taller cÓmo negociar con Éxito

8/14/2019 Taller CMO NEGOCIAR CON XITO

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CMO NEGOCIAR CON XITO

Hctor Percy Lujn Lpez

AHORA SAC
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.hipermarketing.com/images/quienessucliente.gif&imgrefurl=http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/habib/nivel4contratacion.html&h=120&w=100&sz=2&hl=es&start=841&tbnid=qcRqX5RWaQE9zM:&tbnh=88&tbnw=73&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&start=828&gbv=2&ndsp=18&svnum=10&hl=es&sa=N


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Introduccin y Objetivos


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Dinmica

Podra mencionar sus expectativasrespecto al Taller de Negociacin?


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Principios fundamentales

El ser humano por naturaleza no es buennegociador

Basta con observar al ser humano al natural

Se comporta como lo indican sus impulsos

Debemos desarrollar conocimientos, destrezas,actitudes y valores


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Un fenmeno intemporal

Libro del Gnesis del Antiguo Testamento(Capitulo 18versculos 22 al 33)

El Seor le informa a Abraham su intencin dedestruir Sodoma y Gomorra
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Abraham.wmv


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Gstele o no, usted es unnegociador


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Negociacin: una actividad de todos los das

Piense por un momento en situaciones enlas que haya tenido usted que negociar


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Ejemplos cotidianos

Cuando va de compras

En el trabajo

En casa con su familia

En su vida social


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http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Conflicto,%20Causa%20y%20Resoluci%C3%B3n.mpg


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El mundo es una gran mesa de negociaciones

De hecho, cada vez que usted desea algo, cada vez queentra en conflicto con alguien, cada vez que compite ocoopera con alguna persona, est usted negociando

Aprender a negociar significa contar con losrecursos para simplificar su vida


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CasoVacaciones


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La Conferencia de Mnich29 de setiembre de 1938

Adolfo Hitler Canciller alemn y Arthut Chamberlain CancillerIngles firman la cesin de Checoslovaquia a Alemania


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La Conferencia de MnichEl Poder relativo de la negociacin

Posicin alemana

Checos decididos a darbatalla

Defensa checasuficientemente fuerte parahacer frente al ataquealemn

Franceses ms checos eransuperiores a los nazis 2 a 1

Opinin pblica mundialestaba con Checoslovaquia

Posicin de los aliados

Checos listos a luchar

Franceses dispuestos a apoyar

Generales alemanes contraHitler

Flota britnica, la mas grandedel mundo, lista a intervenir

El presidente Roosevelt aseguro

a los aliados el apoyo deEstados Unidos

Chamberlain, perdi la negociacin mas importante de todos los tiempos25 millones de personas pagaron con su vida este error


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Test

Cul es su potencial comonegociador?


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Objetivos del Taller

1. Consolidar el conocimiento de:

La universalidad de la negociacin

Nuestra capacidad negociadora

La necesidad de una buena negociacin


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Objetivos del Taller

2. Desarrollar una metodologa orientada a

Prepararse para la negociacin Establecer mltiples perspectivas en un

proceso de negociacin

Lograr los acuerdos deseados


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CasoCotizacin de petrleo


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AlbaConcordia

Batia

Cotizacin de Petrleo


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Precio fijado por BATIA

$ 30 $ 20 $ 10

Precio fijado por ALBA

$ 30

(A) $11

(A) $ 2 (A) $ 2

(B) $ 11 (B) $ 18 (B) $ 15

$ 20

(A) $18

(A) $ 8 (A) $ 3

(B) $ 2 (B) $ 8 (B) $ 15

$ 10

(A) $15

(A) $15 (A) $ 5

(B) $ 2 (B) $ 3 (B) $ 5

Cotizacin de PetrleoPrecio/Utilidad por barril

Resultados
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Cotizaci%C3%B3n%20de%20Petr%C3%B3leo.xlsxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Cotizaci%C3%B3n%20de%20Petr%C3%B3leo.xlsx


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Paradigmas del Caso

Los intereses de las partes siempre son opuestos

Debemos ganarle a la otra parte

Para ganar, hay que hacerlo a costa del otro La batalla es inevitable

Todo lo que importa es el resultado final

Todo vale con tal de lograr el objetivo

Piensa mal y acertars


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Lecciones del Caso

Objetivos: Defnalos bien y no los pierda de vista

Intereses: No siempre son opuestos

Comunicacin: No solo pensar en lo queintentamos comunicar, sino tambin, cmo nosestar escuchando la otra parte

