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Taller de liderazgo y trabajo en equipo Lecturas previas

• El arte de la ejecución en los negocios • 17 Leyes incuestionables del trabajo en equipo • El trabajo eficaz en equipo 1 + 1 = 3 • Las cinco disfunciones de un equipo • Las 17 cualidades esenciales de un jugador de equipo • Las 21 leyes irrefutables del liderazgo • Liderazgo emocional

EL ARTE DE LA EJECUCIÓN EN LOS NEGOCIOS

1. Introducción

2. ¿Por qué es necesaria la ejecución?

3. Los elementos de la ejecución

6. El trabajo que ningún líder debe delegar – tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados

7. Por qué las personas correctas no están en los trabajos adecuados

8. La verdad al desnudo

9. Los tres procesos básicos de la ejecución

10. Los elementos constitutivos de una estrategia

11. ¿Quién elabora el plan?

12. ¿Qué tan bien comprendes los mercados y clientes existentes?

13. Cómo conducir una revisión de estrategia

14. El proceso de las operaciones: creando el vínculo con la estrategia y el personal

15. La elaboración del plan operativo

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INTRODUCCIÓN

Muchas personas consideran que la ejecución es un trabajo detallista que está por debajo de la dignidad de un líder de negocios. Esa idea está equivocada. Por el contrario, es el trabajo más importante de un líder.

Crear un ambiente de ejecución es difícil, pero perder dicho ambiente es fácil.

Cuando una compañía ejecuta las cosas de la manera correcta, sus empleados no se convierten en víctimas de errores.

Y cuando una compañía ejecuta las cosas correctamente, su personal no termina de rodillas cuando ocurren cambios en el ambiente de negocios. Ram: No existen muchas compañías cuyos líderes sean capaces de elaborar un nuevo plan operativo para una parte importante de la empresa en diez días. Los más frecuente es que se hable mucho y tengan lugar conferencias extramuros, pero no que se actúe. Ésa es una diferencia entre las compañías que ejecutan y aquellas que no lo hacen.

Muchos líderes se engañan a sí mismos pensando que sus compañías están bien dirigidas.

El ambiente de negocios siempre es duro y el éxito ya no se mide a lo largo de los años.

Hoy en día es frecuente que la diferencia entre una compañía y su competencia consista en su capacidad para ejecutar. Si tus competidores están ejecutando mejor que tú, te están derrotando aquí y ahora, y los mercados financieros no van a esperar para ver si tu elaborada estrategia funciona o no. De manera que los líderes que no pueden ejecutar no tienen futuro.

He aquí el problema fundamental: la gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que se considera como “aspectos más importantes”. Esta idea está completamente equivocada. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de la estrategia de la compañía, de sus metas y su cultura. Y el líder de la organización debe estar profundamente comprometido con ella. No puede delegar su esencia.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Te permite analizar lo que está ocurriendo en tu industria. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las compañías orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la situación.

Si tu negocio tiene que sobrevivir tiempos difíciles, si tiene que hacer modificaciones importantes como respuesta al cambio –y en estos días casi todos los negocios deben hacerlo--, es mucho más probable que tenga éxito si está ejecutando correctamente.

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¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EJECUCIÓN?

LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCE

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director ejecutivo era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es frecuentemente la causa. Las estrategias fracasan más frecuentemente debido a que no son bien ejecutadas. Las cosas que se supone que deben ocurrir no ocurren. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran, o los líderes de negocio subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente de negocios, o ambas cosas.

A menos que conviertas las grandes ideas en pasos concretos para la acción, no tienen sentido. Sin la ejecución, el pensamiento innovador se desorienta, el aprendizaje no agrega valor, la gente no alcanza sus metas precisas y la revolución fracasa en su inicio. Lo que obtienes es un cambio para empeorar, porque el fracaso agota la energía de tu organización.

Ninguna compañía puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que todos sus líderes practiquen la disciplina de la ejecución en todos los niveles. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia y las metas de la compañía. Es el eslabón faltante entre las aspiraciones y los resultados. En ese sentido, es una tarea importante –de hecho, la más importante– de un líder de negocios. Si no sabes cómo ejecutar, todo tu esfuerzo como líder siempre será menos que la suma de sus partes.

La ejecución es una disciplina

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico del negocio. Ése es el primer gran error. La táctica es importante para la ejecución pero la ejecución no es táctica. La ejecución es fundamental para la estrategia y le da forma.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización,

vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados. También incluye mecanismos para cambiar las suposiciones conforme cambia el ambiente de negocios y ampliar la capacidad de la compañía para superar los retos de una estrategia ambiciosa.

En ese sentido más fundamental, la ejecución es una manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella.

El corazón de la ejecución consiste en tres procesos: el proceso del personal, el proceso de la estrategia y el proceso de las operaciones.

La ejecución es el trabajo del líder del negocio

Una organización sólo puede ejecutar si el corazón y el alma del líder está inmersa en la compañía. El liderazgo consiste en más que sólo pensar en grande o codearse con inversionistas y legisladores, aunque esas cosas son parte del trabajo. El líder tiene que estar involucrado personal y profundamente en el negocio.

El líder debe estar a cargo de lograr que las cosas se hagan al dirigir los tres procesos básicos; al escoger a otros líderes, establecer la dirección estratégica y conducir las operaciones. Esas acciones son la sustancia de la ejecución, y los líderes no pueden delegarlas sin importar el tamaño de la organización.

Sólo un líder puede hacer las preguntas difíciles que todos necesitan responder, y a continuación realizar el proceso de debatir la información y tomar las decisiones correctas. Y sólo el líder que está involucrado íntimamente en el negocio puede saber lo suficiente para tener una visión amplia y formular las preguntas difíciles.

Estamos totalmente de acuerdo que la “microadministración” es un gran error. Disminuye la confianza que la gente tiene en sí misma, coarta su iniciativa y afecta su capacidad para pensar por sí mismos. También es la receta para echar a perder las cosas; los microadministradores rara vez saben tanto sobre lo que es necesario hacer como las personas a quienes molestan y que son quienes realmente lo hacen.

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Pero existe una enorme diferencia entre dirigir una organización y presidirla. El líder que se jacta de su estilo basado en delegar o en transferir sus atribuciones no está al tanto de los temas del día. No está encarando a las personas responsables del mal desempeño, ni está buscando los problemas que debe resolver y asegurándose de que son resueltos

El líder que ejecuta a menudo no tiene siquiera que decirle a las personas lo que deben hacer; formula preguntas de manera que ellas mismas se den cuenta de lo que necesitan hacer. De esa manera, transmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de maneras que nunca antes habían pensado.

La ejecución tiene que estar presente en la cultura

La ejecución tiene que estar imbuída en el sistema de recompensas y en las normas de conducta que todos ponen en práctica.

La ejecución tiene que formar parte de la cultura de la organización e influir en la conducta de todos los líderes en todos los niveles.

La ejecución debe comenzar con los líderes de nivel más alto, pero si tú no eres uno de ellos, de cualquier manera puedes ponerla en práctica en tu propia organización. Tú forjas y demuestras tus propias habilidades. Los resultados impulsarán tu carrera y pueden convencer a que otros en el negocio hagan lo mismo.

LOS ELEMENTOS DE LA EJECUCIÓN

LAS SIETE CONDUCTAS ESENCIALES DE UN LÍDER

1. CONOCER A TU PERSONAL Y A TU NEGOCIO

Los líderes tienen que vivir sus negocios. En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con las realidades cotidianas. Dichos líderes obtienen mucha información, pero la misma ha sido filtrada; presentada en reportes directos que contienen sus propias percepciones, limitaciones u objetivos, o recolectada por un equipo que tiene sus propias perspectivas. Los líderes no están en el sitio donde la acción tiene lugar. No están involucrados con el negocio, por lo que no conocen ampliamente sus organizaciones, y su personal no les conoce realmente.

Debes de traer algunas personas nuevas ocasionalmente para obtener ideas frescas. En otras palabras, has escuchado todas las ideas de las personas que trabajan aquí, y te estás perdiendo de la perspectiva fresca de los recién llegados”.

Estar presente se permite, en tu carácter de líder, conectar personalmente con tu gente, y las conexiones personales te ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que lo dirigen. También te ayuda a personalizar la misión que les pides a la gente que desarrolle.

Forjar una conexión personal no se relaciona con el estilo. No necesitas ser carismático, ni ser un vendedor. No importa qué personalidad tengas. Sin embargo, necesitas presentarte con la mente abierta y una actitud positiva. Sé informal y demuestra tu sentido del humor. Una revisión de negocios debe tomar la forma de un diálogo socrático, no la de un interrogatorio. Todo lo que tienes que demostrar es que te importan las personas que trabajan para ti, independientemente de las personalidades de cada uno. En eso consiste la conexión personal.

La conexión personal es especialmente importante cuando un líder comienza algo nuevo.


2. INSISTE EN SER REALISTA

El realismo es el corazón de la ejecución, pero muchas organizaciones están llenas de gente que trata de evitar o de disimular la realidad. ¿Por qué? Porque hace que la vida sea incómoda. Las personas no quieren abrir la caja de Pandora. Desean ocultar los errores, o ganar tiempo para encontrar una solución en vez de admitir que no tienen una respuesta por el momento. Quieren evitar las confrontaciones. Nadie quiere ser el mensajero que porta malas noticias o el empleado problemático que desafía la autoridad de sus superiores.

3. FIJA METAS Y PRIORIDADES CLARAS

En primer lugar, cualquiera que piensa con la lógica de negocio comprenderá que al enfocarnos en tres o cuatro prioridades produciremos los mejores resultados con los recursos de que disponemos. En segundo término, las personas que trabajan en las organizaciones contemporáneas necesitan un número pequeño de prioridades claras para ejecutar bien.

Si se carece de prioridades claras y cuidadosamente diseñadas, las personas pueden enfrascarse en una auténtica guerra sobre quién obtiene qué y por qué.

Además de tener metas claras, debes esforzarte por lograr la sencillez en general. Una cosa que puedes advertir acerca de los líderes que ejecutan es que hablan de manera sencilla y directa. Hablan de manera franca y abierta acerca de lo que piensan. Saben la manera de simplificar las cosas con el fin de que otros puedan entenderlas, evaluarlas y actuar en relación con ellas, de manera que lo que dicen se basa en el sentido común.

4. DA SEGUIMIENTO A LAS METAS

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso para ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.

5. RECOMPENSA A QUIENES HACEN LAS COSAS

Si deseas que las personas produzcan resultados específicos, debes recompensarlas de la misma forma. Este hecho parece tan obvio que no debería ser necesario mencionarlo.

Sin embargo, muchas corporaciones realizan tan mal la tarea de vincular las recompensas al desempeño, que existe poca correlación entre ambos. No distinguen entre quienes logran los resultados y quienes no lo hacen.

Los líderes necesitan tener la confianza para explicar a alguien que les reporta directamente por qué obtuvo una recompensa menor a la que esperaba.

Un buen líder se asegura de que la organización haga esas diferencias y que se conviertan en una forma de vida en toda la organización.

6. AMPLIA CAPACIDAD DE LAS PERSONAS POR

MEDIO DE LA DIRECCION

Como líder, has adquirido mucho conocimiento y experiencia –incluso sabiduría– a lo largo de tu camino. Una de las partes más importantes de tu trabajo consiste en transmitirlo a la siguiente generación de líderes. Ésa es la manera en que amplías la capacidad de todos los demás en tu organización, individual y colectivamente. Es la manera en que obtendrás los resultados hoy mismo y dejarás un legado del que puedes enorgullecerte cuando te marches.

La habilidad para dirigir es el arte de hacer preguntas. La formulación de preguntas incisivas obliga a que las personas piensen, descubran y busquen.

7. CONÓCETE A TI MISMO

Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter. En la ejecución ése es un elemento de la mayor importancia. Sin lo que llamamos fortaleza emocional, tú no puedes ser honesto contigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y de negocios, o proporcionar a la gente evaluaciones francas.

La fortaleza emocional te proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los tuyos y para manejar el conflicto, así como la confianza para alentar a los demás y aceptar los desafíos en ambientes de grupo. Te permite aceptar y enfrentar tus propias debilidades, ser firme con las personas que no tienen buen desempeño y manejar


la ambigüedad inherente a una organización compleja y en cambio continuo.

Seguramente has notado que el mejor líder no es a menudo la persona más brillante del equipo, ni aquella que sabe más sobre el negocio.

La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de uno mismo. Se trata de la base de las habilidades de las personas. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades personales, especialmente al tratar con otras personas, y a continuación construyen con base en sus fortalezas y corrigen sus debilidades.

Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para llevar a cabo incluso los encargos más difíciles.

Los líderes encaran desafíos a su fortaleza emocional todo el tiempo. La incapacidad para enfrentar esos desafíos impide conseguir los resultados.

Asignar a las personas correctas en los trabajos correctos es una tarea que demanda fortaleza emocional. El fracaso para manejar a las personas de bajo desempeño es un problema extremadamente común en las corporaciones y, generalmente, es el resultado de los bloqueos emocionales del líder.

Cuatro cualidades básicas que constituyen la

fortaleza emocional:

1. AUTENTICIDAD. La autenticidad significa lo que seguramente habrás pensado: que eres real y no un farsante. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior, y no una máscara que te pones. Tú eres lo mismo que lo que haces y lo que dices. Sólo la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.

2. CONOCIMIENTO PROPIO. Cuando te conoces a ti mismo, estás cómodo con tus fortalezas y no estás inmovilizado por tus limitaciones. El conocimiento propio te proporciona la capacidad para aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo.

3. AUTOCONTROL. Cuando te conoces a ti mismo, puedes controlarte. Puedes mantener a raya a tu propio ego, asumir la responsabilidad por tu conducta, adaptarte al cambio, adoptar nuevas ideas y mantener tus estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.

4. HUMILDAD. La humildad te permite reconocer tus errores. Es inevitable cometer errores, pero los buenos líderes los admiten y aprenden de ellos, y con el tiempo crean un proceso de toma de decisiones basado en la experiencia.

La creación de un marco de referencia para el cambio cultural

Muchos esfuerzos para lograr el cambio cultural fracasan debido a que no se relacionan con el mejoramiento de los resultados del negocio. Las ideas y herramientas de cambio cultural son poco claras y no están vinculadas de las realidades estratégica y operacional.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando tu objetivo es la ejecución.

En primer lugar debes decirle a la gente con claridad qué resultados estás buscando. En seguida debes analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. A continuación debes recompensar a la gente a la obtención de los resultados. Si no logran alcanzarlos, debes proporcionarles dirección adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otros trabajos o despedirlas.

LA CULTURA OPERACIONAL

La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta.

Las personas cambian sus creencias sólo cuando la evidencia reciente les demuestra de manera convincente que son falsas.

VINCULAR LAS RECOMPENSAS AL DESEMPEÑO

La cultura de un negocio define qué cosa es apreciada, respetada y, en última instancia, recompensada. Le


dice a las personas en la organización qué cosa tiene valor y reconocimientos; dichas personas, debidos al interés que tienen en hacer que sus propias carreras sean más exitosas, se concentrarán en esas cosas. Si una compañía recompensa y promueve a la gente con base en la ejecución, su cultura cambiará.

EL SOFTWARE SOCIAL DE LA EJECUCIÓN

Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo el plan no actúan de manera decisiva.

Al igual que la computadora, una corporación tiene un “equipo físico” (hardware) y un “programa” (software). Nos referimos al software de la corporación como “el software social” debido a que cualquier organización de dos o más seres humanos es un sistema social.

El hardware incluye cosa como la estructura organizacional, el diseño de las recompesas, compensaciones y sanciones, el diseño de los reportes financieros y su flujo. Los sistemas de comunicación son parte del hardware. También lo es la distribución jerárquica del poder, en que cosas como la asignación de tareas y la aprobación del presupuesto son visibles y formales. El software social incluye los valores, creencias y normas de comportamiento, así como todo aquello que no sea hardware. Al igual que el software de la computadora, se trata de lo que hace que el hardware corporativo cobre vida como un sistema en funcionamiento.

La estructura divide a una organización en unidades diseñadas para desempeñar ciertos trabajos. El diseño de la estructura es obviamente importante, pero es el software lo que integra a la organización en un todo unificado y sincronizado. La combinación de hardware y software crean las relaciones sociales, las normas de comportamiento, las relaciones de poder, los flujos de información y los flujos de decisiones.

LA IMPORTANCIA DE UN DIÁLOGO INTENSO

Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva para recolectar la información, comprenderla y moldearla para

producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones y las invenciones se incuban por medio de un diálogo intenso.

El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los asistentes no están atrapados en las ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y escoger las mejores alternativas que escuchan todas las partes del debate y aportan sus propias contribuciones.

Cuando las personas hablan con sinceridad, expresan sus opiniones reales, no aquellas encaminadas a complacer a los ejecutivos de mayor poder o a mantener la armonía.

El diálogo intenso permite conocer la realidad, incluso cuando esa realidad hace que las personas se sientan incómodas.

LOS LÍDERES OBTIENEN DE LOS DEMÁS LA CONDUCTA QUE ELLOS MISMOS EXHIBEN Y TOLERAN

Tú puedes cambiar la cultura de una compañía al cambiar la conducta de sus líderes. Tú puedes medir el cambio cultural al medir el cambio en la conducta personal de sus líderes y el desempeño del negocio.

Mientras más involucrado estés con los temas del momento, mejores serán las decisiones que tomes en términos de su resolución.

EL TRABAJO QUE NINGÚN LÍDER DEBE DELEGAR – TENER A LAS PERSONAS ADECUADAS EN LOS LUGARES ADECUADOS

Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados año tras año. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Sin embargo, los mismos líderes que proclaman que “las


personas son nuestro activo más importante”, generalmente no ponen cuidado en seleccionar a las personas adecuadas para los trabajos correctos. Ellos y sus organizaciones carecen de ideas precisas sobre los requerimientos del trabajo –no sólo hoy en día, sino mañana– y qué clase de gente necesitan para llenar esos puestos. Como resultado, las compañías no contratan, promueven o desarrollan a los mejores candidatos para satisfacer las necesidades de sus líderes.

A largo plazo, la selección de las personas correctas es lo que crea esa ventaja competitiva sostenible tan difícil de lograr.

POR QUÉ LAS PERSONAS CORRECTAS NO ESTÁN EN LOS TRABAJOS ADECUADOS

Pueden seleccionar personas con quienes se sientan cómodos, en vez de otros que poseen mejores habilidades para desempeñar el trabajo.

Falta de conocimiento

Los líderes a menudo dependen de evaluaciones del equipo que se enfocan en los criterios equivocados. O aceptan una recomendación ambigua y carente de significado sobre alguien que le gusta a una de las personas que les reportan directamente.

Falta de coraje

La mayoría de la gente conoce a alguien en su organización que no tiene un buen desempeño y que, sin embargo, se las arregla para conservar su empleo año tras año. La razón usual, hemos descubierto, es que el líder carece de la fortaleza emocional para enfrentarlo y realizar las acciones decisivas. Esas carencias pueden ocasionar un daño considerable a un negocio. Si la persona de mal desempeño se encuentra en un nivel lo suficientemente alto en la organización, puede incluso destruirla.

El factor de la comodidad psicológica

Muchos empleos son ocupados por las personas equivocadas porque los líderes que los promueven están cómodos con

ellas. Es natural que los ejecutivos desarrollen un sentido de lealtad hacia aquéllos con quienes han trabajado con el paso del tiempo, especialmente si han llegado a confiar en sus juicios. Sin embargo, un problema muy grave ocurre cuando la lealtad está basada en los factores equivocados.

La más importante: falta de compromiso personal

Cuando las personas correctas no están en los trabajos adecuados, el problema es visible y transparente. Los líderes saben intuitivamente que tienen un problema y con frecuencia lo reconocen. Sin embargo, un número alarmante no hace nada resolver el problema.

Si dedicas las misma cantidad de tiempo y energía en el desarrollo de las personas, en comparación con la preparación del presupuesto, la planificación estratégica y el monitoreo financiero, el resultado será una ventaja competitiva sostenible.

¿Qué clase de personas estás buscando?

De acuerdo con nuestra experiencia, existe muy poca correlación entre quienes hablan de lograr las cosas y quienes logran que las cosas se hagan en cualquier circunstancia. A menudo estos últimos son desestimados. Sin embargo, si quieres crear una compañía que tenga una excelente disciplina de ejecución, debes seleccionar a quien hace las cosas.

Si tienes que escoger entre quien tiene un coeficiente intelectual impresionante y una educación de élite que le distingue, y alguien con un coeficiente intelectual más bajo pero que está totalmente decidido a triunfar, siempre te irá mejor con este último.

Tú puedes distinguir fácilmente a quienes hacen las cosas, al observar sus hábitos de trabajo. Se trata de quienes transmiten energía a la gente, son decididos al enfrentar problemas difíciles, logran que las cosas se hagan por medio de los demás, y consideran importante dar seguimiento.


Transmiten energía a la gente

Yo quiero contratar personas que lleguen por la mañana con una sonrisa en el rostro, que sean activos, dispuestos a enfrentarse a las tareas cotidianas, o del mes, o del año. Esas personas crean energía, y transmiten energía a quienes trabajan con ellas; y además van a contratar a personas como ellas mismas.

Tienen una actitud decidida ante

problemas difíciles

La actitud decidida es la capacidad para tomar decisiones difíciles de manera correcta y rápida, y ponerlas en práctica. Las organizaciones están llenas de personas que “le dan vuelta” a las decisiones sin tomarlas nunca. Algunos líderes simplemente no tienen la fortaleza emocional para enfrentar los problemas difíciles. Cuando no lo hacen, todos en el negocio saben que están posponiendo la solución y evitando la realidad.

Lograr que las cosas se hagan por medio deotras personas

Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental de liderazgo. Si no puedes hacerlo, no estás liderando. Sin embargo, ¿cuantos líderes conoces que no pueden? Algunos “suavizan” a su personal y bloquean su creatividad e iniciativa. Son microadministradores, líderes inseguros que no pueden confiar en que los demás lograrán hacer las cosas correctamente porque no saben cómo calibrarlos y monitorear su desempeño. Esos líderes se ocupan de tomar por sí mismos las decisiones importantes sobre los detalles, por lo que no tienen tiempo para abordar temas de mayor trascendencia en que deberían enfocarse o para responder ante las sorpresas que inevitablemente se presentan.

Los líderes que no pueden trabajar con los demás a menudo terminan trabajando muchísimas horas diarias y exigiendo que todos los demás también lo hagan.

Dan seguimiento

El seguimiento es la piedra angular de la ejecución y todo líder que es bueno en lo que se refiere a la ejecución

da seguimiento de manera religiosa. El seguimiento asegura que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones, y obliga a lograr la especificidad que es esencial para sincronizar las partes en movimientos de una organización.

Existen muchos ejemplos de personas que han labrado un récord admirable en función de los números, a expensas de otras personas, y que han dejado detrás una organización debilitada. Saltan del barco en el momento oportuno y sus sucesores tienen que arreglar el caos que han dejado. Incluso cuando los entrevistadores cotejan las referencias, a menudo no logran llegar al núcleo del asunto.

Cuando estoy evaluando a un candidato que proviene del exterior de la compañía, quiere verificar su pasado. Es fundamental hablar directamente con las personas que menciona como referencias.

LA VERDAD AL DESNUDO

Una de las muchas cosas que las evaluaciones mecánicas omiten es cómo se han desempeñado los candidatos al cumplir sus compromisos; si lo han hecho en formas que han fortalecido la capacidad de las personas y de la organización en su conjunto, o en formas que la han debilitado. Cómo cumplen los líderes con sus compromisos es al menos tan importante con si los cumplen del todo y a menudo es más importante. Cumplir los compromisos de la manera equivocada puede ocasionar un daño enorme a una organización.

Cuando las personas equivocadas obtienen la recompensa, toda la organización pierde. Los problemas no son resueltos, las personas de mal desempeño avanzan y las personas del buen desempeño comienzan a buscar empleos en otros lugares donde se reconozca su contribución.

Si las personas no puedan hablar abiertamente al evaluar a los demás, entonces la evaluación carece de valor; para la organización y para la persona que necesita la retroalimentación.


La mayoría de las personas que vemos nunca han recibido una evaluación honesta. Se requiere coraje y fortaleza emocional de parte de quienes realizan la evaluación, para ser honestos.

Si te sientas con tu jefe y tu jefe no te ha dicho algo acerca de tus debilidades, ¡Regresa! Porque de otra manera no vas a aprender nada.”

Una evaluación sincera y buena se refiere a cosas que el candidato hace bien y cosas que él o ella debe mejorar. Así de sencillo. No utiliza palabras que carecen de significado. Es muy directa y específica.

LOS TRES PROCESOS BÁSICOS DE LA EJECUCIÓN

El proceso del personal: creando el vínculo entre la estrategia y las operaciones

El proceso del personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Después de todo, es el personal de una organización quien juzga cuándo están cambiando los mercados, quien crea las estrategias basadas en esos juicios y quien convierte las estrategias en realidades operacionales.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas. Evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad. Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo e integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado.

Un proceso de personal vigoroso proporciona un marco de referencia poderoso que permite determinar las necesidades de talento de la organización con el paso del tiempo y las acciones de planificación que permitirán satisfacer esas necesidades.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE SUCESIÓN Y EL RIESGO DE RETENCIÓN.

El análisis de la cadena de sucesión y el riesgo de retención constituyen la esencia de planificar y crear una cadena de liderazgo integrada por personas de alto potencial.

Considerados en su conjunto, le dan significado al eslogan “la gente es nuestro activo más importante” y son la base para discutir necesidades individuales, así como movimientos laterales y de acceso en el empleo. También se enfocan en lo que se necesita para retener personas importantes y para sustituir a quienes se marchan de manera inesperada, son promovidos o fracasan.

La identificación de las personas de alto potencial que puedan ser promovidas evita dos peligros. Uno es la inercia organizacional, que consiste en mantener a las personas en los mismos empleos por demasiado tiempo (una práctica común en algunas industrias). El otro es ascender a las personas demasiado rápido (como los veinteañeros de las compañías de tecnología conocidas como “dotcoms”, que no tenían la experiencia para manejar posiciones administrativas de alto nivel).

