t.c. ankara Ünİversİtesİ sosyal bİlİmler enstİtÜsÜ...

T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ve TANITIM

ANABİLİM DALI

KOBİLERDE DIŞSAL DANIŞMANLIK VE İLETİŞİM

HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE

YÖNELİK AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Davut Mercan

Ankara – 2004



ANABİLİM DALI


HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE

YÖNELİK AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA


Davut Mercan

Tez Danışmanı:

Prof.Dr. Bayram Kaya

Ankara - 2004



ANABİLİM DALI


HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE YÖNELİK

AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA


Tez Danışmanı : Prof .Dr. Bayram KAYA

Tez Jürisi Üyeleri

Adı ve Soyadı İmzası

.................................................................... ........................................

.................................................................... ........................................

.................................................................... ........................................

.................................................................... .........................................

.................................................................... .........................................

.................................................................... .........................................

Tez Sınavı Tarihi ..................................

Giriş .......................................................................................... 1

Araştırma soruları ......................................................................... 13

Amaç ve önem ............................................................................. 13

İlgili İncelemeler ......................................................................... 15

Kuramsal Çerçeve......................................................................... 21

Yöntem........................................................................................... 30

BÖLÜM – I KOBİ’LERİN İHRACATININ İLETİŞİM VE PAZARLAMA

BOYUTU

1.1. Kültürler arası İletişim ve Halkla İlişkiler ....................................... 33

1.2. Enformasyon İşleme Süreci ve İletişim .......................................... 36

1.3. Uluslar arası İletişim Engelleri ve İhracat ...................................... 37

1.4. Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler ............................................. 39

1.4.1. Üretim anlayışı aşaması .................................................... 39

1.4.2. Ürün Anlayışı Aşaması ..................................................... 40

1.4.3. Satış Anlayışı Aşaması ..................................................... 41

1.4.4. Modern pazarlama anlayışı aşaması ................................. 41

1.4.5. Sosyal pazarlama anlayışı aşaması .................................... 43

BÖLÜM- II DANIŞMANLIK

2.1. Danışmanlık ............................................................................ 47

2.2. Danışmanlık hizmeti çeşitleri ................................................. 53

2.2.1. Finansal yönetim danışmanlığı ...................................... 53

2.2.2. Pazarlama ve dağıtım yönetimi danışmanlığı .................. 54

2.2.2.1. Ticari girişim danışmanlığı ............................... 55

2.2.2.2. Uluslar arası pazarlama ..................................... 55

2.2.3. Üretim yönetimi danışmanlığı ............................................. 55

2.2.4. İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığı .......................... 57

2.2.5. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı .......................... 57

2.3. Danışmanlık yaklaşımları ........................................................... 58

2.4. Danışmanlık hizmeti oluşum aşamaları ...................................... 59

2.4.1. Giriş Aşaması...................................................................... 59

2.4.2. Teşhis ve Tanımlama Aşaması......................................... 60

2.4.3. Faaliyet Planı .................................................................. 60

2.4.4. Uygulama Aşaması ............................................................ 60

2.4.5. Bitiş Aşaması..................................................................... 60

2.5. Küçük İşletme Yönetim Danışmanlığı ......................................... 62

2.5.1. Küçük İşletmelerin danışman kullanmada isteksizlik

nedenleri ......................................................................... 63

2.6. Proje Yönetimi ve Danışmanlık ................................................ 64

2.6.1. Proje Oluşum Safhası ................................................... 64

2.6.2. Tanımlama Safhası ............................................................ 65

2.6.3. Uygulama Safhası .............................................................. 65

2.6.4. Tamamlama ve Sona erdirme safhası .................................. 65

2.7. Organizasyon Teorileri ve Danışmanlık ....................................... 67

2.7.1. Klasik Organizasyon Teorisi .............................................. 67

2.7.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ................................. 68

2.7.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı ................................... 68

2.7.1.3. Bürokrasi Yönetim Yaklaşımı ............................... 69

2.7.2. Neo-Klasik Organizasyon Teorisi ...................................... 70

2.7.3. Modern Organizasyon Teorisi ............................................. 72

2.7.3.1. Sistem Yaklaşımı ................................................. 73

2.7.3.2. Durumsallık Yaklaşımı ........................................ 75

2.7.4. Post-Modern Organizasyon Teorileri

2.7.4.1. Z Teorisi ............................................................ 77

2.7.4.2. Kültür Teorisi .................................................... 78

2.8. Yönetimde yetki ve sorumluluk dağıtımı....................................... 78

2.8.1. Hiyerarşik Yetki.................................................................. 79

2.8.2. Kurmay(danışma) yetkisi ................................................... 79

2.8.2.1.Özel danışmanlar .................................................... 79

2.8.2.2. Genel danışmanlar ............................................ 80

2.8.3. Fonksiyonel Yetki ............................................................... 80

BÖLÜM – III KOBİ’LER

3.1. Kobiler: Tanımlar, Tartışmalar ...................................................... 82

3.2. Avrupa birliğinde Kobi’ler ve Kobi tanımları ................................. 85

3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerde Nitel Özellikler ............ 88

3.3.1. İşletme sahibini ilişkin nitel özellikler ................................ 88

3.3.2. Kobi’lerin yönetim işlevine ilişkin nitel özellikler .............. 89

3.3.3. Kobi’lerin pazarlama işlevi ve nitel özellikleri ................... 90

3.3.4. Kobi’lerin üretim işlevi ve özellikleri ................................. 91

3.3.5. Kobi personeli ve özellikleri ................................................ 92

BÖLÜM – IV KOBİLER ve İHRACAT

4.1. İHRACAT ........................................................................................ 94

4.1.1. İhracat Niçin Yapılır? ........................................................... 94

4.1.2. İhracat süreci aşamaları ....................................................... 96

4.1.2.1.Fizibilite analizi ...................................................... 97

4.1.2.2. Dış pazara girişin planlanması .............................. 97

4.1.2.3. Uygulama .............................................................. 98

4.1.3. Dış pazara giriş yolları .......................................................... 99

4.1.3.1. Doğrudan(direct) ihracat ....................................... 99

4.1.3.2. Dolaylı (indirect)İhracat ....................................... 100

4.1.3.2.1. Ortak Yatırım(joint venture) ....................... 101

4.1.3.2.2. Lisans Anlaşmaları(licencing) ................... 102

4.1.3.2.3. Yerinde Üretim(off-shore) .......................... 102

4.1.3.2.4. İhracat Konsorsiyumları

4.1.3.2.4.1. Sektörel Dış Ticaret Şirketleri ............ 102

4.1.3.2.4.2. Dış Ticaret Şirketleri .......................... 105

4.2. Dışsal Danışmanlık ve İletişim hizmetlerinin ihracata

katkıları konusunda yapılan alan araştırması............................ 106

4.2.1. Araştırma Bulguları....................................................... 109

Araştırma sonuçları ve değerlendirme ................................................. 126

Özet ...................................................................................................... 132

Abstract ............................................................................................... 134

Kaynakça ............................................................................................. 136

Ek- 1: Anket Formu

Ek- 2: Demografik Tablolar ve İşlenmemiş Veri Tabloları

Kısaltmalar:

ASO: Ankara Sanayi Odası

ATO: Ankara Ticaret Odası

DTM: Dış Ticaret Müsteşarlığı

KOBİ: Küçük ve orta büyüklükte işletme

KOSGEB: Küçük ve orta ölçekli sanayi geliştirme ve destekleme idaresi

başkanlığı

İGEME: İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi

SDŞ: Sektörel Dış Ticaret Şirketi

TOBB: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

TOSYÖV: Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek

Mensupları ve Yöneticileri Vakfı

Tablolar listesi: Sayfa no:

Tablo.1: AB Sanayileşme Stratejisinin Dünü, Bugünü ve Yarını .......... 87

Tablo.2: İşletmelerin sektörlere dağılımı ........................................................ 111

Tablo.3: İşletmelerde çalışan kişi sayısına göre işletmelerin dağılımı ........ 112

Tablo.4: İşletmelerin son 5 yıldaki ihracat cirolarının yüzdesel artışı ........ 114

Tablo.5: İşletmelerin ihracatlarını hangi yoldan yaptıklarını gösteren tablo .. 115

Tablo.6: İşletmelerde en önemli sorun alanlarını gösteren tablo ................... 116

Tablo.7: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden

faydalanma durumları ...................................................................................... 117

Tablo.8: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden

faydalanmama nedenleri ............................................................................... 118

Tablo.9: Danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan kuruluşlar ...................... 119

Tablo.10: İşletmelerin devletten aldıkları destek/teşviklerin

içeriklerine göre dağılımı ................................................................................. 120

Tablo.11: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar ağırlıklarına göre dağılımı ......... 121

Tablo.12: İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma durumları .......... 122

Tablo.13: İşletmelerin ihracat sürecinde enformasyon ve

pazar bilgisini nereden sağladıkları ................................................................. 122

Tablo.14: İşletmelerin internet hizmetlerini kullanım amaçları ..................... 123

Tablo.15: İşletmelerin web sayfası sahiplik dağılımı .................................... 123

Tablo.16: İşletmelerin e-mail adresi sahiplik dağılımı ................................. 124

Tablo.17: Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlerin dağılımı ............ 127

Tablo.18: İşletmelerde ihracat biriminin olup olmadığını gösteren tablo ......... 128

Tablo.19: İşletmelerde ihracat uzmanı istihdamını gösteren tablo ............... 129

Tablo.20: İşletmelerde kararların nasıl alındığını gösteren dağılım ............... 130

Tablo.21: Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve almayan

ihracatçı Kobilerin ihracat artış ortalamaları farkı çapraz tablosu ................. 131


HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE YÖNELİK AMPİRİK

BİR ARAŞTIRMA

Giriş:

İşletmelerin çevresi gittikçe karmaşıklaşmakta ve çevre dinamik bir hal

almaktadır. Sosyolojik olarak işletmelerin gelişim tarihine bakılırsa ekonomik ve

sosyal gelişmelere paralel olarak işletmelerin ve yönetimlerinin de gelişip değiştiği

görülür.

Küçük ve orta büyüklükte işletmelere baktığımızda çalışan kişi sayılarının,

üretimlerinin, uzmanlaşmanın ve diğer birçok şeyin de boyutunun küçük ve orta

boyutta olduğunu ve esnek bir üretim yapısına sahip olduklarını görüyoruz. Bu

türdeki işletmelerde işbölümü ve uzmanlaşma daha sınırlıdır. Bir kişi birden çok

alanda görev yapmak zorundadır. Bu işletmelerde uzmanlaşma için ya da değişik

görev birimleri için ayrılacak kaynak sınırlıdır.

Kobi’ler küçük veya orta ölçekte bulunup yerel işletmelerdir. Belli bir alanda

talebe, finansal olanaklara, yeni ve uygun teknolojiye bağlı olarak

uzmanlaşabildikleri gibi çoğu zaman esnek üretim yapısına bağlı olarak talepteki ve

çevresel değişmelere bağlı olarak üretim yönlü olarak değişebilirler. Çevrelerine

kolayca adapte olabilme özellikleri nedeniyle ekonomik sektörlerde büyük kabul

görürler. Ancak Kobiler ölçek avantajlarından çoğu kez yararlanmazlar. Üretim ve

teknoloji sorunlarını aşarak esnek üretim esprisi içinde üretim sorunlarını çözseler de

dışsal çevredeki hareketleri kısıtlıdır. İçsel ve dışsal çevre ayrımı içinde Kobilere

bakıldığında içsel sorunları fonksiyoneldir ve bir dereceye kadar aşabilirler. Dışsal

çevreye yönelik sorunları fonksiyonel sorunlarına da bağlı olarak kolayca aşamazlar.

İçsel sorunları genel olarak gruplandıracak olursak: Yönetim sorunları, sermaye

sorunlari, uzmanlık sorunları, teknolojik sorunlar, örgütlenme sorunları ve üstün

teknolojiyi kullanma sorunları gibi sayılabilir. Dışsal sorunları ise başta pazarlama

ve pazarlama iletişimi sorunları, kültürler arası sorunlar, pazar enformasyonu

oluşturmada ya da pazar enformasyonuna ulaşma sorunları, pazar bilgisi, pazarlara

ulaşma sürecinde standart prosedür bilgisi, pazarın istemleri doğrultusunda

kullanılacak enformasyonun uygulanabilir proje haline getirilmesi ve kullanılması

olmak üzere pek çok sorun alanları sayılabilir.

Yerelin ötesine geçildiği takdirde Kobiler için bilinmezlikler, güçlerine bağlı

olarak başlar. Bölgesel, ulusal ve uluslararası alana çıkıldıkça bilinmezliklere

karmaşıklık süreci eklenir. İhracat olayı karmaşık süreçlerden ve bu sürece bağlı

olarak birtakım zorluklar gösterir. Başta yönetimin bu sürece göre yapılanması ve

gerekli becerilere sahip olmasi gerekir. Örgütsel yapının bu karmaşık sürece göre

yapılanması, gerek işletme fonksiyonlarında, (üretim, pazarlama, finans yonetimi,

insan kaynakları ve iletişim) gerekse yönetim fonksiyonlarında yeterliliğe sahip

olması gerekir. Aksi halde uluslararası ve kültürler arası niteliğe sahip ihracat

sürecinde başarılı olması düşünülemez. Kaldı ki Kobilerin sorun alanları pek çok

faktörden etkilenebilir. Öyleyse Kobiler gerek işletme fonksiyonlarından, gerek

yönetim fonksiyonlarından, gerekse içsel ve dışsal çevre ilişkilerinden kaynaklanan

sorunlarını nasıl çözebilir ve uluslararası ve kültürler arası nitelik taşıyan ihracat

sürecine dahil olabilirler. Yetersiz kaldiklari bu yetenek ve beceriler konusunda

onlara dışsal olarak bu hizmetlerin sağlanması ya da bu hizmetlere ulaşma yolları en

ekonomik biçimde gösterilmesi gerekir. Kobilerin ihracat sürecine dahil olabilmeleri

ve her işletmenin hedeflediği büyüme ve gelişmeyi sağlayabilmeleri için başta

pazarlara ulaşabilmeleri gerekir.

Kobiler, sektörel, mesleki bazda örgütlenerek ya da bireysel bazda dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ulaşabilirler mi? Ya da organize olmuş devlet

birimleri bu hizmetleri işletme dışı artırımlar olarak Kobi’lere sağlayabilirler mi?

Serbest piyasa koşulları içinde ve rekabetin uluslararası ve global bir nitelik taşıdığı

dışsal pazarlarda böyle bir uygulama mümkün müdür? Ya da bir kısım hizmetlerin

işletme dışı artırımlar sağlayacak şekilde organize olmuş devlet birimleri tarafından,

bir kısmının alt sektör veya mesleki örgütlenmeler ve spesifik dışsal hizmetlerin ise

bireysel olarak sürecin profesyonelleri tarafından sağlanması mümkün müdür?

Serbest piyasa ve rekabet koşulları altında bu olanaklar nasıl gerçekleştirilebilir?

Haksız rekabete yer verilmeden dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerini Kobilere

sağlamak mümkün müdür? Dışsal pazarların taşıdığı nitelikler nelerdir ve bu

niteliklere sahip pazarların sorun kaynakları spesifik hale getirilerek dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmetlerini somutlaştırmak olası mıdır? Hangi tür dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmetleri gereklidir? Nerelerden ve nasıl sağlanabilir?

Uluslar arası alanda benzer sorulara ve sorunlara nasıl yanıt veriliyor ve sorunlar

nasıl çözülüyor?

Somutlaştırılacak ve spesifik hale getirilirse: Dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmetleri nelerdir? Bu hizmetlerin ihracat süreci ile ilişkisi nedir? İhracat süreci

hangi aşamalardan oluşmaktadır? Süreç olarak danışmanlık ve iletişim ile ihracat

süreci birlikte nasıl bir seyir izler? Tarafları kimlerdir ve aralarındaki ilişkiler nasıl

bir seyir izlemektedir?

Bu noktada Kobi’lerin danışmanlık ve iletişim hizmetlerine neden ihtiyaç

duyduklarına bakmamız gerekmektedir. Kobi’lerin işletmenin iç çevre ve dış çevre

olarak tanımlanabilecek alanlarında birçok sorunu bulunmaktadır. Kobi’lere

baktığımızda ölçeği küçük olan işletmeler olduğu için büyük işletmelere nazaran

sorunları daha fazladır.

Başlangıç olarak Kobilerin üretim sorunlarının olduğunu görüyoruz. Kobiler

emek yoğun üretim yaptıkları için ve yeni teknolojiye geç ulaştıkları için üretimde

sorunlar yaşamaktadırlar. Diğer yandan üretim kapasitesi küçük olan Kobiler üretim

anlayışının gelişmesinde de geri kalmaktadırlar. Kobilerde uzmanlaşma da çok dar

olduğu için üretim için gerekli mühendislik alanları diğer bir deyişle teknik uzmanlık

alanları yaratılamamaktadır. Bu durum üretim sorunlarına neden olmaktadır.

Diğer bir sorun olarak Kobilerin finansal sorunları bulunmaktadır. Kobiler

üretim miktarlarını artırmak ve yeni teknolojiden zamanında yararlanabilmek için

finansal desteğe ihtiyaç duyarlar. Ama Kobilerin işletme yaşam süresi kısa olduğu ve

yarattıkları katma değerin miktarı az olduğu için finansal destek bulmada zorluk

çekmektedirler. İşletmenin süreklilik gösterememesi ve üretim miktarının zayıflığı

finans sağlayıcılarının Kobilere olan güveninin kaybına neden olmaktadır. Her ne

kadar Kobiler devlet tarafından finansal olarak destek sağlanan işletmeler olsalar da

finansal sorunlar devam etmektedir. Devlet desteklerindeki bürokratik engeller

finansal konularda sorun yaratmaktadır. Özel bankalara baktığımızda büyük bir

kısmının Kobilere kredi vermediği, kredi verilmesi durumunda da sektörden büyük

işletme kefaleti istendiği bilinmektedir. Diğer yandan günümüzde finans

kaynaklarının uluslararasılaşması ve bu alanda rekabetin artması Kobilerin finans

alanında özellikle ihracat sürecinde akreditif açma ve yatırım kredisi bulmada zorluk

çekmelerine neden olmaktadır.

Bu sorunların yanında Kobilerin politik sorunları da mevcuttur. Hükümetler

tarafından uygulanan farklı programlar Kobi’lerin sorun yaşamasına neden

olmaktadır. Örnek verilecek olursa bir hükümet döneminde Dünya Bankası’ndan

Kobilere kredi temini sağlanırken, hükümet değiştiğinde programın sona erdirilmesi

örnek bir uygulama olarak verilebilir. Diğer yandan Kobilere ayrılan kaynakların

miktarlarının değişmesi, Kobi kuruluşlarına ayrılan kaynakların miktarlarının politik

nedenlerle değiştirilmesi Kobiler için sorun oluşturulmaktadır. Devletin değişmeyen

ekonomik politikası olarak bilinen Kobileri destekleme politikası tanım birliği

olmadığından dolayı bazı Kobi’lerin desteklerden faydalanamamasına neden

olmaktadır.

Kobiler yapılarına ve mülkiyet sahiplerine bakıldığında bunların çoğunun

toplumun orta sınıfının elinde olduğunu görmekteyiz. Orta sınıfın geniş olması, alt

ve üst sınıflar arasındaki geçişkenliği sağlaması bakımından önemlidir. Orta sınıfın

mülkiyetinde olması nedeniyle toplumun büyük çoğunluğunu ilgilendiren Kobi

politikaları bütün devletlerin öncelikli politikası haline gelmektedir. Kobilerin

sayılan birçok sorunu bulunmasına rağmen bu araştırmada ihracat ve pazarlama

sorunları üzerinde durulacaktır.

Kobilerin ihracat sorunlarının olması temelde Kobilerin pazarlama sorunlarının

olduğunu göstermektedir. Kobiler yapısı itibariyle yerel işletmelerdir ve büyük

çoğunluğu esnaf tanımı içine girer ve niş pazarlara üretim yaparlar. Bunların dışında

ölçeği daha çok orta boyutta olan büyüme ve dışa açılma isteği bulunan Kobiler de

bulunmaktadır. Büyüme amacı olan Kobilerin öncelikli olarak yapmak istedikleri

şey yeni pazarlar bulmaktır. Bunun için öncelikle iç pazara sonra da ülke dışına

açılmak isteyecektir. Bazı işletmeler iç pazara yayılmadan doğrudan dış pazara da

açılmak istemektedir. Kobiler yerelden bölgesele, bölgeselden ulusala, ulusaldan

uluslararasına doğru bir büyüme kaydederken içsel ve dışsal olarak birçok sorunla

karşılaşmaktadır.

İçsel olarak sorunları ele aldığımızda Kobilerin üretim, yönetim ve

enformasyon üretme ve işlemede sorunlarının olduğunu görüyoruz. Günümüzde

işletme yöneticilerin teknolojiye ve bağlı olarak yönetimde ortaya çıkan yeniliklere

çabuk ayak uyduramadıklarını görüyoruz. Ortaya çıkan birçok yeni alanda yönetim

faaliyetini sürdürebilmede yetersizlikler ortaya çıkmaktadır. Bu durum yönetimde

yöneticilere yardımcı olacak, yönetim faaliyetlerini tam olarak yerine getirmesini

sağlayacak kişileri ve hizmetleri gerekli kılmıştır.

Küreselleşmenin meydana getirdiği yenilikler, iletişim teknolojilerin çok hızlı

gelişmesi, enformasyon akışının hızının ve biçiminin değişmesi işletmelerde büyüme

konusunda ve yönetsel konularda sorunlar ortaya çıkarmıştır.

Diğer yandan küreselleşmenin meydana getirdiği sınırların ortadan kalkması

ya da zayıflaması gelişmesi nedeniyle işletmeler için ulusal boyutta olmak artık bir

anlam ifade etmemektedir. Sınır ötesine geçmek ve uluslar arası bir boyut kazanmak

işletmelerin büyümedeki öncelikli hedefleri arasına girmiştir. İşte bu gelişmeler

çerçevesinde işletmelerin çevresi de genişlemiş ve yeni bir boyut kazanmıştır.

İşletmenin çevresinin gelişmesi ve karmaşık bir hal alması çevreye uyum sağlamada

sorunların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Çevrenin karmaşıklaşması ve ilişkilerin

boyutunun değişmesi işletme bünyesinde çevre ile uyumu sağlayacak halkla ilişkiler

faaliyetlerinin öneminin ve gerekliliğinin artmasına da neden olmuştur.

Yönetsel alanda ortaya çıkan yeniliklerin, yönetim alanına yeni bir boyut

getirmesi, yönetim alanında karar verme ve uygulamada demokratikleşmeye giden

sürecin hızlanması, üretim tarzının kitle üretiminden esnek üretime doğru gitmesi,

büyüme ve sınırların genişlemesi ile birlikte enformasyona olan ihtiyacın

fazlalaşması beraberinde yeni sorun ve ihtiyaçları da ortaya çıkarmıştır.

Ortaya çıkan bu değişmeler yönetsel anlamda karar vermeyi zorlaştırmıştır.

Gelişmelerden haberdar olma, bunları işletme hayatına uygulama ve yeni uzmanlık

gerektiren alanlarda karar verme, karar verme sürecinde değişiklikler meydana

getirmiştir.

Günümüz koşullarında iletişim teknolojilerin hızlı gelişimi, küreselleşmenin

varlığı ve işletmelerin uluslar arası ortama çıkması enformasyon edinme, bunu

işleme ve enformasyondan fayda sağlamanın önemini artırmıştır. Karar verme

sürecinde enformasyon edinme ve buna göre karar verme işi zorlaşmıştır. Bu durum

yönetim alanında enformasyon edinmede, pazar bilgisine ulaşmada ve pazar

araştırması yapmada alanında uzman kişilerin yönetime dahil ya da yardımcı olması

gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu yardımcı hizmetler iletişim ve dışsal danışmanlık

hizmetleridir.

İşletmelerin enformasyona ulaşma ve enformasyonu işleme konularında sorun

bulunmaktadır. “Enformasyona ulaşma” hazırlanmış bilgiyi kullanma anlamına

değildir. Enformasyona ulaşma ve onu kullanma verileri işleme ve bunun sonucu

olarak enformasyonu elde etmedir. Diğer yandan hazırlanmış enformasyon

yönlendirilmiş olduğu için işletme açısından sorun yaratabilir.

Kobi’ler dışa açılmada diğer bir deyişle ihracata başlarken ve ihracat

faaliyetlerini yerine getirirken birçok yeni faaliyetle ve birçok değişik uygulama ile

karşı karşıya kalmaktadır. Dış pazarlara açılma enformasyonu işleme, pazar

araştırması yapma, uygun dağıtım kanallarını belirleme ve iletişim bağlantılarını

yerinde kullanma ile yakından ilgilidir.

İhracat yapmak isteyen bir Kobi üretim aşamasından, ürününü yerine

ulaştırılmasına ve hatta garanti ve sigorta işlemlerine kadar olan aşamalara kadar her

aşamada uzmanlık ve enformasyon gerektiren bir süreçle karşı karşıyadır.

Üretim kalitesinin artırılması, ambalajlamanın belli bir standarda

yükseltilmesi, dış pazar etütlerinin yapılması, bürokratik engellerin aşılması, pazar

konumundaki ülkenin kültürünü tanıma, dış ticaret prosedürünü iyi bilme ve

uygulama gibi konularda Kobiler içsel ve dışsal olarak yardım almak zorunda

kalmaktadırlar. Bu sorunlar kimi zaman örgüt içinde çözülebilse de genel olarak

Kobi’ler dış ticaret konusunda, dış pazarlara açılmada dışarıdan hizmet satın almak

zorunda kalmaktadırlar. Bu hizmetler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleridir.

Dışsal danışmanlık hizmetleri dış ticaret ve dış pazarlara açılmada Kobiler için

gerekli midir? Ama burada şu soruyu da sormamız gerekmektedir. Danışmanlık ve

iletişim hizmeti alan Kobiler mi ihracata yöneliyor, yoksa ihracat yapmak düşüncesi

ya da faaliyetindeki Kobiler mi danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ihtiyaç

duyuyor? Danışmanlık hizmetlerinin sorun temelli olduğuna bakılırsa işletme

faaliyetinde yetersizlikler ve sorun baş gösterdiğinde danışmanlardan faydalanılması

beklenebilir. Danışmanlar bazı durumlarda işletmenin misyon ve vizyon

geliştirmesinde öncülük yapabilirler ama danışmanlık hizmetleri bir proje gibi

düşünüldüğünde, danışmanlarında bir girişim için veya bir sorun çözmek için proje

ürettikleri de göz önüne alınmalıdır.

Bu tez araştırmasında dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin Kobilerin

ihracatı için olumlu bir fark meydana getirip getirmediği üzerinde durulacaktır.

Yapılan literatür taramasında da ortaya çıkan dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmetlerinin Kobiler için gerekli olduğu hipotezi bu araştırmada test edilecektir.

Günümüzde ülkemize baktığımızda sanayi üretiminin % 91’inin Kobiler

tarafından gerçekleştirildiğini görüyoruz. Diğer yandan Kobilerin bu üretim

yüzdelerine karşın ihracatta sadece %10 seviyesinde kaldıklarını görüyoruz. Avrupa

Birliği üyesi ülkelere ve sanayileşmiş dünyanın diğer ülkelerine baktığımızda

Kobilerin toplam ihracat içinde “Tayland’da %50, Hindistan’da %40, Hollanda ve

Japonya’da %38, ABD’de %32, Almanya’da %31, Fransa’da %26 ve İngiltere’de

%22,2’lik bir paya sahip olduğunu görmekteyiz.”1 Ülkemizde Kobiler büyük üretim

yüzdelerine karşın ihracatta düşük seviyelerde kalmaktadırlar. Bu sorunun yukarıda

da belirtilen birçok nedeni bulunmaktadır.

Kobiler yerel işletmelerdir ve yerel ölçekte faaliyet gösterirler. Bölgesel,ulusal

ve uluslar arası düzeyde faaliyet göstermeleri üretim esnekliğine, uzmanlığa ve

teknolojik seviyeden ziyade önemli ölçüde pazar enformasyonuna ve bu

enformasyonu değerlendirecek uzmanlık bilgisine bağlıdır. Uzmanlık bilgisine sahip

1 Ferhat, Erarı; “Küreselleşme ve Kobilerin Önemi İle Dış Ticaretteki Yeri”, I.Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek- Kırgızistan, 2001 s. 117

olmak karmaşık ve yüksek maliyetli pazar araştırmalarını gerektirir. Kobiler bu

yüksek maliyetleri ve karmaşık prosedürleri yerine getirebilecek kaynak ve

uzmanlığa sahip değildirler. Dolayısıyla uzmanlık gerektiren yönetim, pazarlama,

araştırma bilgisi ve uluslararası karmaşık ihracat prosedürü için gerekli yardım ve

desteği dışsal olarak sağlamak durumundadırlar. Dışsal yardımları genellikle

danışmanlık hizmetleri biçiminde almakta ve problemle sınırlı olmaktadır. Çoğu

zaman bireysel danışmalık hizmetlerinin maliyetleri Kobi niteliğindeki işletmelerin

gücünü aşmaktadır. Bu yüzden danışmanlık hizmetleri ya devlet tarafından

sağlanmakta yada birleşik-bütünleşik olarak işbirliği halinde almaktadırlar. Özellikle

pazarlar ve ihracat olayı genellikle mal birleşimini pazarın istediği ve talebin

gerektirdiği büyüklükte ve özellikte istemektedir. Aynı alanda yada alt sektörde

üretim yapan işletmeler bu yüzden ya büyük şirketlerin mal birleşim ihtiyaçlarını

karşılamakta, ya da kendi aralarında yatay ve dikey olarak örgütlenerek mal ve pazar

bilgisine ulaşmaya ve uluslar arası ölçekte faaliyet göstermeye çalışmaktadırlar. İster

örgütlenerek mal birleşimine ve pazar bilgisine ulaşsınlar isterse bireysel anlamda

dış pazarlara açılma istekleri olsun her iki durumda da dışsal olarak uzmanlık

bilgisine ve yardımına ihtiyaç duyarlar. Dolayısıyla dışsal yardımlar sermaye

anlamında olabileceği gibi, işletme fonksiyonlarına yönelikte olabilir. Diğer bir ifade

ile yönetim, üretim, pazarlama, teknoloji transferi, pazar araştırmaları, finans ve

iletişim alanlarında olabilir ve farklı sektörlerde bu ihtiyaçların yoğunluğu ve çeşidi

farklı olabilir.

Danışmanlık hizmetlerinin verilmesinde diğer bir sorun, danışmanların ve

hizmetlerinin Kobi işletmelerine kabul ettirilememesidir.

Sorunun temeline bakılacak olursa ihracatta başarısız olmak, pazar bilgisine

ulaşamama, ihracat prosedürünü uygulayamama bu konulardaki yetersizliklerden

kaynaklanmaktadır. Diğer yandan bu işletmelerin bu konularda dışsal yardım almak

istemeyişleri sorunların sürekli hale gelmesine neden olmaktadır. Kobilerin

danışman kullanmak istememe nedenlerinin başında ekonomik yetersizlik geldiği

varsayılmaktadır. Çünkü danışmanlık hizmetleri özel sektör tarafından veriliyorsa

Kobilerin altından kalkamayacakları maliyetleri bulmaktadır. Bu bakımdan Kobilere

verilen danışmanlık hizmetlerinin devlet eliyle verildiği ve maliyetinin çok düşük

olduğunu görüyoruz.

Kobilerin danışmanlık hizmeti kullanmak istemeyişlerindeki diğer önemli bir

neden ise yöneticilerin her şeyi bildiğini varsayması ve işletme bilgilerini, ticari

sırlarını dışarıdan hizmet verecek biriyle paylaşmak istemeyişlerindendir.

Sanayi üretiminin büyük bölümünün Kobiler tarafından gerçekleştirilmesi

ekonomik sistemde kapitalist bir anlayışın olmadığını ortaya koyar gibi görünse de

bu yanıltıcı olabilir. Çünkü hem yurt içi pazar ilişkileri ve hem de ihracat pazarları

kapitalist anlayış içinde şekillenmiş ve ilişkiler kapitalist kurallara göre gelişmiştir.

Ancak el sanatları ile uğraşan(handycraft) ya da Türk literatüründe esnaf tanımı içine

giren ve sadece aile fertlerinin istihdam edilerek ailenin geçimini sağlamayı

amaçlayan küçük ölçekli işletmeler kapitalist anlayışı yansıtmayabilirler. Ayrıca bu

tür işletmeler tamamen yerel ve yerel ölçeklidir ve dış pazarlara açılma isteği ve

kapasitesi, bilgi birikimi ve ilişkilere sahip değildir. Yerel üretilir ve yerel tüketilir.

Mal ve hizmetler de ihracat pazarlarına uygun değildir.

Kobilerin üretim ve pazarlama biçimine baktığımızda kapitalist pazar ve

üretim yapısının var olup olmadığı, Kobilerin üretim miktarlarıyla tam olarak

anlaşılamayacağı ortadadır. Çünkü Kobiler ürettikleri sanayi ürünlerinin çok büyük

bir kısmı büyük işletmelerin üretiminde ara mal ya da üretim girdisi olarak

kullanılmaktadır. Bu sebepten dolayı Kobiler tedarikçi konumunda oldukları için

hem üretimde payları yüksek olmasına karşın söz sahibi olamamakta hem de ürünleri

büyük işletmeler ya doğrudan ya da üretim girdisi olarak satın aldıkları için ihracatta

toplam içindeki yüzdeleri düşük seviyede kalmaktadır.

