Presidente de Grupo ICC SL y responsable de internacionalización de MMI Media Monitor Internacional, empresa de base tecnológica destacada por ICEX como caso de éxito de exportación en España.

MMI está presente desde 2005 en Colombia, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, Madeira, y cuenta con una filial en Casablanca (Marruecos), con un centro de producción ahora en proceso de traslado a Agadir.

Ha participado en dos ocasiones en el programa Pipe de ICEX y en seis proyectos de cooperación transnacional (Programa Marco, Mac, Poctefex), con socios en Alemania, Bulgaria, Madeira, Azores y Marruecos. Jefe de fila del proyecto Atlante Media, consistente en la digitalización de periódicos en Marruecos, Mauritania, Senegal y Cabo Verde.

Enrique Fárez es:

2

Es socio director de Digital de Avisos SL, donde trabaja en la internacionalización de la empresa, en el contexto del Grupo de Comunicación Diario de Avisos.

Dirige la internacionalización de las dos empresas donde es business angel: Subbabel (subtitulado, traducción, accesibilidad audiovisual) y Sunchun (fábrica de dibujos, regalo, merchandising).

Ha participado en el Programa de Impulso de la Franquicia Española de la Fundación Incyde de las Cámaras de Comercio de España y en el programa PipeNet para la internacionalización de empresas de base tecnológica.

Autor del libro “Empresas de Éxito en Canarias. Vol. 1: 50 casos de Gran Canaria” (2011, de venta en Amazon Kindle).

Enrique Fárez es:

3

Ideas clave

4

• La internacionalización adquiere hoy una nueva perspectiva a través de las tiendas de aplicaciones y las soluciones cloud / SaaS

 • Modelos que pueden ser diseñados, producidos y vendidos de forma

global sustituyen o amplían a otros que requieren costosos desplazamientos, instalaciones propias en el exterior o acuerdos con representantes o distribuidores, con altas barreras culturales y de distancia.

 • La internacionalización incluye no solo la venta de de productos o

soluciones, sino el desarrollo de servicios de offshoring / outsourcing para la industria del software internacional, aprovechando las ventajas (fiscales, geoestratégicas, de recursos humanos y costes) de Canarias.

 

Ideas clave

5

• Debemos reconocer los cambios en la economía regional mundial, que dibujan un escenario muy distinto al mapa mental del planeta con el que crecimos

 • Debemos aprovechar las oportunidades de cooperación con

nuestros clientes, ya que ellos están obligados también a afrontar el reto de ser, no ya internacionales, sino globales.

 • La cooperación es una clave, uniendo los recursos de las distintas

organizaciones públicas y privadas.

Parte 1: Por qué la internacionalización ya no es una decisión que pueda posponerse. Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos

6

Parte 2: Internacionalización de las empresas de software / TIC, especialmente Pymes

Parte 3: Cómo buscar socios a través de la red Enterprise Europe Network (EEN). Los pasos en la búsqueda de socios internacionales

Parte 4: Cómo se inserta la internacionalización dentro de mi modelo de negocio. El lienzo de Generación de Modelos de Negocio

7

Por qué la internacionalización ya no es una decisión que pueda posponerse

Cómo ha cambiado el mundo que conocíamos

Históricamente, las empresas españolas del sector IT han tendido a elegir a Europa o América Latina como sus principales objetivos de negocio en el extranjero.

8

España ha comenzado a tomar nota del crecimiento mucho más rápido en las principales economías de Asia, América del Sur y Oriente Medio.

9

Las previsiones, las clases medias en China e India aumentarán gasto de los hogares cuatro veces en los próximos 20 años. En 2050, China se prevé que sea la economía más grande del mundo, con la clase media china que aumentará 172 millones a 314 millones en los próximos cinco años - más que toda la población USA.