Hasta el mejor proceso de personal no siempre consigue que las personas correctas ocupen los puestos adecuados y no puede convertir a todo el mundo en personas que se desempeñen bien. Algunos gerentes han sido promovidos más allá de su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel. Otros simplemente deben ser despedidos. La prueba final para un proceso de personal consiste en saber qué tan bien distingue entre estos dos tipos y qué tan bien manejan los líderes las dolorosas decisiones que deben tomar.

No importan qué tan exitosa haya sido una persona hasta ese momento, todo ascenso constituye una nueva decisión. No puedes dar por garantizado que va a tener éxito en su próximo puesto.

Las personas de bajo desempeño son esencialmente aquellas que no logran cumplir con sus metas establecidas. Son incapaces de lograr regularmente aquello por lo que son responsables. Quizá han fallado al ejercitar el liderazgo que se espera de ellos en una situación o muchos otros factores.

Los fracasos no significan que sean mal personal. Simplemente significan que no están teniendo un desempeño al nivel que es fundamental para el éxito de la compañía.

En ocasiones no hay manera de dar la vuelta al problema;


tiene que despedir a una persona. Sin embargo, nuevamente debes hacerlo de la manera más constructiva que sea posible.

Preservar la dignidad de las personas que se marchan de un trabajo es una forma importante de reforzar la naturaleza positiva de la cultura del desempeño.

Recursos humanos debe ser integrado al proceso de negocio. Tiene que ser vinculado a la estrategia y las operaciones, y a la evaluación que el personal de línea realiza en última instancia sobre la gente.

En su nueva función, recursos humanos se orienta más al reclutamiento y se convierte en una fuerza más poderosa para lograr el avance de la organización, en comparación con su típica función de equipo de trabajo.

El empleado de recursos humanos no sólo tiene que estar bien capacitado en su tarea –cómo enseñar a la gente, desarrollarla, hacer que se interese por permanecer en la compañía y conocer qué cosa es importante para crear el momentum y la moral de la organización, todas esas tácticas– sino que además debe tener las mismas características que cualquier líder de negocio. Entre ellas se incluyen la perspicacia para los negocios, la capacidad para comprender la manera en que una compañía gana dinero, la capacidad para pensar de manera crítica, la pasión por los resultados y la habilidad para vincular la estrategia y la ejecución.

El proceso de la estrategia:creando el vínculo con el personal y las operaciones

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que aportar suficiente dinero en la mesa de los accionistas. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Una estrategia vigorosa no es la recopilación de números o el equivalente a un pronóstico astrológico cuando las compañías extrapolan números año tras año durante los siguientes diez años. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran más cerca de la acción y que comprenden sus mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades.

LA IMPORTANCIA DE LOS “COMO”

Si una estrategia no define los “cómos”, se convierte en un candidato al fracaso.

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE UNA ESTRATEGIA

La esencia de cualquier estrategia puede resumirse en sus elementos constitutivos: la media docena o menos de conceptos clave y de acciones que la definen. El señalamiento de los elementos constitutivos obliga que los líderes sean claros cuando debaten y discuten la estrategia. Les ayuda a juzgar si la estrategia es buena o mala, y por qué. Les proporciona una base para analizar alternativas en caso de ser necesario.

Si los elementos constitutivos están definidos con claridad, la esencia hasta de la estrategia más compleja puede ser expresada en una página.

La estrategia a nivel corporativo es el medio de asignar recursos entre las unidades de negocios.

Una estrategia corporativa también define los límites de una compañía; es decir, los negocios en que quiere participar y el mercado general en que va a desarrollarse.

La estrategia a nivel corporativo analiza la mezcla de negocios y toma decisiones sobre si esa mezcla debe cambiar con el fin de obtener las mejores utilidades sostenibles sobre el capital de la compañía.

LA CREACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

La estrategia considera el costo de los resultados estratégicos que desea lograr en términos de los recursos de capital que requiere; analiza los riesgos involucrados e incluye flexibilidad para el caso de que se presenten nuevas oportunidades o de que el plan fracase. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del panorama de su segmento del mercado y analiza las fortalezas y debilidades de sus competidores.

Si no puedes describir tu estrategia en 20 minutos, en lenguaje sencillo y claro, no cuentas con un plan. “Pero”,


podría decir la gente, “tengo una estrategia compleja. No puede ser resumida en una página”. Eso no tiene sentido. Eso no es una estrategia compleja. Es un pensamiento complejo acerca de la estrategia. La estrategia en sí misma no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos.

Un buen plan estratégico es un conjunto de direcciones que debes seguir. Es como un mapa que consta de pocos detalles, de manera que te dé mucho margen de maniobra.

¿Quién elabora el plan?

Para que sea efectiva, una estrategia debe ser creada por quienes la ejecutarán, es decir, el personal de línea.

Desde luego, no cualquier persona puede aprender a ser un buen pensador estratégico. Sin embargo, al trabajar en grupo, bajo la guía de un líder que comprenda integralmente al negocio y su ambiente, y al utilizar el diálogo que es un elemento central de la cultura de ejecución, todos pueden aportar algo; y todos se beneficiarán al formar parte del diálogo.

Un buen proceso estratégico es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución. Hace que la mente sea mejor para detectar el cambio; las hojas de papel no lo hacen. Las personas aprenden sobre el negocio y el ambiente externo; no sólo información y hechos, sino cómo analizarlos y hacer uso del criterio.

El líder debe asumir la responsabilidad de la creación del plan y obtener ayuda, y entonces –una vez que todos están de acuerdo con la estrategia– debe asumir la responsabilidad de desarrollar los planes de acción.

PREGUNTAS PARA UN PLAN ESTRATÉGICO

Un plan comenzará con una base de datos que refleje la salud del ambiente de negocios: ¿Está creciendo o no el mercado?

La participación del mercado es en última instancia la medida principal y obviamente influirá en la estrategia.

El plan estratégico también contiene una breve sinopsis

de las fortalezas y debilidades de cada competidor de importancia del negocio.

El plan analiza qué clase de compañías son exitosas en el ambiente de ese negocio. ¿Se trata de compañías de costos bajos? ¿Tienen tecnologías innovadoras, sistemas de distribución en expansión o son empresas de alcance global? En otras palabras, ¿qué diferencia a las compañías exitosas de las demás compañías en la misma industria?

Un poderoso plan estratégico debe responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la evaluación del ambiente externo?

➢•¿Qué tan bien comprendes a los mercados y clientes existentes?

• ¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?

• ¿Quién es la competencia?

•¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?

➢• ¿Se encuentran equilibrados el corto y largo plazo?

➢• ¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan?

• ¿Cuáles son los aspectos más importantes que encara el negocio?

• ¿Cómo ganará dinero el negocio de manera sostenible?

¿Cuál es la evaluación del ambiente externo?

Todo negocio opera en un contexto política, social y macroeconómico en constante cambio y el plan estratégico debe contener de manera explícita las premisas externas que la gerencia está formulando. Los líderes de una unidad de negocio deben analizar cuidadosamente su ambiente y comprenderlo bien. Deben examinar todo, desde las tendencias económicas y demográficas y los cambios regulatorios hasta las nuevas tecnologías, las alianzas

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entre los competidores, los factores que incrementan o disminuyen la demanda de sus productos.

¿Qué tan bien comprendes los mercados y clientes existentes?

Las personas tienden a considerar sus negocios “de adentro hacia fuera”; es decir, se enfocan tanto en elaborar y vender sus productos que dejan de tener conciencia de las necesidades y conductas de compra de sus clientes.

La clave consiste simplemente es comprender a las personas específicas que toman las decisiones de compra y su conducta de compra.

¿Cuál es la mejor manera para hacer que el negocio crezca de manera redituable y cuáles son los obstáculos para el crecimiento?

Una herramienta que es útil para definir las oportunidades de crecimiento es la segmentación del mercado.

¿Quién es la competencia?

En ocasiones los negocios no perciben el surgimiento de nuevos competidores que tienen ofertas de valor más atractivas para sus clientes. Con mucha frecuencia las compañías subestiman la reacción de sus competidores.

En ocasiones las personas tienen el problema opuesto; sobrestiman a la competencia porque no han formulado las preguntas correctas y han perdido oportunidades que deberían estar aprovechando.

¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?

Un asombroso número de estrategias fracasan debido a que los líderes no realizan evaluaciones realistas sobre si la organización puede ejecutar el plan.

¿Cuáles son las metas de importancia para la ejecución del plan?

La fijación de metas proporciona realismo al plan estratégico. Si el negocio no cumple con las metas conforme ejecuta el

plan, los líderes deben reconsiderar si después de todo cuentan con la estrategia correcta.

Un buen plan estratégico es adaptable. La planificación que se realiza una vez al año puede ser peligrosa, especialmente es negocios de ciclo corto donde los mercados no esperan a que se cumplan tu cronograma de planificación.

¿Se encuentran equilibrados el corto y largo plazo?

La planificación de la estrategia debe ser conducida en “tiempo real”, debe estar vinculada a los cambios que ocurren en el ambiente de competencia y a las fortalezas y debilidades cambiantes del negocio mismo. Eso significa definir la misión en el corto y mediano plazos, así como en el largo plazo.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prepararse a sí mismos para adaptarse a una economía en constante cambio. Al desarrollar tu plan, necesitas considerar situaciones que probablemente cambiarán antes de que tu plan sea implementado.

No puedes limitarte simplemente a decir mañana. Debes tener un plan que al mismo tiempo siembre y coseche, que pueda lograr tus objetivos financieros en el corto plazo y que al mismo tiempo realice cosas que amplíen la vida del negocio en el largo plazo.

¿Cuáles son los aspectos más importantes que encara el negocio?

Todo negocio tiene alrededor de media docena de aspectos críticos; aquellos que pueden dañarlo gravemente o impedirle aprovechar nuevas oportunidades o alcanzar sus objetivos. Para enfrentar esos problemas se requiere generalmente de investigación y reflexión. Delinear los aspectos críticos en el plan estratégico permite enfocar la preparación y el diálogo cuando es el momento de revisar la estrategia.

Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos críticos correctos no son tomados en consideración.

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¿Cómo ganará dinero el negocio demanera sostenible?

Toda estrategia debe incluir claramente los detalles específicos de la anatomía del negocio, cómo ganará dinero ahora y en el futuro. Para lograr lo anterior es necesario comprender las siguientes bases, la mezcla de las cuales es única en cada tipo de negocio: los factores de efectivo, margen de utilidad, velocidad, crecimiento de los ingresos, participación de mercado y ventaja competitiva.

CÓMO CONDUCIR UNA REVISIÓN DE ESTRATEGIA

La revisión debe ser un ejercicio creativo y no un ejercicio en que la gente regurgita información. Si la creatividad no está presente en la conversación los participantes bien podrían permanecer en sus oficinas. Las personas deben marcharse con conclusiones de la discusión y una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes en el plan, el líder debe dar seguimiento para asegurarse de que todos tienen claro el resultado de la revisión.

PREGUNTAS PARA FORMULARDURANTE LA REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

¿Qué tanto conoce de la competencia cada equipo de la unidad de negocio?

Frecuentemente el análisis de la competencia se enfoca solamente en el pasado: la dinámica de la industria, la estructura de costos, la participación de mercados, la diferenciación de marcas y el poder en los canales de distribución.

¿Qué tan buena es su fuerza de ventas?

¿Qué están haciendo nuestros competidores para incrementar su participación de mercado?

¿Cómo reaccionarán a la oferta de nuestros productos?

¿Qué adquisiciones realizarán nuestros principales competidores que podrían afectarnos?

¿Podría alguno de los competidores integrar una alianza para atacar nuestro segmento?

¿Qué personas nuevas han incorporado los competidores?

¿Qué tan fuerte es la capacidad organizacional para ejecutar la estrategia?

Es en este punto donde se vuelve muy importante contar un vínculo estrecho y consistente entre la estrategia y los procesos de personal.

¿Tenemos la fuerza de ventas para ganar en los nuevos segmentos de mercado o se trata de gente obsoleta?

¿Conocemos la tecnología y tenemos un esquema de la manera en que cambiará con el paso del tiempo?

¿Tenemos una estructura de costos que nos permita competir de manera redituable?

¿Está dividido el enfoque del plan o tiene el enfoque correcto?

Conforme los negocios buscan el crecimiento al ampliar sus ofertas, a menudo terminan tratando de proveer más bienes y servicios de los que pueden manejar de manera cómoda.

¿Estamos seleccionando las ideas correctas?

Muchas personas fijan estrategias en los negocios equivocados. No importa qué tan bien ejecutes, el riesgo de fracasar se incrementa notoriamente cuando las ideas que desarrollas no se ajustan a tu capacidad existente o si la fuerza que adquieras en relación con esa capacidad tiene un costo muy alto.

¿Es esta idea consistente con las realidades del mercado?

¿Es coherente con la capacidad de nuestra organización?

¿Estamos poniendo en práctica más ideas de las que podemos manejar?

¿Ganaremos dinero con esta idea?

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¿Están claros los vínculos con el personal ylas operaciones?

Mientras más conozcan tú y tu gente de los procesos, mejores juicios e intercambios tendrán sobre qué tan bien se adapta la estrategia a tu capacidad y si tiene una oportunidad razonable de ser redituable.

Un buen plan estratégico debe ser susceptible de ser convertido en un plan operativo. No se trata de ejecutarlo todo en un año, pero debe tener un componente relacionado con la acción.

EL PROCESO DE LAS OPERACIONES:CREANDO EL VÍNCULO CON LA ESTRATEGIA Y EL PERSONAL

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, y el proceso del personal define quién lo va llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta de largo plazo en objetivos de corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de “aquí y ahora” obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organización, tanto inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios. Coloca a la realidad detrás de los números. El plan operativo no es un presupuesto encaminado a lograr que digamos “tuvimos mejores resultados que el año pasado”. Un presupuesto como ése “mira el espejo retrovisor” para fijar sus metas; un plan operativo mira hacia delante y se enfoca en los cómos.

En el plan operativo, el líder es fundamentalmente responsable de supervisar la transición sin contratiempos de la estrategia a las operaciones. El líder debe fijar las metas, vincular los detalles del proceso de las operaciones con los procesos del personal y de la estrategia, y encabezar las revisiones operativas que agrupan a la gente en torno al plan operativo. Debe realizar juicios oportunos e incisivos, y correcciones de cara a una gran cantidad de posibilidades y cuestiones inciertas. Debe conducir un diálogo vigoroso que saque a luz la verdad. Y también debe enseñar a su gente la manera de hacer todas estas cosas. Al mismo tiempo, el líder está aprendiendo sobre sí mismo, sobre las personas y sobre la manera en que se comportan una vez que las cosas están en marcha, así como sobre los obstáculos que se oponen a las buenas estrategias.

Percibimos tres grandes fallas en la elaboración del presupuesto o el proceso de operaciones en la mayoría de las compañías. En primer lugar, el proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan. En segundo término, el presupuesto es elaborado en función de los resultados que los gerentes de más alto nivel desean, pero no especifica los programas de acción que permitirán que esos resultados se convierten en realidad. En tercer lugar, el proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que éstas aprendan sobre la totalidad del negocio, ni permite desarrollar la arquitectura social que consiste en trabajar juntos por una causa común.

Los presupuestos a menudo tienen poco que ver con la realidad de la ejecución debido a que son ejercicios de números, donde las personas pasan meses tratando de encontrar la manera de proteger sus intereses en vez de enfocarse en los aspectos críticos del negocio.

PREMISAS SÓLIDAS: LA CLAVE PARA FIJAR METAS REALISTAS

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. ¿Qué esperan los mercados de capital y cuáles son tus premisas sobre el ambiente de negocios? Si la perspectiva es brillante, ¿cómo puedes aprovechar las oportunidades mejor que tus competidores? Si la perspectiva es ominosa, ¿qué acciones necesitas realizar para sortear la tormenta mejor que ellos?

El debate sobre las premisas es una de las partes más importantes de una revisión de operaciones; no sólo las premisas generales, sino las que se vinculan específicamente con sus efectos en el negocio.

No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las premisas sobre las que se basan.

Debes debatir las premisas básicas antes de que siquiera comiences a pensar en la expresión financiera de las cifras. En tu carácter de líder, debes cuestionar en todos los niveles si las personas han pensado cuidadosamente en todos los ingredientes del plan. Necesitas ser capaz de identificar cualquier premisa que pudiera ser problemática.

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LA ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

Es un proceso de tres partes que comienza al fijar los objetivos. En la segunda parte desarrollas los planes de acción, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de corto plazo y las metas de largo plazo. También tratas de identificar áreas en que las personas puedan desarrollar planes de contingencia. Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar seguimiento con el fin de asegurarte que las personas están cumpliendo con sus compromisos o para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

El plan operativo comienza mediante la identificación de los objetivos clave: ingreso, margen de operaciones, flujo de efectivo, productividad, participación de mercado.

EL ARTE DE HACER COMPENSACIONES

Algunas estrategias contienen ideas claras y muy específicas que permitirán el crecimiento redituable del negocio pero que requerirán inversión en el actual período de operaciones. En esos casos los líderes deben realizar compensaciones.

LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE LAS OPERACIONES

Un resultado del proceso de las operaciones consiste en identificar objetivos que reflejan de manera clara y específica no sólo lo que el negocio desea lograr sino aquello que tiene probabilidades de lograr, debido a que están basados en premisas más realistas y en las maneras de lograr dichos objetivos.

Los líderes pueden aportar entonces las mismas habilidades a sus propias revisiones, transmiten energía a su personal y ampliar su capacidad. Esto crea el software social de la organización.

Finalmente, el proceso de las operaciones crea confianza. El equipo sabe que puede alcanzar los objetivos. Sus miembros cuentan con flexibilidad para adaptarse a los cambios y han realizado las acciones necesarias para tener éxito en todas las circunstancias, salvo las que hayan sido modificadas de la manera más importante. En efecto, se han capacitado en un “simulador de vuelo”.

DESPUÉS DE LA REUNIÓN: EL SEGUIMIENTO Y LAS CONTINGENCIAS

Cualquier buena revisión termina con las conclusiones y el seguimiento. Sin esos elementos, lo que obtendrás es una de esas reuniones en que las personas asienten con la cabeza y unos días después comienzan a desentenderse de los acuerdos. El líder debe estar seguro de que cada persona se ha llevado de la reunión la información correcta y ha asumido la responsabilidad por lo que él o ella ha acordado.

Las compañías que ejecutan pueden poner en práctica un plan de contingencia de manera inmediata.

Esas compañías tienen esa capacidad porque han pensado en ello con anticipación y han estado practicando el proceso durante años.

REVISIONES TRIMESTRALES

Las revisiones trimestrales permiten mantener actualizados los planes y reforzar la sincronización. También le proporcionan al líder una buena idea acerca de las personas que están al tanto de sus negocios, de quiénes no lo están y de lo que estas últimas necesitan hacer.

METAS PARA LA VIDA

Un gran problema con los procesos de presupuesto tradicionales consiste en que los objetivos que no guardan relación con la realidad pueden carecer de significado para las personas que deben alcanzarlos. Un proceso de operaciones que funciona con base en el software social de la ejecución resuelve este problema, debido a que las personas mismas ayudan a fijar objetivos realistas.

Puede existir mucho de habladuría en las metas flexibles. Son útiles, pero no si se les usa arbitrariamente o si se les utiliza como un látigo para hacer que la gente trabaje más duro. Una meta flexible tiene básicamente dos propósitos.

El primero es que te obliga a pensar acerca de hacer las cosas en una forma radicalmente diferente; el segundo es que te ayuda a ejecutar extraordinariamente bien.

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La base del funcionamiento de un negocio es la manera en que se vinculan los tres procesos: del personal, de la estrategia y de las operaciones. Los líderes necesitan dominar los procesos individuales y la manera en que funcionan juntos como un todo. Esos procesos constituyen la base para la disciplina de ejecución, el núcleo de la concepción y ejecución de una estrategia. Esos procesos señalan la diferencia entre tú y tus competidores.

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Elaborado por

[email protected]

Resumen elaborado del libro EL ARTE DE LA Ejecución EN LOS NEGOCIOS, por Larry Bossidy y Ram Charan, Primera edición septiembre 2003 Copyright © 2002, Editorial Aguilar

Resumen elaborado del libro LAS 17 LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO, por John C. Maxwell, cuarta impresión. Copyright © 2001, Editorial Caribe, Estados Unidos. Elaborado por carlos aguirre p. [email protected]

LA LEY DE LO TRASCENDENTAL 1

6LA LEY DEL CATALIZADOR

2LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

7LA LEY DE LA BRÚJULA

8 LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA

3LA LEY DEL NICHO

9LA LEY DE LA CONFIABILIDAD

4LA LEY DEL MONTE EVEREST

11LA LEY DEL PRECIO

5LA LEY DE LA CADENA

11LA LEY DEL MARCADOR

12 LA LEY DEL BANCO

13LA LEY DE LA IDENTIDAD

15LA LEY DE LA VENTAJA

18LA LEY DE LOS DIVIDENDOS

16LA LEY DE LA MORAL ALTA

14LA LEY DE LA COMUNICACIÓN

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1. LA LEY DE LO TRASCENDENTALUno es demasiado pequeño como para pretender hacer

grandes cosas

El Mito del Llanero Solitario

Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito. No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil.

La Importancia del Trabajo en Equipo

La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo.

El presidente Lyndon Johnson afirmó: “No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos”

• Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que cuando se trata de una sola persona.

• Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos, lo fuerte y lo débil están más expuestos.

• Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y eficaces como los de un grupo.

• Los equipos comparten los créditos por las victorias y

las responsabilidades por las derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso.

• Los equipos mantienen la responsabilidad por alcanzar las metas en los líderes. Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.

• Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola.

Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos.

¿Por qué permanecemos solos?

1. EL EgOPocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Andrew Carnegie comentó: “Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podrías hacer solo”…

2. InseguridadNo promueven el trabajo en equipo porque se sienten amenazados por los demás. Nicolás Maquiavelo escribió: “El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean”. Por lo general líderes inseguros no forman equipos. Necesitan mantener el control de todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por alguien más capaz. Presidente Woodrow Wilson, dijo: “No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos”.

3. Ingenuidad“Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda”

4. Temperamento¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo? El Dr. Allan Fromme dice: “Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros” Chuck Swindoll escribió: “Nadie es un equipo completo…Nos necesitamos unos a otros. Usted necesita a alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer “que la vida funcione” tenemos que descansar y apoyar.

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Relacionarnos y responder. Dar y recibir. Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo, independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como si lo fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido. El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo trascendental.

La Diferencia se puede ver

Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto puede saber quién reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. Si es importante, entonces se requiere de un equipo.

2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO

La meta es más importante que la participación individual

Se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta.

Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual.

Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador. Los miembros de un equipo deben recordar que la meta es más importante que su participación o la gloria individual que desean alcanzar.

“Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo”

Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario pra el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación para la meta más grande. Esa es la ley del cuadro completo. Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que

desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo.Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual. Earvin “Magic” Johnson dijo: “No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones”.

Un Equipo que Ejemplifique la Ley del Cuadro Completo

1. Observe el cuadro completoTodo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero. “Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir parar a cualquier parte”. Si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo. Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si se pueden ver hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan.

2. Mida su situaciónPara alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión.

3. Organice los recursos que se necesitanMientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.

4. Procúrese los integrantes correctosCuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos.

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5. Renuncie a las agendas personalesLos equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: “¿Qué es lo mejor para los demás?” Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Ray Kroc, fundador de McDonalds, dijo: “Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros” Una de las jugadoras clave del equipo femenino de los Estados Unidos dijo: “El balompie no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrificio por él, porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón.

6. Suba a un nivel superiorEl filósofo Federico Nietzsche: “Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta”. Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden.

3. LA LEY DEL NICHOCada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí

Cuando el miembro correcto del equipo está en el lugar correcto, todos se benefician. Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de sí.

Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia.

¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en la posición que no es la de ellos?

Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una posición extraña para ellos se resienten porque no pueden

desarrollar todas sus capacidades. Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta podrían rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus habilidades estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la gente pierde el interes de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la situación empieza a empeorar cada día. El equipo deja de progresar y la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial. Cuando las personas no están allí donde saben hacer las cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situación

La persona equivocada en el lugar equivocado = RegresiónLa persona equivocada en el lugar correcto = FrustraciónLa persona correcta en el lugar equivocado = Confusión

La persona correcta en el lugar correcto = ProgresoLas personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo que sabe hacer, todo el mundo gana.

Vince Lombardi dijo: “Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo” Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al máximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:

Conocer el equipoUsted no puede armar un equipo ganador o una organización de éxito si no conoce su visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está tratando de ir el equipo y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a su máximo potencial. Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo entonces podrá llevarlo a donde sea.

Conocer la situaciónSu situación cambia frecuentemente.

Conocer al jugador…Hay líderes que tienden a querer hacer a todo el mundo conforme a su imagen, y al enfocar su trabajo usan las mismas habilidades y métodos para resolver problemas. Per armar un equipo no es como trabajar en una línea de ensamblaje. …fíjese en la experiencia, las habilidades, el

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temperamento, la actitud, la pasión, el don de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial de cada persona.

Comience buscando el lugar apropiado para usted

• Tenga confianza en sí mismo. Si usted deja que sus inseguridades se lleven lo mejor de usted, será una persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no puede desarrollarse sin cambio.

• Conózcase. Usted no podrá encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y sus debilidades. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros que le den su opinión sobre usted. Haga lo que sea necesario para eliminar todas las cosas negativas de su vida.

• Confíe en sus líderes. Si usted no confía en su líder, busque a otro mentor que le ayude.

• Confíe en su experiencia. ¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar!

Charlie Plumb dijo: “En un mundo donde “la reducción” nos fuerza a hacer más con menos, debemos capacitar el equipo. “Preparar los paracaídas para otros” puede significar la diferencia entre la vida y la muerte. De usted y de su equipo”

PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Usted es más valioso allí donde su aporte es mayor. ¿Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con sus responsabilidades, ¿ha pensado en algo así como: En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como esté, de modo que este tiene que ser el lugar? Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si no, necesita ponerse en camino. Si usted sabe cuál es su lugar pero no está trabajando en él, empiece a planificar una transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado con un cambio de carrera. No importa si le tomará seis semanas o seis años, necesita un plan de transición y un programa para completarlo. Una vez que esté seguro del rumbo, ármese de valor para dar el primer paso.

Cómo ser un mejor líder del equipo

Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden. Para ayudar a los demás a alcanzar su potencial y maximizar su efectividad, ayúdelos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona de talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se sienten cómodos los conduce a su realización.