Kobiler yapıları itibari ile her ne kadar yerel özellik gösteren ve üretim çapları

küçük olan işletmeler olsalar da zaman içerisinde her işletmenin bir büyüme eğilimi

içinde olduğu gerçeği söz konusudur. Kapitalist sistem içerisinde büyük işletmeler

kendi menfaatlerinin zarar görmemesi için Kobilere büyüme yolunda her zaman

engel olmaktadır. Üretim ve güç ilişkilerinin yapılanması bakımından bu durum

kapitalist sistem içerisinde oldukça normaldir. Diğer yandan Kobilerin büyüme

isteklerini ele aldığımızda büyüyebilen her Kobinin zaman içerisinde büyük işletme

haline geleceği ve içinden çıktığı topluluğa büyüme izni vermek istemeyeceği de

gerçektir.

Bu araştırmada dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri genel çerçevede ele

alınıp, bu konunun ihracat ile bağlantısı incelenecektir.

Diğer yandan danışmanlık hizmetlerinin verilmesi esnasında oluşan sorunlar

ve danışmanlık hizmeti vermedeki zorluklar ele alınıp bu konudaki eksiklikler ortaya

konulacaktır. Bunun yanında araştırma Kobilerde varolan temel sorunlara da

değinecektir.

Araştırma soruları :

Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri almak ile ihracatta başarılı olmak

arasında bir ilişki var mıdır?

Kobi’lerin ihracatta düşük yüzdelerde kalmasının nedenleri nelerdir?

Yönetimde yetki paylaşımı ile dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alma

arasında bir ilişki var mıdır?

Kobi’ler ne tür danışmanlık hizmetlerinden faydalanmaktadırlar ve bunların

öncelik sırası nedir?

Kobi’ler pazarlamanın hangi aşamalarında danışmanlık ve iletişim

hizmetlerine ihtiyaç duymaktadırlar?

Kobi nedir? Nicel ve nitel özellikleri nelerdir?

Kobi’ler danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden ne ölçüde

faydalanmaktadırlar?

Amaç ve Önem:

Araştırmanın amacı ülke sanayi üretiminin yaklaşık % 91’sini gerçekleştiren,

ihracatta düşük yüzdelerde kalan Küçük ve Orta Büyüklükteki işletmelerin(KOBİ)

ihracat sorunlarını çözmeye katkıda bulunmak ve “Kobiler ürünlerini dış pazarlara

satarken ve bu işe başlarken hangi aşamalarda sorun yaşıyorlar ve bunların

çözümleri danışmanlık ve iletişim boyutlu olarak nasıl çözülebilir?” sorusuna yanıt

bulmak temel amacımızı oluşturmaktadır. Bu araştırma Kobilerin mevcut ihracat

sorunlarına çözümler getirecektir. Bu çözümlerin başında ise danışmanlık ve iletişim

hizmetleri ele alınacaktır. Diğer yandan bu çalışmanın sonucunda, dışsal danışmanlık

ve iletişim hizmetlerinin literatürde bahsedildiği kadar faydalı olup olmadığı ve

bunların etkilerinin ne ölçüde olduğu ortaya konulmaya çalışılacaktır. Bu hizmetlerin

işletmeler için yararının ortaya konulabilmesi, işletmelerin bu hizmetlerden

yararlanma oranlarını etkilemesi açısından önem taşıyacaktır.

Kobilerde danışmanlık hizmetleri ve bunun ihracatla bağını kuran, daha

önceden yapılmış detaylı bir çalışma bulunmamaktadır.Yapılan çalışmalar ve

araştırmalarda ise bu konular alt başlıklar halinde ele alınmıştır.Yapılacak olan bu

çalışmada ise konu başlı başına inceleme konusu yapılacaktır. Araştırmayı yapma

amaçlarımızdan birini de bu konuya daha önceden yeterince değinilmemesidir.

Türkiye’de sanayi üretiminin % 91’sinin Kobiler gerçekleştirmektedir. Buna

karşın Kobiler ihracatta %10 gibi çok düşük yüzdelerde kalmaktadırlar. Bu sorunun

şimdiye kadar değinilen bir çok yönü vardır. Çalışmamız Kobilerin ihracat sorununa

değişik bir açıdan çözüm getirdiği için önemlidir. Bir ülkenin ihracatı, milli gelir

seviyesini belirlemede, sosyal devlet anlayışının uygulanmasında ve refah devletine

ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır. Kobiler ise istihdam yanında, katma değer

yaratma, mülkiyetin tabana yayılması, orta sınıfın gelişmesine hizmet etmektedir.

Bir ülkeyi ayakta tutan orta sınıfın gelişme düzeyidir ve orta sınıfın büyüklüğüdür.

Türkiye yıllardır dış ticaret açığı vermekte ve bu durum gelişmiş ülkeler arasında

yerimizi almamızı engellemektedir.Yani ithalat daha fazladır fakat gelişmekte olan

ülkelerin sanayileşmesinde ithalat son derece önemlidir. İktisadi olarak önemli olan

ihracatın birleşimidir. Yani sanayi girdileri ve teknoloji aktarma anlamında ithalat

artıyor ve açık veriliyorsa sorun yoktur ve ülkenin lehinedir. Fakat tüketim mallarına

ağırlık veriliyorsa ve içerde üretilebilecek malların ikamesi ithal ediliyorsa, diğer bir

ifade ile ithal ikameci politikalar yoksa işte büyük sorun buradadır ve zararlı olanda

budur. Tütün ülkesinde sigara ithalatı gibi, tarım ülkesinde tarımsal malların

ithalatını teşvik ve kolaylaştırmak gibi.

Kobi’ler mülkiyet yapısı itibariyle orta sınıfın elinde bulunmaktadır. Diğer bir

deyişle Kobi’ler ekonominin orta sınıfını oluşturmaktadır. Kobi’ler üzerine

yapılacak bir araştırma, bu yönüyle toplumun büyük bir kesimini ilgilendirdiği ve

araştırmadan fayda sağlayacak olan toplumsal kesimin oranının fazla olması

itibariyle önemlidir. Toplumsal huzurun sağlanması, ekonomik anlamda rekabetin

önlenebilmesi ve sınıflar arası geçişkenliğin yumuşak olabilmesi orta sınıfın

varlığına bağlıdır. Kobi’lerle ilgili devlet politikaları ve bu konunun sürekli

gündemde olması, Kobi’lerin sürekli desteklenen işletmeler olması bu konunun

önemini ortaya koymaktadır.

Kobi’lerin sanayide bu kadar etkin olmalarına rağmen, hala ülkemizde herkes

tarafından kabul edilmiş standart bir Kobi tanımı bile bulunmamaktadır. Kobilerin

çeşitli sorunlarından önce, başlangıçta bir tanım sorunu bulunmaktadır. Bu konunun

açıklığa kavuşturulması ve bu alanla ilgilenenler için yardımcı bir çalışma olması

beklenmektedir.

İlgili incelemeler:

Araştırma konusuna bölümlere ayırdığımızda her biri hakkında şimdiye kadar

birçok yayının ve araştırmanın olduğunu görüyoruz. Diğer yandan ihracat, dışsal

danışmanlık ve iletişim ile Kobi bağlantısını doğrudan yapan bir kaynağa

rastlamamaktayız.

Bu tür yayınlar olmamasına rağmen dış ticaret ve uluslar arası pazarlama

konularında yayınlanmış eserler bulunmaktadır. Burada dikkatimizi çeken noktalar

uluslararası pazarlamada kültürler arası bir etkileşimin varolduğu ve kültürler arası

iletişim gerekliği konularıdır. Diğer yandan kültürler arası pazarlama faaliyetlerinde

enformasyona duyulan ihtiyacın önemi ve bunun karşılanması sonucunda

işletmelerin elde edecekleri faydalar belirtilmektedir. Başka bir kültürü anlama ve

kavrama yapılacak ticaretin başarısını doğrudan etkileyecektir. Bu konuda yapılan

çalışmalardan biri olan International Marketing2 kitabında Philip R. Coteora, kültürü

anlamak için beşli bir gruplandırmadan söz etmiştir.Bunlar:

1. Madde Kültürü: Teknoloji, Ekonomi

2. Toplumsal kurumlar: Toplumsal organizasyonlar, Eğitim, Politik yapılar

3. İnsanlar ve kendi dünyaları: İnanç sistemleri

4. Estetik: Grafik ve plastik sanatlar, Halkbilimi, müzik, drama ve dans

5. Dil

2 Philip R., Cateora; International Marketing, USA, Irwin Inc., 1993, s.103

Uluslar arası iletişim ve kültürlerarası iletişimde iletişim temel gereği olarak

dil gösterilmektedir. Dili konuşmak, dili anlamak, anlam pratiklerini kavrayabilmek

iletişimde öncelikli rol oynamaktadır.

Danışmanlık konusunda Türkçe olarak yayınlanmış kaynak bulunmamaktadır.

Bu konuda son yıllarda hazırlanan master ve doktora tezleri bulunmasına rağmen

mevcut kaynakların İngilizce olduğunu görmekteyiz.

Danışmanlık konusunda en kapsamlı yayın olarak Milan Kubr’ün yönetim

danışmanlığı kitabını ele alabiliriz. Kubr, danışmanlık konusunda uygulama

aşamalarından kültür bağına, işletme fonksiyonlarında nasıl kullanıldığından, küçük

işletme danışmanlığına kadar bir çok alan ile bağlantı kurmaktadır. Kubr

danışmanlığı bir yönetim yardımcı işlevi olarak görmektedir. Küçük işletme

danışmanlığında ise bu hizmeti daha çok dışarıdan belirli bir süre için temin edilen

bir ihtiyaç olarak tanımlamaktadır.

Diğer bir kapsamlı danışmanlık çalışması olarak Lippitt&Lippitt(1986)’e

baktığımızda danışmanlığın yönetimle iç içe geçme, bir yönetime katılma süreci

olarak görüldüğünü anlıyoruz. Danışmanlığın bir tavsiye mercii olarak görevi olsa da

bu danışmanlık hizmetinin sadece bir kısmını oluşturmaktadır. Bizim anlayacağımız

biçimiyle danışmanlık bir proje olarak yönetime katılmak, uygulamayı yapmak,

sorunu çözmek ya da danışmanlık hizmetleriyle çözdürmek ve sorumluluk

yerleştirme aşamalarından oluşmaktadır.

Danışmanlık hizmetleri yaptırım gücü olmayan ve sorumluluk gerektirmeyen

faaliyetler olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetim çalışmalarında danışmanlığın

kurmay yetkisi olarak tanımlandığını görüyoruz. Genel olarak danışmanlık

çalışmalarına baktığımızda benzer görüşlerin ortaya çıktığını görüyoruz. Bu

çalışmada asıl tartışılmak istenen danışmanlığın ne olduğu konusunun yanında,

danışmanlık hizmetlerinin Kobi’lerin ihracatını artırmada ve ihracat sorunlarını

çözmede ne gibi bir görev üstlendiğidir.

Kobi danışmanlığı üzerine yayımlanmış bir eser bulunmamaktadır. Kobi’ler

hakkında yayımlanan bazı eserlerde, (ki bu eserlerin geneli devletin bu işle uğraşan

resmi kurumları tarafından çıkarılmıştır,) konu alt başlıklar halinde ele alınmıştır.

2002 yılında yayımlanan ve TOBB ve KOSGEB ortak yayını olan Kobi

Rehberi3’nde Kobi’ler için yönetim danışmanlığı konusu üzerinde durulmuştur.

Diğer yandan 1. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresinde4,

Avrupa Birliğinde Kobi’lerin eğitim ve danışmanlık giderleri için toplam bütçeden

%50’lik bir pay ayrıldığı belirtilerek, Kobi’lere verilmesi gereken danışmanlık

hizmetlerinin önemi ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Kobi’ler için günümüzde halen uygulanan danışmanlık çalışmalarında izlenen

yolun sadece danışman temini şeklinde olduğunu mevcut çalışmalardan

anlamaktayız. Örnek verilecek olursa, KOSGEB tarafından halen uygulamada olan

danışmanlık hizmetleri şu şekilde işlemektedir; danışmana ihtiyacı olan işletme,

devletin ilgili kurumlarına başvuruyor ve sorun çözülmeye çalışılıyor. Sorun bu

aşamada çözülmezse alanla ilgili danışmanlar devlet tarafından bulunup Kobilerle

bir araya getiriliyor. Şu anda uygulanan danışmanlık hizmetlerine baktığımızda

devletin sadece iki tarafı bir araya getiren bir aracı rolünde olduğunu görüyoruz.

Diğer bir çalışma olarak KOSGEB’in kurmuş olduğu Kobinet, Kobi bilgi ağı sistemi

3 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s.200 4 1. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001

sayesinde Kobiler arasında enformasyon akışını sağladığını ve iletişimi sürekli hale

getirmeye çalıştığını görmekteyiz.

İGEME tarafından ihracata başlayacak olan ve ihracatçı Kobi’lere verilen

danışmanlık hizmetlerine baktığımızda benzer bir uygulamanın olduğunu görüyoruz.

Öncelikle İGEME bünyesinde Kobi Danışma Hattı ve birimi bulunmaktadır. İhracat

konusunda danışmanlık hizmeti almak isteyen Kobi’ler bu birimle iletişime

geçmekte ve sorunun biçimine veya gerekli bilginin çeşidine göre kurum içi

yönlendirmeler yapılarak uzmanlar aracılığı ile sorun halledilmeye çalışılmaktadır.

Kobi’lerin ihracatına ilişkin yapılan çalışmaların çoğunluğu İGEME tarafından

gerçekleştirilmektedir. Bu çalışmalar kapsamında yabancı ülkelerdeki Kobi

kuruluşları ile entegre çalışmalar yapıldığını görmekteyiz. Bu kuruluşlardan bazıları

olan JETRO, CBI ve ITC ile işbirliği içinde projeler yürütülmektedir.

Kobi’ler hakkında günümüze kadar çok sayıda araştırma yapılmıştır. Kobi’ler

üretimin büyük bölümünü gerçekleştirmesi, dolayısıyla istihdam oranının çok

yüksek olması ve ülke ekonomisinde önemli yer tutması gibi özellikleri bakımından,

çoğunlukla işletme ve iktisat araştırmalarının temel konularından olmuştur. Diğer

yandan Kobi’ler ile ilgili araştırmalara baktığımızda bunların tamamına yakınının,

Kobi’lerle doğrudan ya da dolaylı olarak yakından ilgilenen devlet kuruluşları ve bu

kuruluşların uzmanları tarafından yapıldığını görüyoruz. Kobi araştırmalarının ve

sorun çözüm çalışmalarının devlet eliyle yürütüldüğünü söyleyebiliriz. Devlet eliyle

yürütülen çalışmaların tavsiye verici nitelikte olduğunu görmekteyiz.

Burada ortaya konulmak istenen çözüm biçimi, danışmanlık ve iletişim

hizmetlerinin telefonla yardım ya da tavsiye verme niteliğinde olmaması,

danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin bir süreklilik içinde, ihtiyacı olan Kobi ile

birebir çalışma, sorun çözülene kadar ve sorumluluk bilinci yerleştirilene kadar

danışmanın, işletme hayatına ortak olması şeklindedir.

Kobi’lere verilecek olan eğitim hizmetlerinin kapsamının geliştirilmesi ve

danışmanlık hizmetlerinin yönetim işlevleriyle bütünleştirilmesi gereklidir.

Günümüzde devlet eliyle yürütülen Kobi’lere yönelik danışmanlık hizmetlerine

baktığımızda bu çalışmada öngörülen uygulamaların eksik olduğunu görmekteyiz.

Devlet kurumlarının Kobi’lerle ilgili, finansman ile ilgili olarak verilen krediler

dışında yapılan çalışmaların tamamına yakınının danışmanlıkla doğrudan ilgili

olduğunu görmekteyiz. Bütün ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de Kobi’ler

ekonominin sorunlu alanlarını oluşturdukları için yapılan bütün çalışmalar da bu

sorunları çözmeye yönelik olmaktadır.

Kobi’ler hakkında yapılan araştırmalara baktığımızda genelinin sorun temelli

olduğunu görüyoruz. Kısaca mevcut soruna göre, onu çözmeye yönelik araştırmalar

çoğunluktadır. Kobiler genellikle kısa ve orta vadeli taktik planlar yapmaktadır.

Buna bağlantılı olarak sorunun diğer tarafını ele aldığımızda, Kobi sorunlarının

çözümünde de kısa ve orta vadeli düşünüldüğünü görüyoruz.

Araştırmamızın diğer bir konusu olan ihracat hakkında çok sayıda araştırma,

yayın vb. bulunmaktadır. Kobi ihracatı konusunda da yazılmış araştırma sayısı

fazladır. Diğer sorunlarda olduğu gibi Kobi ihracatı sorununda da çözüm mercii

olarak devleti görmekteyiz. Devlet çeşitli kurumları aracılığıyla bu sorunla doğrudan

ilgilenmektedir. Bunlar arasında KOSGEB, Dış Ticaret Müsteşarlığı, İhracatı

Geliştirme Merkezi, Devlet Planlama Teşkilatı, MPM, Halkbank, TOBB, TESK...vb.

bulunmaktadır. Bu kurumlarda Kobilerle ilgili birimler bulunmakta, çalışmalar ve

araştırmalar yapılmaktadır. Bunlar arasında Kobi ihracatı ve sorunları ile yoğun

olarak ilgilenen kurum İGEME’dir. Kurum tarafından Kobi ihracatı konusunda

birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda dışsal danışmanlık ve iletişim ile

ihracat bağı yüzeysel olarak kurulmuştur.

Tezin araştırma konusu itibariyle dışsal danışmanlık ve iletişim, ihracat ve

Kobi bağını kuran kapsamlı bir çalışmaya rastlanmadığı için, bu araştırma alanında

önemli bir yere sahip olacaktır.

Kuramsal Çerçeve:

Araştırmanın kuramsal kısmının başlangıcında bazı temel tanımlamaların ve

sınırlandırmaların yapılması gerekmektedir.

Bunlardan birincisi dışsal danışmanlık hizmetleridir. Dışsal danışmanlık

hizmetleri işletme dışından karşılanan ve bir ücret karşılığında belirli bir süre içinde

gerçekleştirilen danışmanlık hizmetleridir. Dışsal danışmanlıkta yönetim hattına

girme ve işletme çalışanı gibi davranma ihtiyacı bulunmamaktadır.

İkinci olarak ele alınan iletişim hizmetleridir. İletişim hizmetleri bu araştırma

çerçevesinde daha çok ihracat süreci dahilinde işletmenin ihtiyaç duyacağı iletişim

hizmetleri biçiminde ele alınmıştır. Bu hizmetler arasında kültürler arası iletişimin

sağlanması, pazar bilgisine ulaşma, pazar araştırması yapma ve bunu kullanma,

yabancı dil kullanma, enformasyona ulaşım ve bunun kullanımı... gibi başlıkları

sayabiliriz.

Danışmanlığın doğasına ve gelişim sürecine baktığımızda insanlık tarihinin

yönetilmesiyle birlikte ortaya çıktığını söyleyebiliriz. Eski çağlardan beri insan

topluluklarını ve devletleri yöneten insanlar bu işlevlerini yerine getirirken, her ne

kadar otoriter bir yapıda da olsalar yönetim konusunda çoğu zaman sürekli veya

geçici danışmanlardan yararlanmışlardır.Yönetim olayı çok boyutlu ilişkilere sahiptir

ve yönetici ise her alanda yeterli olmayabilir.

Danışmanlardan yararlanma ve danışmanın söz sahibi olması yönetim şekli ve

yapısıyla doğrudan bağlantılı bir şekilde gerçekleşmektedir. Yönetimin otokrasiden

demokratik yapılara doğru gittikçe danışmanlık kurumunun yapısallaşması ve

yasallaşması süreci de başlamıştır. Karşılıklı müzakere, görüş alışverişi, danışmanlık

hizmetinin yaptırımının olması ve yöneticiyi bağlaması gibi gelişmeler yönetim

anlayışındaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzde işletmelere

baktığımızda yönetim olarak benimsedikleri ve uyguladıkları sisteme bakıldığında,

yönetim şekline göre danışmanlık ve iletişim hizmetleri kullandıklarını ve bu

danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin rolünün yönetim tarzına bağlı olduğunu

görürüz. Yönetimin insan boyutuna önem veren işletmelerde karar almada katılımın

olduğunu ve açık sistem anlayışının, geri beslemenin önemli olduğunu görebiliriz.

Araştırma konumuz olan Kobi’leri yönetim yapısını incelediğimizde yöneticilerin

aynı zamanda işletme sahibi olduğunu görüyoruz. Bu durum işletme ve yönetim

fonksiyonlarını yerine getirme konusunda karar vermede bazı sorunları beraberinde

getirmektedir.

H.1 : Kobi sahipleri aynı zamanda yönetici oldukları için karar vermede

katılmacı bir sistem kullanmamaktadır ve kararları kendileri vermektedir.

Danışmanlık ve iletişim konusunu ele alırken dikkat etmemiz gereken şey bu

hizmetlerin gerekliliğinin ne ölçüde olduğunun belirlenmesidir. Bir işletmede kararı

kim vermektedir? Kimler bu sürece dahil olmaktadır. Klasik ve Neo-klasik karar

teorilerine baktığımızda kararların yöneticiler tarafından verildiğini görüyoruz. Karar

vermenin temeline baktığımızda, yönetme yetkisi ve karar yetkisinin hep bir arada

yer aldığını görüyoruz. Yöneticiler karar verdikleri için yönetici konumundadırlar.

Günümüz üretim ve pazarlama koşullarında yöneticiler karar verme konusunda

yetersiz kalmaktadırlar. Yöneticilerin karar verebilmesi için gerekli teknik ve bilgi

beceri alanı çok genişlemiştir. İşte bu noktada yönetim görevlerini sağlıklı bir

şekilde yürütmek ve doğru kararlar verebilmek için danışmanlara ihtiyaç

duyulmuştur. Danışmanlar gerekli alanlarda ya da doğrudan bir proje başında görev

almak suretiyle yönetim işlevlerine katkıda bulunmaya başlamışlardır. Danışmanlar

yönetim işlevlerine yardım ederler, genelde örgüt hiyerarşisi içinde yer almazlar.

Hiyerarşide yer almama danışmanın görevini bağımsız hale getirir. Yönetim karar

alanları karmaşık hale geldikçe dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine duyulan

ihtiyaç artmaktadır.

H.2 :Kobilerde, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerini kullanma ihtiyacı

sorunlara bağlı gerçekleşmektedir. Sorun fazla olan alanlarda bu hizmetlerden

faydalanma oranı da artmaktadır.

Sanayi devriminden sonra kitle üretimine geçilmesi üretim ve ürün yönlü

çalışmaları gerekli kılmıştır ve işletmeler bu konuda danışmanlık hizmetlerinden

yararlanmışlardır. Ekonomik alandaki bu gelişmeden sonra, 2.Dünya Savaşı

esnasında ve sonrasında savaş teknolojilerinin yoğun kullanımı ve o yıllarda yapılan

savaş temelli araştırmalar iletişim teknolojilerin gelişmesine istemeden önayak

olmuştur. Teknolojinin gelişmesi, özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi insan

ihtiyaçlarının da çeşitlenmesine neden olmuştur. İşletmelerin çevresi karmaşık hale

gelmiş ve yönetim faaliyetleri de karmaşık bir hal almıştır. Pazarlamanın sınırları

aşması, başka ülkelerle ticaret yapma ve dünyada olan bitenden haberdar olma

gerekli hale gelmiştir. İnnovasyon ve ar-ge çalışmalarına duyulan önem de bu

gelişmelerle birlikte artmıştır. İşletmelerin varlığını sürdürebilmesi, büyüyebilmesi

için innovasyon çalışmaları ve ar-ge çalışmaları gerekli hale gelmiştir. Bu

çalışmaların yapılabilmesi iletişim teknolojilerinin ve yeni teknolojinin etkin

kullanımını gerektirmiştir. İletişim teknolojileri işletmelerde günümüzde etkin olan

sosyal pazarlama anlayışına büyük katkılar sağlamıştır. Tanıtım hizmetlerinin

sağlanması, ticarette ödemelerin digital ortamda yapılması, siparişlerin doğrudan

alınabilmesi, doğrudan pazarlama ve “database marketing” adı verilen veri tabanlı

pazarlama sisteminin gelişmesi, iletişim teknolojilerinin gelişmesi sayesinde

olmuştur. Bu gelişmelerin işletme hayatına ve fonksiyonlarına etkisini

incelediğimizde işletmelerin boyutunun küçüldükçe yararlanılan hizmetlerin şeklinin

değiştiğini ve miktarının azaldığını görmekteyiz.

H.3 :Kobiler iletişim teknolojilerinden büyüme ihtiyacını karşılayacak kadar

faydalanmamaktadır.

Günümüzde pazarlama anlayışının gelişmesi müşteri odaklı üretimi ve

müşteriye göre davranmayı gerekli kılmıştır. Tüketici ihtiyaçlarının karşılanma

biçimlerinin çeşitlenmesi ve esnek üretimi gerekli kılması, kitle üretimini olumsuz

yönde etkilemiştir. Tüketici ihtiyaçlarını karşılamak için çok sayıda ve çok çeşitli

üretim malına sahip olmak işletmeler için imkansız hale gelmiştir. Bunun sonucu

olarak, sanayi devriminden sonra üretimleri yok olma seviyesine gelen küçük

işletmelere olan ihtiyaç yeniden artmaya başlamıştır. Çünkü sanayi devriminden

sonra devletçi politikalar gereği ve piyasanın talep yönlü olarak aç olması kitle

üretimini gerekli kılıyordu. Tüketici ihtiyaçlarının çeşitlenmesi ve pazarlama

anlayışının gelişmesi ve değişmesi işletme üretim yapılarını da etkilemiştir. Büyük

işletmeler tek tip mal üretiminden çıkıp stratejik iş birimleri denilen çok çeşitli

alanlarda faaliyet göstermeye başlamıştır. Ya da makine ve emek yoğun üretimi

bırakıp “just in time” denilen bantta buluşma veya bantta üretim denilen yöntemi

seçmişlerdir. Bu üretim tarzı yüksek derecede uzmanlaşma ve standartlaşmayı

gerektirir. Büyük işletmeler aramalı üreticilerine ve tedarikçilerine üretim kalitesinin

artırılması ve finansman konusunda destekçi olmakta ve kolaylık sağlamaktadır.

Burada büyük işletmelerin tedarikçileri olarak Kobi’leri görmekteyiz. Kobi’ler

büyük işletmelerin tedarikçileri olarak hem büyümeyi gerçekleştirememekte hem de

markalaşma konusunda başarısız olmaktadırlar. Kobi’lerin ara malı üretmesi ve

tedarikçi olmalarının çeşitli nedenleri vardır. Bunlar devletin Kobi’lere sağladığı

teşvik ve destekler, ihracat sürecinin karmaşıklığı ve uzmanlık gerektirmesi, Kobi’ler

için yurtiçi üretimin daha elverişli olması, büyük işletmelere mal satarak Pazar

garantisinin sağlanmış olması gösterilebilir. Bu koşulların varlığı Kobi ihracatını

olumsuz etkilemektedir.

H.4 : Kobi’ler büyük işletmelerin tedarikçileri konumunda oldukları için

doğrudan ihracat yapamamaktadırlar ve ürettikleri ürünlerin pazarlanması için

bunları büyük işletmelere satmaktadırlar.

Teknolojiyi kullanmak ve modern üretim yapmak günümüz işletmeleri için

gereklidir. Teknolojinin gelişmesi enformasyona duyulan ihtiyacı ve enformasyon

işleyecek uzmanlara olan ihtiyacı artırmıştır. Günümüzde enformasyon ve bunun

işlenmesi önemli hale gelmiştir. Enformasyona ulaşma ve bunun işlenmesinin

uzmanlık gerektirmesi, enformasyonun maliyetini yükseltmiştir. Mevcut üretim ve

pazarlama ortamında enformasyon edinimi işletmeler için çok masraflı hale

gelmiştir. Enformasyonun maliyetinin yüksek olması ve emek gerektirmesi finansal

açıdan yetersizlik olduğu için Kobi’lerin enformasyona ulaşmasını engellemektedir.

İhracat sürecinde özellikle pazar enformasyonuna ulaşma ve pazar araştırması

yaptırma Kobiler için finansal zorluklar içermektedir.

H.5 : Kobi’ler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden, bu hizmetlerinin

maliyetinin yüksek olmasından dolayı faydalanamamaktadır.

Ülkemizde ve dünyanın gelişmiş bir çok ülkesinde Kobi’ler üretim alanında

hep desteklenen kuruluşlar olmuşlardır. Bu destekleme politikalarının Kobilerin

ekonominin orta sınıfı olmasında ve toplumun büyük bir kısmının faaliyet alanı

olması nedeniyle önemi büyüktür. Diğer yandan Kobilerin üretim, finans, yönetim,

danışmanlık, pazarlama ve ihracat konularında desteklenmeleri, Kobileri büyüme

yolunda isteksiz hale getirmiştir. Devlet tarafından desteklenen Kobi’ler yerel

kalmayı ve devlet desteği almayı alışkanlık haline getirmektedir. Bu yüzden Kobiler

yerelden uluslararasına açılmada ve ihracat yapmaya başlamada isteksiz

davranmaktadır. Burada devlet destek ve teşviklerini ikiye ayırmak gerekmektedir.

Birincisi genel destek ve teşviklerdir. Diğerleri ise doğrudan ihracat teşvikleridir.

İhracat teşvikleri Kobi’lerin ihracatını artırmada önemli rol oynamaktadır. Bunun

yanında genel destek ve teşvikler Kobi’ler için rahat bir üretim ve finans ortamı

sağladığı için Kobi’ler ihracat yapmak yerine, büyük işletmelerin tedarikçileri

olmakta ya da ürettiklerini büyük işletmelere satmaktadırlar. Devlet desteğinin

olması, karmaşık işlemler ve uzmanlık gerektiren ihracat sürecine girmeyi Kobiler

için çoğu zaman gereksiz kılmaktadır.

H.6 : Devlet politikaları gereği sürekli olarak her alanda desteklenen Kobiler,

bu ortamın ortaya çıkardığı rahatlıktan dolayı ihracat sürecine girmek

istememektedir.

Kobi’ler yerel işletmeler olduğu için ölçekleri küçüktür. Büyüme ve dışa

açılma yolunda yerel olmalarından ve ölçeklerinin küçük olmasından kaynaklanan

sorunlar bulunmaktadır. Bu sorunlar çoğu zaman devlet tarafından sağlanan destek

ve koruma politikaları ile çözülmektedir. Bunların dışında Kobi’ler ihracat

konusunda kendi mesleki örgütlenmelerini bazen sağlayabilmektedir. Bu

örgütlenmelerden en önemlisi Sektörel Dış Ticaret Şirketleridir. Bu şirketler sektörel

bazda olmak üzere Kobi’lerin ihracat alanında karşılaşabileceği sorunları çözmek ve

ihracatta birlik oluşturarak başarılı olmak amaçlı kurulmaktadır. İhracat yapmanın

birçok türü bulunmaktadır. Bunlar doğrudan ihracat ve dolaylı ihracat olarak ikiye

ayrılmaktadır. Dolaylı ihracat türlerine baktığımızda karşımıza ürünü büyük şirket

aracılığı ile satmaktan, yerinde üretim yapmaya kadar gelişen bir sürecin işlediğini

görmekteyiz. Burada Kobi’lerden yerinde üretim veya ortaklık anlaşmaları

yapmaları beklenmemektedir. Günümüzde Kobi’ler için faaliyet alanı bulan SDŞ’ler

Kobilere ihracat alanında tek başlarına yapamayacakları hizmetleri sunmaktadırlar.

Bu hizmetler üretimin geliştirilmesinden yeni teknoloji kullanımına ve pazar

araştırması yapma ve dağıtıma kadar olan geniş bir alanı kapsamaktadır. Kobilerin

Sektörel bazda böyle şirketlere sahip olması geri planda hammaddeye ulaşma ve

üretimden sonra pazarlara ulaşma ve yerleşmeye kadar işlemlerin birliktelik halinde

yapılmasını sağlamaktadır. SDŞ’lerin kuruluş kanunlarında bazı sakıncaların

olmasına rağmen ihracat sürecinde Kobi’lerin bu tür ortaklıklara gitmesi rekabet

ortamında yaşayabilmek için gereklidir.

H.7 : İhracatını sektörel dış ticaret şirketleri aracılığı ile gerçekleştiren Kobi,

ihracatta daha başarılıdır.

İşletme yapılarının karmaşık hale gelmesi, işletmelerin çevreye açılmalarıyla

doğrudan ilgilidir. Büyüme yolundaki bir işletme yerelden uluslararasına kadar giden

bir süreçte çevreyle sürekli olarak bir etkileşim içindedir. Büyüme oranı arttıkça

çevreyle olan iletişim ve etkileşim de artmaktadır. İşletmelerin çevrelerinin karmaşık

hale gelmesi ve genişlemesi beraberinde sorunları da getirmiştir. Önceden kendine

yeten yapı artık dışarıdan hizmet satın almadan yeterli olamamaya başlamıştır. Bir

işletme için büyüme yollarından en önemlisi ihracattır. İhracat süreci de uzmanlık

gerektiren ve karmaşık işlemler gerektiren bir süreçtir. Uzmanlık gerektiren böyle bir

alanda danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden yararlanmak ihracat için gereklidir.

Diğer yandan Kobi’lere baktığımızda bu süreçte dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmetlerinden yararlanmadığını söyleyebiliriz. İhracat süreci belli miktar sermaye

ve kurumsallaşmış organizasyon yapısını gerekli kıldığı için Kobi ihracatının büyük

bir kısmını orta ölçekli işletmeler yapmaktadır.

H.8 : İhracat yapan Kobi’ler içinde orta ölçekli işletmeler çoğunluktadır.

H.9 : Kobi’lerin ihracat alanındaki başarısızlıkları, bilgi yetersizliğinden ve

danışman kullanmamaktan kaynaklanmaktadır.

Çevrenin değişmesi, genişlemesi, iletişim teknolojilerinin etkinliğinin artması,

bu alanlara yabancı kalan işletmeler için bir dezavantaj oluşturmaya başlamıştır.

