tema 26 costos abc

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Universidad de San Carlos de Guatemala CAPITULO I LAS ACTIVIDADES

DEFINICION Y CLASIFICACION En el mtodo de Costeo ABC, una actividad se define como cualquier evento, accin, transaccin o secuencia del trabajo que implique la incurrencia del costo en la fabricacin del producto o la prestacin del servicio. Las actividades segn este mtodo pueden clasificarse desde los siguientes puntos de vista: 1. Por categora de las actividades 2. Segn su participacin en el costo del producto 3. Segn su periodicidad de realizacin 4. Segn las actividades y su valor Clasificacin por categora de las actividades Las actividades desde este punto de vista pueden dividirse en cuatro categoras bsicas: 1.1 Actividades a nivel unitario 1.2 Actividades a nivel lote 1.3 Actividades a nivel producto 1.4 Actividades a nivel empresa u organizacin 1.1 Actividades a nivel unitario Se realizan en cada oportunidad en que se elabora un producto o se brinda un servicio. Por ejemplo el pegado de la etiqueta que identifica el cdigo de barras a un producto. 1

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Esta forma de distribucin ser nicamente valida en este mtodo para aquellas actividades que se realicen a nivel unitario y no para el resto. 1.2 Actividades a nivel lote Son actividades que se realizan por cada vez que se elabora un lote de producto nuevo. Por ejemplo, la limpieza de la mquina para quitarle los residuos del lote anterior, la preparacin de las materias primas necesarias para la elaboracin de un lote nuevo, etc. Estas actividades guardan relacin con la cantidad de lotes elaborados, pero son absolutamente independientes de la cantidad de unidades producen en cada lote de produccin. Su caracterstica es que una vez realizadas estas actividades deja de tener importancia la cantidad de unidades a elaborar. 1.3 Actividades a nivel producto Estas actividades son evaluadas en funcin de la cantidad de productos distintos manufacturados, comercializados, publicitados, desarrollados, etc. Son totalmente independientes de las cantidades y de los lotes. Como estas actividades tienen una relacin estrecha con los productos, son muy fcilmente asignables a estos. Se denominan tambin a Nivel Lnea de Productos y un ejemplo de ellas seria las actividades necesarias para la Ingeniera o el Diseo de un producto, o para el mantenimiento de una marca. que se

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1.4 Actividades a nivel empresa u organizacin Estas actividades son las que sustentan a la organizacin y por lo tanto sirven de apoyo a todas las anteriores. Al ser actividades comunes para todos los objetos de costos, normalmente no son fcilmente asignables a estos, lo cual dara en primera instancia que los costos de este tipo de actividades o no podran ser distribuidos, o terminaran sindolo segn alguno de los mtodos tradicionales. Aunque los costos a nivel empresa permanecen como generales, es decir no distribuidos entre los productos, se consigue mucho al disminuir la incertidumbre que provocan los Gastos Generales a nivel unitario, lote o producto, lo cual no impide que se decida distribuirlos entre los productos, siempre y cuando los montos no sean considerables para que el mnimo error que produzca la distribucin sea entre los mrgenes razonables. Clasificacin segn su participacin en el costo de productos Pueden ser de dos tipos: Actividades Primarias Actividades Secundarias Actividades Primarias Son las que contribuyen directamente a un Objeto de Costos o a la misin de un Departamento o Centro, es decir son actividades que aportan directamente a los productos, servicios o departamentos. Por ejemplo, la actividad visitar clientes, como primaria dentro del sector Ventas, pero no as, la elaboracin de informes de visitas a clientes, que no lo es.

