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Taller desarrollo del equipo de Sistemas de Gestión

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9-10.02.2017Derio

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Índice

Capítulo Pág.

1. Iniciamos el camino 7

2. Trabajo en equipo 31

3. Competencias emocionales y conversacionales 51

1. Proactividad 57

2. Percepción 70

3. Comunicación 75

4. Escucha 83

5. Asertividad 93

6. Empatía 100

7. Reconocimiento 102

8. Resiliencia 110

4. I N T E A M 119

5. … y, ¿ahora qué? 195

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Algunas ideas y sugerencias

• Felicidades

• Consciencia

• Responsabilidad

• Colaboración con el proceso

• Facilitar el aprendizaje de todos

• Optimismo

• Resolución

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1Iniciamos el camino

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Avances y dificultades

1. ¿Qué aspectos me gustan más del trabajo en este equipo?

2. ¿Qué cuestiones me cuestan más esfuerzo, me suponen un reto?

3. ¿Expectativas para este taller?

4. Miedos, incertidumbres,…

ROSA

AMARILLO

NARANJA

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Ejercicio

Objetivo:

• Observar las tendencias de comportamiento, las formas comunicativas, la gestión de las emociones y las decisiones en el trabajo en equipo, así como las formas que adoptan y la evolución que tienen las relaciones entre compañeros

Preguntas:

1. Emociones: ¿Qué emociones has vivido en el ejercicio?

2. Resultados: ¿Qué resultados hemos obtenido?

3. Esfuerzos: ¿Qué hemos hecho bien / qué podíamos haber hecho mejor?

4. Analogía: ¿en qué aspectos de nuestra realidad se asemeja el ejercicio a nuestro día a día profesional?

5. Conclusiones: ¿qué conclusiones podemos extraer de esta experiencia para nuestro día a día?

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Entorno VUCA

• Volatilidad: rapidez de cambios, falta de estabilidad

• Incertidumbre: falta de predictibilidad

• Complejidad: convergencia de múltiples factores con interacciones desconocidas

• Ambigüedad: poca claridad, dificultad de interpretar la realidad

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Prioridades de negocio 2017

¿Cuáles son nuestras prioridades de negocio 2017?

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¿Qué tipo de equipo queremos tener?

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Los retos de los equipos

• Los entornos de negocio cambian cada vez más deprisa

• Las organizaciones tienen que evolucionar

• Los equipos ya no están ahí para simplemente “reproducir lo previsto”

• El nuevo reto son los equipos emprendedores

• Necesitamos que las personas y equipos aporten sus emociones, su inteligencia y sus valores; ya no es suficiente con organización, planificación y disciplina

• Necesitamos crear el clima adecuado para fomentar el compromiso individual, la proactividad, la interrelación con otros y la flexibilidad continua

• Ese nuevo reto condiciona la forma de trabajar en equipo, la forma concreta de llevarlo a la práctica en el día a día, la corresponsabilidad y el autoliderazgo

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Realidades 2.0: los mercados son conversaciones

“the cluetrain manifesto”• Manifiesto fue creado en 1999 por Fredrick Levine, Christopher Locke, Doc Searls y David Weinberger

• Versión española: “El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa convencional"

1. Los mercados son conversaciones.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo, en conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

41. Las empresas han convertido su seguridad en una religión, pero no abordan el verdadero problema. La mayoría se protege menos de sus competidores que de su propio mercado y plantilla.

42. Igual que ocurre en los mercados en red, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la empresa, y no solo hablan sobre las reglas, normativas, directivas de la junta y balances finales.

49. Los organigramas funcionaban en la vieja economía, donde los planes podían entenderse completamente desde lo alto de las pronunciadas pirámides de mando y las detalladas órdenes de trabajo podían llegar al trabajador desde las altas esferas.

50. Hoy, el organigrama está desdibujado, no sigue una jerarquía, sino que más bien el respeto al conocimiento práctico se impone al de la autoridad abstracta.

51. Los estilos de gestión y mando surgen de la burocracia y, en última instancia, la refuerzan; promueven las luchas de poder y una cultura general de la paranoia.

52. La paranoia suprime la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de conversaciones abiertas mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones paralelas. Una dentro de la empresa; la otra, con el mercado.

54. En infinidad de casos, ninguna de las dos va demasiado bien. Por lo general, la causa del fracaso puede achacarse a las ideas obsoletas de mando autoritario.

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, no tienen ningún valor. El mando autoritario choca contra con la hostilidad de los trabajadores del conocimiento y genera desconfianza en los mercados en red.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo lenguaje. Se reconocen la voz.

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TALI SHAROT: El sesgo optimista

“ El 80% de las personascree que conduce

mejor que la media”SHAROT

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¿Sobre qué temas necesitamos conversar más o mejor?¿Cómo podemos proponer/cultivar esas conversaciones?

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ALEX PENTLAND: The New Science of Building Great Teams

“Los equipos más potentes

son aquellos que interactúan

de forma más equilibrada, en

cantidad y calidad”

Alex Pentland

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ALEX PENTLAND: The New Science of Building Great Teams

Los equipos eficaces comparten algunas características:

1. Todos los miembros del equipo hablan y escuchan en proporciones parecidas, y las contribuciones son cortas y agradables

2. Todos los miembros se dan la cara, y sus conversaciones y gestos son enérgicos

3. Todos los miembros interactúan entre sí, no necesariamente a través del responsable principal

4. Los miembros del equipo tienen conversaciones directas entre ellos al margen del responsible

5. Los miembros periódicamente se alejan, exploran fuera del equipo, y vuelven con información

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LIZ WISEMAN: Multipliers

“Los multiplicadores

consiguen el 97% de la

capacidad, las ideas y

la energía de sus

equipos,

mientras que los

reductores sólo

obtienen el 48%”Liz Wiseman

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¿Cómo lo harías?REDUCTOR

“Nunca lo conseguirán sin mí”

MULTIPLICADOR“Las personas son

inteligentes y conseguirán avanzar”

Gestionar el talento Utiliza Desarrolla

Responder ante errores

Culpabiliza Explora

Orientar en una dirección

Transmite Reta

Tomar decisiones Decide Consulta

Hacer seguimiento de acciones

Controla Apoya

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DIMINISHER MULTIPLIER

The Empire Builder

Hoards resources and underutilizes talent

The Talent Magnet

Attracts talented people & uses them at their highest point of contribution

The TyrantCreates a tense environment that suppresses people’s thinking and capability

The Liberator

Creates an intense environment that requires people’s best thinking and work

The Know-It-All

Gives directives that showcase how much they know

The Challenger

Defines an opportunity that causes people to stretch

The Decision Maker

Makes centralized, abrupt decisions that confuse the organization

The Debate Maker

Drives sound decisions through rigorous debate

The Micro Manager

Drives results through their personal involvement

The Investor

Gives other people the ownership for results and invests in their success

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LIZ WISEMAN: los 6 reductores accidentales= “formados” + “bien intencionados”, pero…

EL RESCATADORProtege la

reputación de su equipo

EL VISIONARIOTiene y transmite ideas magníficas

EL ENERGÉTICOContagia su energía

y comparte su opinión

EL REACTIVO RÁPIDOQuiere mover rápido a su equipo

EL MARCADOREstablece altos niveles de ritmo y calidad

EL OPTIMISTACrea la sensación de “sí se puede”

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6 tipos accidentales de REDUCTORES

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6 tipos accidentales de disminuidores

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RECUERDA !!!

El estilo desarrollador, el que favorece el desarrollo de otros

1. COMUNICAR CON RESPETO Y APRECIO

2. ELEVAR CONSCIENCIA

3. ELEVAR RESPONSABILIDAD

4. DAR EJEMPLO

5. DAR SERVICIO

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Hacer el caminoUn modelo de actuación paso a paso

desde los equipos tradicionales a los equipos autogestionados / emprendedores

· I · N · T · E · A · M ·

1 I_dear

2 N_umerar

3 T_razar

4 E_ntregar

5 A_nalizar

6 M_ejorar

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Un modelo para hacer Trabajo en Equipo

· I · N · T · E · A · M ·

1 I dear • Conversar entre nosotros: ¿Qué queremos ser/conseguir? ¿Cómo? ¿Clientes? ¿Objetivos? ¿Estilo de trabajo?

2 N umerar • Hacer listas: nuestras estrategias y procesos clave, nuestras personas, nuestros conocimientos necesarios y polivalencias.

3 T razar• Decidir: Nuestra organización, el modo de distribución del

trabajo y funciones personales. Soportes visuales. Modo de comunicación interna y externa.

4 E ntregar • Producir y entregar servicios: planes de acción, Procedimientos. sistemas de auto-seguimiento del trabajo. Comunicación diaria.

5 A nalizar • Tener formas para evaluar lo que hacemos. Formas para recibir feedback de compañeros y feedback de clientes.