4. LA LEY DEL MONTE EVERESTA medida que el desafío crece,

la necesidad de un trabajo en equipo aumenta

Tenzing dijo:No se sube a una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos. Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí.

¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas:

1. ¿Cuál es mi sueño?“Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño”.Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.

2. ¿Quién integra mi equipo?Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.

3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un “10” con un equipo que apenas alcanza a “4”. Sencillamente las cosas así no funcionan. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente.

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Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte.

Cuando el quipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación:

1. Trabaje con los miembros del equipo

El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer.

Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:

• Iniciador entusiasta-Necesita dirección• Aprendiz desilusionado-Necesita entrenamiento• Completador cauteloso-Necesita apoyo• Realizador auto-confiado-Necesita responsabilidad

Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse.

2. Agregue al equipo miembros clave3. Cambie el liderazgo

Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso.

A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico. ¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal.

Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que

todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad.

Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en “escalar la montaña” entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes. Debe hacer en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia específica.

4. Quite a los miembros ineficaces

Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.

Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.

Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias.

El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos.

5. LA LEY DE LA CADENATodo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil

No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslabón débil quedará en evidencia. Esa es la ley de la cadena.

1. No todos quieren decir que sí2. No todos deben decir que sí

Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos.

3. No todos pueden decir que sí • No pueden mantener el ritmo con los demás miembros del equipo

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• No se desarrollan en su área de responsabilidad• No pueden ver el cuadro completo• No están dispuestos a trabajar en sus puntos débiles• No están dispuestos a trabajar con el resto del equipo• No pueden cumplir las expectativas para su área

Si usted tiene personas que muestren una o más de estas características, entonces necesita reconocer que se trata de eslabones débiles.

Si usted es un líder de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones débiles. Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada a algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el equipo:

1. Los miembros más fuertes tienden a identificarse con el más débilUn eslabón débil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas débiles.

2. Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débilSi tienen sentido de equipo, lo van a ayudar.

3. Los miembros fuertes provocarán resentimiento en el débilA nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona.

4. Los miembros fuertes serán menos efectivosCuando usted, además de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento está amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá.

5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad del líderUsted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor.

Si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que usted no quiere o no puede hacerlas,

entonces su liderazgo está comprometido y usted no está sirviendo adecuadamente al equipo.

El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el déficit de un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar el ímpetu y el potencial del equipo.

Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo con discresión, con claridad, con sinceridad y sea breve. Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la persona que se ha ido. Y si antes o después de la acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el eslabón débil se mantiene como parte del equipo, todo el resto sufrirá.

6. LA LEY DEL CATALIZADORLos equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que

las cosas sucedan

La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se les deja solos no crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte, se desentona, decae su energía, se rompre su unidad y pierde el ímpetu. En algún momento también pierde sus jugadores claves.

Además es solo cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que alcanza su potencial siempre tiene un catalizador!

Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aún más. Hay tres clases de personas en un equipo

1. Los individuos que no quieren la pelotaAlgunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en situaciones de suma presión, y lo saben. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza.

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2. Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerlaUn segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es más grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un equipo.

3. Los individuos que quieren la pelota y debería tenerlaEl grupo final, el cual siempre es el más pequeño, consta de personas que quieren ser el “soporte” a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.

Nueve cualidades que siempre se presentan en los catalizadores:

1. IntuitivosLos catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria.

2. ComunicativosDicen cosas que otros miembros del equipo no dicen. Generalmente saben cuándo un compañero necesita un estímulo y cuándo necesita un puntapié.

3. ApasionadosLos catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa pasión a sus compañeros de equipo.

4. TalentososLos catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer.

5. CreativosEllos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayoría de los miembros del equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo diferente que sus compañeros. Constantemente están buscando maneras innovadoras de hacer las cosas.

6. IniciativosNo solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se mueven, hacen mover al equipo.

7. ResponsablesLos catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla.

8. GenerososLos catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas señales de que las personas toman responsabilidad es su disposición de dar de sí mismas para realizar algo.

9. Influyentes Las personas que logran lo que proponen y aún más, son las que ganan los juegos. Usted no puede llevar al equipo a un nivel superior si primero no han llegado allá por sí mismo. Sálgase de su zona cómoda. Usted no sabrá de qué es capaz a menos que intente ir más allá de lo que ya ha logrado.

7. LA LEY DE LA BRÚJULALa visión da confianza y dirección a los miembros del equipo

Una gran visión antece a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé dirección.

“Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adónde está yendo, porque quizás no llegue allá.”

Por otra parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde se le conduce y por qué está yendo hacia allá. Las personas en el equipo deben saber por qué están luchando. De otra manera el equipo se mete en problemas.

Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compañeros están yendo en la dirección correcta si no conoce la visión del equipo. Si usted no ha examinado la visión a la luz de sus fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera puede estar seguro de que el equipo en el que usted está es el adecuado. ¡La visión debe ser convincente para todos los miembros del equipo!

La visión de un equipo debe estar alineada con una:

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1. Brújula moral (mirar por encima)

Solo hay un norte verdadero. Si su brújula está señalando cualquier otra dirección, su equipo está yendo por el camino equivocado. Una brújula moral da integridad a la visión. Ayuda a todas las personas del equipo a revisar sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando por las razones correctas.

2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)

En tanto que la integridad alimenta la visión, la pasión produce fuego. Y el verdadero fuego de la pasión y la convicción solo viene de adentro.

3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)

“No retires la cerca antes de saber por qué está ahí”. Uno nunca sabe: ¡podría haber un toro al otro lado! Una visión convincente debe cimentarse en el pasado, no declinarlo. Debe hacer uso positivo de todo lo que los equipos anteriores contribuyeron a la organización. La gente no alcanzará el futuro a menos que hay tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la organización sienten que se les valora.

4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)“Si alguien avanza confiadamente en la dirección de sus sueños, y se esfuerza para vivir como se ha imaginado, se encontrará con el éxito inesperado en horas usuales” Brújula estratégica (mirar alrededor)La visión sin estrategia es un poco más que soñar despierto. “No es suficiente mirar los escalones de arriba; debemos subir las escaleras”

5. Brújula visionaria (mirar más allá)

Una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan y otra es hacer que crezcan.

“Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustarse por los fracasos de poco alcance” Solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo imposible. Las palabras del rey Salomón: “Donde no hay visión, el

pueblo se extravía”

El mensaje de la visión tiene:

Claridad: da entendimiento a la visión (las respuestas que las personas deben conocer y lo que usted quiere que ellas hagan)

Conexión: une el pasado, el presente y el futuro

Propósito: da dirección a la visión

Metas: da objetivo a la visión

Sinceridad: da integridad a la visión y credibilidad a quien la proyecta

Historias: dan relaciones a la visión

Desafío: da fortaleza a la visión

Pasión: alimenta la visión

Ejemplo: da responsabilidad a la visión

Estrategia: da proceso a la visión

8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDALas malas actitudes arruinan al equipo

La actitud… Es la “relacionista pública” de nuestro verdadero yo.Sus raíces son internas pero sus frutos son externos.Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.Es más sincera y congruente que nuestras palabras.Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele.No se satisface a menos que se exprese.Es la bibliotecaria de nuestro pasado.Es el vocero de nuestro presente.Es el profeta de nuestro futuro.

Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso.

Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo

La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un talento. Está en la actitud, no en la aptitud.

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Habilidades + Actitudes = Resultado

gran talento+ Pésimas actitudes

= Equipo malo

gran talento+ Malas

actitudes= Equipo regular

gran talento+ Actitudes regulares

= Buen equipo

gran talento+ Buenas

actitudes= gran equipo

1. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros

Cuando un líder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus compañeros.

2. Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenas

Solo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por alguna razón muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen que eso las hace ver más inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y también perjudica a las personas que la rodean.

3. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difícil identificar una mala

Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su actitud podría estar perjudicando igualmente al equipo.

La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La actitud dice realmente cómo es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa.

Cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo:

Una incapacidad de admitir que han obrado mal:Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es un compañero ideal.

Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es adecuado

ni positivo. Además, cuando entre compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente dañará el equipo.

Envidia: Las personas con esta clase de actitud creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia. La enfermedad del yo: “Desarrollan una creencia muy firme en su propia importancia. Prácticamente sus acciones gritan: ‘Soy el número uno’”.

Un espíritu crítico Un deseo de acaparar todo el crédito: el acaparador de crédito quiere continuamente ser el centro de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no. Las malas actitudes son consecuencia del egoísmo.

4. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo

Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de que siempre causarán disensión, resentimiento, lucha y división en un equipo. Además, no desaparecerán por sí solas si no se les atiende. Simplemente se enconarán y arruinarán al equipo, así como a las oportunidades de alcanzar su potencial.

La actitud de una persona influye en todo lo que hacen. Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las circunstancias.

9. LA LEY DE LA CONFIABILIDADCuando de contar se trata, los compañeros de equipodeben poder contar con los demás

Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a parar a manos de otro candidato.

Stanley C. Gault afirmó: “No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros”.

Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes.

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Los miembros de equipos que sólo dependen entre sí en los momentos fáciles no desarrollan la confianza de contar con los demás.

La fórmula de la confiabilidad: Carácter + Capacidad + Compromiso +

Constancia + Cohesión= Confiabilidad

1. Carácter“El carácter hace que sea posible confiar. La confianza hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno sólido”

Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Robert A. Cook: “No hay sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter”.

Siempre que quiera levantar un equipo usted tendrá que empezar por forjar carácter en los individuos que lo conforman.

Doce Compromisos

1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos nuestros triunfos y no permitiremos que uno solo de nosotros falle.

2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en concordancia, y esperamos lo mismo de quienes nos rodean.

3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la información que nos afecta a todos; rápida y francamente trabajaremos para separar lo real de lo imaginario.

4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros. Ninguno de nosotros tolerará que alguno de nosotros lo haga. Dependeremos unos de otros en confianza.

5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos decir y haremos lo que decimos. Confiamos también en la palabra de los demás.

6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del pánico al enfrentar tiempos difíciles. Siempre preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las manos.

7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos en serio. Haremos que nuestras normas sean más

elevadas que los de nuestros oponentes más aguerridos, y agradaremos a nuestros seguidores agradándonos personalmente.

8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y a nuestros compañeros como amigos. Pasamos demasiado tiempo juntos como para dejar que estas cosas vayan mal.

9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los demás muestren esa misma cualidad. Cuidaremos unos de otros sin expectativas.

10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos que somos guardas de nuestros hermanos.

11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos para graduarnos. Tomaremos en serio nuestro promedio de calificaciones de grado y esperamos que nuestros compañeros hagan lo mismo.

12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa que hagamos. Para nosotros perder es vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe excusa alguna por perder un partido de fútbol en UCS.

2. CapacidadEl carácter es lo más importante, pero no es lo único. El individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querría tanto capacidad como carácter.

3. CompromisoCuando los momentos son difíciles usted quiere saber que puede contar con sus compañeros. Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el equipo.

No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo.

Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del equipo.

4. Constancia

5. CohesiónEsa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las circunstancias.

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O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma organización.

Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea confiable.

El halago más grandioso que usted pueda recibir es que se pueda contar con usted.

10. LA LEY DEL PRECIOEl equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio

Todos deben pagar el precioSi el precio por pagar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio por perder.

El precio se debe pagar todo el tiempoAlgunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que crecer. Ray Kroc: “Usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse” “No hay victorias a precio de ganga”. Si usted quiere alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo.

El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras más alto esté usted, más tiene que pagar para hacer mejoras por pequeñas que sean. Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto también los individuos que lo componen.

El precio nunca decreceLa mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con frecuencia el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se conseguirá triunfar de modo más

barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera.

Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener deseos de triunfar.

Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compañeros se les exigirá al menos:

Sacrificio

No puede haber éxito sin sacrificio. James Allen observó: “Quien sacrifica poco, logrará poco; quien sacrifica mucho logrará mucho”.

El equipo solo llega a la cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus miembros.

Tiempo de compromisoEl equipo de trabajo no llega sin esfuerzo.

Desarrollo personalEl único modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que la capacidad de hoy día no es suficiente. Max DePree, dijo: “No podemos convertirnos en lo que debemos ser si permanecemos como estamos”. John Wooden dijo: “Lo que cuenta es lo que usted aprende después de saberlo todo”.

DesinterésH. Jackson Brown: “Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor”. Y si usted le da lo mejor al equipo, este le devolverá más de lo que usted le da; además, juntos logrará más de lo que usted puede lograr por su cuenta. Rara vez usted obtiene más de lo que ha pagado. Lo único a que usted no tiene derecho es a esperar que el equipo sacrifique sus metas colectivas por las suyas.

11. LA LEY DEL MARCADOREl equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde

está parado

Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. Ningún equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situación.

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1. El marcador es esencial para comprenderEl marcador da una visión instantánea del juego en todo momento.

2. El marcador es esencial para evaluarEl crecimiento personal es una de las claves del éxito.

CRECIMIENTO = CAMBIO

Lou Holtz: “No estamos donde queremos estar; tampoco estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos donde solíamos estar” Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en la dirección adecuada. La única manera de hacerlo es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus compañeros de equipo.

El marcador es esencial para tomar decisionesUna vez que usted ha evaluado su situación, está listo para tomar decisiones.

El marcador es esencial para hacer ajustesMientras más elevado sea el nivel en que usted y su equipo están compitiendo, menores serán los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante, el secreto de ganar está en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se deben hacer.

El marcador es esencial para ganarA fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. ¿Cómo podría usted saber cuándo se está acabando el tiempo si no mira el marcador? ¿Cómo saber si debe ganar tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento de medición? Si su deseo es manejar sin ninguna prisa, acompañado de algunos amigos, entonces no se debe preocupar por nada. Pero si su intención es ganar las quinientas millas de Indianápolis, ¡entonces usted y su equipo deberán saber cómo les está yendo!

12. LA LEY DEL BANCOLos grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva

Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en deportes. Quizás usted pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de personas sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su banco. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa.

Cómo definir el bancoIniciadores son los individuos de primera línea que directamente añaden valor a la organización o que influyen en su curso de forma directa. El banco está constituido por las personas que indirectamente añaden valor a la organización o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.

EL BANCO ES INDISPENSABLETodo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades deberían ser suficientes para hacer que los miembros del equipo cuiden a los jugadores del banco. Sin embargo, también existen razones más específicas para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados “iniciadores”. He aquí algunas:

1. Los jugadores que hoy están en el banco podrían ser las estrellas del futuro

Raras son las personas que comienzan sus carreras como estrellas; y quienes lo hacen a veces descubren que su éxito es como el de algunos niños artistas: Después de un breve resplandor en el escenario no son capaces de volver a capturar la atención que una vez tuvieron.

Las personas con mayor éxito pasan por un aprendizaje o período de maduración. Los buenos líderes siempre deberían mantener los ojos abiertos en busca de talentos emergentes.

2.El éxito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador

Cuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor les corresponde con sus dones, talentos y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el equipo realmente va viento en popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y es el logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo.

En realidad el equipo como un todo es mayor que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que lo expresó John Wooden: “El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo”

3. Hay más jugadores de banco que iniciadores

Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo triunfador verá que a los iniciadores siempre los superan

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los demás jugadores en el equipo. Nadie puede descartar a la mayoría del equipo y esperar tener éxito.

4. Un jugador de banco colocado correctamente en su lugar será en ocasiones más valioso que un iniciador

5. Un banco firme da al líder más opciones

Cuando un equipo tiene un banco débil, entonces el líder tiene muy pocas opciones, y con frecuencia no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco, las opciones son casi ilimitadas.

6. Generalmente se apela al banco en momento críticos para el equipo

¿Qué se debe hacer cuando un ejército está en problemas? Llamar a los reservistas. Así ocurre en todo aspecto de la vida. Usted no necesita el banco cuando las cosas están saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido está en peligro, interviene un sustituto. La eficacia de esa persona determina a menudo el éxito del equipo. Si su equipo está pasando un período difícil, entonces usted sabe la importancia de tener un buen banco. Pero si está experiementando un tiempo sin obstáculos, entonces es el momento de desarrollar sus jugadores de reserva. Forme hoy el banco para la crisis que enfrentará mañana.

LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE MAÑANAMientras usted piensa en los iniciadores y jugadores del banco en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones: Reclutamiento: ¿Quién se está uniendo al equipo?Adlai E. Stevenson dijo: “Solo existen tres reglas para una sólida administración: seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al máximo; y seleccionar hombres buenos es la más importante”. Usted no puede formar un equipo ganador sin buenos jugadores.

1. Capacitación: ¿Está usted desarrollando el equipo?

Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Asegurarse que todos en el equipo estén creciendo y mejorando.

2. Perdedores: ¿Quién está dejando el equipo?

El único lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a quén perder. Si conserva personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos que no añaden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como podar árboles: si no corta las ramas secas, finalmente se seca todo el árbol. Pero si quita las ramas secas, el árbol se vuelve más saludable, las ramas sanas producen más, y nacen en él nuevas ramas productivas. Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace aún más firmes a los que ya se han comprometido.

13. LA LEY DE LA IDENTIDADLos valores compartidos definen al equipo

Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.

Los valores compartidos pueden ser como:

Un pegamentoCuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son los que mantienen unidas a las personas. Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo.

Si los jugadores no saben cuáles son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una unidad y de alcanzar su potencial

Un fundamentoTodo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer.

Una reglaLos valores también ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión.

Ken Blanchard dice: “Muchas empresas afirman tener un grupo de valores centrales, pero lo que tienen es una lista de creencias comerciales genéricas con las que todo el mundo podría concordar, tales como tener

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integridad, lograr beneficios y corresponder a los clientes. Talves valores significan algo solamente cuando se definen posteriormente en términos de cómo se comportan en realidad las personas y cuando se clasifican para revelar prioridades”

Una brújula“Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan comido”. Para una persona sin valores todo es válido. Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda a tomar decisiones. Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un año, o una década, no importa cuánto cambien las circunstancias o qué clases de desafíos enfrenten, las personas que lo integran sabrán aún que están yendo en la dirección correcta y tomando decisiones acertadas.

Un imánLos valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores. La ley del magnetismo afirma: “Usted es según a quién atrae”.

Una identidadLos valores definen al equipo y le dan una identidad única; tanto para sus miembros, sus socios potenciales, sus clientes, como para el público. Sus creencias identifican quién es usted.

Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo.

LOS VALORES AÑADEN VALOR A SU EQUIPO• Exprese los valores• Compare valores con prácticas. Los valores que identifica corresponden a los que se están viviendo. El equipo sufrirá si los valores no están alineados.• Enseñe los valores. Hágalo de manera clara, creativa y contínua.• Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en práctica.• Institucionalice los valores.• Alabe públicamente los valores. Se hace lo que produce recompensa.

Si sus valores son iguales a los del equipo, usted se vuelve más valioso para el equipo.

14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓNLa interacción aviva la acción

La política de comunicación de Bethune es: “Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o ilegal”

Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. La interacción aviva la acción: Ese es el poder de la ley de la comunicación. Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. De modo irónico, si usted quiere que su equipo se desempeñe en el nivel más alto, las personas que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente.

Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compañeros no permiten a los demás saber lo que está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede ser la mala comunicación. El equipo se estanca porque nadie sabe cuál es el programa verdadero. Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los demás. Departamentos dentro de la organización pelean porque cada uno cree que el otro lo está saboteando. El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos depende en gran manera de una buena comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación en cuatro áreas:

1. Desde el líder hacia los compañeros del equipo

John W. Gardner observó: “Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la comunicación”.

Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con eficacia a otros. Si usted dirige su equipo, obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica con su gente. • Sea coherente. Nada frustra más a los miembros del equipo que los líderes no logren organizar sus mentes.

• Sea claro. No intente deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con su simple franqueza.

• Sean cortés. Todos merecen que se les muestre respeto. Usted establece un tono para toda la organización si es amable con su personal.

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Los equipos siempre reflejan a sus líderes. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a participar.

Desde los compañeros de equipo hacia el líderLos buenos líderes de equipo no quieren hombres o mujeres que digan sí a todo.

Lo único que no quiero escuchar de un compañero de trabajo es: “Te pude haber dicho que eso no resultaría”. Si usted lo sabe de antemano, es el momento de manifestarlo.

Entre compañeros de equipoCharlie Brower comentó: “Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros quieran que triunfen”. Para que un equipo experiemente el éxito, todos sus miembros deben comunicarse por el bien común.

Apoyar: “No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti. Pregunta qué puedes hacer por ellos”

• Ser actuales: Los compañeros de equipo que repiten antiguos problemas y continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos.

• Ser vulnerables: “Si hemos de utilizar significativamente la palabra comunidad, debemos restringirla a un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse sinceramente unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan más que sus máscaras de compostura”.

Martin Luther King, hijo: “Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o pereceremos juntos como necios”

2. Entre el equipo y el públicoCuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo, deben recordar tres “erres”: Ser receptivos, responsables y realistas. La cualidad más improtante que un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con personas que no pertenecen a él es la unidad.

Trabajar unidos significa ganar unidos. La comunicación incrementa la conexión. Cuando los líderes no escuchan:• Dejan de obtener sabiduría• Dejan de “oír” lo que no se les dice• Los miembros del equipo dejan de comunicarse• Su indiferencia se empieza a extender a otras áreas.

15. LA LEY DE LA VENTAJALa diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo

Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más competitivo es el mercado, más implacable es la búsqueda.

Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo que necesita para subir al más alto nivel.

Observe cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo firme.

Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus compañeros de equipo más allá de las antiguas fronteras de la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos mejores de lo que eran ante. Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos. Y levantan las expectativas de todos en el equipo. Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un nivel más alto del que nunca ha alcanzado. La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas.

• Los líderes cambian posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Los buenos líderes no restringen a sus equipos; los liberan.

• Los líderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable. Personas diferentes requieren distintas clases de motivación para dar lo mejor de sí. Una necesita ánimo. A otra se le debe empujar. También recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.

• Los líderes preparan el desarrollo de capacidades personales.

• Los líderes aprenden rápidamente y también animan a otros a aprender rápido.

Los buenos líderes:1. No limitan una organización como lo hacen otros. 2. Tienen mayor influencia que otros. 3. Valoran el proceso de desarrollo del personal más de

lo que hacen otros.

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4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros.

5. Se comunican más eficazmente de lo que hacen otros. 6. Crean ímpetu e incitan al equipo a subir a niveles

superiores en mejor forma de lo que hacen otros. 7. Se colocan en un fundamento de confianza que es más

sólido que el de otros. 8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros. 9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros. 10. Atraen más líderes que otros. 11. Se conectan con las personas mejor de lo que hacen

otros. 12. Se rodean de personas claves más fuerte de lo que

hacen otros. 13. Reproducen más líderes de lo que hacen otros. 14. Fortalecen a los miembros del equipo más de lo que

hacen otros. 15. Gana con equipos más que otros. 16. Se venden a sí mismos y venden su visión a un mayor

grado que otros. 17. Establecen prioridades de modo más eficaz que otros. 18. Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente que otros. 19. Renuncian a sus agendas personales más que otros. 20. Hacen crecer a más líderes y organizaciones que otros. 21. Dejan un legado que perdura más que los de otros.

CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS

El verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido.

A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de que en un equipo particular, una persona siempre está a cargo en cada situación.

Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la “cabecera de la mesa” en la organización y que todos los demás siempre tienen un papel subordinado a él.

Es falsa la idea de que una persona siempre está llevando a cabo toda la dirección. La misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El desafío del momento a menudo determina al líder para ese reto, porque cada persona en el equipo tiene fortalezas que entran en juego.

La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo. Eso tampoco es cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra hacer nada.

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual. La persona con mayor experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es más importante para el equipo en ese campo. Cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar un paso adelante.

En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los líderes ven más lejos que sus compañeros de equipo. Ven las cosas más rápidamente que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva con antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto que se encuentre en posición de ganar.

Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan en mejores líderes. Mientras más fuerte sea el liderazgo del equipo, más grande es su potencial de triunfo.

16. LA LEY DE LA MORAL ALTANada duele cuando se está ganando

“Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde muere un poco”. Es irónico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele.

1. La moral alta es el gran exageradorCuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien consigo mismos, todo parece bien. La preparación parece ser más suave. Toda división prece desaparecer.

2. La moral alta es el gran elevadorEl equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven más comprometidos. Y todo el mundo encuentra más fácil ser desinteresado. Cuando se está perdiendo todo duele.

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3. La moral alta es el gran energizadorNinguna montaña parece alta. Ningún proyecto parece demasiado difícil. Ninguna carrera parece muy larga. Su entusiamo se levanta junto con su energía, y el equipo empieza a desarrollar un ímpetu que es casi imparable.

4. La moral alta es la gran eliminatoriaNo importa cuán grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.

5. La moral alta es el gran emancipadorUna de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo.

LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL

La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo mejor de sí, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia.

Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer todo

No hay nada más desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en él. Si usted se encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo siguiente:

• Investigue la situación. Poner atención a lo que el equipo está haciendo mal.

• Inspire confianza. Muestre a las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.

• Produzca energía. El deseo de cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las personas.

• Transmita esperanza. Napoleón Bonaparte dijo: “Los líderes son distribuidores de esperanza”

Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas productivas

Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:

• Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que ven hacer. La mejor manera

de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted mismo lo haga.

• Desarrolle relaciones con personas de potencial. Usted necesita jugadores que produzcan. Los líderes llegan al corazón antes de pedir una mano. Por eso usted debe comenzar por forjar relaciones.

• Consiga pequeñas victorias y hable de ellas con sus compañeros de equipo.

• Comunique la visión.

3. Etapa Moral moderada, el líder debe hacer cosas difíciles

Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a movelo en la dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difíciles que ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:

• Crear cambios que hagan mejor al equipo.

• Recibir la adopción de los miembros del equipo. El equipo debe adoptarlo a usted como líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y alinearse con sus expectativas. Si usted logra hacerlo podrá llevar el equipo a donde debe ir.

• Comunicar el compromiso. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia, buen carácter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente adopte.

• Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo.

Etapa 4: Moral alta, el líder debe hacer pocas cosas

• Mantenga al equipo enfocado y en curso. Mientras más lejos intente ir, más grande es el impacto de un error en la dirección.

• Comunique los triunfos.

• Elimine lo que dañe la moral. Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan proteger al equipo de las cosas que lo pueden perjudicar.

• Deje que otros líderes dirijan.

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17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOSInvierta tiempo extra en los componentes del equipo

Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos.