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Apoyan a las actividades primarias de la organizacin, y son fundamentales para la correcta realizacin las primarias. Todas las actividades administrativas de los Centros de Costos Productivos son actividades secundarias. Las actividades secundarias son prorrateadas entre las actividades primarias y luego se procede a asignar a estas a los Objetos de Costos. Las actividades a niveles unitarios, lote y producto sern actividades primarias, mientras aquellas consideradas a nivel empresa sern mayoritariamente secundarias. Las actividades secundarias pueden ser tratadas, en su relacin con los productos o servicios, de varias maneras distintas. Por otra parte habr que observar cada una de ellas para decidir el procedimiento a aplicar en cada caso: i. Pueden ser analizadas como Costos del Periodo, es decir no ser distribuidas entre los Objetos de Costos. ii. Pueden ser distribuidas entre los Objetos de Costos utilizando la metodologa tradicional (volumen, horas, etc.) iii. Pueden ser distribuidas primero entre las Actividades Primarias, para luego, conjuntamente con estas, ser incorporadas a los costos de los productos. Cada una de las actividades secundarias debe ser analizada en forma individual, ya que es posible que las actividades ligadas a la funcin de mantenimiento puedan tener un tratamiento tipo (iii) y las relacionadas con la informacin contable tipo (i). 4

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Muchas de las actividades secundarias se distribuyen con mucha facilidad entre Actividades, Centros de Costos y aun a veces entre Recursos, como por ejemplo las de atencin a personal con el recurso de mano de obra empleado, o sea que hay actividades que pueden intervenir en otras actividades, antes de ser distribuidas estas entre los Objetos de Costos. Esto sucede porque el Sistema ABC tiene como caracterstica la permanente bsqueda de relaciones causales o sea causa-efecto. De esta manera, habr recursos que son consumidos para la realizacin de actividades secundarias, las que luego son aplicadas a determinadas actividades primarias, lo cual dar origen a un Esquema ABC multinivel, que esta mucho ms cercano a la realidad. Surgen entonces nuevos niveles de Cost Drivers adems de los clsicos de Recursos y Actividades, que son los que permiten distribuir las actividades secundarias en las primarias. As como en los sistemas tradicionales se distribuyen los Centros de Costos de Apoyo en los Centros de Costos Productivos, y luego estos entre los productos, en este caso, y en forma similar nos referimos a las actividades. La diferencia radicar bsicamente en el grado de detalle de anlisis. Un Centro de Apoyo, suele tener una gran parte de Actividades Secundarias, pero pueden coexistir con estas algunas actividades primarias. La consigna ser entonces, no distribuir todo el Centro sino investigar QUE HACE ese Centro, y cada una de estas acciones distribuirla por separado. Las actividades secundarias deben ser objeto de examen y anlisis permanente para poder determinar su real importancia y necesidad. Muchas veces, de no haber mediado una efectiva concientizacin en la necesidad de realizacin de economa de costos de toda la organizacin, cuando se decide

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la eliminacin de una actividad prescindible, pueden aparecer otras que la sustituyan, tanto o mas onerosas que la primera. Clasificacin segn su periodicidad de realizacin En esta clasificacin las actividades pueden dividirse en dos: Actividades repetitivas Actividades no repetitivas Actividades Repetitivas En una forma simple se puede decir que son las ms usuales dentro de una empresa. Son las que se deben realizar como parte de un proceso que en las compaas se lleva a cabo continuamente. Esto permite una muy rpida evaluacin de su Costo, ya que su consumo de recursos tambin suele ser repetitivo. Es prcticamente imposible que la persona que realiza o es responsable de una actividad de este tipo, olvide describirla en una entrevista o al responder un cuestionario. Normalmente las actividades a nivel unitario, lote y producto suelen ser de este tipo. De las actividades de empresa, algunas sern repetitivas y otras no repetitivas. Actividades No Repetitivas Son aquellas que se realizan una sola vez, como por ejemplo un estudio de Ingeniera para un nuevo proyecto, o tambin se efectan en unos casos si y en otros similares no, como por ejemplo en la Consultara de Empresas, si una

