tema 1 planificación estratégica de políticas de recursos humanos

Tema 1

Planificación estratégica de políticas de recursos humanos

21218 - Gestión de Recursos Humanos, 2011-20121

Estructura del tema 11.1. Introducción.

1.1.1. ¿Qué es la gestión estratégica de RH? 1.1.2. ¿Por qué es importante?1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de RH.

1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH.1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH.1.3. Opciones estratégicas en cada área de GRH.1.4.Estrategias de RH y rendimiento empresarial.1.5. El papel del departamento de RH en la formulación y

aplicación de la estrategia de RH.1.6. Resumen y referencias.


1.1. Introducción

1.1. Introducción.1.1.1. ¿Qué es la gestión estratégica de RH? 1.1.2. ¿Por qué es importante?1.1.2. ¿Por qué es importante?1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de RH.


1.1.1. La gestión estratégica de recursos humanos (i)

� ¿Qué es la planificación estratégica de GRH?� Dimensión 1ª: Definir estrategias de RH (Tema1)� Dimensión 2ª: Cómo aplicar programas y tácticas para su

implementación (Tema 2).

� La estrategia de GRH hace referencia a lo siguiente:� La estrategia de GRH hace referencia a lo siguiente:� Uso deliberado que una empresa hace de sus recursos humanos

para obtener y mantener una ventaja en el mercado con respecto a sus competidores.

� Se trata de un plan maestro o enfoque global que adopta una empresa para garantizar la utilización eficaz del personal con el fin de cumplir sus objetivos.


1.1.1. La gestión estratégica de recursos humanos (ii)

� No confundir estrategia con táctica:� Táctica de recursos humanos: política o programa

específico que ayuda a la empresa en la consecución de sus fines estratégicos.

� ¿Algún ejemplo de estrategia de GRH y de táctica de GRH?¿Algún ejemplo de estrategia de GRH y de táctica de GRH?


1.1.2. ¿Por qué es importante la gestión estratégica de recursos humanos? (i)

� Objetivo fundamental de la estrategia empresarial:� Definir posicionamiento estratégico creando ventajas

competitivas sostenibles.� El sistema de GRH como fuente de ventaja competitiva

(Teoría de los recursos y capacidades):� Recurso será fuente de ventaja competitiva si es valioso, escaso � Recurso será fuente de ventaja competitiva si es valioso, escaso

y difícil de imitar/sustituir, entre otras características:↓

Personas� Las capacidades organizativas son base para la construcción de

una ventaja competitiva:↓

Sistemas de GRH


1.1.2. ¿Por qué es importante la gestión estratégica de recursos humanos? (ii)

� RH, ventaja competitiva y éxito empresarial

Recursos y capacidades (sistema de

Inversión Capital humano

Ventaja competitiva(sistema de

GRH)

humano competitiva

Resultados de la empresa


� Realizada correctamente proporciona muchas ventajas directas e indirectas:� Fomento de la conducta proactiva versus reactiva:

� Mirar al futuro, proyectar objetivo de empresa futuro y determinar cómo utilizar los RH para alcanzarlo versus responder a los problemas según aparecen.

1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de GRH (i)

aparecen.

� Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa:� La planificación estratégica de RH ayuda a que una empresa desarrolle

objetivos estratégicos dirigidos a sacar mayor partido a sus habilidades especiales y su Know-how (“saber hacer”).


1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de GRH (ii)

� Estimular el pensamiento crítico y examinar continuamente los supuestos:� Así se evita la toma de decisiones basada en puntos de vista y experiencias

obsoletas ante un nuevo entorno.

� Identificar las brechas entre la situación actual y la proyectada:� La planificación estratégica cataliza el cambio y moviliza recursos de la La planificación estratégica cataliza el cambio y moviliza recursos de la

empresa con objeto de alcanzar o reforzar una posición competitiva en el futuro.

� Fomentar la participación de los directivos intermedios y de línea:� La planificación estratégica no debe ser dominio de la alta gerencia, ni el

papel de los directivos intermedios se ha de limitar a su mera aplicación. Éstos últimos han de participar en su definición e involucrarse en ella.


� Identificar las limitaciones y oportunidades de RH:� Cuando el conjunto del plan estratégico empresarial está hecho junto con

la planificación estratégica de RH, las empresas pueden identificar los problemas y oportunidades potenciales relativos a las personas que se suponen aplicarán la estrategia de la empresa.