CÓMO INVERTIR EN SU EQUIPO

1. Tomar la decisión de forjar un equipo

Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor equipo. Eso exige compromiso.

2. Preparar el mejor grupo posible

Mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el potencial.

3. Pagar el precio para desarrollar el equipo

Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su equipo le costará. Usted deberá dedicar tiempo que podría usar para productividad personal. Tendrá que gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a veces deberá hacer a un lado su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale la pena. Todo lo que usted da es una inversión.

4. Hacer cosas juntos como equipo

Esto da sensación de comunidad al equipo. “Aún cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará. Usted olvidará las jugads, los lanzamientos y el marcador, pero nunca olvidará a sus compañeros de equipo” La única manera de desarrollar comunidad y cohesión entre sus compañeros de equipo es reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino también personal.

5. Fortalecer a los miembros del equipo con responsabilidad y autoridad

Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento, y niveles superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad. Si usted es un líder de su equipo, no proteja su posición ni acapare su poder. Entréguelo. Ese es el único modo de fortalecer a su equipo.

6. Dar crédito al equipo por el éxito

Y si usted es el líder, échese la responsabilidad pero no el crédito. Hágalo y su equipo siempre peleará por usted.

7. Velar porque la inversión en el equipo valga la pena

Lo más importante que usted quiere ver es progreso.

8. Dejar de invertir en jugadores que no crecen

Una de las experiencias más difíciles para cualquier equipo es dejar a un compañero detrás. Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a crecer o a cambiar. Deja de pasar su tiempo intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.

9. Crear nuevas oportunidades para el equipo

No existe inversión más grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas oportunidades.

10. Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar

James E. Hunton dice: “Juntarse en un comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un éxito”

Rex Murphy dijo: “Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más de un camino”

¿Está rindiendo beneficios la inversión que el equipo ha hecho en usted?

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Elaborado por

[email protected]

Resumen elaborado del libro LAS 17 LEYES INCUESTIONABLES DEL TRABAJO EN EQUIPO, por John C. Maxwell, cuarta impresión. Copyright © 2001, Editorial Caribe, Estados Unidos. Elaborado por carlos aguirre p. [email protected]



El trabajo Eficaz En Equipo1 + 1 = 3

1. ¿Funcionan los equipos?

2. Visión de equipo

3. Formar parte de un equipo

4. La búsqueda de la excelencia en el trabajo en equipo

5. Solución creativa de problemas

6. Apoyo social

8. Liderar un equipo

9. Trampas para líderes de equipo

10. Trucos para un liderazgo satisfactorio

11. Conclusiones

7. Equilibrio entre vida privada y vida laboral

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¿Funcionan los equipos?

¿Los equipos son más eficaces que los individuos trabajando solos?

Precisamente porque los seres humanos han aprendido a trabajar y cooperar juntos, hemos realizado un progreso tan asombroso como especie. Cuando colaboramos en el trabajo podemos conseguir infinitamente más de lo que lograríamos si lo hiciéramos individualmente. Éste es el principio de la sinergia: el todo es más grande que la suma de sus partes individuales.

En muchas áreas de la actividad y del desarrollo humano, la investigación ha demostrado que el trabajo en grupo puede dar como resultado una mayor eficacia o eficiencia.

En efecto, si nos paramos a pensar y consideramos la forma en que está estructurando la mayoría de los aspectos de nuestra vida social, el trabajo en grupo suele ser la estructura subyacente. Trabajando juntos y uniendo recursos (capacidades, experiencia, tiempo, dinero, etc.) podemos alcanzar eficazmente la mayor parte de nuestras metas compartidas.

Sin embargo, aunque el trabajo de grupo es muy eficaz, es importante saber cómo hay que trabajar eficazmente de esa forma. A menudo, nuestros sistemas educativos ponen especial énfasis en el trabajo individual excluyendo, casi, el trabajo en equipo. En consecuencia, las técnicas de trabajo en grupo se tienen que aprender y desarrollar. Existen múltiples barreras deben superar si desean tener éxito en la consecución de la sinergia.

Una buena parte de las evidencias derivadas de las investigaciones indican que la gente trabaja con mayor intensidad si las tareas que debe realizar son intrínsecamente interesantes, motivadoras, estimulantes y agradables.

TEORÍA DEL ROL DE EQUIPO DE BELBINA partir de la investigación de más de doscientos equipos realizando juegos de gestión empresarial en el Administrative Staff College, Henley, del Reino Unido, Belbin identificó nueve tipos de equipo. La gente casi siempre tiene una mezcla de roles, algunos dominantes y otros subdominantes.

CoordinadorEl coordinador es un líder orientado a la persona. Es confiado, dispuesto a aceptar, dominante y está comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo que aprueba la consecución de objetivos el esfuerzo y la lucha de los demás. Es alguien “lo bastante tolerante para escuchar a sus semejantes, pero también suficiente fuerte para rechazar su consejo”. El coordinador es posible que no destaque dentro del equipo y en general no suele tener un intelecto especial.

ModeladorEl modelador es un líder centrado en las tareas que hace gala de una extraordinaria energía nerviosa, que muestra un alto grado de motivación para conseguir los objetivos preestablecidos y para quien ganar lo significa todo. El modelador está comprometido con el logro de fines y “modelará” a los demás para que hagan lo propio, planteado objeciones, discutiendo o mostrando su desacuerdo e incluso su carácter agresivo en aras de la consecución de una meta. Según Belbin, dos o tres modeladores que actúen en un grupo pueden originar un conflicto, agravar una situación de crisis y provocar luchas internas.

Infiltrado

El infiltrado es un especialista en concebir ideas caracterizadas por su elevado Cl e introversión, al tiempo que se muestra dominante y original. El infiltrado tiende a adoptar enfoques radicales respecto al funcionamiento y los problemas del equipo. Los infiltrados están más preocupados por las grandes cuestiones que por los detalles. Entre sus debilidades figura una tendencia a tratar con indiferencia los detalles prácticos y la polémica.

Investigador de recursos

“El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en la sala, y que cuando está habla por teléfono.” Se trata de alguien que explora oportunidades y desarrollo contactos. Los investigadores de recursos son buenos negociadores que intentan sonsacar información a los demás y que apoyan, suscitan y desarrollan las ideas de la gente. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo, y son eficaces como intermediarios y analizando los recursos fuera del grupo. Entre sus debilidades figura una tendencia a perder

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interés tras la fascinación inicial por una idea. Por otro lado, no suelen ser una fuente de ideas originales.

Trabajador / implementador de la compañía

Los implementadores son conscientes de las obligaciones externas, son disciplinados, meticulosos y tienen una buena imagen de sí mismos. Tienden a ser obstinados y prácticos, confiados y tolerantes, y respetan las tradiciones establecidas. Se caracterizan por su escasa ansiedad y suelen trabajar para el equipo de una forma práctica y realista. Los implementadores ocupan principalmente puesto de responsabilidad en grandes organizaciones. Casi siempre hacen los trabajos que los demás no quieren y los hacen bien, como por ejemplo disciplinar a los empleados. Son conservadores, inflexibles y lentos de respuesta ante las nuevas posibilidades.

Evaluador monitor

Según el modelo, se trata de una persona juiciosa, prudente, inteligente y con poca necesidad de logro. Los evaluadores monitores resultan especialmente útiles cuando hay que tomar decisiones cruciales, pues son capaces de evaluar propuestas alternativas. El evaluador monitor no se desvía de su camino a causa de argumentos emocionales, es serio, suele ser lento a lo hora de tomar una decisión –necesita pensar mucho las cosas-- y se enorgullece de no equivocarse jamás. Entre sus debilidades figuran la posibilidad de parecer secos, aburridos o incluso exageradamente críticos. No saben motivar a los demás. A menudo, quienes ocupan altos cargos son evaluadores monitores.

Trabajador de equipo

Los trabajadores de equipo realizan intervenciones útiles para evitar la fricción potencial y conseguir que los distintos caracteres de los miembros del grupo se utilicen para lograr sus fines positivos. Suelen mantener alto el espíritu de equipo y permiten que los demás contribuyan eficazmente al bien común. Sus cualidades diplomáticas, junto con su sentido del humor, constituyen verdaderos activos para el equipo. Destacan por su capacidad de escuchar, de tratar con la gente conflictiva y de ser sociables, sensibles y orientadas al individuo. Tienden a mostrarse muy indecisos en momentos de crisis y se niegan a hacer cosas que pudieran perjudicar a los demás.

Finalizadores completadores

El finalizador completador pone los puntos sobre las “íes”. Presta atención a los detalles y su objetivo consiste en completar las tareas concienzudamente. Efectúa un esfuerzo constante y es regular en su trabajo. No está interesado en el glamour del éxito espectacular. Entre sus debilidades, según Belbin, figura su tendencia a ser demasiado ansioso y a tener dificultades en delegar trabajo.

Especialista

El especialista proporciona el conocimiento y las aptitudes técnicas que necesita el equipo. Con frecuencia es muy introvertido, se muestra ansioso y tiende a iniciar los procesos por sí solo. También es dedicado y comprometido. Entre sus debilidades figura su individualismo y la falta de interés en los asuntos de los demás.

Visión de equipoTodo lo que puedas hacer o soñar, inícialo.

La osadía tiene genio, poder y magia. Inícialo ya.GOETHE

Definición de la visión de equipo

La razón primordial por la que la gente trabaja en equipo es la de compartir un objetivo o propósito común, en la creencia de que éste se alcanzará con mayor éxito si colaboran juntos que si lo hacen individualmente. Esta noción de propósito compartido o visión compartida constituye el elemento definidor del equipo en el trabajo.

Dimensiones de la visión de equipo

Claridad

Para que un equipo determine sus objetivos, metas y acciones debe disponer de una visión clara. Si los miembros del grupo se sienten inseguros acerca de cuáles son las orientaciones compartidas, es decir, los valores y propósitos de sus colegas, es difícil para ellos articular una declaración clara que abarque estas orientaciones y valores y propósitos de sus colegas.

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Capacidad de ser compartido

Cuando los directivos definen la visión y los objetivos de un grupo, éste se siente menos motivado y eficaz que cuando es el propio equipo quien los define. Cuando los miembros de un equipo tienen la impresión de haber efectuado una verdadera contribución a la determinación de la visión y a los objetivos del equipo, es probable que trabajen con más intensidad para cooperar y conseguir sus resultados compartidos y valorados.

Capacidad de desarrollo

En consecuencia, la visión de equipo se debe revisar con regularidad para asegurar que está viva, que evoluciona, que está actualizada y que es representativa de los valores y orientaciones cambiantes de los miembros del equipo. De lo contrario, la visión de grupo corre el riesgo de convertirse en una chaqueta estrecha en cuyo interior el equipo sea incapaz de desarrollarse hacia nuevas direcciones.

Elementos de la visión de equipo1. Coherencia con los objetivos organizativos

2. Necesidades del cliente/receptor del servicios

3. Calidad del producto, servicio o función

4. Valor para el resto de la sociedad

5. Relaciones internas del equipo

6. Desarrollo y bienestar de los miembros del equipo

7. Relaciones con otros equipos y departamentos de la organización

8. Relaciones con otros equipos e individuos de otras organizaciones

Formar parte de un equipoFormar parte de un equipo significa ser responsable de sus objetivos, estrategias y procesos. Si bien es cierto que el trabajo en equipo implica una diferenciación de roles y responsabilidades y, por ende, que la gente asuma posiciones de liderazgo, eso no significa que el líder del equipo sea el único responsable de la determinación de todos aquellos objetivos, estrategias, procesos y resultados, sino que, por el contrario, en los equipos de trabajo eficaces, todos sus miembros son conscientes del funcionamiento del grupo y se muestran sensibles a él.

Elementos de la participación en el equipo:

1. Interacción

Para que un grupo de individuos que comparten una meta común sea considerado un equipo, debe tener un mínimo de interacción continuada, pues de lo contrario sus esfuerzos estarán esencialmente descoordinados. Los equipos interactúan durante la realización de las tareas y socialmente; ambos aspectos son importantes.

2. Información compartida

En el contexto de un equipo, la información es un factor que altera la comprensión del propio equipo en su conjunto y/o de sus miembros individuales. El hecho de que se comparta la información es esencial para la eficacia del grupo.

3. Influencia en la toma de decisiones

La participación puede implicar sólo una consulta superficial en la que se solicite la opinión de los miembros del equipo, pero que en la práctica sea el líder o los directores del grupo quienes tomen las decisiones a partir de su juicio personal. En el otro extremo se sitúa la democracia, donde todas las decisiones se toman por votación del equipo, aunque lo cierto es que este método puede conducir a una “parálisis” de la toma de decisiones más que a la eficacia del equipo.

Toma de decisiones en el grupo

Una de las suposiciones principales que se esconden tras la estructuración del funcionamiento organizativo en los grupos de trabajo es que éstos tomarán mejores decisiones


que los miembros individuales de los mismos trabajando solos. Sin embargo, una buena parte de la investigación ha demostrado que los grupos están sujetos a procesos sociales que menoscaban la eficacia de su toma de decisiones. Mientras los grupos de trabajo tienden a tomar decisiones mejores que la media de las decisiones tomadas por los miembros individuales, no suelen alcanzar el nivel de calidad demostrado por el mejor de sus miembros individuales.

La búsqueda de la excelencia en el trabajo en equipo El pensamiento de grupo se puede diagnosticar por la presencia de una o más de las tendencias siguientes:

• Cuando se dan las condiciones para el pensamiento de grupo, el equipo cohesionado ejercerá fuertes presiones sobre los individuos disidentes para que acepten la opinión de la mayoría.

• El grupo se caracteriza por tener una ilusión compartida hacia la unanimidad y la corrección.

• Los miembros del grupo ignoran o desdeñan las claves que podrían indicarles la existencia de disentimiento en el equipo.

• Los miembros del grupo evitan activamente la información que procede del exterior del equipo.

Obediencia a la autoridad

En los grupos jerárquicos existe una tendencia a obedecer a la autoridad. En una situación de grupo en la que existe un líder dominante, la gente puede sentirse inclinada a dejarse llevar por éste en lugar de defender sus propias opiniones.

Compromiso con la excelencia y orientación de tareas

• Orientación de tareas/controversia constructiva.

Cuando los grupos exploran detenidamente opiniones opuestas y las discuten en un contexto de cooperación, la calidad de la toma de decisiones y la eficacia del g r u p o aumentan extraordinariamente.

Cuando se discute en un contexto de cooperación, la controversia fomenta la elaboración de puntos de vista, la búsqueda de nueva información e ideas y la integración de posiciones aparentemente contrapuestas.

La controversia tiene tres elementos:

1. En primer lugar, los miembros del equipo deberían describir con cuidado sus posiciones, explicando cómo han llegado a sus decisiones en relación con una cuestión determinada en el marco del equipo. Asimismo, deberían indicar hasta qué punto confían o no están seguros respecto a las posiciones que han adoptado.

2. Quienes tienen puntos de vista opuestos deberían buscar más información acerca de las posiciones de los demás e intentar restablecerlas de la forma más clara posible, explorando áreas comunes en posiciones encontradas, además de poner especial énfasis en aquellos individuos cuyas opiniones se oponen a las suyas.

3. Los miembros del equipo deberían fomentar la integración y trabajar para resolver una controversia partiendo del principio de la excelencia en la toma de decisiones.

CONTROVERSIA CONSTRUCTIVA

La controversia constructiva es necesaria para:

• La creatividad• El pensamiento independiente• Sondear la calidad• El desarrollo profesional• El desarrollo del equipo

La controversia constructiva se caracteriza por:

• Exploración de opiniones opuestas• Consideración y comprensión abiertas, sin prejuicios• Preocupación por la integración de ideas• Preocupación por las soluciones de alta calidad• Tolerancia de la diversidad en el equipo


La controversia constructiva se da cuando existe:

• Un clima de cooperación en el equipo• Objetivos de equipo compartidos• Competencia personal confirmada• Procesos de influencia mutua

La controversia constructiva no se da cuando:

• Existe un clima competitivo en el equipo• Los objetivos del equipo no son primarios• Se cuestiona la competencia personal• Existen procesos de pretendida dominancia

Solución creativa de problemasAl igual que su entorno cambiante, las organizaciones necesitan ser muy adaptables, lo cual exige que sean innovadoras. Del mismo modo que los seres humanos se han adoptado a sus entornos buscando nuevas y mejores formas de organizar las sociedades y de trabajar, también las organizaciones deben ser innovadoras para poder sobrevivir.

En consecuencia, para que las organizaciones sean innovadoras, los equipos también deber ser innovadores, adaptables y esencialmente creativos en su respuesta a los problemas, tanto en el marco de sus organizaciones como en el entorno más amplio.

Solución creativa de problemasen los equipos

Etapa 1 – Exploración

La fase más importante de la resolución de problemas en un equipo tal vez sea la de aclaración y exploración. En la toma de decisiones dentro de los grupos es característico que sus miembros intenten desarrollar soluciones a los problemas antes de aclararlos y explorarlos y, si es necesario, redefinirlos. Pero cuanto más tiempo se dedica a la exploración y aclaración de un problema antes de intentar buscar una solución, mejor es la calidad de la solución adoptada finalmente.

Etapa 2 – Ideación

Tras haber dejado en suspenso cualquier intento de desarrollo de soluciones durante la etapa 1, el siguiente paso consiste en confeccionar un listado de soluciones alternativas al problema tal cual está definido. Al tomar decisiones, los equipos suelen buscar “una salida”.Se propone una idea y el equipo se aferra a ella, efectuando las modificaciones adecuadas según se juzgue necesario.

Etapa 3 – Selección

En esta etapa, el objetivo consiste en potenciar la controversia constructiva acerca de las formas más apropiadas de seguir adelante. Es necesario y deseable ser crítico y juicioso, aunque esto se debe realizar de una forma eminentemente constructiva y de apoyo personal. Sin la etapa 2 ha generado muchas soluciones, quizá sea necesario seleccionar las tres o cuatro que parezcan más prometedoras, aunque es importante evitar elegir simplemente las que dan la impresión de ser más cómodas.

Etapa 4 – Aplicación

Los equipos deberían estar abiertos a posibles problemas que pudieran surgir y preparados para modificar adecuadamente el proceso de aplicación. Al mismo tiempo, la etapa de aplicación debería asegurar la implantación de la idea original y su no disolución cuando llegue el momento de afrontar la realidad.

Apoyo al equipoLos equipos desempeñan funciones importantes a la hora de capacitar a las personas para que se enfrenten a los desafíos laborales diarios y proporcionar el apoyo social y emocional que contribuya a su calidad de vida, tanto en el trabajo como en la salud mental asociada al trabajo de quienes asumen tareas exigentes y monótonas entre los que tienen y los que no tienen oportunidades de establecer un contacto social con sus compañeros de profesión. Quienes tienen ocasión de charlar y bromear con otros trabajadores sufren menos problemas de salud mental asociados al trabajo que aquellos que, debido al ruido o a las características de su empleo, son incapaces de disfrutar de una conversión con quienes les rodean. El apoyo del equipo es, pues, un elemento significativo en las concepciones de su eficacia.


Apoyo socialEs útil reflexionar sobre los cuatro tipos de apoyo social: emocional, instrumental, informativo y valorativo, y luego distinguir entre el apoyo articulado y el apoyo representado.

Apoyo emocionalEs el tipo de apoyo social que identificamos más rápidamente. Se trata de la idea del hombro en el que llorar, una palabra de ánimo y la comprensión tolerante del dolor emocional ajeno.

El apoyo emocional implica escuchar de una forma activa y abierta. No consiste en dar consejos o instrucciones, sino en ofrecer un espacio en el que la gente pueda expresar sus emociones.

En ocasiones, los compañeros de trabajo pueden dar la sensación de ser un tanto depredadores en su deseo de implicarse en la vida emocional de quienes les rodean, lo cual puede resultar destructivo para los individuos, además de potencialmente perjudicial para las relaciones laborales.

Apoyo informativoEl apoyo social no está relacionado único y exclusivamente con ser cálido, empático y cuidadoso, sino también con hacer cosas prácticas para ayudar a los miembros del equipo.

Apoyo instrumentalEl apoyo instrumental se refiere al apoyo práctico, “de hacer”, que los miembros del equipo se ofrecen los unos a los otros.

Apoyo valorativoEl apoyo valorativo consiste en la ayuda que se pueden prestar entre sí los miembros individuales del equipo para dar sentido a una situación conflictiva determinada.

En consecuencia, el modo en que nuestros compañeros del equipo nos ayudan a valorar las situaciones constituye una contribución esencial al clima social global del grupo.

Existen cuatro formas de reacción ante una dificultad que se ha producido con otro miembro del grupo. La primera consiste en mostrarse pasivo; lo que significa no hacer nada y fingir que el problema no existe, aunque, como ya se ha indicado, esto puede tener efectos perjudiciales a largo plazo, tales como frustraciones que hierven a fuego lento hasta que de pronto afloran indebidamente a la superficie.

La segunda estrategia consiste en mostrarse pasivamente agresivo, y ésta tal vez sea la más destructiva. Esto se produce cuando el individuo evita al otro miembro del equipo, no le habla, se muestra deliberadamente en desacuerdo con cualquier sugerencia que realizada, le denigra antes sus colegas o incluso sabotea su trabajo en secreto. Estas estrategias pasivo-agresivas no ofrecen ninguna oportunidad a los integrantes del grupo, pues no pueden involucrarse en la propia existencia del conflicto, y además minan el clima del equipo en su conjunto y destruyen considerablemente su funcionamiento.

El tercer enfoque consiste en mostrarse agresivo, atacando al otro miembro del equipo verbalmente, cara a cara, con la intención de herirlo. Esta estrategia en principio es más positiva que los enfoques pasivo-agresivo o pasivo, ya que permite al miembro individual del grupo liberarse de los sentimientos de enojo. Sin embargo, suele dejar un poso de amargura, resentimiento y frialdad que perjudica tanto a los integrantes del equipo como al clima social de fondo.

La cuarta estrategia se conoce como asertiva (de seguridad en uno mismo). Consiste en comunicar al otro individuo los sentimientos personales y pedirle que modifique su comportamiento con el fin de evitar la repetición del conflicto.


Equilibrio entre vida privada y vida laboralUno de los errores que a veces se comete en relación con la planificación del crecimiento y desarrollo consiste en separar la vida laboral del resto de la vida del individuo, considerando el trabajo como si fuera lo único importante. En realidad, todos debemos encontrar formas de integrar las exigencias de la vida laboral con las necesidades que tenemos en la vida privada. Una parte intrínseca de la planificación del crecimiento y desarrollo estriba en examinar las metas personal y cómo se pueden integrar con las metas asociadas al trabajo.

Clima social Dedicar tiempo a mostrar interés y preocupación por la vida de los demás en el marco del equipo constituye un modo sencillo y simbólico de reafirmar las relaciones interpersonales.

Otro elemento positivo en el clima social del equipo es el humor. El humor no agresivo constituye una fuente de sentimientos positivos en el seno del grupo y fomenta unas relaciones más estrechas entre sus miembros y la creatividad. Al crear una atmósfera relajada y agradable, se comprometen con el equipo y disfrutan de su trabajo. Asimismo, el humor es una forma de juego creativo que fomenta la innovación.

Dirección de un equipo

¿Cuáles son las principales tareas de un director?

1. Establecimiento de objetivos claros y compartidos 2. Cambio de roles de los miembros del equipo 3. Desarrollo de tareas individuales 4. Evaluación de contribuciones individuales 5. Feedback acerca del rendimiento del equipo 6. Revisión de los procesos, estrategias y objetivos del grupo

El coaching de un equipoCoaching significa ayudar a un equipo a alcanzar sus objetivos y su potencial proporcionándole un apoyo, estímulo, orientación y feedback frecuentes y específicos. Es el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos de los miembros del equipo. El líder puede desempeñar este rol además de las funciones propias de gestión y dirección. El concepto de coaching se basa en la idea que de debería existir una mezcla de orientación en las direcciones apropiadas y de creación de las condiciones necesarias para que los miembros del grupo pudieran descubrir por su cuenta nuevas formas de mejorar el rendimiento de trabajo. Tradicionalmente, el enfoque anterior ha predominado entre los directivos y líderes de equipos, aunque cada vez son mayores las evidencias derivadas del marco organizativo y de la psicología educativa que sugieren que el coaching es el enfoque más constructivo.

Escuchar

La capacidad de “escuchar” es un elemento central para hacer frente a las crisis, gestionar el estrés, desarrollar capacidades sociales y contrarrestar la violencia física. Escuchar constituye la técnica principal del coaching de equipos.

a) Escucha activa

Escucha activa significa esforzarse en el proceso de escucha. La escucha activa significa prestar una atención activa al miembro del equipo que está hablando e interpretar lo que está explicando, es decir, leer entre líneas.

b) Escucha abierta

La escucha abierta consiste en escuchar con la mente abierta, suspender el juicio valorativo para dejar que el individuo elabore una idea. El tutor del equipo no debería dar por supuesto que conoce la respuesta antes de que la persona haya relatado la historia. Escuchar con la mente abierta implica dejar en suspenso el juicio hasta que el individuo haya tenido la oportunidad de explorar a fondo la cuestión o explicarla de principio a fin al tutor.


c) Persuasión

Uno de los elementos más importantes de la escucha estriba en animar al individuo a que hable de sus ideas, sentimientos y aspiraciones, lo cual resulta mucho más fácil de realizar si se formulan lo que los psicólogos llaman preguntas “abiertas”, tales como “¿por qué?”, “¿cómo?” y “¿quién?”. Su finalidad consiste en permitir que las personas elaboren y articulen su propia exploración del problema o cuestión particular que están consultando al tutor.

d) Escucha reflexiva

La escucha reflexiva implica reformular la comprensión de lo que ha dicho un miembro del equipo. Básicamente consiste en resumir sus declaraciones previas, como por ejemplo: “Así pues, ¿me está diciendo que a pesar de gustarle el trabajo que realiza, desearía gozar de mayor libertad para definir y llevar a la práctica nuevos proyectos. La escucha reflexiva es eficaz por las razones siguientes:

• Asegura que el tutor del equipo ha escuchado activamente lo que está diciendo su interlocutor.

• Comunica al miembro del equipo el verdadero deseo por parte del tutor de comprender lo que está diciendo.

• Da la oportunidad al miembro del equipo de corregir las falsas interpretaciones del tutor.

• Permite al tutor tener la seguridad de haber comprendido correctamente lo que está diciendo el miembro del equipo.