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empresa analizada posee un alto grado de detalle en su informacin har a veces innecesarias determinadas actividades. Estas actividades son las que mas frecuentemente pasan desapercibidas en un anlisis de poca profundidad, pero muchas veces son econmicamente ms importantes que muchas de las repetitivas. Clasificacin segn las actividades y su valor Se dividen en dos tipos: Actividades que agregan valor a los productos Actividades que no agregan valor a los productos Esta divisin, segn el valor que las actividades agreguen al producto, no debe limitarse slo a la percepcin del cliente externo. Habr adems de las actividades que clsicamente agregan valor para el cliente, otras, que son absolutamente necesarias sin las cuales estas no podran realizarse, que podramos considerar secundarias a las primeras. Por ejemplo, las actividades relacionadas con un buen sistema de control interno productivo, no mejorar substancialmente el valor percibido por los clientes, pero quizs sin estas actividades, la produccin dentro ciertas pautas de calidad y tiempo serian imposibles. Estas actividades sern indirectas al agregado de valor, aunque imprescindibles. Identificadas estas actividades quedan por contraposicin ya reconocidas aquellas que no contribuyen a la generacin de valor. Las actividades que agregan valor deben ser analizadas para optimizar su consumo de recursos, mientras que las segundas deben ser observadas para tratar de proceder a su eliminacin, o llevarlas a su minima expresin.

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Universidad de San Carlos de Guatemala CAPITULO II VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA

VENTAJAS a) Las actividades son fcilmente compresibles por los usuarios Como las actividades representan son las acciones que se realizan en las empresas, tienen la bondad de ser fcilmente accesibles a todos los niveles de la organizacin. Desde la alta Direccin hasta los operarios conocen con bastante claridad lo que se hace, y muchas veces tambin como se hace. Es decir que este mtodo presenta la informacin de manera de vincular lo que se hace con los costos involucrados en ese hacer, por lo que constituye un formato de comunicacin que resulta sumamente accesible y familiar. A diferencia de lo que sucede habitualmente con los informes e ndices financieros que deben ser interpretados mediante un conocimiento anterior, los informes basados en actividades, permiten su comprensin sin ningn tipo de traduccin previa. La adecuada comprensin de los resultados, permitir comprender las correcciones que se decidan, e involucrarse positivamente con ellas. Por ejemplo: En un conglomerado de varias empresas se asignaba el Costo de la Administracin del Grupo segn los criterios tradicionales. Estas asignaciones eran permanentemente cuestionadas por los distintos Gerentes de cada una de las plantas. El ABC permiti que se aclarara que actividades del grupo se distribuiran segn cada Cost Driver, logrando una mejor comprensin y aceptacin de los cargos.

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b) Facilitan las medidas financieras y no financieras En un momento en el que se esta poniendo especial nfasis en las medidas no financieras en las empresas, tenemos a disposicin una herramienta que permita la evaluacin de estas. Dado que los generadores de las acciones o actividades, pueden ser tanto de tipo financiero como no financiero, el ABC puede ser entendido como un paso previo para la implementacin de un Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo: Una empresa que vende repuestos para maquinaria pesada en todo el pas, recibe casi todos sus pedidos por va telefnica. existe un costo importante de atencin de la misma. El cost driver elegido para estas actividades fue el de la cantidad de llamadas telefnicas (suponiendo una duracin promedio). Esta cantidad empez a ser medida, fue luego relacionada con la cantidad de ventas que efectivamente se producan lo que permiti evaluar y comenzar a gestionar un indicador de eficiencia productiva de ese sector: Cantidad de ventas efectuadas Cantidad de pedidos de cotizacin Los pedidos de cotizacin que no se convierten en ventas, dan una pauta importante de la posibilidad de crecimiento de la participacin de mercado de la compaa. Adems del costo de la llamada (ya que sus clientes ingresan por un numero de discado gratuito)