10

El crecimiento en los mercados en desarrollo está liderado no solo por los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China), sino que también se extiende mucho más allá:

11

Vivimos en un mundo muy distinto a como nos enseñaron que era

12

Hans Rosling, el crecimiento de la población mundial

Ya no hay un compacto y lineal Primer y Tercer Mundo

13

Vivimos y hacemos negocios en un mundo, ahora, sí definitivamente global

14

Internacionalización de las empresas de software / TIC

15

2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la internacionalización tradicional

16

2.2. La internacionalización de las empresas de software en Europa: los casos de Alemania y Finlandia

2.3. Internacionalización orientada a mercados

2.4. Internacionalización como externalización

2.1. Tecnologías emergentes que dan otro enfoque a la internacionalización tradicional

17

Las empresas de software están en un cambio de paradigma: entre la internacionalización y la globalización

Estamos siendo testigos de 2 cambios sísmicos en el mundo de la informática que están cambiando la cara de las empresas TIC y de cómo éstas amplían mercados, ampliando el concepto de la internacionalización hacia la globalización

18

1) La computación móvil Creciente ubicuidad de dispositivos móviles inteligentes disponibles para los consumidores junto con una mejora espectacular en la calidad y la capacidad de las redes de transmisión inalámbrica.

19

2) La computación en nube Una tendencia que está siendo impulsado por la expansión incesante de acceso a Internet de fácil acceso de banda ancha "para todos", junto con una maduración gradual en el sector de TI más allá del viejo modelo cliente / servidor que ha creado las condiciones favorables para la nube.

20

Evolución de las TICLa nube es más disruptiva y tal vez más importante para la industria del software que la revolución móvil.

21

Cloud Computing. Retos y Oportunidades

22

La computación en nube abarcan tres niveles distintos: infraestructura, plataformas y aplicaciones.

23

IaaS (Infrastructure as a Service)En su nivel más básico, la nube proporciona potencia de cálculo en bruto y capacidad de almacenamiento para ejecutar y gestionar cualquier aplicación de nube pública o privada. Ej.: Amazon Web Services, VMware vCloud

24

PaaS (Plataforma como Servicio) Proporciona una plataforma o entorno de ejecución, junto con herramientas para crear, desplegar y gestionar aplicaciones en la nube. Ej.: Microsoft Windows Azure y Google AppEngine.

25

SaaS (Software as a Service) Proporciona aplicaciones que residen en la nube y utilizar una combinación de cálculo basado en la nube y servicios de almacenamiento. Los ejemplos más comunes incluyen Salesforce.com, Windows Live y Gmail.

26

Beneficios y riesgos de SaaS para las empresas de software

Ventajas de SaaS para ISV Riesgos de SaaS para ISVUna aplicación SaaS puede ofrecer la posibilidad de llegar a nuevos clientes en mercados más amplios. Tomando este enfoque podría permitir que un ISV ofrecen una opción de bajo precio para las empresas más pequeñas, por ejemplo, o tal vez llegar a nuevas zonas geográficas con mayor eficacia.

SaaS requiere cambios sustanciales en su negocio, con nuevos métodos de fijación de precios, la venta, y más. Pasar de un negocio tradicional de software en las instalaciones de un negocio SaaS puede causar una cantidad significativa de interrupción en un ISV establecido.

SaaS permite vender directamente a los directivos de empresas sin pasar por el departamento de TI del cliente. Desde una aplicación SaaS se ejecuta en la nube, evita problemas con las organizaciones de TI que no son compatibles con el hardware o el software necesario para ejecutar la aplicación.

Los vendedores de software deben mostrar el valor real del mismo, ya que los clientes suelen utilizar el software antes de comprarlo. En lugar de confiar en los demos, cenas, y la discusión, el cliente puede tomar una decisión de compra basada en las experiencias de usuarios reales utilizando el software.

Una aplicación SaaS puede proporcionar ingresos más predecibles que la licencia tradicional. Los modelos de valoración, como por usuario por mes cada suscripción brindan un camino más suave que los ingresos de las ventas hacia arriba y hacia abajo de las licencias de software tradicionales.

Los ingresos se acumula más lentamente debido a los típicos modelos de valoración de SaaS. Con tradicional en las instalaciones de licencias, cada organización que compra una copia del software escribe un cheque de buen tamaño para el ISV. Con el modelo de suscripción común en el mundo SaaS, los clientes sólo pagan una pequeña cantidad por usuario al mes.

SaaS puede reducir su gastos de soporte compartidos por varias aplicaciones inquilinas. En vez de apoyar una instancia de software independiente que se ejecuta en cada centro de datos del cliente, en lugar de un ISV admite una copia compartida del código que se ejecuta en un datacenter en nube.