6 M ejorar • Celebrar los éxitos. Identificar aprendizajes de cada trabajo.Tomar decisiones de mejora. Cumplir los acuerdos

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Un modelo para hacer Trabajo en EquipoReuniones de equipo diarias

· I · N · T · E · A · M ·

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2Trabajo en equipo

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Ejercicio

Objetivo:

• Observar las tendencias de comportamiento, las formas comunicativas, la gestión de las emociones y las decisiones en el trabajo en equipo, así como las formas que adoptan y la evolución que tienen las relaciones entre compañeros

Preguntas:

1. Emociones: ¿Qué emociones has vivido en el ejercicio?

2. Resultados: ¿Qué resultados hemos obtenido?

3. Esfuerzos: ¿Qué hemos hecho bien / qué podíamos haber hecho mejor?

4. Analogía: ¿en qué aspectos de nuestra realidad se asemeja el ejercicio a nuestro día a día profesional?

5. Conclusiones: ¿qué conclusiones podemos extraer de esta experiencia para nuestro día a día?

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¿Qué es un equipo?

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Equipos: Definiciones, características…

• 1 + 1 > 2

• Grupo de personas organizado para una investigación o serviciodeterminado (RAE)

• Un equipo comprende a cualquier grupo de personas unidas conun objetivo común (una investigación o un servicio determinado).Un grupo en sí mismo no necesariamente constituye un equipo(fuente: wikipedia)

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Ejemplos inspiradores:

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La orientación de los equipos: tarea/personas

¿Dónde estamos hoy?¿Dónde podemos y queremos estar mañana?

“TaskForce”

Equipos

Grupo Familia

Orientación a la tarea

Orientación a las personas

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¿Qué comportamientos contribuyen a que seamos…

… un mejor equipo? … un peor equipo?

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Pensamiento de grupo o groupthink

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Groupthinking, ejemplos investigados

SWISSAIR (1931 – 2002)“The flying bank”

Aaron Hermann and Hussain Rammal

MARKS & SPENCER (1998-99)Jack Eaton

BRITISH AIRWAYS (1998-99)Jack Eaton

CHALLENGER (28.1.1986)

Roger Boisjoly

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El peligro del “Group-Thinking”

• Group-Thinking es “El mal pensamiento de grupo”

• Se da cuando los grupos priorizan su armonía o sus relaciones ya establecidas. Esto lleva a producir decisiones malas y pobres.

¿Cómo protegernos contra el Group-Thinking?

• Usar procesos formales de toma de decisiones:•1. Definir problema / 2. Generar ideas /

•3. Valorar las alternativas / Decisión

• Tomar un rol de “abogado del diablo”: licencia para cuestionar al grupo

• Hacer fases o pausas en las reuniones

• Mecanismos para fomentar opiniones individuales

• Fomentar y crear crítica constructiva

• Rotar miembros y/o al líder

• Enriquecer con información externa

• Dinamizarse con formación

¿?

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¿Qué se espera de nosotros?

Accionistas

Trabajadores Clientes

Equipo de Dirección

1

2 34

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¿Qué esperan de nosotros?

Los accionistas y la Dirección de WEC SG.: ¿Cómo son, qué piden y esperan?

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Los trabajadores: ¿Cómo son y qué esperan?

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Los clientes: ¿Cómo están cambiando sus expectativas?

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¿Qué esperamos de nosotros?

El equipo directivo: ¿Qué dinámicas interpersonales y entre unidades necesitamos para poder desplegar la estrategia y el plan de gestión?

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3Las competencias emocionales y conversacionales

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Conversaciones en el equipo

52

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¿Por qué se genera tensión en las relaciones?

•

•

•

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Las fuentes de tensión en las relaciones con otros

a) La tensión de la tarea

• Por ejemplo, toda la que se puede generar en la fase final de un proyecto importante cuando acumula retrasos que pueden producir consecuencias graves.

• Hay tensión de tarea casi en cada situación imaginable.

b) La tensión de la relación

• Por ejemplo, la que en un proyecto como el anterior puede generarse en tu forma de hablar con el cliente del proyecto, o el menor compromiso que puede generarse en el equipo de proyecto por tu forma de expresar cosas.

• Todo lo que tú haces o dices o percibes en otros y que afectan a la confianza entre unos y otros, y a la capacidad para comunicarse y resolver situaciones de forma conjunta.

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Dale Carnegie (1888-1955)

Escritor estadounidense de libros de autoayuda. Fue promotor de lo que en la actualidad se conoce como asunción de responsabilidades (resulta posible cambiar el comportamiento de los demás si cambiamos nuestra actitud hacia ellos).

Seis formas de convertirse en una persona agradable

1. Muestre un interés genuino en otras personas.

2. Sonría.

3. Recuerde que el nombre de una persona es, para esa persona, el más dulce y más importante sonido en cualquier idioma.

4. Sea un buen oyente. Anime a otros a hablar de ellos mismos.

5. Converse en términos de los intereses de la otra persona.

6. Haga que la otra persona se sienta importante – y hágalo sinceramente.

Sea un líder: cómo cambiar a las personas sin ofender o despertar resentimiento

1. Inicie con aprobación y apreciación honestas.

2. Marque los errores de su interlocutor de forma indirecta.

3. Hable de sus propios errores antes de citar los de la otra persona.

4. Haga preguntas en lugar de dar órdenes directas.

5. Deje a la otra persona defenderse.

6. Elogie cada mejora.

7. Genere y fomente una buena reputación acerca de los demás.

8. Use la inspiración y la motivación para lograr que los fallos se vean fáciles de corregir.

9. Haga que la otra persona se sienta feliz de hacer lo que usted sugirió.

1936

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Competencias emocionales y conversacionales

1. proactividad

2. percepción

3. comunicación

4. escucha

5. asertividad

6. empatía

7. reconocimiento

8. resiliencia

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“Casi todo depende del cómo, y el cómo sólo depende de ti”

1proactividad

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• Proactividad no significa sólo tomar la iniciativa

• Proactividad significa asumir que nuestra conducta y lo que somos es consecuencia de nuestras decisiones de ayer, no de nuestras circunstancias y condiciones

• Podemos subordinar los sentimientos a los valores: eso es la esencia de la proactividad

• Incluso en contextos difíciles

• “Responsabilidad” significa “habilidad para elegir respuesta”

• Las personas proactivas no culpan a los demás

• Las personas proactivas utilizan cualquier tropiezo como una oportunidad para aprender

¿Qué es la proactividad?1proactividad

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1. proactividad es…

1. Es una persona que actúa proactivamente haciendo propuestas para gestionar problemas o conflictos

2. Es una persona que NO se engancha en situaciones emocionales y no se deja arrastrar por corrientes emocionales negativas

3. Es una persona que busca ser práctica en la gestión de conflictos, utilizando sus recursos profesionales para avanzar

4. Es una persona que tiende a adquirir compromisos y cumplirlos más que a utilizar excusas y deshacerse de responsabilidades personales

1proactividad

Las personas proactivas actúan de acuerdo a sus valores, no de

acuerdo a sus emociones.

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Proactividad… o no, en los deportes1proactividad

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“Las emociones fuera de

control hacen de las personas

inteligentes personas

estúpidas”

DANIEL GOLEMAN

1proactividad

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Viktor Frankl

* “hombre” en el original

1proactividad

«Todo puede serle arrebatado a una

persona*, menos la última de las libertades

humanas: el elegir su actitud en una serie

dada de circunstancias, de elegir su propio

camino. ¿No podemos cambiar la

situación? Si no está en tus manos cambiar

una situación que te produce

dolor,siempre podrás escoger la actitud

con la que afrontes ese sufrimiento.»

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Derio, 9-10.02.2017

El círculo de influencia y nuestro lenguaje interno

Círculo de preocupación

Círculo de influencia

1proactividad

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Derio, 9-10.02.2017

Ampliando el círculo de influencia…

El círculo de influencia y nuestro lenguaje interno





del lenguaje reactivo… al lenguaje proactivo

1proactividad

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Derio, 9-10.02.2017

Agenda de mi jefe

Proyectos Clientes y proveedores

internos y externos

Compañeros

RESULTADO

Sensación de

Descontrol

Estímulo Respuesta

Modelo reactivo

Lenguaje reactivo vs. Lenguaje proactivo1proactividad

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Estímulo Respuesta

Auto-conciencia

Imaginación Conciencia Moral

Voluntad propia

Modelo proactivo

Nuestra libertad

interior de elegir

respuestaRESULTADO

Sensación de Control

Lenguaje reactivo vs. Lenguaje proactivo1proactividad

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Lenguaje reactivo vs. Lenguaje proactivo

Lenguaje reactivo Lenguaje proactivo

• No puedo hacer nada

• Yo soy así

• Me vuelve loco

• Ellos no aceptarán eso

• Tengo que hacer esto

• No puedo

• Si … entonces …

• …

• Veamos qué podemos hacer

• Puedo hacerlo de esta otra forma

• Me enfado pero me controlo

• Puedo centrarme en cómo pedirlo

• Pensaré qué voy a hacer

• Prefiero no …

• He decidido que voy a …

• …

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• Interrumpir

• Decir no, no, no es así

• Elevar el tono

• Culpar al interlocutor

• Culpar a otros compañeros o a la empresa

• Diferentes formas de quitarse valor uno mismo:

• “eso lo lleva mi jefe” ó “yo no puedo hacer nada”… [si es posible decir cosas mejores como “vamos a mirar el tema y le damos una respuesta”]

• “decir no lo sé, o no puedo…” y no hacer nada más

• Toda la lista de palabras y frases prohibidas específicas de cada negocio.