Çevreden haberdar olmak, yeni teknolojileri işletme hayatına adapte edebilmek,

çevreye uyum sağlamak işletmeler için önemli hale gelmiştir. Büyüme yolundaki bir

Kobi ihracat sürecine girdiğinde iletişim teknolojilerini kullanmak zorunda

kalacaktır. Sonuç olarak bu teknolojiyi kullanmak ve bundan fayda üretmek ayrı bir

uzmanlık alanı oluşturmaktadır. Kobi’ler işletme büyüklükleri bakımından yetersiz

oldukları için bu uzmanlık alanındaki eksikliği dışarıdan alınacak hizmetlerle

kapatmak durumundadır.

Özellikle son elli yıldır teknoloji alanındaki gelişmeler işletme hayatında

işletme ve yönetim fonksiyonları ve de dış çevreye uyum açısından yetersizlikleri

ortaya çıkarmıştır. Bu yetersizlikler öncelikle yönetim fonksiyonları alanında kendini

göstermiştir. Yöneticiler, işletme hayatındaki gelişmeler ve iletişim teknolojilerinin

gelişmesi sonucunda her alanda uzmanlık gerektiren yenilikler ortaya çıktığı için

yönetim işlevini yerine getirirken bazı hizmetlerden yararlanmak zorunda

kalmışlardır. Böylelikle yeniliklere ve çevreye uyum sağlama konusunda hizmet

satın almaktadırlar. Bu hizmetler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleridir.

H.10 : Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobiler, almayanlara oranla

ihracatta daha başarılıdır.

H.0: Dışsal danışmanlık hizmeti alan ve almayan Kobiler arasında ihracat

başarıları açısından anlamlı bir fark yoktur.

Diğer yandan danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ve hizmetlerin

başlangıcından geri çekilme aşamasına kadar, proje yönetimine çok benzediğini

görüyoruz. Genel düşünülecek olursa danışmanları proje yöneticileri olarak da kabul

edebiliriz. Hem danışmanlık hizmetlerinin verilmesinde hem de proje yönetiminde

izlenen safhalar aynı sırayı ve amacı oluşturmaktadır. Bir sorunun araştırılması,

çözüm önerilerinin geliştirilmesi, planlanması, uygulanması ve kontrolü süreçleri

karmaşıklaştıkça dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine duyulan ihtiyaç da artar.

İhracat sürecinin yapısını incelediğimizde başlangıcından sonlandırılmasına kadar

bir proje gibi işlediğini görmekteyiz. Projelerin hayata geçirilmesi ve yönetilmesi

için alanında uzman proje yöneticileri gereklidir. Bu bakımdan ihracat sürecinde de

alanında uzman kişi/kişilerin görev alması zorunludur.

H.11 : Kobi’ler pazar araştırması, pazar enformasyonuna ulaşma ve ihracat

prosedürü konularında yetersiz durumdadırlar.

Yöntem:

Kobilerin ihracat sorunlarının çözümünde danışmanlık hizmetleri konusunda

yapılacak olan bu araştırmanın birinci kısmında betimleyici araştırma dizaynı

kullanılacaktır. Belirlenen araştırma konusu, iletişim alanıyla bağlantılı olmasına

rağmen, konunun iletişim alanına biraz yabancı olması bazı temel tanımlamaları ve

açıklamaları gerekli hale getirmiştir.

İkinci kısmında ise nedensellik ilişkileri kuran yöntem kullanılacaktır.

Nedensellik bağları kurup, genelleştirmeler yapabilmemiz için özellikle, homojenlik

gösteren bir örneklem nüfusu elde edilmeye çalışılmıştır.

Araştırmanın nüfusunu Ankara il sınırları dahilinde faaliyet gösteren ve

ihracat faaliyetinde bulunan Kobiler oluşturmaktadır. Ankara il sınırları dahilinde

ihracat yapan Kobilerin belirlenmesi için İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi bilgi

işlem biriminden Ankara sınırları dahilinde faaliyet gösteren, ihracatçı Kobilerin

listesi alınmıştır. Burada karşımıza sektörler olarak guruplaşmış bir liste çıkmıştır.

Araştırma nüfusunun homojen olması araştırmanın geçerliliği için gerekli

olduğundan sektörler arasından bir tanesi amaçlı örneklem sistemi ile seçilmiştir.

Aynı sektör içinde araştırma yapmak, sektör işletmelerinin, emek yoğunluğunun,

ihracat şekillerinin vb. birçok şeyin birbirleriyle benzeşmesi açısından önemlidir.

Amaçlı örneklem sistemi ile seçilen bu sektör “makine” sektörüdür. Makine

sektörünün seçilmesinin amacı bu sektörün ülke ihracatı içerisinde önemli bir

payının bulunmasından ve hızlı gelişen bir sektör olmasından kaynaklanmaktadır.

2003 yılı 39 milyar USD toplam ihracatın içerisinde makine sektörünün payı

yaklaşık 12 milyar USD’dir.5 İGEME’den alınan bilgilere göre Ankara il sınırlarında

makine sektöründe ihracat yapan 220 tane Kobi işletmesi bulunmaktadır. Bu

işletmelerin Ankara’nın bazı bölgelerinde yoğunlaştığı görülmektedir. Yoğunluk

gösteren bölgeler homojenlik açısından ve sektörel özellikleri yansıtması açısından

önemlidir. Araştırmanın uygulanabilirliği açısından 220 Kobi içerisinden makine

sektöründe ihracat yapan Kobi’lerin yoğun olarak bulunduğu Sincan-Sincan

Organize Sanayi ve OSTİM’de faaliyette bulunan Kobiler seçilmiştir. Bu seçim

sonucunda belirtilen bölgede toplam 45 tane makine sektöründe ihracat yapan Kobi

üzerinde araştırmamızın uygulanmasına karar verilmiştir. Bu işletmelerden 39

tanesine ulaşılmış ve 31 işletmeden, önceden hazırlanmış olan anket sorularına cevap

alınmıştır. Anket soruları hazırlanırken araştırma varsayımlarını test etmesine dikkat

edilmiştir. Hazırlanan anket formu örneklem sistemi ile elde edilen örneklem

nüfusuna uygulanmıştır.

Demografik özellik taşıyan sorular betimleyici olması açısından SPSS

programında tek değişkenli analize tabi tutuldu. Araştırma sonucunda tek değişkenli

5 DTM, 2003 Yılı Dış Ticaret Göstergeleri, http//www.dtm.gov.tr

analiz yöntemi ile elde edilen verilerle tanımlayıcı açıklamalar elde edildi. Sonraki

aşamada yine varsayımlarımıza bağlı olarak nedensellik bağları kuran iki değişkenli

analiz yapıldı. Elde edilen sonuçlar araştırmanın kuramsal kısmında sunulan

ilişkilerin olduğu hipotezini desteklediğinde alternatif hipotezi kabul edildi. Sonuç

ilişkinin olmadığı yönünde çıkarsa, ilişkinin olmadığı null hipotezi kabul edilmiştir.6

Araştırma belirli bir dönemi kapsamamaktadır. Araştırmanın yapılacağı

dönem araştırmanın geçerliliği ve güvenilirliğini etkilemeyecektir. Araştırmada elde

edilen bilgiler Ankara sınırları dahilinde makine sektöründeki ihracatçı Kobilere

genellenebilir nitelikte olacaktır.

6 Bilimsel Araştırma Tasarımı ve İstatistiksel Yöntemler için bakınız: İrfan, Erdoğan; Pozitivist Metodoloji, Ankara, Erk Yayınevi, 2003

BÖLÜM– I

KOBİ’LERİN İHRACATININ İLETİŞİM VE PAZARLAMA BOYUTU

1.1. Kültürler arası İletişim ve Halkla İlişkiler:

Kültürler arası iletişim ve halkla ilişkiler denildiğinde araştırmada incelenen

konular olan dış ticaret ve pazarlama boyutlu olarak ele alınacaktır.

İşletmeler uluslar arasılaşmanın ilk adımı olan ihracatı gerçekleştirirken birçok

sorunla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu sorunların büyük çoğunluğu ise Kobi’lerde

gözlenmektedir. Bir işletmenin ihracat yapması veya ihracata başlaması aynı anda

diğer bir kültüre girmesidir. Başka bir kültüre girme, ona müdahil olma belli

koşulları beraberinde getirmektedir. Uluslararasılaşma sürecinde uyumun sağlanması

ve dış ticaretin gerçekleştirilebilmesi için öncelikli koşul ticaretin yapıldığı kültürü

iyi tanımaktır. İhracata taraf olan kültürü tanımak, insanların yaşam koşullarını,

sosyal ve kültürel değerlerini bilmek, buna bağlı olarak insan ihtiyaçlarını iyi

tanımlamak ihracat için gereklidir. Kültür sosyal ihtiyaçların ve normların kaynağı

olabildiği gibi davranış, tutumlar, tüketim alışkanlıkları, değerler ve etik

yapılanmanın ve de iletişim tarzlarının kaynağıdır. Bu kaynaklar uluslar arası ticaret

ve ilişkilerde görünür ve görünmez engeller çıkarabilirler. Bu kaynakları tanımak ve

öğrenmek, bu sayede engelleri aşabilmek uzmanlık bilgisi gerektirir. Bu uzmanlık

bilgisi maliyetlidir ve bu hizmetleri kendi bünyesinden temin edemeyen işletmeler

dışarıdan satın almak zorundadır.

“ Kültürel değerler ve inançlar, genellikle farkında olunmadan insanlara karşı

davranışlarımızı ve tutumlarımızı etkiler. Değerler ve inançlar çoğu zaman dinin

etkisi altındadır. Din hangi yiyeceklerin yenilebileceği, hangi günler işletme ve

işyerlerinin açık olacağını belirler. Bazı Müslüman ülkelerde Cuma günü ibadet

günüdür ve resmi tatildir.”7

Bunların yanında diğer kültürlerin günlük alışkanlıkları iletişimi

etkilemektedir. İhracat yapılacak diğer bir kültürle yazılı iletişim esnasında kültürün

alışkanlıklarını bilmek gereklidir. Örnek verilecek olursa Kuzey Amerika ülkelerinde

yazışmalarda ve günlük yaşamda soyadı öncelikli olarak kullanılır. Adres yazım

yerleri ve imza atma, imza yeri gibi günlük alışkanlık konuları iletişimi

etkilemektedir.

“Kültür kendi içinde birbirinden farklı 10 kategori içinde incelenebilir. Bunlar;

dil ve iletişim, inanç ve davranışlar, normlar ve değerler, duygular ve kanılar,

ilişkiler, zaman ve zaman bilinci, akıl yürütme ve öğrenme, ödüllendirme ve kendini

kabullenme, giyim ve görünüm, ve yemek ve beslenme alışkanlıkları.”8

Kültürler arası iletişimde kültürlerin kendilerine has bazı özelliklerinin olduğu

unutulmamalıdır. Bütün kültürler birbirinden farklı olmasına rağmen, kültürler kendi

içlerinde davranış olarak ortak özellik gösterirler. Bir kültürden diğerine ihracat

sebebi ile giriş yapılacağı zaman yukarıda sayılan özellikler itibari ile işletmenin

diğer kültüre uyumu sağlanmak zorundadır. Halkla ilişkiler faaliyetlerini örgütün

çevre ile uyumunu sağlama faaliyetlerini tümü olarak tanımlarsak, başka bir kültüre

uyum sağlamada halkla ilişkiler faaliyetlerinin önemli yer tutacağı ortadadır.

7 O.Kitty, Locker; Business And Administrative Communication, USA, Richard D.Irwin Inc., 1995, s. 334,335 8 Brian Toyne, Peter Walters; Global Marketing Management, USA, Simon&Schuster Inc., 1993, s. 247

Kültürler arası iletişimde yazılı ve sözlü iletişimin yanında sözsüz iletişim de

önemli yer tutmaktadır. Davranışlardan anlam çıkarma, davranışların, jest ve

mimiklerin ne anlama geldiğini bilme iletişim sürecinin akışını planlamada

önemlidir.

İhracat sürecinde diğer bir kültürde tutundurma faaliyetlerini planlamak ve

uygulamak da kültürü tanıma ve onun değerlerini iyi kullanma ile ilgilidir. Örnek

verilecek olursa Coca Cola ABD kökenli bir içecektir ve bu ülkenin geneli

Hıristiyan’dır. Ama Türkiye’deki Coca Cola reklamlarına baktığımızda Ramazan

ayında Müslümanların iftar sofralarının resmi içeceği haline gelebilmektedir. İşte

tutundurma karması oluşturulurken kültürü tanıma yapılacak pazarlama faaliyetini

de şekillendirmektedir.

İhracata başlama sürecinde değerlendirilmesi ve bilgi edinilmesi gereken

süreç, ihracatın sonraki aşamalarını ve başarısını doğrudan etkileyecektir.

İhracata iyi başlangıç ve başarı bu aşamada yapılacak olan halkla ilişkiler

faaliyetleri sayesinde elde edilebilmektedir. Uluslar arası fuarlara katılım, bu sürede

işletme ve ürünlerinin iyi tanıtımı, ihracat yapılacak olan ülkelerin ve ülke

işletmelerinin tanınması kültürler arasında bağ kurmak açısından gereklidir.

Burada dikkat edilmesi gereken konu, kültürler arası iletişimde ve bu amaçla

gerçekleştirilen halkla ilişkiler faaliyetlerinde ortaya çıkan ilişkilerin formel

olmayışıdır. Diğer bir deyişle iletişimin sağlanması ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin

yürütülmesinde informel ilişkiler ön plandadır. İnformel ilişkiler sonuç olarak

işletme güvenini kazandırmayı ve karşılıklı uyumu kolay sağladığı için ihracat

aşamasında bunlardan yararlanılmalıdır.

Kültürler arası iletişimde ihracata konu olan ürüne göre önem derecesi değişse

de dil önemli bir yer tutmaktadır. Kültürler arasındaki dil sorunu, iletişimin

başlangıcında sorun yaratmaktadır.

1.2. Enformasyon İşleme Süreci ve İletişim

Enformasyon dediğimizde aslında çerçevesi kolay çizilemeyecek ve Türkçe’de

karşılığını pek bulamadığımız bir kavramla karşı karşıya kalmaktayız. Ama bu

araştırmanın kapsamı ve inceleme sorunları dahilinde enformasyon pazar ve

pazarlama ile ilgili bütün bilgileri kapsamak için kullanılacaktır.

Günümüz pazarlama anlayışına göre artık her üretilen ürünün müşterisi

bulunmamaktadır. Müşteri/ tüketici elde etmek ve bunun sürekliliğini sağlamak belli

uğraşları gerekli kılmaktadır.

İşletmeler üretim aşamasında yeterliğe ulaşıp pazarlama ve dış ticaret

aşamalarına geldiklerinde sorunlar yaşamaktadırlar. Bu aşamalardan önce de

sorunlar vardır ama teknik bilgi ve teknoloji kullanımı ile genel uygulamalar takip

edilerek bu sorunlar aşılabilmektedir. Ama pazarlama aşamasına gelindiğinde bu

aşamaya taraf olan müşteriler ve tüketiciler sorunu ortaya çıkmaktadır.

Pazarlama ve dış ticarette başarılı olmak günümüzde pazar araştırmaları ve

enformasyon elde etme ile ilgili olduğu görünmektedir. Dış pazarlara açılmak,

ihracat yapmak öncelikle bu faaliyetler için gerekli bilgiyi elde etmekle mümkün

olmaktadır.

İhracat sürecinde başka kültürleri ve başka tüketim alışkanlıklarını tanımak,

pazar potansiyelini bilmek, yasal ve yasal olmayan engellerden haberdar olmak ve

elde edilen bilgileri işlemek pazarlama sürecinin başarıyla tamamlanması için

önemlidir.

Pazar konusunda elde edilen bütün enformasyonlar, işletme bünyesinde işlenip

pazar bilgisi haline getirilmelidir. Bu süreçte işletmeye giren enformasyonun hangi

birimlere dağılacağı, kimin ne ile ilgileneceği konusunda işletme içinde bir planlama

gereklidir. Pazar enformasyonun pazar bilgisine dönüştürülmesinde örgüt içinde

uyumun sağlanması, görev paylaşımının ve örgüt içi iletişimin düzenlenmesi

gerekmektedir.

Kobiler açısından pazar enformasyonu ve bunun işlenmesine baktığımızda

işletme bünyesindeki uzmanlaşmanın sınırlı olması ve bir kişinin birden çok işle

uğraşması enformasyonun işlenme sürecini olumsuz etkilediğini görebiliriz. Pazar

bilgisine ulaşmak hazır bilgi elde etmek değildir. Tabi ki gerekli durumlarda hazır

bilgi kullanılabilir ve bunlardan pazar bilgisi yeniden üretilebilir. Ama pazar

hakkında bilgi elde etmek, pazar araştırmaları yapmak ve yaptırmak Kobiler için

kaynağı yaratılamayacak masraflı çalışmalardır.

Kobiler düşük seviyede uzmanlaşmaya müsaade veren işletmeler olsalar da

pazarlama sürecinde örgüte giren enformasyonun dağıtımının iyi yapılması ve örgüt

içinde görevlerin sorumluluk ve yetkilerinin düzenlenmesi gerekmektedir.

1.3. Uluslararası İletişim Engelleri ve İhracat:

İletişimin doğasına baktığımızda üç temel ayrımdan söz edebiliriz. Bunlar

yazılı iletişim, sözlü iletişim ve sözsüz iletişim olarak üçe ayrılır. Uluslararası

iletişimde bir işletme ihracat amacı taşıdığında karşısına iletişim anlamında bir çok

engel çıkmaktadır. Dünya üzerinde İngilizce üstün ve çok kullanılan bir dil olarak

karşımıza çıkmaktadır. Ama İngilizce’nin ana dil olduğu çoğu ülkeler bile iletişimde,

şive farklılıklarından kaynaklanan sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır. Ülkemizde

konuşulan dil dünyada başka bir ülke tarafından konuşulmamaktadır. Durum böyle

olunca uluslararası iletişimde öncelikli engel olarak karşımıza dil sorunu

çıkmaktadır.

İhracat sürecinde başka ülkelerle etkileşimde bulunmak o kültürü tanımak ve

kültürün rutin alışkanlıklarını, değerlerini, dini inançlarını, çalışma hayatı tarzını, iş

ahlakını tanımayı gerekli kılmaktadır. Sözlü ve yazılı iletişimin yanı sıra kültürün

alışkanlıklarını bilmek ona göre davranış geliştirmeyi gerekli kılmaktadır. Diğer

yandan diğer ülke ile iletişimde ticaret ahlakına verilecek önem, zamanlama,

reklamların gerçeği yansıtması, ürünlerin sigorta ve garantileri, iletişimin

güçlendirilmesinde ve güven sağlanmasında önem kazanmaktadır.

Uluslararası iletişimde formel engellerin yanında informel engeller de

bulunmaktadır. İhracatta taraf ülkeler arasındaki güç eşitsizliği iletişimin

sağlanmasında ve istenen yönde olmasında büyük engel teşkil etmektedir.

Taraflardan güçlü olanın informel olarak iletişimi engellemesi, yasal ya da yasal

olmayan yaptırımlar iletişimde güçsüz olan tarafı olumsuz olarak etkilemektedir.

Pazar bilgisine ulaşma ve bilgiyi yönetme belirli derecede güç gerektirdiği için

Kobi’lerin bilgiye ulaşması ve bilgiyi yönetmesi, bilgiyi toplamak için iletişime

girmesi zorlaşmaktadır ve engel oluşturmaktadır.

Diğer bir engel olarak dünya üzerinde ülkelere, topluluklara ve ırklara olumsuz

niteliklerin yüklenmesi iletişimi zorlaştırmaktadır. Örneğin Arapların pis olması,

zencilerin geri zekalı olması, Müslümanların kendi dinlerinden olmayanları düşman

olarak görmesi, gibi ön kabuller iletişimin sağlanmasında olumsuz etki yapmaktadır.

Uluslararası pazarlamaya ve iletişime baktığımızda piyasa koşullarında güçlü

olanın iletişim tarzının geçerli olduğunu görmekteyiz. Bu iletişim tarzı rekabette olan

örgütler arasında güç dengesini kurmakta ve iletişimin içeriğini belirlemektedir.

Uluslararası iletişime baktığımızda görünürde olan ve yasal olan engellerin

danışmanlık hizmeti alınarak giderilebileceği gerçektir. Burada önemli olan rekabet

ortamında iletişimin nasıl şekillendiğidir. İletişim danışmanlığı ihracat sürecinde

daha çok yasal ve görünürde olan iletişim engellerini aşmada ve bu alanda

çıkabilecek sorunları çözmede etkin olarak kullanılabilir. Diğer yandan rekabet

ortamının getirdiği güç mücadelesinde işletmeler iletişimin şekillenmesi için stratejik

davranmak zorundadır.

1.4. Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler:

Organizasyon yapıları ve yaklaşımlarının tarihsel bir süreç içinde değiştiğini

belirtmiştik. Bu değişimler zamanın üretim ve tüketim koşullarına bağlı olarak

şekillenmiştir. Aynı zamanda organizasyon yapıları ve yönetim anlayışları

değişirken buna bağlı olarak pazarlama anlayışlarında da değişiklikler meydana

gelmiştir.

1.4.1.Üretim Anlayışı Aşaması:

“1900’lü yılların başındaki bu evrede temel sorun üretim ve arz yetersizlikleri

olduğu için müşteri bulma sorunu ikinci planda kalıyordu. Bunun için üretim

tekniklerinin geliştirilmesine, kitlesel üretimin artırılıp, maliyetlerin düşürülmesine,

hareket ve zaman etütlerine ağırlık verilmiştir.”9 Bu anlayışta üretim ve dağıtım

etkinliklerinin artırılarak verimli olunabileceği görüşü savunulmuştur. Üretimde

verimlilik maliyetlerin düşürülmesi ile gerçekleşmektedir. Bunun sonucu kitlesel

üretime dayanmaktadır. Üretim yönlü pazarlama anlayışı klasik organizasyon

yapısına uygun düşen bir uygulamadır. Sonuç olarak organizasyon yapıları ve

pazarlama anlayışları üretim ve tüketim şeklindeki değişiklikler tarihsel gelişmeler

sonucu birbiriyle örtüşen şekilde ortaya çıkmıştır.

Kitlesel üretimde, maliyetlerin düşürülmesi esas olduğu için teknik çalışmalar

ve teknik danışmanlıklar, diğer bir deyişle mühendislik ağırlıklı bir danışmanlık

sistemi hakimdir. Üretimin seri bir şekilde yapılması gerekmektedir. Bunu

sağlayacak olanlar ise organizasyonda operasyonel düzeyde iş gören mühendislerdir.

Verimlilik bu durumda teknik danışmanlık yoluyla artırılabilmektedir.

1.4.2. Ürün Anlayışı Aşaması:

Tüketicilerin uygun fiyatla en kaliteli, kullanımı iyi ve önemli özellikleri olan

malları tercih edecekleri varsayımından hareket edilir. Günümüzde hala yaygın

olarak kullanılan “iyi mal kendini satar” sözü bu anlayışı en iyi bir şekilde ifade

etmektedir. Burada ortaya çıkan sorun üretilen malın iyi olduğunun tüketicilere

kanıtlanma sorunudur. Üretilen ürün pazarlama anlayışının çıkış noktasını oluşturur

ve en iyi ürünün üretilmesi çalışmaları hakimdir. Kitlesel üretim devam ettiği için bu

kadar çok sayıda ürün arasından kendi ürününü özel bir hale getirmek gerekliliği

ortaya çıkmıştır.

9 Ömer Baybars, Tek, Pazarlama, İzmir, 1990, s. 7

Ürünün iyi olduğunun tüketicilere duyurulmasında ise reklamlar öncelikli

kullanılan tanıtım faaliyetidir. Bu aşamada da ürün ve üretim yönlü klasik pazarlama

hakimiyetinin devam ettiğini görmekteyiz. Pazarlama ve yönetim anlayışları ürün

üzerinde olduğu için teknik danışmanların bu aşamada da kullanıldığını görebiliriz.

1.4.3. Satış Anlayışı Aşaması:

Satış anlayışı aşamasında kitlesel üretimin sorunları da ortaya çıkmaya

başlamıştır. Büyük miktarlarda üretilen ürünlerin satılması, tüketiciye ulaştırılması

sorunu ortaya çıkmıştır. “Klasik pazarlama yaklaşımında amaç veya hedef satış

hacmini artırarak kar elde etmektir. Bunun için kullanılan araç ise tutundurma,

reklam ve özellikle de kişisel satış, çıkış noktası ya da odak ise tüketiciler veya

müşteriler olmayıp firmanın halen ürettiği mevcut ürünler olmaktadır.”10

Satış anlayışına dayalı pazarlama anlayışında imalat kapasitesini etkin

kullanmak ve maliyetleri düşürmek için satış hacmini artırmanın gerekliliğine

inanılmıştır. Satış anlayışında hala ürün ve üretim üzerinden pazarlama faaliyetleri

yürütüldüğü için, pazarlamanın diğer tarafı olan müşteri/tüketiciler henüz hesaba

katılmamıştır. Bu anlayışta çoğu zaman bir malı bir defa satma yolu da

izlenmektedir. Üründe çıkabilecek herhangi bir sorunda tüketicinin bir yaptırım gücü

bulunmamaktadır. Satış anlayışı klasik pazarlama anlayışının son ayağıdır.

1.4.4. Modern Pazarlama Anlayışı Aşaması:

Modern pazarlama anlayışı ile pazarlamanın odak noktasında değişiklik

meydana gelmiştir. Ürün ve üretim odaklı yapılan pazarlama çalışmaları bu

aşamayla birlikte müşteri ve tüketici odaklı yapılmaya başlanmıştır.

10 İbid, s. 10

Tüketicilerin istek ve gereksinimlerine karşılık verebilmek temel çıkış noktası

olarak ele alınmıştır. Tüketicilerin istek ve gereksinimlerine karşılık vermek için

pazarlama araçlarının tamamı koordinasyon içinde kullanılması gerekmektedir.

Bütünleşik pazarlama faaliyeti verilen bu anlayış modern pazarlamada

kullanılmaktadır.

Tüketici veya müşteri kendi gereksinimlerini karşılamaya en uygun ürünü

seçecektir. Bu sayede hem tüketici bir tatmin sağlayacak hem de işletme örgütsel

amaçlara ulaşmış olacaktır.

Modern pazarlama anlayışında satış öncesi , satış anında ve satış sonrası servis

hizmetleri de önemli yer tutmaktadır. Müşteri memnuniyetinin ve işletmeye

sadakatinin sağlanması için her aşamada tüketiciye yardımcı olacak hizmetlerin

sağlanması gerekmektedir.

Diğer bir yenilik olarak pazarlama faaliyeti işletmenin tüm faaliyetleri ve tüm

birimlerinin katılımı sonucu olduğu için, üretimi yapanlarla uyumun, tedarikçilerle

olan uyumun ve dağıtıcılarla olan uyumun iyi olması gerekmektedir. Ürün

hammadde şeklinden çıkıp tüketiciye ulaşıncaya kadar geçen süreçte, bu sürece

katılanların da istek ve gereksinimlerinin maksimum düzeyde karşılanması

gerekmektedir.

Bu aşamada insan faktörü ve uyum ön planda olduğu için insan kaynakları

yönetimi ve insan ilişkileri yönetimi çalışmaları önem kazanmaya başlamıştır.

İnsanları ve gereksinimlerini, beğenilerini anlayabilmek ve buna uygun

planlamaların yapılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Diğer yandan tüketicilerin

gereksinim ve isteklerinin belirlenebilmesi için bu aşamada piyasa araştırmaları

yoğun olarak yapılmaya başlanmıştır.

Organizasyonlar sadece üretim yönlü faaliyette bulunmadıkları için, tüketici ve

müşterilerin de organizasyon faaliyetlerinde etkili olmaları sebebiyle

organizasyonlar açık sistemler haline gelmeye başlamışlardır. Sisteme girdi alınması

ve bir süreçten sonra çıktı üretilmesi, bu çıktının geribesleme olarak geri dönmesi

işletmelerin çevreyle ilişkilerini önemli hale getirmiştir.

İnsan ihtiyaçları çok çeşitlidir. Bütün insanların özel ihtiyaçlarını karşılamak

imkansızdır. Ama çevreden alınan geribesleme ile ortak gereksinimler ve istekler

belirlenebilir.

Bu aşamada danışmanlık hizmetlerine baktığımızda işletme çevresinin

genişlemesi ve girdi almaya başlamasıyla pazarlama ve yönetim faaliyetlerinde bir

karmaşıklığın yaşandığı görülmektedir. Çevrenin ve çevre koşullarının değişik

olması ve değişkenlik göstermesi uzmanlaşmayı gerekli hale getirmiştir.

1.4.5. Sosyal Pazarlama Anlayışı Aşaması:

Sanayileşme sürecini daha önce tamamlamış, diğer bir deyişle gelişmiş

ülkelerde bu tür pazarlama anlayışı yaygın olarak görülmektedir.

Bu anlayışta odak noktası yine müşteri/tüketicilerdir. Hatta bu aşamada daha

ileri gidilip toplumsal sorumluluklar ve etik konuları ön plana çıkarılmıştır. Kitle

üretimi sonucu anlaşılmıştır ki dünyadaki kaynaklar sınırlıdır. Bu kaynakların israf

edilmeden maksimum fayda ile kullanılması gerekmektedir. Sanayileşme ve kitle

üretiminin ortaya çıkardığı diğer önemli bir sorun ise çevre kirliliğidir.

Sosyal pazarlama anlayışında, ekolojik denge açısından ortaya çıkan sorunlara

duyarlı, tüketicinin korunmasına öncelik veren işletmelerin tüketiciler nazarında

önemli bir yer tuttuğu bilinci hakimdir. Nitekim günümüzde toplum ve çevre

sorunlarıyla ilgili ve bunlara duyarlı işletmeler başarılı ve verimliliği yüksek

işletmelerdir.

Günümüz koşullarında toplumsal pazarlama anlayışı işletme kaynaklarına yeni

bir şey daha eklemiştir. Bu da sosyal sermayedir. Tüketicilerin işletmeye olan güveni

ya da karşılıklı güven olarak tanımlanabilecek sosyal sermaye günümüzde

işletmelerin üzerinde durduğu konuların başında gelmektedir.

Sosyal pazarlama anlayışı tüketiciyi koruma ve tüketici odaklı olma yönünde

çalışmalar da yapmaktadır. Tüketicinin kandırılmaması, reklamlarda gerçeklik,

fiyatlarda tutarlılık, satış sonrası servis ve belirtilen süre kadar yedek parça

bulundurma, ürün iadesi gibi konular günümüz pazarlama anlayışının önceliğini

oluşturan konulardır.

Sosyal pazarlama anlayışında da bütünleşik pazarlama faaliyetleri hakimdir.

Sosyal sorumluluk ve çevre bilinci oluşmasına bağlı olarak sponsorluk

çalışmalarının öncelik kazandığı ve kurumsal reklamcılığın güven sağlamada önemli

olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır.

Pazarlama anlayışındaki gelişmelere baktığımızda günün koşulları için

önceliği belirleyen konular üzerine eğilim olduğunu görmekteyiz. Organizasyonların

tarihsel gelişme süreçlerine baktığımızda özellikle son yıllarda, organizasyonların

bütün faaliyetlerine etki eden ve faaliyetlere yön veren bir kavramın ortaya çıktığını

görmekteyiz. Bu kavram strateji kavramıdır.

Strateji kavramının işletmelerde pazarlama alanında kullanım şekillerine

tarihsel olarak baktığımızda “1950’li yıllarda bütçe çalışmaları ve örgütün makro

stratejilerini belirlenilmesinde kullanıldığını görüyoruz. Buna finansal stratejiler de

denilebilir. O yıllarda işletme fonksiyonları üzerinde kontrol sahibi olabilmek için

finans öncelikli ele alınmak zorunda idi.

1960’lı yıllara geldiğimizde işletmelerde uzun dönem planlarının yapıldığını

ve stratejik çalışmalarında bu yönde olduğunu görüyoruz. 1970’lerde ise sorun

çözmeye yönelik spesifik çözümler üreten formula planların yapıldığını

görmekteyiz. 1980’li yıllara baktığımızda ise organizasyonda birim ve kademe ayırt

etmeksizin stratejik düşünme döneminin başladığını görüyoruz.”11 Stratejik düşünme

ile kaynakların belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmada nasıl ve ne kadar

kullanılacağı, diğer bir deyişle kaynak tahsisi ortaya konulmaktadır. Esnek hareket

edebilme, çevreye çabuk uyabilme stratejik düşünme ve davranmanın önemli

özelliklerindendir.

Pazarlama alanında stratejinin kullanımı üç farklı seviyede olmaktadır. “Makro

seviyede pazarlama stratejileri pazarlama karmasının yönlendirilmesi üzerine

yoğunlaşmıştır. Bu aşamadaki stratejiler bir ürün için fiyat belirleme, reklam

kampanyası dizayn etme ve dağıtım planı için karar verme şeklinde olmaktadır.

Diğer bir seviyede ise pazarlama elamanlarının stratejileri ile ilgilenilir. Pazarlama

karmasının sadece bir elemanı üzerine strateji üretilir. Daha dar kapsamlı bir konsept

oluşturulur. Son aşamada ise ürün ve pazara giriş stratejileri üzerinde durulur.”12

11 Steven P., Schnaars; Marketing Strategy, New York, The Free Press, 1991, s.21 12İbid., s. 18

Pazar bölümlendirmesi, rakipler, kar elde etme konuları üzerinde strateji üretilir. Bu

son aşama daha çok işletme çevresiyle ilgilidir.

“Başka bir tanımlaya göre pazarlama stratejisi ve yönetiminde 4 aşama

bulunmaktadır:”13 Yapılan işi tanımlama, misyon inşa etme, pazarlama, üretim ve

diğer alanlar için fonsiyonel planların seçimi ve bu planların uygulanması için bütçe

planı yapma.

