación de los ensayos estableci-dos por la norma EC-11 permite evaluar losequipos de electrocardiografía en diversos as-pectos, detectando fallas en ellos que puedenprovocar errores diagnósticos en la interpre-tación del electrocardiograma. Debe recal-carse que someter un equipo de ECG a laverificación completa es una tarea tiempo de-mandante, dada la cantidad de registros quese deben obtener y que actualmente las me-diciones sobres las tiras de papel se hacen deforma manual con un escalímetro calibrado.Se estima que la realización periódica de estaverificación cada 6 meses o anualmente per-mite asegurar la calidad de los registros obte-nidos, en una aplicación demandante como loes una Unidad de Dolor Toráxico.Se espera a futuro poder implementar un es-cáner de tiras de ECG, y a partir de las imá-genes digitales de los registros, diseñar eimplementar software que permita hacer lasmediciones requeridas por la norma EC-11en una computadora de una forma más repe-tible y eficiente, acortando los tiempos en larealización de los ensayos.

Ing. Andrés Valdez, Ing. Luis Romero, Ing. Lucas Gómez, Ing. Federico Kermen

Gab. de Tecnología Médica, Fac. de Ingeniería, UNSJ




El inventor argentino Jorge Odón creó un dispo-sitivo para facilitar el parto que ya cosechónumerosos premios, como el de la convocato-

ria Saving Lives at Birth: a Grand Challenge for De-velopment, organizada, entre otros, por laFundación Bill y Melinda Gates, en busca de inven-tos que prevengan muertes durante el parto, y eldel I Foro Mundial de Innovación Médica, realizadoen Tailandia, donde fue elegido uno de los 10 in-ventos más sobresalientes.Además este el dispositivo, Odon Device, ya ha sidoprobado con éxito en 11 partos, como parte de unprotocolo de investigación que lleva adelante el De-partamento de Ginecología y Obstetricia del Cemic,con el apoyo del Departamento de Salud Reproduc-tiva de la Organización Mundial de la Salud (OMS)."Es un dispositivo pensado para facilitar el partodurante el llamado período expulsivo prolongado,que es cuando la mujer tiene la máxima dilatación,está pujando, pero el parto no se produce", explicael doctor Hugo Krupitzi, uno de los investigadoresprincipales del proyecto, que recuerda que la pro-longación del período expulsivo se asocia con ries-gos para la madre y su hijo."La ventaja es que es un dispositivo de bajo costoy fácil de implementar", agrega el doctor Angel Fio-rillo, jefe del Departamento de Ginecología y Obste-tricia del Cemic. "Puede ser utilizado en lugaresdonde no hay formas de solucionar esa situación,como en el África subsahariana, donde no se puedehacer una cesárea ni emplear fórceps. O en sitiosdonde sí se pueden emplear esos métodos, donde

utilizado como primera opción podría ayudar a re-ducir la tasa de cesáreas", completa otros de losinvestigadores principales del proyecto, el doctorJavier Schvartzman.Otros potenciales beneficios del uso del dispositivoOdón es disminuir el riesgo de infecciones perina-tales, como la transmisión madre-hijo del VIH, y elriesgo de hemorragias posparto. Pero eso deberáser demostrado por el programa de estudios clíni-cos, que comenzó en marzo de este año.El primer prototipo del dispositivo consistía en dosbolsitas que, introducidas en el útero materno, per-mitirían sacar al bebe, y comenzaron a probarlo enun útero de vidrio creado para tal efecto. Los investigadores del Cemic se sumaron al pro-yecto, proponiendo incluso cambios, como reem-plazar las dos bolsas que debían envolver todo elcuerpo del bebe por una sola, para envolverle la ca-beza. Llegado ese punto, había que superar un es-

collo: encontrar un modelo de útero con mayor pesocientífico que el que venían usando hasta enton-ces, que permitiera validar el dispositivo para asípasar a su prueba en seres humanos.De la OMS, Mario Merialdi gestionó la visita delequipo de investigadores a la Universidad Des Moi-nes, en Iowa, Estados Unidos, que posee los mejo-res simuladores de parto del mundo.El camino recorrido por el dispositivo Odon luegode la visita a Des Moines puede resumirse de la si-guiente forma: la prueba en los simuladores departo fue exitosa, por lo que se dio por concluida lafase de investigación preclínica; la presentacióndel dispositivo en encuentros científicos como losmencionados despertó gran entusiasmo (y pre-mios); en marzo, comenzaron las pruebas en sereshumanos. Su única inquietud previa, según re-cuerda, era si, al colocar la manga en la cabeza delbebe, no se ahogaba. Schvartzman responde: "Den-tro del útero, el bebe no respira. La primera respira-ción ocurre cuando sale el tórax y, para ese entonces,el dispositivo ya ha sido retirado".Ya son 11 los partos realizados con el dispositivo enesta primera etapa de investigación que, una vezconcluida, dará paso a la segunda etapa, en la queel dispositivo será probado en un número mayor depacientes, aquí y en Sudáfrica. La tercera etapaserá un amplio estudio internacional.Si todo sale bien, estima Krupitzi, "el dispositivopodría estar disponible en entre 3 y 5 años".www.odondevice.orgFuente: El Mundo Salud

Invento argentino facilita los partos

NOVEDADES EN NEONATOLOGÍA

Los neonatos (bebés menores de 28 días) dancuenta de la mayoría de muertes de niños enEstados Unidos, y la mayor parte de esas

muertes neonatales ocurren tras una decisión deretirar o no aplicar tratamiento de soporte vital,según la información de respaldo del estudio, queaparece en la edición de julio de la revista Archi-ves of Pediatrics and Adolescent Medicine.Investigaciones llevadas a cabo en las últimastres décadas muestran que un número crecientede padres deciden prescindir de tratamiento desoporte vital al final de las vidas de sus hijos, ytambién ha habido un aumento en el número deniños con orden de no reanimación, señalaron losautores del estudio.Para averiguar si esas tendencias continúan, ladoctora Julie Weiner, del Hospital Pediátrico Mer-cer de Kansas City, Misuri, y colegas examinaronlos expedientes médicos de 414 bebés que murie-ron entre enero de 1999 y diciembre de 2008 enuna UCIN de remisión regional.El 45 por ciento de los bebés tenían defectos con-

génitos mayores, y 17 por ciento de esos bebéstambién eran muy prematuros, con menos de 32semanas de gestación. El 35 por ciento de losbebés eran muy prematuros y no tenían defectoscongénitos, según el informe.Los investigadores hallaron que 61.6 por cientode las muertes infantiles ocurrieron tras el retirodel tratamiento, 20.8 por ciento tras la no aplica-ción del tratamiento, y 17.6 por ciento a pesar de

intentos de reanimación cardiopulmonar (RCP).En el periodo de estudio de diez años, el númerode muertes que ocurrió tras no aplicar trata-miento aumentó en un promedio de 1.03 muertespor año. Entre los bebés muy prematuros, lasmuertes tras la no aplicación de tratamiento au-mentaron de menos de diez a más de treinta porciento.Los investigadores también encontraron que eluso de RCP tras la muerte se redujo."En el periodo de diez años, la forma principal demuerte en esta UCIN de remisión regional fue elretiro del soporte vital", concluyeron los investi-gadores. "El aumento significativo de la no apli-cación de la atención sugiere un mejorreconocimiento de la futilidad médica y del deseode proveer una muerte pacífica".

Fuente: : JAMA/Archives journals (Health daynews)

Desinterés médico en las muertes neonatales



Avances en la dispensación ambulatoria

GESTION EN FARMACIA HOSPITALARIA

En función de la creciente demanda, launidad de Gestión de Farmacia delHospital Público Materno Infantil de

Salta, inaugurado en septiembre de 2009,debió definir su estructura y optimizar losprocedimientos. El sector de farmacia ambu-latoria se adecuó progresivamente a las ne-cesidades de una población heterogénea enedades y condición de salud, altamente requi-rente de un seguimiento fármaco-terapéuticopersonalizado. El Hospital Público Materno Infantil es unaInstitución de cuarto nivel, referente de laProvincia de Salta en las especialidades Gine-cología, Obstetricia, Neonatología y Pediatría.Fue creado con el propósito de asegurar unaasistencia integral y continua en torno al ejeperinatal y pediátrico. Su cartera de serviciosse diseñó abarcando las prestaciones médi-cas, quirúrgicas y de diagnóstico y tratamientopara patologías agudas y crónicas de esta po-blación.La Unidad de Gestión Farmacia asumió la mi-sión de proporcionar una farmacoterapiaoportuna y segura. Para ello se confeccionó,conjuntamente con los responsables de cadaservicio, la Guía Fármaco-Terapéutico Institu-cional, sustentada en los protocolos de trata-miento de las principales patologías. Sedefinieron los procesos de selección y adqui-sición de medicamentos, como así tambiénlos procedimientos para la distribución diariade medicamentos en sectores de internacióny de dispensa a pacientes ambulatorios. Se es-tablecieron objetivos de calidad, promociónde salud/ prevención de enfermedad y de in-

vestigación y docencia, centrados en la segu-ridad del paciente.

Evolución de la farmacia ambulatoriaLa dispensa ambulatoria en los hospitales haadquirido mayor importancia en los últimosaños. Esto se debe, entre otros factores, a queasegurar la continuidad del tratamiento am-bulatorio permite reducir la estancia hospita-laria además de favorecer un mejor control yseguimiento de pacientes crónicos y/o poli-medicados. En base a estos conceptos, sedotó a la farmacia ambulatoria del hospitalcon las drogas esenciales que serían solicita-das por las distintas especialidades, favore-ciendo de este modo la mayor accesibilidad

de los pacientes a los medicamentos prescrip-tos en emergencia, consultorios externos odurante el egreso de hospitalización.En las primeras etapas de funcionamiento sedispensaron medicamentos según indicaciónmédica, resultando escasa en esa instancia laatención farmacéutica personalizada. Esto sedebió a que la elevada demanda originada porpacientes con un perfil fármaco-terapéuticoaún desconocido, la necesidad de coordinarel trabajo con el equipo sanitario y la adecua-ción de procedimientos de trabajo reciente-mente desarrollados, ocasionaronlimitaciones de tiempo y de recurso humanopara la intervención farmacéutica sistemática. Posteriormente, superadas las primeras difi-cultades y dada la elevada demanda de pacien-tes con patologías complejas, se puso demanifiesto la necesidad de optimizar la activi-dad priorizando la atención centrada en el pa-ciente. Para ello se designó a un profesionalfarmacéutico referente y se realizó un análisisde situación para identificar las áreas de me-jora, mediante:

a) Recuento de prescripciones dispensadas endiferentes días y horariosb) Implementación de un sistema de registroy seguimiento de pacientes que por su pato-logía y/o complejidad requieren de interven-ciones farmacéuticas personalizadas c) Determinación de la cantidad proporcio-nal de fármacos entregados pertenecientes acada grupo terapéutico. Esta información seanalizó para poder evaluar, en una instanciaposterior, el grado de cumplimiento de losprotocolos vigentes.

Actividad registrada y tipo de pacientes asistidosSegún datos del primer semestre de 2010, secalculó que para un promedio mensual de31.970 pacientes asistidos en emergencia,consultorios externos y egresos de hospitali-zación, la farmacia ambulatoria dispensó 6.250recetas por mes (se excluye en esta cifra un20% de prescripciones que no se dispensan

La dispensa ambulatoria constituye una actividad esen-cial en el ámbito de la farmacia hospitalaria, ya que el far-macéutico debe asegurar una entrega rápida, y segura,brindando información y orientación al paciente para fa-vorecer el cumplimiento del tratamiento y el logro del re-sultado esperado.