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c) Sealan interdependencias o secuencias: El anlisis ABC permite conocer la relacin y encadenamientos que existen entre las distintas actividades. Este orden secuencial que se logra al utilizar este mtodo permitir determinar Costos de manera muy simple a efectos presupuestarios, una sencilla determinacin de los mismos en el caso de productos nuevos, e impide que nos olvidemos de analizar alguna etapa en aquellos procesos completos y complejos. Adems de lo especfico de Costos, se puede evaluar plazos de ejecucin, cumplimiento de las metas operativas e identificar, con mtodos similares a los utilizados en PERT, aquellas actividades que sern crticas para el cumplimiento de los trminos preestablecidos. d) Relacin causal muy marcada entre Costos y Objetos de Costos: Esta relacin causa-efecto no es nueva del ABC. Todos los sistemas de costos utilizan este criterio como forma de asignacin. A pesar de ello, muchas veces este criterio queda parcialmente desvirtuado aludiendo a una posible simplificacin. Es as como en algunos casos se distribuyen costos indirectos segn bases inadecuadas o no especficas. El ABC, al realizar un anlisis separado de las actividades ms importantes y seleccionar los Cost Drivers ms representativos, trata de combatir este problema. Los Cost Drivers no son solo la base de asignacin, sino que son interpretados como causantes de esos costos, por lo tanto nos permiten mentalizarnos de que tambin actuando sobre ellos se obtendrn reducciones en los costos.

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Si bien se seala como una ventaja de este mtodo la relacin causa-efecto, la perdida de esta relacin no puede ser interpretada como un defecto de los sistemas tradicionales, sino una falla de su ejecucin. e) Se tiende a que todos los costos sean volcados a los objetos de costos: Los gastos generales son una gran fuente de incertidumbre en lo que a anlisis de costos se refiere. El acto de sealar con bastante intensidad que todas las actividades (excepto en algunos casos las de nivel empresa) deben ser distribuidas entre los objetos de costo, reafirma dos hechos fundamentales: i. Que la gran mayora de las actividades pueden ser distribuidas entre los productos, es decir que generalmente se puede hallar el Cost Driver mas adecuado, y ii. Que es muy importante que sean distribuidas, ya que de esa manera se eliminan fuentes primordiales de imprecisin en la determinacin de los costos de los productos. Al igual que en el punto anterior, esta ventaja no es exclusiva del ABC, ya que todos los sistemas de costos tienden a lo mismo, pero si se debe indicar que el ABC pone mayor nfasis en este hecho. f) Evaluacin de las actividades: Enumerar todas las actividades que se realizan, y proceder tambin a su anlisis (incluidos los sectores administrativo, financiero y comercial si se estudia la empresa en su conjunto) permite tomar decisiones respecto de ellas. Los tres niveles sealados de anlisis, el de valor (si agregan o no valor), el de necesidad (si son o no prescindibles) y el de afectacin a los procesos (modelo

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sin las actividades), permite tomar decisiones respecto de su continuidad o respecto de su mejoramiento. Esta opcin de reconsiderar permanentemente lo que se hace y como se hace, es bastante laboriosa, pero a pesar de ello tiene la caracterstica de ser la nica actitud que obligara al mejoramiento continuo. g) El sistema de anlisis de actividades tiende a la evaluacin de distintas posibilidades: Conociendo el costo de una actividad, podemos comenzar a realizar comparaciones que antes resultaban imposibles. Esta bsqueda de similitudes y diferencias pueden ser tanto internas como externas. En lo interno, puede resultar que en distintos sectores se realicen actividades similares y que los distintos procedimientos de ejecucin provoquen resultados ms o menos eficientes. Desde el punto de vista de una comparacin con el entorno o a nivel externo, el benchmarking, nos permite conocer las mejores prcticas en otras empresas. Teniendo acceso a esta informacin que surgi de identificar, analizar y costear cada actividad, se pueden tomar ms racionalmente decisiones de outsourcing o tercerizacin de las actividades. DESVENTAJAS a) El ABC considera que la mayora de los costos de las organizaciones son variables: El ABC busca distribuir la mayor cantidad posible (si se pudiera todos) de los costos de los recursos entre los productos. Esto no significa otorgarle un concepto de marginalidad a esos costos, o sea que no se busca en absoluto

