tema11

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS

UNIDAD 11

1. Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias.

2. Concepto de Competencia.

2.1.Competencia empresarial.

2.2.Competencias básicas distintivas.

2.3.Competencia esencial o nuclear.

3. La Gestión por Competencias como herramienta de la DERH.

3.1. Las Competencias Personales.

3.2. La GRH en base a Competencias.

3.3. Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias.

1.Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias

TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

“La eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergias y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos” (Wernerfelt, 1984).

Hamel y Prahalad (1990) introducen un nuevo dato de importancia al distinguir entre competencias esenciales o nucleares (core competences) de las que no lo son, concediéndoles a las primeras un valor estratégico.

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

2. Concepto de Competencia

“Las competencias representan un conjunto formado por la voluntad, los recursos y las capacidades desarrolladas en el seno de la empresa” (AECA, 1995).

Lo que es y hace

Lo que es capaz de ser

y hacer

Lo que quiere

ser

2.1. Competencia Empresarial

COMPETENCIA EMPRESARIAL

VISIÓN RECURSOS CAPACIDADES

= + +

Voluntades

Valores

Activos tangibles e intangibles

CualidadesHabilidadesDestrezas

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

LO QUE QUIERE

SER

LO QUE ES Y LO QUE

HACE

LO QUE ES CAPAZ DE

SER Y HACER

+ +

Competencias

Dinámicas

2.2. Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCIA

VISIÓNLO QUE

QUIERE SER

RECURSOSLO QUE ES Y

HACE

CAPACIDADESLO QUE ES

CAPAZ DE SER Y HACER

ESTRATÉGICA

Propósito estratégico

Gestión e integración de los recursos

de la empresa

Habilidades para hacer un uso diferencial

de los productos

TECNOLÓGICA

Estrategia tecnológica

y/o de innovación

Gestión de los recursos

tecnológicos de la empresa

Habilidades para dar un

valor estratégico a la

tecnología

PERSONAL

Actitudes de las personas

Conocimientos de las

personas

Habilidades, destrezas y

talento de las personas

ORGANIZATIVA

Proyecto, misión, cultura

Rutinas, políticas,

aprendizaje organizativo

Habilidades para

transformar la visión en acción

y sostenerla

2.2. Competencias Básicas Distintivas

COMPETENCIA CONCEPTO COMPONENTES

ESTRATÉGICA

La existencia de unproyecto de estrategiacorporativa que tiene encuenta los grupos deinterés y combina lasactividades para crearvalor añadido haciaclientes en múltiplesmercados.

Visión, misión y objetivos: loque quiere ser la empresa.Recursos: lo que es y lo quesabe hacer.Capacidades: lo que escapaz de ser y hacer.

TECNOLÓGICA La capacidad de diseñar,comprar, fabricar yvender.

Stock de tecnologías.Know-how para aplicarlas.Capacidades deinnovación.

PERSONALEl conjunto decapacidades de laspersonas, conocidas o noy utilizadas o no.

Aptitudes o conocimientos:lo que sabe hacer.Oficio o habilidades: lo quepuede hacer.Actitudes ocomportamientos: lo quequiere hacer.

ORGANIZATIVALa coordinación de losgeneradores de valor através de la estructuraorganizativa de laempresa.

Diseño de tareas.Rutinas o métodos.Estructura de poder.Sistema de dirección.Sistema de información.

Fuente: Sáez de Viteri (2000, p.75).

2.3. Competencia esencial o nuclear

“Surgen del aprendizaje colectivo, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples tecnologías” (Hamel y Prahalad, 1990)

“Son el resultado de combinar cuatro competencias básicas distintivas (estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas) interdependientes y obligatorias, las cuales constituyen la fuente más segura de ventajas competitivas para la empresa” (AECA, 1999).

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

2.3. Competencia esencial o nuclear

COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

QUE SU VALOR SEA CONVENIENTEMENTE PERCIBIDO POR LOS CLIENTES.

QUE PERMITA A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE SUS COMPETIDORES.

QUE SEAN EXTENSIBLES Y APLICABLES A VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS POR LA EMPRESA.

