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INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAÇÃO
Departamento de Gestão, Economia e Finanças
Disciplina: Introdução à Gestão
Tema V: O processo Organizacional
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1º capítulo:
Estrutura Organizacional
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Estrutura organizacional é o
conjunto de relações formais entre
os grupos e os indivíduos que
constituem a organização.
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Define as funções de cada unidade
da organização e os modos de
colaboração entre as diversas
unidades e é representada num
organigrama ou organograma.
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As estruturas tendem a ser
avaliadas conforme o grau de
complexidade (nível de
diferenciação), formalização e
centralização.
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A estrutura adoptada tem uma
influencia muito grande no
comportamento e nas atitudes dos
trabalhadores.
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Reduz a ambiguidade e clarifica
algumas dúvidas definindo assim
suas atitudes perante a empresa e
o trabalho, motivando-os para
elevados níveis de desempenho.
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“o que esperam de mim?”
“De quem dependo?”
“Com quem vou ter se tiver um
problema?”
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A estrutura de uma organização
pode ser classificada em:
Mecanicista;
Orgânica.
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Estrutura mecanicista/mecanística
elevado grau de diferenciação
horizontal;
Relações hierárquicas rígidas;
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Estrutura mecanicista/mecanística
Enfase nas regras e procedimentos;
Elevado grau de formalização;
Elevada centralização das decisões.
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Estrutura orgânica
Reduzida diferenciação horizontal;
Maior interacção das pessoas;
Menor formalização;
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Estrutura orgânica
Maior flexibilidade;
Elevado grau de descentralização
da autoridade.
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Determinantes da Estrutura
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Segundo Mintzberg, não se pode
escolher uma estrutura para uma
organização como quem escolhe
vegetais no supermercado ou uma
refeição de um menu.
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E não existe uma ÚNICA MANEIRA-THE
ONE BEST WAY de estruturar uma
organização.
Deve-se analisar no caso concreto de cada
organização, quais os factores que devem
intervir na concepção da sua estrutura.
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São considerados fundamentalmente 5
factores: a estratégia da empresa, sua
idade e dimensão, tecnologia usada,
ambiente em que se movimenta e o
controlo do poder no seu seio.
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Estratégia
Meio para a gestão atingir os objectivos
proposto.
Ambiente Estratégia Estrutura (Chandeler)
Ambiente Estratégia Estrutura
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Idade e dimensão
Quanto mais idosa a organização, mais
formalizado é seu comportamento;
A estrutura reflecte a idade do sector de
actividade;
Quanto maior a organização, mais formalizado é
seu comportamento.
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Idade e dimensão
Quanto maior for a organização, mais
elaborada é sua estrutura;
Quanto maior for a organização, maior a
dimensão média de cada unidade ou
departamento.
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Tecnologia
Maneira como uma empresa transforma
seus inputs (factores de produção) em
outputs (produtos e serviços).
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A experiência mostra que a tecnologia
impõe um certo modo de divisão de
trabalho e um certo modo de
coordenação das diversas unidades
onde se realizam as diferentes tarefas.
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Relação entre Estrutura e
Tecnologia
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1) Quanto mais regulamentado for o
sistema tecnológica da empresa,
mais formalizado é o trabalho
operacional e mais burocrática é a
estrutura.
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2) Quanto mais sofisticada for a
tecnologia usada, mais elaborada é a
estrutura administrativa – se uma
empresa usa máquinas complexas, tem
de recrutar especialistas funcionais.
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3) A automatização do centro
operacional transforma uma estrutura
administrativa burocrática numa
estrutura orgânica (desaparecimento
das fontes de conflito).
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Ambiente
Representado pelo conjunto de forças
variáveis ou instituições que lhes são
externas e de que algum modo afectam o
se desempenho.
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3 dimensões fundamentais no
ambiente das organizações
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1) Capacidade
Em que medida um determinado
ambiente pode suportar crescimento
(escasso Vs. Abundante).
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2) Volatilidade
Grau de instabilidade de um ambiente
(estável Vs. Dinâmico).
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3) Complexidade
Grau de homogeneidade e concentração
dos vários elementos que o constituem
(simples Vs. complexo).
