taller redes compartamos con colombia

Corporación Somos Más - 2011

Taller Redes

Compartamos Con Colombia15 de junio de 2011


Agenda

8:30am – 10:30m1. Introducción2. Conceptos básicos3. Casos de estudio4. Herramientas5. Reflexiones


1. INTRODUCCIÓNUna historiaSobre Somos Más


Darell Hammond


kaboom.org: escalando la construcción de parques

• 15 años de trabajo: 1,700 parques (9 por mes)

• Regalando el modelo (2009): más de 6,000 parques

• Algunas herramientas de la estrategia:• Red social miembros y seguidores (connect.kaboom.org)• Cursos en línea• Contenido (manuales, material de apoyo)• Georeferenciación con google maps


¿Cómo articular esfuerzos para lograrmejores resultados?


+15 Redes nacionales y regionales de iniciativas sociales+2.000 organizaciones+50,000 personas en las redes

Derechos de infanciaAdulto mayorDiscapacidadVíctimas de conflictoEmprendimientoVoluntariadoEntidades estatales y organizaciones multilaterales


Algunas iniciativas


ww

w.r

edem

pren

dend

edor

esba

varia

.net


http://voluntarios.somosmas.org


http://www.politicainfancia.org


www.gobiernoescolar2011.org Ideasbogota.ideascale.org


7.915 Participantes

245 Experiencias

418 Comentarios

http://accionsocial.uservoice.com

EXPERIENCIAS

COGESTORES

SOCIALES

Crowdsourcing


Plataforma intena (funcionarios)


2. CONCEPTOS BÁSICOS


Al bajar los costos de coordinaciónen gran parte gracias a las tecnologías de comunicación, las dinámicas de acciones

colectivas cambian


Cuando cambiamos la forma en que nos comunicamos, la sociedad cambiaClay Shirky

Nuevas tecnologíasde comunicación

Nuevos tipos de comunicación

Nuevas formasde agrupación


Business 2.0, Social Revolution And Network Society

En todos los sectores de la sociedad, estamos presenciando una transformación en cómo sus procesos constitutivos están organizados. Estamos

presenciando un cambio de jerarquías a

redes.

Esta transformación es tanto organizacional como cultural.


McKinsey, Leading through Uncertainty (2008)“Este puede ser el momento para destruir las estructuras organizacionales verticales, adaptadas a matrices ad hoc sobrepuestas que pesan sobre organizaciones grandes y pequeñas.Tales estructuras cargan a los profesionales con múltiples jefes que compiten entre sí. Las guerras fratricidas y decisiones poco claras son muy comunes.Las guerras territoriales entre producción, mercadeo, y administradores regionales acaban con proyectos prometedores. Las búsquedas de información no son productivas, e innumerables horas se gastan en correos inútiles, llamadas de teléfono, y reuniones.”


Algunas barreras para la colaboración

• Conflictos personales

• Ética de trabajo

• Cadena de mando

• Conflictos de agenda

• Motivación

• Liderazago

• Tiempo gastado en formar

y mantener relaciones,

procedimientos de grupo

Una compañía es exitosa cuando los costos de dirigir el esfuerzo de los empleados es menor que la ganancia potencial de dirigirlos

…las herramientas de redes sociales no crean la acción colectiva – simplemente le quitan algunos obstáculos


¿Qué pasa cuando los costos de coordinación = 0 ?

• Acciones que no eran posibles/ o no valían el esfuerzo, se vuelven posibles

• Grupos con nivel de afiliación baja pueden lograr resultados de forma más efectiva que las instituciones

• Realización de acciones que operan sin dirección administrativa y sin necesidad de motivación económica


Acciones colectivas en la organización

COMPARTIR

COOPERAR

PRODUCCIÓN COLABORATIVA

ACCIÓN COLECTIVA


La escalera de la participación


Cambio de enfoque organizacional

Organización clásica Organización en red

Mentalidad

Estrategia

Comportamiento

Competencia

Crecer la organización

Competir por recursosProteger el conocimiento

Ventaja competitivaRetener talento

Colaboración

Crecer la red

Compartir recursosAbrir el conocimiento

Promover competenciaCultivar liderazgos

Fuente: Heather McLeod Grant and Leslie R. Crutchfield, “Forces for Good,” (2007).


GOBIERNOUna sola agencia,

ministerio, o nivel de gobierno asume

control central de la responsabilidad política

Una multitud de actores participan en la

creación y distribución de valor público

G-2.0

G-red

ONGAcad.

Empr. Ciudadan.