Conocimientos

Capacidades

Personalidad

Actitudes y valores

3.1. Las Competencias Personales

Motivos

“Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo y en una organización concreta” (Boyatzis, 1982).

COMPETENCIA PERSONAL

EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA según el concepto de Boyatzis (1992)

COMPETENCIA: INFLUENCIADefinición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras

personas mediante estrategias de persuasión e influencia.

ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS

0. No existeMostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás.

1. Intención

Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás.

2. Persuasión directa

Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión o exposición.

3. Persuasión adaptativa

Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia.

4. Influencia indirecta

Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado.

5. Estrategias de influencia

Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta.

Fuente: Pereda y Berrocal (1999, pp.77-78).

“Comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”

HACER(Competencia

)

SABER(Conocimiento

s)

QUERER HACER

(Motivación)

PODER HACER

(Medios y recursos)

SABER ESTAR

(Actitudes)

SABER HACER

(Habilidades/Destrezas)


EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA entendida como un conjunto de comportamientos observables

Fuente: Pereda y Berrocal (1999, p.79).

COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDADDefinición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo

eficiente estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.

COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS

Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos.

Calcular rápidamente la relación coste/beneficio.

Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas.

Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones.

Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea.

Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten los ingresos.

Planificar su tiempo de manera eficaz.

Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo.


Conocimientos (SABER)

Habilidades (SABER HACER)

Actitudes

(SABER SER Y ESTAR)

Intereses (QUERER)

Personalidad (SER)

3.2.La GRH en base a Competencias

ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Es la forma en que los profesionales de RR.HH. pueden centrarse en el trabajo estratégico de la empresa y concentrarse en aquellos programas de RR.HH. que aporten valor a la organización.

Su objetivo es lograr una gestión de la empresa ajustada al Capital Humano utilizando las características claves que tiene el personal actual y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente.

Facilita no sólo la adaptación a los cambios producidos, sino la previsión de los que se van a presentar, favoreciendo así la adopción de un enfoque estratégico.


SE REFIEREN A CARACTERÍSTICAS PERSONALES

SE REFLEJAN EN COMPORTAMIENTOS FÁCILMENTE IDENTIFICABLES

PUEDEN SER MEDIDAS

SON, EN SU MAYOR PARTE ADQUIRIDAS Y, POR TANTO, PUEDEN DESARROLLARSE.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN en base a COMPETENCIAS

FORMACIÓN Y DESARROLLO en base a COMPETENCIAS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO en base a COMPETENCIAS

REMUNERACIÓN en base a COMPETENCIAS

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS



RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIASDotar a la empresa de personas con unas competencias adecuadas a la cultura, valores y características de desempeño de sus diferentes actividades.

PERFILES PROFESIONALES Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL INTEGRACIÓN DEL PERSONAL


Procesos DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL

NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH.

Reclutamiento y Selección

Encontrar a la persona más adecuada en base a resultados pasados y coeficiente intelectual, valorando principalmente aspectos técnicos o profesionales.

Búsqueda de personas con capacidad de aprender, teniendo en cuenta experiencias vividas y coeficiente emocional (valora facetas personales necesarias para hacer bien el trabajo).

Integración

Alcanzar en el menor tiempo posible el rendimiento máximo del recién incorporado mostrándole herramientas, métodos y compañeros de trabajo.

Orientación eficaz acerca de dónde encontrar el conocimientos ya existente en la organización, cómo acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS


FORMACIÓN Y DESARROLLO EN BASE A COMPETENCIASDesarrollar las competencias necesarias, presentes y futuras, apostando por la mejora continua de los comportamientos y actitudes de los individuos que conforman la organización.

COACHING MENTORING AUTODESARROLLO

Formación

Programación y aplicación de cursos de especialización o reciclaje no siempre relacionados directamente con las tareas desempeñadas.

Diseño de actividades formativas útiles e interesantes para el individuo y su trabajo. Capacitación para la creatividad y la aportación de ideas nuevas.