• Fomenta la empatía y la comprensión mutuas.

Proporcionar feedbackFeedback es un término parecido a “participación” que se usa con mucha frecuencia en el ámbito organizativo pero que a menudo se malinterpreta y raramente se practica.

El feedback consiste en reaccionar con claridad ante comportamientos específicos de una forma sensible y constructiva.Proporcionar feedback como tutor implica que efectúes observaciones acerca del comportamiento de cada uno de los miembros, así como de las consecuencias del mismo.

El feedback no consiste en dar palmaditas en la espalda y obsequiar con una sonrisa permanente a los miembros del equipo, lo cual no sería sino tratar meramente con condescendencia a las personas e implicaría el ejercicio de un tipo de poder paternal sobre el individuo por parte del tutor, sino que debería dirigirse a la consolidación y mejora del rendimiento del grupo.

Liderar un equipoA diferencia de la dirección y el coaching, el liderazgo es un enfoque estratégico a largo plazo para la gestión de un equipo. Liderar hace referencia a las capacidades menos mecánicas y más intuitivas necesarias para que el equipo encuentre una dirección, una sinergia y finalmente el éxito.

1. Creación de condiciones de rendimiento favorables para el equipo

Esto implica asegurar que la tarea del equipo esté bien definido, es decir, que disponga de buenos recursos organizativos y de un entorno perfectamente clarificado.

2. Creación y mantenimiento del equipo como una unidad de rendimiento

El líder debe asegurar que el equipo disponga de una mezcla de capacidades y técnicas, aunque nunca tan excesivamente amplias como para ser incapaz de rendir con eficacia.

3. Coaching y apoyo al equipo

Una de las funciones más significativas del liderazgo de equipos consiste en tutorizarlos y apoyarlos a diario realizando intervenciones apropiadas y utilizando algunas de las técnicas de coaching.


Trampas para líderes de equipo

1. Denominar “equipo” a la unidad de rendimiento pero en realidad dirigir a sus miembros como individuos.

Existen dos formas de gestionar o dirigir un equipo. Según la primera, se deben asignar las responsabilidades individuales y luego realizar las actividades igualmente individuales de tal modo que sus esfuerzos den forma al producto del equipo considerado en su conjunto. La segunda estrategia consiste en asignar una tarea de equipo y encomendar a sus miembros la responsabilidad de determinar cómo se debe realizar.

Para cosechar los beneficios del trabajo en equipo, primero hay que construirlo. Llamar “equipo” a un grupo de personas o exhortarlas a trabajar juntas resulta insuficiente. Se debe emprender una acción explícita para satisfacer los límites del equipo.

2. “Pérdida del haz de equilibrio de autoridad”

Ejercer la autoridad en los equipos provoca ansiedad en sus miembros sus lideres. Entre las formas inapropiadas de solucionar dicha ansiedad figuran, entre otras, el ejercicio de un liderazgo excesivo o, en ocasiones, demasiado escaso.El liderazgo implica el ejercicio de la autoridad en algunas áreas y el no ejercicio en otras, o viceversa, conferir autonomía en ciertas áreas pero retenerla en otras.

Uno de los errores más comunes que suelen cometer los líderes de equipos consiste en conceder a éstos un exceso de autoridad al principio de su vida, cuando la dirección es necesaria, y luego intervenir demasiado tarde, cuando el equipo no está trabajando como sería de desear.

3. Limitarse a formar

Cuando la composición del grupo no está bien definida y las estructuras y responsabilidades no se han determinado con detenimiento, sus miembros pueden ser víctimas de pérdidas de proceso tales como la holgazanería social y los efectos de “ir por libre”.

Según Hackman, existen tres elementos indispensables para asegurar una estructura de equipo adecuada. El primero consiste en una tarea de equipo bien diseñada, es decir, una pieza de trabajo significativa y motivadora acompañada del suficiente grado de autonomía para los miembros del equipo con el fin de que sean capaces de realizar el trabajo satisfactoriamente y de obtener un feedback directo en relación con el resultado de su esfuerzo.

El segundo consiste en un equipo bien ensamblado que debería ser lo más reducido posible, al tiempo que les permitiera realizar el trabajo con eficacia y contara con la mezcla apropiada de técnicas, capacidades y recursos en el marco del equipo.

El tercero consiste en la necesidad de que el equipo disponga de una información muy clara, explicita y exenta de ambigüedades acerca del alcance o límites de su autoridad y responsabilidad, de manera que sus miembros no penetren en áreas que van más allá de su competencia o tomen decisiones que no les corresponden.

4. Especificar objetivos estimulantes del equipo, pero escatimar el apoyo organizativo

A veces, en las organizaciones se asignan objetivos “elásticos” a los equipos que requieren el establecimiento de metas más difíciles. Esto puede resultar muy útil para mejorar el rendimiento y proporcionar un sentido de reto a los miembros del equipo. No obstante, en ocasiones las organizaciones conceden recursos inadecuados para que los equipos realicen su trabajo. Los recursos clave son los siguientes:

• Un sistema de recompensas que identifique y premie no sólo el rendimiento individual, sino el rendimiento excelente del equipo.

• Un sistema educativo en el seno de la organización que proporcione la formación necesaria en técnicas que permitan al equipo sus objetivos.

• Un sistema informativo en la organización que proporcione los datos que permitan al equipo alcanzar sus objetivos de forma adecuada.

• Los recursos materiales que les permiten hacer su trabajo, tales como dinero, equipo informático, espacio para interrelacionarse, etc.


5. Asumir que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien como equipo

El líder debe tomarse el tiempo necesario para tutelar y ayudar a los miembros del grupo y al propio grupo en conjunto, tanto durante los períodos de dificultad como en los de éxito, y constituye un error dar por supuesto que los miembros del equipo son componentes para hacer frente a los nuevos retos.

Trucos para un liderazgo satisfactorio:

1. El momento preciso de las intervenciones del líder

En el momento en que un equipo está realizando su trabajo y está comprometido en el proceso de desempeñar el empleo de una forma intensiva, suele ser un mal momento para las intervenciones del líder, ya que éstas perturban la eficacia del grupo.

2. El coaching por si solo no es suficienteSi el equipo carece de dirección, el coaching, por sí solo, no resultará de ayuda.

3. Un buen comienzoLo que ocurre cuando el equipo se reúne por primera vez y empieza a trabajar tiene un impacto muy duradero en su rendimiento ulterior. Es casi como si las semillas del trabajo del grupo determinaran su evolución futura.

Creación de equipos

Tipos de intervenciones de creación de equipos

1. Puesta en marcha del equipo

Este tipo de construcción de equipos es específico para un grupo que acaba de iniciar su trabajo y que requiere la clarificación de sus objetivos, estrategias, procesos y roles. Los inicios de la vida útil de un grupo tienen una influencia muy significativa en su posterior desarrollo y eficacia, sobre todo en situaciones de crisis.

2. Revisiones formales regulares

Como en cualquier otra área de actividad humana, la revisión regular del funcionamiento puede conducir a una mayor conciencia de los puntos fuertes, capacidades, puntos débiles y áreas problemáticas, mejorando así el funcionamiento futuro del equipo. Dar un paso atrás en los procesos diarios, examinar áreas de actividad y reflexionar sobre el carácter adecuado o inadecuado de las formas actuales de hacer las cosas constituye un factor muy valioso tanto para los individuos como para las parejas, familias, equipos u organizaciones.

En efecto, se ha demostrado que los grupos que dedican tiempo a revisar los procesos son más eficaces que los que no lo hacen.

3. Consideración de los problemas asociados con las tareas

Para tratar problemas específicos, el equipo debe dedicar tiempo a definir cuidadosamente el problema asociado a la tarea que debe afrontar, y más tarde desarrollar opciones alternativas para superarlo, así como planes de acción para aplicar la forma seleccionada de procedimiento.

4. Identificación de problemasEn este caso, la intervención se centra en el diagnóstico de los problemas asociados a las tareas. Una vez identificada su naturaleza específica, el equipo utiliza estrategias adecuadas para superarlos en el futuro.


5. Intervenciones sociales de procesos

Las intervenciones sociales se centran en las relaciones interpersonales, el apoyo social, el clima de equipo, el apoyo de crecimiento y el desarrollo de los miembros del grupo y la resolución de conflictos. Su propósito consiste en fomentar un clima social positivo y el bienestar de los miembros de equipo.

¿Qué exigen las organizaciones de sus equipos?

La cooperación entre grupos es un factor que suelen exigir todas las organizaciones, aun cuando aquéllos sean competentes en el espacio de oficina, recursos o personal. Los equipos que compiten entre sí pueden engañarse los unos a los otros o intentar menoscabar su rendimiento. Siempre que los equipos cooperan en el ámbito organizativo, no sólo se alcanzan mejor los objetivos globales, sino que también mejora su rendimiento individual. Las investigaciones han demostrado que la idea de que la competencia entre equipos dentro de la organización da como resultado un mayor rendimiento es falsa.

ConclusionesPrimero, en las organizaciones actuales, en las que reinan una elevada incertidumbre y que se caracterizan por altos niveles de demandas de trabajo y cambios rápidos en las estructuras y culturas, los miembros del equipo pueden fomentar el rendimiento reflexionando detenidamente acerca de su funcionamiento. Esto les permite adaptarse para lograr nuevas formas evolutivas que se ajustan mejor a las circunstancias. Segundo, los equipos necesitan encontrar formas creativas de trabajo que cuestionan las ortodoxias actuales y ofrezcan alternativas al statu quo si lo que desean es contribuir sustancialmente al desarrollo organizativo y social.

Tercero, en entornos exigentes, cambiantes e inciertos, la gente debe apoyarse mutuamente para crear climas de seguridad, confianza y capacitación.

Para que la motivación y el compromiso de los individuos sea una constante en el trabajo de sus equipos, debe existir un poderoso sentido del valor del trabajo que realizan, ya sea fomentando la saluda, conservando el medio ambiente, ayudando a otros a aprender, apoyando a los necesitados, elaborando productos de alta calidad, afirmando la seguridad, fomentando la comprensión, enfrentándose a la injusticia o contribuyendo a la comunidad.

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Elaborado por

[email protected]

Resumen elaborado del libro El trabajo eficaz en equipo 1+1= 3, por Michael A. West. © 2003, Impreso en A & M Gráfic, S.L. 08130

Santa Perpetua de Mogoda (Barcelona), España.

Las cinco disfunciones de un equipo

1. Introducción

2. Las cinco disfunciones: El modelo

4. Comprender y superar las cinco disfunciones

5. Disfunción 2: Temor al conflicto

6. Disfunción 3: Falta de compromiso

8. Disfunción 5: falta de atención a los resultados

9. Resumen

7. Disfunción 4: evitación de responsabilidades

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IntroducciónNi las finanzas ni la estrategia ni la tecnología: el trabajo en equipo continúa siendo la ventaja competitiva decisiva porque es tan escaso y tan poderoso.

Primera disfunción: la ausencia de confianza.

La confianza es el fundamento del trabajo en equipo. Y por eso la primera disfunción es el fracaso de los miembros del equipo en comprenderse y abrirse unos a otros. Y por si esto parece una minucia, debo decir que no lo es. Se trata de un componente absolutamente crucial en la construcción de un equipo. De hecho, quizá sea el componente más decisivo.

Los miembros de los grandes equipos no se ocultan nada entre ellos. No tienen miedo de airear su ropa sucia. Confiesan sus errores, sus debilidades y sus inquietudes sin temer represalias.

Es que si no confiamos uno en el otro, y me parece que no confiamos, entonces no podemos ser la clase de equipo que finalmente obtiene resultados.

Todo equipo eficaz que he conocido mantiene un nivel importante de debate. Incluso los equipos entre cuyos miembros reina la mayor confianza discuten bastante.

El trabajo en equipo empieza con la construcción de confianza.

Y el único modo de conseguirlo es superar nuestra necesidad de invulnerabilidad.

Ahora nos vamos al vértice del triángulo para hablar de la disfunción fundamental: la tendencia de los miembros de un equipo a perseguir el reconocimiento personal y atención individual a expensas de los resultados.

Y me refiero a los resultados colectivos, a las metas de todo el equipo.

Bueno, cuando todos están concentrados en los resultados y los utilizan para definir el éxito, es difícil que el ego se dispare. Sin que importe lo bien que se pueda sentir un individuo del equipo acerca de su situación, todos pierden si el equipo pierde.

Vamos a convertir nuestros resultados colectivos en algo tan importante como el marcador final de un partido de fútbol. No dejaremos espacio alguno para interpretaciones cuando se trate de nuestro éxito, porque eso sólo da ocasión para que se infiltre el ego individual.

Cuando hablo de centrarse en los resultados en lugar del reconocimiento individual, hablo de que cada uno adopte un conjunto de metas comunes y de medidas y de que las use para tomar decisiones colectivas diariamente.

Si no confiamos uno en el otro, nunca entablaremos conflictos ideológicos abiertos y constructivos. Y seguiremos fomentando una sensación de armonía artificial.

La falta de conflicto. La armonía es buena, supongo, si resulta de trabajar los problemas constantemente y de resolver conflictos. Pero si sólo proviene de que la gente oculta sus opiniones e inquietudes, entonces es un mal asunto. Prefiero cambiar esa falsa armonía por la disposición de un equipo a discutir efectivamente acerca de un problema y así poder salir de él sin daños colaterales.

La siguiente disfunción de un equipo es la Falta de compromiso y la incapacidad de tomar decisiones.

Estoy hablando de comprometerse con un plan o una decisión y de lograr que todo el mundo haga lo mismo. Por esto es tan importante el conflicto.

El consenso es fatal. Quiero decir que si todo el mundo está de acuerdo en algo y el consenso brota rápido y naturalmente, esto es magnífico. Pero las cosas no suelen darse así y el consenso suele transformarse en un esfuerzo por agradar a todos.

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Exactamente. El punto es que la gente más razonable no siempre consigue lo que quiere en una discusión. Sólo necesita ser oída y saber que su aportación ha sido considerada y contestada.

Bueno, a algunos equipos los paraliza la necesidad de estar todos de acuerdo y su incapacidad para superar el debate.

Evitación de responsabilidades

Una vez que logramos claridad y aceptamos el asunto -explicó-, debemos responsabilizarnos cada uno de lo que aceptamos hacer, obligarnos unos a otros a altos estándares de rendimiento y conducta. Y aunque esto parece muy sencillo, la mayor parte de los ejecutivos detesta hacerlo, especialmente cuando se trata de la conducta de sus compañeros, pues prefieren evitar conflictos personales.

Me refiero a ese momento cuando sabes que tienes que llamar la atención a uno de tus compañeros sobre algo importante, y prefieres dejarlo pasar porque no quieres experimentar esa sensación cuando…

No aceptar. La gente no se va a responsabilizar mutuamente si no ha aceptado claramente un mismo plan. Si no lo hace, sólo dirán “en todo caso, nunca estuve de acuerdo con eso”.

Nuestra capacidad para entregarnos a un debate apasionado y sin frenos acerca de lo que queremos hacer para tener éxito va a determinar nuestro futuro tanto como cualquier producto que desarrollemos o sociedad que aceptemos.

Pero cuando una empresa tiene un grupo de buenos gerentes que no actúan como equipo, tanto los gerentes como la compañía pueden verse envueltos en dilemas. Puede crearse confusión acerca de cuál es el primer equipo.

Las cinco disfuncionesEl modeloEstas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden ser tratados aisladamente. Pero en realidad constituyen un modelo interrelacionado y convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos..

1. La primera disfunción es la ausencia de confianza entre los miembros del equipo. Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.

2. Este fracaso en construir confianza es perjudicial porque propicia la segunda disfunción: el temor al conflicto. Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente. Recurren, en cambio, a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

3. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo: la falta de compromiso. Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas; aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

4. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades, la cuarta disfunción. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

5. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la quinta disfunción. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

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Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto -positivo- e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:

1. Confían unos en otros.2. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos.3. Se comprometen con decisiones y planes de acción.4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes.5. Se centran en el logro de resultados colectivos.

Instrucciones: Utilice la escala abajo indicada para señalar cómo se aplica cada afirmación a su equipo. Es importante evaluar honestamente las afirmaciones y no pensar demasiado las respuestas.

3 = habitualmente2 = a veces1 = casi nunca

_____ 1. Los miembros del equipo discuten los problemas apasionadamente y sin prevenciones.

_____ 2. Los miembros del equipo señalan las deficiencias y conductas improductivas de cada uno.

_____ 3. Los miembros del equipo saben en qué están trabajando los otros y cómo contribuyen al bien colectivo del equipo.

_____ 4. Los miembros del equipo se disculpan en el acto y con toda sinceridad cuando dicen o hacen algo inadecuado o posiblemente perjudicial para el equipo.

_____ 5. Los miembros del equipo están dispuestos a sacrificar (por ejemplo presupuesto, carrera y puestos de trabajo) en sus departamentos o áreas especializadas por el bien del equipo.

_____ 6. Los miembros del equipo confiesan abiertamente sus debilidades y errores.

_____ 7. Las reuniones del equipo son apasionantes, no aburridas.

_____ 8. Los miembros del equipo se marchan de las reuniones confiados en que sus compañeros están por completo comprometidos con las decisiones que se acordaron, aunque hubiera desacuerdos inicialmente.

_____ 9. La moral se deteriora significativamente cuando no se logran las metas del equipo.

_____ 10. Durante las reuniones del equipo, los asuntos más importantes y difíciles se ponen sobre la mesa para ser resueltos.

_____ 11. A los miembros del equipo les preocupa seriamente la perspectiva de defraudar a sus compañeros.

_____ 12.Los miembros del equipo conocen la vida personal de cada uno y se sienten cómodos conversando con ella.

_____ 13. Los miembros del equipo terminan sus debates con resoluciones claras y específicas y la decisión de actuar.

_____ 14. Los miembros del equipo se desafían unos a otros acerca de sus planes y planteamientos.

_____ 15. Los miembros del equipo no tienen prisa en destacar sus propias contribuciones pero señalan las de los demás sin pérdida de tiempo.

PuntuacionesCombine sus puntuaciones de las afirmaciones anteriores como se indica a continuación.

Disfunción 1Ausencia de confianza

Afirmación 4 __Afirmación 6 __Afirmación 12 __

Total _______

Disfunción 3Falta de compromiso


Total _______

Disfunción 5Falta de atención a los resultados

Afirmación 5 __ Afirmación 9 __ Afirmación 15 __

Total _______

Disfunción 2Temor al conflicto


Total _______

Disfunción 4Evitación de responsabilidades


Total _______


Una puntuación de 8 ó 9 indica probablemente que la disfunción no es un problema en su equipo.Una puntuación de 6 ó 7 indica que la disfunción puede ser un problema.Una puntuación de 3 a 5 indica probablemente que hay que afrontar la disfunción.

Independientemente de la puntuación, es importante tener presente que un equipo requiere constante trabajo, porque sin él incluso los mejores son presa de las disfunciones.

Comprender y superar las cinco disfunciones

Disfunción 1: ausencia de confianza

La confianza es el fundamento de un equipo cohesionado y que funciona. Sin ella el trabajo en equipo es imposible.

Desgraciadamente, la palabra confianza se utiliza -y se usa mal-tan a menudo que ha perdido algo de significado.

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.

Sólo cuando los miembros de un equipo se sienten verdaderamente cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos. El resultado es que pueden centrar completamente su energía y atención en el trabajo y dejan de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

El costo de fracasar en esto es muy alto. Los equipos donde falta confianza desperdician una cantidad enorme de tiempo y energía controlando su conducta e interacciones dentro del grupo. Tienden a temer las reuniones y son reticentes a la hora de asumir riesgos pidiendo u ofreciendo ayuda. El resultado es que la moral de los equipos desconfiados suele ser muy baja y las renuncias o cambios de personal son comunes.

Sugerencias para superar la disfunción 1

Los miembros de un equipo donde no hay confianza…• Se ocultan mutualmente sus debilidades y errores• Vacilan antes de pedir ayuda o compartir impresiones

constructivas• Vacila antes de ofrecer ayuda fuera de sus propias áreas

de responsabilidad• Llegan a conclusiones acerca de las intenciones o

aptitudes de otros sin tratar de aclararlas.• No reconocen ni examinan mutuamente las capacidades

y experiencias • Pierden tiempo y energía controlando su conducta para

causar un efecto determinado.• Ocultan los resentimientos• Temen las reuniones y buscan razones para evitar pasar

tiempo juntos.

Los miembros de equipos donde hay confianza…

• Admiten debilidades y errores• Piden ayuda• Aceptan preguntas y aportaciones sobre las áreas de las

que son responsables• Dan a cada uno el beneficio de la duda antes de llegar a

conclusiones negativas• Se arriesgan a ofrecer intercambio de impresiones y

asistencia• Aprecian e indagan las capacidades y experiencias de

los demás• Dedican tiempo y energía a asuntos importantes, no a

luchas de poder


• Ofrecen y aceptan disculpas sin vacilar• Propician las reuniones y otras oportunidades para trabajar

como grupo

Ejercicio de eficacia del equipo

Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, y también el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo.

Perfiles de personalidad y preferencia de conducta

Creo que la mejor herramienta es el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Pero hay muchas otras, conocidas por distintos públicos.

Total intercambio de impresiones (360 grados)

Creo que la clave para que funcione un programa de 360 grados es separarlo por completo de toda compensación o evaluación formal del desempeño.

Ejercicio de experiencias en equipo

Y si bien hay ciertas ventajas en las rigurosas y creativas actividades al aire libre que implican apoyo colectivo y cooperación, esos beneficios no siempre se trasladan al mundo del trabajo.

El papel del líder

La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad. Esto requiere que el líder arriesgue perder la cara ante el equipo, y por ello los subordinados también deben correr el mismo riesgo.

Conexión con la disfunción 2

¿Cómo se relaciona todo esto con la siguiente disfunción, el temor al conflicto? Al construir confianza, el líder hace posible el conflicto, porque los miembros del equipo no vacilan en entregarse a debates apasionados y a veces emocionales, a sabiendas de que no se les castigará por decir algo que en otra circunstancia se podría interpretar como destructivo o crítico.

Disfunción 2: temor al conflictoTodas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer. Esto vale para el matrimonio, la paternidad, la amistad y, por cierto, para los negocios.

Desgraciadamente, el conflicto es asunto tabú en muchas situaciones, especialmente en el trabajo. Y mientras más alto llegues en la cadena de la dirección de la empresa, más gente encontrarás que gasta enormes cantidades de tiempo y energía tratando de evitar los debates apasionados que son esenciales para todo gran equipo.

Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos.


¿Cómo son las arregla un equipo para desarrollar la capacidad y disposición para comprometerse en un conflicto saludable? El primer paso es reconocer que el conflicto es productivo y que muchos equipos tienden a evitarlo. Mientras algunos miembros del equipo crean que el conflicto es innecesario, hay pocas posibilidades de que suceda. Pero además del mero reconocimiento, hay algunos métodos sencillos para que el conflicto sea más habitual y productivo.


Los equipos que temen el conflicto…

• Tienen reuniones aburridas• Crean un ambiente en el que abunda la lucha por el poder

y los ataques personales• Ignoran temas polémicos que son decisivos para el éxito

del equipo• No se interesan por las opiniones y perspectivas de los

miembro del equipo• Pierden tiempo y energía en fingimientos y manejo de

riesgo interpersonal

Los equipos que se comprometen en conflictos…

• Tienen reuniones animadas e interesantes• Extraen y explotan ideas de todos los miembros del equipo• Resuelven rápidamente problemas concretos• Minimizan la lucha por el poder• Ponen sobre la mesa, para discutirlos, temas decisivos

ExcavarLos miembros de equipos que tienden a evitar conflictos deben asumir a veces el papel de “excavadores”, el papel de quienes extraen desacuerdos ocultos dentro del equipo y los sacan a la luz del día. Deben tener el valor y la confianza para poner en circulación asuntos sensibles y para forzar a que el equipo los trabaje.

Otras herramientasOtro instrumento relacionado específicamente con el conflicto es el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument, habitualmente llamado TKI. Permite que los miembros de un equipo comprendan las inclinaciones naturales que se dan en torno de un conflicto y puedan así optar de manera más estratégica por la opción y planteamiento más apropiado en distintas situaciones. El papel del líder

Uno de los mayores desafíos que afronta un líder que quiere promover conflictos saludables es su propio deseo de no perjudicar a los miembros de un equipo. Esto conduce a interrupciones prematuras de los desacuerdos e impide que los miembros del equipo desarrollen capacidades adecuadas para tratar por sí mismos los conflictos.


¿Cómo se vincula todo esto con la siguiente disfunción, con la falta de compromiso? Si se acepta el conflicto productivo y se detectan las opiniones y perspectivas de los miembros del equipo, éste puede comprometerse confiadamente con una decisión a sabiendas que todos se han beneficiado con las ideas de todos.

Disfunción 3: falta de compromisoEn el contexto de un equipo, el compromiso depende de dos cosas: de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisión. Se marchan de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

Las dos grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidumbre.

• Consenso. Los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr que una decisión se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible. Comprenden que los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que sólo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas.

• Certidumbre. Los grandes equipos también se enorgullecen de ser capaces de unirse tras las decisiones y por comprometerse en claros cursos de acción, aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta. Esto es así porque comprenden el viejo axioma militar que una decisión es mejor que ninguna. También reconocen que es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse –y cambiar de dirección con igual atrevimiento- que no hacer nada.


Un equipo que no se compromete…

• Crea ambigüedades acerca de la dirección y las prioridades• Ve escaparse oportunidades debido al excesivo análisis y la innecesaria postergación• Alimenta la ausencia de confianza y el temor al fracaso• Vuelve una y otra vez a las mismas discusiones y decisiones• Alienta la suspicacia en los miembros del equipo

Un equipo que se compromete…

• Crea claridad en la dirección y en las prioridades• Reúne a todos en torno de objetivos comunes• Desarrolla la capacidad de aprender de los errores• Aprovecha las oportunidades antes que los competidores• Avanza sin vacilaciones• Cambia de dirección sin vacilaciones ni culpas


¿Cómo se las arregla un equipo para alcanzar el compromiso? Dando pasos específicos para maximizas la claridad y lograr la aceptación, y resistiendo la tentación del consenso y la certidumbre. Estos son algunos instrumentos y principios sencillos pero efectivos.