13 İbid, s. 19

BÖLÜM – II

2.1. DANIŞMANLIK

Danışmanlık; örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak, iş ve yönetimle ilgili

problemleri kavramak ve çözmek, yeni fırsatları saptamak ve kavramak, tamamlayıcı

değişiklikleri sağlayarak eksiklikleri gidermek, öğrenmeyi sürekli artırmak gibi

işlevleri bulunan ve yöneticilere tavsiye verme niteliğinde profesyonel olarak iş

gören, bağımsız bir hizmet birimidir.14

Bir çok danışmanlık tanımı bulunmakla birlikte danışmanlığın tanımının

yapılması, tanım içinde danışmanlık öğelerinin görülmesi bakımından önemlidir.

Yöneticilerin danışmanlık hizmetinden yararlanma nedenleri;

Örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak; bazı örgütler kendilerine amaç ve

hedefler belirlemiş gibi görünürler. Aslına bakıldığında bunun gerçek ve tam

olmadığını görürüz. Örgüt çalışmaları misyona, belirlenmiş hedeflere

dayandırılmamış olabilir. Bir danışmanın böyle bir durumda yapacağı öncelikli iş

geleceğe yönelik bir vizyon geliştirmek, ulaşılması mümkün hedefler belirlemek, bir

strateji geliştirmek, sonuçlara iyi odaklanmak ve örgütün temel ve uzun dönemli

hedefleri ışığında güncel sorunları teşhis etmek olacaktır.

İş ve yönetim problemlerini çözmek; danışmanlık hizmetlerinden en çok

umulan fayda sorun çözme yönündedir. Bu bakımdan danışmanlar “sorun çözücü”

ve “şirket doktoru” diye adlandırılmaktadırlar. Burada problemin tanımını yapmakta

fayda bulunmaktadır. Problem, şu anda gerçekleşen ile gerçekleşmesi beklenen

arasındaki farkı ve farklılığı ifade etmek için kullanılmaktadır. Problemin ortaya

14 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s.8

konulması için örgütün geçmişteki durumu ve şu anki durumu arasında karşılaştırma

yapılabilir. Eğer bu yeterli bir ölçüt değil ise rakipler ile örgüt arasında bir

karşılaştırma yapılabilir. Bu karşılaştırmalar sonucunda problem veya sorunun

olduğu ortaya çıkarsa yapısal değişiklikler veya gerekli düzeltmelerin yapılması

gerekir.

Örgütlerin sıkça karşılaştıkları bazı sorunlar şunlardır;

Müşteri şikayetleri, yapılan işlerde verimsizlik, beklenmedik zararlar, doğal

felaketler, rekabet yetersizliği, görüş yetersizliği, eskimiş kontrol sistemleri, yanlış

karar verme, fırsatları kaçırma, yeni fırsatların ortaya çıkması, hızlı değişen çevre

koşulları, değişim isteksizliği, güvensizliğin hissedilmesi, gerçekçi olmayan umutlar,

gerçekçi olmayan örgüt imajı, kaynak yetersizliği, yararsız kaynakları elde tutma,

rekabet baskısı, hedeflerde başarısızlıkla karşılaşmak, özgüvenin olmaması, bilgi

yetersizliği, bilgi fazlalığı, kalabalığı, iç uyuşmazlıklar.... şeklinde sıralanabilir.

Yeni fırsatları kavrama ve saptamak; danışmanlar kendilerine

sorunçözücü(troubleshooter) denilmesinden hiç hoşlanmazlar. Eğer bir örgütte işler

yolunda gidiyorsa ve sorunları da yoksa o zaman danışmana da ihtiyaç yok demektir.

Ama danışmanlığın sorun çözmekten başka daha zor ve karmaşık işleri de vardır.

Danışmanlar ortaya çıkan yeni fırsatları saptarlar ve örgütün bundan en iyi şekilde

faydalanması için çalışırlar. Danışmanların sahip oldukları değerli bilgiler, örgüte

kar olarak geri dönmelidir. Yöneticiler bilginin karlılığını gördüklerinde danışmanlık

hizmetlerinden faydalanmakta tereddüt etmeyeceklerdir. Büyük ve güçlü şirketler,

önemli iş fırsatlarını danışmanları sayesinde elde etmişler ve bu sayede hızlı

gelişmişlerdir.

Öğrenmeyi artırmak; danışmanlar örgüt yöneticilerine ve çalışanlarına kendi

deneyimlerinden elde ettikleri bilgileri öğretmelidirler. Yönetim danışmanı,

yöneticilere ve çalışanlara kendi deneyim ve teknik bilgisini öğretirken aynı anda

kendi bilgi birikimini de sürekli geliştirmektedir. Buradaki öğretme hiçbir zaman

yöneticiyi bir danışman haline getirmeyecektir. Aksine rekabet koşulları

çerçevesinde çevreyi daha iyi tanıyabilecek ve bu örgütün güçlenmesinde etkin bir

rol oynayacaktır.

Değişikliklere uyum sağlamak; danışman bazı örgütlerde üstlendiği görev

açısından “değişim aracı” olarak da tanımlanmaktadır.15 Danışman, değişimi

anlamlandırma, örgütün varlığını devam ettirebilmesi ve sürekli değişen çevre

koşullarına ayak uydurabilmek için değişiklikler yapma konularında temel görev

olarak yardımda bulunur. Yeni koşullara adapte olabilmek ve değişen insan

ihtiyaçlarını karşılayabilmek için örgütün de zamanında ve uygun bir hızla değişime

ayak uydurması gerekmektedir.

Danışmanlar nasıl kullanılır?

Danışmanlar nasıl kullanılır sorusundan önce danışmanlık hizmetleri niçin

gerekli ve danışmanlığı önemli hale getiren koşulların ne olduğunun bilinmesi

gereklidir.

15 İbid, s.9

2. Dünya Savaşı’ndan sonra ulaştırma ve iletişim teknolojilerindeki hızlı

gelişme, beraberinde insan yaşamında da büyük değişiklikler yapmıştır. İnsanların

gündelik yaşamı, çalışma hayatı, tüketim davranışı topyekün bir değişime uğramıştır.

Bu değişim çerçevesinde işletmeler de değişime uğramış ya da ayak uydurmak

zorunda kalmıştır.

“ Dünya gittikçe basit bir hale gelmemektedir. Tam aksine geçtiğimiz birkaç

on yıl içinde teknolojinin-jet uçaklarının yapılması, uydu iletişimi, bilgisayarlar,

sayısız teknolojik gelişmeler- gelişmesiyle dünyanın karmaşıklığının arttığını

savunanların sayısı artmaya başlamıştır.”16

İletişim ve ulaştırma teknolojilerin gelişimi işletmeler açısında bakılacak

olunursa ülke dışı bağlantıları, yeni pazarlara açılmayı gerekli kılmıştır. Pazarların

globalleşmesi ve sınır ötesi ticaretin hız kazanması işletmeleri bu ortam için duyarlı

hale getirmiştir. Sınır ötesi ticaret beraberinde rekabeti ve hayatta kalabilme ya da

büyük olabilme mücadelesini de getirmiştir.

İletişim ve ulaştırma teknolojileri alanındaki bu gelişmeler insan hayatına her

bir konusu uzmanlık gerektiren alanlar olarak girmiştir. Yeni teknolojiler ve yeni

uzmanlık alanları insanların bazı alanlarda yetersiz kalmalarına neden olmuştur.

İşletmelere ve yöneticilerine bakacak olursak günümüz koşullarında uzmanlık

alanlarının sayısının fazlalaşması nedeniyle yönetim faaliyetlerini tam olarak yerine

getiremediklerini görmekteyiz. Yöneticilerin uzmanlık gerektiren tüm alanlarda bilgi

ve beceriye sahip olamaması beraberinde yönetici yardımcılığını, diğer bir deyişle

yönetim danışmanlığını gerekli hale getirmiştir. Danışmanlar uzmanlık alanı olan ve

16Herman HOLTZ ; Utilizing Consultants Successfully, London, Quorum Books, 1985, s.5

bu alanda bilgi ve beceriye sahip olan kişilerdir. Sonuç olarak yöneticiler, alanında

uzman olan danışmanların, yönetim ve işletme faaliyetlerini yerine getirebilmek için

akıl danışma, tavsiye alma, bilgisine başvurma gibi hizmetlerinden yararlanmaya

başlamışlardır.

Danışmanlık hizmetlerinin sınırı pek belli olmamasına rağmen çoğu yönetici

ve danışman tarafından kabul edilen bazı hizmet başlıkları ve bir danışmanda olması

gereken özellikler bulunmaktadır. Bunlar şöyle sıralanabilir;

Bilgi edinme; örgütler doğru karar verebilmek için her zaman konu ile ilgili

bilgiye ihtiyaç duyar. Yeterli bilgi olmadan doğru karar verilemez. Bu bilgi

danışmanda bulunur.

Özel kaynaklar ortaya çıkarma; örgütler belirli sorunlar için geçici süreli olarak

danışmanlara ihtiyaç duyarlar. Bu bir by-pass çalışması olarak da adlandırılır. Kısa

dönemde danışmandan faydalanılır ve kaynaklar ortaya konulur. Sorun ortadan

kalktığı zaman danışmanın görevi de biter.

İş ilişkilerini ve bağlantılarını tesis etme; kurma, örgütler kendileriyle ilgili

bağlantıları yapması ve iş ilişkileri kurması için danışmanlık hizmetinden

faydalanırlar. Adresler elde etme, görüşülecek kişileri bulma, görüşmeleri ayarlama

danışman tarafından yapılır.

Uzman görüşlerinden faydalanma, örgüt için gerekli konularda uzman

görüşlere ulaşma ve bunları değerlendirme danışmandan beklenen görevlerden

biridir.

Tanımlayıcı çalışmalar yapma, bu tür çalışmaların içine örgütün zayıf ve üstün

yönlerini bulma, rekabet koşullarını ortaya koyma, pozitif ve negatif trendleri

belirleme, teknik problem ve insan problemleri teşhisi gibi konular girmektedir.

Danışmanın en büyük özelliği bu tür çalışmalar yapabilmesindedir.

Diğer danışmanlık özellikleri ise başlıklar halinde; yeni teklifler geliştirme,

yeni sistem ve metodlar geliştirme, örgütsel değişimleri planlama ve yönetme,

yönetimi ve personeli eğitme ve geliştirme, personel danışmanlığı hizmeti sağlama

olarak sıralanabilir.

Danışmanlar işletmelerde çeşitli yardımcı hizmetler için kullanılmaktadırlar ve

danışmanlarda bulunması gerekli bazı özellikler ve bunlara bağlı görevleri

bulunmaktadır. Burada danışmanlık beceri profili bunu göstermektedir.

Danışmanlık Beceri Profili

Kişisel Beceriler: - Uyum sağlama

- Güven & Güvenilirlik

- Sonuç Yönlendirme

- Hizmet Yönlendirme

Kişiler arası Beceriler: - İlişki kurma

- Kolaylaştırma becerisi

- Uyuşmazlıkları yönetme

- Geribesleme verme becerisi

Problem Çözme: - Teşhis ve tanımlama

- Karar verme

- İş bilgisi

- Teknik bilgi

İletişim: - Dinleme

- Konuşma & Bilgilendirme

Yönetsel beceriler: - Proje yönetimi

- Öncelikleri belirleme& Zaman yönetimi

Etki&Nüfuz: - Çalıştırma& Tavsiye verme

- Örgütsel beceriklilik

- Nüfuz etme

- Liderlik

2.2. DANIŞMANLIK HİZMETİ ÇEŞİTLERİ

Danışmanlık hizmetleri işletmede uygulanış yerlerine ve alanlarına göre

çeşitlilik göstermektedir. Bu çeşitlilik hizmetin uygulanış alanının farklı olmasından

kaynaklanmaktadır. Danışmanlık hizmetlerinin içeriğine bakacak olursak çoğu

durumda, soruna özel danışmanlık yapılması gerekli olmasına rağmen ilgilenilen

sorunlar açısından danışmanlık hizmetleri içinde bir gruplandırma yapılabilir.

Bunları şöyle sıralayabiliriz;

2.2.1. Finansal yönetim danışmanlığı:

İşletmenin finansal yönetimi ile ilgili danışmanlıktır. Dışarıdan bakıldığında

işletmelerde önceliğin finans konusuna verildiğini görebiliriz. Finans konusunun

önemli ve öncelikli olmasının nedeni, işletmenin diğer bütün faaliyetlerinin finans ile

doğrudan ilişkili olmasından kaynaklanmaktadır. Finansal yönetim danışmanlığına

baktığımızda örgütlerde sorumluluğun ve zorlukların fazla bir alan olarak karşımıza

çıktığını görürüz. İşletme sahipleri ya da yöneticileri kendi görüşlerine göre aslında

çok iyi birer finansal yöneticidir. Bu durum danışmana büyük zorluklar

yaratmaktadır.

Finansal yönetim danışmanı bir çok alanda bilgi ve beceriye sahip olmak

zorundadır. Finansal yönetimin birçok ayağı olduğu için danışmanın hepsinde de söz

sahibi olması gerekmektedir. Danışman muhasebe, banka ilişkileri, enflasyon

yönetimi, bütçe, sermaye ve likitite yönetimi, kayıt tutma, etkililiğin ölçülmesi, nakit

ve borç yönetimi, finans sektörü, pazarlama fiyatlaması ve üretim fiyatlaması gibi

konularda bilgi ve beceri sahibi olmalıdır. Görüldüğü gibi finansal yönetim

danışmanlığında, işletmenin hayatını doğrudan etkileyen konularda hizmet

verilmektedir.

2.2.2. Pazarlama ve dağıtım yönetimi danışmanlığı:

Pazarlama ve dağıtım yönetimi faaliyetleri, işletmenin dışarı ile bağlantısını

sağlayan ve yürüten faaliyetler olduğu için diğer işletme faaliyetlerinden ayrılır. Bu

alanda yapılacak danışmanlık faaliyetleri pazarlama strateji analizi yapmak,

pazarlama işlemleri yapmak, satış yönetimi, reklam ve tutundurma, yeni ürün

geliştirme, dağıtım kanalları, fiziki dağıtım, uluslar arası pazarlama ve halkla

ilişkiler... gibi alanları içermektedir.

“Pazarlama danışmanlığı birbirinden ayrılmış üç ayrı alanda ilerlemektedir.

Bunların birincisi strateji formülasyon seviyesi, ikincisi faaliyetler ya da uygulama

seviyesi ve üçüncüsü de pazar araştırmasıdır. Pazar araştırmasında yapılan çalışma

işletme ürünlerinin pazardaki performansını ölçmeye yaramaktadır.”17

17 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s.295

Pazarlama konusunda stratejik kararlar verme ve yerleştirme bu konudaki

danışmanlığın birinci kısmını oluşturur. İkinci kısım ise stratejik kararların hayata

geçirilmesidir.

2.2.2.1. Ticari girişim danışmanlığı: Bu tür girişimlerin tamamına yakını stok

üzerine kurulmaktadır. Danışmanların ilk olarak yaptıkları planlama stok kontrol

uygulaması üzerinedir. Ticareti yapılan ürüne göre stoklama ve finansman

uygulamaları değişiklik göstermektedir. Son yıllarda just-in-time adı verilen üretim

bandında buluşma sistemi önem kazanmaya başlamıştır. Bu sayede bazı üretim

kollarında stoklama için yer kullanma sorunu ortadan kalkmıştır. Diğer yandan

üretim bandında aynı anda buluşmayı sağlayacak sisteme uyum sağlamak büyük

çaba gerektirmektedir.

2.2.2.2. Uluslararası pazarlama: Gelişmekte olan ülkeler genelde hammadde

ihraç ederler ve mamul mal satın alırlar. Bu durumun tersi de gelişmiş ülkeler için

geçerlidir. Günümüzde bu genel uygulamaya alternatif uygulamalar bulunmaktadır.

Artık gelişmekte olan ülkeler teknoloji transferi yapmakta, yatırım ortaklıkları

kurulmaktadır. Bunlar yapılırken ülkenin kültürel yapısı ve pazara özgü özellikler

dikkate alınmalıdır. Uluslararası pazarlama danışmanlığında süreç içinde

danışmanlık gerektiren birçok aşama bulunmaktadır.

2.2.3. Üretim yönetimi danışmanlığı:

Üretim yönetimi danışmanlığı diğer danışmanlık çeşitleri gibi birçok alan ile

doğrudan ilgilenmek zorundadır. Danışmanlık hizmetine başlarken danışmanın

öncelikli olarak belirlemek zorunda olduğu birkaç şey vardır. Bunlardan ilki işletme

stratejisine uygun düşen üretim tarzını belirlemek olacaktır. Sonraki aşamada ise bu

tarza uygun danışmanlık yaklaşımını belirlemelidir.

Üretim yönetimi danışmanlığında hammaddeden başlayan ve satış sonrası

garanti hizmetlerine kadar uzayan bir danışmanlık yelpazesinin bulunduğunu

görüyoruz.

Bu danışmanlık türünde ürün performans değerlendirmesi önemli yer

tutmaktadır. Bu değerlendirmede üretim hızı, kalite ve verimlilik, müşteri

analizi(müşteri beklentilerine cevap verebilme, müşterinin kalite isteğini karşılama)

değerlendirme başlıkları olarak karşımıza çıkmaktadır.

Ürün konusunda danışman ürün yelpazesi, ürün geliştirme stratejisi, müşteri

isteklerini ürüne yansıtma, ürün geliştirme yöntemi... gibi alanlarda yol gösterici

olmalıdır. Diğer yandan üretim planlaması yapma, performans standartlarını kurma

ve geliştirme, kalite kontrol, bakım, enerji sarfiyatı gibi konularda da hizmet

verebilecek düzeyde olmalıdır.

Üretimin bir başka yönü, üretimi gerçekleştiren insan yönüdür. Danışmanlık

hizmetleri verilirken üretimin insan boyutu önemli bir faktör olarak karşımıza

çıkmaktadır. Fiziki çalışma kondisyonu, iş güvenliği, iş zenginleştirme, grup

çalışması bu alanda verilecek danışmanlık hizmetlerinin konularını oluşturmaktadır.

Teorik olarak danışmanlık hizmetleri ve danışmanın görevleri bir hayli

kapsamlı olmasına rağmen, fiziki olarak üretim gerçekleşirken danışmanların bu

sayılan alanlardaki etkinliğinin fazla olmadığı varsayılmaktadır. Danışmanlar genel

olarak sorun görülen alanlarda görevlendirildikleri için sorunçözücü gibi işlev

görmektedirler.

2.2.4. İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığı:

Son yıllarda işletmeler insan kaynakları yönetimi konusuna büyük önem

vermeye başlamışlardır. Teknolojinin gelişmesi ve teknolojik icatların insanların

yerine geçmeye başlaması çalışma hayatında bazı rahatsızlıkları beraberinde

getirmiştir. İşyerinde makine gibi çalışma, yaptığı işin önemine varamama ve işe

yabancılaşma sorunları ortaya çıkmıştır. Her ne kadar teknoloji kullanılsa da işin

insan boyutu iş verimliliğini daha çok etkilemeye başlamıştır.

İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığında, işletmenin insan boyutu üzerinde

durulmaktadır. Kişiler arası iletişim, grup iletişimi, ücretlendirme, ödüllendirme,

yapılan işlerin içeriğini zenginleştirme, performans değerlendirme, kariyer planlama,

çalışanların eğitimi, işçi-yönetim ilişkileri...vb konularda uzman görüşlerden

faydalanma ve uzmanları istihdam etme zorunluluğu ortaya çıkmıştır. İşletmelerde

üretimin tüm aşamalarında insan faktörü yer almaktadır. Bu durum bu alandaki

çalışmaları ve danışmanlığı önemli hale getirmektedir.

2.2.5. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı:

“1960’lı yıllarda bilgisayar ilk olarak ticari anlamda kullanılmaya

başlanmıştır.”18 Bu tarihten sonra bilgisayarın ticari olarak kullanımı hızla

yaygınlaşmaya başlamıştır. İşletme bilgileri, hesaplar, işçi ücretleri kayıtları,

istatistik tutma ve değerlendirme konularında bilgisayar önemli rol oynamaya

başlamıştır. Enformasyon teknolojileri bir anlamda iletişim teknolojileri olarak kabul

edilirse, bu alandaki değişimin hızlı olduğu görülür. Enformasyon teknolojilerini

kullanmak, işletmeye yararlı hale getirmek ve değişime ayak uydurmak ayrı bir

18 İbid, s.363

uzmanlık alanını ortaya çıkarmaktadır. Bu alanda yapılacak danışmanlık işletmenin

büyüme isteğine ve pazarda ulaşmak istediği yere bağlı olarak gereklilik

göstermektedir.

İşletme ihracatla uğraşıyor ve uluslar arası pazarlarda etkinlik gösteriyorsa

enformasyon teknolojilerini kullanmamak ve bundan verim sağlamamak gibi bir

lükse sahip olamaz. Enformasyon teknolojileri günümüzde işletmelerin en önemli

iletişim araçlarıdır. Ürün tanıtma, pazar ile ilgili bilgilere ulaşabilme, uluslararası

bağlantıları yerinden sağlayabilme, organize olma vb... iletişimle ilgili birçok alanda

hayati rol oynamaktadır. Yerellikten kurtulmak, büyümek ve uluslararasına açılmak

isteyen işletme iletişim ve enformasyon teknolojilerinden yararlanmak zorundadır.

Bu teknolojiler sürekli değişen ve yenilenen teknolojiler olduğu için bunun sıkı

takibi ve uygulaması gereklidir. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı işletmede

bu konuda eğitim sorununu çözmeli, stratejik yeniliklere eğilmelidir. Enformasyon

teknolojilerinin yenilenmesi ürün özelliklerine, yeni dağıtım kanallarının ortaya

çıkmasına ve örgüt yapılanmasına etki etmektedir. Bu konularda yapılacak

değişimde alanında uzman danışmanlar kullanılmalıdır.

2.3. DANIŞMANLIK YAKLAŞIMLARI

Etkili bir danışmanlık yaklaşımında önemli olan iki boyut bulunmaktadır;

Teknik boyut: örgüt yönetiminde karşılaşılan sorunların ve problemlerin nasıl

çözüleceği üzerinde durulur. Problem analizleri ve çözüm yolları üretilir.

Danışmanlığın teknik boyutuna baktığımızda klasik yönetim anlayışına uygun

bir danışmanlık türü olduğunu görüyoruz. Üretimin artırılması ve ürün geliştirmenin

önemli olduğu 1900’lü yılların başında teknik danışmanlar ve mühendisler

organizasyonda önemli görevler yapan kişiler olarak ortaya çıkmışlardır. Kitle

üretimin hat safhaya ulaşması ve ürün fazlalığı yeni sorunları beraberinde getirmiştir

ve işletmeler işin insan boyutuna yönelmişlerdir.

İnsan boyutu: bu boyutta kişilerarası ilişkiler, çalışanların problemler

karşısında hissettikleri, ilgileri, günlük kondisyonlarının geliştirilmesi ve danışman-

hizmetten faydalanan arasındaki ilişkiler gibi konular yer almaktadır. Neo-

klasik(davranışçı) yönetim anlayışına baktığımızda danışmanlığın insan boyutu ile

ilgilendiği görülmektedir. Organizasyonda çalışanların memnun edilmesi, eğitim,

performans değerlendirmesi, liyakat gibi konularda yapılan çalışmalar verimliliğin

ve karlılığın artırılması için öngörülen çalışmalar olmuştur.

Danışmanlık yaklaşımının iki boyutu olmasına rağmen, uygulama safhasında

hiçbir zaman birbirinden ayrı yer almazlar. Teknik boyut ve insan boyutu birbirinin

içine girmiştir. Dolayısıyla sorunlar birlikte ele alınmalıdır. Danışman bu iki boyutta

oluşan sorunları birlikte ele alıp buna göre kendine bir yöntem seçmelidir. Sorun

çözmede ve hizmet verdiği müşterisine yardım etmede bu içiçeliğin farkında

olunmalıdır.19

2.4. Danışmanlık Hizmeti Oluşum Aşamaları:

2.4.1. Giriş : Müşteri(client) ile ilk bağlantı

Problemlerin hazırlık araştırmalarının yapılması

Görevlendirme planlamasının yapılması

Müşteriye teklifin sunulması

19 İbid., s.18

Danışmanlık sözleşmesinin yapılması

2.4.2. Teşhis ve tanımlama : Amaç analizi

Problem analizi

Gerçek bilgiye ulaşma

Gerçeklerin analizi ve sentezi

Müşterinin geri beslemesi

2.4.3. Faaliyet Planı: Çözümler geliştirme

Alternatifleri değerlendirme

Müşterinin önerilerini değerlendirme

Uygulama planının yapılması

2.4.4. Uygulama: Uygulamaya yardımcı olma

Önerilere uygunluk

Eğitim

2.4.5. Bitiş: Değerlendirme

Sonuç raporu

Sorumluluk yerleştirme

Uyulması gereken planlar yapma

Geri çekilme

Danışmanlık hizmeti verilirken başlangıç olarak yapılması gereken şey, hizmet

alacak örgütleri fonksiyonlarına, faaliyetlerine ve ürünlerine göre sınıflandırmaktır.

Danışmanlık hizmeti dizaynı yapılırken işletme tipi ve büyüklüğü danışmanlık

hizmeti vereceklerin kesin planlar yapabilmesinde önemlidir.20

Danışmanlık hizmeti verilirken müşteri ile ilk bağlantı sağlandıktan sonra

sorun belirleme aşamasına geçilir. Bu aşamada danışman işletmede bulunan

sorunları teşhis etmek zorundadır. İşletme yöneticileri çoğu kez kendi tespit ettikleri

sorunları temel sorun gibi göstermeye çalışırlar. Danışmandan bu yönde çözümler

üretmesini isterler. Bu aşamada önemli olan danışmanın kendi ön araştırmalarıyla

sorunun ne olduğunu bulması gerektiğidir. Danışman problem analizi yaparken

neyin temel problem, nelerin buna bağlı ya da bundan bağımsız alt problemler

olduğunu iyi analiz etmesi gerekmektedir. Burada danışmanın karşısına çıkan sorun

müşterinin belirlediği problem ile danışmanın belirlediği sorunların uyuşup

uyuşmadığıdır. Bilinmesi gereken şey danışmanlık projesini geliştirirken yanlış

problemden yola çıkma, uygulamanın tamamını olumsuz etkilediğidir.

Danışmanlık hizmetlerinin bağımsız olmasının gerekliliği burada yatmaktadır.

Danışman herhangi bir işletmede bir proje için ya da bir sorun çözümü için

çalışmaya başladığında bağımsız olmalıdır. Bağımsızlık yöneticilerin ya da çıkar

gruplarının etkisi altına girmeden çalışma anlamınadır. Sorun çözümünde gerekli

birimlerden yardım alınır ve görüşlerden faydalanılır. Ama danışmanlık hizmeti

esnasında etki altında kalmak soruna dışarıdan bakamama sorununu ortaya çıkarır.

20 Gordon Lippitt, Ronald Lippitt, The Consulting Process In Action, California, University Associates Inc., 1986

Bu durum danışmanın soruna doğru yaklaşımını etkiler ve başarıya ulaşmasını

engeller.

Danışmanlık hizmetlerine bakıldığında başarısızlıkla sonuçlanan projelerde

ortak bir noktanın olduğunu görüyoruz. Bu eksiklik hazırlanan uygulama projesinin

başında projeyi hazırlayan kişinin olmayışından kaynaklanmaktadır. Danışman

hizmet verdiği işletmede soruna göre bir uygulama planı hazırlar ve bunu uygular.

Sonuç olarak danışman, işini bitirdiğinde yani geri çekilme aşamasına gelindiğinde

işletmede gerekli olan sorumluluk bilincini yerleştirmesi gerekmektedir. Çoğu

işletmeler danışmanlardan yararlanır ve sorun çözmek için planlar hazırlatılır. Ama

danışmanın işletmeden ayrılmasıyla birlikte planlar uygulamaya geçirilmez ve rafa

kaldırılır. Danışmanlık hizmetlerinden olumlu sonuç alınamamasında en önemli

etken uygulayıcıların ve takipçilerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır.

Danışmanlık hizmeti işletmenin kendi bünyesinde oluşturulmamış, diğer bir

deyişle dışarıdan hizmet satın alınıyor ise, uygulama planı sona erdirildikten sonra

danışmanın işine de son verilmelidir. İşletmenin yönetim şemasında ast- üst ilişkileri

çerçevesinde mevcut yapının bozulmaması için, danışmana verilen sınırlı yetki,

sorun ortadan kalktığında geri alınmalıdır.

2.5. Küçük İşletme Yönetim Danışmanlığı

“Küçük işletmelerde danışman kullanımı günümüzde yerleşen bir trend olarak

karşımıza çıkmaktadır. İşletme faaliyetleri arasındaki ilişkiler daha karmaşık hale

gelmiştir ve işletme dışından danışman temini artan bir uygulamadır. Küçük ölçekli

işletme girişimcileri rekabet edebilmek için avukat, muhasebeci, ticaret ortakları gibi

destek hizmetlerinin dışında danışman da kullanmaya ihtiyaçları vardır.”21

Danışmanlar özellikle küçük işletmelerin kurulma aşamalarında önemli rol

oynamaktadırlar. İşletmeyi hayata geçirmek oldukça zordur. Üretim, personel,

dağıtım, pazarlama, finans vb. alanların her birinde yeni kurulan bir işletme için

zorluklar bulunmaktadır.

Halen faaliyette bulunan küçük işletmelere baktığımızda danışmanların bu tür

işletmelerde sorun çözücü olarak kullanıldıklarını görüyoruz. Danışman işletmede

sorun olduğunda göreve başlar ve görevi sorun çözümü ile birlikte son bulur.

Sorunun niteliğine göre danışmanın görevi de uzun süreli hale gelebilir.

2.5.1. Küçük İşletmelerin Danışman Kullanmada İsteksizlik Nedenleri:

İşletme sahipleri sadece büyük girişimcilerin danışman kullanabileceklerini ve

ücretlerini ancak büyük işletmelerin ödeyebileceklerini düşünmektedirler. Bazıları

danışmanın alanıyla ilgili deneyime sahip olmaması olasılığı üzerinde durmaktadır.

Danışmanı sağlayan yönetici, danışmanla daha önceden çok az bir süre görüştüğü

için danışmanın yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmakta zorlanmaktadır.

Bir başka sorun işletme yöneticisi, danışman kullandığı zaman kendisinin

yeteneksizliğinden kaynaklandığı zannedilecek diye danışman kullanmamaktadır.

Diğer bir sorun ise işletme bünyesinden olmayan birine işletme ilişkilerini ve

bilgilerini göstermenin sakıncalı olacağını düşünen yöneticilerin bulunmasıdır.

21 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s. 377

2.6. Proje Yönetimi ve Danışmanlık:

Danışmanlık hizmetlerinin oluşum aşamalarına baktığımızda, proje yönetim

aşamalarıyla uyuştuğunu görüyoruz. Burada dikkat edilmesi gereken şey proje

yönetiminin aslında, yönetim danışmanlığı ile benzer şeyler olduğudur. Bu iki

yönetim biçiminde de giriş aşamasından sona erdirmeye kadar aynı safhalardan

geçilmektedir

Yaşam eğrisi kavramı projelere özgü bir kavram değildir. Bu kavram uzun

yıllardır organizasyon ve işletme araştırmalarında kullanılagelmektedir.

Projelerin en önemli özellikleri sonsuz bir süreye sahip olmamalarıdır. Projeler

iyi tanımlanmış sürelere sahiptirler. Amaca ulaşıldığı zaman projenin ömrü de biter.

Durum değerlendirmesi ile yeni bir proje başlatılır ya da projede değişiklikler

yapılır.

Projeler belirli bir amacı gerçekleştirmek için belirli bir zaman süreci içinde

organize edilirler. Planlama dönemi projenin ilk dönemidir. Sonraki aşamada

fiziksel, parasal ve insan gücü kaynaklarının tahsisi gündeme gelir ve proje genişler.

Tamamlama aşamasında ise ihtiyaç duyulmayan kaynaklar başka yere aktarılır veya

geri çekilir. Amaca ulaşıldığında ise proje organizasyonu ortadan kalkar.

2.6.1. Proje oluşum safhası:

Oluşum safhasında araştırmalar sonucu problemler, ihtiyaçlar ve hedefler

tespit edilir. Bu çerçevede proje fikri oluşur ve gerekli ön çalışmalar ve

değerlendirmeler yapılır.

Oluşum safhasının temel amacı daha sonraki değerlendirmelere esas olmak

üzere ihtiyaç duyulan tüm hususların fizibilite çalışmalarını gerçekleştirmektir.

2.6.2. Tanımlama safhası:

Oluşum safhasında başarılı olarak geçen projelerin analizine bu safhada devam

edilir. Projede ne yapılmak istendiği, ne zaman ve nasıl yapılacağı ve maliyetinin ne

olacağı gibi sorulara cevap verebilecek çalışmalar bu safhada yapılır. Bu safha,

projenin fiziksel olarak ortaya konmadan önce tam olarak anlaşılmasının ve

tanımlanmasının yapıldığı ve uygulamaya geçme konusunda kararın verildiği

aşamadır.

2.6.3. Uygulama safhası:

Uygulama safhasında birinci olarak proje fiziksel olarak ortaya çıkarılır.

Tanımlama safhasında belirlenen standartlar ve performans sürekli olarak test edilir.

Önceki aşamalarda dikkatten kaçan hatalar giderilmeye çalışılır. Bu yapılırken süre

ve maliyet kısıtı her zaman göz önünde bulundurulur.

İkinci olarak bu safhada artık proje fiziki olarak uygulamaya konulduğu için

yoğunluk kontrol kısmına kayar. Belirlenen standartlar sürekli kontrol altında

tutulur. Bu safhada projeye ayrılan kaynakların optimum şekilde değerlendirilmesi

söz konusudur.

