tema 4 profesor dr. miguel angel sastre castillo estrategias de recursos humanos [email protected] la...

TEMA 4

PROFESOR DR. MIGUEL ANGEL SASTRE CASTILLO

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

[email protected]

LA COMPLEMENTARIEDAD DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y LAS CONFIGURACIONES

LA COMPLEMENTARIEDAD DE LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y LAS CONFIGURACIONES

Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

Material de trabajo:

Sastre Castillo, M.A. y Aguilar Pastor, E.M. (2003).- “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”, McGraw-Hill, Madrid. Capítulo 4.

EL CONCEPTO DE AJUSTE INTERNO O CONSISTENCIA


Reclutamiento y selección

Formación

Evaluación de desempeño

Relaciones laborales e incentivos

Conseguir recursos con las capacidades requeridas

Desarrollo de las capacidades

Alinea personas y equipos con objetivos del negocio

Establecer el acuerdo mutuo entre los integrantes para el éxito

¿Aisladas o integradas?

ASPECTOS Y DIMENSIONES DE LA CONSISTENCIA


Consistencia para el empleado (single-employee consistency)

Las distintas partes del conjunto del sistema de recursos humanos que afectan a las personas (reclutamiento, compensación, promoción, formación, etc.) deberían ser complementarias

Dos dimensiones:

Coherencia: grado de conexión que presenta el sistema de recursos humanos y grado en que la información de una parte del sistema (por ejemplo, necesidades de personal) se utiliza en otras partes (programas de reclutamiento). Consistencia: indica si el sistema de recursos humanos utiliza una serie de dimensiones consistentes entre las funciones. Así, lo deseable sería que la selección, la formación y las recompensas se condujeran según un conjunto consistente de criterios.



Consistencia entre empleados (among employees consistency)

El tratamiento de los diferentes trabajadores debería ser consistente. Si un empleado determinado es tratado de una determinada manera, otro empleado situado en una posición similar debería ser tratado de la misma manera.



Consistencia temporal o continuidad (temporal consistency)

La filosofía de recursos humanos debería mostrar algún grado de continuidad a lo largo del tiempo. La extensión adecuada de la consistencia temporal dependerá, por supuesto, de diversos factores, pero en general la forma en que se trata en la actualidad a un empleado en la organización no debería ser muy diferente de cómo se hacía en el pasado reciente

IMPLICACIONES DEL AJUSTE INTERNO


¿Es la consistencia algo deseable para cualquier organización?

Perspectiva de recursos y capacidades:la complementariedad refuerza la inimitabilidad, al basar el éxito no en una política concreta y observable sino en la interacción de diferentes prácticas lo que incrementa la ambigüedad causal y protege la ventaja competitiva de la empresa




El ajuste interno:1. permite enviar un mensaje a los empleados sobre el tipo de

comportamiento que de ellos se espera (por ejemplo se establecen incentivos colectivos cuando se quiere estimular la cooperación), y

2. Permite que unas prácticas se vean reforzadas por otras (por ejemplo formando a los candidatos que van a ser promocionados)




En primer lugar, la consistencia aporta obvios beneficios técnicos. Por ejemplo, cuando se da formación en el puesto durante una serie de años, las prácticas que recompensan la veteranía tienen sentido, porque así se consigue reducir la rotación entre empleados con más antigüedad. También la consistencia temporal y entre empleados tiene obvios beneficios técnicos como la reducción de los costes de administración.




Un segundo tipo de motivos por los que la consistencia es deseable tiene relación con la psicología de la percepción y el conocimiento. Es sabido que los mensajes son recordados mejor cuando los diferentes estímulos que están siendo transmitidos son simples y apoyan el mismo tema, esto es, todo sigue los mismos principios básicos. Es deseable pues ayuda en el proceso de aprendizaje por el que los individuos deben pasar para entender qué se espera de ellos y qué pueden ellos esperar a cambio.




Una tercera categoría de razones para perseguir prácticas consistentes de recursos humanos se refiere a las fuerzas sociales. La consistencia, en sentido de la congruencia con normas sociales externas y preconceptos, ayuda al aprendizaje. Es más fácil moldear los gustos y expectativas de los individuos cuando las prácticas de la organización se mimetizan previamente con los patrones de relaciones existentes en el contexto en el que se ubica.