Hospital Público Materno Infantil de Salta

UNIDADES DE INTERNACIÓN• Terapia Intensiva Neonatología: 18 camas • Terapia Intensiva Pediatría: 15 camas• Terapia Intensiva Adultos: 10 camas• Neonatología: 42 camas• Cuidados intermedios y moderados pediátricos:146 camas• Cuidados intermedios y moderados adultos:137 camas• Oncología pediátrica:16 camas• Hospitalización abreviada: 6 camas• Cirugía mayor ambulatoria: 12 camasDotación total de camas: 402

ASISTENCIA MÉDICA AMBULATORIA• Emergencia Pediátrica: 15 c. de observación• Emergencia Adultos: 5 camas de observación• Consultorios externos


Tabla 1. Distribución según especialidad de pacientes con patología crónica atendidos en la farmacia ambulatoria del Hospital Público Materno Infantil /

Fuente: Datos recogidos en el período enero-junio de 2010

Especialidad

Neurología

Infectología

Nefrología

Gastroenterología

Obstetricia

Reumatología

Onco-hematología

Cardiología

Endocrinología

Núm. de pacientes

524

38

34

15

12

11

11

6

4

Proporción (%)

79

6

5

2

2

2

2

1

1

Principales patologías

Epilepsia. Trastorno por déficit de atención. Miastenia Gravis (11 pacientes)

Infección por virus de inmunodeficiencia humana (33 pacientes). Osteomielitis crónica

Insuficiencia renal crónica. Síndrome nefrótico. Vejiga neurogénica

Reflujo gastroesofágico. Intolerancia a la lactosa. Alergia a la leche de vaca. Hepatitis autoinmune (2 casos)

Síndrome antifiosfolipídico

Artritis reumatoidea juvenil

Leucemia linfoblástica aguda. Púrpura trombocitopénica autoinmune

Cardiopatía congénita

Pubertad precoz. Enuresis

en el hospital por contar el paciente con co-bertura social). De éstas, 5.860 correspondie-ron a pedidos de medicación paratratamientos de patologías agudas y 390(aproximadamente el 6%) para procesos cró-nicos. La cantidad de recetas promedio dis-pensadas en días hábiles fue de 290 y de 80 endías feriados o fines de semana, siendo ligera-mente mayor la proporción de las mismas du-rante el turno mañana.Para un mejor seguimiento de los tratamien-tos prolongados, se confeccionaron fichas in-dividuales de uso interno y se entregaroncarné para control del paciente. En ambos serealizó el registro cronológico de cada medi-camento entregado lo que permitió la elabo-ración de los perfiles fármaco-terapéuticos decada paciente. La base de datos así obtenidafacilitó además la gestión mensual de trata-mientos con los Programas Especiales del Mi-nisterio de Salud Pública como Programas deMiastenia Gravis, ETS-SIDA, Materno Infancia,Tuberculosis, Epidemiología y Gestión de Pa-cientes. En relación a estos Programas, Far-macia asumió la responsabilidad de reunir yenviar la documentación específica solicitadapor éstos, además de realizar el control, en-trega y registro de cada tratamiento dispen-sado. Según los datos recabados en el períodoenero-junio de 2010, se realizaron por espe-cialidad los perfiles fármaco-terapéuticos de655 pacientes con patología crónica, distribui-dos según se muestra en la Tabla 1.

Grupos de medicamentos dispensadosEl Hospital Público Materno Infantil cuentacon un sistema informático desarrollado para

registro y consulta de asistencias en los dife-rentes ámbitos, asiento de historias clínicas(historia clínica informatizada) y seguimientode movimientos administrativos (movimien-tos contables, ingreso de insumos, consumospor paciente). Dado que todas las prescrip-ciones dispensadas fueron registradas, se ana-lizó la base de datos informatizada paradeterminar la proporción por grupo terapéu-tico de medicamentos entregados. Se consi-deraron en el análisis, de maneraindependiente, las unidades de medicamentoque constituyen una dosis: cápsulas, compri-midos y óvulos; y los envases multidosis: jara-bes, suspensiones y aerosoles. Se observó que entre las unidades de medica-mentos prescriptas con mayor frecuencia seencuentran los antiinfecciosos (27%), desta-cándose las cefalosporinas utilizadas comoantibióticos de primera elección en infeccio-nes urinarias y bacteriuria asintomática delembarazo, y en infecciones de piel y partesblandas; luego metronidazol (óvulos y com-primidos), aminopenicilinas y antirretrovira-les. En segundo lugar se ubicaron las drogasque actúan sobre el metabolismo (20%), re-presentadas por sulfato ferroso y ácido fólico,de amplio uso en embarazadas; luego se en-contraron las drogas de acción sobre sistemanervioso (18%) y los analgésicos (15%). Entrelos medicamentos dispensados en envasesmultidosis se destacaron los antiinfecciosos(33%), con frecuencia decreciente de dispensade aminopenicilinas, cefalosporinas y amino-penicilinas-inhibidores de ß-lactamasas; aero-solterapia (14%), corticoides (9%) yanalgésicos (8%). La observación de que los antibióticos cons-

tituyen el grupo farmacológico mayormenteprescripto en nuestra Institución estaría sus-tentada por el perfil materno-infantil de la Ins-titución y la elevada proporción de pacientestratados por patología aguda. Será necesariorealizar un análisis de cartera de servicios yprotocolos de tratamiento para enunciarconclusiones sobre el uso adecuado o no deestos antimicrobianos. La proporción de uni-dades dispensadas por grupo terapéutico di-fiere de lo observado por otros autores enhospitales generales y de lo publicado en es-tudios del mercado farmacéutico argentinodonde el grupo de drogas del sistema ner-vioso ocupa el primer o segundo lugar.

ConclusiónLa dispensa ambulatoria constituye una activi-dad no menor en el ámbito de la farmaciahospitalaria. En este sector, el farmacéuticodebe asegurar una entrega rápida, y segura,brindando información y orientación al pa-ciente para favorecer el cumplimiento del tra-tamiento y el logro del resultado esperado. La heterogeneidad de los pacientes asistidos,los requerimientos de gestión y seguimientoindividualizados, la exigencia de un minuciosocontrol administrativo y la responsabilidad deelevación de informes periódicos sustentanpor sí mismas el rol crítico del profesional far-macéutico en el funcionamiento de la farma-cia ambulatoria hospitalaria.

Dra. Virginia OcañaResponsable de Unidad de Gestión, Farmacia y Es-terilizaciónHospital Público Materno Infantil Salta


Higiene hospitalaria: El cambio necesario

GESTION EN MANTENIMIENTO HOSPITALARIO

En la actualidad, el medioambiente de lasinstituciones de salud toma gran rele-vancia, en especial en aquellas superfi-

cies definidas como de alto contacto, ya quese las considera (cada vez con mayor fuerza)posibles reservorios algunos microorganis-mos resistentes a múltiples drogas, que setransmiten, en su mayoría, a través del con-tacto con las manos. Esta característica posiciona a la higiene hos-pitalaria como una buena estrategia en la pre-vención a las infecciones asociadas al sistemade salud y orienta a la redefinición sobre quésuperficies necesitan más atención en el mo-mento de la higiene y desinfección diaria.Muchos estudios publicados acerca la higieney desinfección de las superficies cercanas a los

pacientes muestran la reaparición de distin-tos tipos de gérmenes entre los cuales se en-cuentran: Staphylococcus aureus resistente ala Meticilina, presentes en picaportes, tecla-dos de computadoras, grifos de las piletas;otros gérmenes que pueden persistir en elmedioambiente son Enterococcus resistentea la Vancomicina, Clostridium difficile, Acineto-bacter, Adenovirus, Virus sincicial respiratorio,Hepatitis C. Por otra parte, no se debe dejar de lado laimportancia de establecer una frecuencia delimpieza, especialmente sistemática. En lapráctica diaria, es frecuente encontrar que lasinstituciones tercerizan la limpieza, confiandoesta tarea a empresas con personal golon-drina, al que no se llega a instruir sobre cómo,

cuándo y dónde limpiar, lo que aumenta lostemores, productos de fantasías sin funda-mento, que impacta en forma negativa sobrela higiene de áreas relevantes. Por lo tanto, el conocimiento y la aceptaciónde la importancia de la higiene del medioam-biente por parte de quienes administran loscentros de salud es una parte fundamental enla implementación y desarrollo de esta me-dida.

¿Qué limpiar?Existen superficies denominadas de “alto con-tacto” como teclados de los respiradores, delas computadoras, Mouse, teclados de lasbombas de infusión, barandas de las camas,llamadores, controles de posición de lascamas, picaportes, teclas de luz, etc. y todasaquellas que formen la unidad del pacientecomo los paneles de oxígeno, pantallas tácti-les de los respiradores (o las perillas) usadospara regular los parámetros, las pantallas delos monitores y otras pertenecientes a apara-tos y/o equipos que son compartidos entrelos pacientes como, por ejemplo, los electro-cardiógrafos, los ecocardiógrafos, los equiposportátiles de rayos, entre otros.Los miembros del equipo de salud generanuna alta frecuencia de contactos con estas su-perficies, previo a los cuales no siempre serespetan las oportunidades de higiene demanos. Es así que van contaminando estas su-perficies con gérmenes provenientes de lospacientes.¿Qué ocurre con el piso? Es importante queesté limpio. Sin embargo, toman más relevan-cia aquellas superficies que son tocadas inme-diatamente antes o después de asistir alpaciente, como las ya mencionadas.Una forma de facilitar la limpieza diaria esmantener lo más despejado posible las super-ficies que necesitan ser limpiadas como, porejemplo, el área destinada a la preparación dela medicación. Estas deben ser lisas, sin solu-ciones de continuidad y hay que evitar colo-

El conocimiento y la aceptación de la importancia de lahigiene del medioambiente por parte de quienes adminis-tran los centros de salud es una parte fundamental en laimplementación y desarrollo de esta medida.


car cualquier tipo de “mantelitos” que au-mentan la posibilidad de contaminación invo-luntaria.Es importante que los contenedores de me-dicación, de elementos necesarios para laatención de los pacientes que se encuentrencercanos a la atención directa, estén construi-dos con material de fácil limpieza. Es fre-cuente encontrar cajas de cartón o detelgopor, materiales que no se pueden limpiarni desinfectar.Además de las superficies de alto contacto,hay ambientes que merecen particular aten-ción como los quirófanos o las áreas de in-ternación de pacientes inmunodeprimidos. Enambas áreas se pueden utilizar los mismosproductos. En los quirófanos, la limpieza ydesinfección deben realizarse luego de cadacirugía y e incluir en cada oportunidad todaslas superficies que se encuentren por encimade la mesa quirúrgica como la cialítica. En cuanto a las áreas destinadas a pacientesinmunodeprimidos, es importante mantener-las libre de hongos, ya sea que provengan dela humedad o de polvillo de construcción.

¿Con qué limpiar y desinfectar?La limpieza es el primer paso, y fundamental,para lograr una desinfección exitosa. Me-diante la limpieza se busca eliminar la materiaorgánica presente en las superficies para per-mitir la acción germicida de los desinfectantesusados. No obstante, hoy hay productos quepermiten la limpieza y desinfección en un solopaso, simplificando la tarea.Los elementos usados para la limpieza decada unidad paciente deben estar limpios ysecos. En caso que se usen los mismos baldesy paños para la limpieza, estos deberán lim-piarse y desinfectarse luego de ser usados encada unidad.Los paños deben tener bajo desprendimiento

de pelusa. En caso de ser reusados, es nece-sario contar con un lugar donde se los puedalavar, desinfectar y puestos a secar para supróximo uso. Los rociadores son necesariospara humedecer los paños y luego pasarlossobre la superficie seleccionada.En muchos lugares los rociadores son reusa-dos. Es importante que cuando se tome estadecisión se considere quién, cuándo y dóndelos va a limpiar y desinfectar antes de ser re-cargados, requisito necesario para usarlos unavez agotado su contenido.El uso de los carros de limpieza se ha difun-dido entre las instituciones dedicadas al cui-dado de la salud. Es importante encontraraquellos con el diseño adecuado como se re-comienda hoy la limpieza y desinfección. Elpersonal destinado a la limpieza debe estarentrenado en la limpieza y desinfección postuso de este carro, como así también de lasmopas usadas para el piso.Para realizar la limpieza y desinfección de launidad paciente, se puede aplicar alguna de lassiguientes propuestas:1) Detergentes comunes y desinfección concloradosa) Lavar con agua y detergentes comunes deuso domiciliariob) Enjuagar con agua limpia

c) Aplicar una solución desinfectante quepuede ser un clorado.

2) Detergentes desinfectantesa) Seleccionar detergentes desinfectantes abase de amonios cuaternarios de 4º genera-ción o más nuevosb) Aplicar la solución sobre las superficies alimpiar.

3) Soluciones limpiadoras desinfectantes abase de Monopersulfato de potasio y enjua-gar.