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utilizar los costos de recursos fijos distribuidos como marginales para realizar una unidad ms. Al igual que en cualquier mtodo de costos aplicado, el costo fijo unitario se obtiene relacionndolo con un volumen dado de produccin. Como la idea de marginalidad implica la realizacin de una unidad mas, cambiara el volumen con el cual se relaciona. Lo que si se afirma es que los costos fijos existen por la necesidad de realizar actividades, y por lo tanto deben distribuirse segn la cuanta de esas actividades. b) El ABC muta permanentemente entre un modelo de Full Costing y un modelo de Direct Costing: Robin Cooper seala que el ABC si es un modelo de Costos Completos en tanto y en cuanto tiende a que todos los costos de las compaas pasen a formar parte de los costos de los productos. Ya se ha visto con anterioridad que los costos a nivel empresa no pueden ser distribuidos correctamente entre los distintos objetos de costos, sin embargo tomando en cuenta su objetivo de acumular todos los costos puede considerrselo Full Costing. Quienes opinan que se trata de un sistema de costos variables o Direct Costing, parten de la premisa que en el mismo hay costos que se imputan a los productos y otros que permanecen fijos como Costos de Estructura. En el ABC son muchos ms los costos que se terminan imputando a los productos por lo que puede considerarse un modelo de direct costing extendido a una gama ms amplia de costos. El hecho de imputar costos fijos a los productos marca una relacin, pero no olvida en absoluto la existencia de los mismos como tales.

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c) El ABC no realiza un anlisis marginal, al no clasificar los Costos por variabilidad: Si se toma el criterio de Direct Costing y de anlisis marginal el mtodo ABC permite el calculo de Contribuciones Marginales de productos solo a nivel unitario, a nivel unitario mas nivel lote, o a nivel unitario mas nivel lote mas nivel producto. Entonces tendramos la posibilidad de calcular distintos mrgenes, adaptados al estudio que quiere realizarse. Por el contrario si partimos del criterio del Full Costing, estaramos asumiendo la imposibilidad de un anlisis marginal, pero aun afirmando esto podemos preguntarnos cual es la real magnitud de este problema en un momento en el cual los costos indirectos crecen muy por encima de los costos directos, bsicamente por el efecto de la evolucin de la tecnologa. d) El ABC esta nicamente basado en informacin histrica: El modelo ABC puede plantearse tanto en trminos de Costos Histricos como de Costos Predeterminados (Estndar). Si bien en el comienzo de cualquier implementacin tratamos de aferrarnos a los nicos datos ciertos que se tienen, que son los relacionados con periodos anteriores, nada impide la posibilidad de ser utilizado con un sistema de costos estndar. Por lo tanto no es una incompatibilidad del mtodo ABC el calcular de manera estandarizada el costo de realizar las acciones o actividades. e) No es soportado por la Tcnica Contable: Las crticas que los autores realizan a la contabilidad se fundan en los errores de esta al querer obtener conclusiones de control y manejo para las compaas. Es en este contexto que el mtodo ABC fue creado bsicamente como de gestin y fuera del sistema contable de las empresas. 14

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Robin Cooper y Robert Kaplan en sus inicios, sostenan que al ser un sistema de informacin para las gerencias no se debe realizar ninguna modificacin en los sistemas financieros. En la actualidad estos mismos autores ya hacen referencia a cuatro estados en la evolucin de las empresas hacia el ABC: Estado 1: Empresas que tienen mala informacin de costos, inadecuada hasta para resmenes financieros. Estado 2: Empresas sectorizadas por centros y con informacin de costos adecuada para los requerimientos financieros, aunque tarda para fines de gestin. Estado 3: Empresas con informacin financiera correcta y en lnea. ABC para datos referidos a costos y gestin. Estado 4: El ABC integrado a la contabilidad y usando las actividades y Cost Drivers como base de los reportes financieros. Se asume como muy inconsistente a un sistema de costos que no pueda ser sustentado contablemente. Lo nico real en costos es lo que ya paso, y eso debe de estar reflejado por la contabilidad. f) El anlisis no se realiza por rea de responsabilidad: El ABC presta mucha mas atencin a las actividades que a los Centros de Costos, o sea es analizar el gasto en funcin de que se hizo con ese dinero. Sin embargo no se eliminan las responsabilidades, ya que cada actividad tendr una cabeza visible que ser quien deba dar las explicaciones sobre la misma.