2.6.4. Tamamlama ve sona erme safhası:

Proje amacına ulaştığında, projeye ayrılan kaynaklar geri çekilir veya yeni

oluşumdaki başka projelere kaydırılır. Her sistem gibi projelerde bir yaşam süresine

sahip oldukları için, zamanı geldiğinde kısa zamanda sona erdirilmelidir. Böylelikle

başlangıçta planlanan zaman ve kaynak tahsisine uyulmuş olur.

Belirsizlik

Rutinlik

Oluşum Tanımlama Uygulama Sona Erdirme

Safhası (Planlama)Safhası Safhası Safhası

Şekil: 2- Proje Faaliyetlerinde Rutinlik ve Belirsizliğin Yaşam Eğrisi Boyunca

Değişimi22

22 Selahattin, Çimen; Projelerde Başarıyı Belirleyen Faktörler ve Kamu Kuruluşlarında Bu Faktörlere Yaklaşımın Belirlenmesi, Uzmanlık Tezi, DPT Yayınları, Mayıs, 1994

2.7. ORGANİZASYON TEORİLERİ ve DANIŞMANLIK23

2.7.1. Klasik Organizasyon Teorisi:

“Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin

görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde

kullanılabileceğidir. İkincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Bu

teori ile etkinlik ve verimliliğin artırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiği

araştırılmıştır.” 24

Klasik teori örgütlerde insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur.

İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler oluşturulduktan

sonra insanın bu doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. İnsan unsuru kendine

söyleneni yapan ve rasyonel davranan pasif varlıklar olarak görülmüştür. Klasik teori

esas itibariyle kapalı sistem anlayışı ile örgütleri ele almıştır. Organizasyon içi

etkinliğin nasıl olacağı üzerinde durulmuş, dış çevre ve değişim faktörleri ele

alınmamıştır.

Sonuç olarak klasik teorinin en iyi organizasyon yapısının nasıl

oluşturulabileceği sorunu üzerinde toplanmıştır diyebiliriz. Kabul edilen ilkelerin

bütün yer ve organizasyonlarda uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. Örgüt çeşitli

yapıların bir araya getirilmesiyle oluşturulmaktadır. Bu yapıların içinde robotik

olarak görev yapan insan unsurunun olacağı kabul edilmiştir.

23 Organizasyon teorileri hemen bütün organizasyon ve yönetim kitaplarında benzer şekilde işlenmiştir. Şimdiye kadar yapılan klasik, neo-klasik ve modern teori ayrımları bu kaynaklarda da işlenmiştir. Organizasyon teorileri ele alınırken bazı kaynaklardan doğrudan faydalanılmış ve diğerleri de içerik benzerliği nedeniyle faydalı kaynakça olarak burada sunulmuştur. (1)Ömer Dinçer, Yahya Fidan; İşletme Yönetimi, İstanbul , Beta Yayınları, 1996, s.108-207 (2)İsmail Efil; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Alfa Yayınları, 1999, 6.Baskı, s. 20-83 (3) L.Gary, Kreps; Organizational Communication Theory and Practice, Second Edition, Longman, 1990 24 Tamer, KOÇEL; İşletme ve Yöneticilik, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.49

Klasik organizasyon teorisi içinde etkin olarak görülen üç ana yaklaşımdan

bahsedebiliriz;

2.7.1.1. Bilimsel yönetim yaklaşımı: Yaklaşımın öncülüğünü Frederick

Taylor yapmıştır. Verimliliğin nasıl artırılacağı üzerinde durulmuştur. Bunun nedeni

sanayi devriminden sonra mevcut üretimin talebi karşılayamaması olarak görülebilir.

Verimliliği artırmak için işlerin mühendislik açısından yeniden düzenlenilmesi

gerekliliği vurgulanmıştır.

“Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir

kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır. Bu amaçla zaman ve

hareket etütlerine girişilmelidir.”25 İşlerin etkin ve en hızlı bir biçimde yapılabilmesi,

standart hedeflerin belirlenmesi, bilimsel yöntemlere göre çalışma düzenine

uyulması, işlerin hızının ve makinelerin çalışma düzeninin belirlenmesi bu etütlerin

konusu olmuştur.

Bilimsel yönetim yaklaşımında daha çok işletmelerin alt kademeleri, teknik

kademeleri ele alınmıştır.

2.7.1.2. Yönetim süreci yaklaşımı: Yaklaşımın öncülüğünü Henri Fayol

yapmıştır. Fayol yaklaşımında organizasyonun tamamını ele almıştır. İyi bir

organizasyon dizaynı nasıl olmalıdır, üzerinde durmuştur. Bilimsel yönetim

yaklaşımında işlerin yapılma şekli tartışma konusu olurken, yönetim süreci

yaklaşımında yönetim esas alınmıştır. Bu yaklaşımda yönetimin bir süreç olduğu

kabul edilmiş ve yönetim kendi içinde fonksiyonlara ayrılmıştır. Bu fonksiyonlar

planlama, örgütleme, kumanda, koordinasyon ve kontrol olarak belirlenmiştir.

25 Erol, Eren, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.18

2.7.1.3. Bürokrasi yaklaşımı: Bürokrasi yaklaşımının öncülüğünü Max

Weber yapmıştır. Yönetim faaliyetlerinin iyi bir bürokrasi ile düzenli ve etkin hale

geleceğini belirtmiştir. “Organizasyon yapısında emir-komuta zinciri ve hiyerarşik

yapı açık bir şekilde belirlenmelidir. İnformel ilişkilerden olabildiğince

kaçınılmalıdır ve yönetim işlemleri kayıt altına alınmalıdır.” görüşünü savunmuştur.

Yönetim biçiminin açık seçik ortaya konması kişiye göre uygulamayı engelleyecek

ve rasyonel bir yönetim yapısına kavuşulacaktır.

Danışmanlık yaklaşımı;

Klasik yönetim yaklaşımına genel olarak baktığımızda mekanik bir yapının

ortaya çıkmış olduğunu görüyoruz. Klasik yönetimde organizasyonlar kapalı

sistemler olarak görülmüştür. Klasik organizasyon teorisinin gününün koşullarına

baktığımızda üretimin talebi karşılamadığı bir dönemin olduğunu görüyoruz. Bunun

sonucu olarak üretim ve üretim artırma alanlarında yönetim çalışmalarının

yürütüldüğünü görmekteyiz. Klasik yaklaşımda üretim öncelikli olması mühendislik

yaklaşımını beraberinde getirmiştir. Klasik yaklaşımın örgüt yapısına baktığımızda

teknik işler ön plandadır ve işletmelerin ihtiyaç duyduğu danışmanlık ise teknik

danışmanlık, diğer bir deyişle mühendislik danışmanlığıdır. İşletmeler üretim

öncelikli yönetim şekliyle faaliyetlerini yürüttükleri için danışmanlık gerektiren

konularda üretim artırmayla ilgili konular olmuştur.

Klasik yaklaşımda yetki, beraberinde sorumluluğu da getirmektedir. Yönetici

belli bir mevkii işgal eder. İşgal ettiği mevki gereği emir verir ve yine mevkisi gereği

sorumluluğu vardır. İşletmelerde emir-komuta yetkisine yapılan görevler açısından

bakabiliriz. Üretimden doğrudan sorumlu birimler emir-komuta zincirinin içinde yer

alırlar. Diğer yandan üretime yardımcı nitelik taşıyan birimler ise kurmay

yetkisindedirler. “Kurmay organlar direkt olarak sonuç almaktan sorumlu olan emir-

komuta organlarına yardımcı olan organlardır.(Örn: muhasebe, ar-ge, kalite

kontrol.)”26

Organizasyon şemasında yetki ve sorumluluk denkliğine bağlı olarak emir-

komuta zincirine bağlı birimler yönetime kesiksiz düz çizgi ile bağlanırlar. Kurmay

birimler ise kesik çizgi ile tepe yönetimine bağlıdır.

2.7.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Organizasyon Teorisi:

1930 yılına kadar klasik teori ve uygulamaları devam etmiştir. 1929 Dünya

Ekonomik Bunalımı ile birlikte teorinin aksayan yönleri ortaya çıkmaya başlamıştır.

Bunun sonucu olarak insan faktörüne öncelik veren yaklaşımlar ortaya çıkmaya

başlamıştır. Bunlardan bazıları “insan ilişkileri yaklaşımı, insan kaynakları yönetimi

ve örgütsel davranış” yaklaşımları olarak ortaya çıkmıştır.

Neo- klasik teorinin en önemli özelliği, klasik teorinin eksik bıraktığı insan

unsurunu ele almasıdır. Bu teoriye göre yöneticiler insani ve sosyal bir örgüt kurmak

zorundadırlar. İnsan unsurunu anlamak ve onun yeteneklerinden azami ölçüde

yararlanmak için nelerine yapılması gerektiği ele alınmıştır. Davranış bilimlerindeki

gelişmeler insan davranışını anlamaya yönelik kullanılmıştır. İnsanın karmaşık bir

yapısı vardır ve insan makine gibi düşünülemez.

26 Tamer, KOÇEL; İşletme ve Yöneticilik, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.70

İnsan davranışı, kişilerarası iletişim, grupların oluşması, grup davranışları, algı

ve tutumlar, motivasyon, önderlik ve informal örgüt yapısı gibi konu başlıkları neo-

klasiklerin araştırmalarının temelini oluşturmuştur.

Neo-klasik teoriye baktığımızda emir-komutaya dayalı ve hiyerarşik yapının

açık seçik belirtildiği yönetim tarzından biraz ayrıldığını görmekteyiz. İnsan

faktörünün organizasyonda etkili olması ve işletmelerin faaliyetlerinde önemli rol

oynaması yönetimin katılmacı yönünü ortaya çıkarmaya bir bakıma mecbur

bırakmıştır. Çalışanların sıkı kontrolü yerine onları geliştirmeye yönelik faaliyetler

yürütmek gerekmektedir. Bu danışmacı yönetimi birlikte getirmiştir. Diğer yandan

organizasyon içindeki ilişkilerin yönü ve boyutu da değişmeye başlamıştır. Ast-üst

ilişkileri yerini grup ilişkilerine bırakmıştır. Her grubun bir lideri vardır ve o lider

grubu bir üste ve diğer gruplara bağlamaktadır. İşletme içi iletişimde “linking pin”

adı verilen bu elemanlar etkili olmaktadırlar.


Neo-klasik yaklaşımda insan unsurunun ele alınmasıyla birlikte öne çıkan

yaklaşımlar insan ilişkileri yaklaşımı ve insan kaynakları yönetimidir. Bu alanda

yapılan danışmanlığa baktığımızda teoriye uygun olarak örgütlerin ihtiyaç

duydukları danışmanlık hizmetinin de bu alana olduğunu görüyoruz.

İnsan ilişkileri yaklaşımı hem örgüt içindeki iletişim hem de örgütün çevresi

ile kuracağı ilişki ile ilgilidir. Neo-klasik yaklaşımla birlikte tüketici davranışı

çalışmaları da önem kazanmaya başlamıştır. İşletmenin çevresi ile olan ilişkileri,

işletme davranışlarını etkilemeye başlamıştır. Çevre koşulları değişkendir. Değişen

çevreyi işletmeler etkileyemez, ancak bu değişikliklere işletmeler ayak uydurmak

zorundadır.

Diğer bir yaklaşım olan insan kaynakları yönetimi ise örgüt yönetimi ve

çalışanlarının etkinliğinin artırılması üzerinde durmuştur. Standartlar oluşturma,

performans değerlendirmeleri çalışmaları, ödül ve cezaları uygulama, işe almada

örgüt kriterlerini uygulama, liyakat ve terfi.. gibi konular bu yaklaşımın çalışma

alanlarını oluşturmuştur.

Bu yaklaşımda karar verme sürecine baktığımızda klasik teorideki gibi tek

yönlü bir emir-komuta sisteminin bulunmadığını görüyoruz. İnsanın etkin olmasının

verimliliğe etkide bulunacağı görüşü hakimdir. Bu nedenle yönetime ve karar alma

sürecine katılma neo-klasik yaklaşımın özelliklerindendir.

Danışmanlık hizmetlerinin doğasına baktığımızda aslında yetersizliklerin baş

gösterdiği alanlarda, danışmanlık hizmetlerinin şekillendiğini ve bu yetersizliği

gidermeye yönelik hizmetlerin ortaya çıktığını söyleyebiliriz.

2.7.3. Modern Organizasyon Teorisi:

Modern organizasyon teorisi iki temel yaklaşımdan oluşmaktadır. Bunlar

sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımlarıdır. Modern yönetim teorisi aslında

kendinden önce savunulan klasik ve neo-klasik yönetim teorilerinin birleştiricisi

olmaya çalışmıştır. Bunun yanında yönetimde öngördüğü birçok uygulama

bulunmaktadır. Modern organizasyon teorilerinde kendinden önce gelen teoriler

yadsınmamıştır. Örneğin durumsallık yaklaşımında duruma uygun karar alma ve

yönetme tarzının geliştirilebileceği, uygun olanının uygulamaya konulabileceği

savunulmuştur.

2.7.3.1. Sistem Yaklaşımı: Sistem yaklaşımı, her türlü sisteme

uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı ve geliştirmeyi hedefleyen

disiplinler arası bir matematiksel çalışma alanıdır.27 Yönetim olaylarını, diğer

olaylarla ve dış çevre koşulları ile ilişkilendirerek incelemektir. Sistem yaklaşımında

önemli bütünün başarısıdır. Bütünün amacını gerçekleştirmesi önemlidir. Bu

bakımdan parçalar, bütüne yaptıkları katkı oranında önemlidirler.

Organizasyon bir sistem olarak ele alınmaktadır. Organizasyon ana sistemdir.

Bu sistem birbirleriyle ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Sistem

yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden biri organizasyonları çevreleri ile

ilişkili açık sistemler olarak ele almasıdır. Klasik ve neo-klasik yönetim

yaklaşımlarında da organizasyonlar birer sistemdir. Ama bu sistemler kapalı

sistemlerdir. Modern yönetim teoerileri ile birlikte organizasyonların açık sistemler

olduğu kabul edilmiştir. Açık sistemlerde hem organizasyonun iç çevresi, hem de dış

çevresi büyük önem arz etmektedir. Örgüt dış çevreye uymalıdır ve aynı zamanda

dış çevreyi etkileyebileceğinin farkında olmalıdır. Çevresel faktörlerdeki

değişikliklere ayak uydurabilmek sistemin başarısını doğrudan etkilemektedir. İkinci

yenilik alt sistemler arasında karşılıklı ilişkinin ve karşılıklı bağımlılığın

vurgulanmış olmasıdır. Alt sistemler kendi başlarına iş gören birimlerden oluşmaz.

Birinin başarısı diğerlerini doğrudan etkiler. Buna göre sistemin başarısı, başarısı en

zayıf olan alt sisteme bağlıdır.

27 İbid., s. 93

Sistem yaklaşımı işletme çevresinin ve yönetimin karmaşık bir hal aldığı

görüşü üzerine kurulmuştur. Organizasyon teorilerine baktığımızda tarihsel olarak

organizasyon fonksiyonlarının karmaşıklaşmasına paralel olarak yeni teorilerin

geliştirildiğini görüyoruz. Üretim, yönetim, pazarlama , finansman ve dağıtım gibi

işletme fonksiyonlarında meydana gelen yenilikler büyük değişimlere neden olmuş

ve yeni ihtiyaçları beraberinde getirmiştir. Çevreye duyarlı olma, çevreyi etkileme,

çevreye uyum sağlayabilme işletme hayatında önemli rol oynamaya başlamıştır.

Organizasyonların açık sistemler haline gelmesi aslında önceden öngörülen bir şey

değildir. Çevre koşulları, yaşam biçiminin değişmesi gibi nedenler organizasyonları

bu değişikliklere uymaya zorlamıştır.

Açık sistemlerde organizasyon çevreden ya da başka sistemlerden girdi alır,

girdiler bir süreçten geçirilir ve çıktı olarak çevreye tekrar sunulur. Sistem çıktıyı

ürettikten sonra çevre sisteme bir geribesleme(feedback) verir. Bu geribesleme,

işletmenin çevreye uyum sağlamasında ve çevrenin ihtiyaçlarına cevap verebilmede

son derece önemlidir. Geribeslemeler organizasyonların girdilerini oluşturur ve örgüt

dinamik bir hal alır.

Örgüt içi iletişime baktığımızda yönetim karar alma sürecinde geribeslemelerin

önemli bir yer aldığını görürüz. Çevreye en kısa sürede uyum sağlayabilme, olumsuz

koşullardan en az etkilenme ve olumlu çevre koşullarından maksimum oranda

faydalanma sistemin açık ve duyarlı olmasıyla sağlanabilir.


Sistem yaklaşımında danışmanlığa baktığımızda, danışmanlık hizmet

sınırlarının organizasyon sınırlarının genişlemesine bağlı olarak genişlediğini

görmekteyiz. bu yaklaşımda önemli olarak ortaya çıkan danışmanlık çeşidi halkla

ilişkiler danışmanlığıdır. İşletmenin çevreye açılması ve çevre koşullarının sistemi

etkilemesi yönetim işlevlerini karmaşık hale getirmiştir. Bunun sonucu olarak

uzmanlaşma kaçınılmaz hal almıştır. İşletmenin çevreyle iletişimi ve etkileşimi

beraberinde halkla ilişkiler faaliyetlerini getirmiştir. Bu faaliyetler özellikle son 20

yıldır işletme hayatında önemli yer tutmaya başlamıştır.

Sistem yaklaşımında ana sistemin altında birçok alt sistem bulunmaktadır.

Karar alma sürecinde alt sistemler serbest bırakılmıştır. Bu kararlar daha çok teknik

konuları içeren operasyonel kararlardır. Sistem yaklaşımında alt sistemlerin birbirleri

ile uyumu çok önemlidir.

Sistem yaklaşımın ortaya koyduğu en önemli yeniliklerden biri de bilgi

akışının düzenlenmiş olmasıdır. Örgüte giren bilginin kimlere ulaşması gerektiği,

kimin ne kadar bilmesi gerektiği konuları açıklığa kavuşturulmuştur. Bu durum

muhtemel bilgi eksikliğinden kaynaklanan belirsizlikleri ortadan kaldırmaktadır.

2.7.3.2. Durumsallık yaklaşımı: Durumsallık yaklaşımı durumlarla ilgilidir

ve öngörücü bir nitelik taşımamaktadır. Organizasyon yapısı, organizasyonun içsel

ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilerine göre şekil alan bir yapıdır. Diğer bir deyişle

durumsallık yaklaşımı aslında sistem yaklaşımını içinde barındırmaktadır.

Organizasyonlar açık sistemler olarak hem iç çevresi hem de dış çevresi ile ilişki

içindedirler. Durumsallık yaklaşımında durumu belirleyen çevre ve organizasyon

arasındaki ilişkidir. Çevrenin değişken olması durumları da değiştirmektedir.

Yönetim yaklaşımlarının tarihsel sürecine baktığımızda durumsallık

yaklaşımın o günkü ortama uygun olarak geliştirildiğini görmekteyiz. Çevrenin ve

yönetim faaliyetlerinin karmaşıklaşması yönetim ve karar alma işlemlerini

zorlaştırmıştır. Karmaşık yapıların üstesinden gelebilmek ve verimliliği artırabilmek

teknik bilgi ve uzmanlaşmayı zorunlu kılmıştır.

Sistem ve durumsallık yaklaşımlarında emir-komuta zincirine baktığımızda

bunlarda değişmelerin olduğunu görmekteyiz. Modern organizasyon yapılarında

sadece tek bir üstten emir alınmaz. Bazen birden fazla üste karşı sorumlu olunabilir.

Matriks organizasyon yapıları yetki ve sorumluluk yapılarında büyük değişiklikler

meydana getirmiştir. Emir-komuta zincirindeki değişmeler karar alma süreçlerini de

etkilemiştir.

Yönetim faaliyetlerinin karmaşıklaşması ve karar almanın zorlaşması kurmay

sınıfların yönetimde etkin olarak kullanılmalarını gerektirmiştir.

Değişik durum ve koşulların yönetiminde başarılı olabilmek için değişik

kavram, teknik ve davranışlar gerekir.28 Durumsallık yaklaşımında içinde bulunulan

durum ve koşullara göre hangi ilkelerin ne zaman ve nasıl uygulanacağı soruları

üzerinde durulur. Dolayısıyla ilkeler ve bunların uygulanması durumdan duruma

değişiklik göstermektedir.

Sonuç olarak durumsallık yaklaşımı, her koşul ve durumun özel uygulama

alanını ve kurallarını oluşturmaktadır. Önceden belirlenmiş bir kurallar ve ilkeler

dizisi bulunmamaktadır. Her durum kendi ilkelerini beraberinde getirmektedir.

Yöneticinin yapması gereken duruma göre uygun ilkelerin ve davranış şekillerinin

seçilmesidir. Bu seçim sürecinin verimli olabilmesi araştırmaya bağlıdır.

28 İbid, s. 124

2.7.4. Postmodern Organizasyon Teorileri:

2.7.4.1. Z Teorisi

2. Dünya Savaşından sonra Japonya’da ortaya çıkan, Batının teorilerine karşı

geliştirilmiş ve verimlilik üzerinde önemli etkileri olmuş bir teoridir.

Z teorisini diğer teorilerden ayıran ve onu post-modern bir teori haline getiren

özellikler şöyle sıralanabilir;29 ömür boyu istihdam, yavaş değerleme ve terfi,

uzmanlaşmış mesleki gelişme, müşterek karar verme, müşterek sorumluluk, örtülü

kontrol mekanizmaları ve bütünlük kavramı.

Müşterek karar verme başlığını açacak olursak, karar vermede ortaya çıkan

önemli özellik karara katılma oranıdır. Önemli bir kararın verilmesi, karardan

etkilenecek geniş bir grubun fikirlerinin alınmasını gerektirmektedir. Karar

verilirken örgütün en alt kademesinden en üst kademesine kadar, verilecek olan

karar bir öneri halinde dolaştırılır. Kademeler arasında bilgi alışverişi yapılır. Bu

duruma kararların verilmesinde zaman kaybına yol açıyor eleştirisi yapılsa da,

işletmede danışmacı ve katılımcı anlayışın gelişmesini sağlayacağı bir gerçektir.

Kararlara katılma ve kademeler arası bilgi akışının sağlanması aynı zamanda

yönetimin karar vermede danışmacı bir özellik ortaya koyduğu söylenebilir. Bu

durumda Z Tipi bir örgütte danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin kullanımının üst

seviyede olması beklenmektedir.

29 Şerif, Şimşek; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 2001, s.100

2.7.4.2. Kültür Teorisi:

Kültür teorisinden bahsederken bunu örgüt kültürü olarak tanımlamak daha

doğru olacaktır. İşletme ya da organizasyon yaşamında oluşan kültür burada

incelemenin konusudur.

Örgüt kültürü oluşturma bir arada yaşama ve aynı ortamı paylaşma sonucu

ortaya çıkmaktadır. Organizasyonda varolan yazılı ve yazısız kurallar, çalışma

biçimi, kişiler arası iletişim, sevinçlerin paylaşımı, aynı ortamda bulunmaktan

kaynaklanan ilişkiler, davranış şekilleri, kendini grup üyesi olarak hissetme örgüt

kültürünün oluşumunda önemlidir.

Örgüt kültürünün yerleştirilmesini iç müşteri anlayışının gelişmesini sağlar.

Birimler ve kişiler arasındaki karşılıklı sorumluluk ve yardımlaşma anlayışı gelişir.

Günümüz koşullarında müşteri odaklı olma ve müşteri gibi düşünme ortaya çıkan

ürüne ve pazarlama anlayışına yansımaktadır. Örgüt kültürünün yerleştirilmesi,

yönetimin basıklaşmasını sağlar ve kademeler arasındaki karşılıklı görüş alışverişini

ve iletişimi kuvvetlendirir. Örgüt içi iletişimde kültürel ağ önemli rol oynar.

“Kültürel ağ(network) bir araç olarak, onun yardımı ile kültürel değerler ve

anlayışlar örgüt içinde aktarılır.”30

2.8. Yönetimde Yetki Ve Sorumluluk Dağıtımı

Organizasyonu meydana getiren insan unsurunun etkili ve verimli bir şekilde

çalıştırılabilmesi için kimin ne işle meşgul olacağı ve kimden emir alacağı kesin

olarak belirtilmelidir. Bu sayede örgüt çalışanlarının görev ve sorumluluk alanları

tespit edilmiş olur. Yönetim ve organizasyon teorilerine göre ortaya çıkarılan üç

30 Bayram, KAYA; Yönetsel ve İş İletişimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2003, s.94

türlü yetki ilişkisi mevcuttur.31 Bunlar; a) Hiyerarşik yetki, b) Fonksiyonel Yetki ve

c) Kurmay veya müşavir yetkisidir.

2.8.1. Komuta Yetkisi(Hiyerarşik Yetki)

Komuta yetkisi, bir işin yapılması veya yapılmaması konusunda üstün ast

üzerinde, doğrudan doğruya emir verebilme yetkisine komuta veya hiyerarşik yetki

denir. Bu yetki türünde üst asta yaptırım uygulama hakkına sahiptir.

2.8.2. Kurmay Yetkisi (Danışma Yetkisi)

Teknik gelişmenin artmasıyla birlikte yönetim yetki ilişkilerinde yeni bir

fonksiyon ortaya çıkmıştır. Bu yetki danışma yetkisidir. Organizasyonun başındaki

yöneticiye veya tüm organizasyonu teşkil eden yöneticilere gerektiğinde

danışmanlık veya diğer idari hizmetler bakımından yardımda bulunup, yöneticilerin

koordinasyon yeteneğinin gelişmesini sağlarlar. Danışmanların doğrudan doğruya

komuta elemanlarına ne yapacakları konusunda talimat verme yetkileri yoktur.32

Özel nitelikte bazı sorunları analiz etmek ve raporlar hazırlamak şeklinde çalışırlar

ve yol gösterici tavsiyelerde bulunurlar.

Danışma grupları yapmış oldukları hizmet bakımından ikiye ayrılırlar;

2.8.2.1. Özel Danışmanlar: Danışma görevini yapan kişi yönetici veya

astların sahip olmadığı bilgi ve beceriye sahipse o zaman hizmet gerekli olmaktadır.

Bu tür danışmanlar özel ihtisas alanı olan danışmanlardır. Bu tür danışma hizmetinde

teknik bilgi ve becerinin olması önemlidir. Örgütler bu tür danışma hizmetlerini

sürekli olarak alabilecekleri gibi periyodik olarak da alabilirler.

31 Erol, EREN; Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s. 182 32 İbid, s.184

2.8.2.2. Genel Danışmanlar: Bu tür danışmanların özel bir alanı yoktur.

Birden fazla konuda bilgi ve beceri sahibi olmaları gerekir. Diğer bir deyişle bu tür

danışmada donanımlı danışmanlara ihtiyaç vardır. Danışman sadede yöneticinin

ihtiyacı olduğunda danışmanlık hizmetinde bulunur. Danışman sürekli olarak örgüt

bünyesinde bulunduğu için yönetici ile yakın ilişkilerde bulunabilir.

Kurmay(staff) görevi gereği kendi sahasında bilgiler ve raporlar vererek

yöneticiye ve astlarına iş koordinasyonu açısından yardımlar sağlar. Bazen bilgi

verme yetkisi sadece yönetici istediğinde olmaktadır. Kurmaylar yönetim

kademelerinde emretme yetkisine sahip değildirler. Örgüt bünyesinde yolunda

gitmeyen bir şeyler olduğunda danışman doğrudan emirler veremez. Sorumlu olduğu

yöneticiye durumu bildirir. Gerekli bilgileri verir ve sorunun halledilmesi için yine

yönetici emir verir. Organizasyonlarda kurmay grupların sahip oldukları uzmanlık

yetkisi, kumanda gruplarının sahip oldukları hiyerarşik yetki gücünden daima daha

düşük kalmaktadır.33

2.8.3. Fonksiyonel Yetki

Fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyet veya belirli bir faaliyetin bazı

yönleri hakkında emir hazırlama ve verme iznidir.34 Fonksiyonel yetki, yalnızca, bir

yöneticinin icra bakımından başka bir yöneticinin emrinde bulunan kimselere teknik

mahiyette emirler vermesiyle ilgilidir. Örgütte belirli bir faaliyet için rapor ve

teklifler hazırlanır. Bu teklifleri genelde danışmanlar hazırlarlar. Gerçekleştirilmesi

33 İbid, s. 185 34 İbid, s. 186

gereken bir faaliyet için yönetici uzman danışmana geçici olarak yetki devredebilir.

İş bitiminde danışmanın kumanda yetkisi de biter. Kurmay kumanda yetkisini

planlanan faaliyetle ilgili olarak yönetici adına kullanır.

Danışmanların yönetim kademelerinde emretme yetkilerinin olduğu tek yetki

biçimidir. Bunun dışında danışman bilgilendirme ve tavsiye verme niteliğinde işler

görür.

BÖLÜM – III

Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler

3.1. Kobiler: Tanımlar, Tartışmalar

Kobi, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler anlamına gelen kısaltmadır.

Kobiler dünyanın her yerinde ülkelerin gelişmişlik düzeyi ne olursa olsun

ekonominin orta tabakasını oluşturmaktadırlar. Toplumsal yapı olarak nasıl orta sınıf

toplumun ayakta durmasını ve geçişleri sağlıyorsa, Kobiler de ekonominin orta

sınıfını oluşturmaktadır. Kobi’ler istihdam düzeyleri itibariyle çalışan nüfusun çok

büyük bir kısmını bünyelerinde barındırmaktadır.

Kobiler ekonominin geçişkenliğini artırmaktadır. “Bu tür işletmeler yeniliğe

açık işletmelerdir ve müşteri ile ilişkileri daha informel ve yüz yüzedir. Kobiler

günümüzün yoğun rekabet ortamında tüketicileri, büyük işletmelerin rekabetinden

korumaktadır.”35

Ülkemizde, toplam işletmeler içinde %99.1436’luk bir paya sahip olan Küçük

ve Orta Büyüklükteki işletmelerin dış ticaretimizdeki payı %10 iken, banka

kredilerinden aldıkları pay ise %4-5’ dir. Buna karşılık Almanya’daki Küçük ve

Orta Büyüklükteki işletmelerin ihracattaki payı %31.1, kredilerden aldıkları toplam

pay ise %35’dir.37

Kobi’ler ülke ekonomisinde büyük bir yere sahip olmasına rağmen, henüz

kesinleşmiş ve kabul edilmiş tek bir tanım bulunmamaktadır. Kobilerle ilgili bütün

35 William L., Megginson ve diğ.; Small Business Management, Boston USA, Irwin McGraw-Hill Companies Inc., 1997, s.16 36 Kobi Rehberi; TOBB ve KOSGEB Ortak Yayını, Ankara, 2002,s.29 37 Hayrettin, Yücel, Uluslar arası Pazarlara Açılmada Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Rolü, Ankara, DTM Uzmanlık Tezi, 2000, s.1

kuruluşlar kendi çıkarlarına göre Kobi tanımı geliştirmiştir. Dünyanın birçok

ülkesinde olduğu gibi ülkemizde de üzerinde anlaşmaya varılmış bir Kobi tanımı

bulunmamaktadır. 2003 yılı içerisinde TOBB tarafından bu konu ele alınmış ve ortak

bir KOBİ tanımı için çalışmalar başlatılmıştır. Bu araştırmada ve araştırmanın

uygulamasında KOSGEB tarafından kullanılan tanım geçerli sayılacaktır.

KOSGEB’in tanımına göre “Çalışan kişi sayısı 1-50 arasındaki işletmeler

küçük işletmeler ve çalışan kişi sayısı 51-150 arasında olan işletmeler ise orta ölçekli

işletmeler olarak kabul edilmiştir. Tanımdan da anlaşılacağı gibi tanımlamada ölçüt

olarak sadece çalışan kişi sayısı kullanılmıştır.

KOSGEB’in dışında Halkbank, Eximbank, Hazine Müsteşarlığı, Dış Ticaret

Müsteşarlığı, TOSYÖV, DİE ve DPT gibi resmi kurumlarda kendilerine göre Kobi

tanımı geliştirmiştir. Kobi tanımlamasının çeşitlenmesinde birçok neden

bulunmaktadır. Devletin vereceği krediler, ihracat teşvikleri, danışmanlık hizmetleri,

eğitim hizmetleri, yatırım kredileri...vb birçok konuda hangi işletmelerin bundan

faydalanacağı konusunda bir anlaşmazlık bulunmaktadır. Belirtilen Kobi

kriterlerinin değişmesinde devlet yardımlarından faydalanmak için uygun ortam

hazırlama çabaları bulunmaktadır. Bu konu devlet tarafından da yasal bir zemine

oturtulmamıştır. Kobi tanımı yapılırken sadece kişi sayısının baz alınmasının

arkasında bazı nedenler bulunmaktadır. Tanım yapılırken yıllık ciro hesaba

katılmamaktadır. Bir işletme yıllık cirosunu açıkladığı zaman, belirtilen bu rakam

üzerinden vergi ödeyecektir. Ama ülkemizde yüzlerce işçi çalıştırıp hala zarar

ettiğini gösteren işletmeler bulunmaktadır. Tanımda yıllık cironun belirtilmesi kayıt

dışı ekonomiyi bir anlamda kayıt altına almak olacaktır.

Ülkemizde halen varolan Kobi tanımları belirgin kriterlere göre bir temele

oturtulmak zorundadır. Bunun için de Avrupa Birliği tanımı ülkemiz için uygun

görünmektedir. Kobi tanımı yapılırken çalışan kişi sayısı, yıllık satış cirosu, sabit

sermaye tutarı ve bilanço net değeri gibi kriterler göz önünde bulundurulmalıdır.

Bunun yanında bu özelliklere göre tanım yapılırken, işletmelerin işgücü

yoğunluğuna göre sektörler olarak tanım kriterlerinin değiştirilmesi gerekmektedir.