Las frases / comportamientos prohibidas

1proactividad

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Frases y comportamientos tóxicos o prohíbidosLas que creemos que no contribuyen a dinámicas eficaces

FRASES COMPORTAMIENTOS

•

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•

•

•

•

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Percepción

A

B

2percepción

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Percepción sobre las realidades2percepción

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Percepción sobre las personas2percepción

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Derio, 9-10.02.2017

Habilidades perceptivas

• Nuestra percepción: ilusiones ópticas, y otras

• Prejuicios y estereotipos

• Valores y cultura

• Proyección de pensamiento propio

• Nuestra percepción sobre nuestras propias decisiones y criterios

2percepción

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Derio, 9-10.02.2017

Percepción: consideraciones especiales

• La percepción siempre es más subjetiva de lo que tendemos a creer

• El interlocutor sólo puede relacionarse y avanzar desde su propia percepción

• La percepción que tenemos sobre las personas siempre se proyecta en alguna medida a esas personas

• Si buscas razones para estimar y apreciar a terceros las encuentras

• Si buscas razones para no estimar ni apreciar a terceros las encuentras

2percepción

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Derio, 9-10.02.2017

Simon & Garfunkel - The sound of silence

Hello darkness, my old friend

I've come to talk with you again

Because a vision softly creeping

Left its seeds while I was sleeping

And the vision that was planted in my brain

Still remains

Within the sound of silence.

In restless dreams I walked alone

Narrow streets of cobblestone

Neath the halo of a street lamp

I turned my collar to the cold and damp

When my eyes were stabbed

By the flash of a neon light

That split the night

And touched the sound of silence.

And in the naked light I saw

Ten thousand people, maybe more.

People talking without speaking

People hearing without listening

People writing songs

That voices never share

And no one dare

Disturb the sound of silence

"Fools" said I You do not know

silence like a cancer grows

Hear my words that I might teach you

Take my arms that I might reach you

But my words like silent raindrops fell

And echoed in the wells of silence

And the people bowed and prayed

To the neon god they made

And the sign flashed out its warning

In the words that it was forming

And the sign said "The words of the prophets

Are written on the subway walls

And tenement halls

And whispered in the sounds of silence"

The sound of Silence - Simon & Garfunkel3comunicación

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La comunicación interpersonal, dificultades principales

1. El estrés

2. Emociones mal manejadas

3. Nuestros filtros personales inconscientes con diferentes temas

4. Nuestros prejuicios y estereotipos sobre temas y personas

5. Malos hábitos de escucha

6. La prisa por acabar, mal manejada

7. Poca verificación de nuestros propios mensajes

8. Preparación deficiente de temas importantes en conversaciones previsibles

9. Frases incompletas (proyección de pensamiento propio)

10. No establecer canales adecuados para terceros

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

Definición de comunicación

La comunicación es un proceso de interacción continua

entre dos o más personas, mediante claves, símbolos

y/o imágenes, con el propósito de influirse

recíprocamente en sus pensamientos, actitudes,

sentimientos y/o acciones.

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

Axiomas de la comunicación

1. Es imposible no comunicarse

2. Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación

3. Al comunicar con alguien conocido, es arbitrario (y subjetivo) diferenciar quien ha empezado la interacción

4. Podemos decir una cosa con las palabras (lenguaje verbal) y otra con el cuerpo y los hechos (lenguaje no verbal)

5. Todas las relaciones se basan en la igualdad o en la diferencia

Fuente: Paul Watzlawick, Teoría de la Comunicación Humana

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

DALE CARNEGIE

“Puedes hacer más amigos

en dos meses mostrando

interés en otras personas,

que los que conseguirías en

dos años intentando que se

interesen ellos por ti.”DALE CARNEGIE (1888-1955)

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

Comunicación: COMUNICACIÓN EFICAZ

¿Qué pautas podemos seguir para una comunicación eficaz?

COMO EMISOR COMO RECEPTOR

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

Comunicación: COMUNICACIÓN EFICAZ

Ejercicio FIGURAS

3comunicación

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Derio, 9-10.02.2017

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Derio, 9-10.02.2017

Escucha: conceptos,…

Escucha activa:

• La escucha activa es el esfuerzo físico y mental de querer captar con

atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar

el significado correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no

verbal que realiza el emisor e indicándole mediante la

retroalimentación lo que creemos que hemos entendido.

Niveles / planos de escucha activa:

• Buscar el contexto adecuado (nivel de ruido, momento oportuno…)

• Resetearse internamente: filtros, percepción, juicios, valores,

prejuicios…

• Entender bien el mensaje del interlocutor, y las fomas / emociones

• Mostrar comprensión, empatía

• Dejarse influir, integrar opinión escuchada

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

Mis niveles de escucha

1. Gusto por la conversación

2. Contacto visual

3. Lenguaje no verbal, cuerpo, cara, postura…

4. Sensibilidad al contexto

5. Distracciones de terceros

6. Apoyos a la escucha

7. Atención plena, sin otras distracciones

8. Recoger y resonar el mensaje

9. Reformular y parafrasear

10.Preguntar aclaratorias

11.Escucha delicada

12.Gestión emocional

13.Acoger, dejarse influir

14.Integrar otras voces

15.Dedicar tiempo

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

La escucha según Evelyn Glennie

• Percusionista y compositora escocesa de gran reconocimiento

• Ha creado varios instrumentos nuevos y posee más de 1.800 instrumentos de percusión de todo el mundo

• Ha grabado 5 discos, 2 premios Grammy, innumerables premios, 15 doctorados honorarios por universidades

• Insiste en la necesidad de comprender de forma profunda el significado de la escucha, y la importancia increíble que tiene para las relaciones interpersonales

• No escuchamos con los oídos, escuchamos con todo nuestro ser

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

5 ejercicios de Julian Treasure

1. Reseteate, 3 minutos de silencio al día

2. Ecualiza, distingue los diferentes tipos de sonido

3. Saborea, busca y disfruta sonidos cotidianos

4. Re-posicionate, cambia de expansiva-reductiva, empática-crítica, activa-pasiva,…

5. RASA: Recibe-Aprecia-Sumariza-Ask(Pregunta)

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué sirve cada una?

PASIVA ACTIVA

REDUCTIVA EXPANSIVA

CRÍTICA EMPÁTICA

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

Las posiciones de la escucha, ¿cómo son y para qué?

PASIVA / SERENA

No requiere mucho esfuerzo. La usamos para escuchar

música, TV o radio de fondo.

La escucha que hacemos no requiere una respuesta, o

interacción.

Es una posición importante y muy apropiada en algunas

situaciones, pero no es necesariamente constructiva en una

relación.

ACTIVA / INTENSA

La escucha activa requiere esfuerzo.

Consiste en poner especial atención y foco en la persona y lo

que expresa verbal y no verbalmente.

Escuchamos para comprender bien, en profundidad, el

mensaje y para que el interlocutor lo note.

Requiere una activación, asentir, confirmar, hacer preguntas

de seguimiento, resumir, clarificar, responder…

REDUCTIVA / RESOLUTIVA

La escucha reductiva busca enfocar un tema y encontrar

algo, una solución, una respuesta, una decisión.

Se busca que el interlocutor se enfoque, nos comunique

expectativas concretas y llegue a algo.

Escuchamos para encontrar la solución, resolver el problema,

y pasar al siguiente tema o actividad.

Es una escucha orientada a resultados, no a la relación.

Es una escucha muy útil, pero utilizada en exceso o con

despiste de lo que la relación requiere puede generar

frustración en el interlocutor.

EXPANSIVA / ABIERTA

Es escuchar a alguien, con alguien.

La escucha es el camino, ese es el objetivo, no otro.

Es una escucha creativa, se busca conectar, sintonizar, ser

creativos o escuchar incluso sin agenda, sin foco.

Puede ser sólo para generar confianza y relación entre los

interlocutores.

Lleva más tiempo que la escucha reductiva, mejor estar

prevenidos.