En la selección de los productos para la lim-pieza y desinfección se debe tener en cuentael tipo de elemento a limpiar: si se puede su-mergir, si se puede humedecer, si está lo sufi-cientemente sellado para facilitar la limpieza ydesinfección, si es de madera o de metal, eltipo de metal, etc. La idea es, además de lim-piar y desinfectar, conservar la estructura dela superficie; ya que una superficie deterioradaes difícil de limpiar y hay más probabilidadesque se convierta en reservorio.Otra situación que es necesario considerar ala hora de seleccionar el producto, es el tipode microorganismo sobre el cual se pretendeactuar. Para la mayoría de las bacterias vege-tativas y de los virus, los amonios cuaterna-rios de cuarta generación en adelante, sonefectivos. La diferencia se presenta ante eldiagnóstico, posible o confirmado, de Clostri-dium difficile. En estos casos, la recomenda-ción es limpiar con agua y detergente, luegoenjuagar para finalmente desinfectar con unadilución de cloro en agua 10:100

Ante la emergencia de gérmenes resistentesa múltiples antibióticos, una de las estrategiasque cada vez adquiere más relevancia, es la hi-giene y desinfección del medioambiente. El esfuerzo de las instituciones debería orien-tarse a alcanzar un medio ambiente más se-guro, a través de la correcta limpieza ydesinfección, como así también a la formacióndel recurso humano para que pueda aplicarlos distintos productos recomendados paraalcanzar el objetivo propuesto. La toma de muestras, en forma rutinaria, delmedioambiente, no es la solución y sólo estárecomendada cuando haya un objetivo de es-tudio como en caso de brote.El éxito de toda desinfección comienza conuna excelente limpieza.

Lic. Griselda Almada. ECI. RECISec. Comité de C. de InfeccionesHospital Italiano de Buenos Aires

“El esfuerzo de las insti-tuciones debería orien-tarse a alcanzar unmedioambiente más seguro, a través de la co-rrecta limpieza y desin-fección”.


Las redes sociales son, cada vez más, lasreinas de internet. A través de ellas esta-mos en contacto con amigos y familiares a

los que informamos de nuestro estado de ánimoo de aquello que nos interesa. Y si publicamosaquellas cosas que consideramos relevantes ennuestros perfiles ¿por qué no nuestro estado desalud?Bajo esta premisa, dos científicos informáticosde la Universidad John Hopkins (Maryland,EEUU) tomaron como objeto de estudio los másde dos billones de tweets de estadounidenses,sólo entre los meses de mayo de 2009 a octubrede 2010, que tenían que ver con algo referido ala salud. Como tanto tweet era inabarcable, los investi-gadores desarrollaron un filtro informático queseparaba aquellos mensajes descartables -delestilo de "el alto precio del gas es un dolor decabeza para mi empresa"-, de los que realmentetenían una relación específica con la salud.El resultado fue más de un millón y medio de losfamosos mensajes de 140 caracteres que mos-traron ciertas tendencias que los autores califi-can como interesantes: "Estos tweets dejaron aldescubierto la existencia de algunos graves erro-res sobre cuestiones médicas", asegura MichaelJ. Paul, colaborador en este proyecto.Entre estos errores predominaban la tendencia aautomedicarse de forma equivocada para enfer-medades comunes o estacionales, como la gripe

o las alergias. "Por ejemplo, había mucha genteque para curarse de la gripe tomaba antibióticoscuando, en realidad, éstos no funcionan paraesta enfermedad porque está causada por unvirus. Sin embargo, con esta práctica se puede

contribuir al aumento de resistencias contra losantibióticos, que ya se está convirtiendo en unproblema sanitario", explican los autores del es-tudio."Creemos que estos datos son importantes por-que ya ha habido análisis que investigaban lostweets para hacer seguimientos de la gripe, peroninguno para ver cuáles son los temas médicosque más preocupan a la sociedad y qué percep-ción tienen sobre ellos", afirma Marcar Dredze,coautor de la investigación.En España, donde hay cerca de tres millones deusuarios, el perfil que utiliza esta red es muysesgado: gente de un nivel socioeconómico alto,con estudios superiores, más hombres que mu-jeres, etc. Estos datos no son representativos",afirma este especialista. "Sin embargo, en EEUUla cosa cambia porque son más los que lo utili-zan y allí es la primera red social. Cuanto másgrande es la muestra, menor margen de error",añade.Así, y según este proyecto, el 'top five' de los in-tereses en cuanto a enfermedades de los esta-dounidenses se centran en la gripe, el insomnio,el cáncer, la obesidad o las depresiones. "Y sobrecada uno de estos problemas vimos que hay mu-chas preguntas sin contestar y algunas nocio-nes falsas", comentan.

Fuente: El Mundo Salud

Lo que los pacientes consultan sobre susalud a través de Twitter

Los cinco primeros:• Gripe

• Insomnio• Cáncer• Obesidad • Depresión


Esterilización por ozono: Un nuevo desafío

GESTION EN ESTERILIZACION

Un poco de datos durosDesde finales del siglo XIX, el ozono, descu-bierto por Schönbein en1840, diversos inves-tigadores estudian las propiedadesdesinfectantes de este gas y, desde entonces,se utiliza con gran eficacia en el tratamientode aguas de abastecimiento público, aguas re-siduales y en tratamientos ambientales.Este gas es de color ligeramente azul en suestado puro, de fácil descomposición, poseeun olor característico; es una forma inestabledel oxígeno, mientras el oxígeno tiene dos

átomos en cada molécula (O2), el ozonotiene tres (O3).

Es considerado el mayor oxidante natural co-nocido, de donde surge su gran poder esteri-lizante. La presencia del ozono es conocidapor ser una capa (la ozonósfera) que rodea latierra y permite absorber la mayor parte delas radiaciones de onda corta provenientes dela luz solar, evitando de esta forma la destruc-ción de la vida en la Tierra. Se produce de ma-nera natural en las altas capas de la atmósfera

mediante la acción de los rayos ultravioletassobre el oxígeno atmosférico, formando lacapa de ozono, cuya misión es precisamentefiltrar, absorber y reflejar la radiación ultra-violeta procedente del sol. Su generación artificial se realiza mediante laactivación del oxígeno del aire por descargaseléctricas de alto voltaje. Esta energía eléc-trica escinde la molécula de oxígeno, recom-binando sus átomos para formar ozono.

Esterilización por ozonoEl esterilizador por ozono utiliza un nuevo yúnico proceso de esterilización produciendosu propio agente esterilizante en el interiorde la cámara. El ozono no puede ser almace-nado ni transportado porque es muchomenos estable que el oxígeno diatómico,razón por la cual debe ser producido en ellugar donde será empleado, a partir de oxí-geno calidad USP- oxígeno de red existenteen el hospital u oxígeno en tubos portátiles,agua desmineralizada y electricidad.Es una tecnología segura para el medioam-biente, los pacientes y los operadores delequipo, ya que los subproductos son vapor deagua y oxígeno, los cuales se dispersan en lasala de trabajo. Por lo tanto, los materiales es-terilizados no requieren aireación fuera de la

La esterilización porozono es una nueva tec-nología, aún no disponibleen el país, que produce supropio agente de esterili-zación en el interior de lacámara, que no conta-mina el medioambiente yes seguro para el usuarioy los pacientes.


cámara, no hay residuos tóxicos que necesi-ten un manejo especial de almacenamiento yeliminación, ni residuos peligrosos en el em-balaje de los paquetes esterilizados, tampocoson necesarios los equipos de protección in-dividual durante la descarga del equipo.Se minimiza el costo operativo del equipo alutilizar oxígeno y agua como insumos para lageneración de ozono. El costo de un ciclo porpie cúbico de espacio utilizable es notoria-mente menor que un ciclo de óxido de eti-leno y de peróxido de hidrógeno. El ozono escompatible con aquellos dispositivos quirúrgi-cos y de diagnóstico hechos con materialessensibles al calor, especialmente polímeros,Muchos dispositivos fabricados con los si-guientes materiales pueden ser tratados enforma segura por el esterilizador de ozono:

• Cloruro de polivinilo rígido (PVC)• Poliamida (nylon)• Polipropileno• Polieterimida• Politetrafluoroetileno (PTFE) - Teflón • Silicona• Polimetacrilato de metilo• Acero inoxidable• Polietileno de baja densidad (LDPE)• Polietileno de alta densidad (HDPE)• Aluminio anodizado

Todos los dispositivos biomédicos deben sertratados siguiendo las recomendaciones delfabricante de los mismos tanto para su lim-pieza como para su procesamiento. La esteri-lización de líquidos, látex y poliuretano no esrecomendada por este método, y en cuanto alos implantes y endoscopios flexibles no fuevalidada.El proceso de esterilización por ozono escompatible con los siguientes envoltorios:papel grado médico, pouche, bolsas de polie-tileno, polipropileno, contenedores de alumi-nio anodizado con filtros desechables.

Proceso de esterilizaciónEl equipo trabaja a una temperatura entre 30-36ºC, la duración del ciclo completo es de 4horas y 30 minutos y consta de dos medio ci-clos, las etapas de la primera mitad son: vacío,humidificación, inyección de ozono y exposi-ción; y las de la segunda mitad son: vacío, hu-midificación, inyección de ozono, exposicióny ventilación. Antes de la etapa de vacío seproduce una etapa de acondicionamientodonde los materiales a esterilizar son coloca-dos dentro del equipo, el cual se encuentra auna temperatura uniforme, logrando que losmismos entren en equilibrio térmico, facili-tando de este modo la penetración del gas.

1) Vacío: Los materiales se someten a unaetapa de vacío extrayendo todo el aire de lacámara, la presión de trabajo es de 1 torr.2) Humidificación: Se produce utilizandouna cantidad de agua desmineralizada a la pre-sión de vacío para producir su evaporación,siendo dicha cantidad suficiente para conse-guir una humedad relativa en la cámara del95-100%, ajustando la presión de vacío a unnivel adecuado para disminuir el punto deebullición del agua a una temperatura almenos tan baja como la temperatura de la cá-mara (30-36ºC).3) Inyección de ozono: El ozono es pro-ducido a través del pasaje de oxígeno entredos electrodos, los cuales se someten a unacorriente alterna de alto voltaje, entonces eloxígeno se transforma en ozono dentro delesterilizador, de acuerdo a la siguienteecuación: 3O2� 2O3.Se inyecta una dosis precisa de ozono paraque actúe como agente esterilizante, siendoésta el parámetro crítico del proceso (expre-sado como concentración en: mg/l).4) Exposición: Durante esta etapa elozono y el agua se combinan formando radi-cales libres hidroxilos, siguiendo la siguienteecuación: O + H2O + 2HO. Dichos radicalesproducen la oxidación de la pared celular ylas cadenas de ADN y ARN de los microorga-nismos y, de esta manera, son destruidas.5) Ventilación: En esta etapa se remueve elozono de los paquetes esterilizados y de lacámara, por lo tanto pueden ser entregadossin someterlos a una etapa de aireación pos-terior fuera del equipo. El ozono es catalizadoy convertido en oxígeno y vapor de agua,estos dos últimos son los residuos de esteproceso, no son tóxicos y se eliminan fueradel esterilizador por una abertura lateral sa-liendo al medio ambiente de trabajo, sin nece-sidad de contar con un drenaje al exterior.