Una cuarta ventaja de la consistencia de las prácticas se refiere al reclutamiento y selección. Los trabajadores no son todos iguales, y ellos lo harán mejor o peor en una organización dada en función de cómo sean encajados a sus características. Para mantener la rotación baja, la empresa debería esperar que los buscadores de empleo puedan entender la naturaleza del trabajo ofrecido, y que los que no encajen tendrán un abandono temprano o bien que serán menos felices y productivos si el puesto no se ajusta a sus preferencias profesionales.




Finalmente, la consistencia entre empleados es deseable ya que reduce las sensaciones de agravio comparativo o injusticia distributiva. Las personas se resienten cuando alguien “como ellos” reciben un trato significativamente distinto (y mejor), sin causa justificada. El coste del descontento de las personas que se enfrentan a esa injusticia supera habitualmente a los beneficios aportados por los receptores del trato de favoritismo.

LA PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL


Perspectiva de la tipología (Swiercz, 1995) o configuracional (Delery y Doty, 1996): se basa en el concepto de ajuste interno, ya que recogería aquellos trabajos que agrupan las formas de dirección de recursos humanos en tipos ideales, sistemas o modelos, cuya relación con la estrategia es clara y conduce a una importante integración con la influencia sobre resultados.

Las prácticas de recursos humanos afectarán, entonces, a los resultados, no individualmente, sino como elementos interrelacionados en un sistema de recursos humanos internamente consistente.

LA PERSPECTIVA CONFIGURACIONAL


Esta visión no diferencia entre variable independiente y moderadora; ambas variables son igualmente importantes. La conexión entre la estrategia competitiva y gestión de recursos humanos se convierte en una relación esencial de dos direcciones que conduce a una auténtica integración. De esta manera se identifican configuraciones, o patrones de relaciones entre estas variables, que influyen sobre los resultados (Roca Puig et al., 2002).

MODELOS DE AGRUPACIÓN


Por lo tanto, no existe un único conjunto de prácticas que ajusten adecuadamente, al contrario, las organizaciones más creativas son con frecuencia las que en un momento determinado y en un contexto organizativo específico, diseñan prácticas que se complementan bien entre sí y permiten anticipar a los empleados lo que pueden esperar y lo que se espera de ellos



Miles y Snow (1984), con un planteamiento claramente contingente, establecieron dos filosofías alternativas de dirección de recursos humanos: el sistema buy o de mercado y el sistema make o interno.



Otra de las más antiguas agrupaciones es la de Dyer y Holder (1988), quienes con un planteamiento igualmente contingente establecen tres modelos, congruentes con diversas opciones de estrategias competitivas, de manera que distinguen entre estrategias de recursos humanos de coste, calidad y participación.



Arthur (1994) agrupa a las empresas de su muestra en torno a dos modelos de dirección de recursos humanos: el de control, caracterizado por una preocupación por la reducción de los costes laborales o una mejora de la eficiencia a través de reglas específicas y procedimientos, utilizando criterios cuantitativos para establecer las recompensas; y el de compromiso, donde el objetivo es modelar los comportamientos deseados de los empleados, estableciendo vínculos psicológicos entre los objetivos del empleado y los de la empresa, con lo que se puede conceder una mayor discrecionalidad para la realización del trabajo.



Su modelo de clasificación ha servido de guía para otros autores posteriores, como Kaman et al. (2001) con sus modelos burocrático y de alto compromiso, y su modelo de compromiso es la base del planteamiento de las mejores prácticas.

Youndt et al. (1996) utilizan una perspectiva similar al diferenciar entre estrategia administrativa o de desarrollo de capital humano, y contrastan que la primera ofrece mejores resultados con una estrategia de producción basada en coste y la segunda con una de calidad.



Con una visión más macroeconómica, algunos autores plantean la existencia de modelos de gestión de recursos humanos en grandes zonas geopolíticas, con una más acusada influencia institucional. Así, Morgan (2000) diferencia tres modelos: el viejo modelo europeo, el americano y el nuevo modelo europeo

tema 4 profesor dr. miguel angel sastre castillo estrategias de recursos humanos [email protected] la...

Documents