Fuente: Don Tapscott – nGera Innovation Network, 2008


Trabajo en red en una organización

• Centralizado• Control fuerte• Planeación• Propietario• Transaccional• Comunicacionesunidireccionales

• Descentralizado• Control flexible• Emergente• Abierto, compartido• Relacional• Conversaciones de

doble vía

Enfoque tradicional Enfoque en red

Fuente: Heather Grant – Monitor Institute, Social Change With a Network Mindset


El liderazgo en la red

• Posición, autoridad• Individual• Control• Directivo• Transaccional• Top-down

• Rol, comportamiento• Colectivo• Facilitador• Emergente• Relacional, conectado• Bottom-up

Liderazgo tradicional

Liderazgo en una red

Fuente: Heather Grant – Monitor Institute, Social Change With a Network Mindset


Algunos roles dentro de una organización en red

Organizadores

Fundadores

Tejedores

Facilitadores / coordinadores

Establecen / proponen proposición(es) de valor Establece primeros vínculos entre participantes

Proveen recursos iniciales para echar a andar la red

Trabajan para incrementar las conexiones entre participantes y la conexión de nuevos participantes

Puede ser realizado formal o informalmente por varias personas

Ayudan a los participantes tomar acciones colectivas Aseguran el flujo de información y otros recursos

Fuentes utiles: M. Kearns and K. Showalter; J. Holley and V. Krebs; P. Plastrik and M. Taylor; J. W. Skillern; C. Shirky


Características de Redes Saludables

Fuentes utiles: M. Kearns and K. Showalter; J. Holley and V. Krebs; P. Plastrik and M. Taylor; J. W. Skillern; C. Shirky

Valor

Participación

Forma

Liderazgo

Conectividad

Capacidad

Aprendizaje & Adaptación

Articulación clara entre lo que dan y reciben los participantes Genera valor/resultados a los participantes

Confianza Diversidad Compromiso alto Balance entre lógica arriba-abajo (top-down) y abajo-ariba (top-

down) Espacio para la acción auto-organizada

Compromiso con apertura, transparencia y descentralización Liderazgo compartido o facilitador

Uso estratégico de social media Amplitud de espacios compartidos: on-line y off-line (en persona)

Habilidad para mostrar y usar talentos presentes en la red Modelo sostenible

Mecanismos para capturar conocimiento Habilidad para recoger y actuar con base a retroalimentación

Governanza Refleja la diversidad de la red Transparente


Algunos retos del liderazgo en red

Des-aprender modelosy comportamientos

Soltar el control Inspirar y activarparticipantes en la red

Manejar sobrecargasde información

Aprender a sacar prove-cho de las tecnología

Monitorear y medirel éxito


3. CASOS DE ESTUDIO


Colombia Soy Yo: Marcha 4 febrero 2008

• Rechazo a las FARC, posteriormente a grupos armados ilegales

• Equipo de trabajo inicial de 4 personas

• Movilización activa de 13 millones de personas

“Es un grupo sin filiación política, que no está asociado a ninguna organización o fundación; las personas que lo conforman están en ese espacio por interés personal e individual […]”


Momsrising.org: derechos de la mujer

• Inequidad, problemas de seguridad social y discriminación laboral de mamás

• Equipo de trabajo de 6 personas, tiempo parcial

• Más de 6 millones de seguidores, cambios legislativos, veeduría empresas


350.org: movilización medio ambiente

• Niveles aceptables de CO2 en espacios públicos

• 6 jóvenes de colegio

• Más de 4 millones de simpatizantes en cada evento anual, cambios en colegios, ciudades, entre otros


Fixmystreet.org: espacio público

• Reporte y seguimiento problemas comunes de espacio público

• Plataforma tecnológica sencilla de reporte

• Miles de problemas de espacio público resueltos mensualmente


Mashup Huracán Katrina


Voluntariado


Participación en política


Coordinación de recursos y servicios


Caso detallado de referencia:Care2 – The Networked Nonprofit


Las organizaciones como fortalezas


Integrar a otros y a agentes de cambio


Autismspeaks.org


5 aprendizajes de revisión de casos de estudio de organización en red

1. Diseñe experimentos alrededor de un problema, no de las herramientas

2. Experimente permanentemente; solo cometa nuevos errores

3. Priorice elementos humanos como la confianza y la diversión

4. Balancee estrategias bottom-up y top-down5. Sea abierto y transparente


Algunas reflexiones y tendencias casos de estudio

• Los costos de coordinación de acciones colectivas han bajado dramáticamente

• Las acciones colectivas están siendo desarrolladas por los mismos ciudadanos

• La dinámica entre gobierno, ONGs, y movimientos sociales está cambiando de forma profunda

• Las ONGs permanecerán relevantes dependiendo de su capacidad para apoyar y servir de soporte de movilizaciones ciudadanas


Algunos aprendizajes de los casos

• Debemos trascender la lógica tradicional de proyectos y su estructura

• Hay que experimentar, aprender, y mejorar• No es una cuestión de herramientas

tecnológicas adecuadas (aunque estas sean importantes)

• No puede esperarse que otros colaboren de forma abierta si usted no lo hace (sea coherente; lo cual es muy difícil)


4. HERRAMIENTAS


53%

4%

31%

9%

¿Hace cuanto empezó a usar herramientas de Redes Sociales? (n=107)

% o

f Res

pond

ents

Fuente:DISRUPTION: Evolving Models of Engagement and Support. A National Study of Member-Based Advocacy Organizations. Monitor Institute. Abril 2011


GoogleForms(encuestas, sondeos, inscripciones)


Livestream(transmisiones en vivo)


Slideshare(compartir documentos y presentaciones)


Ning(comunidades virtuales)


Zoho(bases de datos avanzadas en línea)


Gracias :)

Nicolás MartínTwitter personal: @pasteleroCorporación Somos Má[email protected]

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