CRÍTICA / EVALUATIVA -/+

Escuchar evaluando, con filtro, valorar la información, para un

objetivo, separando opinión de hechos y datos.

Busca tener una opinión.

EMPÁTICA / SINTONIZADORA

Busca apoyar las sensaciones y emociones del interlocutor,

ayudarle a sentirse seguro, abrirse y comparti, sin juicios ni

valoraciones.

Busca mostrar sintonía, transmitir aprecio y respeto.

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

1. Rapidez en la respuesta

2. Saludo cordial

3. Hablar sólo con el interlocutor que se está atendiendo

4. Usar el nombre si se tiene disponible

5. Ofrecer ayuda: “¿En qué le puedo ayudar?”

6. Centrar la conversación, sin divagaciones

7. Esforzarnos por comprender, antes que por responder

8. Si es necesario, reformular, repetir, …asegurar que hemos comprendido

9. Ayudar al otro a explicarse. Preguntar, y preguntar bien.

10. Evitar frases prohibidas

11. No interrumpir

12. No culpar/acusar al otro

13. Asumir nosotros el esfuerzo de mantener la tranquilidad, aunque haya tensión

14. Verificar la satisfacción final de alguna forma: escuchando señales tipo “vale, gracias”, o con tipo “¿puedo ayudarle con algo más?”

15. Agradecer la conversación, o agradecer cualquier esfuerzo

16. Despedirse con amabilidad

La escucha: centrarse en el otro4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

• Reformular es repetir de otra manera algo que nos ha dicho el cliente/usuario

• A veces usamos una pregunta para que el propio cliente/usuario reformule

• Las frases de apoyo a la conversación: son frases que usamos para decir algo sobre la propia conversación, para ayudarnos a que el interlocutor sepa lo que vamos a hacer

Recursos: reformular y apoyar la conversación

4escucha

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Derio, 9-10.02.2017

Con interlocutores en tensión

• Cuando el otro está enfadado, tu acción tiene alto impacto: o mejorará las cosas o las empeorará

• Los enfadados no pueden recibir ayuda si no se calman primero

• Las personas difícilmente se calman mientras no han podido al menos expresar lo principal de lo que quieren decir: dejarle explicarse

• Comunicar de forma creíble nuestra voluntad de ayudar

• Escuchar, como a nosotros nos gustaría ser escuchados

• Nuestro lenguaje: amable, tono suave y calmado

• La repetición de su frase principal, evidencia empatía y da sensación de comprensión

• Disculpas, si el error es nuestro

• Búsqueda de solución, e informar

• No discutir- no culparle- no personalizar en nuestro yo

• No seguir atendiendo a una persona que falta al respeto. Si persiste, pidamos apoyo

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Derio, 9-10.02.2017

Habilidades comunicativas: impacto e influencia

• Las personas con altos niveles de carisma no necesitan trabajar esta habilidad

• El resto de personas necesitamos comprender cómo funcionan los mecanismos de generar impacto e influencia en terceros

• Las personas no tendemos necesariamente a aceptar lo que otros dicen sin más

• La importancia de enmarcar, contextualizar, enfocar la comunicación

• Regla 1: Comunicar para integrar. Poner especial atención en describir el contexto, los antecedentes y los objetivos de lo que estamos queriendo transmitir

“No me digas qué ni me digas cómo sin decirme antes por qué – para qué”.

• Regla 2: Comunicar para implicar. Poner especial atención en incluir al otro en la conversación como agente activo, con opinión y con criterio para buscar caminos comunes

“Si quieres contar conmigo para hacer, cuenta conmigo para pensar.”

“Explícame por qué y/o para qué, conversemos sobre el qué, y escúchame sobre el cómo”

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Derio, 9-10.02.2017

Comunicación: Asertividad

Definición de asertividad:

– Conductualmente: Capacidad de defender los propios derechos sin violar los de los demás bajo ninguna circunstancia

– Comunicativamente: Es la habilidad de expresar de forma clara lo que uno piensa sin que la otra persona se sienta agredida

ASERTIVIDAD

Ante una agresión/amenazaATAQUE HUIDA

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017


ASERTIVIDAD

Ante una agresión/amenazaATAQUE HUIDA

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017

Asertividad: derechos y responsabilidades

DERECHOS ASERTIVOS BÁSICOS

1) A ser tratado con respeto.

2) A decir no y no sentirse culpable.

3) A actuar en forma que promueva tu dignidad y auto-respeto

4) A expresar tus pensamientos y sentimientos.

5) A darte tiempo para calmarte y pensar.

6) A cambiar de punto de vista.

7) A pedir lo que quieres.

8) A hacer menos de lo que eres humanamente capaz de hacer.

9) A pedir información.

10) A cometer errores.

DERECHOS LÍMITES Y RESPONSABILIDADES

• Primero: El hecho de tener derechos asertivos no equivale a tener una licencia para actuar de cualquier manera que nos acomode, sin consideración alguna de los demás.

• Segundo: Aceptar estos derechos acarrea poder personal, lo cual trae consigo responsabilidades.

• Tercero: Nuestros derechos asertivos no niegan derechos de las demás personas en la situación.

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017

Estilo agresivo Estilo asertivo Estilo pasivo

• Falta de respeto al otro

• Impone su punto de vista

• No escucha, unidireccional

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima

• Expresar ideas, opiniones y sentimientos

• En el momento oportuno

• De la forma adecuada

• Sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás

• No expresa lo que piensa o siente

• No defiende sus derechos

• Genera inseguridad a los otros

• Persona poco tenida en cuenta

• Daña su autoestima

La asertividad5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017

Situaciones que requieren asertividad

1.

2.

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017


Cómo responder asertivamente ante una agresión:

1. Aguantar el primer impulso (respirar hondo, contar hasta 10, 100, …)

2.Dejar que el agresor se desahogue

3. Solicitar con serenidad una explicación serena

4. Intentar comprender lo que el otro quiere expresar (empatizar)

5.Distinguir hechos y opiniones

6. Expresarse con concreción y claridad

7. Si no podemos seguir la conversación por la tensión aplazarla para otro momento

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017


Cómo decir que no:

1.Decide si debes decir que no

2.Di literalmente que “NO”

3.Explica “por qué”

4.Di que sí a la persona: muéstrale apoyo y ofrécete a buscar soluciones

5.Ofrece alternativas

6.Cállate (o terminarás cediendo)

5asertividad

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Derio, 9-10.02.2017

Comunicación: empatía

Definición de empatía:

• Capacidad para ponerse en los pies de otra persona

• Capacidad de darse cuenta de qué siente otra persona y cultivar la relación con ese conocimiento

¿Cómo podemos mostrar empatía a nuestro interlocutor?

6empatía



Derio, 9-10.02.2017

La persona percibida como empática…

1. Escucha bien a las otras personas

2. Con sus hechos y actuaciones, demuestra la debida atención a las necesidades de los demás

3. Muestra interés por los sentimientos y opiniones de otros

4. Demuestra comprender los intereses y necesidades de las otras personas

5. Ante opiniones contrarias, tiende más a preguntar para comprender que a interrumpir para cortar

6. Demuestra proactividad por conocer las necesidades y satisfacción de aquellos a los que debe dar servicio

7. Demuestra recordar lo que otros le expresaron en conversaciones anteriores

8. Demuestra comprender bien las corrientes emocionales de grupos y colectivos

9. Es percibido como colaborador

10. Demuestra buena habilidad para conseguir que otros acepten cambios

6empatía



Derio, 9-10.02.2017

RECONOCER es palíndromo7reconocimiento



Derio, 9-10.02.2017

El reconocimiento

Algunas ideas:

• ¿A quién no le gusta que le reconozcan de alguna manera su trabajo?