SaaS puede disminuir su capacidad para vender servicios de personalización gracias a las aplicaciones multi-tenant. Mientras SaaS no elimina la personalización, puede limitar lo que se puede hacer. ISVs que hacer una gran proporción de sus ingresos de la personalización de su oferta se puede encontrar que la adopción de SaaS reduce este número.

SaaS le da más conocimiento sobre cómo los clientes utilizan la aplicación. Debido a que la aplicación que se ejecuta bajo el control del ISV, usted puede ver quién está y no está utilizando la aplicación, que los clientes que utilizan características, y más.

SaaS puede suponer desafíos de ventas. Ofertas de SaaS son comúnmente vendidos directamente por su creador y no a través de intermediarios, que pueden crear conflictos de canal. SaaS también tiende a reducir la cantidad de ingresos por adelantado disponible para compartir con los socios.

27

El impacto del precio en los servicios SaaS El precio configura de manera muy importante la organización de la empresa:

28

Opciones de precio en SaaS

Suscripciones Por unidad Gratuito Por usuario por mes es el precio del modelo de suscripción más común, aunque existen otras opciones, como por dispositivo por año.

Las opciones incluyen la carga por transacción, por gigabyte de almacenamiento, por conexión, o sobre la base de alguna otra unidad medible del uso del producto.

Las opciones incluyen freemium, donde el producto básico es gratuito y sólo lleva una carga, y publicidad asociada.

29

¿Mi aplicación es apropiada para migrar a SaaS?

Los ISV tradicionales no son los únicos que ofrecen las aplicaciones SaaS hoy. Es común que las nuevas empresas de software elijan este enfoque, y algunos integradores de sistemas también están tomando ventaja de este cambio de plataforma para ofrecer aplicaciones basadas en la nube. Es útil pensar en todos estos grupos, junto con los actuales, en las instalaciones ISV que adoptan SaaS, ya que constituyen una categoría más amplia de proveedores de servicios en la nube (CSV ). Pensar en general en términos de CSV en lugar del tradicional ISV puede ayudarle a obtener una mejor percepción de lo que está sucediendo.

30

Es necesario un enfoque de nicho

2.2. La internacionalización de las empresas de software en Europa: los casos de Alemania, Finlandia y Estados Unidos

31

32

Finlandia: la encuesta sectorial más longevaEn Finlandia se realiza la encuesta sobre el sector del software más antigua del mundo.

33

Finlandia es un país líder en la industria del software

34

Tipologías de fuentes de ingresos

35

Casi la mitad de las empresas están internacionalizadas

36

Las empresas finlandesas operan en los países de su entorno

37

Sus empresas evolucionan rápidamente a entornos móviles y cloud/SaaS

38

Adoptando plataformas de desarrollo emergentes

39

Con una fuerte visión orientada al móvil

40

Alemania: mejorando el modelo de encuesta finlandés

41

Crece el desarrollo en plataformas móviles

42

Con una creciente ventaja para Android

43

La perspectiva internacional: mercados donde operan

44

Estados Unidos Perfil de las empresas de software

45

Sectores

46

Plataforma de desarrollo

2.3. Internacionalización orientada a mercados

47

48

Ranking de los 50 primerospaíses/territorios destino de la exportación española de TIC

(Datos de 2011)

Fast Track: Las 100compañías de tecnología de más rápido crecimiento en el Reino Unido

49

La posición de Europa y España en el sector del software

50

Alemania y Reino Unido reunen el 70% del sector del software en Europa

51

10 primeros países con un entorno de I+D más favorable

52

10 primeros países por infraestructuras IT

53

España no está entre los destinos de externalización de la empresas USA

54

2.4. Internacionalización como externalización

55

La internacionalización también tiene que ver con externalización

56

Modelos de externalización de las empresas USA

57

Marketing de servicios de externalización: el caso de Helios SolutionsHelios Solutions optó por internacionalizarse a través de Europa del Este, ante la saturación del mercado USA

58

Partnership ModelsSmall Projects – Take from one to two months and are fairly simple in natureLarge Projects –  Can run for months and years and include many complex features.A Dedicated Team Partnership – Allows a team of our developers to work full time for you over an extended period of months or years.