Bu kriterlere göre tanım yapıldığında bile ülkemizde tanım sorunu devam edecektir.

Çünkü Avrupa Birliğinin kabul etmiş olduğu tavanı 250 olan kişi sayısı ölçütü

getirildiğinde Türkiye’de büyük işletmelerin sayısında büyük miktarda azalma

meydana gelecektir. Bunun sonucu olarak da devletin Kobilere uyguladığı politikalar

yeniden gözden geçirilmek zorunda kalınacaktır.

Araştırmada istatistik kullanımı gerektiğinde DİE’nin tanımına göre verilen

değerler dikkate alınmaktadır. DİE tanımında 1-99 arası işçi çalıştıran işletmeler

KOBİ olarak kabul edilmektedir. Diğer yandan KOSGEB’in tanımında bu rakam 1-

150 arası işçi çalıştıran olarak tanımlandığı için resmi rakamlar olarak bile bir

istatistik uyuşmazlığı ortaya çıkmaktadır.

Tez araştırmasının temel konularından biri olan ihracat konusunda ve ihracat

istatistikleri anlmanında da bir uyuşmazlık bulunmaktadır. Dış ticaret işlemlerini

yapan ve istatistiklerini tutan devlet kurum olarak karşımıza Dış Ticaret Müsteşarlığı

çıkmaktadır. Dış ticarette yapılan ihracatın büyük işletmeler ve Kobiler arasındaki

paylaşımı farklılık göstermektedir. DTM’nin istatistikleri ve kayıtlarına göre yıllık

bir milyon dolar miktarından aşağı ihracat yapan işletmeler Kobi olarak kayıtlara

işlenmekte ve istatistikler buna göre tutulmaktadır. Bir milyon doların üzerinde

ihracat yapan işletmelerin ihracat miktarı ise büyük işletmeler hanesine

yazılmaktadır. Böyle bir gruplandırmada 1 milyon dolardan daha fazla ihracat yapan

Kobi’lerin ihracat miktarları büyük işletmeler hanesine yazılabilmektedir. Bu

durumun tersi büyük işletmeler için de söz konusudur.

3.2. Avrupa Birliğinde Kobiler ve Kobi Tanımları:

Avrupa Birliği tanımlarına baktığımızda küçük ve orta büyüklükteki işletme

tanımlarından farklı olarak mikro işletme tanımının da yapıldığını görüyoruz. AB

tanımlarında işletme büyüklük ayrımı yapılırken birden fazla ölçüt göz önüne

alınmıştır.

Orta büyüklükteki işletmeler: 50-249 işçi çalıştıran, yıllık cirosu 40 milyon

Euro’yu geçmeyen veya arsa ve bina hariç mevcut sabit sermaye tutarı 27 milyon

Euro’yu geçmeyen ve yasada tanımlanmış bağımsızlık kriterlerine uyan işletmeler;

Küçük işletmeler: 10- 49 işçi çalıştıran, yıllık satış cirosu 7 milyon Euro’yu

geçmeyen veya arsa ve bina hariç mevcut sabit sermaye tutarı 5 milyon Euro’yu

geçmeyen ve yasada tanımlanmış bağımsızlık kriterlerine uyan işletmeler;

Mikro işletmeler: bu işletmelerin diğerlerinden ayrımında çalışan kişi sayısı

esas tutulmuştur. Çalışan kişi sayısı 1-9 olan işletmeler mikro işletmeler olarak

nitelendirilmiştir.38

Bu ayrımların dışında tamamen aile işletmeleri olan işletmelerde

bulunmaktadır. Bu tip işletmelerde maaşlı işçi çalıştırılmamakta aile üyeleri bizzat

işletmede görev almaktadırlar. İşletme literatüründe “handycraft” olarak da bilinen

işletmelerin tamamına yakını yereldir ve hayatı devam ettirmek için işletme

38 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s. 3

faaliyetinde bulunulur. Bu tür işletmelerde büyüme kaygısı bulunmamaktadır.

Dolayısıyla bu tür işletmelerin Kobi tanımı içinde bulunmamaları gerekmektedir.

Çünkü Kobiler büyüme amaçları olan ve profesyonel işletme faaliyetlerinde bulunan

işletmelerdir.

Avrupa Birliği sanayileşme stratejisine baktığımızda tarihsel süreç içerisinde

dünya konjonktürüne uygun olarak değişimin şimdiye kadar sağlandığı ve gelecek

için sanayileşme planlarının yapıldığını görmekteyiz.

Kobiler ülkemizde olduğu kadar Avrupa Birliği ülkelerinde de sanayi alanında

büyük önem arz etmektedir. “Küçük işletmeler Avrupa ekonomisinin belkemiğini

oluşturmaktadırlar. Bu işletmelerin istihdam yaratma yeteneği yüksektir ve iş

dünyasında yeni fikirlerin gelişip serpilmesine olanak sağlarlar.”39

Dünkü Strateji Bugünkü Strateji Hedef Strateji

Ürün Stratejileri

Büyük seri, standart mal üretimi, Ürün/Fiyat oranı, Kalite Kontrolü

Küçük seri, özel nitelikli mal üretimi, Çözüm-Satış sonrası hizmetler, Performans Kontrolü

Bireysel düzeyde ihtiyaçlara cevap veren özel ürünler, Yüksek kaliteli ürüne yüksek fiyat, Tasarım, üretim ve pazarlamaya eş değerde önem vermek

Üretim Stratejileri

Miktar, ölçek ekonomisi, Randıman, bilgi işlem destekli üretim

Hızlı teslimat, çeşit ekonomisi, Esneklik, Lojistik tasarım

Hızla yeni ürünleri pazara sürmek, Çok işlevli üretim tezgahları, El emeği, taşıma gibi faktörleri asgariye indirmek

39 Maik SCHMAHL, Martin Koch; Avrupa Birliğinin Girişimcilik(Sanayi ve Kobi) Politikası ve

Türkiye’nin Uyumu, İstanbul, İktisadi Kalkınma Vakfı, 2001, s. 17

Organizasyon Stratejileri

Karmaşık Yapılar, Hiyerarşi

Organizasyon, otonomi, bireysel sorumluluk

Üretim ve hizmetleri aksatıcı etkenleri yok etmek, Görevleri bireyselleştirerek hızlı çözüm elde etmek

Doğrudan Yatırım ve Pazara Giriş Stratejileri

Bölgesel ve ulusal pazarlar, Taşeron İş Tarzı, Emek yoğun ağırlıklı yan sanayi işbirliği

Dünya pazarları, Kapsamlı ortaklıklar çerçevesinde taşeron işlerin verilmesi, Anahtar pazarlama, Doğrudan yatırım

Mal ve hizmetlerin pazarda gerçek ihtiyaçlara cevap vermesi, Risklerin ve karların paylaşımına ortak olmak, Yeni pazarlarda doğrudan rekabete açılmak

Tablo.1: AB Sanayileşme Stratejisinin Dünü, Bugünü ve Yarını40

Avrupa Birliğinde Kobi’lere verilen destekler 3 temel amaca yönelik olarak

şekillenmiştir;41

1. Kobi’ler için uygun ekonomik ortamın hazırlanması; bürokratik engellerin

en aza indirilmesi, sermaye piyasalarına girişin kolaylaştırılması, uygun koşullu

kredilerin verilmesi, istihdam teşvikleri ve vergi alanında sağlanan bazı kolaylıklar

2. Kobi’lerin gelişmesini ve dış piyasalara açılmalarını sağlamak: Bu amaca

yönelik alınan önlemler arasında, mesleki eğitim, çalışanlar ve yöneticiler için

hizmet içi sürekli eğitim, yeni teknolojilerin kullanımı, AR-GE destekleri, AB içi ve

uluslar arası işbirliği programlarına katılım, pazar araştırmalarının yapılması, dış

piyasalara açılım giderlerinin karşılanması gibi hususlar bulunmaktadır.

3. Yeni Kobi’lerin kurulmasını teşvik etmek; Bu amaca yönelik olarak, genç

girişimcilerin desteklenmesi, danışmanlık, bilgi-hizmet merkezleri oluşturulması,

40 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s. 9 41 Ragıp, Şahin; “Avrupa Birliğinde KOBİ’lere Yönelik Destekler”, I. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001, s.54

üniversite-teknik okul-sanayi işbirliği, organize sanayi bölgeleri tesisi, bina ve

makine parkı yardımları, geri kalmış bölgelerde Kobilerin yerleşimini ve gelişimini

sağlayıcı alt yapı yatırımları gibi önlemler alınmaktadır.

Avrupa Birliğinde uygulanan desteklere baktığımızda uygun ekonomik

ortamın oluşturulması desteği dışında kalan desteklerin Kobi’lerin eğitimi ve

gelişimi için verilen danışmanlık destekleri olduğunu görüyoruz. Avrupa birliğinde

Kobi’lere verilen eğitim ve danışmanlık destekleri ayrılan bütçenin oransal olarak

büyük bir kısmını oluşturmaktadır. “Brüt en fazla %50’lik bir yardım, yeni veya

önceden kurulmuş Kobi’lere; işletme, finansal konular, yeni teknoloji(özellikle bilgi

teknolojileri) kirlilik kontrolü, entelektüel mülkiyet haklarının korunması ve benzeri

konularda ya da yeni risk fizibilitelerinin değerlendirilmesi amacıyla, dışarıdan gelen

danışmanlar tarafından sağlanan danışmanlık hizmetlerine ayrılmaktadır.”42

3.3. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Nitel Özellikler

3.3.1. İşletme sahibine ilişkin nitel özellikler:

Kobi’lerde genellikle işletme sahibi, girişimci ve yönetici aynı kişide

bütünleşmektedir.43 Bu durum yönetimde ve özellikle girişimcilikte sorunlar ortaya

çıkarmaktadır. İşletme sahibi olmak hukuki bir statüdür. Ama girişimcilik ve

yöneticilik beceri ve birikim isteyen uğraşlardır. Bunun için işletme sahiplerinin

eğitimi Kobi’lerin yönetim sorunlarının çözümünde etkili olacaktır.

42 İbid, s. 60 43 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s. 61

“Küçük ve orta ölçekli işletmelerde işletme sahibi, sahip-yönetici olarak belirli

bir risk üstlenir. Bu özelliği onu profesyonel yöneticiden kesinlikle ayırır.”44 Bu

durum aynı zamanda karar vermede yöneticinin işini zorlaştırmaktadır. Zaten büyük

işletmelerin en önemli ayrımlarından biri de yönetici ile işletme sahibinin farklı

kişiler olmasıdır.

Kobi’lerde işletme sahibi genelde işletmesinde diğer işçilerle birlikte çalışır ve

işletmenin bütün işleriyle ilgilenir. İşletmenin büyüklüğü arttıkça işletme sahibi

varolan yönetim işlevini profesyonellerle paylaşmak zorunda kalır ve birebir çalışma

konumundan büyümeyle doğru orantılı olarak yönetim işlevlerine doğru kayar.

İşletme sahibi ile çalışanları arasındaki ilişki resmi ve dolaylı bir ilişki değildir.

Kobi’lerde genelde işletme sahibi çalışanlarla ve sorunlarıyla birebir ilgilenen

kişidir. Diğer özelliklerde olduğu gibi bu ilişki şekli işletme büyüdükçe ve araya orta

yönetim kademesi girdikçe değişmektedir. Diğer bir deyişle, “işletme çok küçük

ölçekten küçük ölçeğe, küçük ölçekten orta ölçeğe geçtikçe işletme sahibinin

işletmesinde fiilen çalışması gerçeği değişmemekte, sadece çalışma yeri ve işletme

faaliyetine katkı biçimi değişmektedir.”45

3.3.2. Kobi’lerin yönetim işlevine ilişkin nitel özellikler:

Kobi’ler genelde sahipleri tarafından yönetildiği için yönetim işlevi özellikleri,

işletme sahibinin özellikleriyle aynıdır. Olaya yönetim açısından bakmak için yine

de bunlara değinmekte fayda vardır.

“Kobi yönetimi, işletme mülkiyetinden kaynaklanan bir hakla işletme sahibi

tarafından yürütülür ve bu nedenle süreklilik arz eder.

44 Tamer, Müftüoğlu; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, s. 46 45 İbid., s. 48

Yönetim işlevi sahibi tarafından kendi hesabına risk üstlenerek yürütülür.

İşletme sahibi işletmesini kendi hesabına bağımsız olarak yönetir.

Ast- üst ilişkileri doğrudan ve kişisel olarak gerçekleşir.

İşletme sahibi yönetici olarak tüm yönetim yetkilerini kendinde toplar. Bu

nedenle bu işletmelerde merkezi bir yönetim vardır ve işletme sahibi tüm işletmeye

egemendir.

İşletme sahibi yönetimden bir bütün olarak sorumlu ve işletme politikasını

belirleyen tek kişi olarak bir generalist olma durumundadır.

İşletme yöneticisi başkalarının denetimi altında bulunmadığı için karar almada

kendini rahat hisseder.

Yönetici durumunda bulunan işletme sahibi, ortaya çıkabilecek herhangi bir

aksamaya hemen müdahale edebilir.

İşletme amacı, işletme sahibinin bizzat kendisi tarafından belirlenmektedir.

İşletme sahibi işletmeye tamamen egemen olduğundan bir çıkar çatışması ve

güç mücadelesi yoktur.

İşletmelerde daha çok kısa ve orta vadeli planlar yapılır. İşletmelerde taktik

planlar büyük önem taşır”.46

3.3.3. Kobi’lerin pazarlama işlevi ve nitel özellikleri:

Kobi’ler yapıları itibariyle yerel işletmelerdir. Diğer yandan işletme

büyüklükleri itibari ile işletme fonksiyonları yerine getirilirken işbölümüne

gidilmemektedir. Birden çok işi ya da farklı işleri aynı kişilerin yapması bir çok

46 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s.62,63,64

alanda Kobi’lere olumsuz etkiler yapmaktadır. Kobi’lerin pazarlama işlevinde de

benzer sorunlar göze çarpmaktadır.

Kobi’lerde pazarlama konusunda uzman kişilerin istihdam edildiği ayrı bir

pazarlama bölümü bulunmamaktadır. Burada belirtilmesi gereken şey bu konunun

ele alınmasında küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme ayrımının yapılması

gerektiğidir. Günümüzde orta büyüklükteki işletmelerin çoğunda işbölümünün

varolduğunu görüyoruz.

“Kobi’lerin pazarlama işlevine ilişkin bir başka özelliği de pazarlama

araçlarından yararlanılamamasıdır. Bunun nedeni parasal imkanların

yetersizliğidir.”47 Diğer yandan Kobi’ler yerel olmaları itibari ile çoğu zaman planlı

bir pazarlama uygulamasına gerek duymazlar. Genellikle müşteri ile yüz yüze satış

yaparlar. Birebir satış ve pazarın yerel olması Kobi’lerin büyüme isteklerini

sınırlandırmaktadır. Bu nedenle pazarlama işlevi yerine getirilirken planlı

faaliyetlerde bulunulmaz. Düzenli pazar araştırılması yapılmaz.

Kobi’lerin pazarlama konusunda avantajlı oldukları nokta esnek üretim

yapabilmeleridir. Günümüz tüketim ve Pazar koşullarında kişiye özel üretim ön

plana çıkmıştır. Müşteriyi memnun etme, müşterinin isteğine göre üretim yapabilme

Kobi’lere büyük avantaj sağlamaktadır.

3.3.4. Kobi’lerin üretim işlevi ve özellikleri:

“Kobi’lerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Büyük işletmelerde

kitle üretim tarzı geçerli iken, Kobi’lerde atelye tipi üretim tarzı yaygındır.

47 Tamer, Müftüoğlu; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, s.62

Kobi’lerde sipariş üzerine üretim yaygındır. Üretimde işbölümü derecesi

düşüktür”.48 Kobi’lerde işbölümü yaygın olmadığı için bir işçi üretimin tüm

safhalarında yer alabilmektedir. Büyük işletmelerde seri üretim ve katı işbölümü

sonucunda “işe yabancılaşma” denilen sorun ortaya çıkmıştır. İşe yabancılaşma

işçinin ürettiği ürün ile kendisi arasında bağ kuramamasıdır. Bu açıdan bakılacak

olursa işçinin, üretimin bütün aşamalarında yer alabilmesi motive edici güç olarak

karşımıza çıkmaktadır. Bunun devamı olarak söyleyebiliriz ki Kobi çalışanları

üretimde birden fazla aşamada görev yapabildikleri için nitelikli elemanlardan

oluşmaktadır. Bu durum Kobi’lerin nitelikli eleman teminin de zorluklarla

karşılaşmasına neden olmaktadır. Büyük işletmelere baktığımızda ise daha çok “düz

işçi” denilen niteliksiz işgücünün istihdam edildiğini görürüz.

İşletme çalışanları bakımından bakılacak olursa, üretim esnasından aynı

zamanda eleman yetiştirme işlevi de yerine getirilmektedir. Kobi’lerde çalışan işçiler

genelde çıraklık eğitiminden geçmektedirler. Büyük işletmelere baktığımızda gerekli

elemanların dışarıdan sağlandığı ve gerekli profesyonellerin istek doğrultusunda

transfer edildiğini görüyoruz.

3.3.5. Kobi personeli ve özellikleri:

Küçük ve orta ölçekli işletmeler genelde emek yoğun üretim yaptıkları için

üretimde emeğin önemi daha büyüktür. Daha önceden de belirtildiği gibi Kobi

personeli nitelikli işgücünden oluşmaktadır. Bu bir tercih değil, işbölümünün

olmayışından kaynaklanan bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletme

48 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s. 70,71

yapısı büyüdükçe gerekli olan uzman kişinin de yine birden çok iş yapmak zorunda

kaldığı görülmektedir. Örnek verilecek olursa muhasebe sorumlusu aynı anda

pazarlama sorumluluğunu da üstlenmek zorunda kalmaktadır.

“Küçük ve orta ölçekli işletmelerde yönetim ile personel arasında doğrudan bir

ilişki vardır. İşletme sahibi her gün en azından bir defa işletmeyi dolaşmakta,

faaliyetlerini denetlemektedir. Hatta küçük işletmelerde çokça işletme sahibi ile

personel yanyana çalışır. Bu özellik yönetim ile personel arasındaki ilişkiyi

kişiselleştirir.”49 Bu durum yani yönetim ile personelin doğrudan iletişime

geçebilmesi sorunların doğrudan halledilmesinde önemlidir. Bunun sonucu olarak

Kobi’lerde sendikalaşma oranının çok düşük seviyelerde kaldığını görüyoruz.

49 İbid, s.73

BÖLÜM –IV

KOBİLER ve İHRACAT

4.1. İhracat

Bilindiği gibi ihracat ilkel toplumlarda üretim başlaması ve ürün fazlasının

ortaya çıkmasıyla başlamıştır. Zamanla üretim, ulaştırma ve iletişim teknolojilerinin

gelişmesiyle birlikte yoğun olarak yapılmaya başlanmış, bunun sonucu olarak mal

çeşitliliği ve ihracat yapılan yer çeşitliliği artmıştır.

Günümüze baktığımızda özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte

küreselleşme denilen bir olgunun ortaya çıktığını görüyoruz. Küreselleşme ile

iletişim son safhaya ulaşmış gibi görünmektedir. Böyle bir ortamda artık ülke

sınırları zorlanmaktadır. Ticaret önceden en yakındakiyle yapılırken artık dünyanın

her yeri ile bağlantı yapmak ve dış ticareti gerçekleştirmek kolaylaşmıştır.

Dış ticaretin artması, ürün çeşidinin ve özelliklerinin fazlalaşması ve ülkeler

arasındaki çıkar ilişkileri çerçevesinde dış ticaret için dünya çapında geçerliliği olan

anlaşmalar yapılmıştır. Bu anlaşmalar ve uygulamalar dış ticareti düzenlemeyi

amaçlamaktadır.

4.1.1. İhracat niçin yapılır?

İhracatın, ihracatı yapan işletme kısmına baktığımızda, ihracata neden gerek

duyulduğu ortaya konulmalıdır. Bir işletme niçin ihracata ihtiyaç duyar dediğimizde

karşımıza birkaç ana faktör çıkmaktadır.

Satış ve karları artırmak: Eğer firma iç pazarda iyi bir performans gösteriyorsa,

yabancı pazarlara girmesi muhtemelen karlılığı artıracaktır.

Dünya pazarlarından pay almak: Dış pazarlara açılan firma, rakiplerinin dış

pazarlarda pay almak için neler yaptıklarını ve pazarlama stratejilerini öğrenecektir.

İç pazara olan bağımlılığı azaltmak: Firma dış pazarlara açılarak, pazarlama

gücünü artıracak ve iç pazardaki müşterilerine olan bağımlılığını azaltacaktır.

Pazar dalgalanmalarını dengede tutmak: Firma dünya pazarlarına açılarak, iç

piyasadaki genel ve mevsimsel dalgalanmalardan ve değişen tüketici taleplerinin

yarattığı baskıdan kurtulacaktır.

Fazla üretim kapasitesini satmak: İhracat yaparak, kapasite kullanım oranı ve

üretim vardiyalarının süresi artırılabilir. Böylece ortalama birim maliyetler azalmış

ve ölçek ekonomisine ulaşılmış olunur.

Rekabet gücünü artırmak: İhracat, bir firmanın ve bir ülkenin rekabet gücünü

artırmaktadır. Firma yeni teknolojilere ve yöntemlere uyum sağlayarak yarar

sağlarken, ülke de dış ticaret dengesinin iyileşmesinden fayda sağlayacaktır.

İstihdam yaratmak: Mal ve hizmet ihracatı, yeni iş olanakları yaratacak,

işsizliği azaltacaktır.50

Burada her ne kadar ihracat nedenleri belirtilmiş olsa da aslında bazıları

diğerlerinin doğal sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Hiçbir işletme daha fazla

istihdam alanı yaratmak için ihracat yapmaz. İhracat yapma sonucunda işler

çeşitlendiği için daha fazla elemana ihtiyaç duyulur.

Kobi’lerin ihracatına baktığımızda ihracat yapma nedenlerinin Kobi’lerde de

benzer olduğunu görüyoruz. Kobi’ler yapıları itibariyle küçük ve orta büyüklükte

50 Beratiye, Öncü(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-İGEME, 2000 s.2

oldukları için zaman içerisinde doğal olarak büyümek isteyeceklerdir. Zaten her

küçük işletmenin öncelikli amacı büyümek ve dış pazarlara açılmaktır. Büyümeyi

sağlayacak ve pazar genişliğini artıracak en iyi faaliyet ise ihracattır.

İhracatın sayılan doğrudan faydalarının dışında, beraberinde birçok riski de

getirmektedir. Öncelikle ihracat yapılan ülkeyi fazla tanımamak ihracat

politikalarının etkisiz kalmasına neden olabilir. Ülkelerin siyasal ve ekonomik

alandaki ikili anlaşmaları, çok taraflı anlaşmalar, taraflardan birinin ekonomisin aşırı

dalgalanması gibi konularda ihracat açısından büyük riskler yatmaktadır. Doğal

olarak fazla kazanmanın riski de büyük olmaktadır.

İhracat yapma büyüme isteği olan işletmeler için her ne kadar avantajlı bir

durum ortaya koysa da ticaretin diğer tarafında başka bir ülke bulunmaktadır. Burada

ortaya bütün işletmeleri doğrudan ilgilendiren ve dikkat edilmesi gereken bir konu

çıkmaktadır. Bu da kültür konusudur. Dış ticarette başka bir ülkede barınmak ve o

ülkeye ürün satmak, o ülkenin kültürünü yakından tanımayı gerektirir.

İyi bir ihracat faaliyeti için öncelikli yapılması gereken şey belirsizliklerin

azaltılmasıdır. Tanıma ve ön çalışmalar yapma, sonucu kestirilebilir faaliyetlerde

bulunma işletme tarafına fayda sağlayacaktır.

4.1.2. İhracat süreci aşamaları:

İhracat süreci ihracat işlemleri hakkında ayrıntılı bilgi veren Export

Producers(Handbook)51 da üç önemli aşama olarak sunulmuştur;

51 Export Producers(Handbook); Geneva, Intenational Trade Center, http.www.intracen.org.

4.1.2.1. Fizibilite Analizi

İç pazardaki firma performansını analiz etmek(ürün, kurumsal, mali,

pazarlama, vb.)

Firmanın kapasite durumunu incelemek

Hedef pazarların demografik, sosyal, politik ve ekonomik faktörlerini

gözönüne almak

Dış ticaret uzmanlarına danışmak(pazarlama, finansman, mevzuat, vb.)

Hedef pazarları seçmek

4.1.2.2. Dış pazara girişin planlanması

Sektör bazında pazar araştırması yapmak

Pazar araştırmasının değerlendirmesini yapmak

Pazara giriş stratejisini saptamak

Hedef pazardaki lisans, standartlar ve sertifikasyon taleplerine uygunluğu

sağlamak

Patent, ticari marka ve telif hakları hakkında gerekli bilgiyi toplamak

Vergiler, gümrük vergileri, harçlar, kotalar ve diğer tarife dışı engelleri

belirlemek

Fiyat listesi oluşturmak

Finansman bulmak

4.1.2.3. Uygulama

Dağıtım yöntemlerini belirlemek

Pazarlama planını uygulamak

Temsilcilik veya satış yöntemlerini seçmek

Satış sözleşmesini müzakere etmek

Üretimini tamamlamak

Sigorta yaptırmak

Gerekli belgeleri tamamlamak

Ürünü ambalajlamak ve etiketlemek

Ürünü yüklemek

İhracat sürecine baktığımızda işletmenin diğer bütün faaliyetlerinde olması

gerektiği gibi bu süreçte de planlamanın önemi ortaya çıkmaktadır. Ülkemize

baktığımızda başarısız ihracat girişimlerinde plan ve bunun uygulamasının

eksikliğinden kaynaklandığını görüyoruz.

Bilindiği üzere ihracat çok kapsamlı ve değişik alanlarda uzmanlık isteyen bir

konudur. Üretimden yurtdışına adrese teslim edilene kadar hatta garanti süresinin

sona ermesine kadar ortaya çıkan süreçte işletmeler her aşamada sorunlarla ve

bilinmezlerle karşılaşmaktadırlar. Eğer işletme sürekli olarak ihracat ile uğraşıyorsa

bu konuda tecrübesinden yararlanabilir. Ancak diğer bir yön olarak ihracata yeni

başlayacaklar ve belirli dönemler için ihracat yapan işletmeler için ihracat konusu

sorunlu konuların başında gelmektedir.

Küçük ve orta büyüklükteki işletmelere baktığımızda bunların sürekli ihracat

yapmayan işletmeler olduğunu görüyoruz. Diğer yandan ihracata yeni başlayan

işletmelerin tamamına yakını küçük ve orta büyüklüktedir.

Kobiler üretim yapıları esnek olduğu ve üretim miktarları da düşük olduğu için

yerel bir özelliğe sahiptirler. Dış pazarlara açılma ve büyüme ayrı bir uzmanlık alanı

ve yeni bilgiler gerektirmektedir. Daha önceden de belirtildiği gibi ihracat sürecinde

işletmenin karşısına her aşamada sorun çıkmaktadır. Bunların çözümü için yeni

istihdamlar gerekmektedir. İhracat sürecinde Kobilerin karşısına çıkan ek maliyetler

ve sonucu kestirememe Kobilere ihracat konusunda temkinli olmaya itmektedir.

Bunun nedenleri arasından bilgi ve eğitim yetersizliğinin olduğu varsayılmaktadır.

Bilgi yetersizliğinin yanında üretim miktarları küçük ve rekabet güçleri yeterli

olmayan Kobiler ihracatta sorunlar yaşamaktadırlar.

4.1.3. Dış Pazara Giriş Yolları

Dış pazara giriş yollarının belirlenmesinde işletmenin üretim ve pazarlama

gücünün ve dış ticaret bilgisinin iyi olması gerekmektedir. Dış bağlantılar, ürün türü,

pazar yapısı ve işletme yapısı ihracatın şeklini belirler. Dış pazara giriş yolları

doğrudan ihracat ve dolaylı ihracat olarak iki başlık altında toplanabilir;

4.1.3.1. Doğrudan(direkt) ihracat:

İhracatta hiçbir aracı kullanılmadan yapılan ihracat doğrudan ihracattır. İşletme

tüm ihracat işlemlerini kendisi gerçekleştirir. Doğrudan ihracat yapabilmek için bu

konuda deneyimli olmak ve daha önemlisi işletmenin tamamen bu işle uğraşan bir

departmanının olması gerekmektedir.

“Doğrudan ihracatta işletme ihracatın tüm aşamalarını kontrol edebilmektedir.

Aracıları bertaraf ederek kar marjını artırmaktadır. Şirket alıcısıyla daha yakın bir

ilişki kurabilmektedir.”52

İşletme ihracatın tüm aşamalarını kontrol ettiği için üretimden malın teslimine

kadar olan süreçte bütün sorumluluk işletmeye ait olmaktadır. İhracatta aracıların

bulunmaması işletmenin kar marjını artırır ama diğer yandan riskin tamamını üzerine

almış olur. Kısacası aracısız ihracat büyük karlar kazandırdığı gibi, büyük riskleri de

taşımaktadır. Doğrudan ihracat işlemlerinin özelliklerine baktığımızda daha çok

büyük işletme ihracatının özelliklerini taşıdığını görmekteyiz. Küçük ve orta

büyüklükteki işletmelerin genelde ihracatın tüm işlemlerini gerçekleştirmek için ne

maddi imkana, ne uzmanlaşmaya ve ne de zamana ayıracakları kaynakları

bulunmaktadır. Araştırmanın başında Kobilerin özelliklerini belirtirken üretim,

uzmanlaşma, finansman ve pazarlama bakımından daha yetersiz işletmeler olduğu

belirtilmiştir. Bu özellikler göz önüne alınarak Kobi’lerin daha çok dolaylı ihracatı

benimseyip uygulayabileceğini söyleyebiliriz.

4.1.3.2. Dolaylı(indirekt) İhracat:

İhracat yapmak isteyen ancak yeterli kaynağı ve gerekli personeli bulunmayan

işletmeler acentalar, sektörel dış ticaret şirketleri, dış ticaret şirketleri, yerel alış

ofisleri aracılığı ile ihracat yapabilmektedirler. Burada devreye giren aracı kuruluşlar

doğrudan üretim yapmayan kuruluşlardır. Bu tür kuruluşlar dış bağlantıları iyi olan,

52 Beratiye, Öncü(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-İGEME, 2000, s.30

dış pazarları tanıyan ve ihracat konusunda tecrübeli konumdadırlar. Üretici ürünü bu

şirketlere vermekte ve bu şirketler ihracatı gerçekleştirmektedir.

Dolaylı ihracat riskin paylaşıldığı bir yöntem olduğu için daha sağlıklı

görünmektedir. Bu tür ihracatta aracı kuruluşlar malı pazarladığı için üreticinin mal

üzerindeki kontrolü kaybolabilir.

Kobi’ler üretim ve pazarlama yapılarına daha uygun olan dolaylı ihracat türünü

daha çok tercih etmeleri beklenmektedir. İhracat konusundaki uzmanlaşmanın

gerekleri aracı kurumlar tarafından karşılandığında, işletmeler bilgi ve emek

yoğunluğunu üretime kaydırmakta ve daha başarılı olabilmektedirler. Diğer yandan

ihracatta aracıların devreye girmesi ve bazı durumlarda zincir haline gelmesi

üreticinin ihracattan sağlayacağı kar marjını düşürmektedir. Bu durumda işletme

ihracattan vazgeçme konumuna gelebilmektedir. Her işletmenin zaman için büyüme

amacı doğal olarak bulunduğu için işletmeler ihracatı bir çıkış yolu ve dışa açılma

yolu olarak görmektedirler. İhracat yapısı itibariyle büyüme ve dışa açılmaya en

uygun olan yollardan biridir.

Dolaylı ihracatta kullanılan bazı yöntemler bulunmaktadır;

4.1.3.2.1. Ortak Yatırım(joint venture):

İhracatçı işletme ile ithalatçı işletme arasındaki, teknoloji transferi, hisse,

üretim, yatırım ve pazarlama alanlarından biri ya da birkaçını içeren bir ortaklık

anlaşmasıdır. Bu anlaşma ile ortaklık yapılan alanlardaki sorumluluklar ve karın

paylaşımı konuları belirlenir. Anlaşma maliyeti alıcı ve satıcı arasında yaydığı için

risk azalmaktadır. İthalatçı işletme ile yapılan anlaşma dış pazara girişi

kolaylaştırmaktadır.

4.1.3.2.2. Lisans Anlaşmaları(licensing):

“Bir firma sahip olduğu teknolojik know-how, tasarım ve fikri mülkiyet

hakkını, bir sözleşmeye bağlı olarak yabancı bir firmaya, bir ödeme şekli veya teklif

karşılığında devredebilir. Lisans anlaşmaları yabancı pazarlara hızlı bir girişe imkan

sağlamaktadır. Sermaye yatırımına izin verilmekte ve bunun karşılığı hızla geri

alınmaktadır.”53

4.1.3.2.3. Yerinde üretim:(off-shore)

İşletme, taşıma giderlerinden kaçınmak, yasaklayıcı ihracat yasaları, işgücü

giderlerinin düşük olması gibi nedenlerden dolayı ihracat yapma yerine, ihracat

yapacağı ülkede üretimde bulunur ve pazarlamasını yapar. Hedef pazarda yer tutarak

imalat yapması ve yerinde pazarlama işidir.

4.1.3.2.4. İhracat konsorsiyumları:

4.1.3.2.4.1. Sektörel dış ticaret şirketleri: “Sektörel dış ticaret şirketleri

Kobi’lerin birleşerek ihracat amacıyla bir konsorsiyum kurması ve ihracatın bu

konsorsiyum tarafından gerçekleştirilmesi pazara girişte yararlı bir yöntem olarak

görülmektedir. Bu nedenle hükümetler bu modeli teşvik etmektedir.”54

Türkiye’de Kobi’ler ihracat faaliyetlerinde sermayelerini, üretimlerini,

bilgilerini ve tecrübelerini bir araya getirerek gönüllü birliktelik oluşturmaktadırlar.