1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de GRH (iii)

� Reforzar la cultura organizativa:� El plan estratégico de RH bien desarrollado ayuda a que la empresa cree

una escala de valores y unas expectativas compartidas (i.e., una cultura organizativa).


1.2. Exigencias de la planificación estratégica


1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH (i)

� Para desarrollar una estrategia de RH eficaz hay que tener en cuenta diversas exigencias:� Mantener una ventaja competitiva.� Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto.� Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.� Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.� Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las características

peculiares de la empresa.� Adaptarse al entorno concreto de cada empresa (intensidad del

cambio del mercado, estabilidad de demanda, segmento del mercado al que se atiende).


� Asegurar el compromiso e implicación de toda la alta gerencia y los directores intermedios y de línea.

� Traducir el plan estratégico en acciones concretas.

� Combinar estrategias deliberadas con las emergentes:� Estrategia deliberada: planes proactivos, racionales y premeditados para

1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH (ii)

Estrategia deliberada: planes proactivos, racionales y premeditados para lograr objetivos determinados.

� Estrategia emergente: patrones generales difusos creados colectivamente como resultado de la interacción de poder, la política, la improvisación, la negociación y las personalidades de los trabajadores de la empresa.

� Flexibilidad para acomodar cambios que afectan al negocio.


1.3. Opciones estratégicas en cada área de GRH


� Flujos de trabajo:� Formas de organizar las tareas para alcanzar los objetivos.� Opciones estratégicas:

� Eficiencia versus innovación .

� Control versus flexibilidad.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (i)

� Descripción estrecha de puestos versus clasificación amplia del puesto de trabajo.

� Planificación detallada del trabajo versus planificación amplia del trabajo.


� Contratación:� Actividades de RH diseñadas para asegurar que el empleado

idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno.� Opciones estratégicas:

� Reclutamiento interno versus reclutamiento externo.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (ii)

Reclutamiento interno versus reclutamiento externo.

� Toma de decisión de contratación descentralizada versus centralizada.

� Enfatizar la adecuación del aspirante con cultura de la empresa versus énfasis en cualificación técnica y conocimientos.

� Contratación y socialización no formalizada de nuevos empleados versus sistema más formal y sistemático de contratar y socializar.


� Cese de empleados:� Gestión del abandono de la empresa por parte de un empleado.� Opciones estratégicas:

� Incentivos voluntarios para prejubilar versus despidos.

� Congelación de la contratación versus contratación según necesidades

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (iii)

aunque implique despidos de personas ya contratadas.

� Apoyo continuado de empleados cesados versus los empleados despedidos se las arreglan por sí solos.

� Políticas de recontratación preferecial para exempleados versus ausencia de trato preferencial a exempleados.


� Evaluación del rendimiento:� Se valora lo bien que los empleados están llevando a cabo sus

tareas asignadas mediante evaluaciones de desempeño.� Opciones estratégicas:

� Evaluaciones personalizadas versus procedimientos uniformes.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (iv)

Evaluaciones personalizadas versus procedimientos uniformes.

� Evaluación como herramienta de desarrollo versus herramienta de control.

� Evaluación para múltiples propósitos (formación, ascensos, etc.) o sistema para un único objetivo (ej. decisiónes salariales).

� Diferentes fuentes para realizar la evaluación versus evaluación basada en el supervisor.


� Formación y desarrollo de la carrera:� Actividades diseñadas para ayudar a que la empresa satisfaga sus

necesidades en cuanto a conocimientos y habilidades, así como para ayudar a que los empleados sean conscientes de su máximo potencial.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (v)

� Opciones estratégicas:� Formación individualizada versus formación en grupos.

� Formación en el puesto de trabajo versus externa.

� Formación específica para el puesto versus gerenal centrada en la flexibilidad.

� Compra de talentos versus creación de talentos vía formación.


� Retribución:

� Es el pago que recibe el empleado a cambio de su trabajo.

� Opciones estratégicas:� Sueldo fijo versus sueldo variable

� Sueldos basados en el puesto versus sueldos basados en la persona.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (vi)

� Sueldos basados en el puesto versus sueldos basados en la persona.