ToxicidadAl ser el ozono un gas de olor picante y muycaracterístico , es posible detectarlo a con-centraciones entre 0,003 a 0,01 ppm o sea aconcentraciones inferiores a la del límite deexposición permitido por un período de 8 hs.que es de 0,1 ppm según lo establecido por laOSHA. El límite de exposición permitido(PEL) es de 0,1 ppm (0,2 mg/m3) promedio alo largo de 8 hs.de jornada laboral. El límite

de exposición por cortos períodos de tiempo(STEL) es de 0,3 ppm ( 0,6 mg/m3) para 15minutos de exposición . No debe superarse el límite de exposiciónpermitido por que por encima del mismo co-mienzan a aparecer los signos y síntomas deuna intoxicación aguda , para: • 0,2-0,25 ppm : irritacion de garganta• 0,3-0,8 ppm : sequedad de boca, mucosasnasales.• 0,8-1,7 ppm : irritación ocular• 9,2 ppm : dolor de cabeza intenso y proble-mas respiratorios.•11ppm : irritación del tracto respiratorio,sudoración severa, tos continua, disminuciónde la presión arterial y neumonía química.La inhalación de oxígeno como medida deprimeros auxilios alivia los síntomas , los cua-les desaparecen en 2 días. Según la FDA laconcentración de ozono residual en los pa-quetes esterilizados no debe superar las 0,05ppm. El esterilizador de ozono limita el riesgode exposición del operador ya que el ozonoproducido dentro de la cámara es convertidoen oxígeno en su etapa final, además de con-tar con una ultima etapa de ventilación.Se demostró que la concentración máxima deozono que liberan los dispositivos esteriliza-dos no supera las 0,02 ppm , por lo tanto sonseguros para los pacientes como para el per-sonal de la Salud que opera el equipo.El esterilizador por ozono está aprobado parasu comercialización por las agencias regulato-rias de Estados Unidos y Canadá; se utiliza parala esterilización de instrumentos metálicos ydispositivos sensibles al calor, así como disposi-tivos con espacios de difusión restringida, comoendoscopios rígidos que tiene un solo canal deacero inoxidable. En contraste con otros méto-dos, el proceso de esterilización por ozonodesarrollado y patentado en Canadá combinalos atributos que responden a las nuevas nece-sidades de mercado para: eficacia, ahorro decostos operativos, rapidez, y mayor seguridadpara los pacientes, el personal hospitalario y elmedio ambiente. A nuestro país esta nueva tec-nología todavía no ha llegado.

Dra. Viviana GhisaniFarmacéutica Especialista en Esterilización. Jefa de la Sección Procesamiento del Servicio de Es-terilización del Hospital Posadas

“El esterilizador por ozono se utiliza para la esteri-lización de instrumentos metálicos y dispositivossensibles al calor”.

La globalización impulsada por las tele-comunicaciones, la revolución tecnoló-gica en el campo de la informática, la

biotecnología, la ingeniería genética y los nue-vos materiales representa la fase más avan-zada de la división internacional del trabajo, yafecta significativamente a todos los sectoresde la economía y a la sociedad en su con-junto. La sociedad postcapitalista de hoy ha conver-tido el conocimiento en el único factor deproducción sostenible y sin rendimientos de-crecientes, relegando a los factores trabajo ycapital. La referencia histórica capital / trabajocambió por información / conocimiento, lasociedad del conocimiento se encuentra co-nectada a la sociedad de la información / ci-bersociedad. En el contexto actual el factor de producciónesencial en la economía ya no es el capital, nila mano de obra, ni los recursos naturales, esy será el “saber” o el “conocimiento”. El sector salud, al igual que todos los sectoresde la economía, está inmerso en estos pro-fundos y rápidos cambios que se van produ-ciendo a nivel mundial, y que afectan no sólotodas sus funciones y sino también la cadenade valor de los servicios que producen.De acuerdo con Peter Drucker en la socie-dad del conocimiento los incrementos en laproductividad de las organizaciones depende-rán directamente de las actividades que des-arrollen los “trabajadores del conocimiento”(como él los denomina); y se basarán en lamejora del saber, en la innovación aplicada deforma continua y en la utilización intensiva delas Tecnologías de la Información y del Cono-cimiento (TIC). Las características principales de la sociedad

del conocimiento son la ausencia de fronte-ras, el conocimiento “viaja” con poco es-fuerzo y recursos. La sociedad delconocimiento representa grandes desafíos yoportunidades, el acceso a la misma y su sos-tenibilidad solo se garantizan a partir de la ca-pacidad de aprendizaje de cada organización. Quienes hoy integran las organizaciones deservicios de salud pueden aprovechar este di-namismo para incorporar en las institucionesen las que trabajan la innovación, el aprendi-zaje y la investigación, para de este modoacrecentar la base de conocimientos de susservicios; condición esencial para llevar a caboestrategias emprendedoras en las institucio-nes modernas de las que forman parte.Las organizaciones de servicios de salud son,como las denomina Mintzberg, burocraciasprofesionales, pero también son organizacio-nes del conocimiento, por ello quienes traba-jen en ellas deben estar integrados en undinamismo continuado de progreso del saber,dialogando, cooperando, descubriendo, bus-cando soluciones, resolviendo con eficacia ycalidad problemas, es decir, trabajando enequipo como una condición indispensablepara la sostenibilidad y crecimiento de unacomunidad interdisciplinaria, que precisa in-novar continuamente el conocimiento. La organización por sí sola no puede crearconocimiento, son las personas que la com-ponen quienes establecen los nuevos pensa-mientos y experiencias que determinan elsaber organizativo.Para la teoría organizacional el conocimientoes la información que posee valor para la em-presa y que le permite desarrollar accionesasociadas para satisfacer sus necesidades ydemandas.

Pero es preciso señalar que la aplicación deeste activo intangible (el conocimiento) no esneutral, dado que si bien genera riqueza sudistribución puede no ser equitativa; razónpor la cual la socialización del conocimientoes condición indispensable para evitar inequi-dades.El conocimiento es el recurso esencial parala toma de decisiones, que integra una colec-ción de información, reglas, interpretaciones yconexiones puestas dentro de un contextode experiencia. La información está represen-tada por la estructura y los datos; y la expe-riencia está determinada por unrazonamiento lógico de los casos estudiados,que implica un análisis de situación, un pro-blema, unas alternativas, una solución, unosresultados, una evaluación y unas leccionesaprendidas.

Por ello el conocimiento es el único activofijo que:

• Proporciona ventajas competitivas, • Incrementa su valor productivo (ya que noestá sometido a rendimientos decrecientes), • No se consume ni deprecia cuando se socia-liza, • Se materializa o aplica en los procesos y ac-tividades del entorno de trabajo de la organi-zación, y además• Cuando se comparte en esquemas de coo-peración, o de prácticas de aprendizaje colec-tivo, estimula el aprendizaje individual ycolaborativo. El conocimiento compartido noabandona a quien lo genera y enriquece a suvez a quien lo recibe.

Desde esta visión, se observa que el conoci-

Innovación y gestión del conocimiento en salud

GESTION DEL CONOCIMIENTO

En un contexto de necesidades cambiantes y avances tecnológicos rápidos y cons-tantes, gestionar adecuada mente los diferentes recursos que impliquen a las perso-nas puede convertirse en el motor de un cambio


miento no es un recurso escaso. Pero comoel conocimiento no puede ser legado y tieneun ciclo de obsolescencia que se acorta per-manentemente, exige tanto a las personascomo a las organizaciones un esfuerzo críticopara mantener sus bases de conocimiento através de procesos de aprendizaje muy acti-vos.Su difusión solo acontece en comunidades deaprendizaje dentro de organizaciones inteli-gentes, denominadas así aquellas donde susmiembros se integran en un proceso diná-mico continuado hacia el saber, cooperando,dialogando, evaluando y resolviendo proble-mas. Es decir, trabajando colectivamente parael desarrollo e innovación del conocimientoen la organización a la que pertenecen, lo cualviene determinado por un notable grado deformalización de métodos, técnicas, valorescompartidos y cultura emprendedora. Este tipo de organizaciones son las que ga-rantizan el crecimiento de las ciencias tecno-lógicas y sociales y aprovechan lasoportunidades para que en el proceso decambio prime la capacidad del saber. Los activos estratégicos de conocimiento sonclaves en las organizaciones modernas, se ubi-can en su forma primaria en la estructuramental de las personas (que lo preservan yenriquecen, y por ello, la importancia de sudimensión y contenido humano), son “voláti-les" y difíciles de gestionar y replicar, y ade-más, son difícilmente transferibles. Permiten una diferenciación distintiva en elvalor que añaden a los procesos y servicios,pero paradójicamente pueden ser una ba-rrera a otras formas de innovación y desarro-llo cognitivo.

¿Qué es trabajar con conocimiento?Muñoz-Seca y Riverola expresan el conoci-miento como la capacidad de resolver un de-terminado tipo de problemas con un nivel debondad apropiado, y que su adquisición pre-cisa de un aprendizaje continuo siempreorientado a mejorar la competencia y posi-cionamiento de la institución.El proceso trabajo / conocimiento com-prende actividades de investigación, diseño ydesarrollo del servicio, formación y serviciosprofesionales dirigidos por expertos (re-quiere de planificación, estrategia), también deactividades más estandarizadas y repetitivasen las cuales el conocimiento no es el compo-nente esencial.Las actividades que se desarrollan en la orga-nización incluyen el conocimiento latente quecomprende los sistemas, experiencias y pro-cedimientos aplicados a un proceso, y que yase encuentra preestablecido; y el conoci-

miento activo que es el que se crea y se rela-ciona con el trabajo especializado y cualifi-cado; el que garantiza la calidad en laejecución de los procesos.La base estratégica del planteamiento innova-dor requiere crear conocimiento intra yextra proceso, revisar el conocimiento exis-tente en la organización a través de audito-rías y sistemas de autoevaluación; y buscarfinalmente el origen de las competencias dis-tintivas.Este cambio transformador se lleva a cabo ac-cediendo a nuevos procedimientos y técnicas,cambiando los roles profesionales y las es-tructuras de los equipos de trabajo y gestio-nando el flujo de conocimiento asignado a lasactividades mediante la aplicación de las nue-vas tecnologías de la información y comunica-ción (TIC).

Existen diferentes tipos de conocimiento:• El conocimiento tácito o implícito (intangi-ble), que permite valorar las decisiones, el cualsurge del entorno del trabajo, se encuentraenraizado en la experiencia individual y se ex-presa a través de su uso y del aprendizajepráctico. Es difícil de extractar, compartir ycodificar, de separar de quien lo genera, e in-cluye el conocimiento del ciclo de experien-cia. En salud integra los juicios clínicos, losmodelos mentales compartidos, la organiza-ción de la práctica asistencial, la capacidad derelacionarse con el otro, y la capacidad de seremprendedor/a, las habilidades, expertezas,artes, valores, creencias y el cómo hacerlo.• El conocimiento explícito (tangible) se ex-presa en lenguajes conocidos y es fácilmenteidentificable, de capturar, codificar, transferi-ble, utilizable y de compartir; y por tanto setrasmite mejor a través de la tecnología; y esel que se requiere para llevar a cabo los pro-cesos organizativo y de gestión. Se encuentraen el “mercado del conocimiento”, interno yexterno, y se difunde en el formato de publi-caciones. En salud son los métodos epidemio-lógicos, la medicina basada en la evidencia, losresultados que se obtienen en los servicios,organizaciones, el sector, los procesos de es-tandarización de la práctica clínica y el pro-

ducto de la evaluación tecnológica. Así comolas bases de todo tipos de textos, formulacio-nes, reglas, ecuaciones, procedimientos y so-luciones ad hoc, diseños, productos einternet.

De acuerdo a esto las formas de conoci-miento (know what, know-how, know where,know who) y sus atributos (operatividad, ca-lidad, seguridad, relevancia, accesibilidad yefectividad), constituyen la base para una es-trategia de mejora en las organizaciones mo-dernas y sus aplicaciones en el sector saludson crecientes.En un contexto de necesidades cambiantes,rápidos avances tecnológicos y constantesaportaciones a la base de conocimientos cien-tíficos como el actual, sin una gestión ade-cuada de los diferentes recursos queconforman los servicios, la práctica clínicapuede encontrar una variabilidad por encimade lo razonablemente esperable, puede ale-jarse con facilidad de los intereses de los pa-cientes, y puede olvidar también el papel delos profesionales en la gestión de los servi-cios de salud.Para que esto no suceda se hace necesariopasar del modelo de gestión tradicional, quefragmenta la organización y no permite la co-rrecta gestión del conocimiento, a otro ba-sado en la implicación de las personas paramejorar los resultados de organización, con-virtiéndolos en los motores del cambio, enlos protagonistas de los aportes para la me-jora continua y en generadores de permanen-tes innovaciones. Requiere asimismo, involucrar a todo elequipo de salud en la gestión de los recursos,la organización de las actividades que compo-nen los procesos de atención, la utilización delas mejores prácticas de acuerdo a la eviden-cia científica y a la experiencia acumulada.Todo esto integra la gestión clínica.

Mc. Amanda Noemía RubilarDir. de ExcelGess Consultora www.consultora-excelgess.comPres. del Comité de Economía de la Salud de laAMA.

Ms. María Teresa RossiDir. Adjunta de ExcelGess ConsultoraSec. del Comité de Economía de la Salud de laAMA.

Estos temas serán tratados en la Tercera Conferencia de Eco-nomía de la Salud que se va a llevar a cabo en el marco delas 10mas Jornadas de Capacitación Hospitalaria en Expome-dical 2011.