• El reconocimiento es … la distinción de una persona o cosa entre las demás por sus rasgos o características

• Es una herramienta de gestión de personas

• El trabajo que un responsable de equipo reconoce adquiere un valor simbólico ante la persona reconocida y sus compañeros

• La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí mismos y habilidad por contribuir y colaborar

Datos a contemplar:

• El reconocimiento destaca reiteradamente como el comportamiento directivo peor evaluado por los empleados y colaboradores (varios informes)

• Los niños requieren de 5 respuestas positivas por parte de sus tutores para compensar el efecto de una negativa (fuente: Redes)

• Para que una pareja marital sobreviva, la proporción entre emociones positivas y negativas en cualquier encuentro tiene que ser de al menos cinco a una (Gottman, Tabares, Gladwell)

7reconocimiento



Derio, 9-10.02.2017

Pautas para un refuerzo positivo

1. Describir la conducta específica

2. Centrarse más en los esfuerzos que en los resultados

3. Describir las consecuencias de la conducta

4. Conectar la conducta con los objetivos, estrategias o valores de la empresa, o del equipo

5. Describir qué te hace sentir la conducta

6. Describir por qué te sientes así

7reconocimiento



Derio, 9-10.02.2017

Hacer peticiones

• Feed –forward

• No entrar en feedback, no reproches, no hagas referencias al pasado

• Citar la conducta concreta, el comportamiento concreto que quieres solicitar

• Que esté al alcance de la persona, que sea fácil

• Aporta información cualitativa que detalle cantidad, frecuencia, forma, calidad, tiempos, etc…

• Justificar la petición, por las consecuencias que tendría, por su conexión con objetivos, indicadores, negocio…

7reconocimiento



Derio, 9-10.02.2017

Silla eléctricaA cada compañero: Un mensaje de reconocimiento / refuerzo y una petición

COMPAÑERO REFUERZO PETICIÓN

ANA

ANDONI

CRISTINA

ENERITZ

EVA

ISABEL

JON

XABI

7reconocimiento



Derio, 9-10.02.2017



Derio, 9-10.02.2017

COMPAÑERO REFUERZO PETICIÓN



Derio, 9-10.02.2017



Derio, 9-10.02.2017

Resiliencia

• La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal.

• Desde la Neurociencia se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión.

• Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos (Instituto Español de Resiliencia)

• ¿Cómo de resilientes somos?

Expedición Imperial Transantártica Sir Ernest Shackleton

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017

"Se necesitan hombres para viaje peligroso. Bajo sueldo, frío tremendo, largos meses de total oscuridad, peligro constante,

retorno dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito"



Derio, 9-10.02.2017

Resumen cronológico del viaje (1/4)

Primera fase: desde Londres hasta encallar cerca del Polo Sur (8.8.1914 – 21.1.1915):

• Ernest Shackleton anunció la expedición y consiguió financiación y cerca de 5.000 solicitudes de candidatos.

• Su anuncio en prensa para atraer talento es conocido (ver foto): “Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento en caso de éxito”.

• Llevó a cabo entrevistas de selección que eran originales para la época en las que hacía preguntas poco convencionales para detectar aspectos del carácter y otras habilidades además de las técnicas. Por ejemplo preguntó a algunos por su capacidad de cantar.

• El barco se llamaba Endurance, traducible como “durabilidad”.

• El 8 de agosto de 1914 partió de Londres, y el 27 de septiembre pasó por Buenos Aires.

• El 5 de diciembre partió definitivamente desde las Islas de Georgia del Sur hacia el mar de Weddell.

• Durante el viaje el hielo estaba más presente de lo que habían previsto dificultando la marcha.

• El 19 de enero de 1915 se bloqueó en el hielo debido a un descenso drástico de la temperatura al adelantarse sorprendentemente el invierno.

• Consiguieron desbloquear el barco, rompiendo el hielo a mano con picos, palas, hachas y sierras durante 48 horas, hasta que se volvió a bloquear para siempre. El Endurance no volvería a navegar más.

• Quedaron aislados a un día de navegación de su destino en un lugar inhóspito, un desierto de hielo.

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017


Segunda fase: encallados, el reto de la convivencia en condiciones extremas durante 11 meses en el hielo y 4 en una isla (21.1.1915 – 24.4.1916)

• Shackleton había observado en una expedición anterior bajo el liderazgo del célebre Scott brotes de tensión entre hombres de diferentes personalidades y clases, juntos en espacios pequeños, y fue testigo de cómo se erosionaba la moral muy rápidamente si el liderazgo no era adecuado.

• Shackleton se dio cuenta de la situación y comunicó a toda su tripulación que tendrían que pasar el invierno allí.

• Shackleton les transmitió con claridad que los anteponía al objetivo de la misión. El objetivo era grande, pero ellos eran más importantes.

• Shackleton, cuyo rasgo principal como líder era el optimismo, fue consciente de lo delicada que era la situación y la relación directa entre la moral del grupo y las relaciones interpersonales por un lado, y las posibilidades de supervivencia por otro.

• Shackleton reformuló el objetivo de la expedición, de cruzar el polo a conseguir que cada tripulante pudiera sobrevivir.

• Los nervios y la frustración empezaron a afectar al equipo y Shackleton se centró en establecer rutinas de actividad estrictas para todos los tripulantes, y monitorizaba minuciosamente su moral: hacían deporte, cultivaban aficiones, se ayudaban en diferentes tareas, hacían concursos de todo tipo y desarrollaron diferentes actividades artísticas.

• Cualquier atisbo de no colaboración era respondido contundentemente por Shackleton. Reformuló las relaciones tan jerárquicas, de forma que cualquiera podía hacer cualquier trabajo con cualquier otro compañero.

• Todos incluido el jefe trabajaban juntos. Todos estaban dispuestos a colaborar en lo que fuera.

• Según pasaban las semanas y meses fueron consumiendo los víveres y provisiones y, aunque cazaban alguna foca, tuvieron que comenzar a comerse a los perros de arrastre que habían llevado consigo.

• Pasaron todo el invierno en el barco y en el campo base adyacente que se llamó Paciencia.

• Shackleton tenía esperanzas de proseguir el viaje cuando el barco quedara liberado del hielo al pasar el invierno e iniciarse la primavera.

• Sin embargo los hielos rompieron el barco y empezó a entrar agua el 24 de octubre (llevaban 10 meses bloqueados en el hielo), hasta que terminó hundiéndose el 21 de noviembre.

• Toda la tripulación quedó atrapada en una banquisa de hielo que navegaba a la deriva sin rumbo fijo y sin posibilidad de acercarse a ningún puerto ballenero.

• El 17 de marzo su témpano pasaba a 100 km. de la Isla Paulet sin ninguna posibilidad de acercarse debido a las condiciones marítimas.

• Al observar que quedarse en la banquisa era equivalente a morir por inanición y congelación decidieron partir utilizando los botes salvavidas.

• Navegaron en total 600 kilómetros durante 6 meses en tres botes, hasta llegar a la Isla Elefante, otra isla inhóspita. Consiguieron hacer tierra, pero la isla estaba totalmente fuera de cualquier ruta de cualquier barco.

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017


Tercera fase: desde Isla Elefante hasta encontrar civilización (24.4.1916 – 20.5.1916)

• Una vez más Shackleton decidió no esperar y moverse, pero esta vez se vio forzado a romper el equipo. 5 compañeros y él intentarían navegar 1.200 km. y llegar a las Islas de Georgia del Sur en el más robusto de los botes salvavidas, el James Caird de 7 metros, que zarpó el 24 de abril de 1916.

• Todo dependía de Worsley con su cronómetro, y las mediciones de la relación del sol con el horizonte, pero casi nunca tenía a la vista ni sol ni horizonte. Equivocarse en un grado equivalía errar en 60 millas, un error mortal. Sólo llevaban víveres para 4 semanas justas. En las 800 millas sólo pudo tomar 4 mediciones rigurosas, el resto sólo fue intuición.

• La tarde del 10 de mayo tras 17 días moribundos en el mar tocaron tierra.

• Por primera vez en 17 meses veían tierra y hierba, pero estaban en el lado contrario de la isla. Todavía tenían que atravesar la isla, y una vez más el equipo se dividió.

• Entre otros alardes creativos utilizaron los tornillos de la barca en las botas para poder atravesar los hielos.

• No podían parar, pararse equivalía a morir congelado y sacrificar todo el equipo. Llevaban 2 años sin andar demasiado pero siguieron marchando toda la noche.

• Shackleton, Worsley y Crean anduvieron durante 36 horas seguidas, recorriendo los 51 km. de terreno montañoso que los separaban de la estación ballenera de Stromness, a donde llegaron el 20 de mayo.

• A las 15:00 del 20 de mayo llegaban al puerto de Strongnass después de 36 horas de marcha.

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017


Cuarta fase: la operación de rescate de los compañeros en Isla Elefante (20.5.1916 –30.8.1916)

• Mientras tanto en la Isla Elefante las tormentas eran tan duras que tenían que volcar los botes y refugiarse debajo hasta durante cinco días seguidos.

• No había víveres en el entorno por lo que tuvieron que tirar de las pocas provisiones que les quedaban y de los perros de arrastre.

• A los 3 días de llegar a las Islas de Carolina del Sur salieron hacia la Isla Elefante en una desesperada contrarreloj por la vida de los 22 compañeros, pero no podían partir los hielos. Tardaron casi 4 meses en llegar hasta ellos.

• En Isla Elefante el 26 de agosto… sólo les queda carne de foca podrida, y no había manera física de derretir el hielo, estaban también sin agua.

• En lugar de cenar, leían recetas de cocina haciendo sugerencias de mejora, sin nada que llevarse a la boca.

• El equipo empezó incluso a pensar en lanzar un segundo bote.