59

60

Buscar socios a través de la red Enterprise Europe Network (EEN).

Los pasos en la búsqueda de socios internacionales.

Los servicios que ofrece EEN

61

62

63

64

65

66

Formulario de propuesta de cooperación empresarial

67

68

69

Cómo se inserta la internacionalización dentro de mi modelo de negocio.

El lienzo de Generación de Modelos de Negocio.

70

Herramienta online de análisis de modelo de negocio adaptado a empresas de software

71

www.software-business-model.com

Elementos del modelo de negocio en las firmas de software I

72

Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de

Elementos del modelo de negocio en las firmas de software II

73Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de

Elementos del modelo de negocio en las firmas de software III

74Fuente: https://www.softwareindustrysurvey.de

The Business Model Canvas

75

Alianzas clave

Actividades clave

Propuestas de valor

Relación con los clientes

Fuentes de ingresos

Canales de comunicación y distribución

Estructura de costes

Recursos clave

Sectores de clientes

76

Sectores de clientes

77

Sectores de ClientesSectores de Clientes

CCSS

Mercado masivoNicho de mercadoSegmentadoDiversificadoPlataforma múltiple

¿Para quiénes estamos creando valor?¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Customer Segments

78

Propuestas de valor

79

Propuestas de ValorPropuestas de Valor

VPVPNovedad Desempeño

Personalización

Hacer el trabajo

Diseño Marca Status

Precio Accesibilidad

Reducción de costes

¿Qué valor estamos ofreciendo a los clientes?¿Qué problema ayudamos a resolver?¿Qué necesidad del cliente cubrimos?¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

Value Proposition

80

Canales de comunicación y distribución

81

Canales de Canales de Comunicación y Comunicación y DistribuciónDistribución

CCHH

1. Concienciación

2. Evaluación

3. Venta

4. Entrega

5. Post-venta

¿A través de qué canales quieren nuestros clientes que accedamos a ellos?¿Cómo podemos llegar a ellos ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor?¿Cuáles más rentables?¿Cómo podemos integrarlos a la rutina de nuestros clientes?

Channels

82

Relación con los clientes

83

Relación con los Relación con los clientesclientes

CCRR

Asistencia personalAsistencia dedicadaAutoservicioServicio automatizadoComunidades

¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes?¿Qué relaciones hemos establecido?¿Cuánto nos cuestan? ¿Cómo se integran en el modelo de negocio establecido?

Customer Relationships

84

Fuentes de ingresos

85

Fuentes de IngresosFuentes de Ingresos

RR$$

Venta de activos Arriendo/leasingPrecios fijosPrecios variables

¿Cuál es el valor que nuestros clientes están dispuestos a pagar?¿Actualmente cuál se paga? ¿Cómo?¿Cómo prefieren pagar?¿Cuál es el aporte de las fuentes de ingresos al total?

Revenue Streams

86

Recursos clave

87

Recursos ClaveRecursos Clave

KKRR

Físicos IntelectualesHumanosFinancieros

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?¿Cuáles requieren los canales de comunicación y distribución?¿Cuáles la relación con los clientes?¿Y cuáles nuestros flujos de ingresos?

Key Resources

88

Actividades clave

89

Actividades ClaveActividades Clave

KKAA

ProducciónResolución de problemasPlataforma/redesCo-creación

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿Y los canales de comunicación y distribución?¿Y nuestra relación con los clientes? ¿Y los flujos de ingresos?

Key Activities

90

Alianzas clave

91

Alianzas ClaveAlianzas Clave

KPKPOptimizaciónEconomíaReducción de riesgosAdquisición de recursos u otros

¿Quiénes son nuestros socios? ¿Quiénes nuestros proveedores clave?¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores?¿Qué actividades clave desarrollan nuestros “aliados”?

Key Partners

92

Estructura de costes

93

Estructura de CostesEstructura de Costes

CC$$

Bajos costosPor el valorCostes fijosCostes variables

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes?¿Cuáles son los recursos claves más costosos?¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

Cost Structures

94

Ejemplo de modelo de negocio de una aplicación SaaS

95