“Es necesario pasar delmodelo de gestión tradi-cional a otro basado enla implicación de las personas para mejorarlos resultados”



Uso de tecnologías para reducir el porcentaje de

ausentismo

GESTION EN INFORMATICA MEDICA

Un estudio demostró que con un sistema de recordatorio de turnos por SMS se puedelograr hasta un 22 por ciento más de presentismo en la presencia de las citas con elmédico en consultorios externos.

El porcentaje de ausentismo de consul-torios externos en muchas institucio-nes está entre el 20 y 30 por ciento,

pero con la aplicación de tecnologías de la in-formación se puede reducir considerable-mente. El ausentismo en los turnos tiene una alta in-cidencia en los costos y en la eficiencia de laatención ambulatoria tanto en la consultacomo en los estudios complementarios porlo cual es muy importante medirlo y tomaracciones tendientes a reducirlo. Muchos centros conscientes del impacto delos costos y la calidad implementan distintastecnologías con eficacia como por ejemplo elllamado recordatorio de los turnos persona-lizado a pacientes, que logró una reducciónde ausentismo del 11,6 por ciento al 4,7 porciento sobre los turnos de estudio funcionalrespiratorio en el St. Joseph Hospital. Los mé-dicos que implementaron esta acción no en-contraron diferencias significativas en elausentismo entre la comunicación del aviso através de conversación directa y aquellos alos cuales les dejaban un mensaje en un con-testador automático, con lo cual queda de-mostrado que el aviso es un medioimportante para evitar el ausentismo.

Una tecnología que ha demostrado ser muyeficiente y, sobre todo, económica es la deenvío de mensajes por SMS, tal es el caso deltrabajo del Royal Children’s Hospital, en Mel-bourne, Australia. Se comparó dos series depacientes: a unos se les avisó vía telefónica yotra vía SMS. El grupo de aviso telefónico re-

dujo el ausentismo entre un 12 por ciento –16 por ciento y el grupo de SMS de 19 porciento – 39 pro ciento. El porcentaje de au-sentismo no afecta la productividad de la ins-titución sino que disminuye las oportunidadespara el diagnóstico y tratamiento en tiempo yforma y reduce la eficiencia de los sistemasde salud.Un 25 por ciento de ausentismo aumentaconsiderablemente los tiempos de esperapara asignación de nuevos turnos. Para redu-cir los tiempos de espera para nueva consul-tas, la tendencia es contratar nuevosprofesionales pero esto se puede evitar si selogra disminuir el ausentismo y hacer más efi-ciente y productiva la dotación de consulto-rios externos. Para comprobar lo que sucede en un hospital

local, se realizó un estudio sobre las bases dedatos de turnos del Hospital Privado. Se ana-lizaron 1.000 datos obtenidos al azar de tur-nos ambulatorios correspondientes al mesenero del 2011. Al inicio del estudio, los tur-nos de los pacientes fueron asignados en 5grupos al azar por computadora. En las mues-tras 1 a 4 se solicitó la confirmación del turnoo anulación del mismo 72 hs antes del turnoreservado. Las cuatro muestras obtenidas alazar de la base de datos.

Para enviar los emails a los pacientes se hizoel aviso vía correo electrónico mediante unmódulo de envío automático a través del mó-dulo de recordatorio de turnos, 72 hs antesdel turno asignado. Un grupo de pacientes fue llamado por ope-

FIG. 1: ORGANIGRAMA DE LA POBLACION EN ESTUDIO

1000 pacientes elegidos al azar

Excluidos 0 Excluidos 12 Excluidos 7 Excluidos 11 Excluidos 3

Analizados 203

Analizados 195

Analizados 193

Analizados 196

Analizados 179

Grupo Control203

(turnos convencionalessin previo aviso)

Grupo Email207

Grupo SMS207

Grupo SMS + Tel

182

Grupo llamados por operadora

200


radores telefónicos 72 hs antes para avisarlea los pacientes vía telefónica, sin distinguir silos mensajes los recibía el mismo paciente, unfamiliar o un contestador automático. Para enviar los mensajes SMS se utilizó unmodulo SIM de la telefonía celular convencio-nal de Movistar, un modem GSM, que se co-nectó a la computadora con el módulo deconfirmación de turnos, por medio delpuerto USB. A continuación, el módulo de re-cordatorio de turnos por medio de una

transferencia asincrónica utilizando comandosAT para activar el modem GSM y de esta ma-nera enviar los mensajes SMS. En este grupo por medio del sistema se lesmando automáticamente 72 hs antes un emailmás un SMS, con las metodologías descriptasen las muestras 1 y 3.La muestra total obtenida es de 1.000 turnosde pacientes y las sub-muestras conseguidasprospectivamente al azar para el análisis sonlas siguientes:

1) Por Email n =2072) Por llamado telefónico de una operadora n=2003) Por envío de SMS n =2084) Por envío de SMS mas Email n =1825) GRUPO CONTROL: Procedimiento deturno convencional sin aviso previo n =203

Se agregaron todos los pacientes incluidos enla base de datos del mes de mayo del 2011,seleccionados al azar en los cuatro gruposantes mencionados y se excluyeron del estu-dio todos aquellos pacientes a los cuales nose les pudo entregar el mensaje tanto poremail como el contacto telefónico y por SMS.El organigrama de la población en estudio esel de la figura 1 en donde se muestra la can-tidad de excluidos de cada muestra.El análisis de los datos se hizo trasladando losdatos extraídos de la base de datos a unExcel, registrando en cada registro extraídode las distintas intervenciones si el pacienteasistió con 1 y si no asistió con 0. Sobre estosdatos se corrieron los distintos tests para cal-cular los porcentajes, tasas y pruebas de sig-nificación estadística comparativas entremuestra por medio de la prueba de T, distri-bución de dos colas para comparar dosmuestras de igual varianza.

Tabla 1: Tasa de asistencia por tipo de intervención

Email vs Control

Telefónico vs Control

SMS vs Control

SMS + Email vs Control

TASA

80 vs 71

88 vs 711

90 vs 71

92 vs 71

VALOR DE P

0,0466131

6,651E-05

2,952E-06

1,507E-07

SMS vs Telefónico

SMS + Email vs Telefónico

SMS + Email vs SMS

90 vs 88

92 vs 88

92 vs 90

0,4770693

0,4235025

0,4235025


ResultadosDel análisis de los datos obtenidos surgierondiferencias significativas con P<0.001 en elpresentismo a las citas de los pacientes de lasmuestras de aviso telefónica, por SMS y SMSmas Email. (Ver tabla 1). La intervención derecordatorio de turno por email, si bienmuestra más presentismo, no dio una diferen-cia significativa respecto al grupo controlp=0,046. Tampoco dieron diferencias signifi-cativas la comparación entre las intervencio-nes SMS vs Telefónico, SMS mas Email vsTelefónico y la de SMS mas Email versus SMS.Observamos que con el recordatorio de tur-nos por SMS se puede lograr hasta un 22 porciento más de presentismo respecto a lamuestra sobre la cual no se hace ningún re-cordatorio. (Ver Tabla 2).

El teléfono celular es un dispositivo cada vezmás popular y ya forma parte de la vida de lamayoría de las personas. Usar esta herra-mienta para distintas acciones relacionadascon la salud es una opción cada vez más válidaincluso superior a otros medios de comunica-ción. Este no es el primer estudio que exa-mina el efecto de herramientas de

comunicación como teléfono, los Email y losSMS sobre el ausentismo de las citas o tur-nos médicos. En el estudio, si bien el porcen-taje de asistencia es mayor para laintervención de SMS con respecto a la telefó-nica esta diferencia no fue significativamentemayor. Sin embargo otros grupos que hicie-ron estudios similares han observado una di-ferencia significativa a favor de los SMS. Lospacientes a los cuales se les hizo el recorda-torios de la cita por alguna vía (Email, telefó-nico o SMS) fueron más propensos amantener sus citas comparados con el grupode control. La eficacia de ambas intervencio-nes, teléfono y SMS, se refleja por la tasa deasistencia a la cita superior entre los pacien-tes. La eficacia de ambas intervenciones, telé-fono y SMS, se refleja por la tasa de asistenciasuperior entre los pacientes. Resultados simi-lares han sido obtenidos en otros investiga-dores como los estudios. Haynes y Sweeney(2006) estudiaron el efecto del recordatoriode citas telefónicas llamadas sobre el ausen-tismo en un laboratorio de examen funcionalrespiratorio. El recordatorio de citas redujola tasa de ausentismo 11,7 por ciento a 4 porciento en trabajo de Shoffner et al. (2007) [6].

Ellos demostraron que recordatorios telefó-nicos fueron efectivos para las citas ingestacuando los terapeutas se puso en contactodirecto con los pacientes en la salud mentalde la comunidad del Centro Apalaches. Ge-raghty et al. (2007) encontraron aviso SMSdemostró ser un medio eficaz para mejorar laasistencia en un servicio de Otorrinolaringo-logía ambulatoria en Irlanda.

Dr. Humberto Fernán [email protected]

Sebastián Guillén / Pablo La-guzzi / Sandra Leyes Carrera de Post Grado de Me-dicina Interna de la UBA

Tabla 2

Presentes

Total

Ausentes

% Ausentes

% Presentes

Grupo Control

142

203

61

30

70

Email

156

195

39

20

80

Telefónico

169

193

24

12

88

SMS

176

196

20

10

90

SMS + Email

165

179

14

7,8

92

FIG. 2: COMPORTAMIENTO DETODAS LAS VARIABLES

ANALIZADAS

250

200

150

100

50

0

Grupo Control

Email

Telefónico

SMS

SMS + Email

Presentes

Total

Ausentes

% Ausentes

% Presentes

Visíteno

s en

ExpoM

edical

2011

Pabellón

5

Stand A

11


Cómo evitar los juicios de mala praxis

GESTION DE CONFLICTOS

¿Qué debe hacer el médico para evitar un jui-cio o reclamo por mala praxis médica? La pregunta del millón. He aquí algunas de lasrespuestas:

1) El abrazo profesional: relación médico-pa-ciente.2) Confeccionar una historia clínica que sea elreflejo de sus acciones médicas.3) Actualizarse y asistir a cursos y ateneos enresponsabilidad médica.4) Asegurarse en su responsabilidad civil.5) Invertir tiempo y dinero en desentrañar elerror que llevó al daño, si éste ocurriera y re-pararlo.

Antes que nada, para entender que existiómala praxis en una práctica médica deben

darse cuatro presupuestos consignados en elCódigo Civil: a. una conducta antijurídica (la impericia, ne-gligencia o imprudencia del profesional); b. tal conducta debe ser endilgable o imputa-ble a este profesional, según el caso del quehablamos; c. un daño (la secuela, amputación, fractura,patología, fallecimiento); y d. un nexo causalentre una y otra cosa (daño y conducta). En el caso contrario se habla de iatrogenia(accidente médico), o bien de una conductaendilgable o un daño, pero si ese profesionalobró dentro de la órbita de la ley, como unbuen profesional, su conducta no fue antijurí-dica y obró con diligencia, no se de mala pra-xis. Deben darse los cuatro supuestos: sindaño no hay indemnización.

1) Relación médico-pacienteLos médicos son preparados en la universi-dad para lidiar con la enfermedad, no con elenfermo. Sin embargo, cuánto podrían evitaren reclamos si supieran contener, escuchar yexplicar más al enfermo y a su familia. El pa-ciente que fue escuchado por su médico, eva-cuó todas sus preguntas, al que lerespondieron sus llamados o mails, y hasta re-cibió una sonrisa, un abrazo o fue visitado ensu domicilio por su médico, aun cuando hayasido culpable de un daño, no reclamará pormala praxis.En cambio, el mismo paciente, que no se sin-tió escuchado, contenido, visitado por su mé-dico, en la misma situación, no tendrá reparosen hacerlo. Esto es así, se ve a diario.El trato o destrato se relaciona directamentecon la iniciativa o disuasión de iniciar un re-clamo (cuando hay daño indemnizable). Es im-portante curar, tratar y medicar, pero no estodo. El profesional no puede olvidarse deque, detrás del arte de curar, hay un ser hu-mano que desde lo emocional necesita su“abrazo profesional”, con todo lo que ello sig-nifica. El factor emocional cuenta.¿Cómo se modifica esta conducta cuando elprofesional no la tiene incorporada? Al igualque un matrimonio, es un trabajo diario yconstante.Empiece por escuchar. Una vez que hayamosexplicado lo concerniente al diagnóstico, tra-tamiento u operación a realizar, escuche al pa-ciente. Pregúntele si tiene alguna duda, si algono le quedó claro. Si algún miembro de su fa-milia quiere hablar con nosotros. Pongamos asu disposición un teléfono o mail para futu-ras dudas o consultas. “Estemos para el otro”.Subestimar las necesidades emocionales delpaciente y concentrarnos solo en curar, trataru operar, no es suficiente para el paciente.