• El 30 de agosto divisaron un barco. Shackleton iba en él y contaba desesperadamente con los prismáticos las figuras que salían de debajo del bote por saber angustiado si estaban todos vivos,… y lo estaban. No se había perdido ninguna vida.

• A pesar de la guerra mundial, hasta la comunidad alemana en Punta Arenas hizo banderas británicas para darles la bienvenida.

• Shackleton negó la condecoración de la medalla polar a los 3 marineros que se amotinaron, a pesar de que después la contribución de McNish fue fundamental para salvar a toda la tripulación.

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017

RutaEncallan

21.1.1915

Abandono del barco21.11.1915

Llegada a Isla Elefante24.4.1916

Llegada a I.Carolina del Sur 20.5.1916

F1

F2

F3

F4

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017

Isla Elefante a Isla Carolina del Sur

ANTARTIDA

Isla Carolina del Sur

Isla Elefante

8resiliencia



Derio, 9-10.02.2017



Derio, 9-10.02.2017

4I N T E A M



Derio, 9-10.02.2017

Hacer el caminoUn modelo de actuación paso a paso

desde los equipos tradicionales a los equipos autogestionados / emprendedores

· I · N · T · E · A · M ·

1 I_dear

2 N_umerar

3 T_razar

4 E_ntregar

5 A_nalizar

6 M_ejorar



Derio, 9-10.02.2017

Un modelo para hacer Trabajo en Equipo

· I · N · T · E · A · M ·

1 I dear • Conversar entre nosotros: ¿Qué queremos ser/conseguir? ¿Cómo? ¿Clientes? ¿Objetivos? ¿Estilo de trabajo?

2 N umerar • Hacer listas: nuestras estrategias y procesos clave, nuestras personas, nuestros conocimientos necesarios y polivalencias.

3 T razar• Decidir: Nuestra organización, el modo de distribución del

trabajo y funciones personales. Soportes visuales. Modo de comunicación interna y externa.

4 E ntregar • Producir y entregar servicios: planes de acción, Procedimientos. sistemas de auto-seguimiento del trabajo. Comunicación diaria.

5 A nalizar • Tener formas para evaluar lo que hacemos. Formas para recibir feedback de compañeros y feedback de clientes.

6 M ejorar • Celebrar los éxitos. Identificar aprendizajes de cada trabajo.Tomar decisiones de mejora. Cumplir los acuerdos



Derio, 9-10.02.2017

Un modelo para hacer Trabajo en EquipoReuniones de equipo diarias

· I · N · T · E · A · M ·



Derio, 9-10.02.2017

Paso 1. Idear

Este paso incluye:

• Visualizar el escenario deseado

• Clarificar los objetivos, metas y propósitos

• Ver las implicaciones de nuestra visión para nosotros mismos.

Dedicar tiempo en esta fase nos lo ahorra en las posteriores.

· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar



Derio, 9-10.02.2017

Idear | Visualizar el escenario deseado

• Clarificar qué queremos que cambie en el equipo

• Asegurarnos de que se entienden los motivos del cambio

• Sin comprensión clara no habrá transición exitosa

• Últimamente muchas visiones de cambio buscan mejorar la satisfacción del cliente

· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar



Derio, 9-10.02.2017

Idear | Clarificarla misión, la identidad y el estilo

Definir la identidad del equipo

Misión, Visión

• ¿Qué queremos ser como equipo?

• ¿Cómo queremos ser percibidos?

• ¿Qué queremos que digan nuestros clientes sobre nosotros?

Valores

• ¿En qué creemos como equipo?

• ¿Qué principios deben guiarnos cuando trabajemos unos con otros?

• ¿Qué comportamientos nos ayudarán a conseguir lo que queremos?

· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar



Derio, 9-10.02.2017

Idear |Decidir indicadores clave

Muchos ejemplos y formatos

· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar



Derio, 9-10.02.2017

Idear | Nuestro estilo de relaciones internasNuestro estilo de relaciones externas

· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 1.1. Las razones clave· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar

1. ¿Cuáles son las razones clave para que tu

organización/tu equipo haga el tránsito hacia un modelo de equipo autogestionado / emprendedor?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 1.2. Modelo de empresa· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar

2. ¿Nuestro Modelo de Empresa? ¿Qué implica para nosotros?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 1.3. Palabras clave – 1.4. Valores· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar

3. ¿Cuáles son las palabras clave / frase clave a incluir

en tu visión o misión?

4. ¿Qué valores son críticos en vuestro caso para tener éxito

como equipo autogestionado / emprendedor?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 1.5. Agentes a satisfacer· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar

5. ¿A quién tenemos que satisfacer con nuestro trabajo?

Cada agente clave, ¿Qué esperan de nosotros?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo - 1.6. Clientes· I · N · T · E · A · M ·

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3 Trazar

4 Entregar

5 Analizar

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6. ¿Clientes a satisfacer con nuestro trabajo?

¿Qué sabemos de ellos? ¿Cómo podemos saber más y más?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 1.7. Modelo de producción· I · N · T · E · A · M ·

1 Idear

2 Numerar

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4 Entregar

5 Analizar

6 Mejorar

7. ¿Nuestro modelo de producción?



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo - 1.8. Objetivos· I · N · T · E · A · M ·

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8. ¿Cuáles son nuestros Objetivos?

[Pueden ser de cantidad, de calidad, económicos, de satisfacción de cliente,…]



Derio, 9-10.02.2017

Notas



Derio, 9-10.02.2017

Paso 2. Numerar

Este paso incluye:

• Clarificar las tareas y las responsabilidades de gestión del equipo

• Analizar las tareas

• Analizar las necesidades de formación y de formación cruzada

• Pensar en las personas concretas

• Listar y clarificar los hábitos y procedimientos a cambiar

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Derio, 9-10.02.2017

Paso 2. Numerar

Extrayendo del Paso 1-Idear, ahora hacer listas:

• nuestras estrategias y procesos clave

• nuestras personas

• nuestros conocimientos necesarios

• polivalencias.

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Derio, 9-10.02.2017

Numerar |Clarificar las tareas y las

responsabilidades de gestión del equipo

• A menudo los equipos autogestionados / emprendedores no tienen supervisor como tal

• Si tienen una figura de coordinador, empezar por clarificar esas funciones

• Podemos reunir al equipo y listar en una pizarra todo lo que el supervisor actual hace. El equipo reasigna esas tareas.

• Muchas funciones de coordinación pueden ejercerse en reuniones de equipo.

• En la discusión saldrán otras funciones y puede haber voluntarios.

• Pueden haber funciones que roten, por turno o por elección temporal.

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Numerar |Analizar las necesidades de formación y

de formación cruzada

• Los participantes en equipos autogestionados / emprendedores desarrollan habilidades y polivalencia

• La polivalencia es un beneficio es muy valioso.

• Usaremos tablas o gráficos de tareas, personas y polivalencias

• Podemos pensar también en cada persona y en su predisposición a aprender.

• Las matrices pueden recoger gráficamente el progreso esperable. También las oportunidades de formación.

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Matriz de polivalencias

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4

Persona 1

Persona 2

Persona 3

Persona 4

[Con los símbolos o leyendas más adecuados]



Derio, 9-10.02.2017

Numerar |Matriz de polivalencias


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Derio, 9-10.02.2017

Numerar |Pensar en las personas concretas

• Pensar en cada persona y en las actitudes previsibles

• Conversar con las personas tiene muchas ventajas

Pensemos, y/o conversemos:

• ¿Qué conocimiento/comprensión tiene de las estrategias y objetivos actuales?

• ¿Cómo es su satisfacción laboral actual?

• ¿Qué expectativas tiene?

• ¿Qué piensa respecto a formar equipos autónomos?

• ¿Qué beneficios le ve?

• ¿Qué posibles problemas ve?

• ¿Qué puede ganar personalmente?

• ¿Qué puede perder personalmente?

• ¿Cómo acertar en la comunicación con él/ella?

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Numerar |Listar y clarificar los

hábitos y procedimientos

a definir o a cambiar

• Pasar a trabajar en equipos autónomos puede cambiar procesos y procedimientos actuales

• Asumamos que ahora el equipo está autorizado para hacer cosas que hasta ahora solo hacía el supervisor

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Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 2.1. Las personas

1. Las personas. Empatizar con los miembros del equipo.

Datos a tener en cuenta. ¿Cómo ve cada uno este plan?

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Persona 1

Persona 2

Persona 3

Persona 4



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Hoja de trabajo - 2.1. Tareas y responsabilidades

2. ¿Cuáles son las tareas y responsabilidades que

el equipo debería asumir? [Incluyendo de autoorganización]

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Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 2.3. Matriz de Polivalencias

3. Matriz de polivalencias y disponibilidad para

asumir responsabilidades

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Matriz de polivalencias

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4

Persona 1

Persona 2

Persona 3

Persona 4

[Con los símbolos o leyendas más adecuados]



Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 2.4. Lista de Procedimientos y Acuerdos

4. Lista de Procedimientos y Acuerdos que

debemos tener definidos o revisados.