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Poder e Controlo
Os factores condicionantes da escolha da
estrutura mais adequada (4 anteriores)
são situacionais/contingência, explicam
uma parte da questão mas não tudo.
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A influência das determinantes
contingenciais estabelece parâmetros de
actuação relativa a escolha/alteração da
estrutura, mas deixa campo de manobra
para os tomadores de decisão.
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Quem está no poder escolherá a
estrutura que melhor sirva os seus
interesses, no que se refere a
manutenção do poder e do controlo.
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Os gestores têm tendência a escolher
uma estrutura pouco complexa, de
elevado grau de formalização e
centralizada – tende a maximizar o
controlo nas mãos dos gestores de níveis
mais elevados.
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Organização
informal
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Conjunto de relações e padrões de
comportamento dos membros de
uma organização que não estão
formalmente definidos.
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A organização informal em qualquer
empresa tem vantagens e inconvenientes
e como o gestor não tem poder para
impedir a sua existência, deve tentar
conhecê-la para tirar o máximo de
benefícios.
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Vantagens da organização
informal
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Pode auxiliar no cumprimento,
execução e desenvolvimento dos
trabalhos.
Ajuda a ultrapassar as fraquezas da
estrutura formal;
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Possibilita o alargamento da
amplitude de controlo;
Compensa a eventual violação dos
princípios da organização;
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Traduz-se cum canal de comunicação
adicional;
Pode resultar em apoio emocional aos
(novos) empregados;
Estimula o aperfeiçoamento da gestão.
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Inconvenientes da
organização informal
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Pode contrariar os objectivos da
organização formal;
Reduz o grau de fiscalização e
controlo;
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Reduz o nº de alternativas
práticas;
Dilata o tempo necessário para
executar as tarefas.
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Tipos de Estrutura
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Simples
Funcional
Divisional
Por projectos
Matricial
Em rede
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Estrutura
Simples
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Estrutura organizacional mais
simples, constituída por 2 níveis
hierárquicos. Comum em grande
parte das empresas familiares e de
pequena dimensão.
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Estrutura Simples
Gestor
Empregados
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A maior parte das responsabilidades
de gestão é detida pelo gestor e não
existe uma clara definição das
tarefas de cada um dos elementos
que a constitui.
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Funciona sob o controlo pessoal e
contacto individual dos gestores com os
empregados. Funciona com eficiência
apenas enquanto a empresa se mantêm
numa determinada dimensão.
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A medida que a empresa cresce,
torna-se cada vez mais difícil para
uma só pessoa exercer o controlo
sobre toda a empresa.
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Estrutura
Funcional
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Estrutura baseada na divisão do
trabalho, delegação da autoridade e
responsabilidade a partir das
funções clássicas da gestão.
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Estrutura Funcional
Administração
Operações Marketing Financeira
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Cada um dos departamentos é chefiado
por um especialista funcional na
respectiva área e a coordenação dos
diferentes departamentos é tarefa mais
importantes dos gestores do topo.
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EF encontram-se fundamentalmente em
empresas de dimensão relativamente
reduzida ou com reduzida gama de
produtos/actividade e sobretudo em
ambientes estáveis.
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Vantagens
Eficiente aproveitamento das capacidades
técnicas e de gestão do pessoal
qualificado;
Clara definição das responsabilidades;
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Vantagens
Possibilidade do gestor principal tirar partido
do contacto pessoal com todas as operações
fundamentais e da centralização das decisões e
melhor actuar numa perspectiva global da
organização.
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Desvantagens
Excesso de trabalho de rotina nos
gestores do topo em prejuízo da reflexão e
das decisões estratégicas;
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Desvantagens
Tendência dos responsáveis das áreas
funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de CP e sobreavaliarem as
orientações funcionais;
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Desvantagens
As diferenças de orientação e os eventuais
conflitos entre as áreas funcionais podem
traduzir-se em dificuldades de
coordenação e controlo;
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Desvantagens
Dificuldades de adaptação às mudanças, o
que torna desaconselhável em ambientes
instáveis.
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Estrutura
Divisional
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Forma de organização assente na
divisão das tarefas com base na
diversidade de produtos, serviços,
mercados ou processos da empresa.