2) La historia clínicaLa historia clínica es prueba en un posteriorjuicio, al igual que un contrato firmado porambas partes.. Y será leída por un juez, debe

Principios básicos que todo médico y ejecutivos de la

salud deberían saber para evitar reclamos por mala

praxis, pero que muy pocos conocen.


confeccionarse pensando en esto. No solo esun documento legal, por más que muchosmédicos no lo perciben de esa manera y nocomprenden que es del paciente, muchomenos parecen saber que debe ser legible, yni hablar de ser correcta o bien guardada (du-rante 15 años).Las anotaciones de los profesionales médicoshacen que la historia clínica no sea solo unatarea administrativa sino de índole profesionaldebiendo ser confeccionadas con precisión,rigor y minucia, dado que de ello depende elcorrecto seguimiento de la evolución del pa-ciente, visitado en su internación por diver-sos profesionales que adecuan su tarea a laevolución allí consignada. Un error o una omi-sión pueden derivar en consecuencias gravesy hasta fatales.Las omisiones o su imperfecta redacción pri-van al paciente de un crucial elemento de jui-cio para determinar la culpa imputable almédico, quebrantándose el deber de colabo-ración que deba existir por parte del accio-nado para facilitar la prueba. Ante su ausencia,la carga ha de considerarse invertida, es decir,a probanzas del paciente. Sin embargo, eso no hace presunción abso-luta a favor de éste, sino más bien, un punto asu favor, que se completará con las demáscuestiones del caso. Por eso la omisión deacompañar la historia clínica, que supone unagrave irregularidad (ya sea porque el Institutode Salud o médico no la hayan labrado, no laencuentren, se haya perdido, no quieranacompañarla, o bien se haya quemado o porconsejo profesional no se presente) es sufi-ciente para generar esa presunción judicial deculpa, de acreditar su diligencia en la atención

del paciente.Si el médico deja de hacer constar en ella laintervención quirúrgica que de hecho se leefectuó al paciente, la historia será indicativade la existencia de la ineficiencia de éste y sudesempeño, ya sea por ocultamiento del per-cance quirúrgico, o bien por no haberse dadocuenta de la producción del daño.Si el paciente quiere irse de alta y no corres-ponde, debe hacerle firmar en ella al paciente,para cubrirse.Si fue sugerida su derivación a otro profesio-nal, debe hacerse constar y el paciente debefirmar.Es importante que el médico firme y selle suactuación de la misma manera que no debefirmar ni sellar sin leer o hacerlo cuando nointervino en ese acto.¿Cómo se sabe si se utilizó la técnica adecuadaen el paciente si no se plasma ésta en la histo-ria? Privará de los elementos necesarios paraapreciar si fue la correcta, el mérito de la elec-ción por el profesional, sus efectos, etc.El Art. 292 del Código Penal dice que quienhiciere en todo o en parte un documentofalso o adulterare uno verdadero, de modoque pueda resultar perjuicio será reprimidocon prisión de uno a seis años si se tratarede un instrumento público (historias clínicasen por Ej. Hospital Público estatal) y con pri-sión de 6 meses a dos años si se tratare de uninstrumento privado (historias clínicas en Clí-nica privada). Este artículo se refiere tanto al que prepara,elabora, confecciona o crea, como así tambiénel que altera su contenido, modificando oagregando datos apócrifos en el referido do-cumento, adulterándolo.

Son los médicos quienes deben recordar laimportancia ética, médica y judicial de la his-toria para volcar todo en ella, incluso lotes demedicamentos o bien de implantes, para des-lindar en lo posible, responsabilidades de or-topedias, por ejemplo, que no lecorresponden a ellos, sino a sus fabricantes, yasí también, quedar absueltos en juicios, cons-cientes de haber actuado dentro del acto mé-dico, llevando a cabo todo lo quecorrespondía.No hay que olvidar que la prescripción para elpaciente es de diez años y para el familiar delpaciente fallecido dos años.

3) Actuación del médico¿Cómo se evita un error médico? No siemprees posible, somos humanos. Pero sí es posibletrabajar en él antes de que ocurra. Asistir aseminarios, cursos, no solo en medicina, sinoen lo relacionado con responsabilidad civil. Siel médico reconociera el error para no repe-tirlo (obviamente en Ateneos médicos, no elreconocimiento social), si hubiera más educa-ción en salud, disminuiría lo que hoy consti-tuye lo que los profesionales de la saludllaman la Industria del juicio. El problema de la mala praxis no es un temalegal ni económico, ni del sueldo del médico,ni el estrés que vive, ni de baja infraestructurao de pocos insumos que deben justificarjamás un error médico.Aun en condiciones no favorables, el profe-sional debe hacer lo mejor. Debe concentrarse no en los abogados, noen cambiar la ley, no en tenerle miedo al pa-ciente, sin en la seguridad del paciente y enimpedir el error.


2011Pabellón 5Stand B 06


4) Asegurarse en responsabilidad civilExisten muchos y buenos seguros de respon-sabilidad civil para cualquier profesional. Con-trátenlos.El 60 por ciento de los médicos están asegu-rados, ¿y el resto? Cuando la carta documento llega, o la de-manda, o la asistencia a una audiencia es in-minente, el médico tiembla como el pacienteal entrar al quirófano.Creo que lo mejor que puede pasar despuésde una demanda, es haber contratado con an-ticipación y con efecto retroactivo a 10 años(recuerden la prescripción) un buen seguro,con una poliza a la altura del monto del re-clamo que podría caber (no es lo mismo unmedico clínico que un cirujano). Entonces luego de haber puesto toda diligen-cia en el acto medico, contener al paciente,actualizarse y evitar que ocurra, podemosequivocarnos, y nada mejor que hacernoscargo: indemnizar a la victima, si correspon-diera. Todos nos equivocamos, pero no todosnos hacemos cargo.Teniendo seguro, tenemos un abogado a quiendarle la carta documento que nos llego, tene-mos la explicación de qué y para qué la media-ción, estamos asesorados en una audiencia, y lomas importante, la poliza indemnizara.

El cliente no sabe si el medico tiene seguro, ysu reclamo no será o dejará de ser si esteexiste o no. Tener seguro es como tener unparaguas cuando llueve.Mojarnos en este tema es comprometer elpatrimonio del medico, contratar un abogado(con todo lo que esto implica), no tener con-tención, no saber qué pasa.Es ir a un quirófano sin anestesia, si se mepermite la comparación.

5) Desentrañar el error si ocurrieraEl médico que se equivoca no puede confe-sárselo al paciente, aún cuando esto evitarademandas. La relación medico paciente sesostiene sobre esta base: la confianza, que for-talecerá o denostará una relación, la mismaque, traicionada, hará que el paciente busquesu reparación económica en juicio (haciendolas veces de toda venganza social), la mismaque si se tuviera en cuenta, y se pidiera per-dón al paciente, como muchos clientes vícti-mas pretenden, haría más humanos quedioses a los médicos.Principalmente se equipara el error a la igno-rancia, destacando que todo lo que ocurrecomo error humano, transcurre en el cere-bro antes que en cualquier otro lugar, pre-meditada y de manera programada.

El error puede ser impedido si se reeduca ellóbulo frontal de los médicos y de cualquierser humano, lo cual es bastante difícil, par-tiendo de la base que reconocer el error anteel paciente o la sociedad, es equivalente a sermal visto o tachado de incompetente, cuandoen realidad, si se aceptara que somos Huma-nos, cometer errores viene por añadidura.El error consiste en hacer o dejar de hacer(acción u omisión) del profesional de la me-dicina y hablamos de laboratoristas, médicosen gral., enfermeras, etc., el que no pudo serprevisto y previsto no pudo ser evitado, en-tonces no es endilgable al médico sino alCaso fortuito y ahí también existe ignoranciade la ley por parte de los galenos. En el país de la perfección, de los seres hu-manos incorruptibles, y donde todos sabemostodo, el infalible doctor, ¿no tiene permisopara equivocarse?

Estud. Jurídico Di Cataldo & Asoc.Especialistas en Dañoswww.estudio-dicataldo.com.ar

El número de países del mundo que obtienetodo el suministro de sangre de donantesvoluntarios no remunerados aumentó más

de un 50% entre 2002 y 2008, según los nuevosdatos dados a conocer por la Organización Mun-dial de la Salud.“El objetivo que se ha fijado la OMS es que amás tardar en 2020 todos los países obtengansu suministro de sangre de la donación volunta-ria no remunerada”, informa la doctora NeelamDhingra, Coordinadora de Seguridad de lasTransfusiones Sanguíneas en la OMS. “Hace nueve años, 39 países obtenían todo elsuministro de sangre de donantes voluntarios noremunerados; en 2008, esa cifra había aumen-tado a 62”. Entre 2007 y 2008, la donación vo-luntaria no remunerada de sangre aumentó másde un 10% en 70 países. La India notificó elmayor aumento, pues pasó de 3,6 millones a 4,6millones. Durante el mismo periodo notificaronaumentos considerables los siguientes países:Afganistán, Argelia, Argentina, Belarús, Bulga-ria, Colombia, Costa Rica, Estados Unidos deAmérica, Federación de Rusia, Filipinas, Italia,Japón, República de Corea, Sri Lanka y Viet Nam.Los datos de la OMS revelan nueva informaciónacerca del sexo y la edad de los donantes. En elcentenar de países que proporcionan esta infor-mación, el 70% de las donaciones provienen devarones. Tan solo 25 países obtienen más del

40% de las donaciones de mujeres, a saber:Australia, Azerbaiyán, Estados Unidos de Amé-rica, Estonia, Georgia, Mongolia, Nueva Zelanda,Portugal, República de Moldova, Swazilandia,Tailandia y Zimbabwe. Y en 16 países, menos del10% de las donaciones provienen de mujeres.En los países más ricos, los donantes suelen sermaduros (mayores de 44 años), mientras que enlos países de ingresos bajos y medianos son jó-venes (menos de 25 años). Sesenta y siete paí-

ses ofrecieron datos sobre la donación de sangrepor grupos de edad. En los países de ingresosaltos, solo un 27% de las donaciones procedendel grupo de menores de 25 años, mientras queun 47% corresponden a personas mayores de 44años. En los países de ingresos bajos y media-nos, casi la mitad (45%) de las donaciones sonproporcionadas por personas menores de 25años, y un 18% por mayores de 44 años.“Una explicación evidente de que en los paísesde ingresos bajos haya más donantes jóvenes esque la población tiende a ser más joven”, co-menta la doctora Dhingra. “Las estrategias paraestimular a más personas a donar sangre debentener en cuenta factores como este”.La OMS calcula que bastaría la donación por un1% de los habitantes para satisfacer en generallas necesidades básicas de sangre segura de unpaís. Las necesidades son más elevadas en lospaíses cuyo sistema de salud está más desarro-llado. Entre las necesidades más perentoriasestán la reposición de la sangre que se pierdedurante el parto (una causa importante de de-función materna en todo el mundo) y el trata-miento de la anemia intensa que pone en peligrola vida de millares de niños aquejados de palu-dismo o desnutridos.

Fuente: El Mundo SaludFoto: Gob. de la Prov. de Santa Fe

Aumenta la donación de sangre voluntaria y noremunerada, lo que salva más vidas

Afganistán, Argentina, Bulgaria, Colombia, CostaRica, EE.UU., Rusia, Filipinas,Italia, Japón, Corea aumenta-ron la cantidad de donantes.