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Derio, 9-10.02.2017

Notas



Derio, 9-10.02.2017

Paso 3. Trazar

Este paso incluye:

• Decidir el diseño del trabajo para cubrir las necesidades de los clientes y sus expectativas

• Asignar responsabilidades dentro del equipo

• Diseñar los flujos de trabajo

• Acordar cómo va a funcionar la comunicación interna y la externa

• El rol de coordinador, si lo hay

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Derio, 9-10.02.2017

Trazar |Decidir el diseño del trabajo y asignar

responsabilidades

• Piensa en los tipos de clientes a los que dais servicio

• Piensa qué tareas hace ahora el equipo y quién hace qué

• Piensa en cuántos equipos autónomos formar y qué personas en cada uno

• Cómo distribuimos ahora los roles y responsabilidades

• Podemos crear a la vez un plan de formación asociado o de polivalencia

• Vigilar los equilibrios: no todo el mundo desea por igual aprender o cambiar tareas

• Vigilar que los cambios no dañen o arriesguen la satisfacción de los clientes

• Hay muchos soportes visuales para el diseño del trabajo

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Tareas Responsable

1 Equipo

2 Equipo

3 Laura

4 Equipo

5 Carlos y Ana

6 Equipo

7 Equipo

… …



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Trazar |Soportes visuales para diseño del trabajo


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Trazar |Diseñar los flujos de trabajo

• Pensar en cada tarea de cada proceso

• Asegurar que evitamos cuellos de botella

• Asegurar que la persona asignada tiene lo que necesita, puede, sabe y quiere.

• Diagramar visualmente los procesos, especialmente los cambios

• El diagrama visual promueve niveles nuevos y mejores de conversación

• Asegurar lo referente a espacios y recursos

• Si hay recursos compartidos entre varios equipos, cómo se gestionará

• Si hay varios equipos, acordar la distribución de espacios

• Asegurar que finalmente cada persona tiene claro el nuevo diseño, tanto de su cometido personal como de visión global

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Herramientas visuales como los tableros kanban. Muchos formatos

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Derio, 9-10.02.2017


Herramientas visuales como los tableros kanban

Kanban

Para hacer En progreso Terminado

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Trazar | Coordinación en equipo en la reunión operativa diaria

• La distribución en equipo de la carga de trabajo es una de las esencias de los equipos autogestionados / emprendedores.

• También es esencial el autoseguimiento en equipo del propio trabajo

La reunión operativa

• Fórmula de uso creciente en la industria y servicios

• En la esencia de la filosofía lean y kaizen

• Al principio del día. No más de 15 minutos

• A menudo de pie. Contra soporte visual.

• Revisión de indicadores

• Acuerdos operativos para el día

1. “¿Qué hicimos ayer?”

2. “¿Qué tareas tenemos para hacer hoy?”

3. “¿Qué dificultades tenemos que superar hoy?”

4. “¿Qué, quién, cómo, cuándo?” Acuerdos de producción

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Trazar |Definir nuestros indicadores, estándares y

objetivos. Y definir cómo los miraremos

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Trazar |Acuerdos sobre la comunicación

interna y la externa

• Establecer los detalles sobre las reuniones de equipo y sobre otros métodos de comunicación

• Aprovechar las posibilidades tecnológicas para comunicarnos

• Asumir tiempo para reuniones suficientes, al menos en una primera fase

• En esta fase los equipos pueden acordar reglas internas, códigos y criterios para su funcionamiento

Comunicación con los clientes

• Clarificar también la comunicación con otros, muy especialmente para el objetivo de respuestas ágiles y de calidad a los clientes

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Trazar |El rol de coordinador del equipo,

si lo hay

• Si hay coordinador eso no sustituye al supervisor de la etapa anterior

• La coordinación puede ser estable, rotativa o por elección por periodos

• Suele incluir la representación del equipo ante dirección superior

• Suelen asumir la representación del equipo cuando es necesario

• No olvidar que el coordinador en este modelo es antes que nada un miembro más del equipo.

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Hoja de trabajo – 3.1. Tabla de tareas y responsables

1. Tabla de tareas y responsables

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Tareas Responsable/s Gestor del proceso

1

2

3

4

5

6

7

…



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Hoja de trabajo – 3.2. Soporte visual

2. Soporte visual para la gestión de las tareas del equipo

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Hoja de trabajo 3.3. Gráficos de la tareas principales

3. Gráficos de proceso para las tareas principales

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Hoja de trabajo – 3.4. Manual de procedimientos

4. Manual de procedimientos, reglas, o acuerdos

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Hoja de trabajo - 3.6. El rol del coordinador

6. Responsabilidades del coordinador

Quién será inicialmente coordinador:

Cuánto tiempo y modo de rotar:

Quién será el siguiente coordinador:

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Hoja de trabajo - 3.7. La comunicación interna

7. Modelo y tareas de comunicación interna

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Hoja de trabajo - 3.8. La comunicación externa

8. Modelo y tareas de comunicación externa

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4 Entregar

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Derio, 9-10.02.2017

Notas



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Paso 4. Entregar

Se trata de llevar a la práctica y producir lo que hemos trazado y diseñado.

Este paso incluye:

• Crear un Plan de Acción para los proyectos iniciales

• Asegurar que las tareas y responsabilidades se cumplen en tiempo y forma

• Anticipar problemas y encontrar soluciones

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4. Entregar |Crear un Plan de Acción para los

proyectos iniciales

• Plan de Acción con tiempos y plazos para las responsabilidades y procesos.

• Si cada miembro comprende el plan de acción entonces sabe quién debería hacer qué, en qué orden, cómo y con qué costes.

• Usar planes de acción detallados elimina la incertidumbre y facilita en todos la asunción de responsabilidad.

• Descomponer el proyecto/proceso en tareas menores.

• Incluir las tareas que antes haría el supervisor.

• Muchos formatos gráficos distintos.

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4. Entregar |Asegurar que las responsabilidades y tareas se cumplen en tiempo y forma

• Necesitamos tener maneras de monitorizar el proceso

• Cada paso tiene inicio y final previsto

• Plan de Acción con tiempos y plazos para las responsabilidades y procesos.

• Sistemas visuales de seguimiento, cada vez más. Accesibles a todos, todos saben on-line cómo vamos.

• Hábitos de autoseguimiento, auto-supervisión

• La idea es que el equipo no necesita ya supervisar cada tarea: el sistema visual comunica el seguimiento. El equipo puede centrarse solamente en resolver los problemas que aparezcan.

• Si aparecen problemas o imprevistos se ponen en común en el equipo y la experiencia y la conversación facilitarán soluciones.

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4. Entregar |Anticipar problemas y preparar soluciones

• A veces incluso los mejores planes encuentran problemas

• Necesitamos rehacer los planes , tener planes B y planes de contingencia

• Con planes de contingencia definidos el equipo no se bloquea porque ocurra un problema

• No podemos preverlo todo, pero si lo que sea práctico tener estudiado.

• ¿Qué problemas podemos encontrarnos?

• ¿Cómo lo manejaremos si ocurre?

• ¿Cómo podemos evitar potenciales problemas?

169

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4 Entregar

5 Analizar

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Derio, 9-10.02.2017

Hoja de trabajo – 4.1. Plan de acción de inicios

170

1. Plan de Acción de inicio como equipo para alguno

de los primeros proyectos

Tareas Responsable/s Fecha inicio/ fin Entrega cómo

1

2

3

4

5

6

7

…

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Hoja de trabajo – 4.2. Sistema de automonitorización

171

2. ¿Cómo va a monitorizar el equipo su trabajo en las etapas iniciales?

¿La monitorización será diferente según avancemos?

¿Cómo?

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Hoja de trabajo - 4.3. Planes de contingencia

172

3. ¿Qué planes de contingencia va a tener preparados el equipo posibles eventualidades? [¿Qué haremos si…?]

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5 Analizar

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Derio, 9-10.02.2017

Notas

173



Derio, 9-10.02.2017

Paso 5. Analizar

Una vez en marcha, necesitamos seguir la pista de lo que hacemos.

Este paso incluye:

• Construir formas para monitorizar y evaluar lo que estamos haciendo

• Enriquecer a cada miembro con feedback de otros miembros

• Obtener feedback externo al equipo: de los clientes y de la dirección superior.

174

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5. Analizar |Construir formas para monitorizar y

evaluar lo que estamos haciendo

• Favorecer formas de autosupervisión –autoseguimiento

• Información visible on-line sobre el flujo del trabajo

• Las reuniones de seguimiento pueden ser visuales

• Crear vías para recibir feedbackinmediato de clientes, cada vez más.