� Sueldos basados en la antigüedad versus sueldos basados en el rendimiento.

� Toma de decisiones salariales centralizada versus descentralizada.


� Relaciones internas y relaciones laborales:

� Interacción entre trabajadores (tanto empleados individuales como empleados representados por sindicatos) y la empresa.

� Opciones estratégicas:� Sistemas de comunicación descendentes versus ascendentes y de

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (vii)

� Sistemas de comunicación descendentes versus ascendentes y de retroalimentación.

� Tratar de evitar o suprimir activamente la actividad sindical versus aceptación de la actividad sindical.

� Postura de enfrentamiento en el trato con los empleados versus postura comprensiva de sus necesidades.


� Derechos de los empleados:

� Aluden a la relación existente entre la empresa y los empleados individuales.

� Opciones estratégicas:� Énfasis en la disciplina para reducir errores versus énfasis en acciones

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (viii)

� Énfasis en la disciplina para reducir errores versus énfasis en acciones preventivas para reducir errores.

� Énfasis en la protección del empresario versus énfasis en la protección del trabajador (responsabilidad social corporativa)

� Código ético informal versus códigos éticos explícitos y procedimientos de orientación de las conductas que refuercen normas éticas.


� Gestión internacional:

� Las empresas internacionalizadas se ven obligadas a tomar decisiones sobre gestión de recursos humanos desde un punto de vista global.

� Opciones estratégicas:� Creación de cultura de empresa global versus adaptación a la cultura local.

1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (ix)

� Creación de cultura de empresa global versus adaptación a la cultura local.� Utilización de expatriados (empleados del país de origen de la empresa) versus

utilización de personal del país de localización.� Acuerdos de repatriación versus evitar compromisos con los expatriados.� Política global de empresa (centralizada) versus políticas para cada país

(descentralizada).


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (i)

� Predicción para las estratégicas de RH:� Su adecuación (coherencia) a otros factores importantes de la

empresa lleva a mejores resultados, la falta de esa adecuación crea inconsistencias que reducen el rendimiento.

� ¿Cuál estrategia de RRHH tendrá un efecto mayor en el � ¿Cuál estrategia de RRHH tendrá un efecto mayor en el rendimiento de la empresa?:� La que mejor se ajuste a los siguientes factores claves:

� Estrategias organizativas: corporativa y empresarial.� Características organizativas: proceso producción, posición relativa en el mercado, filosofía

gerencial global de la empresa, estructura organizativa, la cultura de la empresa.� Capacidades organizativas: características o actividades que dan a la empresa una ventaja

competitiva – capacidades técnicas, sistemas de gestión, reputación.� Entorno: grado de incertidumbre, nivel de estabilidad, magnitud de los cambios, grado de

complejidad.


Estrategias

organizativas

Estrategias

de RRHH

EntornoCoherencia

Co

he

ren

cia

Co

he

ren

cia

Ade

cuac

ión A

decuaci

Ade

cuac

iónA

decuación

Estrategias

organizativas

Estrategias

de RRHH

EntornoCoherencia

Co

he

ren

cia

Co

he

ren

cia

Ade

cuac

ión A

decuaci

Ade

cuac

iónA

decuación

1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (ii)

Características

organizativas

Capacidades

organizativasCoherencia

Ade

cuac

iA

decuación

Mejora de los

resultados de

la empresa

Características

organizativas

Capacidades

organizativasCoherencia

Ade

cuac

iA

decuación

Mejora de los

resultados de

la empresa

Fuente: Gómez-Mejía et al. (1997), p. 59


� La figura sugiere que la contribución relativa de una estrategia de RH al rendimiento empresarial será tanto más eficaz:� Cuanto más se adapte la estrategia de RH a las características

peculiares de la empresa.� Cuanto más permita la estrategia de RH a la empresa

aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.

1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (iii)

Cuanto más permita la estrategia de RH a la empresa aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.

� Cuanto más se ajuste la estrategia de RH al conjunto total de estrategias organizativas.

� Cuanto más se armonice la estrategia de RH al entorno en el que se desenvuelve la empresa.

� Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias de RH entre sí.


� Adecuación a características organizativas, por ejemplo:� Procesos de producción:

� Rutinarios: suelen beneficiarse de estrategias de RH que se centren en control, descripción estrecha de puestos de trabajo, formación específica.