Cascada de mensajes

Una de las disciplinas más valiosas que puede adquirir un equipo sólo ocupa unos minutos y es completamente gratis. Al término de una reunión o de una jornada, un equipo puede revisar expresamente las decisiones clave que ha adoptado durante ese encuentro y acordar qué hay que comunicar a los empleados o a otras personas acerca de esas decisiones.

Fechas límitePor más sencillo que parezca, una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fechas límite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigidez.

Análisis de contingencia y del peor escenario

Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta carencia si discute brevemente planes de contingencia o, mejor todavía, aclarando el peor escenario para una decisión que está tratando de adoptar. Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del mismo se dan cuenta de que los costes de una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales de lo que habían imaginado.

Terapia de exposición a bajo riesgo

Un equipo que lucha por alcanzar el compromiso puede empezar a superar esta carencia si discute brevemente planes de contingencia o, mejor todavía, aclarando el peor escenario para una decisión que está tratando de adoptar. Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del mismo se dan cuenta de que los costes de una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perjudiciales de lo que habían imaginado.

Terapia de exposición a bajo riesgo

Otro ejercicio relevante para un equipo que tiene fobia al compromiso es hacer demostraciones de determinación en situaciones de riesgo relativamente bajo. Cuando los equipos se obligan a tomar decisiones después de una discusión sustantiva, pero acompañada de escaso análisis e investigación.

El papel del líder

Más que cualquier otro miembro del equipo, el líder debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada. Y el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y para que respete el programa que se ha establecido. Lo que el líder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.


¿Cómo se vincula todo esto con la siguiente disfunción, la evitación de responsabilidades? Para que los miembros de un equipo se puedan exigir mutuamente conducta y actuación adecuadas, deben saber con exactitud qué esperan. Hasta los más devotos creyentes en la responsabilidad individual suelen vacilar antes de pedir cuentas a otro por algo que nunca se planteó antes con claridad ni fue motivo de compromiso expreso.

Disfunción 4: evitación de responsabilidadesResponsabilidad es una palabra gastada, que ha perdido gran parte de su significado, pues se la ha utilizado tanto como calidad y como la expresión atribución de poder. Sin embargo, en el contexto del trabajo en equipo se refiere específicamente a la disposición de sus miembros a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que pueden perjudicar al equipo.



¿Cómo asegura un equipo la obligación de pedir responsabilidades? La clave para superar esta disfunción es aplicar unas pocas herramientas clásicas que son tan eficaces como simples.

Un equipo que evita la obligación de pedir responsabilidades…

• Crea resentimiento en miembros que tienen diferentes estándares de rendimiento

• Alienta la mediocridad• No cumple con las fechas límite ni con cumplimientos clave• Pone sobre los hombres del líder un peso indebido como

única fuente de disciplina

Un equipo que se pide responsabilidades mutuamente…

• Asegura que quienes no rinden adecuadamente recibirán presiones para mejorar

• Los miembros identifican rápidamente los problema preguntando sin vacilaciones por los planteamientos de cada cual

• Establece respeto entre sus miembros, que se someten a los mismos altos estándares

• Evita la excesiva burocracia en torno a la gestión del rendimiento y la acción correctiva

Publicación de metas y estándares

Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito. El enemigo de la obligación de rendir cuentas es la ambigüedad e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o un conjunto de estándares de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que nadie los pueda ignorar con facilidad.

Revisiones sencillas y regulares del avance

Una pequeña estructura sirve mucho para ayudar a que la gente realice acciones que de otro modo no se sentiría inclinada a efectuar.

Recompensas al equipo

Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo, éste puede crear una cultura de pedir responsabilidades. Ocurre así porque no es probable que un equipo tolere tranquilamente fracasar porque uno de sus miembros no se está empleando a fondo.

El papel del líderUno de los desafíos más difíciles para un líder que quiere inculcar la obligación de pedir responsabilidades en un equipo es alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas.

Conexión con la disfunción 5¿Cómo se vincula esto con la disfunción siguiente, la falta de atención a los resultados? Si a los compañeros de equipo no se les hace responsables por su contribución, es más probable que atiendan a sus propias necesidades y al progreso de ellos mismos y sus departamentos. Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitación a que los miembros del equipo desplacen su atención a áreas diferentes a los resultados colectivos.

Disfunción 5: falta de atención a los resultadosLa disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo. Centrarse continuamente en objetivos específicos y en resultados claramente definidos es un requisito de todo equipo que se juzgue a sí mismo por su rendimiento.

¿Pero en qué otra cosa que no sean los resultados se puede centrar un equipo? Los candidatos principales son el estatus del equipo y el estatus individual.

• Estatus del equipo. A determinados miembros de algunos equipos les basta para estar satisfechos el ser parte del grupo. El logro de resultados específicos les puede parecer deseable, pero no digno de grandes sacrificios y molestias. Esto puede parecer ridículo y peligroso, pero es un hecho que muchos equipos sucumben a la tentación del estatus. • Estatus individual. Tiene relación con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo. Aunque todos los seres humanos tienen la tendencia innata a la auto conservación, un equipo funcional debe hacer de los resultados colectivos del grupo algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.

Sugerencias para superar la disfunción 5¿Cómo se las ingenia un equipo para asegurarse de que su atención se centra en los resultados? Aclarando las metas y recompensando sólo las conductas y acciones que contribuyen a esos resultados.


Un equipo que no se enfoca en los resultados…

• Se estanca, no crece• Muy pocas veces derrota a los competidores• Pierde empleados orientados al logro• Alienta a sus empleados a enfocarse en sus propias carreras y metas individuales• Se distrae fácilmente

Un equipo que se enfoca en losresultados colectivos…

• Retiene a los empleados orientados al logro• Minimiza las conductas individualistas• Goza con el éxito, padece con el fracaso• Aprovecha a individuos que subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo• Evita las distracciones

Declaración pública de resultados

Los equipos dispuestos a comprometerse públicamente a resultados específicos tienen más probabilidades de trabajar con un deseo apasionado, incluso desesperado, para conseguir esos resultados. Los equipos que declaran “haremos lo mejor que podamos” se están preparando sutilmente, si no voluntariamente, para el fracaso.

Sin embargo, si se permite que alguien lleve a cada una bonificación por sólo “esforzarse” aunque no haya resultados, se está lanzando el mensaje de que lograr el resultado puede no ser al cabo tan terriblemente importante.

El papel del líder

El líder, quizá más que en el caso de otras disfunciones, debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si los miembros del equipo advierten que su líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno de los mismos. Los líderes deben ser desinteresados y objetivos y reservar las recompensas y el conocimiento para aquellos que hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo.

ResumenA pesar de toda la información presentada aquí, la realidad sigue siendo que el trabajo en equipo significa en última instancia la práctica de un pequeño conjunto de principios durante un lapso prolongado. El éxito no es asunto de dominar una teoría sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia.

Irónicamente, los equipos tienen éxito porque son sumamente humanos. Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y centrarse en los resultados.

Elaborado por

[email protected]@gmail.com

Resumen elaborado del libro Las cinco disfunciones de un equipo por Patrick Lencioni. Copyright © 2002. Impreso por Romanya, España. Elaborado por Carlos Aguirre P. [email protected]

Las 17 CuaLidades esenCiaLes de un Jugador de equipo

1. Adaptable

2. Colaborador

3. Comprometido

4. Comunicativo

5. Competente

6. Confiable

7. Disciplinado

8. Valora a los demás

9. Entusiasta

10. Intencionado

11. Consciente de su misión

12. Preparado

15. Desinteresado

16. Orientado a la solución

17. Tenaz13. Valora las relaciones

14. Practica el mejoramiento personal

« Ir al índiceLas 17 Cualidades Esenciales de un Jugador de Equipo • John C. Maxwell

ADAPTABLESi usted no cambia por el equipo, el equipo podría cambiarlo a usted

La inflexibilidad es uno de los peores defectos humanos. Usted puede aprender a controlar su impetuosidad, a vencer el miedo con confianza y la holgazanería con disciplina. Pero para la rigidez de mente no hay antídoto.

Bienaventurados los flexibles porque ellos no se romperán cuando los doblen.

Michael McGriff

El trabajo en equipo y la rigidez personal sencillamente no mezclan. Si quiere trabajar bien con otros y ser un buen jugador de equipo tiene que estar dispuesto a adaptarse al equipo. Las personas adaptables son…

1. Están Dispuestas a aprenderLas personas adaptables dan siempre una gran prioridad a abrir nuevos caminos. Están siempre dispuestas a aprender.

2. Emocionalmente segurasLas personas que no tienen seguridad emocional ven casi todo como un reto o una amenaza. …a las personas seguras los cambios no los alteran.

3. CreativasLa creatividad da alas a la adaptabilidad.

4. Están Orientadas al servicio“No hacer nada por los demás es la ruina de nuestro ego”. Si su meta es servir a su equipo no será difícil adaptarse para alcanzar esa meta. La primera clave para ser parte de un equipo es estar dispuesto a adaptarse a él.

Para ser más adaptable…• Hágase el hábito de aprender. • Reevalúe su papel• Rompa los esquemas. Muchas personas no se adaptan

porque les encantan las rutinas negativas. “No es por qué no se puede hacer sino cómo se puede hacer”. Cada vez que enfrente un reto, busque soluciones no convencionales.

Si usted está dispuesto a cambiar y a adaptarse por el bien de su equipo, siempre tendrá la posibilidad de triunfar.

COLABORADORTrabajar juntos precede a triunfar juntos

Toda su fuerza está en la unión, todos sus peligros están en la discordia.

Henry Wadsworth Longfellow

Los grandes desafíos demandan un gran trabajo de equipo y la cualidad que más se necesita entre los compañeros de equipo en medio de la presión de un reto difícil es la colaboración.

Cooperación es trabajar juntos placenteramente. Colaboración es trabajar juntos agresivamente. La suma de un trabajo de equipo hecho realmente en colaboración es siempre mayor que sus partes.

Convertirse en un jugador que colabore con el equipo se requiere:

1. Percepción: Vea a sus compañeros como colaboradores, no como competidoresPara los miembros que colaboran, ayudarse unos a otros es más importante que competir unos contra otros. Se conciben como una unidad trabajando juntos y no permiten que la competencia entre ellos dañe al equipo entero.

2. Actitud: Apoye a sus compañeros en lugar de sospechar de ellosEsto significa asumir que los motivos de las demás personas son buenos mientras no se pruebe lo contrario. Si usted confía en la gente, los va a tratar mejor. Y si los trata mejor, ambos estarán en mejores condiciones de crear una relación de colaboración.

3. Enfoque: Concéntrese en el equipo, no en ustedComo parte de un equipo, por lo general hará una de dos preguntas cuando ocurra algo: “¿Cómo me beneficia esto?” o “¿Cómo beneficia esto a mi equipo?” Donde ponga su atención dirá mucho sobre si compite con otros o los complementa.

4. Resultados: Cree la victoria a través de la multiplicaciónLa colaboración tiene un efecto multiplicador en todo lo que hace porque libera y perfecciona no sólo sus habilidades sino las de los miembros de su equipo. Para convertirse en un jugador de equipo que sea colaborador…

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• Piense en ganar, ganar y ganar. Por lo general, cuando colabora con otros, usted gana, ellos ganan y el equipo gana.

•Complemente a otros. Otra forma de colaborar es encontrar

a alguien que sea fuerte en las áreas en que usted es débil y viceversa.

• Sálgase del panorama. Hágase el hábito de preguntarse

qué es lo mejor para el equipo.

COMPROMETIDONo existen campeones indiferentes

Muchos tienden a asociar el compromiso con sus emociones. Si les parece que lo que hacen está saliendo bien, entonces el próximo paso es el compromiso. Pero el verdadero compromiso no trabaja así. No es cuestión de emociones; es una cualidad del carácter que nos capacita para alcanzar nuestras metas. Las emociones humanas suben y bajan todo el tiempo pero el compromiso tiene que ser roca sólida.

Cosas que cada miembro del equipo debe conocer sobre esto de comprometerse:

1. Por lo general, el compromiso se descubre en medio de la adversidad

La adversidad genera compromiso y el compromiso genera trabajo duro. Y mientras más usted trabaja en algo, menos posibilidad hay que se dé por vencido. “Mientras más duro más duro trabaja una persona más difícil es que se rinda”. Las personas comprometidas no se rinden fácilmente.

2. El compromiso no depende de los dones o habilidades

El compromiso y los talentos están desconectados, a menos que usted los conecte. ¿No conoce a personas muy talentosas que han derrochado su potencial porque nunca hicieron nada? ¿Y no conoce a personas menos talentosas que usted pero que han tenido más éxito? “No necesitamos más fuerza o más habilidad o mejores oportunidades. Lo que necesitamos es usar lo que tenemos”.

3. El compromiso viene como resultado de una decisión, no de las condiciones

Demasiadas personas creen que las condiciones determinan las decisiones. Con más frecuencia las decisiones determinan las condiciones. Cuando usted decide comprometerse se está dando la oportunidad de alcanzar el éxito.

4. El compromiso perdura cuando los valores lo sustentan

Cada vez que usted toma decisiones basándose en sus valores está en mejores condiciones de mantener su nivel de compromiso porque no tiene que estar reevaluando continuamente su importancia. Para mejorar su nivel de compromiso…

Una sus compromisos a sus valores.Arriésguese. Comprometerse implica riesgos. “Nadie que dé lo mejor de sí va a lamentarse haberlo hecho”.

Evalúe el compromiso de sus compañeros de equipo. No se puede hacer un compromiso con personas no comprometidas y esperar recibir de ellos un compromiso.

COMUNICATIVOUn equipo es muchas voces con un sólo corazón

Si usted no tiene mucha elocuencia al hablar y escribir, no será nadie; pero tendrá la mortificación diaria de ver personas que o tienen ni una décima parte de sus méritos o conocimientos que se le adelantan.

Lord Chesterford

Piense como una persona sabia pero comuníquese en el lenguaje del pueblo.

William Butler Yeats

Usted no puede tener un equipo de trabajo a menos que mantenga la comunicación con los miembros del equipo. Sin comunicación, no tiene un equipo; tiene una colección de individuos.

Los jugadores comunicativos…• No se aíslan de los demás. Mientras más los compañeros

se conocen unos a los otros, y conocen las metas y los métodos del equipo, más entendimiento habrá entre ellos. Y mientras más entendimiento haya, más cuidadosos serán.

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• Facilitan la comunicación de equipo con ellos. La mayoría de los problemas de comunicación pueden resolverse con proximidad.

• Siguen la regla de las veinticuatro horas. Si usted tiene cualquier dificultad o conflicto con un compañero de equipo, no deje pasar más de veinticuatro horas antes de enfrentar la situación. De hecho, mientras más pronto lo haga, mejor será para todos en el equipo.

• Prestan atención a las relaciones potencialmente difíciles. Las relaciones necesitan atención para desarrollarse. Esto es especialmente cierto en las relaciones entre personas que tienen el potencial de conflicto.

Para mejorar su comunicación…• Sea franco. La comunicación franca genera confianza. Si tiene agendas ocultas, se comunica con los demás vía terceras personas y endulza las malas noticias, se afectan las relaciones en el equipo.

• Sea rápido. Cuando descubra algo irregular en relación con sus compañeros, use la primera oportunidad razonable para tocar el punto. • Sea inclusivo. Algunas personas tienden a retener información y no la comparten a menos que los obliguen a hacerlo. La gente se interesa en aquello en lo que está involucrada.

COMPETENTESi usted no puede, su equipo tampoco podrá

La calidad de la vida de una persona está en directa proporción con su compromiso a la excelencia sin importar el campo de su misión.

Vince Lombardi La gente olvida cuán rápido hizo un trabajo, pero recuerda lo bien que lo hizo.

Howard W. Newton

A veces, la palabra competencia se usa para querer decir “apenas suficiente” Cuando hablo de la calidad de competencia que desean los miembros de un equipo, hablo en sentido de su definición más básica: “estar bien calificado, apto”. Los miembros competentes de un equipo son muy capaces y altamente calificados para hacer el trabajo y para hacerlo bien.

Las personas altamente competentes tienen algunas cosas en común:

1. Están comprometidos con la excelencia. El éxito basa nuestros méritos en comparación con otros. La excelencia fija nuestros méritos midiéndolos contra nuestro propio potencial. El éxito concede sus recompensas a unos pocos aunque es el sueño de multitudes. La excelencia está al alcance de todos los seres humanos pero sólo unos pocos la aceptan. –John Johnson--

2. Nunca se conforman con menos que lo mejor. Las personas competentes nunca se conforman con menos que lo mejor. Concentran sus energías y esfuerzos en lo que hacen bien y dan todo lo que tienen.

3. Prestan atención a los detalles. Si haces bien los pequeños trabajos, los grandes tienden a resolverse solos.

4. Trabajan con consistencia.

Para ser más competente…• Enfóquese profesionalmente. Le será difícil ser

competente si está tratando de hacerlo todo. Escoja un área en la que pueda especializarse.

• Atienda los detalles. • Preste más atención a la implementación.


CONFIABLELos equipos valoran a los jugadores en quienes pueden confiar

No tema a los que discuten sino a los que se escabullen. Wolfram Von Eschenbach

Los compañeros de un equipo deben tener la seguridad de poder depender los unos de los otros. La escencia de la confiabilidad:

1. Motivos puros

2. Responsabilidad. “En última instancia, la única cualidad que todas las personas de éxito tienen es…la habilidad para asumir su responsabilidad”.

3. Un pensamiento atinado.

4. Contribución consistente. Si usted no puede confiar en sus compañeros todo el tiempo, entonces no podrá confiar en ellos nunca. Winston Churchill: “No es suficiente que hagamos lo mejor; a veces tenemos que hacer lo que se requiere que hagamos”.

Para mejorar su confiabilidad…• Descubra el valor de su palabra. ¿Qué tan confiable soy cuando les digo que tengo la intención de hacer algo?

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DISCIPLINADODonde hay una voluntad hay un ganador

Lo que hagamos en alguna gran ocasión probablemente dependerá de lo que ya somos; y lo que somos será el resultado de los años previos de autodisciplina.

H. P. Liddon

Disciplina es hacer lo que realmente no desea hacer para poder hacer lo que realmente quiere hacer. Se debe desarrollar disciplina en tres áreas.

1. Una mente disciplinada. No llegará lejos en la vida si no usa la cabeza. Para hacer esto, no necesita ser un genio; sólo necesita usar la mente que Dios le dio.

2. Emociones disciplinadas.

3. Acciones disciplinadas.

Para llegar a ser un jugador de equipo más disciplinado… • Refuerce sus hábitos de trabajo. Disciplina significa

hacer las cosas correctas en el momento correcto y por la razón correcta.

• Acepte un desafío.

• Controle su lengua.

VALORA A LOS DEMÁSReconoce los méritos de los compañeros de equipo es incalculable

El propósito de la vida no es ganar. El propósito de la vida es crecer y compartir. Cuando mira hacia atrás, a todo lo que ha hecho en la vida, hallará más satisfacción en las alegrías que ha traído a las vidas de otras personas que en las ocasiones en que las superó y las derrotó.

Rabino Harold Kushner

Los miembros de un equipo siempre aprecian y admiran a alguien que es capaz de ayudarles a alcanzar otro nivel, alguien que los haga sentirse importantes y los capacite para alcanzar el éxito.

“La forma más segura para saber lo bien que he jugado es ver cuánto he hecho para que mis compañeros hayan jugado bien”.


Los jugadores que añaden valor a sus compañeros son:

1. Valoran a sus compañeros de equipo

2. Realzan los valores que son importantes para sus compañeros

3. Añaden valor a sus compañeros

Alguien que realza los méritos de otros busca los dones, talentos y la singularidad de los demás y luego les ayuda a aumentar sus habilidades para beneficio personal y el de todo el equipo.

4. Hacen de sí mismos personas más valiosas

Nadie puede dar lo que no tiene. Si usted quiere aumentar la capacidad de un compañero de equipo, hágase usted mismo mejor. Si quiere ser un miembro del equipo que añade valor a sus compañeros, entonces haga lo siguiente:• Crea en otros antes que ellos crean en usted. • Sirva a los demás antes que a usted. • Añada valor a los demás antes que estos le añadan valor

a usted. Aliente y motive a otros fuera de su zona de comodidad pero nunca fuera de su zona de capacidad. Si trata de forzar a alguien para que trabaje en áreas en las que no tiene talento, sólo lo va a frustrar.

No hay nada que tenga más valor—o sea más gratificante—que exaltar las vidas de los demás.

ENTUSIASTALa fuente de energía de su equipo es el corazónde usted

Me da pena con la persona que no puede disfrutar verdaderamente de su trabajo. No sólo nunca se sentirá satisfecha sino que jamás logrará algo que valga la pena.

Walter Chrysler

Jamás se logró nada importante sin entusiasmo.Ralph Waldo Emerson

No hay sustituto para el entusiasmo. Cuando los miembros de un equipo son entusiastas, todo el equipo se convierte en una increíble fuente de energía. Y esa energía produce poder. “La gente puede tener éxito en cualquier cosa en la que tenga entusiasmo”.

Las personas que aportan una actitud entusiasta:

1. Se responsabiliza por su entusiasmoLa gente exitosa entiende que la actitud es una decisión, y que incluye el entusiasmo. Los que esperan que una fuerza exterior los ayude a activar su entusiasmo están a merced de otras personas todo el tiempo. Las personas positivas son positivas porque deciden serlo.

2. Actúan más allá de sus sentimientosNadie puede pretender ganar si no empieza. No puede romper un ciclo de apatía esperando sentirse listo para hacerlo.

3. Creen en lo que hacenCreer en lo que hace y enfocarse en esas creencias positivas le ayudarán a actuar y a pensar positivamente sobre lo que está haciendo.

4. Pasan tiempo con personas entusiastas“El entusiasmo es contagioso. Es difícil mantenerse neutral o indiferente en presencia de una persona de pensamiento positivo”

Para aumentar su entusiasmo…• Muestre un sentido de urgencia. • Esté dispuesto a hacer más. • Luche por la excelencia. La mejor preparación para un buen trabajo mañana es hacer un buen trabajo hoy.

INTENCIONADOHaga que cada acción cuente

Ser intencionado es enfocarse en hacer las cosas correctas, momento a momento, día a día y luego seguir trabajando en ellas de forma consistente. Las personas que triunfan son intencionadas. Saben lo que están haciendo y por qué lo están haciendo. Cualquier persona que desee vivir con intencionalidad deberá hacer lo siguiente:

1. Tener un propósito por el que valga la pena vivir“Algunos hombres tienen miles de razones por las que no pueden hacer lo que les gustaría hacer cuando todo lo que necesitan es una razón del porqué pueden”.

2. Conozca sus fortalezas y sus debilidadesTrabajar sobre sus puntos fuertes fortalece sus pasiones y renueva su energía.


3. Fije un orden de prioridad en sus responsabilidades“Uno no viene al mundo para hacer de todo, sino para hacer algo”.

4. Aprenda a decir noSi trata de hacer todo lo que le aparece en el camino no va a sobresalir en aquello para lo que fue hecho.

5. Comprométase con los logros a largo plazoLa mayoría de los éxitos en la vida se alcanzan con pequeñas victorias que van creciendo y se mantienen con el tiempo. Estar dispuesto a dedicarse por largo tiempo. Estar dispuesto a dedicarse por largo tiempo al proceso de alcanzar logros, en lugar de obtener las recompensas inmediatas, le capacitará para ser más intencional.

Para ser una persona más intencionada…

• Especialícese en su especialidad. Su meta debe ser invertir el ochenta por ciento de su tiempo y esfuerzos en lo que le produce una alta retribución a usted y a su equipo.

• Planifique su calendario con propósitos.

No podemos escoger si vamos a recibir o no un poco más de tiempo, pero sí podemos decidir lo que vamos a hacer con el que tenemos.

CONSCIENTE DE SU MISIÓNEl Panorama general se presenta fuerte y claro

El secreto del éxito es la constancia en el propósito. Benjamín Disraeli

Quien tiene un “por qué” vivir podrá soportar casi cualquier “cómo”.

Fiedrich Nietzsche

Cuatro cualidades de todos los que están conscientes de su misión:

1. Saben hacia dónde va el equipo“Cuando descubre su misión, sentirá sus demandas. Le llenará de entusiasmo y un deseo ardiente de empezar a trabajar en eso”.

2. Permiten que el líder del equipo dirija“Liderazgo es la capacidad de transformar en realidad una visión”. Para que un equipo triunfe, se le debe permitir al líder que dirija.

3. Los logros del equipo van por encima de los personales

4. Hacen lo que sea necesario para lograr la misión

Para mejorar su conciencia de la misión…• Examine si su equipo está enfocado en su misión.

Definitivamente, un equipo no es realmente un equipo si no se dirige a alguna parte.

• Busque formas de mantener la misión en mente.

• Aporte lo mejor de su persona como miembro del equipo.

PREPARADOLa preparación puede marcar la diferencia entre ganar o perder

Los logros espectaculares vienen de la preparación rutinaria.

Roger StaubachEs mejor preparar que reparar.

John C. Maxwell

“El hombre que está preparado ya tiene peleada la mitad de la batalla”.

Cuando tenga que enfrentar los desafíos que se le presenten, entonces piense en lo siguiente:

1. EvaluaciónUsted necesita determinar hacia dónde se dirigen usted y su equipo. Necesita examinar las condiciones con las que se encontrará. Y será necesario determinar el precio que tendrá que pagar para alcanzar la meta. Si no lo hace, no podrá prepararse en forma apropiada.

2. AlineaciónNo sólo se trata de trabajar duro. Hay que hacer el trabajo correcto.

3. ActitudDebe prepararse físicamente pero también debe tener una actitud positiva hacia usted, sus compañeros de equipo y su situación.

4. AcciónEl valor no tiene un mejor aliado que la preparación, ni el miedo tiene un peor enemigo. Si continuamente desanima a sus compañeros, entonces


probablemente está jugando en la posición equivocada o no está dedicando suficiente tiempo y energía a prepararse para enfrentar los desafíos.

Para mejorar su preparación…• Transfórmese en un pensador. Henry Ford dijo: “Antes

que cualquiera otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito”. La preparación requiere pensar anticipadamente, de modo que pueda reconocer ahora lo que va a necesitar más tarde.

• Investigue más. • Aprenda de sus errores.

Quizá la preparación no garantiza el triunfo pero sin duda te da las condiciones para alcanzarlo.

VALORA LAS RELACIONESSi se lleva bien con los demás, la gente le seguirá

Mientras más sólidas sean las relaciones, más consistente será el equipo.