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La Organización Mundial de la Salud (OMS)asegura que actualmente es más arries-gado y peligroso acudir a un hospital que

volar en avión, sobre todo teniendo en cuentaque cada año mueren millones de personas porerrores médicos o infecciones nosocomiales.En concreto, y según ha asegurado Liam Do-naldso, el nuevo representante de los pacientesde este organismo de Naciones Unidas, "si unciudadano ingresa en un hospital de cualquierpaís del mundo, tiene un 10% de probabilida-des de sufrir algún error en su cuidado, que enuno de cada 300 casos puede llevarle a lamuerte".Sin embargo, añade este experto, el riesgo demorir en un accidente aéreo es muchísimomenor, ya que hay una probabilidad entre 10 mi-llones, lo que "demuestra que la atención sani-taria en general en todo el mundo tiene todavíaun largo camino por recorrer", dijo.

Infecciones en todo el mundoActualmente, hay cientos de millones de perso-nas que cada año sufren infecciones relaciona-das con su atención sanitaria, lo que se conocecomo infecciones nosocomiales, por lo que laOMS pide a los pacientes que hagan preguntasy se impliquen más en las decisiones que setoman durante su estancia hospitalaria paracontrolar que, por ejemplo, se tomen las medi-das de higiene adecuadas, ya que, según ase-guran, más de la mitad de estas infecciones sepodrían prevenir si los profesionales sanitariosse lavasen las manos antes de tratar a los pa-cientes.Asimismo, ha explicado Donaldson, "cuanto mástiempo pasan los pacientes en la UCI, mayor essu riesgo de contraer una infección", ya que haydeterminados dispositivos, como los catéteres olos ventiladores, que se asocian a una tasa deinfección más elevada.

La OMS ha destacado además que la tasa de fa-llecimientos por infecciones nosocomiales esmayor en Estados Unidos que en Europa. Así,mientras que en este país se producen 1,7 millo-nes de infecciones y 100.000 muertes, en Europahay 4,5 millones de infecciones que, en cambio,causan 37.000 fallecimientos."La infección es un gran problema, las lesionesdespués de las caídas en los hospitales son ungran problema, y hay problemas que están enuna escala más pequeña pero que resultan enmuertes prevenibles, como los errores en la me-dicación, que son comunes", ha sentenciado. (ElMundo Salud)

Fuente: El Mundo Salud

Acudir al hospital, más peligroso que viajar en avión



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¿Por dónde empezar?

GESTION DE RIESGOS

Desde siempre los hospitales han de-sarrollado algunas herramientas decontrol de riesgos aún sin contar con

programas formales y centralizados. En la Ar-gentina, pocos hospitales poseen un departa-mento de control de riesgos. Esto no impideque se utilicen técnicas de control como el re-porte de incidentes, comité de infecciones, pro-gramas de mantenimiento preventivos, etc.Aún entre las organizaciones que han estable-cido este tipo de departamento, los progra-mas de control suelen variar según laestructura organizativa, el tipo y tamaño dehospital, sus necesidades y filosofía. En nues-tro país son pocas las instituciones en las cua-les el administrador de riesgos maneja todoslos aspectos del mismo (control, financia-miento, riesgos del trabajo y salud ocupacio-nal, manejo de siniestros, etc.). El administrador de riesgos hospitalarios gene-ralmente limita su función al control de ries-gos clínicos (monitoreo del accionar médico,reporte de incidentes, documentación), de-jando que otros aspectos como el financia-miento, el manejo de siniestros, ART, etc., semanejen a otro nivel. Independientemente dela complejidad y del espectro que abarquen losprogramas, se recomienda tener un departa-mento de administración de riesgos centrali-zado, con normas y procedimientos escritos ysistemas formales de reporte y comunicacióncon otras áreas administrativas y asistenciales.

Evaluando necesidadesLos objetivos del Departamento de Adminis-tración de Riesgos dependerán de la formaen la que pensamos distribuir las funciones tí-picas de esta actividad (Ver Cuadro). En elmomento de definir cuáles de estas funcionesserán las que quedarán en manos de estenuevo departamento resulta útil preguntarse:• ¿Es esta función necesaria o apropiada paraun control de riesgo realmente efectivo en lainstitución?• ¿Está siendo llevada esta función por otrodepartamento del hospital? (ej.: auditoría mé-dica, legales, docencia)• Si es así, ¿es ese el mejor departamento parallevar a cabo esa función? (tal vez no sea laprincipal responsabilidad y la cumpla comotarea adicional.)• ¿Está siendo llevada esta función por algunaconsultora o profesional externo?• Si es así, ¿es esta la manera más eficiente(costo efectiva) de brindar este servicio?• ¿Cuáles serían las posibles repercusionesnegativas de asignar la responsabilidad de estafunción al Departamento de Administraciónde Riesgos? (tal vez otros departamentossientan que pierden autoridad)• ¿Cuáles serían los beneficios?• ¿Cuánto y qué tipo de personal se necesitapara cumplir con esta función?El tamaño de la institución resulta importantea la hora de definir los requerimientos depersonal del departamento. En los EstadosUnidos, donde estos programas se implemen-tan desde hace veinte años, los hospitales conmenos de 200 camas no poseen un adminis-trador de riesgos de tiempo completo, sinoque en general suman estas funciones a al-guien del staff médico o de la administraciónquien además de su función principal será res-ponsable de actividades de control de calidady riesgo, seguridad, servicios al paciente, etc.Los hospitales de 200 a 400 camas tienden aunificar en una persona las funciones de cali-dad médica y administración de riesgos. Aque-llos con más de 400 camas requieren de unadministrador de riesgos de tiempo com-pleto, el cual generalmente se encuentra apo-

yado por un staff de dos o más personas.Estos grandes hospitales no sólo manejan unmayor volumen de pacientes sino que en ge-neral ofrecen servicios de una variedad ycomplejidad mayor, con el consecuente au-mento de la exposición a eventos desfavora-bles (potencialmente compensables). Muchosde estos grandes hospitales tienden a estarparcial o totalmente autoasegurados, por loque suelen requerir servicios de control deriesgo adicional. Cuanto más áreas de altoriesgo (obstetricia, cirugía/anestesia, emergen-tología, neonatología, etc.), mayor será la ne-cesidad de desarrollar técnicas de prevencióny reducción de pérdidas.En aquellos hospitales asegurados comercial-mente, el Departamento de Administración deRiesgos es responsable de la evaluación y se-lección del broker y de la aseguradora y se en-cargará de recolectar la información que estassolicitan. Suelen intervenir también en el ma-nejo de los siniestros y en las mediaciones.La tarea del administrador de riesgos se veráaliviada si se cuenta con asesoría médico-legalinterna que colabore en procesos tales comoel consentimiento informado, la negativa al tra-tamiento, etc. y en la revisión de contratos.La seguridad y los programas de administraciónde riesgos del trabajo son funciones que puedenser llevadas a cabo por otros departamentos, re-duciendo así el trabajo del risk manager.

Requisitos del administrador de riesgosVisibilidad: Los miembros del hospital quese acostumbran a ver rutinariamente al admi-nistrador de riesgos o a quien haya asumidodicha función, generalmente se encuentrancómodos y no "en guardia" cuando éste seacerca, camina o inspecciona su servicio. Estehecho permite en general que sus observa-ciones, tanto formales como informales, seanmás válidas. La visibilidad favorece la comuni-cación y el diálogo con todos los sectores delhospital. Los risk managers hospitalarios sue-len fracasar cuando limitan sus actividades alos confines de sus oficinas, descuidando laprimera línea de atención en los pisos, la guar-dia, los quirófanos, etc.

Aunque en el ámbito nacio-

nal no sea común, la forma-

ción de un comité de

riesgos, con funciones y

objetivos definidos, permite

manejar efectivamente los

riesgos y disminuir la sinies-

tralidad creciente.


Disponibilidad: Complementa la visibilidad.Los Administradores de Riesgos deben estardisponibles para el personal hospitalario las24 horas de los siete días de la semana. Estehecho reforzará la confianza.Discreción: Por la naturaleza de la informa-ción que maneja el administrador de riesgosdebe ser discreto. Su principal función no espunitiva. Sólo se denunciarán eventos poten-cialmente compensables en la medida quequien denuncie esté seguro de que el temaserá tratado con la prudencia necesaria.Credibilidad: Resulta vital que la personaque se designe para el cargo demuestre pro-fesionalismo y conocimiento del tema. En ge-neral los médicos rechazan a los burócratasque sólo se ocupan de llenar papeles. La cre-dibilidad se consigue dando soluciones prác-ticas y rápidas a problemas diarios. Ayudatener experiencia asistencial.

Organización del departamentoComo vimos, la organización del departa-mento dependerá de las necesidades y de lasestructuras ya existentes.Nivel de reporte: El primer aspecto a serabordado es el grado de autoridad que seasignará a la persona responsable. La capaci-dad del administrador de riesgos de tomardecisiones en forma independiente será unfactor que determinará la forma en la cual elmismo será percibido por los médicos y elresto del staff hospitalario. El profesional deberá tener autoridad paraimplementar políticas que abarquen todo elhospital y relación fluida con los más altos ni-veles de la organización. Por eso, el adminis-trador de riesgos debe reportar al CEO o alDirector Médico.

Comité de riesgos: En algunos hospitalesresulta conveniente la creación de un comitéde riesgos formal. El mismo será el encargadode la revisión y el análisis de los incidentes es-pecíficos y de los patrones de pérdida con elobjetivo de prevenir y reducir al máximo lasmismas. Se deberían redactar informes por es-crito de lo actuado y de los resultados de lasactividades de este comité de forma tal que elDirectorio se encuentre actualizado periódica-mente. Los lazos interdepartamentales tambiénpueden fortalecerse mediante la participacióndel administrador de riesgos en las actividadesde otros comités hospitalarios.

Formación del planCada hospital debería tener una descripciónescrita del programa, ya sea que el mismo seamanejado por un individuo o por un grupo.El plan debería:• Ayudar a la coordinación de actividades yfunciones relacionadas• Definir responsabilidades y funciones. Des-

cribir el puesto.• Prevenir la fragmentación o duplicación deesfuerzos.• Servir como prueba del compromiso de laadministración y del staff médico• Orientarse hacia objetivos específicos ymensurables

Lo expuesto brevemente en este artículo re-presenta tan sólo el punto de partida paraque las Instituciones Médicas comiencen amanejar efectivamente sus riesgos y disminu-yan la siniestralidad creciente. Sin duda seráuna de las maneras más efectivas a largo plazopara disminuir las primas (también crecien-tes) de sus pólizas de seguro de responsabili-dad profesional.

Funciones típicas de la administración de riesgos hospitalarios

• Identificación de Riesgos• Prevención de pérdidas• Reducción de pérdidas• Reporte e investigación de incidentes (eventos potencialmente compensables)• Manejo del programa de seguros• Manejo de siniestros• Monitoreo de los problemas médico-legales• Control de la acreditación de los médicos y proveedores y de sus contratos de seguro• Programas de salud ocupacional. Manejo de accidentes de riesgos del trabajo.• Coordinación de la defensa legal. Participación en las mediaciones.• Docencia en aspectos de control del riesgo (a ejecutivos, médicos y administrativos)• Análisis de nuevos productos, instrumental o servicios para identificar potenciales riesgos• Mantenimiento preventivo de equipos. Análisis de incidentes vinculados con los mismos.


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¿Gestión privada en los hospitales públicos?