Sektörel dış ticaret şirketleri modelinin üye ihracatçılara sağladığı faydalar

şunlardır;55

Yeni pazarlara girme ve yeni alıcılara ulaşma

53 İbid, s.31 54 İbid, s.31 55 İbid, s. 31

Pazarın çeşitlenmesi ve riskin azalması

Büyük miktarlardaki siparişlerin birlikte hareket yolu ile kolaylıkla

karşılanması

Uzun dönemli yatırım ve üretim planlaması yapılabilmesi

Birim üretim, dağıtım giderlerinde azalma

Pazarlık gücü elde ederek daha karlı satış yapabilme

İhracatta bilgi birikimi ve deneyim elde etme

Döviz girdisi elde etme

Endüstri alanında sesini duyurabilme

İhracat giderlerinin paylaşımı nedeniyle daha az finans ile kaynak tahsisi

Diğer aracı kurumlara alternatif olabilme

Birlikte başarı elde etme duygusu ile bunun moral üzerindeki olumlu etkisi

Kobi’lerin birleşme yoluyla oluşturdukları bu birliktelik aracı kurumların

sağladığı faydadan daha fazla fayda elde etme imkanı vermektedir. Öncelikle bu

model uygulamasında Kobi ürettiği üründe söz sahibi olmaya devam etmekte ve

ürünü kontrol edebilmektedir. Bu birliktelik sonucu elde edilecek kar marjı katkı

oranında paylaşıldığı için doğrudan ihracat yapmak kadar elverişli konumda

bulunmaktadır. Sektörler olarak bir araya gelme Kobi’lerin dayanışma gücünü

artırmakta ve sektör olarak hızlı gelişmelerine imkan vermektedir.

Sektörel Dış Ticaret Şirketleri hem pazar yönünde hem de hammaddeye

ulaşma yönünde olmak üzere iki taraflı derinlemesine bir erişim söz konusudur.

Kobi’lerin kendi başlarına pazara ulaşmada, pazar bilgisi elde etme ve

değerlendirmede yetersiz kaldıkları düşünülürse bu yönde, kurulan SDŞ’ler gerekli

ihtiyaçları karşılama konusunda derinlemesine bir erişim sağlayabilecektir. Diğer

yandan hammadde ve ürüne ulaşmada da SDŞ’ler etkin olarak kullanılabilmektedir.

Kobi’lerin birliktelik kurmaları, AR-GE çalışmaları sayesinde ürün kalitesinin

artırılması rekabette etkin konuma gelebilmeyi elverişli kılmaktadır.

Burada sektörel dış ticaret şirketlerinin faydaları belirtilmekle birlikte, yine bu

birleşmeler sonucunda olumsuz durumlar da ortaya çıkabilmektedir. Kobi’lerin

sektörler olarak bir araya gelmeleri sonucu bu Kobi’ler arasından daha güçlü olan bu

birlikteliği terk edip, ya büyük işletmelerin yanında yer alabilmekte ya da bu sektörel

dış ticaret şirketlerinin yönetim kadrosu büyük işletmeler tarafından transfer edilip

birliktelikler etkisiz hale getirilmektedir.

Bugünde dünyada ve ülkemizdeki duruma bakacak olursak, yoğun rekabet

ortamında büyük işletmelerin hiçbir zaman, Kobilerin bir araya gelerek güçlü bir

birliktelik sağlamak yolundaki girişimlerini desteklediklerini görememekteyiz. Tam

aksine büyük işletmeler, Kobi’lerin birliktelik yolundaki adımlarını engellemekte ve

formel ve informel güç kullanımı ile bunu engellemektedir.

“Sektörel Dış Ticaret Şirketleri’nden yararlanan işletmeler sadece üretimle

uğraşacaklardır. Buna karşılık Kobi’lerin bir araya gelerek kurdukları sektörel dış

ticaret şirketleri ise pazarı, müşterileri, krediyi ve hatta hammaddeyi bulacaklardır.

Gerek dış pazar ve gerekse de iç pazar araştırmasını, kurulan sektörel dış ticaret

şirketi yapacağından işletmeler bu tür faaliyetlerin gerektireceği masraflardan

kurtulacaktır.”56

4.1.3.2.4.2. Dış ticaret şirketleri: Bu modelde öngörülen, ihracatın imalatçı

olmayan fakat ihracat konusunda uzmanlaşmış ihracatçı sermaye şirketleri eliyle

geliştirilmesi ve artırılmasıdır.

Model tamamen ihracat konusunda uzmanlaşmış ve bu işi yapan belirli

seviyeye ulaşmış büyük ölçekli şirketler eliyle ihracat işlemlerinin yürütülmesini

öngörmektedir. Burada karşımıza çıkan ikinci şey büyük ölçekli işletmenin

kendisinin de üretici olması ve Kobi’lerin ürettikleri aynı türdeki mallarla birlikte

ihracat yapmasıdır. Böyle bir durumda büyük işletme öncelikle kendi ürünlerini

ihraç etme yoluna gidebileceği için Kobiler için olumsuz koşullar oluşabilmektedir.

Kobiler için uygun model olan dolaylı ihracat türlerinde her zaman aracılar

devrede bulunmaktadır. Bu durum belirtildiği gibi karı ve riski birlikte

azaltmaktadır. İhracatta dolaylı yöntemlerin seçiminde ölçek olarak küçük olma ve

bilgi yetersizliğinin etkili olduğu varsayılmaktadır.

56 Murat, Özcan; Kobi’lerde Pazarlama, Bursa, Ekin Yayınları, 1996, s. 243,244

4.2. Dışsal Danışmanlık ve İletişim Hizmetlerinin İhracata Katkıları

Konusunda Yapılan Alan Araştırması

Günümüzde Türkiye’deki sanayi üretimini incelediğimizde büyük bir artışın

olduğunu görmekteyiz. Bu artış daha çok makine sektöründe meydana gelmektedir.

2003 yılı toplam 39 milyar USD olan Türkiye ihracatının 12 milyar USD’si makine

sektöründe gerçekleşmiştir. Dünya konjonktüründe uygulanagelen üretim tarzlarına

baktığımızda, üretimde ülkelere göre belirli roller biçildiği ortaya çıkmaktadır.

Dünya üzerinde üretim temel olarak üç aşamada yapılmaktadır ve bu aşamalara göre

ülkelere roller biçilmektedir. Bunların ilk aşaması tarım ve tarım sanayisine dayalı

üretim, ikincisi makine ve ağır sanayiye dayalı üretim ve en üst seviye olarak da

bilgi üretimi ortaya çıkmaktadır.

Türkiye’ye baktığımızda bundan 15 yıl öncesine kadar tarım ve tarım

sanayisine dayalı üretim anlayışının uygulandığını görmekteyiz. Dünya

konjonktüründe Türkiye’ye biçilen rol zaten bu yöndeydi. Bunun en güzel örneği

GAP projesidir. Dünya Bankası tarafından desteklenen bu proje Türkiye’ye biçilen

rolün en güzel örneğini oluşturmakta idi. Günümüzde sanayileşmiş ülkelerin tekstil

ihracatında Türkiye yerine Çin ve Hindistan gibi Asya ülkelerini tercih etmeleri

Türkiye’nin rolünün de değişmekte olduğunu göstermektedir.

Özellikle son on yılda ülkemizde birbiri ardına açılan otomobil fabrikaları, bu

alanda yapılan ortaklık anlaşmaları, sanayi yedek parçaları üretimi vb. sanayi

ürünleri üretiminde bir artışın olduğunu göstermektedir. Ama bu artış Türkiye’nin

sanayisinin gelişmesini göstermesine rağmen, uluslararası sanayi ve finans

çevrelerinin Türkiye’ye biçtiği yeni rolün de açık göstergesidir. Günümüzde sanayi

üretiminin artışı ve buna bağlı olarak makine sektörünün cazip sektör haline gelmesi

de bununla doğru orantılıdır.

Gelişmiş ülkeler sanayi üretimini gelişmekte olan ülkelere bırakmakla birlikte

üretimin günümüzde en üst seviyesi olan bilgi üretimine geçmişlerdir. Bilgiyi

üretme, bilgiyi kullanma ve teknolojiye dönüştürme ve daha önemlisi bilgiyi

yönetme gelişmiş ülkelerin günümüzde gelişmiş ülkelerin en önemli

özelliklerindendir. Gelişmiş ülkelerin bilgi toplumu haline dönüşmesi, sanayi

üretimin beraberinde getirmiş olduğu sorunlardan da bu ülkeleri kurtarmıştır. Sanayi

üretiminde çalışma koşullarının ağır olması, sendikal hakların toplu çalışma

gerektiren sanayi üretim yerlerinde etkin kullanılması, çevre sorunları, sağlık

sorunlarının bu üretimde fazla olması beraberinde bunlara bağlı birçok sorunu ortaya

çıkarmakta idi. Bilgi ve teknoloji üretimi daha çok bireysel ve küçük grup

çalışmaları gerektirdiği için bu tür sorunları bünyesinde barındırmamaktadır.

Bilgi toplumuna geçişte emek için önemli bir değişim ortaya çıkmıştır. Bilgi

toplumunda üretim için insanın sahip olduğu ve üretebileceği bilgi sermayeye ortak

olmak için yeterli hale gelmiştir. Emeğin toplam üretim içindeki payının

hesaplanması ve karşılığının verilmesi tartışmaları ve uygulamaları gelişmiş

ülkelerde başlamış bulunmaktadır.

Ülkemizde gelişen trend olarak sanayi üretimi artış gösterdiği için bu

araştırmanın uygulamasının makine sektöründe yapılmasına karar verilmiştir.

Araştırma kapsamında yöntem kısmında belirtilen örneklem elde etme yöntemi

kullanılarak, hazırlanan anket sorularına cevaplar alınmıştır ve aşağıdaki bulgular

elde edilmiştir.

Araştırma bulguları yorumlanırken örneklem sayısı 100’ü geçtiği zaman

yüzdelik dilimler kullanarak halinde açıklamalar yapmak mümkündür. Örneklem

miktarı küçük olduğu zaman yüzde olarak açıklamalar yapmak çoğu zaman

nüfusumuza ters düşen sonuçlara ulaşmamıza neden olmaktadır. Bu araştırmada

cevap alınan örneklem sayısı 31 olmasına rağmen genel kanaat bildirmesi açısından

ve yorumlamaların kolay anlamlandırılabilmesi için yüzdelik açıklamalara yer

verilecektir.

Araştırma bulguları:57

Tablo.2: İşletmelerin sektörlere dağılımı

Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)

Makine 20 64,5 64,5 64,5

Tekstil 1 3,2 3,2 67,7

Otomotiv 6 19,4 19,4 87,1

Diğer 4 12,9 12,9 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Anket uygulanan işletmelerin sektörlere dağılımına baktığımızda makine

sektörünün oranının %64,5 olduğunu görmekteyiz. Makine sektörü dışındaki diğer

işletmelerin oranı ise % 34,5’tir. İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi’nden alınan listede

bu işletmelerin tamamı makine ihracatçısı olarak görünmektedir. Bu durum

işletmelere yönelik tutulan istatistiklerde yanıltıcı etkenlerin olduğunu ve

istatistiklerin yanıltıcı olabileceği hakkında bize bilgi vermektedir. Diğer sektörlere

ait işletmelerde yapılan, ihraç kayıtlı satışlar da veritabanı oluşturmayı

zorlaştırmaktadır.

57 Anket uygulamasında elde edilen demografik veriler ve hipotezler çerçevesinde kullanılmayan veri tabloları EK-2’de sunulmuştur.

Tablo.3: İşletmelerde çalışan kişi sayısına göre işletmelerin dağılımı

Hipotez 8’de ihracat yapan Kobiler içinde orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta

olduğu alternatif hipotezi ileri sürülmüştür. Araştırma sonucuna göre Ankara ili

sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren Kobilerin %9,7’si mikro işletme,

%74,2’si küçük işletme, %9,7’si orta ölçekli işletme ve %6,5’i büyük işletmedir.

Buna göre orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta olduğu hipotez reddedilmektedir.

Tablo.4: İşletmelerin son 5 yıldaki ihracat cirolarının yüzdesel artışı

Frekans Yüzde (%)

Geçerli yüzde (%)

Toplam yüzde (%)

Mikro işletme 3 9,7 9,7 9,7

Küçük işletme 23 74,2 74,2 83,9

Orta ölçekli işletme 3 9,7 9,7 93,5

Büyük işletme 2 6,5 6,5 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma

ARTIŞ 1999 20 50 0 50 13,60 12,08

ARTIŞ 2000 23 100 0 100 17,83 21,31

ARTIŞ 2001 23 70 -20 50 12,17 15,44

ARTIŞ 2002 26 80 -20 60 19,69 19,43

ARTIŞ 2003 27 170 -70 100 27,59 36,52

Kobilerin son 5 yıldaki cirolarının yüzdesel artış/azalış oranları ortalamalarına

baktığımızda genel olarak büyüme ya da bir artış trendinin olduğunu görmekteyiz.

Bu durum Kobilerin ihracatında bir artış olduğunu göstermektedir.

Tablo.5: İşletmelerin ihracatlarını hangi yoldan yaptıklarını gösteren tablo

Frekans Yüzde (%)

Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)

Doğrudan 21 67,7 75,0 75,0

Bağımsız ihracat yönetim şirketleriyle 3 9,7 10,7 85,7

Büyük işletmeler aracılığıyla 4 12,9 14,3 100,0

Toplam 28 90,3 100,0

Kayıp değer 999 3 9,7

Toplam 31 100,0

Hipotez 4’te, “Kobiler büyük işletmelerin tedarikçileri konumunda oldukları

için doğrudan ihracat yapamamaktadırlar ve ürettikleri ürünlerin pazarlanması için

bunları büyük işletmelere satmaktadırlar.” alternatif hipotezi öne sürülmüştür.

Araştırma sonucunda elde edilen verilere göre Ankara sınırlarında faaliyet gösteren

makine sektöründeki Kobi’lerin %67.7’si ihracatını doğrudan yapmaktadır. %9,7’si

bağımsız ihracat yönetim şirketleri aracılığıyla ve %12,9’u ise büyük işletmeler

aracılığıyla yapmaktadır. Buna göre alternatif hipotezimizi reddederiz ve Kobiler

doğrudan ihracat yapmaktadır ve ürünlerini kendileri ihraç etmektedir null hipotezini

kabul ederiz.

Hipotez 7’ye göre ihracatını sektörel dış ticaret şirketleri kanalıyla

gerçekleştiren Kobi ihracatta başarılıdır hipotezi ortaya konulmuştur. Yukarıdaki

tabloya göre Ankara ili sınırlarında makine sektöründe seçilen örneklem içerisinde

ihracatını SDŞ yoluyla gerçekleştiren Kobi bulunmamaktadır. Bu sonuca göre

alternatif hipotezi reddederiz.

Tablo.6: İşletmelerde en önemli sorun alanlarını gösteren tablo

Kobi’lerin mevcut sorun alanlarının ortaya konulduğu bu tabloda, yoğun

olarak sorun yaşanan alanların %35,5 ile kredi bulmada, %45,2 ile teşvik

Sorun Alanları Frekans Yüzde (%) Üretim teknolojisi kullanımı 6 19,4

Üretim planlaması 8 25,8

Kredi bulma 11 35,5

Akreditif açma 2 6,5 İhracata uygun organizasyon oluşturma 7 22,6

Uzman istihdamı 9 29

Teknoloji transferi 7 22,6

Patent 6 19,4

Ambalajlama 4 12,9

Dağıtım 2 6,5

İhracat prosedürü 10 32,3

Pazar araştırmaları 9 29

Pazar bilgisine ulaşma 9 29

İşlerin uyumlu yapılması 3 9,7

Çevre sorunları 6 19,4

Teşvik yetersizliği 14 45,2 Döviz kurlarında istikrarsızlık 17 54,8

İletişim 4 12,9

Pazarlama 8 25,8

Halkla ilişkiler 3 9,7 Danışmandan faydalanma 3 9,7

Diğer sorunlar 1 3,2

yetersizliğinde ve %54,8 ile de döviz kurlarındaki istikrarsızlıkta olduğu

görülmektedir.

Tablo.7: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanma

durumları

Danışmanlık ve İletişim Hizmeti Kullanım Alanları Frekans Yüzde (%)

Üretim aşaması 10 32,3

Üretim ve pazarlama planlaması 10 32,3

Ürün geliştirme 9 29

Finansman ve kredi alanı 11 35,5

Organizasyon ve yönetim 10 32,3 Teknoloji transferi ve yerleştirilmesi 11 35,5

Çalışanların eğitilmesi 12 38,7

Dağıtım 7 22,6

Patent 13 41,9

Standartlaşma ve kalite kontrol 14 45,2

Ambalajlama 7 22,6

Sonuçların denetlenmesi 9 29

Koordinasyon 9 29

Pazar bilgisine ulaşma 9 29

İhracat prosedürü uygulama 8 25,8

Pazar araştırmaları yapma 7 22,6 Yasalar ve devlet politikaları konusu 11 35,5

Pazarlama 7 22,6

Halkla ilişkiler 7 22,6

Diğer alanlar 6 19,4

Kobi’lerin faydalandıkları danışmanlık ve iletişim hizmetlerine baktığımızda,

%35,5 ile finansman ve kredi alanında, %35,5 ile teknoloji transferi ve

yerleştirilmesinde, %38,7 ile çalışanların eğitilmesinde, %41,9 ile patent konusunda

ve %45,2 ile de standartlaşma ve kalite kontrol alanında yoğunlaştığını görmekteyiz.

Tablo 18’de işletmelerin sorun alanları verilmiştir ve Tablo 19’da ise işletmelerin

yoğun kullandıkları hizmetler verilmiştir. Bunun sonucunda sorun alanları ile dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan alanların birbiriyle örtüşmesi beklenmiştir. Bu

iki tablodaki sonuçlar hipotezimiz açısından değerlendirilmiştir.

Hipotez 2’ ye göre danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin sorun olan alanlarda

yoğunlaştığı alternatif hipotezi kabul edilmektedir.

Tablo.8: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanmama

nedenleri

Frekans Yüzde (%)

Geçerli yüzde (%)

Toplam yüzde (%)

İhtiyaç olmaması 12 38,7 63,2 63,2

Fazla maliyet oluşturması 5 16,1 26,3 89,5

Danışmanların işletme için faydalı olmaması

2 6,5 10,5 100,0

Toplam 19 61,3 100,0


Toplam 31 100,0

Hipotez 5’te Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden

faydalanmama nedeni olarak bu hizmetlerin maliyetlerinin fazla oluşu alternatif

hipotezi ileri sürülmüştür. Araştırma sonuçlarına bu soruya cevap verenlerin

%63,2’si ihtiyaç yok, % 26,3’ü fazla maliyet oluşturması ve

%10,5’iisedanışmanların sorun çözmede faydalı olmadığı seçeneklerini

işaretlenmiştir. Buna göre alternatif hipotez reddedilmektedir.

Tablo.9: Danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan kuruluşlar

Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti aldığı kuruluşlara

baktığımızda ilk sırayı %67,7 ile KOSGEB’in aldığını görmekteyiz. İkinci sırayı

%25,8 ile bankalar ve üçüncü sırayı ise özel danışmanlar ve İGEME almaktadır.

Buradan anlaşıldığı gibi Kobiler, devlet tarafından sağlanan hizmetlerden, miktarı

belli olmamakla birlikte, faydalanmaktadırlar.

Danışmanlık ve İletişim Hizmeti Alınan Kuruluşlar Frekans Yüzde (%)

KOSGEB 21 67,7

İGEME 7 22,6

BANKALAR 8 25,8

TOBB 1 3,2

ATO 4 12,9 TÜRKİYE İHRACATÇILAR MECLİSİ 2 6,5

DIŞ TİCARET MÜSTEŞARLIĞI 4 12,9

DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI 0 0

ÜNİVERSİTELER 2 6,5

SEKTÖREL KURULUŞLAR 1 3,2

ÖZEL DANIŞMANLAR 7 22,6 DANIŞMANLIK ŞİRKETLERİ 1 3,2

Tablo.10: İşletmelerin devletten aldıkları destek/teşviklerin içeriklerine göre

dağılımı

Devletten alınan destek/teşvik alanlarına baktığımızda ilk üç destek/teşvike,

%42 ile fuarlara katılım desteğinin, % 22,6 ile ihracat desteğinin ve %19,4 ile de

yatırım destek/teşvikinin girdiğini görmekteyiz.

Hipotez 6’da devlet politikaları gereği her alanda desteklenen Kobilerin, bu

ortamın ortaya çıkardığı rahatlıktan dolayı ihracat sürecine girmek istemediği

alternatif hipotezi ortaya koyulmuştur. Yine kuramsal çerçevede belirtildiği gibi bu

destek ve teşviklerin ihracat alanında olması Kobilerin ihracatı için faydalı olacağı

ileri sürülmüştür. Devletten alınan destek ve teşviklere baktığımızda yoğunlaşılan

alanların ihracat konusunda olduğunu görmekteyiz.

Devletten Alınan Destek/Teşvik Alanları Frekans Yüzde (%)

Kredi desteği 4 13

Dış Pazar araştırması desteği 1 3,2

Pazarlama desteği 2 6,5

Danışmanlık desteği 3 9,7

Enformasyon/bilgi desteği 2 6,5

Fuarlara katılım desteği 13 42

İhracat desteği 7 22,6

Bilgi ağı desteği 4 13

Eğitim desteği 1 3,2

AR-GE desteği 2 6,5

Yatırım desteği/teşviki 6 19,4

Teknoloji transfer desteği 3 9,7

Diğer destek ve teşvikler 1 3,2

Tablo.11: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar ağırlıklarına göre dağılımı

İhracat yapan Kobilere baktığımızda bunların %66,7’sinin iç pazar ağırlıklı

işletmeler olduğunu görüyoruz. Bu durum Kobilerin ihracatının artış göstermesine

rağmen bunların çoğunluğunun iç pazara yönelik üretim yaptıklarını göstermektedir.

Tablo.12: İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma durumları

Kobilerin iletişim hizmeti kullanma alanlarına baktığımızda %38,7 ile pazar

araştırmalarının ilk sırada yer aldığını görüyoruz. İkinci sırada %25,8 ile taraf ülke

iletişiminin sağlanması ve üçüncü sırada ise %19,4 ile ihracat prosedürü anlama ve

Frekans Yüzde (%)

Geçerli yüzde (%)

Toplam yüzde (%)

İç pazar ağırlıklı işletmeler 20 64,5 66,7 66,7

İhracat ağırlıklı işletmeler 10 32,3 33,3 100,0

Toplam 30 96,8 100,0


Toplam 31 100,0

İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma alanları ve oranları Frekans Yüzde (%)

Pazar araştırmaları için 12 38,7

İhracat prosedürünü anlamak ve uygulamak için 6 19,4

İhracata taraf ülke ile iletişim sağlamak için 8 25,8

Pazar bilgisi ve potansiyeline ulaşmak için 3 9,7

Dil sorununu çözmek için 5 16,1

Diğer 1 3,2

uygulama hizmeti yer almaktadır. Pazar araştırmalarına ve ihracat iletişimi ve

prosedürüne duyulan ihtiyaç Kobilerin genel olarak ihracat aşamalarında sorun

yaşadıklarını ve hizmetlerden faydalandıklarını ortaya koymaktadır.

Tablo.13: İşletmelerin ihracat sürecinde enformasyon ve pazar bilgisini

nereden sağladıkları

İşletmelerin ihracat için enformasyon ve pazar bilgisi edinme alanları Frekans Yüzde (%)

Kendi bünyemizdeki çalışmalarla karşılıyoruz 28 90,3

Devlet kurumlarından yardım alıyoruz 1 3,2

Sektörel kuruluşlardan destek alıyoruz 6 19,4

Özel danışmanlık kuruluşlarından hizmet alıyoruz 3 9,7

Yukarıdaki sonuçlara baktığımızda Kobilerin ihracat için gerekli enformasyon

ve pazar bilgisini, %90,3’ünün kendisinin karşıladığını görmekteyiz. Bu durum

Kobilerin iletişim hizmetlerinden çok az bir seviyede faydalandığını göstermektedir.

Diğer bir deyişle Kobiler ihracat sürecinde iletişim hizmetlerini kendileri

karşılamakta ve dışarıdan önemli sayılabilecek bir hizmet satın almamaktadırlar.

Tablo.14: İşletmelerin internet hizmetlerini kullanım amaçları

İnternet kullanım amaçları Frekans Yüzde (%)

Pazar bilgisine ulaşmak için 21 67,7

Yurtdışı ve yurtiçi fuarlar hakkında bilgi için 16 51,6

Bayilerle iletişim için 6 19,4

Ürünlerin tanıtımı ve siparişler için 23 74,2

Kobi bilgi ağına dahil olmak için 4 12,9

Veritabanlı pazarlama için 2 6,5

Diğer 4 12,9

Kobi’lerin % 67,7’si Pazar bilgisine ulaşmak için, %51,6’sı yurtiçi ve yurtdışı

fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için ve %74,2’si de ürünlerin tanıtımı ve

siparişler için internet hizmetlerinden faydalanmaktadır. Bu durum Kobilerin gelişen

iletişim teknolojilerinden yararlandığını gösteren bir bulgudur.

Tablo.15: İşletmelerin web sayfası sahiplik dağılımı

Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%)

Toplam yüzde (%)

Yok 4 12,9 12,9 12,9

Var 27 87,1 87,1 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Toplam 31 Kobi içerisinde %87,1’inin web sayfası bulunmaktadır.

%12,9’unun ise web sayfası bulunmamaktadır.

Tablo.16: İşletmelerin e-mail adresi sahiplik dağılımı


Toplam yüzde (%)

Evet 31 100,0 100,0 100,0

Araştırma sonuçlarına göre ankete cevap veren toplam 31 Kobi’nin tamamının

e-mail adresi bulunmaktadır.

Bu sonuçlara göre baktığımızda günümüzün en sık kullanılan ve geçerli

iletişim aracı olan internet ve hizmetlerine baktığımızda Kobilerin bundan

faydalandığını görmekteyiz. Bu sonuçlara göre hipotez 3’te yer alan “Kobiler

iletişim teknolojilerinden büyüme ihtiyacını karşılayacak kadar

faydalanmamaktadır.” alternatif hipotezini reddediyoruz.

Tablo.17: Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlerin dağılımı

İhracatı olumsuz etkileyen faktörler Frekans Yüzde (%)

Büyük işletmelerin rekabeti 6 19,4

İhracat prosedürü 8 25,8

Gümrük ve kota sorunları 6 19,4

Yabancı ülke pazarı hakkında bilgi eksikliği 8 25,8

Taraf ülke tüketim alışkanlıklarının bilinmemesi 1 3,2

Yabancı dil 3 9,7

Taraf ülke ticaret yasaları hakkında bilgisizlik 9 29

İç pazarın işletme için daha cazip olması 2 6,5

İhracat için finansman yetersizliği 9 29

Diğer faktörler 8 28

Hipotez 9’da Kobilerin ihracatta başarısız olma nedeni olarak bilgi yetersizliği

ve danışman kullanmama olarak belirtilmiştir.

Kobilerin ihracat esnasında karşılaştıkları olumsuzluklar içinde ilk dört sırayı

% 29 ile taraf ülke ticaret yasaları hakkında bilgisizlik, %29 ile ihracat finansmanı

yetersizliği, %25,8 ile yabancı ülke pazarı hakkında bilgisizlik ve yine % 25,8 ile de

ihracat prosedürü konusundaki olumsuzluklar almaktadır. Buna göre Tablo 15’te

Kobilerin ihracat cirolarında yıllara göre bir artış bulunsa da yukarıda sayılan

olumsuzluklar Kobilerin ihracatında olumsuz bir rol oynamaktadır.

Bu sonuçlara göre Kobilerin ihracatta başarısız olma nedeni olarak bilgi

yetersizliği hipotezini kabul ederiz.

Hipotez 11’te ise Kobilerin pazar araştırması, pazar enformasyonuna ulaşma

ve ihracat prosedürü konularında yetersiz durumdadırlar alternatif hipotezi öne

sürülmüştür. Yukarıdaki tabloda elde edilen sonuçlara göre alternatif hipotezimizi

kabul ederiz.

Tablo.18: İşletmelerde ihracat biriminin olup olmadığını gösteren tablo


Hayır 13 41,9 44,8 44,8

Evet 16 51,6 55,2 100,0

Toplam 29 93,5 100,0


Toplam 31 100,0

Ankete katılan Kobilerin %55,2’sinde ihracat birimi bulunmamaktadır.

%44,8’inde ise ihracat birimi bulunmamaktadır.

Tablo.19: İşletmelerde ihracat uzmanı istihdamını gösteren tablo

Ankete katılan Kobilerin % 37,9’inde ihracat uzmanı bulunmaktadır ve

%62,1’inde ise ihracat uzmanı istihdam edilmemektedir.

Tablo.20: İşletmelerde kararların nasıl alındığını gösteren dağılım

Frekans Yüzde (%)


İşletme sahibi 14 45,2 45,2 45,2

Yönetici 4 12,9 12,9 58,1

İlgili birim sorumlusu 9 29,0 29,0 87,1

Operasyonel kararlarda çalışanlar 3 9,7 9,7 96,8

Diğer 1 3,2 3,2 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Hipotez 1’e göre kararları işletme sahiplerinin verdiği ve katılmacı bir yönetim

anlayışının bulunmadığı öne sürülmüştür. Araştırma sonucunda cevap alınan toplam


Hayır 18 58,1 62,1 62,1

Evet 11 35,5 37,9 100,0

Toplam 29 93,5 100,0


Toplam 31 100,0

31 işletmenin %45.2 sinde kararları işletme sahibi, %12.9 inde işletme yöneticisi,

%29 unda ilgili birim sorumluları ve %9.7 sinde operasyonel kararları çalışanların

verdiğini görmekteyiz. Bu sonuçlara göre işletmelerde katılmacı yönetim anlayışının

olmadığı alternatif hipotezini kabul edilmiştir

Tablo.21: Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve almayan ihracatçı

Kobilerin ihracat artış ortalamaları farkı çapraz tablosu

Hizmetlerden faydalanma

durumuN Ortalama Std. Sapma Std. Hata

Ortalaması

İhracat Ortalamaları

Almıyor 17 18,212 17,683 4,289

Alıyor 10 25,740 29,721 9,399

Levene's Test for Equality

of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean Diffe.

Std. Error

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upperİhr. Ort.

Varyans eşit 1,685 ,206 -,830 25 ,414 -7,528 9,071 -26,211 11,154

Varyans eşit değil -,729 12,825 ,479 -7,528 10,331 -29,878 14,821

Temel hipotez, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobilerin,

almayanlara oranla ihracatta daha başarılı olacağı alternatif hipotezidir. Araştırma

sonucunda elde edilen verilere göre, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan

Kobilerle, bu hizmetleri almayan Kobilerin ihracat cirolarındaki oransal artış

yüzdeleri ortalamaları independent samples t-test ile karşılaştırılmıştır.

Bu test sonucunda öncelikle bu iki grubun varyanslarının eşit olup olmadığı

sonucuna bakıldı. Levene’s test sig. Değerine baktığımızda sig. ,206 çıkmıştır. Bu

sonuç bu iki grubun varyanslarının eşit varsayıldığını göstermektedir. Varyanslar eşit

varsayıldığı için sonraki aşamada “Equal variances assumed” satırına bakmamız

gerekir.

Bu satıra baktığımızda öncelikli olarak bu iki grup ortalamaları arasında

anlamlı bir fark olup olmadığına bakıldı. Sig (2-tailed) değerine baktığımızda bu

değerin (,414) olduğunu görüyoruz. Bu değer anlamlı fark seviyesi olan 0,05’ten

büyük olduğu için bu iki grup ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmadığını

söyleyebiliriz.

Bu iki grup ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmamasına rağmen ortalama

farkları(mean difference) değerine baktığımızda dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmeti alan işletmelerin ortalamalarının, bu hizmetleri almayanlardan 7,5 fazla

olduğunu görmekteyiz. İki grup arasında anlamlı bir fark olmasa da dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmeti alan işletmelerin ihracat ortalamalarının artışındaki

artı bir eğilimin olduğu göze çarpmaktadır.

.

Araştırma sonuçları ve değerlendirme :

Araştırma Ankara ili sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren ihracatçı

Kobiler üzerinde amaçlı örneklem yöntemiyle seçilen araştırma nüfusuna

uygulanmıştır. Araştırma sonucunda bu sektörde ihracat yapan Kobiler içerisinde

küçük ölçekli işletmeler çoğunlukta çıkmıştır. Araştırma hipotezinde olduğu gibi

orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta çıkmayışının nedenleri arasında araştırma için

seçilen sektör etkili olmuştur. Makine sektörü daha çok makine yoğun üretim

gerektirdiği için bu sektörde orta ölçekli işletme koşulu olan 50 ve üzeri işçi

çalıştırma büyük çapta üretimi gerektirmektedir.

Araştırma sonuçlarına göre İGEME tarafından oluşturulmuş veritabanında

makine ihracatçısı olarak kabul edilen Kobilerin %48,4’ü sektörle doğrudan ilgili

üretim yapmamaktadır. Makine işi dışında döküm, kimya ve otomotiv işi ile uğraşan

Kobiler de bu sınıfa dahil edilmiştir. Bunların dahil edilmesinde yine bu işletmeler

üzerinden yapılan ihraç kayıtlı satışlar etkili olmuştur.