Características con su equipo:

1. RespetoTodo comienza con el respeto, con la disposición de reconocer valor en la otra persona. “No puede hacer que un compañero se sienta importante en su presencia si secretamente cree que es un don nadie”.

2. Experiencias compartidasNo puede valorar la relación de alguien a quien no conoce. Se requieren experiencias compartidas a través del tiempo. Y esto no es fácil de lograr siempre.

3. ConfianzaLa confianza es el fundamento del liderazgo. También es esencial para toda buena relación. Sin confianza, no se puede sostener ninguna clase de relación.

4. ReciprocidadLas relaciones de una sola vía nunca perduran. Si una persona es siempre la que da y la otra es siempre la que recibe, la relación terminará por desintegrarse.

5. Disfrute mutuoEl mero hecho de estar juntas puede convertir una tarea desagradable en una experiencia positiva.

“Pocas cosas le pagarán más altos dividendos que el tiempo y las dificultades que pase tratando de entender a los demás. Casi nada agregará más a su estatura como ejecutivo y como persona. Nada le dará una satisfacción más grande o le traerá mayor felicidad”:

Para cultivar mejores relaciones con sus compañeros de equipo… • Enfóquese primero en los demás. No olvide que el equipo

no se trata sólo de usted. • Haga las preguntas correctas.

• Comparta experiencias comunes. Nunca va a desarrollar un fundamento común con sus compañeros de equipo a menos que comparta experiencias comunes. El tiempo que pasen juntos cuando están trabajando como equipo es esencial, pero igualmente lo es pasar tiempo juntos fuera del horario de trabajo.

• Haga que los demás se sientan personas especiales. La

gente se conectará con usted cuando vea que usted se preocupa por ellos.

PRACTICA EL MEJORAMIENTO PERSONALPara mejorar el equipo. Supérese usted

Usted lucha por alcanzar la perfección, pero la perfección es imposible. Sin embargo, esforzarse por la perfección no es imposible. Haga lo mejor que pueda bajo las condiciones existentes. Esto es lo que cuenta.

John Wooden Aprenda como si fuera a vivir para siempre; viva como si fuera a morir mañana.

Anónimo

Las personas que constantemente practican el mejoramiento personal cumplen tres procesos en un ciclo continuo en sus vidas:

1. Preparación. “Lo que cuenta no es lo que vaya a hacer, sino lo que está haciendo ahora mismo”.

Cuando las personas tienen la intención de aprender algo cada día, estarán mejor preparadas para enfrentar los desafíos que se les presenten.


2. Meditación. El tiempo a solas es esencial para el mejoramiento personal. Le permite visualizar sus fracasos y sus éxitos de modo que pueda aprender de ellos. Le da el tiempo y el espacio para agudizar su visión personal y organizacional. Y lo capacita para planificar cómo mejorar en el futuro. Si quiere mantenerse en un continuo mejoramiento, separe algún tiempo para apartarse y “bajar las revoluciones”.

3. Aplicación. La mayoría de la gente cambia cuando ocurre una de estas tres cosas: sufren suficiente y tienen que hacerlo; aprenden demasiado y quieren hacerlo, o reciben tanto que son capaces de hacerlo.

“Cuando deja de ser mejor, deja de ser bueno”.

Para practicar el mejoramiento personal…• Conviértase en una persona fácil de enseñar. El orgullo

es un serio enemigo del mejoramiento personal. Adopte la actitud de alguien que está aprendiendo, no la de un experto.

• Planifique su progreso. Escoja una área en la que quiera mejorar. Busque momentos para aprender cada día de modo que no pase un día sin experimentar progreso de alguna clase.

•Coloque el mejoramiento personal por encima de la promoción personal.

DESINTERESADONo hay yo en un equipo

Un individuo tiene razón para quejarse sólo cuando siembra y nadie cosecha.

Charles Goodyear

Cuando usted deja de dar y ofrecer algo al resto del mundo, es hora de apagar las luces.

George Burns

“Estamos aquí en la tierra para hacer el bien a los demás. Para qué están los demás aquí, no lo sé”. Ningún equipo va a triunfar a menos que sus integrantes pongan a los demás del equipo antes que ellos. Ser desinteresado no es fácil, pero es necesario.

Como miembro de un equipo ¿cómo cultiva una actitud desinteresada? Empiece por hacer lo siguiente:

1. Sea generosoSan Francisco de Asís afirmó: “Todo lo que obtienes, te separa de los demás; todo lo que das, te acerca a los demás”.

2. Evite las políticas internasLos buenos jugadores de un equipo se preocupan por los beneficios que pudieran obtener sus compañeros más que por los propios. Albert Einstein solía decir: “Una persona empieza realmente a vivir cuando puede vivir fuera de ella misma”.

3. Promueva la lealtadLa lealtad genera unidad y la unidad produce equipos de éxito.

4. Valore más la interdependencia que la independenciaSéneca dijo: “Ningún hombre puede vivir felizmente si se preocupa sólo de él y trata de que todo redunde en su beneficio. Usted debe vivir para otros si desea vivir para usted”.

Para convertirse en un jugador desinteresado…

• Promueva a otro compañero. Busque cosas positivas que decir acerca de las acciones y cualidades de otras personas, especialmente a sus superiores, familiares y amigos cercanos.

• Asuma un papel secundario. La tendencia natural de la

mayoría de las personas es tomar el mejor lugar y dejar a los demás que se las arreglen como puedan.

• Dé secretamente. “Usted no ha vivido exitosamente el día de hoy a menos que haya hecho algo por alguien que nunca podrá pagarle”.


ORIENTADO A LA SOLUCIÓNQue su resolución sea encontrar la solución

Escuche siempre a los expertos. Ellos le dirán lo que no se puede hacer y por qué. Entonces, hágalo.

Robert Heinlein

No busque fallas, busque el remedio. Henry Ford

“La mayoría ve los obstáculos; pocos ven los objetivos; la historia registra los éxitos de los últimos mientras que el olvido es la recompensa de los primeros”.

1. Los problemas son asunto de perspectivaNo importa lo que puedan decir, sus problemas no son su problema. Si cree que algo es un problema, entonces lo es. Sin embargo, si cree que esa situación es simplemente un revés temporal, un obstáculo pasajero o una solución en proceso, entonces no tiene ningún problema (porque usted no lo ha creado). Los obstáculos, reveses y fracasos son simplemente parte de la vida. No puede evitarlos. Pero eso no significa que tiene que permitir que se transformen en problemas. Lo mejor que puede hacer es enfrentarlos con una mente orientada a la solución.

2. Todos los problemas tienen solución

3. Los problemas pueden hacer dos cosas: lo detienen o lo retan.Los problemas lo hacen sufrir o lo ayudan. Depende cómo los enfrente, le impedirán seguir adelante o lo harán esforzarse de tal manera que no sólo podrá vencerlos sino que en el proceso llegará a ser una persona mejor.

¿Cómo mira a la vida? ¿Ve una solución en cada desafío o un problema en cada circunstancia? ¿Vienen a usted sus compañeros de equipo porque tiene ideas de cómo vencer los obstáculos, o evitan hablarle de sus dificultades porque usted hace las cosas más difíciles? Lo que usted es determina lo que ve. Cuando tiene que enfrentarse a los problemas, sólo tiene cuatro alternativas: escapa de ellos, pelea con ellos, se olvida de ellos o los enfrenta. ¿Qué es lo que usualmente hace? • Revise su estrategia. Albert Einstein, dijo: “Los problemas cruciales que enfrentamos no los podemos resolver al mismo

nivel de pensamiento que teníamos cuando los creamos”.

TENAZNunca, nunca, nunca se dé por vencido

Mirar lejos es una cosa; llegar allí es otra.Constantin Brancusi

Ser tenaz quiere decir…

1. Dar todo lo que tiene, no más de lo que tieneSer tenaz requiere que usted dé el cien por ciento…no más, pero tampoco menos. Si da todo lo que tiene, tendrá cada oportunidad posible para triunfar.

2. Trabajar con determinación, no esperar en el destinoLas personas tenaces no se recuentran en la buena suerte, la casualidad o el destino para alcanzar el éxito. Y cuando las condiciones se ponen difíciles, siguen trabajando. Saben que los momentos que nos prueban no son momentos para dejar de probar.

3. Pare cuando el trabajo esté hecho, no cuando usted esté cansadoRobert Strauss dijo que “el éxito es un poco como luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando está cansado sino cuando el gorila está cansado”. Lo que hace la diferencia en la carrera de relevos no es el primer paso sino el último.

Elaborado por

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Las 17 Cualidades Esenciales de un Jugador de Equipo

John C. Maxwell

LAS 21 LEYES IRREFUTABLESDEL LIDERAZGO

1. La ley del tope

6. La ley del terreno firme

11. La ley del círculo íntimo

2. La ley de la influencia

7. La ley del respeto

12. La ley del otorgamiento de poderes

3. La ley del proceso

8. La ley de la intuición

13. La ley de la reproducción

4. La ley de la navegación

9. La ley del magnetismo

14. La ley del apoyo

15. La ley de la victoria

16. La ley del gran impulso

17. La ley de las prioridades

18. La ley del sacrificio

19. La ley del momento oportuno

20. La ley del crecimiento explosivo

21. La ley del legado

5. La ley de E. F. Hutton

10. La ley de la conexión

« Ir al índiceLas 21 leyes irrefutables del liderazgo • John C. Maxwell

LA LEY DEL TOPELa capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una personaCuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.

Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros.

Dondequiera que mire, usted podrá encontrar personas inteligentes, talentosas y exitosas que sólo llegan hasta allí debido a las limitaciones de su liderazgo.

LA LEY DE LA INFLUENCIALa verdadera medida del liderazgo es la influencia –nada más, nada menos

SI USTED NO TIENE INFLUENCIA, nunca podrá dirigir a otros.

LIDERAZGO NO ES…Cuando las personas oyen alguien tiene un título impresionante o una posición de liderazgo asignada, suponen que la persona es un líder. A veces es cierto, pero los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo.

CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

1. EL MITO DE LA ADMINISTRACIÓNUn error muy difundido es que el liderazgo y la administración son lo mismo. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la administración se enfoca en los sistemas y los procesos de mantenimiento.

2. EL MITO DEL EMPRESARIOCon frecuencia la gente supone que todos los vendedores y empresarios son líderes, pero no siempre es así.

La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, él puede persuadir a la

gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

3. EL MITO DEL CONOCIMIENTOMucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimientos e inteligencia son líderes.

4. EL MITO DEL PRECURSORPara ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.

5. EL MITO DE LA POSICIÓNNo es la posición lo que hace al líder; es el líder quien hace la posición.

Si un líder no tiene fuerza –o influencia—no es eficaz.

“El que se cree líder y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo”. Si lo siguen, usted no es un líder.

LA LEY DEL PROCESOEl liderazgo se desarrolla diariamente, no en un día

Ser un líder es como invertir exitosamente en la bolsa de valores. Si usted espera hacer una fortuna en un día, no tendrá éxito. Lo que más importa es lo que hace día a día a largo plazo.

El liderazgo es algo complejo. Tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza emocional, destreza en las relaciones con las personas, disciplina, visión, impulso, momento oportuno –y la lista sigue.

“Es la capacidad de desarrollar y mejorar las destrezas lo que marca la diferencia entre los líderes y sus seguidores”. Los líderes exitosos son aprendices. Y el proceso del aprendizaje es un continuo resultado de la autodisciplina y la perseverancia. La meta de cada día debe ser mejorar un poco, edificar sobre el progreso del día anterior.

LAS CUATRO FASES DEL CRECIMIENTO DEL LIDERAZGO

FASE 1 –NO SÉ LO QUE NO SÉ Cuando un individuo no sabe lo que no sabe, no cree.

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FASE 2 –SÉ LO QUE NO SÉ“El ser conscientes de que ignoramos los hechos es un paso decisivo hacia el conocimiento”.

FASE 3 – CREZCO Y APRENDO Y ESO COMIENZA A SER EVIDENTECuando usted reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo, comienzan a suceder cosas muy emocionantes.

FASE 4 –SIMPLEMENTE ACTÚO POR LO QUE SÉ

PARA DIRIGIR MAÑANA, APRENDA HOY

Lo que una persona hace de manera disciplinada y consecuente la prepara, independientemente de cuál sea su meta.

Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero, simplemente se les reconoce allí. Si usted quiere ver cómo alguien se forja como campeón, mire su rutina diaria. Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida, pero cuando comienza la acción, usted depende de sus reflejos. Allí es donde se demuestra el trabajo que ha hecho durante cada día. Si hizo trampas en la oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajo las luces brillantes.

LA LEY DE LA NAVEGACIÓNCualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la ruta

Leroy Eims: Un líder es un individuo que ve más que los demás, ve más allá que los demás, y ve antes que los demás.

LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADA

Si usted no aprende de sus errores, fracasará una y otra vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con la experiencia, pero ciertamente no se quedan allí.

LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN

No importa cuánto aprenda del pasado, éste nunca le dirá todo lo que necesita saber sobre el presente.

LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS

Los buenos navegantes calculan el costo antes de aceptar compromisos para ellos y para los suyos.

No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y éxito, sino el tamaño del líder.

LA LEY DE E. F. HUTTONCuando un verdadero líder habla,la gente escucha

Cuando el verdadero líder habla, la gente escucha.

Margaret Thatcher dijo una vez: “Ser líder es como ser una dama. Si tiene que decirlo, entonces no lo es”.

LIDERES POR POSICIÓN LIDERES VERDADEROS

La verdadera prueba de liderazgo no es dónde comienza sino dónde termina.

LAS PERSONAS SE CONVIERTEN EN VERDADEROS LÍDERES POR…

1. CARÁCTER – QUIENES SONEl verdadero liderazgo siempre comienza con la persona interior.

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Hablan primero

Necesitan la influenciadel verdadero líderpara que las cosas se hagan

Sólo influyen a los otroslíderes por posición

Hablan después

Sólo necesitan supropia influencia paraque las cosas se hagan

Influyen en todosen la sala

« Ir al índiceLas 21 leyes irrefutables del liderazgo • John C. Maxwell3

2. RELACIONES --A QUIENES CONOCENUsted sólo es líder si tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones, mientras más profundas sean las relaciones, más fuerte es el potencial para el liderazgo.

3. CONOCIMIENTO –LO QUE SABENEl conocimiento por sí solo no hará líder a nadie, pero no se puede ser líder sin él.

4. INTUICIÓN –LO QUE SIENTENEl liderazgo exige más que un simple dominio de datos. Demanda la capacidad de manejar muchas cosas intangibles.

5. EXPERIENCIA –DONDE HAN ESTADOLa experiencia no garantiza la credibibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad de probar que es capaz.

6. ÉXITOS PASADOS –LO QUE HAN HECHONada convence mejor a los seguidores que una buena historia.

7. CAPACIDAD –LO QUE PUEDEN HACERLo básico para los seguidores es lo que el líder sea capaz de hacer.

LA LEY DEL TERRENO FIRMELa confianza es el fundamento del liderazgoCuando se trata de liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

El carácter comunica muchas cosas a los seguidores:

EL CARÁCTER COMUNICA CONSECUENCIA

No se puede contar día tras días con los líderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeño cambia constantemente.

Usted no podrá obtener mucho en la vida si sólo trabaja los días en los que se siente bien.

EL CARÁCTER COMUNICA POTENCIAL

Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones de su carácter.

EL CARÁCTER COMUNICA RESPETO

Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de los demás. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero.

Lo único que regresa de la tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carácter del hombre. Esto es verdad. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado.

LA LEY DEL RESPETOPor naturaleza, la gente sigue a líderesque son más fuertes que ellos mismos

La gente no sigue a otros por accidente. Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan.

LA LEY DE LA INTUICIÓNLos líderes evalúan todas lascosas con pasión de liderazgoLa intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más grandes de los que simplemente son buenos líderes.


La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo:

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SU SITUACIÓN

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE LAS TENDENCIAS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SUS RECURSOS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE LAS PERSONAS

LOS LÍDERES SON INTÉRPRETES DE SÍ MISMOS

Lo que usted es determina la forma en que ve el mundo que lo rodea. El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación.

LA LEY DEL MAGNETISMOQuien es usted es a quien atrae

LOS LÍDERES EFICACES SIEMPRE ESTÁN al acecho de personas valiosas.

Aunque no lo crea, lo que usted quiere no es lo que determina qué tipo de individuos ha de obtener, sino lo que usted es.

En la mayor parte de las situaciones, usted atrae a personas que poseen sus cualidades.

Los buenos líderes saben que uno de los secretos del éxito es buscar un personal que compense los puntos débiles de ellos.

Pero es muy importante que usted sepa que las personas diferentes no serán atraídas a usted instantáneamente. Los líderes atraen a individuos que son como ellos.

Un equipo debería ser una extensión de la personalidad de su entrenador.

ACTITUD

Muy pocas veces he visto gente positiva y negativa atraídas mutuamente. La gente que ve la vida como una serie de oportunidades y retos emocionantes no quiere escuchar a otros hablar todo el tiempo de lo mal que salen las cosas.

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VALORES

Los individuos son atraídos a líderes cuyos valores son similares a los de ellos.

¿Cómo es la gente que actualmente usted atrae a su departamento u organización? ¿Son líderes potenciales fuertes y capaces? ¿O podrían ser mejores? Recuerde que la buena calidad de ellos no depende del procedimiento de búsqueda de empleados, ni del departamento de recursos humanos, ni de lo que usted cree que es la cualidad del grupo de solicitantes. Depende de usted.

LA LEY DE LA CONEXIÓNLos líderes tocan el corazón antes de pedir la manoUno no puede hacer que la gente actúe si primero no conmueve sus emociones. El corazón está primero que la mente.

Para dirigirse a usted mismo, use su cabeza; para dirigirse a los demás, use su corazón.

LA LEY DEL CÍRCULO ÍNTIMOEl potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él

La principal capacidad que un líder debe tener es la de dirigirse y motivarse a sí mismo.

Los individuos que pueden elevar la moral en una organización son muy valiosos, y siempre serán una tremenda adquisición en el círculo íntimo del líder.

LA LEY DEL OTORGAMIENTODE PODERESSólo los líderes seguros otorgan poder a otrosCuando un líder no puede, o simplemente no quiere otorgar poderes a otros, levanta en la organización barreras que nadie puede atravesar. Si las barreras permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organización donde pueden explotar al máximo su potencial.

¿Por qué algunos líderes violan la Ley del Otorgamiento de Poderes?


DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

El enemigo número uno del otorgamiento de poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda a sus subordinados, más adelante se podrá prescindir de él. Pero la verdad es que la única forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno.

RESISTENCIA AL CAMBIO

El autor John Steinbeck, ganador del Premio Nobel, afirmó: “La naturaleza del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor”.

FALTA DE AUTOESTIMA

Muchas personas obtienen su valor personal y su estima de su trabajo o de su posición. Intente cambiar uno de los dos y estará poniendo en peligro la autoestima de esos individuos.

La clave para otorgar poder a otras personas es tener una gran confianza en la gente.

LA LEY DE LA REPRODUCCIÓNSe necesita un líder para levantara otro líder

ENSEÑAMOS LO QUE SABEMOS-REPRODUCIMOS LO QUE SOMOS

La única forma de levantar otros líderes es mejorándose a uno mismo como líder.

LA LEY DEL APOYOLa gente apoya al líder, luego la visión

Al principio la gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder, y luego a la visión del líder. Cuando comprenda esto, sin duda cambiará su método de dirigir a las personas.

LA LEY DE LA VICTORIALos líderes encuentran la forma de que el equipo gane

¿Quieren saber cuál es nuestra meta? Respondo con una sola palabra: La victoria--victoria a toda costa, victoria

a pesar de todo el terror, victoria, aunque el camino sea largo y duro; porque sin victoria no hay supervivencia”.

WINSTON CHURCHILL

1. UNIDAD DE VISIÓN

Un equipo no gana el campeonato si los jugadores tienen planes diferentes.

Usted debe tener grandes atletas para ganar, no importa quién sea el entrenador. No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos. Es allí donde el entrenador marca la diferencia”.

LA LEY DEL GRAN IMPULSOEl impulso es el mejor amigo de un líder

EL IMPULSO HACE QUE LOS LÍDERES SE VEAN MEJOR DE LO QUE SON

EL IMPULSO AYUDA A LOS SEGUIDORES A DESEMPEÑARSE MEJOR DE LO QUE SON

ES MÁS FÁCIL CONDUCIR EL IMPULSO QUE INICIARLO

Comenzar es una lucha, pero una vez que está en movimiento, realmente puede empezar a hacer algunas cosas sorprendentes.

EL IMPULSO ES EL AGENTE DE CAMBIO MÁS PODEROSO


LA LEY DE LAS PRIORIDADESLos líderes entienden que actividadno es necesariamente logroSi concentra su atención en las actividades que están en el veinte por ciento principal, recibirá un retorno del ochenta por ciento de su esfuerzo.

Las tres “R”. Estas tres “R” corresponden a requisito, retorno, y recompensa. Para ser eficaces, los líderes deben ordenar su vida sobre la base de las tres preguntas siguientes:

1. ¿CUÁL ES EL REQUISITO?

2. ¿QUÉ DA LOS MAYORES RETORNOS)Como líder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus áreas más fuertes.

3. ¿QUÉ PRODUCE LA RECOMPENSA MÁS GRANDE?Tim Redmond admitió: “Muchas cosas atraen mi mirada, pero sólo unas cuantas atraen mi corazón”.

LA LEY DEL SACRIFICIOUn líder debe ceder para subir“Liderazgo significa dar el ejemplo. Cuando uno se encuentra en una posición de liderazgo, la gente está pendiente de todas las acciones de uno”.

Usted debe ceder para subir. Hoy muchos individuos quieren subir la escalera corporativa porque creen que en la cima les esperan los premios de la libertad y del poder. No se dan cuenta de que la verdadera naturaleza del liderazgo es el sacrificio.

El sacrificio es una constante en el liderazgo. Es un proceso continuo.

Cada vez que esté seguro de que está dando un buen paso, no titubee en hacer un sacrificio.

Cuanto más alto ha escalado el líder, tanto mayores han sido sus sacrificios. Los líderes eficaces sacrifican muchas cosas buenas para dedicarse a lo mejor.

Si los líderes deben ceder para subir, tendrán que ceder aun más para permanecer arriba.

Lo que lleva a un equipo a la cumbre no es lo que lo mantiene allí. La única forma de permanecer arriba es cediendo aun más. El éxito en el liderazgo exige un cambio, exige mejoramiento, y un sacrificio continuo. El poeta filósofo Ralph Waldo Emerson ofreció esta opción: “Por cada cosa que usted ha perdido, ha ganado algo más; y por cada cosa que gana, siempre pierde algo”.

No hay éxito sin sacrificio. Entre más alto es el nivel del liderazgo que usted desea alcanzar, mayores son los sacrificios que tendrá que hacer. Para subir, tendrá que ceder.

LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNOCuándo ser un líder es tan importantecomo qué hacer y dónde ir.

Cada vez que un líder da un paso, sólo puede darse uno de los siguientes cuatro resultados:

1. LA ACCIÓN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO LLEGA AL DESASTREEl líder que toma la medida equivocada en el momento equivocado de seguro sufrirá repercusiones negativas.

2. LA ACCIÓN ACERTADA EN EL MOMENTO EQUIVOCADO PROVOCA RESISTENCIAUna cosa es descubrir lo que debe hacerse; otra cosa es saber cuándo dar el paso.

3. LA ACCIÓN EQUIVOCADA EN EL MOMENTO ADECUADO ES UN ERROR

4. LA ACCIÓN ACERTADA EN EL MOMENTO ADECUADO TIENE ÉXITO

Cuando los líderes hacen las cosas adecuadas en el momento apropiado, el éxito es casi inevitable. La gente, los principios, y los procesos convergen para causar un impacto increíble. Y los resultados no sólo hacen efecto en el líder, sino también en los seguidores y en toda la organización.


LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVOPara añadir crecimiento, dirija seguidores;para multiplicarse, dirija líderes

Los líderes que forman seguidores ayudan a su organización a crecer a un ritmo de 1 persona a la vez; pero los líderes que forman líderes multiplican su crecimiento, pues con cada líder se forman también todos los seguidores de ese líder.

Formar líderes es difícil porque es más complicado encontrar y atraer líderes potenciales. También es difícil retenerlos porque, a diferencia de los seguidores, son dinámicos y emprendedores, y tienen la tendencia a ir por su propio camino. Desarrollar líderes también es una labor ardua. La formación del liderazgo no es algo fácil; exige tiempo, energía, y recursos.

Los líderes que forman líderes experimentan en sus organizaciones un efecto multiplicador increíble que no se puede alcanzar de ninguna otra manera: ni aumentando los recursos, ni reduciendo los costos, ni aumentando el margen de ganancias, ni analizando sistemas, ni implementando procedimientos administrativos de calidad, o cualquier otra cosa.

LA LEY DEL LEGADOEl valor duradero del líder se mide por la sucesión

“El liderazgo es algo que usted no puede delegar. O la ejercita, o cae a sus pies”,

Robert Goizueta

Los líderes que dejan un legado toman medidas diferentes. Dirigen con el hoy y el mañana en mente.

Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura.

No puede haber éxito sin sacrificio. Cada organización es única, y eso es lo que determina el precio, pero cualquier líder que desee ayudar a su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un éxito duradero.

No importa cuán bueno sea, ningún líder puede hacerlo todo solo. Así como en los deportes el entrenador del equipo necesita buenos jugadores para ganar, una organización necesita un equipo de buenos líderes para tener éxito. Entre más grande sea la organización, más fuerte y más profundo debe ser el equipo de líderes.

“El éxito no se mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrás”.

Cuando todo ha acabado, su capacidad como líder no será juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizó su equipo mientras usted estaba a cargo. Será juzgado por cómo le fue a su gente y a su organización después de su partida.