TENDENCIAS HOSPITALARIAS

Gestión privada de algunas funciones del hos-pital públicoEn primer lugar, las cooperadoras cumplieronese papel para facilitar la adquisición de insu-mos y equipamiento de manera ágil, por partede la Dirección del hospital, sin seguir los pro-longados trámites de la administración pú-

blica. En algunos casos, la propia jurisdicciónde la que depende el nosocomio otorga sub-sidios a las Cooperadoras para aliviar la pe-sada carga de la burocracia estatal. En últimainstancia, tanto la dirección como la autori-dad sanitaria, son conscientes de la extraordi-naria lentitud que implican las gestiones

administrativas centralizadas. Es excepcionalque las Cooperadoras se dediquen a obtenerrecursos de las empresas de su zona de in-fluencia. En general se abastecen mediantebonos que deben adquirir usuarios pobres. Otro circuito administrativo que obstaculizael normal desempeño hospitalario, es el dedar de baja bienes patrimoniables. Tanto lasplantas físicas como el equipamiento son con-siderados parte del patrimonio de la adminis-tración pública y están incorporados a lascuentas anuales, elaboradas por el Ministeriode Economía local. Dar de baja bienes quehan dejado de ser utilizables, por desgaste uobsolescencia, implica tantos pasos adminis-trativos como adquirirlos. Los depósitos sue-len estar abarrotados de mobiliario o equiposmédicos en desuso, a la espera de contar conla autorización para desprenderse de ellos. Sila decisión fuera más ágil, las Cooperadoraspodrían ocuparse de colocarlos a precios demercado; pero cuando la administración cen-tral completa el trámite, no tienen otro ca-mino que el de eliminarlos en vaciaderoscomunes. Mayor formalidad han tenido las tercerizacio-nes a través de la contratación de servicios aterceros, como limpieza, seguridad, alimenta-ción, segundo y tercer escalón de manteni-miento, o la facturación y cobranzas deprestaciones. Sólo el primer escalón era re-tenido por el personal estable para pequeñasreparaciones, plomería, pintura o albañileríaliviana. El segundo escalón solía asignarse apersonal de la administración central, para en-carar arreglos de mayor magnitud. El tercerescalón implica la contratación de empresasespecializadas en construcciones, instalacio-nes de servicios o mantenimiento de equiposelectrónicos. Con el paso del tiempo, lamayor parte ha sido delegada a terceros, yaque las actuales instalaciones (electricidad,gases, sanitarios, aire acondicionado), requie-ren un nivel de especialización que está fueradel alcance del personal propio. Al igual que en las empresas privadas de cual-

Cada vez con mayor frecuencia se encuentran funcio-nes del hospital público cedidas a operadores privados,mediante diversos mecanismos administrativos. Avan-zando con mayores riesgos en estas decisiones, algunospaíses han acudido a empresas privadas para construirhospitales de la órbita estatal.



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quier tipo, actividades como limpieza, lavan-dería, seguridad y alimentación han sido licita-das a empresas especializadas. El primeravance en este sentido, desde fines de la dé-cada del 70, fue el servicio de Alimentación.Las formas de concesión fueron variadas: a) Compra de insumos y conducción de lacocina, con personal de planta del hospital; b) Compra de insumos, renovación del equi-pamiento y elaboración de comidas con per-sonal de la empresa; c) Provisión en bandejas térmicas de comidaselaboradas fuera del hospital. Los resultadosfueron variados, según la solvencia de la em-presa, las condiciones de la contratación y lacapacidad de fiscalización de las nutricionistas.Los servicios de Limpieza, especialmente parasectores de circulación de público y circula-ciones técnicas, han dado buen resultado enhospitales grandes con superficies extensas.

Lo mismo ocurrió con las Lavanderías pararopa blanca y de cama, con circuitos diferen-tes según fueran sucias o contaminadas. Losservicios de Seguridad han adquirido la mayorrelevancia y nivel de especialización, en razóndel alto costo actual del equipamiento hospi-talario y de los mayores riesgos actuales, nosólo por los equipos de diagnóstico y trata-miento, sino también por los administrativos,como computadoras e impresoras. Una tercerización más reciente ha sido la defacturación y cobranzas, en la que una em-presa se hacía cargo del registro, procesa-miento, elaboración de facturas y gestión decobranzas. A veces se ejecutó por decisión delas propias autoridades, como en la Universi-dad de Buenos Aires. Durante la década del90, se realizó mediante una línea de créditodel Banco Mundial, para desarrollar el modelode Hospitales Públicos de Autogestión (PReS-

Sal). El proyecto era más ambicioso, pero elproducto tangible que dejaron las consulto-ras fue la preparación de los hospitales parafacturar.Quizá la última cesión de los servicios deapoyo fue promovida por normas nacionalesy provinciales sobre residuos patogénicos,que empezaron a difundirse en forma simul-tánea con la creación de empresas de hornospirolíticos de combustión completa. Tradicio-nalmente los hospitales contaban con incine-radores para eliminar residuos contaminantes;pero este tipo de combustión no garantizabala degradación completa de los elementos bio-lógicos. La aparición de hornos de doble cá-mara y degradación total, posibilitó eldesarrollo de empresas dedicadas a la reco-lección, procesamiento y disposición final delas cenizas, recogiendo residuos cotidiana-mente. Al comienzo hubo abusos en este

“Otro circuito administrativo que obstaculiza el normal desempeño hospitala-rio, es el de dar de baja bienes patrimoniables. Tanto las plantas físicas como elequipamiento son considerados parte del patrimonio de la administración pú-blica y están incorporados a las cuentas anuales, elaboradas por el Ministeriode Economía local.”


sentido, ya que se calificaba como patogénicotodo lo que tuviera origen hospitalario. Perola mayor parte de los residuos hospitalariosno son patogénicos: restos de alimentos, es-combros, envases, papelería o materiales iner-tes. Sólo las piezas anatómicas, los fluidoscorporales, los medicamentos desechados olos materiales descartables, podrían conside-rarse estrictamente patogénicos. En lo estrictamente asistencial, ciertas priva-tizaciones tuvieron discutible legitimidad. Enalgunas ciudades se establecieron bancos desangre centralizados, para proporcionar he-moderivados a establecimientos públicos yprivados. Estos servicios garantizaban condi-ciones de calidad, que hubieran estado distan-tes del alcance de los nosocomiosindividuales. En cambio, fue discutible la con-cesión a operadores privados de algunos ser-vicios de diagnóstico, o la instalación deempresas privadas (tomógrafos o laborato-rios) dentro de la planta física del hospital. Enel ámbito privado, esta forma de funciona-miento tercerizado de los servicios especiali-zados fue muy frecuente en los ’80; perodesde los ‘90 ese modelo resultó ineficiente.Menos aún fue razonable que los hospitalespúblicos lograsen equipos de alta complejidada través de inversores privados, cuyos intere-ses podían ser contradictorios con los de lainstitución. Requeriría una discusión particular el caso delos centros de Diálisis Crónica. Reciente-mente, se ha concedido a una empresa pri-vada la gestión de centros de diálisis crónicaen hospitales públicos. En el ámbito privadoésta es la operatoria habitual de los centros

nefrológicos, ya sea que pertenezcan a unaempresa multinacional o a pequeños opera-dores individuales. La terapia de sustitución ennefropatías terminales es un caso especial,porque el grado de especialización de las nor-mas de calidad de las instalaciones, requieretal grado de precisión, que su disponibilidadqueda limitada a especialistas muy capacitados.

Las alianzas público-privadas en inversioneshospitalariasUn aspecto más avanzado para renovar las in-versiones y la operatoria de los estableci-mientos públicos, es el de las alianzaspúblico-privadas (APP), término con el que sehan caracterizado a sociedades mixtas entreel Estado y empresas privadas, con el fin de

construir y gestionar un nosocomio. En la Ar-gentina, podría ser considerada APP el casodel Hospital del Milagro de Salta, ya que laconsultora española que asesoró su puesta enfuncionamiento con un crédito externo, mástarde fue contratada para que se hiciera cargode su gerenciamiento. En general, este tipo dealianzas no han ido más allá de que la jurisdic-ción interesada convoque a una licitación parael proyecto y construcción de un hospital, confinanciamiento nacional o externo. Una vezconstruido y equipado, la gestión del nosoco-mio queda en manos de la autoridad sanitarialocal, que se ocupa de la designación del per-sonal y de las normas institucionales de fun-cionamiento. En otros casos, la empresa constructora tam-bién se hizo cargo del mantenimiento ulteriorde la planta física, pero siempre preservandoel patrimonio estatal de los bienes. Cualquiercompromiso ulterior de la empresa privadaen la gestión nosocomial, hubiera sido consi-derado una virtual privatización hospitalaria.Sin embargo, las autoridades sanitarias pro-vinciales han sido más flexibles para aceptarcontratos de consultoras internacionales, des-tinados a la reconversión administrativa delos hospitales. Es significativo que en otrosservicios públicos, como teléfonos, electrici-dad, gas y aguas, se han admitido acuerdos deinversión y gestión privada, con compromisode restitución del patrimonio público -con lasmejoras incluidas- al término de la concesión.Un comportamiento de este tipo sería consi-derado inadmisible en Salud y Educación.Un estudio del Banco Mundial procura tipifi-car este tipo de alianzas, tomando ejemplosde algunos países, analizando sus fortalezas ydebilidades. Tipifica 6 tipos de APP (McKee M.,Edwards N., Atun R.: Public-private partners-hips for hospitals. Bulletin of the World He-alth Organization, N° 84, 2006: 890-896): a) Franquicia: la autoridad pública contratauna empresa privada para gestionar un hospi-tal ya existente.b) DCFO (diseño-construcción-financiación-operación): un consorcio privado proyecta unhospital en base a los requerimientos específi-cos de la autoridad pública, lo construye, finan-cia la inversión y gestiona su funcionamiento. c) CPO (construcción-propiedad-operación):la autoridad pública compra servicios priva-dos por un período fijo (p.ej. 30 años), a cuyotérmino la propiedad la retiene el prestadorprivado.d) CPOT (construcción-propiedad-opera-ción-transferencia): la autoridad pública com-pra servicios por un período fijo, a cuyotérmino la propiedad se transfiere a la auto-ridad pública.

“Quizá la última cesiónde los servicios deapoyo fue promovidapor normas nacionales yprovinciales sobre resi-duos patogénicos, queempezaron a difundirseen forma simultánea conla creación de empresasde hornos pirolíticos decombustión completa.”


e) CPR (compra-propiedad-restitución): uncontratista privado construye un hospital, queluego es retro-arrendado y gestionado por laautoridad pública.f)Modelo Alzira: un contratista privado cons-truye y gestiona un hospital, mediante un con-trato para prestar atención a una poblacióndefinida. Los problemas emergentes de estas iniciati-vas con financiamiento privado fueron varia-dos, y dependieron más de factores deimplementación, que de condiciones inheren-tes al modelo de alianza. No obstante, en lospaíses donde se aplicaron, el análisis no es-tuvo exento de sesgos ideológicos. En el úl-timo modelo, empleado en 1999 en elHospital Alzira de Valencia (España), un con-sorcio integrado por una compañía asegura-dora, bancos y empresas constructoras, fueadjudicatario de la construcción de un hospi-tal para reemplazar a otro obsoleto. Alcanzóaltos niveles de rendimiento, pero tuvo po-bres resultados en sus relaciones laborales,por lo que en 2002 debió reconducirse elcontrato. Otro caso fue el del Paddington Health Cam-pus de Londres, donde se seleccionó una pro-puesta financiera privada, a fin de concentrarvarios hospitales-escuela en un mismo lugarde Londres. El presupuesto inicial fue de £300 millones a ser completados en 2006, perodebió ser replanteado a £ 894 millones paraser invertidos hasta 2013. El informe oficialdestacó su extrema complejidad, responsabi-lidades mal definidas y fallas del Gobiernocentral en la sustentabilidad del esquema. El3er ejemplo es el del Hospital La Trobe deMelbourne (Australia), que fue construidopor una empresa privada para reemplazar avarios hospitales antiguos. El contrato incluía

una cláusula para prestar servicios al Go-bierno del Estado de Victoria durante 20años. En 1999 el hospital perdió AU$ 6 millo-nes (dólares australianos) y se preveían nue-vas pérdidas. En 2000, luego de un conflictojudicial, se llegó a un acuerdo por el que laempresa fue liberada del contrato y vendió elhospital al Gobierno a la mitad de su valor,más un pago adicional de AU$ 1 millón.Los modelos y ejemplos mencionados mues-tran sorprendentemente que, aún en los paí-ses industrializados, las inversiones encapacidad instalada hospitalaria representanun problema de gran envergadura, que justi-fica innovaciones en ingeniería financiera paraestablecer infraestructura. En Argentina, estetipo de convenios para servicios hospitalarios

provocarían grandes conflictos, aunque esténrespaldados por buenos acuerdos de recipro-cidad. Pero estas alianzas, que llaman la aten-ción en el campo hospitalario, han sidofrecuentes en el país en áreas como explota-ción petrolera, construcción de autopistas uoperación de ferrocarriles.

Dr. Hugo E. ArceSanitarista

Autor de El Sistema de Salud: de dónde viene yhacia dónde va. Ed. Prometeo, Buenos Aires, 2010.De reciente aparición, el libro describe la trayectoriadel sistema de salud argentino desde el final delsiglo XIX hasta la fecha, siguiendo una cronología enetapas que tiene en cuenta la función planificacióny la función regulación como parámetros de la ac-ción gubernamental en la materia.

temas hospitalarios

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