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Estrutura Divisional
Administração
Gestor
1ª divisão
Gestor
2ª divisão
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Cada divisão tem os seus próprios
especialistas funcionais, que
geralmente estão organizados em
departamentos.
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As divisões, cada uma delas com
seus próprios produtos, serviços
ou mercados são relativamente
independentes.
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Esta estrutura é aconselhável em
empresas com uma estratégia de
diversificação – negócios, produtos,
serviços diferenciados.
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Vantagens
Descentralização lógica e operacional da
responsabilidade e autoridade em
empresas diversificadas;
Enfatiza o controlo do desempenho de
cada divisão;
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Vantagens
Responsabilidade pela definição e
implementação das estratégias de
negócios mais próxima de seu ambiente
próprio;
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Vantagens
Liberta a gestão de topo para as tarefas
relativas à estratégia global da
organização.
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Desvantagens
Problemas de controlo com o aumento da
autoridade dos gestores das divisões ou
com o crescimento das divisões ou do seu
nº;
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Desvantagens
Pode potenciar o aparecimento de
políticas inconscientes entre as divisões;
Pode contribuir para aumento dos custos,
pela eventual duplicação de especialistas
funcionais;
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Desvantagens
Sobrevalorização dos resultados no CP,
em virtude da pressão posta nos gestores
das divisões e no seu desempenho.
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Estrutura Por Projectos e Matricial
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Forma de organização que
combina as vantagens das duas
estruturas fundamentais –
funcional e divisionária.
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Aumenta a capacidade da organização para
recolha e circulação das informações e
tomada de decisões, estabelecendo
formalmente canais de comunicação laterais
que complementam os canais hierárquicos,
verticais.
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Estrutura Matricial
Administração
Direcção
Marketing
Direcção
Pessoal
Direcção
I&D
Direcção
Financeira
Actividade A
Actividade B
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Combina 2 linhas de autoridade:
horizontal (relativa aos gestores
funcionais), vertical (gestores de
projectos, programas, áreas geográficas
ou linhas de produtos).
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A estrutura por projectos, é um caso
particular da estrutura matricial: refere-se
a um ou vários projectos em vez de
produtos e mercados. Tem existência
temporária, acabado o projecto a equipa
dissolve-se.
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Esta estrutura é + aconselhável para
organizações complexas e/ou orientadas
para projectos. Sendo contudo, também
aplicada em algumas empresas pequenas
de serviços públicos ou privados com
elevado grau de eficiência.
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Vantagens
Elevado grau de flexibilidade,
coordenação e comunicação;
Substituição da burocracia pelo
contacto pessoal;
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Vantagens
Permite elevar a motivação e
desenvolvimento dos gestores através
da maior participação e conjugação
das responsabilidades.
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Desvantagens
Definição pouco clara das tarefas e da
responsabilidade;
Maior possibilidade de conflitos;
Maior lentidão na tomada de decisões
devido ao trabalho em equipa.
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Estrutura
Em rede
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É a mais recente e também a mais radical
das estruturas organizacionais. Consta de
um departamento central actuando
como um broker electronicamente
conectado com as outras divisões e
outras empresas independentes.
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Estrutura em Rede (interna)
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Estrutura em Rede (externa)
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ER proporcionam às empresas que as
adoptam uma maior flexibilidade e
capacidade de adaptação às mudanças
rápidas no domínio tecnológico e
alterações de padrões de competitividade
no Comércio Internacional.
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Referência Bibliográfica
CHIAVENATO, I. (2007). Administração – Teoria, Processo e Prática. 4ª Edição.
Editora Elsevier: São Paulo.
COSTA, Nelson P. (2003). Marketing para empreendedores – um guia para montar e
manter um negócio. Editora Qualitymark: Brasil.
PEREIRA, Anna Maris (2004). Introdução à Administração. 3ª Edição. Editora
Pearson: São Paulo.
SANTOS, António J. R. (2008). Gestão Estratégica – Conceitos, modelos e
instrumentos. Editora Escolar: Portugal.
TEIXEIRA, Sebastião (2013). Gestão das Organizações. 3ª Edição. Lisboa: Editora
Escolar.