� No rutinarios: suelen sacar mejor partido de estrategias de RH flexibles que apoyan adaptabilidad organizativa, reacción rápida ante el cambio y creatividad en la toma de decisiones.

1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (iv)

la toma de decisiones.

� Estructura organizativa:� Formalizada y centralizada: las estrategias de RH más adecuadas hacen hincapié en

el control, centralización de política salarial, descripción explícita de puestos de trabajo, sueldos por niveles jerárquicos.

� No formalizadas y descentralizadas: más adecuación de estrategias de salarios descentralizadas, contratación y socialización no formalizada, definición amplia de puestos de trabajo y salarios en base a las características de los individuos.


� Adecuación a capacidades organizativas, por ejemplo:

� Empresas orientadas hacia la excelencia del servicio al cliente suelen pagar a sus vendedores sólo parcialmente a comisión para reducir el comportamiento agresivo y la presión ante el cliente.

� Las empresas con capacidades infrautilizadas pueden sacar

1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (v)

� Las empresas con capacidades infrautilizadas pueden sacar partido de ello aprovechando su política de retribución para retener al mejor talento. Por ejemplo, universidades privadas de altísimo prestigio que ofrecen matrícula gratuita a familiares de docentes o administrativos.


� Adecuación a las estrategias organizativas: � Ver figuras 2-4 y 2-6.

� Adecuación al entorno:� Ver figura 2-8.

1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (vi)


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (vii)


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (viii)


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (ix)


1.5. El rol del departamento de RH en la formulación y aplicación de la estrategia de RH


1.5. El papel del departamento de GRH en la formulación y aplicación de la estrategia de RH

� Debido a presiones competitivas en los últimos 20 años� Los departamentos de RH se han implicado más íntimamente

en el desarrollo de programas y estrategias de RH que se ajusten a las características peculiares y a las capacidades distintivas de la empresa, a la estrategia empresarial y al entorno.entorno.

� La evolución del rol del departamento de GRH presenta varios estadios:

Estadio 1

Evitar problemas de empleados

Estadio 2

Especialización funcional

Estadio 3

Consideración estratégica limitada

Estadio 4

Socio estratégico de pleno derecho


Resumen tema 1 y referencias


Resumen (i)� La planificación estratégica es el proceso de formular

estrategias de RH y de establecer programas y tácticas para su aplicación.� Ventajas:

� Estimula la proactividad; Clarifica objetivos empresariales; Fomenta el análisis crítico; Ayuda a evaluar brechas entre situación actual de RH y la deseada; crítico; Ayuda a evaluar brechas entre situación actual de RH y la deseada; Fortalece la participación de los directores de todos los niveles; Identifica debilidades y fortalezas de la RH; Refuerza la cultura organizativa.

� Exigencias: � Favorecer la sostenibilidad de una ventaja competitiva; Fortalecer estrategia

empresarial de conjunto; Visión de mediano/largo plazo; Ajustarse a características organizativas; Afrontar el entorno; Asegurar el compromiso de los directores de todos los niveles; Materializar el plan estratégico en acciones; Combinar estrategias deliberadas y emergentes; Flexibilidad.


Resumen (ii)� Las opciones estratégicas de RH son las alternativas que

tiene la empresa a la hora de diseñar su sistema de GRH.� Se ha de decidir en todas las áreas de actuación de la GRH: flujos de

trabajo, contratación evaluación de rendimiento, evaluación del rendimiento, formación y acumulación de capital humano, desarrollo de carreras y retribución e incentivos, entre otras.

� Para lograr estratégias de RH eficaces, éstas se deben � Para lograr estratégias de RH eficaces, éstas se deben adecuar a las:

1. Características propias de la empresa.2. Capacidades organizativas. 3. Estrategias de la empresa.4. Condiciones del entorno de la empresa.

Además, las estrategias de RH en cada una de sus áreas de actuación deben ser coherentes y reforzarse entre sí.


Resumen (iii)� Debido a las presiones competitivas, el papel del

departamento de GRH ha evolucionado en los últimos 20 años desde una función administrativa y operacional a otra gerencial y estratégica.


ReferenciasGómez-Mejía et al. (1997). “Capítulo 2. Planificación y

aplicación de políticas estratégicas de recursos humanos”. Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall.


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