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Aunque los sistemas de administracin en la actualidad tiendan a delegar mucho ms las actividades en los niveles operativos, esto no significa que no sigan ejerciendo su debida responsabilidad sobre la gestin de la empresa. g) Las actividades son muchas veces agrupaciones de tareas muy diferentes: Las actividades se agruparan si tienen un nico Cost Driver para ser distribuidas entre los objetos de costos y adems su relevancia actual y futura es baja, y su anlisis en forma independiente no agrega ninguna informacin notable para la toma de decisiones. Estos mismos criterios deberan ser evaluados en el momento de agrupar las tareas que conforman una actividad. Por ejemplo: La actividad aprovisionamiento, que consta de los costos de compras, recepcin, inspeccin y almacenaje, se deber analizar de acuerdo al sentido comn la conveniencia de agrupar o no dichos costos.

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Universidad de San Carlos de Guatemala CAPITULO III CASOS PRACTICOS

Caso No. 1 ABC. Rentabilidad por lnea de producto al detalle Family Supermarket (FS) decide aplicar el anlisis del ABC a tres lneas de producto: Productos horneados, leche y jugo de frutas y productos congelados. FS identifica cuatro grupos de actividades y sus tasas de costos por actividad de la siguiente manera: Tasa asignacin gastos indirectos Pedidos Entrega y recepcin de mercanca Colocacin en anaqueles Soporte y ayuda al cliente

$ 100 $ 80 $ 20 $ 0.20

por orden de compra por entrega por hora por artculo vendido

Los ingresos, el costo de la mercanca vendida, los costos de soporte a la tienda, y el uso por el rea de actividades de las tres lneas de producto son:

Tasa Asignacin= Costo Total soporte de la tienda / Costos totales de mercadera vendida

Con su sistema de costeo sencillo, FS asignaba a los productos de soporte a una tasa del 30% del costo de la mercanca vendida.

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1. Utilice el sistema de costeo sencillo para preparar un informe de rentabilidad por lnea de producto para FS 2. Utilice el sistema de ABC para preparar un informe de rentabilidad por lnea de producto para FS 3. Qu nuevas percepciones proporciona el sistema ABC considerado en el requerimiento 2 a los gerentes de FS? Solucin: 1. Sistema de Costeo Sencillo por lnea de producto:

2. Sistema ABC informe de rentabilidad por lnea:

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3. Qu nuevas percepciones para los administradores indica el ABC? Sistema de costeo anterior 13% 3% 13%

Lneas de productos 1 Productos horneados 2 Leche y jugo de frutas 3 Productos congelados

Sistema ABC 2.46% 5.08% 21.92%

El segundo sistema de costeo ABC mide de una manera mas eficiente la forma en que los objetos del costo usan, en forma diferencial, los recursos. En este caso el costo por manejar productos congelados es menor al de la leche y jugos de frutas y este a su vez, es menor que manejar productos horneados. Esto nos da a entender que mientras menor es la vida en un anaquel de un producto, su costo aumenta. Caso No. 2 Costeo por rdenes de trabajo basado en actividades, comparaciones de costo unitario. Tracy Corporation tiene una planta de maquinado que se especializa en trabajos para el mercado de componentes para aviones. El sistema de costeo por rdenes anterior de Tracy tena dos categoras de costos directos (materiales directos y mano de obra directa de fabricacin) y un solo grupo de costos indirectos (gastos indirectos de fabricacin asignados utilizando horas de mano de obra directa de fabricacin). La tasa de asignacin del costo indirecto del sistema sencillo para el 2011 hubiera sido de 115 dlares por hora de mano de obra directa de fabricacin. Hace poco, un equipo formado por miembros de los departamentos de diseo de productos, fabricacin, y contabilidad utilizaron un enfoque de costeo basado en actividades para perfeccionar su sistema de costeo por rdenes de trabajo. Se conservaron dos categoras de costos directos. El equipo decidi reemplazar el nico grupo de costos indirectos por cinco grupos de costos indirectos. Estos grupos representan cinco reas de actividades de planta, cada una con su propio supervisor y responsabilidad en torno al presupuesto. A continuacin se presenta la informacin correspondiente:

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Universidad de San Carlos de Guatemala Tasa de Asignacin del Costo 0.40 0.20 20.00 0.80 15.00

rea de Actividades Manejo de Materiales Trabajo de Torno Fresado Pulido Prueba

Base de Asignacin del Costo Piezas Vuelta de Torno Horas -Mquina Piezas Unidades Probadas

La tecnologa para recabar informacin ha avanzado hasta un punto en el que es posible recopilar de manera automtica los datos necesarios y elaborar un presupuesto para estas cinco reas de actividad. Dos trabajos representativos procesados de acuerdo con el sistema de costeo basado en actividades en la planta durante el ltimo periodo tenan las siguientes caractersticas:

Se pide: 1. Calcule los costos unitarios de fabricacin para cada trabajo con el sistema previo de costeo sencillo por rdenes de trabajo.

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2. Calcule los costos unitarios de fabricacin para cada tipo de trabajo con el sistema de costeo basado en actividades.

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3. Compare las cifras de costos unitarios para la orden 410 y 411 calculadas en los numerales 1 y 2 Por qu los sistemas de costeo sencillo y de costeo basado en actividades difieren en el costo unitario de fabricacin para cada trabajo? Por qu estas diferencias podran ser importantes para Tracy Corporation? Razonamiento: Porque en el sistema de costo sencillo no se toman en consideracin todas las actividades que afectan indirectamente a la produccin, ni se diluyen segn el nivel de produccin, escondiendo costos que son asumidos por toda la operacin. Esta diferencia es muy importante cuando se esta haciendo una restructuracin de los costos operativos, ya que nos brinda mas herramientas para la asignacin de costos. 4. Cmo podra Tracy Corporation utilizar la informacin de su sistema de costeo basado en actividades para administrar mejor su negocio? Razonamiento: En este caso podra usar la informacin para evaluar la prioridad de realizar trabajo por volumen o dedicarse a la produccin, en pequea escala, de productos con un precio de venta mayor, as como la asignacin de costos para cada rea de produccin y el anlisis de los procesos ms costosos.

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CONCLUSIN Los costos estimados son la tcnica ms rudimentaria de los costos predeterminados, pero muy necesaria, ya que su clculo u obtencin se basa en la experiencia habida, en el conocimiento ms o menos amplio del costo que se desea predeterminar

El costo estimado debe compararse con el histrico, obtenindose las diferencias conocidas como variaciones para el caso del costo estimado y como desviaciones en la situacin del costo estndar.

El sistema de Costos Estimados es recomendable en pequeas y medianas industrias, ya que al fabricar volmenes no muy elevados de productos, las variaciones que pudieran surgir de la forma emprica de su naturaleza, no deberan ser tan significativas al momento de comparar los costos estimados con los costos reales de produccin.

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RECOMENDACIN Conocer la importancia del tema de costos estimados, como una tcnica que puede ser utilizada para obtener como resultado, el costo de bienes y servicios basados en hechos pasados, a travs de implementar la experiencia adquirida ya sea en puestos de trabajo o especficamente en el mercado. Se recomienda para tener un mejor control de los costos contar con un sistema de costos estndar, ya que nos permitir no solo determinar un costo anticipado de la produccin, sino que el costo que realmente debe mantenerse durante el proceso productivo y con ello analizar las desviaciones que hubiesen podido surgir en le periodo para evitarlas en el siguiente, ya que este a diferencia de los costos estimados utiliza una base cientfica y tcnica para determinarlos. Por lo anterior y de acuerdo a la capacidad que tenga la empresa debe tenerse especial cuidado al decidir que sistema se va a implantar, ya sea de COSTOS ESTIMADOS o el de COSTOS ESTANDAR.

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BIBLIOGRAFIA

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