Planificación y Gestión de

Carreras

Definición de trayectorias profesionales rígidas en sentido vertical (promociones y sucesiones) que premian, básicamente, la antigüedad en la empresa.

Diseño de planes de carrera laterales u horizontales flexibles que fomentan el crecimiento profesional y personal de los individuos. La promoción se asocia a la capacidad de aprendizaje del individuo.




EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN BASE A COMPETENCIASApreciación de la actuación de una persona a lo largo de un período de tiempo determinado con relación al perfil o requerimientos del puesto que ocupa.

FEEDBACK 360º



Evaluación del desempeño

Medición de los resultados del trabajo sin tener en cuenta los aspectos que rodean la ejecución del mismo, ya sean ajenos o personales del evaluado. El trabajador la concibe como un detector de culpables.

Identificación de las áreas en las que se debe mejorar, así como de lo que se debe mantener e incluso potenciar, porque se está haciendo bien. Es necesario también el establecimiento de un adecuado circuito de retroalimentación que comunique a los interesados el resultado de las evaluaciones y la posibilidad de discutir o aclarar algunos aspectos con los evaluadores.


REMUNERACIÓN EN BASE A COMPETENCIASDiseñar un sistema global de remuneraciones respetando la equidad interna y la competitividad externa.

SALARIO FIJO + VARIABLE



Recompensas

Diseño de esquemas retributivos orientados a recompensar la realización de unas tareas en un período concreto de tiempo (salario en función del puesto y por tiempo trabajado).

Salario base fijo según el tipo de puesto, circunstancias del mercado de trabajo y competencias individuales; y pagos variables vinculados a resultados personales y del equipo, así como a la adquisición, desarrollo, transmisión o aplicación de conocimientos y habilidades adquiridos o desarrollados.


Cuadro 1. La gestión estratégica de RR.HH. basada en las competencias (LECTURA)

Plan estratégico (Competencias Estratégicas)

Actividades de negocio (Competencias

Esenciales)

Actividades de apoyo (Competencias

Necesarias)Competencia

s Clave

Sistema de Clasificación

Sistema de

Selección

Sistema de

Evaluación

Sistema de Remuneració

n

Sistema de

FormaciónGestión Dinámica

Familia y ocupaciones

(Competencias Personales: Técnicas y Genéricas)

Infraestructura de Gestión

Matrices y Mapas de Competencias

Diccionario y Perfiles de Competencias

Demanda

de

Competencias

Oferta

de

Competencias

3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN EN LA EMPRESA: mejorando con ello la relación de RR.HH. con directivos y mandos (responsables de aplicar las políticas de personal).

CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS RESULTADOS: permitiendo identificar puntos fuertes y débiles.

PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO CON EL PERFIL DE COMPETENCIAS PERSONALES: señalando si existe alguna carencia del personal.

FACILITA LA ACTUACIÓN INTEGRADA DE LA GRH: las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones relacionadas con el personal.

FACILITA LA EVALUACIÓN DE LAS ACTUACIONES DE RR.HH. EN LA MISMA LÍNEA QUE LAS RESTANTES ÁREAS DE LA EMPRESA: permitiendo conocer el valor añadido que proporcionan.

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS


ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales.

RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO

FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN

NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES

DEFICIENTE COMUNICACIÓN EN SENTIDO ASCENDENTE

DIFICULTADES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS


ASEGURAR LA CONEXIÓN CON LA ESTRATEGIA

COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS

INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el diseño, implantación y control.

COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un arranque rápido y seguro.

FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO: facilitando las actividades orientadas a la adquisición y desarrollo de competencias.

ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES PROFESIONALES teniendo en cuenta los cambios dentro y fuera.

DISEÑAR Y APLICAR DE MANERA PERIÓDICA INDICADORES que permitan evaluar el impacto.

RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

NORMAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS ADECUADAS

UTILIZAR EL TIPO ADECUADO DE COMPETENCIAS DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE CADA PUESTO EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS O MISIÓN QUE DEBE CUMPLIR

EMPLEAR UN NIVEL DE DESCRIPCIÓN ADECUADO

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