TEMA 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. Introducción: concepto y utilidad3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos.

3.3. Factores que influyen en el proceso.

LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Introducción

Concepto y utilidad

CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CONCEPTO

La planificación de los Recursos Humanos es el proceso de elaboración e

implantación de planes y programas por el cual una empresa

determina las necesidades de personal, se asegura el número

suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos

adecuados y en el momento oportuno (adecuado), para satisfacer las

necesidades de la organización de forma económica.

UTILIDAD

Para asegurar número y cualificación en los puestos adecuados y en el momento oportuno, se precisa de …

Procesos de reclutamiento y selección

Proceso de formación

Proceso de desarrollo profesional

Por tanto está interrelacionada con todos esos procesos.

LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos.

ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS- RESUMEN

1. Inicio del proceso con la fijación de objetivos

2. Análisis de la situación laboral actual (OFERTA Y DEMANDA)

3. Análisis del ajuste entre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos (demanda y oferta)

4. Elaboración de planes (tanto a nivel funcional como estratégico) para cubrir esas necesidades de personal

ETAPA I: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes estratégicos de la organización (Alineamiento estratégico)

1. FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA

2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (MÉTODO EN CASCADA)

Fijación de objetivos organizacionales (estratégicos) (a largo plazo y a corto plazo)Fijación de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto plazo)Fijación de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y a corto plazo)Fijación de los objetivos de las subunidades, grupos o equipos (a largo plazo y a corto plazo)Fijación de objetivos individuales (a largo y a corto plazo)

¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL, UNA VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS, EN UNA EMPRESA DE NUEVA

CREACIÓN?

3. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES

¿CÓMO…?

4. DETERMINACIÓN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (Nº Y CARACTERÍSTICAS)

Estimación del número de personas y de las cualidades que deben poseer éstas para llevar a cabo las estrategias anteriores

¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO?

Técnicas de previsión Análisis del comportamiento histórico de la demanda (necesidades) de

personalConsiderando que las necesidades habidas en el pasado y su evolución

serán las mismas o similares que las que habrá en el futuro. !Ojo! Será así si se repiten las mismas circunstancias

ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL (DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE

PERSONAL) .

ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PERSONAL

ANÁLISIS OFERTA INTERNA DE PERSONAL

Necesidades cuantitativas y cualitativasde personal por parte de la empresa para cumplir los objetivos de la organización

La determinación de la demandadepende de una serie de factores

Disponibilidad de trabajadores por parte de la empresa con la cualificación necesaria para realizar el trabajo de que dispone.

ETAPA II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL: DETERMINACIÓN DE LA OFERTA

ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA

Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA OFERTA INTERNA DE TRABAJO

• Mediante AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea del número y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado, mediante:

– El análisis de los organigramas.

– La detección de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por puestos de trabajo (Ej: índice de supervivencia) (índice de rotación)

– El análisis de los Inventarios de recursos humanos.

– Análisis de las gráficos de reemplazo.

• Otro elemento a tener en cuenta es el ÍNDICE DE ABSENTISMO.

EJEMPLO DE CÁLCULO DE ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA

Una empresa cuenta a principios de año (1998) con 950 empleados, llegando a final de año con

una cifra de 860.

El número de personas distribuidas por fechas de contratación y las salidas producidas a lo

largo del año se reflejan en la siguiente tabla:Fecha decontratación

Años de permanencia en la empresa

0 1 2 3 4 5

1994 220 200

1995 205 185

1996 180 160

1997 150 140

1998 195 175

Explicación:a) La fila correspondiente al año 1994 indica que a principios de 1998 teníamos 220

empleados con 4 años de antigüedad y que a finales de año sólo quedan 200.

b) La fila del año 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de año, de las cuales 20 abandonan la empresa, con lo que nos quedan 175 empleados a final de año

CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVIVENCIA

(Cantidad de empleados a final de año / cantidad de empleados a primeros de año)

Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado número de años de antigüedad abandone la empresa.

Fecha decontratación

ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA SEGÚN ANTIGÜEDAD

0 1 2 3 4 5

1994 0,909

1995 0,902

1996 0,888

1997 0,9333

1998 0,897

Explicación:

a) Fila año 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 años en la empresa, permanezca un año más en la misma: 90,9 %

b) Fila año 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la empresa continúe durante el primer año: 89,7 %

INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO

CARGO DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

TITULAR J.L. Allen

Reserva M.T. Barker

Cargo Director de Ingeniería de Fabricación

Potencial/Capacidad de ascenso AP AI

DEFINICIÓN DE LAS LEYENDASAP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidadAI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidadA (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidadNA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.)SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO

Cargo Director de Ingeniería de Planta

Director de Ingeniería de Fabricación

Director de Compras Director de Fabricación

Titular J.M. Tyler M.T. Barker T.A. Barnes D.B. Scott

Potencial/capacidad de ascenso

A(3) AP AI NA AP A(1)

Reserva SR T. J. Bowles SR K.D. Peters

Cargo Supervisor de Ingeniería de Fabricación

Superintendente

Potencial/capacidad de ascenso

A(1) AP A(2)

DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS

AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado, al menos, dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad

AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad

A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad

NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.: desea seguir en su cargo actual, está a punto de jubilarse, ha llegado al máximo de su capacidad, etc.)

SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo

ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A APLICAR.

Conocidas necesidades y disponibilidades de recursos humanos

Es necesario analizar el ajuste entre ellas

Y resolver los posiblesdesajustes mediante planes acorto y largo plazo

SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR

La oferta y la demanda coinciden

OFERTA = DEMANDA

Sólo habrá que considerar aspectos como sustituciones por cese o transferencias internas y su reajuste posterior

Exceso de personalOFERTA > DEMANDAHay más trabajadores de los

necesarios

La empresa puede poner en práctica varias medidas para corregir este desequilibrio:

La limitación de la contratación. Reducciones salariales. La reducción de horas de la jornada laboral y salario consiguiente. Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones. Indemnizaciones por cese. Despidos.

Defecto de personalDEMANDA > OFERTAHay menos trabajadores de los

necesarios

La empresa se tendrá que plantear nuevas políticas de personal como:

a) Actuar con la oferta interna Análisis de puestos y de movimientos internos:

a) Reclutamiento interno horizontal.b) Reclutamiento interno vertical: Formación, reciclaje y

promoción.b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo c) Subcontratación d) Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parcial e) y utilización de horas extras.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.3. Factores que influyen en el proceso de planificación de RRHH

FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH

EXTERNOS ORGANIZATIVOS LABORALES

económicos,sociales,

tecnológicos,competitivos

planes estratégicos,ventas y producción,nuevas actividades

(lanzamiento de nuevos productos),

cambios organizativos

jubilaciones,Renuncias (rotación de personal)finalización de contratos,decesos,absentismo,productividad de la mano de obra

LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL, SE PUEDEN AGRUPAR, DE FORMA GENERAL, EN TRES GRUPOS:

CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. No se desarrolla con claridad el sentido de la misión y visión de la empresa. (Crisis de identidad) (se necesita una orientación, qué se hace, hacia dónde se

va)

2. Falta de patrocinio de la alta dirección.

3. Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad

4. Falta de coordinación entre las demás funciones de gestión y recursos humanos. (Ej.: cada función hace su propia previsión de personal).

5. Falta de integración de la planificación de RRHH en los planes estratégicos de la organización.

No se tienen en cuenta los planteamientos estratégicos a la hora de diseñar los funcionales. Ej: Determinación de objetivos

6. Oposición entre métodos cuantitativos y métodos cualitativos.

7. No participación de los directores de línea. La PRH no es una función exclusiva del departamento de Recursos Humanos

8. La trampa de las "modas". Tendencia a adoptar herramientas o técnicas, no por su mérito, sino porque “todo el

mundo las usa”

PLANIFICACIÓN DE PLANTILLASDETERMINACIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Una cadena de hoteles está compuesta en la actualidad por 25 hoteles.

La cadena identifica 16 puestos clave o categorías que está siendo cubiertos por el siguiente número de empleados

para cada puesto:

Director General (25)Director residente (9)Directos de comidas y bebidas (23)Director financiero (25)Adjunto a director financiero (14)Ingeniero Jefe (24)

Director de ventas (25)Gerente de ventas (45)Gerente de convenciones (14)Director del servicio de comidas (19)Director de banquetes (19)

Director de personal (15)Gerente de restaurante (49)Cocinero Jefe (24)Segundo Jefe de cocina (24)Gobernanta Jefe (15)

La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles más para dentro de 3 años, llegando a un total de 32. En los últimos tres años, los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa, para cada uno de esos 16 puestos clave, fueron los siguientes:

Director General (38%)Director residente (77%)Directos de comidas y bebidas (47%)Director financiero (85%)Adjunto a director financiero (66%)Ingeniero Jefe (81%)

Director de ventas (34%)Gerente de ventas (68%)Gerente de convenciones (90%)Director del servicio de comidas (74%)Director de banquetes (60%)

Director de personal (43%)Gerente de restaurante (89%)Cocinero Jefe (70%)Segundo Jefe de cocina (92%)Gobernanta Jefe (63%)

¿Cuál será el número esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres años, antes de adquirir los 7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante?¿Cuál será la previsión de nuevas contrataciones para dentro de tres años, para cada unos de esos puestos clave, después de adquirir los 7 hoteles nuevos?¿Cuál sería el coste total de contratación, si una nueva contratación supone para la empresa 1.000 unidades monetarias?

SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL

ANÁLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL COMPARACIÓN DE LA OFERTA Y LA

DEMANDA

A B C D E F

% Porcentaje de empleados

que han dejado la

empresa en los últimos tres

años

Nº actual de

empleados

Salidas de personal previstas para los

próximos tres años (A x B)

Nº de empleados

para dentro de tres años,

con 25 hoteles (B – C)

Demanda de Personal

prevista para dentro de tres años,

con 32 hoteles

Previsión de nuevas

contrataciones(E – D)

Director General Director residente Director de comidas y bebidas Director financiero Adjunto a director financiero Ingeniero Jefe Director de ventas Gerente de ventas Gerente de convenciones Director del servicio de

comidas Director de banquetes Director de personal Gerente de restaurante Cocinero Jefe Segundo Jefe de cocina Gobernanta Jefe

TOTAL DE EMPLEADOS

IMPORTE TOTAL NUEVAS CONTRATACIONES