Temel hipotez olarak araştırdığımız Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmeti kullanım oranlarına baktığımızda, Kobilerin ihracat başarıları ile dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden faydalanmaları arasında anlamlı bir ilişki

olmadığını görüyoruz. Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve bu hizmetleri

almayan Kobilerin ihracat ortalamalarına baktığımızda, bu hizmetleri alan Kobilerin

ihracat ortalamalarının %7,5 daha fazla olduğunu görüyoruz. Bu yüzde iki grup

arasında anlamlı sayılabilecek bir fark oluşturmasa da bu hizmetleri alan

işletmelerdeki artı bir eğilimi göstermektedir. Dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmetlerinden faydalanan ve faydalanmayan işletmeler ihracat ciro artış

ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmayışının nedenleri arasında, Kobilerin

ihracat için uygun organizasyon yapılarını kendi içlerinde oluşturmaları, çoğu

Kobi’nin sipariş ağırlıklı olarak ihracat yapmasına ve bunun da herhangi bir dışsal

hizmet gerektirmemesi yer almaktadır. Araştırma sonuçlarına bakıldığında örneklem

içerisinde ihracatını doğrudan yapan Kobilerin oranının %75 olduğunu görmekteyiz.

Kobilerin ihracat konusundaki organizasyonel yapılarına baktığımızda, araştırmaya

katılan Kobilerin %55,2’sinde ihracat birimi bulunmaktadır. Yine bu Kobilerin

%37,9’unda ihracat uzmanı istihdam edilmektedir.

Araştırmaya katılan Kobilerin %90,3’ü ihracat sürecinde gerekli enformasyon

ve pazar bilgisini kendileri karşılamaktadır.

Bu sonuçlara göre üzerinde durulması gereken en önemli konu, dışsal

danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin gerekliliği üzerinde olacaktır. Araştırmanın

ilgili incelemeler bölümünde ve diğer ana bölümlerinde de üzerinde durulduğu gibi

aslında Kobiler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ihtiyaç duymamaktadır.

İhracat sürecinin karmaşıklığına rağmen, yönetsel ve organizasyonel açıdan yetersiz

olarak görülen Kobiler, bu süreçte gerekli hizmetleri kendi bünyelerindeki çalışmalar

sayesinde karşılamaktadırlar. Buna rağmen Kobilerin yıllık yüzdesel olarak ciro

artışları da devam etmektedir. İhracat faaliyetlerine baktığımızda başlangıcından

sona ermesine kadar devam eden sürecin çok karmaşık bir yapıda olduğu ve çeşitli

uzmanlıkları gerektirdiği konusuna, çok sayıda kaynak tarafından değinilmiştir.

İhracat konusunda Kobilere baktığımızda normal süreçte Kobilerin dışsal yardım

almadan bu sürecin üstesinden gelemeyeceği söylenmektedir. Çünkü Kobiler

yönetsel ve organizasyonel olarak yetersiz işletmelerdir. İşte bütün bu savlara

rağmen Kobiler üzerinde uygulanan bu araştırmada durumun böyle olmadığı ortaya

çıkmıştır. İhracat sürecinde dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti almayan Kobilerin

oranı % 54,8’dir. Yukarıda da değinildiği gibi ihracatını doğrudan yapan Kobilerin

oranı %75’tir.

1980’lerden itibaren gelişmeye başlayan postmodern yönetim teorilerine

baktığımızda işletmelere dışarıdan sağlanacak hizmetlerin önemi ortaya koyulmaya

çalışılmaktadır. Bu, gelişen sanayi ile birlikte yeni bir endüstrinin yerleştirilmesi

çalışmaları olarak da görülebilir. Göstermelik faaliyetlerle üretim sürecine dahil

olma ve bundan pay alma düşüncesi günümüzde de yaygın olarak devam etmektedir.

Maliyeti çok yüksek olan bu hizmetlerin işletmeler açısından ne kadar faydalı

olduğunun tartışılması gerekmektedir.

Bu tez araştırmasında Kobilerin ihracatı sürecinde bu konuda yayınlanmış

kaynaklarda ileri sürülen, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerin ihracat

başarısını olumlu yönde etkileyeceği hipotezi test edilmiş ve bu hizmetlerin gerekli

hizmetler olmadığı ortaya çıkmıştır.

Araştırmada Kobilerin sorun alanları belirlenmeye çalışılmış ve anket

sonuçlarında Kobilerin hem yönetim fonksiyonları hem de işletme fonksiyonları

açısından birçok alanda sorun yaşadığı ortaya çıkmıştır. Buna karşın sorun

çözümünde bu alanlarda dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden

faydalanılmadığı görülmektedir. Danışman kullanmama nedenleri arasında en

önemlisi danışman kullanmaya ihtiyaç olmaması olarak gösterilmiştir. Ayrıca

danışmanın faydalı olacağı konusunda güvensizlik de danışman kullanımı olumsuz

yönde etkilemektedir.

Kobiler işletme bünyesinde oluşan sorunlarda ya da ihtiyaç duydukları

konularda ağırlıklı olarak KOSGEB’ten danışmanlık ve iletişim hizmeti yardımı

almaktadır. Kobilerin devletten aldığı destek/teşvik içeriğine baktığımızda ihracatçı

Kobilerin yoğun olarak ihracat konularında, diğer bir deyişle ihracat amaçlı destek

ve teşvikleri daha çok kullandıklarını görüyoruz.

Makine sektöründe ihracat konusunda Kobiler arasında sektörel bir

yapılanmanın bulunmadığı ortaya çıkmıştır. İhracat konusunda doğrudan ihracat

tercih edilmekte ve müşteri ile doğrudan temas kurulmaktadır. İhracat yapan

Kobilerin %66,7’si iç pazar ağırlıklı ve %33,3’ü ise dış pazar ağırlıklı işletmelerdir.

İşletmelerin tamamı hem iç pazar hem de dış pazar için üretim yapmaktadır. Bu

durum işletmelerin istikrarlı bir yapıda olabilmelerine olanak tanımaktadır. İç

pazarda çıkabilecek dalgalanmalar veya kriz durumlarında işletme mevcut ihracatı

sayesinde, kriz ortamından hafif dalgalanma ile kurtulabilmektedir.

Makine sektöründe ihracat yapan Kobilerin son 5 yıldaki ihracatında ortalama

yılda %21’lik bir artış gözlenmektedir. Bu durum makine sektöründeki Kobilerin

ihracatındaki büyümede bir sorunun olmadığını göstermektedir. Buna rağmen

Kobilerin %66’lık bir kısmı iç pazar ağırlıklı üretim yapmaktadır.

Makine sektöründe ihracat yapan Kobiler iletişim hizmetlerinden ağırlıklı

olarak pazar araştırmaları yapmak ve yaptırmak için faydalanmaktadır. İhracat

sürecinde gerekli enformasyon ve pazar bilgisini Kobilerin %90,3’ü kendi

bünyesindeki çalışmalar sayesinde karşılamaktadır. Bu durum Kobilerin ihracat için

uygun organizasyon yapılarını oluşturduğunu gösteren diğer bir bulgudur.

Kobiler gelişen iletişim teknolojilerinden yeterince faydalanmaktadır.

Günümüzün en önemli iletişim aracı olan internet Kobiler tarafından da

kullanılmaktadır. Araştırmaya katılan Kobilerin %80,1’inin web sayfası

bulunmaktadır. Ayrıca araştırmaya katılan Kobilerin tamamının e-mail adresi

bulunmaktadır. İnternet hizmetlerinin kullanım alanlarına baktığımızda, ürün

tanıtımı ve siparişler için, fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için ve pazar bilgisine

ulaşmak için bu hizmetlerin yoğun olarak kullanıldığını görüyoruz.

Makine sektöründe ihracat yapan Kobilerin yoğun olarak ihracat yaptıkları

ülke grupları olarak ilk üç sırayı Avrupa Birliği ülkeleri almaktadır. Bunu Ortadoğu

ülkeleri ve Afrika ülkeleri takip etmektedir.

Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlere baktığımızda ihracat

finansmanı yetersizliği, taraf ülke ticaret yasaları ve pazarı hakkında bilgi eksikliği

ve ihracat prosedürü sorunlarının öne çıktığını görmekteyiz.

Kobilerin yönetim ve karar alma süreçlerine baktığımızda, bu işletmelerde

yetki devri ve karar almada otoriter bir yapının olduğunu görmekteyiz. Araştırma

sonuçlarına göre Kobilerin %45.2’sinde kararları işletme sahibi almaktadır.

Yöneticilerin karar alma oranı ise %12,9’dur. Karar alma sürecinin bu şekilde

işlemesinde çalışan kişi sayısının azlığı, organizasyon yapılarının yetki devrine

uygun olmayışı ve profesyonel yönetim anlayışının Kobilerde tam yerleşmemiş

olmasının etkileri bulunmaktadır.

Araştırmanın sorun sunumu kısmında Kobilerin yüksek üretim yüzdelerine

karşın ihracatta düşük seviyelerde kaldıkları sorunu ileri sürülmüştür. Bunun

nedenleri arasında bazı devlet kurumlarının demografik bilgi ortaya koymada

yanlışlıklar yapması da bulunmaktadır. Örnek verilecek olursa Dış Ticaret

Müsteşarlığı kayıtlarında 1 Milyon USD’nin üzerinde ihracat yapan işletmeler büyük

işletme olarak kabul edilmektedir. Bu durum 1 Milyon USD’nin üzerinde ihracat

yapan Kobileri büyük işletme sınıfına sokmaktadır. Araştırma sonuçlarına

baktığımızda araştırmaya katılan Kobilerin %22,6’sı 1 milyon USD’nin üzerinde

ihracat yapmaktadır. Bu durum ekonomik göstergeler olarak kayıt tutmada ve

bunlara uygun politika oluşturmada zorlukların çıkmasına neden olmaktadır.

ÖZET

Bu tez araştırmasında temel olarak dışsal danışmanlık ve iletişim

hizmetlerinin, Kobilerin ihracatı üzerindeki etkisi araştırılmaya çalışılmıştır. İhracat

başarısı ile dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri arasında bir ilişki olup olmadığı

konusu üzerinde durulmuştur.

Tez araştırması birçok konuyu içerdiği için bunların birbirleriyle aralarında

ilişki olup olmadığına bakmadan önce bu konular tek tek ele alınmıştır.

Öncelikli olarak iletişim konusu ihracat ile bağlantılı olarak ele alınmıştır.

Burada uluslararası iletişim engelleri, kültürler arası iletişim, enformasyon işleme

süreci ve pazarlama ve pazarlama anlayışındaki gelişmelerden bahsedilmiştir. Bu

konuların ihracat süreci ile ilgisi kurulmaya çalışılmıştır.

İkinci bölümde danışmanlık konusu ele alınmış, danışmanlığın ne olduğu,

çeşitleri, yaklaşımları, danışmanlık hizmeti oluşumundan ve proje yönetiminden

bahsedilmiştir. Bu bölümde de konunun iletişim ve ihracat ile bağı kurulmaya

çalışılmıştır. Ayrıca yönetim yaklaşımları ve bunların danışmanlık konusu ile

bağları, yönetim yaklaşımlarına göre danışmanlık yaklaşımları konularına değinilmiş

ve yönetimde karar alma, uygulama, sonuçların takibi ve bu süreçlerin işletmenin

başarısı ile ilgisi araştırılmıştır.

Üçüncü bölümde Kobi konusu araştırılmıştır. Kobi tanımları, tartışmalar, AB

karşılaştırmaları ve AB uygulamaları, Kobilerin özellikleri ve Kobi ihracatı üzerinde

durulmuştur. Bu bölümde Kobilerle ilgili devlet uygulamalarından,

olumsuzluklardan ve sorun alanlarından bahsedilmiştir.

Dördüncü bölümde temel olarak ihracat konusu üzerinde durulmuştur. İhracat

nedir, niçin ve nasıl yapılır konuları araştırıldıktan sonra, ihracat sürecinin dışsal

danışmanlık, iletişim ve Kobilerle olan ilgisi ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Son bölümde ise Ankara il sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren

ihracatçı Kobilerde uygulanan alan araştırması yer almaktadır. Alan araştırmasında

amaçlı örneklem yöntemi ile elde edilen araştırma nüfusumuza hazırlanan anket

çalışması uygulanmıştır. Ele alınan bu konularda daha önceden ortaya koyulmuş

olan bazı hipotezler test edilmiştir.

Alan araştırması sonuçlarına baktığımızda makine sektöründe ihracat yapan ve

dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobilerin ihracat ciro ortalamaları ile bu

hizmetlerden faydalanmayan Kobilerin ihracat ciro ortalaması arasında anlamlı bir

fark olmadığı ortaya çıkmıştır ve bunların nedenleri üzerinde durulmuştur.

ABSTRACT

In this thesis, the effect of external consulting and communication services on

the export of small and medium sized enterprises(SME), has mainly been

investigated. It has been stressed whether export success has a relationship with

external consulting and communication services or not.

Since this paper includes many topics, each of them has been searched one by

one without taking into consideration whether they have a relationship wiht one

another.

First of all, communication matter is dealed in connection with export. In this

part, barriers of intercultural communication, intercultural communication,

information process, marketing and the innovations in marketing approaches are

mentioned. These topics have been studied in order to prove if they have relations

wiht export process.

In the second part, consulting and counselling have been studied. What

consultancy means, main types of consulting, consultancy approaches, structural

arrangements of consulting of consulting organization, management of projects are

mentioned. In this part consultancy has also been examined to prove that, it has a

relation with communication and export. In addition to that management approaches

and their connections with consultancy topics, consulting approaches according to

management approaches are mentioned and making decision in management,

implementing, evaluation of results and the relation between these processes and the

success of the firm have been searched.

In the third part, small and medium sized enterprises have been studied. SME

definitions, discussions, EU comparisons and EU implementations, characteristics of

SME, and SME export is stressed. In this part, state implementations about SME,

strains and field of problems are investigated.

In the fourth part export matter is mainly investigated. After the following

topics “what export is?, why?, how something is exported”, have been investigated,

the relation of export process with external consulting and communication, SME has

been searched.

In the last part you will find the field survey implemented in SME’s, which

carry out activities in machine sector within Ankara provincial borders. In the field

research, a survey which was obtained by example method and prepared for our

target population was conducted. Some hypothesises which were previously put

forward about these topics have been tested.

When the results of this research were evaluated, it has been determined that

there is no significant difference between the averages of export endorsement of

SME’s which export in machine sector, which profited from external consulting and

communication services and the firms which don’t profit from this services. The

causes of the insignificant difference has also been investigated.

Kaynakça:

CATEORA, R. Philip; İnternational Marketing, USA, Irwin Inc., 1993

ÇİMEN, Selahattin; Projelerde Başarıyı Belirleyen Faktörler ve Kamu

Kuruluşlarında Bu Faktörlere Yaklaşımın Belirlenmesi, Uzmanlık Tezi,

DPT Yayınları, Mayıs, 1994

DİNÇER, Ömer Yahya Fidan; İşletme Yönetimi, İstanbul , Beta Yayınları, 1996

EFİL, İsmail; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Alfa Yayınları,

1999

ERARI, Ferhat; “Küreselleşme ve Kobilerin Önemi İle Dış Ticaretteki Yeri”,

I.Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek- Kırgızistan,

2001

ERDOĞAN, İrfan; Pozitivist Metodoloji, Ankara, Erk Yayınevi, 2003

EREN, Erol; Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998

Export Producers(Handbook); Geneva, International Trade Center,

(http.www.intracen.org.)

FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 1999

HOLTZ, Herman; Utilizing Consultants Successfully, London, Quorum Books,

1985

KAYA, Bayram; Yönetsel ve İş İletişimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2003

KOBİ El Kitabı; İstanbul, Türkiye Mimarlar ve Mühendisler Odası Yayınları, 1999

KOBİ Rehberi; TOBBve KOSGEB Ortak Yayını, Ankara, 2002

KOÇEL, Tamer; İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınları, 1998

KREPS, L.Gary; Organizational Communication Theory and Practice, Second

Edition, Longman, 1990

KUBR, Milan; Management Consulting, Geneva, International Labour Office,

1996

LOCKER, O.Kitty; Business And Administrative Communication, USA, Richard

D.Irwin Inc., 1995(third ed.)

MEGGİNSON, William L. ve diğ.; Small Business Management, Boston USA,

Irwin McGraw-Hill Companies Inc., 1997

MÜFTÜOĞLU, Tamer; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, ............

ÖNCÜ,Beratiye(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-

İGEME, 2000

ÖZCAN, Murat; Kobi’lerde Pazarlama, Bursa, Ekin Yayınları, 1996

TEK, Ömer Baybars; Pazarlama, İzmir, 1990

Türkiye İstatistik Yıllığı; Ankara, DİE, 2002

SCHMAHL Maik, Martin Koch; Avrupa Birliğinin Girişimcilik(Sanayi ve Kobi)

Politikası ve Türkiye’nin Uyumu, İstanbul, İktisadi Kalkınma Vakfı, 2001

SCHNAARS, P.Steven; Marketing Strategy, New York, The Free Press, 1991

ŞAHİN, Ragıp; “Avrupa Birliğinde KOBİ’lere Yönelik Destekler”, I. Avrasya

Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001

ŞİMŞEK, Şerif; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 2001

TOYNE Brian,Peter Walters; Global Marketing Management, USA,

Simon&Schuster Inc., 1993

YAZMAN, İrfan; Türkiye’de Esnaf-Sanatkar ve Kobi’leri Temsil Eden Meslek

Kuruluşları İçin Yeni Bir Görev: Örgütlenmiş Danışmanlık Hizmetleri,

Ankara, TES-AR Yayınları, 1998

YÜCEL, Hayrettin; Uluslar arası Pazarlara Açılmada Küçük ve Orta

Büyüklükteki İşletmelerin Rolü, Ankara, DTM Uzmanlık Tezi, 20

Kaynak web adresleri:

http//www.abgs.gov.tr

http//www.aso.gov.tr

http//www.cordis.lu

http//www.die.gov.tr

http//www.dtm.gov.tr

http//www.igeme.gov.tr

http//www.kobinet.gov.tr

http//www.kosgeb.gov.tr

EK-1: ANKET FORMU

SAYIN YETKİLİ,

Bu anket çalışmasının sonuçları Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsünde Yüksek Lisans tezi için kullanılacaktır. Anket sonuçları kesinlikle gizli

tutulacaktır ve herhangi bir çıkar amacına yönelik kullanılmayacaktır. Araştırma

sonuçlarının bir kopyası tarafınızdan talep edildiğinde size ulaştırılacaktır. Anketi

işletme sahibi/yöneticisinin cevaplaması sonuçların sağlıklı olması açısından önem

taşımaktadır. Anket sorularına verilecek yanıtların gerçeği yansıtması, Kobi’lere

araştırmanın sağlayacağı faydayı artıracaktır.

Teşekkür ederim.

Davut MERCAN Ankara Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü

1. Anketi cevaplayanın işletmedeki görevi?

İşletme Sahibi / Yönetici İşletme sahibi Yönetici Pazarlama Müdürü İhracat Müdürü Pazarlama Birim Sorumlusu İhracat Birim Sorumlusu Diğer (Belirtiniz) ..................................

2. Anketi cevaplayanın; Yaşı: ................... Cinsiyeti ....................... Öğrenim durumu ..........................

3. İşletme Türü:

Adi Şirket Kollektif Şirket Komandit Şirket Anonim Şirket Limited Şirket Grup Diğer (Belirtiniz) ..........................

4. İşletmenin bulunduğu yer/sanayi bölgesi? ........................................

5. İşletmenin faaliyet gösterdiği sektör?

Makine Tekstil Otomotiv Akaryakıt Nakliyat İnşaat Diğer ................................

6. İşletmenin faaliyetlerine konu olan temel ürünleriniz nelerdir? Öncelik sırasına göre yazınız. I. ........................................................ II ......................................................... III ........................................................ IV ......................................................... V ...........................................................

7. İşletmenin kuruluş yılı ...............

8. Çalışan Kişi Sayısı: ................

9. İşletmeniz ihracat yapıyor mu?

Evet Hayır

10. Kaç yıldır ara vermeden ihracat yapıyorsunuz? .......................

11. Yıllık ihracat cirosu? (USD olarak yaklaşık miktar) . .........................................

12. Son beş yıldaki ihracat cironuzun yıllar olarak yüzdesel artışı/azalışı belirtiniz.? Yıllar Artış % 1999 yılı ............ 2000 yılı ............ 2001 yılı ............ 2002 yılı ............ 2003 yılı ............ 13. İşletmeniz bünyesindeki personelin bildiği yabancı diller nelerdir?

I ...............................

II ..............................

III ............................... IV .............................. V ................................

14. İhracatı hangi yoldan yapıyorsunuz?

İşletme bünyesinde doğrudan ihracat birimi oluşturularak Bağımsız İhracat Yönetim Şirketleri aracılığıyla Sektördeki büyük işletmeler aracılığıyla Ortak yatırım yoluyla Lisans anlaşmasıyla SDŞ( Kobilerin Kurduğu Sektörel Dış Ticaret Şirketleri Yoluyla)

15. İşletme faaliyetlerini yerine getirirken aşağıdaki alanlardan hangisinde en çok sorun yaşıyorsunuz? ( Önem sırasına göre seçeneğin karşısına en önemli soruna 1, daha az önemlisine 2, en az önemlisine 3, numaralarından birini işaretleyiniz) Üretim teknolojilerinin kullanımında 1 2 3

Üretim planlamasında 1 2 3

Kredi bulmada 1 2 3

Akreditif açmada 1 2 3

İhracata uygun organizasyon oluşturmada 1 2 3

Uzman istihdamı konusunda 1 2 3

Teknoloji transferi konusunda 1 2 3

Patent konusunda 1 2 3

Ambalajlamada 1 2 3

Dağıtım aşamasında 1 2 3

İhracat prosedüründe 1 2 3

Pazar araştırmaları konusunda 1 2 3

Pazar bilgisine ulaşmada 1 2 3

İşlerin uyumlu yapılmasında 1 2 3

Çevre sorunları konusunda 1 2 3

Teşvik yetersizliğinden 1 2 3

Döviz kurlarındaki istikrarsızlık 1 2 3

İletişim 1 2 3

Pazarlama aşamasında 1 2 3

Halkla İlişkiler faaliyetlerinde 1 2 3

Danışmanlardan faydalanma 1 2 3

Diğer (belirtiniz) .............................................. 1 2 3

16. İşletmenin hangi faaliyet alanlarında iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanıyorsunuz?(Birden fazla işaretleyebilirsiniz) ( Kullandığınız hizmetlerin karşısındaki kutucuğu işaretleyiniz.)

Üretim aşamasında

Üretim ve pazarlama planlamasında

Ürün geliştirmede

Finansman ve kredi alanında

Organizasyon ve yönetim

Teknoloji transferi ve yerleştirilmesinde

Çalışanların eğitilmesi konusunda

Dağıtım aşamasında

Patent konusunda

Standartlaşma ve kalite kontrol için

Ambalajlamada

Sonuçların denetlenmesinde

Koordinasyon

Pazar bilgisine ulaşmada

İhracat prosedürünü uygulamada

Pazar araştırmaları yapmada

Yasalar ve devlet politikaları konusunda

Pazarlama aşamasında

Halkla İlişkiler faaliyetlerinde

Diğer (belirtiniz) .............................................................................

17. Danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden faydalanmıyorsanız nedeni?

Danışman kullanmaya ihtiyacımız yok, sorunları işletme bünyesinde

çözebiliyoruz. Danışmanlık ve iletişim hizmetleri fazladan maliyet oluşturuyor. Danışmanlarla ticari sırlarımızı paylaşmak istemiyoruz. İşletme dışından olan birinin işletme sorunlarını çözmede faydalı olacağına

inanmıyoruz. Genellikle danışmanlar sorun çözmede tecrübeli değil ya da başarısız Danışmanlar sorunları yanlış teşhis ediyor Danışmanlar işletme sahibinin belirttiği sorunları dikkate almıyor. Diğer (belirtiniz) .........................................................

18. Hangi kuruluşlardan dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti yardımı alıyorsunuz? (Birden fazla işaretleyebilirsiniz)

KOSGEB İGEME Bankalar TOBB ATO Türkiye İhracatçılar Meclisi Dış Ticaret Müsteşarlığı Devlet Planlama Teşkilatı Üniversiteler Sektörel kuruluşlar Özel danışmanlar kullanıyorum Danışmanlık şirketlerinden hizmet satın alıyorum. Diğer(Belirtiniz)..................

19. Kaç yıldır sürekli olarak devletten destek/teşvik alıyorsunuz?(Belirtiniz)

....................................... 20. Devletten aldığınız teşvik veya desteklerin içeriğini belirtiniz ve işletme için önem ve öncelik sırasına göre en önemlisine 1, en az önemlisine 5 yazmak suretiyle, kutucukların içine 1,2,3,4,5 rakamlarından birini yazınız. Kredi desteği Dış pazar araştırması Pazarlama Danışmanlık desteği Enformasyon/bilgi desteği Fuarlara katılma desteği İhracat desteği Bilgi ağı desteği Eğitim desteği Ar-ge desteği Yatırım desteği/teşviki Teknoloji transfer desteği Diğer(belirtiniz) ..............................................

Diğer (belirtiniz) ............................................. 21. İşletmenin pazar paylarını iç pazar ve dış pazar olarak belirtiniz. İç Pazar % ........ Dış Pazar(İhracat) % ...........

22. İhracatın hangi aşamasında iletişim hizmetlerinden faydalanıyorsunuz? Pazar araştırmaları yaptırmak için İhracat prosedürünü anlamak ve kolay uygulayabilmek için İhracata taraf ülke ile iletişimin sağlanması için Pazar bilgisi ve potansiyeline ulaşmak için Dil sorununu çözmek için Diğer (belirtiniz) ............................................................

23. İhracat sürecinde gerekli enformasyonu ve pazar bilgisini nereden sağlıyorsunuz? Kendi bünyemizdeki çalışmalar sayesinde karşılıyoruz Devlet kurumlarında yardım alıyoruz Sektörel kuruluşlardan destek alıyoruz Özel danışmanlık kuruluşlarından hizmet satın alıyoruz. Diğer(belirtiniz) ...................................................

24. Aşağıdaki iletişim araçlarının araçların işletme için önem sırasını belirtiniz.(En önemli gördüğünüze 1 işaretleyerek suretiyle 1,2, 3 rakamlarından birini seçiniz

Telefon 1 2 3 Fax 1 2 3 Teleks 1 2 3 İnternet 1 2 3 Diğer(belirtiniz) 1 2 3

25. İnternet hizmetlerini hangi amaçla kullanıyorsunuz? Pazar bilgisine ulaşmak için Yurtdışı ve içi fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için Bayilerle iletişim kurmak için Ürünlerin tanıtımı ve siparişler için Kobi bilgi ağına dahil olmak ve bundan yararlanmak için Veritabanlı(database) pazarlama için Diğer(belirtiniz) ..............................................

26.İşletmenin web sayfası var mı?

Evet Hayır

27. İşletmenin e-mail adresi var mı?

Evet Hayır

28. İhracat yaptığınız ülkelerden ilk beşini toplam ihracatınız içindeki yüzdeye göre sıralayınız..

Ülke İhracat yüzdesi I ............................... ........................

II ................................... ......................

III ................................... ........................

IV ............................ ........................ V ................................. .........................

29. İhracatınızı olumsuz etkileyen faktörler nelerdir?(Birden fazla işaretleyebilirsiniz)

Büyük işletmelerin rekabeti İhracat prosedürünün karmaşık olması ve zaman alması Gümrük ve kota sorunları Yabancı ülke pazarı hakkında yeterli bilgi sahibi olamama Taraf ülkenin tüketim alışkanlıklarının bilinmemesi Yabancı dil İhracata taraf ülkenin ticaret yasalarının bilinmemesi İç pazarın işletme için daha cazip olması

İhracat için yeterli finansmanın sağlanamaması Diğer (belirtiniz) ..............................................................

30. İşletme bünyesinde ihracatla doğrudan ilgilenen bir ihracat biriminiz var mı? Evet Hayır Belirtiniz ................................

31. İhracat konusunda uzman istihdam ediliyor mu?

Evet Hayır 32. İhracat konusunda eğitim aldınız mı?

Evet (süresini ve nereden aldığınızı belirtiniz) Hayır ................................................................... 33. İşletmenizde kararlar nasıl alınıyor?

Kararları işletme sahibi verir Kararları yönetici verir. İlgili birimin görüşleri alınır ve sonunda işletme sahibi verir. Operasyonel kararları çalışanlar verebilir. Diğer( belirtiniz) ........................................................

EK – 2: DEMOGRAFİK TABLOLAR ve İŞLENMEMİŞ VERİ

TABLOLARI

Tablo.1: Anket cevaplayanların işletmedeki görevlerine göre dağılımı

Frekans Yüzde (%)


Geçerli İşletme sahibi/yönetici 8 25,8 25,8 25,8

Yönetici 10 32,3 32,3 58,1

İhracat müdürü 3 9,7 9,7 67,7

Pazarlama birim sorumlusu 1 3,2 3,2 71,0

İhracat birim sorumlusu 2 6,5 6,5 77,4

Diğer 7 22,6 22,6 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.2: Anketi cevaplayanların yaş ortalaması


Yaş 31 43 22 65 34,32 9,77

31

Tablo.3: Cinsiyete göre dağılım


Erkek 26 83,9 83,9 83,9

Kadın 5 16,1 16,1 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.4: Anketi cevaplayanların öğrenim durumu


Lise 7 22,6 22,6 22,6

Yüksekokul 3 9,7 9,7 32,3

Lisans 18 58,1 58,1 90,3

Yüksek lisans ve üstü 3 9,7 9,7 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.5 : İşletmelerin türlere göre dağılımı


Adi şirket 1 3,2 3,2 3,2

Anonim şirket 8 25,8 25,8 29,0

Limited şirket 22 71,0 71,0 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.6: İşletmelerin anketin yapıldığı bölgelere dağılımı


Ostim 15 48,4 48,4 48,4

Sincan

Organize Sanayi

16 51,6 51,6 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.7: Üretilen ürünlerin sektörle ilgisini gösteren tablo

Tablo.8: İşletmelerin yaş ortalaması


İşletme yaşı 31 23 5 28 16,39 6,88

31


Makine

sektörüyle ilgisiz

15 48,4 48,4 48,4

Makine

sektörüyle ilgili

16 51,6 51,6 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.9: İşletmelerin ihracat yapıp-yapmama durumları


Toplam yüzde (%)

İhracat yapmıyor 2 6,5 6,5 6,5

İhracat yapıyor 29 93,5 93,5 100,0

Toplam 31 100,0 100,0

Tablo.10: İşletmelerin ihracat yılı ortalaması


İhracat yılı 28 13 2 15 6,64 3,76

Geçerli 28

Tablo.11: İşletmelerin yıllık ihracat ciroları


CİRO 26 6995000 5000 7000000 1080923,08 1614584,01

Geçerli 26

Tablo.12: İşletmelerde ihracat amaçlı kullanılan yabancı diller

İngilizce Almanca Fransızca Arapça Rusça Japonca İtalyanca Çince

Frekans 28 10 2 5 3 0 4 0

Yüzde(%) 90,3 32,3 6,5 16,1 9,7 0 12,9 0

Tablo.13: İşletmelerin devletten sürekli olarak aldıkları teşvik/destek yıl

süreleri

N Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma Kayma Std.Hata

Teşvik-destek 16 1 27 4,81 6,48 3,011 ,564

Geçerli 16

Tablo.14: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar satış yüzdeleri

İÇPAZAR DIŞPAZAR

N Geçerli 30 30

Kayıp değer 1 1

Ortalama 62,30 37,70

Ortanca 62,50 37,50

Çok tekrar eden 60 10

Kayma -,356 ,356

Kaymanın std. hatası ,427 ,427

Genişlik 90 90

Özet 1869 1131

Tablo.15: İşletmelerde kullanılan iletişim araçları ve önem dağılımı

En önemli Önemli Az önemli İşletmelerde kullanılan iletişim araçlarının önem dağılımı Frekans

Yüzde (%) Frekans

Yüzde (%) Frekans

Yüzde (%)

Telefon 26 83,9 3 9,7 1 3,2

Fax 23 74,2 4 12,9 3 9,7 Telex 2 6,5 1 3,2 4 12,9 İnternet 25 80,6 5 16,1 1 3,2

Tablo.16: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları birinci ülke ihracat dağılımı


AB ülkeleri 11 35,5 37,9 37,9

Türki Cumhuriyetler 2 6,5 6,9 44,8

Ortadoğu ülkeleri 6 19,4 20,7 65,5

Uzakdoğu ülkeleri 2 6,5 6,9 72,4

Doğu Avrupa 4 12,9 13,8 86,2

Afrika 2 6,5 6,9 93,1

Kuzey Amerika 2 6,5 6,9 100,0

Total 29 93,5 100,0

Missing 999 2 6,5

Total 31 100,0

Tablo.17: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları ikinci ülke ihracat dağılımı

Frekans Yüzde (%)


AB ülkeleri 8 25,8 29,6 29,6

Türki cumhuriyetler 1 3,2 3,7 33,3



Doğu Avrupa 2 6,5 7,4 74,1

Afrika 3 9,7 11,1 85,2


Rusya 1 3,2 3,7 96,3

Diğer 1 3,2 3,7 100,0

Total 27 87,1 100,0


Toplam 31 100,0

Tablo.18: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları üçüncü ülke ihracat dağılımı

Frekans Yüzde (%)

Geçerli yüzde (%)

Toplam yüzde (%)

AB ülkeleri 10 32,3 43,5 43,5



Doğu Avrupa 1 3,2 4,3 73,9

Afrika 1 3,2 4,3 78,3


Diğer 4 12,9 17,4 100,0

Toplam 23 74,2 100,0


Toplam 31 100,0

Tablo.19: Anketi cevaplayanların ihracat eğitimi alıp almadıkları

Frekans Yüzde (%)


Hayır 16 51,6 55,2 55,2

Evet 13 41,9 44,8 100,0

Toplam 29 93,5 100,0


Toplam 31 100,0

t.c. ankara Ünİversİtesİ sosyal bİlİmler enstİtÜsÜ...

Documents