• Formas que faciliten detectar cuanto antes posibles problemas

175

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5. Analizar |Enriquecer a cada miembro con feedback

de otros miembros

• Los equipos comparten estrés y emociones, de modo que puede haber conflictos.

• El trabajo de cada uno se apoya en el de otros, es natural tener percepciones sobre el trabako de esos otros

• Buenos hábitos de feedback ayudan a minimizar los conflictos y a gestionarlos mejor.

• Crear vías para recibir feedback inmediato de clientes, cada vez más

• Crear formas que faciliten detectar cuanto antes posibles problemas

• Necesitamos tener feedback inter-pares honesto y regular. Busquémoslo. “Te quiero pero puedes mejorar”.

• A veces el feedback se expresa en reuniones. Conseguir reuniones bien dirigidas y productivas es una habilidad clave.

176

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5. Analizar |Feedback sobre el rendimiento del equipo

• Los equipos autónomos analizan su trabajo con frecuencia

• Mejor analizar con datos

• Apertura al feedback y a los datos que producimos

• Una fuente prioritaria de feedback son los clientes

• El feedback de clientes tiene que orientar nuestras reuniones

• Otra fuente de feedback al equipo son los proveedores internos

• Hay muchas formas posibles para recibir feedback y para recogerlo

177

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5. Analizar |Tener feedback sobre las reuniones de

equipo

• Conseguir reuniones bien dirigidas y productivas es una habilidad muy valiosa

• Dedicar unos minutos a evaluar las reuniones es muy útil

• Evaluar con check-list o con 2-3 preguntas

• Tras una o varias evaluaciones podemos generar un acuerdo de ideas claves o procedimiento para las reuniones de equipo

178

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5. Analizar |Obtener feedback externo al equipo:

• de los clientes• de otros departamentos• de la dirección

• Feedback de clientes, cada vez más buscado, más inmediato y sobre cuestiones más específicas.

• Sin feedback de clientes hay demasiados riesgos

• Agradecer el feedback. “Una queja es un regalo”

179

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5. Analizar |Obtener feedback externo al equipo: de

los clientes y de la dirección superior

• Feedback de clientes, cada vez más buscado, más inmediato y sobre cuestiones más específicas.

• Sin feedback de clientes hay demasiados riesgos

• Agradecer el feedback. “Una queja es un regalo”

180

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5. Analizar |Nuestro sistema de mejora continua

Kaizen, Sistema de Mejora Continua

• Cada problema detectado es una oportunidad de mejora.

• No escondemos los problemas.

• Nos organizamos para dar visibilidad a los problemas cuanto antes y para acometerlos con rigor cuanto antes

181

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182

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5 Analizar

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Hoja de trabajo – 5.1. Indicadores de seguimiento

1. ¿Qué criterios / ratios / indicadores vamos a manejar para evaluar el éxito del equipo autónomo?



Derio, 9-10.02.2017

183

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5 Analizar

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Hoja de trabajo – 5.2. Sistema de autoseguimiento

2. ¿Cómo analizaremos nuestro trabajo de equipo?



Derio, 9-10.02.2017

184

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6 Mejorar

Hoja de trabajo - 5.3. Feedback en el equipo

3. ¿Qué mecanismos o vías van a usar los miembros del equipo

para ofrecerse feedback entre ellos?



Derio, 9-10.02.2017

185

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5 Analizar

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Hoja de trabajo – 5.4. Feedback de clientes

4. ¿Cómo obtendremos el feedback de clientes?



Derio, 9-10.02.2017

186

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Hoja de trabajo – 5.5. Feedback de agentes interno

5. ¿Cómo obtendremos el feedback de agentes internos?



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Notas

187



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Paso 6. Mejorar

Este paso incluye:

• Celebrar los éxitos

• Identificar y transferir lecciones aprendidas

• Tomar decisiones de mejora

• Abrir (sub)-equipos de mejora

• Monitorizar y seguir las acciones de mejora

188

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6 Mejorar



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6. Mejorar |Celebrar los éxitos

• No subestimar la importancia de celebrar los logros

• Organizar una comida o tomar algo después del trabajo

• Incluso pequeñas formas de celebración de alegrías pueden tener impacto en muchas personas

189

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6 Mejorar



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6. Mejorar |El modelo de mejora continua

¿Cuáles son los Principios del Kaizen?

1.- Enfoque en el otro. Sea un cliente, o un compañero de trabajo o nuestra pareja o nuestros hijos. El Kaizen nos enfoca en sus necesidades y satisfacciones.

2.- La mejora es una actividad continua. Nunca se detiene. Siempre debemos hacer, revisar, y rehacer mejorando lo hecho, creando y aplicando innovación.

3.- Los problemas existen. Deben ser reconocidos y afrontados, no evitados o escondidos.

4.- Promover la apertura. El conocimiento personal no compartido crea camarillas en la organización. El conocimiento compartido crea poder de equipo y avance.

5.- La acción es comunitaria, no individual. El trabajo en equipo crea mejora.

6.- El trabajo en equipo debe ser intercultural e interdisciplinario. El interfuncionalismo(ingeniería simultánea) debe ser la tónica del funcionamiento grupal.

7.- Estimular las relaciones colaborativas, no las competitivas.

8.- Desarrollar la autodisciplina. El hombre es libre y debe saber controlarse y autogobernarse. Quien no se domina, no puede dominar nada.

9.- La información es como la sangre del grupo y debe ser conocida por todos; así cada cual podrá aportar a su desarrollo fortaleciendo los lazos grupales.

10.- El hombre debe ser habilitado, entrenado, retroalimentado en su acción. Es la única manera de crear y desarrollar la responsabilidad.

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6. Mejorar |Identificar y transferir lecciones

aprendidas

• Concretar y documentar las lecciones aprendidas es fundamental

1. Los errores cometidos.

2. Los riesgos a que le proyecto se vio expuesto.

3. Las decisiones que mejor funcionaron.

4. Los procesos y técnicas que más eficiencia y efectividad aportaron.

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6. Mejorar |Abrir (sub)equipos de mejora

• Normalmente son “temporales” y pequeños y ágiles

• Centrados en analizar y proponer soluciones para problemas concretos

• Utilizan herramientas de análisis de problemas

• Suelen tener reuniones cortas, recogidas en acta esquemática

• Suelen generar prototipos de solución con los que se puede hacer pruebas

• Permiten desarrollar el espíritu crítico de forma canalizada y constructiva

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Hoja de trabajo – 6.1. Celebrar los éxitos

1. ¿Cómo va a celebrar los éxitos el equipo?

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Hoja de trabajo – 6.2. Las lecciones aprendidas

2. ¿Cómo vamos a trabajar y aprovechar el concepto de

“lecciones aprendidas”?

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5Y… ¿AHORA QUÉ?



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¿Quieres evolucionar? Genera hábitos

HÁBITO = Atención focalizada (Consciencia) + Frecuencia (Responsabilidad)

1. Toma conciencia de la situacón actual: ¡ Necestito cambiarla!

2. Elige y formula de forma concreta un hábito a adquirir, sólo UNO

3. Deja las excusas a un lado, estudia tus “malos” hábitos que van a competir con el nuevo hábito

4. Marca pautas de repetición, crea liturgias

5. Dedica a tu nuevo hábito por lo menos 5 minutos al día, todos los días

6. Apóyate en otras personas, comparte tu intención con tu círculo íntimo

7. Busca el entorno más adecuado para llevar a cabo las primeras acciones, póntelo fácil

8. Registra tus acciones, avances y dificultades con tu círculo íntimo

9. Paulov funciona, y las endorfinas también… ¡Prémiate! Concreta un hábito a adquirir, uno solo…

10. Y no te olvides de insistir, insistir, insistir… repetir, repetir, repetir… de forma concreta un hábito a adquirir, uno solo…



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Ejercicio feedforward

• Selecciona 1 hábito relevante para tu trabajo en el 2017 en el que quieras mejorar

• Busca entre los compañeros y mantén muchos diálogos de pareja

• En cada diálogo tienes dos roles posibles con un objetivo cada uno:

– Aprende todo lo que puedas para mejorar en algo

– Ayuda a otro todo lo que puedas

• Reglas:

– Habla con todas las personas que puedas

– No puedes hablar del pasado, está prohibido el feedback

– Habla de ideas para el futuro

– No puedes valorar u opinar sobre las ideas que recibes

– Escucha y apunta las ideas que recibes

– Agradece cualquier idea



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Derio, 9-10.02.2017

MODELO SSR de desarrollo profesional

START… ¿que tengo que empezar a hacer?

STOP… ¿que tengo que dejar de hacer?

RECORD… ¿que tengo que reforzar/consolidar?

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¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién?



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taller desarrollo del equipo de sistemas de gestión · taller desarrollo del equipo de sistemas de...

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