LÍDERES QUEDESARROLLAN SEGUIDORES

Necesitan ser necesitados

Se concentran en las debilidades

Forman al 20 por cientodel nivel bajo

Tratan a su gente por igualpara ser “justos”

Acumulan el poder

Pasan tiempo con los demás

Crecen por adición

Sólo impactan a quienes tocan personalmente

LÍDERES QUEDESARROLLAN LÍDERES

Quieren ser sucedidos

Se concentran en los puntos fuertes

Forman al 20 por ciento del nivel alto

Tratan a sus líderes comoindividuos para causar impacto

Otorgan el poder

Invierten tiempo en los demás

Crecen por multiplicación

Impactan a gente que está mucho más allá de su alcance

Liderazgo emocionaL

1. Los grandes líderes nos mueven

2. La resonancia es contagiosa, y también lo es la disonancia

3. Despertar a la resonancia y a la renovación

4. El cambio intencionado

5. Concienciación

6. Creer en el sueño: factor primordial del optimismo y de la eficacia

8. “Sé tú mismo el cambio que deseas ver en el mundo”

7. Compasión

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Los grandes líderes nos mueven

Resonancia o disonancia: la elección del líder

Los líderes que pueden crear resonancia son personas que, o bien comprenden intuitivamente o bien han trabajado duro para desarrollar la inteligencia emocional -a saber, las competencias del conocimiento de sí mismo, dominio personal, conocimiento de los demás y la gestión de las relaciones-. Actúan con claridad mental, no simplemente siguiendo un capricho o un impulso.

Además de conocerse y gestionarse bien a sí mismos, los líderes emocionalmente inteligentes gestionan las emociones de los otros y construyen unas relaciones fuertes y confiadas. Saben que las emociones son contagiosas, y que sus propias emociones son unos potentes conductores del estado de ánimo de su gente y, en último término, de su actuación. Comprenden que aunque el miedo y la ira pueden movilizar a la gente a corto plazo, estas emociones traquetean rápidamente.

Los líderes resonantes ayudan a combinar el capital financiero, humano, intelectual, medioambiental y social en una potente receta para la actuación eficaz en las organizaciones. En otras palabras, además de ser fantástico trabajar con ellos, obtienen resultados.

El liderazgo es apasionante, pero también estresante. Y solitario. El liderazgo es el ejercicio del poder y de la influencia, y el poder crea distancia entre la gente.

Los líderes disonantes causan estragos. Están a merced de las emociones volátiles y de la reactividad. Conducen a la gente con demasiada dureza, por causas erróneas y en las direcciones equivocadas. Dejan frustración, miedo y antagonismo a su paso. Y a menudo son completamente inconscientes del daño que han hecho.

Concienciación, esperanza y compasión:las claves para renovarse

El primer elemento es la concienciación, o vivir en un estado de plena deliberada conciencia de uno mismo por completo, de las demás personas y del contexto donde vivimos y trabajamos.

El segundo elemento, la esperanza, nos permite creer que el futuro que imaginamos es alcanzable y nos hace movernos hacia nuestras visiones y objetivos mientras también animamos a los demás hacia esos objetos.

El tercer elemento, la compasión, comprendemos las carencias y las necesidades de la gente y nos sentimos motivados a obrar de acuerdo con nuestros sentimientos.

El reto del líderEn el tumultuoso entorno de hoy día, muchos de nosotros nos hemos encontrado envueltos de repente en lo que parece ser el objetivo en constante movimiento: reto tras reto, pesadas responsabilidades, y objetivos nuevos y cada vez más imposibles cada pocos meses. Y todo como respuesta a los cambios que nos acontecen alrededor –desde modificar las estructuras organizativas.

La disonancia es más común que la resonancia, el liderazgo se manifiesta más a menudo pobre que bueno. En este entorno de cambio sin precedentes, la disonancia se ha convertido en el modo por defecto, e incluso los buenos líderes acaban cayendo en ella.

Los líderes resonantes gestionan bien sus emociones e interpretan a los individuos y a los grupos con precisión. Ellos se compenetran con la gente conscientemente, los centran hacia una causa común, construyen una sensación de comunidad, y crean un clima que permite que la gente se aproveche del apasionamiento, de la energía y de un deseo de ir juntos en una dirección positiva. Son optimistas y realistas al mismo tiempo.

Si quiere saber si usted o alguien más es un líder resonante, hágase estas preguntas:

• ¿Se trata de un líder inspirador?• ¿Crea un tono emocional positivo general que se caracteriza

por la esperanza?• ¿Está en contacto con los demás? ¿Sabe lo que hay en

el corazón y las mentes de los otros? ¿Experimenta y demuestra compasión?

• ¿Es consciente auténtico y coherente consigo mismo, con los otros y con el entorno?

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La resonancia es contagiosa, y también lo es la disonancia

Cuando nos referimos a nuestros líderes –los observamos con mucha atención, y podemos oler sus emociones a un kilómetro de distancia–. Tienen mucho poder sobre nosotros, y queremos ser capaces de predecir, tan bien como podamos, lo que quieren y lo que deberíamos hacer. Cuando un líder es impaciente, está frustrado o tiene miedo al fracaso, empezamos a sentir exactamente lo mismo. Nos volvemos defensivos y autoprotectores, o hacemos lo que podemos para escapar de la fuente de nuestro malestar. Éste es el principio de un clima disonante.

Por otra parte, cuando notamos que nuestro líder está entusiasmado y esperanzado, nos sentimos vigorosas y motivados. Cuando nuestros líderes desprenden entusiasmo, optimismo realista y preocupación genuina por nosotros, tenemos más energía para nuestra labor y podemos encarar los retos con mayor creatividad.

Para crear resonancia en una cultura, y triunfar en los negocios. Usted debe ocuparse de sí mismo. De otro modo se encontrará a merced del estrés de su empleo.

Para que los líderes mantengan su eficacia deben aprender a cuidarse de sí mismos.

La disonancia surge por defecto

Cuando el estrés se convierte en disonancia

A los líderes se les invita a ejercer influencia cada día, y con el poder esta particular forma de estrés es inevitable. Para un líder tal estrés puede volverse crónico con el tiempo, porque nuestro cuerpo sencillamente no está diseñado para tratar con las incesantes presiones que comporta el rol de liderazgo. Mucha gente sobrelleva su estrés desarrollando lo que se llaman rutinas defensivas –malos hábitos que nos mantienen cegados respecto a lo que realmente está pasando en nosotros y a nuestro alrededor–. Nuestras organizaciones crean sus propios monstruos –algunos de los peores comportamientos disonantes son realmente promovidos en el lugar de trabajo, en especial en el tenso entorno de estos últimos años–.

Como humanos, tenemos la peculiar capacidad de crear nuestro propio estrés, con su plena respuesta corporal, con sólo pensar o anticipándonos a futuros episodios o encuentros que podrían ser estresantes. Esto significa que durante gran parte del tiempo probablemente estaremos en un estado de alerta máxima.

Bajo estrés, el cerebro no sólo desconecta y disminuye nuestra capacidad para funcionar, sino que también pierde la habilidad de aprender. Como resultado de esta actividad, empezamos a sentirnos más inquietos, nerviosos, estresados o incluso deprimidos. En este agitado estado tenemos una creciente tendencia a sentir que estamos perdiendo el control, y a percibir las cosas que la gente dice o hace como amenazantes o negativas.

Muchos líderes de éxito se entierran literalmente en su trabajo (a menudo agravando así los otros problemas de sus vidas). ¿Por qué lo hacemos? La mayoría queremos sentirnos bien y mantener una imagen positiva de nosotros mismos. Y muchos profesionales con talento no permiten que se les escape nada en el trabajo durante largos períodos de tiempo, al margen de todo lo que esté sucediendo en sus vidas. Mantienen un nivel razonable de eficacia y un área de éxito. Implicándose en exceso en el trabajo, especialmente en los momentos difíciles, la gente evita enfrentarse a los problemas reales de la vida fuera del trabajo, manteniendo a su vez una imagen de sí mismos razonablemente positiva.

La gente de éxito también cae en la trampa de creerse que sus logros son sólo mérito suyo, y que los fracasos son el resultado de los errores de los otros o del entorno.

Los líderes son presa fácil de este error porque, por distintos motivos, la gente que les rodea alimenta sus egos constantemente y de manera insidiosa, y así mantienen vivo el mito del éxito individual.

Como líder es probable que usted note que la gente se reprime, o se vuelven muy prudentes, o actúan como si no les preocuparan sus sentimientos de líder. De alguna manera, el poder que acompaña al liderazgo hace que la gente crea que el líder está como “por encima de todo”, y que no siente las cosas con la misma intensidad que la gente normal.

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Despertar a la resonanciay a la renovación

La incapacidad de manejar el Síndrome del Sacrificio puede significar que el liderazgo disonante aparezca por defecto. Y en muchos casos la salud psicológica o física de las personas se resiente. Viven con problemas digestivos, hipertensión o enfermedades del corazón; o puede que coman y beban demasiado y hagan demasiado poco ejercicio, o ninguno. Algunos pierden de vista todo excepto su trabajo –o las trampas del éxito–, y viven una vida superficial y con poco sentido.

Ésta es una de las grandes trampas para los líderes de éxito: a menudo pensamos que hacer más de lo mismo nos traerá los resultados que ansiamos, incluso cuando cada vez se ve más claro que los sacrificios constantes a lo largo de muchos años finalmente se vuelven contra nosotros.

El Síndrome del Sacrificio cierra nuestra capacidad de ver posibilidades debido a los efectos de la ansiedad, el miedo y los nervios, y el daño físico a nuestros cerebros es muy real. El mero descanso no nos lleva a recuperarnos de los estragos causados por el Síndrome del Sacrificio.

Invertir la caída hacia la disonancia y mantenerse vigorizado como líder sólo es posible a través de un proceso de renovación. Los efectos del estrés del poder crónico no permiten que prosperen la mente, el cuerpo o el corazón, y como consecuencia incluso el espíritu puede menguar. Cuando nos dedicamos a la renovación personal, estamos mejor equipados para tratar con los retos y sacrificios inherentes al liderazgo.

La concienciación como fuente de renovación

Definimos concienciación como un estar despierto, consciente y atento –respecto a nosotros mismos y al mundo que nos rodea–. La concienciación nos permite poner atención en todo cuanto nos acontece y frenar el Síndrome del Sacrificio antes de que nos frene a nosotros. Ser conscientes deliberadamente de nosotros mismos y de cuanto nos envuelve, humano o ambiental, invoca la capacidad de renovación.

La esperanza como fuente de renovación

Aunque la renovación empieza con la concienciación, esta conciencia no es suficiente. La renovación la estimulan las emociones positivas.Cuando experimentamos esperanza, el futuro que se avecina nos entusiasma y, generalmente, creemos que el futuro que imaginamos es alcanzable. La esperanza pone en funcionamiento y hace crecer nuestro espíritu y también moviliza energía. Hace que tengamos ganas de actuar, y nos permite recurrir a los recursos personales que tenemos al servicio del movimiento hacia nuestro objetivo. Además, la esperanza y las visiones que la acompañan son contagiosas. Son poderosas guías del comportamiento de los demás. La esperanza es un imán emocional –mantiene a la gente vivo incluso cuando están en medio de desafíos–.

La compasión como fuente de renovación

Cuando experimentamos compasión sintonizamos con la gente que nos rodea. Entendemos lo que quieren y necesitan, y estamos motivados para actuar de acuerdo con nuestros sentimientos. Como la esperanza, la compasión invoca la renovación en nuestra mente, en nuestro cuerpo y en nuestro corazón. Y, al igual que la esperanza, la compasión es contagiosa.

Tanto si es para ayudarnos a oír las señales de alarma como para reafirmar nuestros valores esenciales como base para entrar en la renovación a través de la concienciación, la esperanza y la compasión, es útil revisar de vez en cuando cuáles son nuestros valores.


El cambio intencionadoParte del reto de crear y mantener un liderazgo excelente es reconocer, manejar e incluso dirigir nuestro propio proceso de aprendizaje y cambio. Aquellos que gestionan su propio desarrollo de manera intencionada.

Están preparados para tomar buenas decisiones sobre lo que deben hacer para ser más eficaces, y para estar más satisfechos con sus vidas.

Los estudios de investigación de los últimos años han mostrado que el cambio sostenible se produce cuando nos centramos en cinco descubrimientos principales:

1. El yo ideal, o lo que usted quiere de la vida y la persona que quiere ser –que le conduce a su persona visión de futuro–.

2. El yo real, o el modo en que usted actúa y cómo le ven los demás; el resultado del comparar el yo real con el yo ideal es la identificación de sus puntos fuertes y sus puntos débiles –que le conduce a su hoja de balance personal–.

3. Su agenda de aprendizaje para sacar provecho de sus fuerzas y acercarle a su personal visión de futuro mientras podría estar trabajando en una debilidad o dos (o trabajando para mantener el estado ideal actual de su vida y su trabajo).

4. Experimentar y poner en práctica nuevos hábitos o reforzar y afirmar sus puntos fuertes.

5. Desarrollar y mantener las relaciones personales y cercanas –relaciones resonantes– que le permitan avanzar a través de estos descubrimientos hacia la renovación.

Aclararse sobre uno mismo y sobre cómo nos ven los demás es difícil y requiere valor. ¿Por qué? Porque con el tiempo construimos una determinada imagen (normalmente positiva) de nosotros mismos, y nuestra psique protege activamente esta imagen contra el daño o el cambio impidiendo que percibamos toda la información respecto a nosotros mismos, especialmente la información negativa o disconforme. Este mecanismo de defensa sirve para protegernos, pero también conspira para hacernos creer en una imagen de quién somos que se alimenta a sí misma, se vuelve autoperpetuante, y finalmente puede llegar a ser disfuncional. Por lo tanto, a fin de vernos a nosotros mismos realmente como somos, debemos bajar nuestras defensas.

Aunque muchos puntos fuertes –como la iniciativa, el empuje y la exigencia de excelencia– realmente conducen al éxito, también pueden volverse muy problemáticos para un líder y para la gente que le rodea cuando no son vigilados. De hecho, las personas que tienen una fuerte motivación para conseguir logros a menudo se encuentran empujando tan fuerte por la excelencia que en realidad sabotean su propio esfuerzo y el de los demás –no muy eficaz en las situaciones de liderazgo–. Esto es particularmente perjudicial al tratar con individuos fuertes en la cima de una organización grande, donde las relaciones son clave.

Cuando finalmente reconocemos que estamos yendo hacia un problema, a menudo nos preguntamos cómo no pudimos verlo antes. De hecho, sin embargo, verse a usted mismo como le ven los demás y analizar honestamente sus estados internos, creencias, emociones y así sucesivamente, es probablemente uno de los retos más difíciles del desarrollo.

Usted necesitará fuerza interior para mirar a su yo real. Es por esto que primero debe mirar al yo ideal. Esto le da una sensación potente, positiva y motivadora de lo que podría ser, que le sostiene a través del duro trabajo de mirar a su actual realidad. Por tanto, descubrir el yo real empieza por mirar bien su yo ideal.

Actuar de acuerdo con el plazo trazado y dirigirse hacia sus objetivos implica numerosas actividades y la experimentación con el nuevo comportamiento. Para desarrollar o conocer un nuevo comportamiento debe encontrar maneras de aprender más de las experiencias presentes o en curso.

5. Desarrollar unas relacionesde confianza que ayuden,apoyen y alienten cada

paso del proceso

1. Mi yo ideal(¿quién quiero ser?)

2. Mi yo real(¿quién soy?)

Mis puntos fuertes (dóndese superponen mi yo ideal

y mi yo real)

Mis puntos débiles (dóndedifieren mi yo ideal

y mi yo real)3. Mi agenda de aprendizaje

(fundamentarme en mispuntos fuertes mientras

reduzco las lagunas)

4. Experimentar con uncomportamiento, unospensamientos y unossentimientos nuevos

Practicar el nuevocomportamiento,

construyendo unos nuevos senderos neuronales hasta

llegar a dominarlo


Cuando empiece a verse envuelto en el cambio intencionado necesitará involucrar a otras personas –la conexión es esencial–

Éste es en realidad el primer descubrimiento –encontrar un formador o un buen amigo o tal vez un colega que está en una búsqueda similar–

ConcienciaciónLa concienciación es la capacidad de estar completamente consciente de todo lo que uno experimenta dentro de su ser –su cuerpo, mente, corazón y espíritu– y de poner una atención completa en lo que está pasando a nuestro alrededor –la gente, el mundo natural, nuestro entorno y los sucesos–.

Las personas que viven con conciencia plena localizan los problemas antes de que se vuelvan graves porque prestan atención a su voz interior: una voz que incluye intuición, sabiduría, y un sutil pero sofisticado análisis de lo que está sucediendo en el mundo.

La mayoría de nosotros pasamos por momentos en los que parece más fácil dejar nuestras creencias, apartarnos de nuestros principios y seguir de acuerdo con el status quo. En ocasiones, es mucho más fácil comportarse de manera políticamente correcta que de acuerdo con nosotros mismos. Entonces a la gente le resulta demasiado sencillo mostrar que tiene valores sólo cuando alguien les está observando o cuando es conveniente.

La concienciación empieza por la conciencia de uno mismo: conocerse a sí mismo le permite tomar decisiones sobre cómo responder a la gente y a las situaciones. Un conocimiento profundo de usted mismo le permite ser consistente, presentarse de una manera auténtica, tal como es. Confiamos en –y seguimos a– la gente que es real, consistente, cuyo comportamiento, valores y creencias están alineados.

Cuando somos conscientes, tenemos mayor control sobre nosotros mismos y sobre las situaciones porque vemos la realidad más claramente.

Hablar sin palabras

Nuestras sutiles respuestas emocionales y fisiológicas son una importante fuente de información, y en cualquier momento dado estamos intercambiando una enorme cantidad de información entre nosotros acerca de cómo nos sentimos. A través de cambios infinitesimales en las musculaturas y luego en las expresiones faciales, indicamos a los demás nuestras verdaderas emociones, dándoles pistas sobre cómo deben respondernos.Esta comunicación es crucial para facilitar la interacción social.

Caer en la inconsciencia

Hay varias razones por las que los líderes pueden perder fácilmente su posición de ventaja y caer en la inconsciencia.

Primero, las presiones del trabajo son tales que a veces es fácil tener estrechez de mirar –los procesos cognitivos naturales unidos a la presión del trabajo hacen que nos centremos en exceso en algunas cosas para exclusión de otras–. Segundo, muchos de nosotros nos encontramos en el camino del “debería hacer”, más que atender con cuidado a nuestras creencias y deseos más profundamente sostenidos. Y finalmente, debido a que los líderes son vulnerables y se encaran diariamente a enormes riesgos empresariales, muchas personas eligen estrategias de contención que les hacen cerrarse.

Cuando las personas protegen continuamente una imagen de ellas mismas, tenemos un indicio de que de hecho no poseen un fuerte sentido del yo, y de que son delicadas e incluso inseguras, intentando ocultarse de un mundo amenazante.

Algunas personas responden al miedo de ser descubiertas desarrollando una bravuconería superficial y utilizando como escudo una confianza en sí mismas exagerada. Ignorar u ocultar sus propias flaquezas. Evitan poner en sus equipos a personas fuertes que podrían descubrirles, y constantemente intentan hacer que todo el mundo preste atención a lo fabulosas que son. Otros construyen un muro; sencillamente es demasiado arriesgado dejar entrar a la gente.


Pero la concienciación exige la conexión con los demás. Usted no podrá entender realmente a los demás a no ser que esté en contacto con ellos. Muchos líderes se encuentran con que están rehuyendo deliberadamente la conexión y las relaciones directas en el trabajo.

La conciencia de uno mismo es un componente fundamental de la inteligencia emocional que tiene un impacto positivo no sólo en nuestro desarrollo personal y en nuestro bienestar, sino también en el resultado final. Así, la concienciación no es sólo una cosa que está bien tener –marca la diferencia en el rendimiento–.

¿Por qué es tan importante la reflexión? Se necesita mucho autocontrol para gestionar el inevitable estrés y las dinámicas del poder inherentes al liderazgo. Si no tiene tiempo para sí mismo, para reflexionar, para encontrar paz, se verá perdido. Y si no tiene tiempo para sí mismo, no será bueno para nadie más. La reflexión es una manera de construir un camino a la renovación en su vida. Esto incluye encontrar oportunidades de estar tranquilo y centrado.

EsperanzaEfectivamente, se ha demostrado que la esperanza induce otras emociones positivas, ideas más positivas, capacidades superiores para hacer frente a las dificultades y menor depresión.

Las emociones positivas, en concreto, causan impacto en nuestra actitud abierta y en la flexibilidad cognitiva, las habilidades para resolver problemas, la empatía, la voluntad para buscar la variedad y la constancia.

Cuando experimentamos esperanza sentimos euforia ante un futuro que nos parece factible. La esperanza es un estado emocional que va acompañado de ideas claras sobre lo que el futuro puede depararnos y cómo conseguirlo.

Líderes que demuestran a diario el poder de la esperanza nos ha enseñado tres lecciones fundamentales:

• Es preciso que el líder tenga sueños y aspiraciones, pero ha de estar también en contacto con quienes le rodean. Esto contribuye a configurar la imagen del futuro anhelado.

• Es preciso que el líder sea optimista y crea en su capacidad para lograr el cambio.

• El líder debe ver el futuro anhelado como algo realista y factible.

Las emociones positivas como la compasión, la confianza y la generosidad ejercen sin duda un efecto constructivo sobre el funcionamiento del sistema nervioso, el bienestar psicológico, la salud física y las relaciones personales. Así, la esperanza –como término que engloba una serie de emociones positivas– es beneficiosa para el individuo y sus relaciones.

Cuando una persona experimenta el potente impulso de la esperanza y del estusiamos –sobre la base realista además de la duda y la preocupación razonables–, la energía se moviliza en una dirección positiva sin ponerse a la defensiva.

No se puede inspirar a nadie sobre una visión si no se es capaz de articularla, hay que conocerla tan bien que no sea necesario leerla para recordarla, que no sea un simple cartel en la pared. Sólo a partir de ese momento los líderes pueden inspirar esperanza a través de un sueño compartido, y sirve entonces la visión colectiva para renovar al líder y reinsuflar energía en quienes les rodean.

Creer en el sueño: factor primordial del optimismo y de la eficaciaEl optimismo es una manera de ver la vida. Todos sabemos que las personas casi siempre ven las cosas según como se miren, y esta actitud es la que influye en los sentimientos y en la percepción de lo que nos sucede y nos rodea. Las personas optimistas tienden a creer que van a suceder cosas buenas y que cuando hay contrariedades la situación no va a tardar mucho en mejorar.

Lo interesante es que hay comportamientos de liderazgo asociados al optimismo, como son ver las oportunidades y superar con empeño los obstáculos para alcanzar un fin, así como esperar explícitamente lo mejor de las personas y las situaciones. Estos comportamientos son la clave de la inteligencia emocional, y los individuos con tendencia al optimismo son más felices, más resistentes y más


productivos; viven más, se recuperan antes de las enfermedades y suelen crear resonancia y ser buenos líderes.

Luego es evidente que es imprescindible que el líder se plantee por qué quiere inspirar esperanza, ¿para el bien común o para beneficio personal? Esta distinción es sin duda la diferencia entre el líder resonante y los demagogos.

Hay líderes manipuladores, incluso carismáticos, que saben crear una esperanza ilusa, no basada en un todo emocional positivo sino negativo. Estos líderes manipulan a la gente haciéndole creer que hacen bien propugnando la destrucción de los demás.

Para ser un líder resonante, la esperanza que sentimos y fomentamos en los demás debe servir para potenciar esa esperanza sin entorpecerla. Esto forma parte de la gran responsabilidad del buen líder.

Ver factible el sueño

Para inspirar a otros, el líder ha de estar en contacto con sus propias emociones y, por muy difícil que sea la situación, activar su propia esperanza. Es imprescindible, además, que el líder transmita y difunda su ánimo esperanzado, consciente e inconscientemente, de palabra y tácticamente. En momentos de crisis el líder debe tramitar información muy delicada, aceptando las realidades emocionales traumáticas de las circunstancias, tranquilizando al mismo tiempo a la gente diciendo que todo va solucionándose, para generar esperanza y no miedo, firmeza, y el ánimo de superar las adversidades, no desconcierto ni parálisis.

CompasiónEstar en sintonía con los demás implica interesarse por las personas, que es lo que suscita la compasión y despierta los sentimientos de curiosidad, respeto y auténtica empatía.

La compasión es empatía y afecto en acción. Abrirse a los demás nos permite hacer frente a las adversidades con creatividad y firmeza. La empatía nos permite conectar con las personas y nos ayuda a hacer las cosas, superando el estrés del poder y los sacrificios inherentes al liderazgo.

Para ser empático hay que empezar por sentir curiosidad por otras personas y sus experiencias.

Gran parte de la incomunicación se produce porque la capacidad recíproca de las personas para captar información se ve entorpecida por los prejuicios.

Es imposible liberarse de todos los prejuicios dado que no podemos vivir en este mundo sin dar por supuestas ciertas cosas. Sin embargo, los buenos líderes son capaces de suspender automáticamente su juicio y aplicarse a entender a los demás sin filtros. Los buenos líderes se preocupen por tratar de entender a los demás y sentir lo mismo que ellos, viendo el mundo bajo el mismo prisma para actuar en consecuencias con lo captan.

Definimos la compasión como una entidad de tres componentes:

• Comprensión y empatía hacia los sentimientos y experiencias de los demás

• Afecto por los demás• Disposición para actuar según esos sentimientos de

afecto y empatía


“Sé tú mismo el cambioque deseas ver en el mundo”LAS PERSONAS QUE CREEN que pueden ser grandes líderes sin una transformación personal se engañan. No se puede inspirar a los demás y crear las relaciones profundas que despiertan la grandeza en las familias, las organizaciones y las comunidades sin sentirse inspirado y sin esforzarse en ser el mejor individuo posible,. Debes “ser tú mismo el cambio que deseas ver en el mundo”.

El problema estriba en que la transformación personal no es fácil, pues es muy arduo enfrentarse a las propias deficiencias. La sinceridad con uno mismo causa vulnerabilidad porque molesta y duele vernos cómo somos realmente. Contrariamente a la creencia generalizada, el cambio sí no es la más difícil, sino el sincerarse consigo mismo viéndose sin filtros y reconociendo la necesidad de cambiar.

Es duro descubrirse a uno mismo.

¿Cómo saber si se es un auténtico líder? Plantéese las siguientes preguntas:

• ¿Soy una persona que inspira a los demás?• ¿Sé crear un ambiente emocional y positivo caracterizado

por la esperanza?, y • ¿Estoy en contacto con los demás? ¿Sé lo que esconden

su corazón su mente? ¿Siento y demuestro compasión?, y • ¿Soy consciente, auténtico y acorde conmigo mismo, con

los demás y con el entorno?

taller de liderazgo y trabajo en equipo -...

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