Confianza: Ser confiable: Una inversin en elpoder de sus relaciones


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Lecciones del Caso

Corto Plazo vs. Largo plazo:La mayor parte denuestras relaciones son de largo plazo

La negociacin no debe ser una batalla:Es mejorque sea un proceso de mutua influencia

Liderazgo!!!!: La idea es liderar el proceso de la

negociacin. Iniciar con una actitud proactiva

No reaccione!:En una negociacin el quereacciona..pierde


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Somos como Castillos Feudales
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Lgica fundamental de toda negociacin

La razn para negociar consiste en que ustedespera obtener para si, mediante algnintercambio con la otra parte, un resultado mejor

que si no hubiese hecho trato alguno

En tal sentido negociar es como bailar

El propsito principal es lograr con laparticipacin del otro un mejor resultado


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Imagnese que est bailando en una fiesta y al

finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le

hace la siguiente pregunta con relacin al baile:

Quin gan?


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Video Negociar es como bailar
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Negociar%20es%20como%20bailar.wmv


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Negociar es como bailar

Bailar Negociar

Accin conjunta entre dos partes parabeneficio potencial de cada una

Accin conjunta entre dos partes parabeneficio potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial paralograr algo mejor con su ayuda

La otra parte: mi aliado potencial paralograr algo mejor con su ayuda

Posicin inicial: intencin de mejorarcon relacin a no bailar

Posicin inicial: Intencin de mejorarcon relacin a no negociar

El proceso de bailar influye sobre el

baile en s y sobre el resultado final

El proceso de negociar influye sobre

la negociacin en s y sobre elresultado final

El proceso de bailar influye sobre larelacin entre las dos personas

El proceso de negociar influye sobrela relacin entre las dos partes


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Criterios para evaluar si vali la pena el baile

Al terminar la pieza, usted evala los resultados

utilizando tres criterios:

Qu tal bailamos (cada uno y en conjunto)?Cual fue el trato que el otro me dio y el que yo

le di?

Qu paso con la relacin entre las partes haciael futuro?


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Negociar es como bailar?

Bailar Negociar

Criterios para evaluar si vali la penael baile:Lo que cada uno obtuvo

El trato recibido por cada uno, y

El impacto en la relacin hacia el futuro

La claridad de las intenciones de la

pareja

Criterios para evaluar si vali lapena la negociacin:Lo que cada uno obtuvo

El trato recibido por cada uno, y

El impacto en la relacin hacia el futuro

La claridad y extensin del proceso

El buen bailarn trata de no pisar a

su pareja

El buen negociador trata de no

hacerle dao a la otra parteEl buen bailarn trata de no estrujar asu pareja

El buen negociador trata de noacosar a la otra parte

El buen bailarn trata de entenderquin es su pareja y qu quiere

lograr con el baile

El buen negociador trata deentender quin es la otra parte y qu

quiere lograr con la negociacin


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Bailar Negociar

El buen bailarn trata de bailar enconjunto con su pareja teniendo encuenta lo que la pareja estahaciendo

El buen negociador trata de negociarcon la otra parte, teniendo en cuentalo que la otra persona est haciendo

El buen bailarn trata de mostrarinters por lo que la pareja quierelograr

El buen negociador trata de mostrarinters por lo que la otra parte quierelograr

El buen bailarn trata de entender laforma en que la pareja baila

El buen negociador trata de

entender la forma en que la otraparte negocia

El buen bailarn evita presumir que les el nico que sabe bailar

El buen negociador evita presumirque l es el nico que sabe negociar


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Bailar Negociar

El buen bailarn no trata dedemostrarle al otro que l essuperior

El buen negociador no trata dedemostrarle al otro que l essuperior

El buen bailarn evita ridiculizar a lapareja por sus fallas durante el baile

El buen negociador evita ridiculizar ala otra parte por sus fallas durante lanegociacin

No maltrate a la pareja en el baile ni

se deje maltratar

No maltrate a la otra parte en la

negociacin ni se deje maltratar

Dele a su pareja el trato que lquiere recibir

Dele a la otra parte el trato queusted quiere recibir

Hgase dar el trato que usted quiererecibir

Hgase dar el trato que usted quiererecibir


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Bailar Negociar

Haga el esfuerzo para que el trato dado yel recibido sean compatibles dentro de

las circunstancias

Haga el esfuerzo para que el trato dado yel recibido sean compatibles dentro de

las circunstancias

Aydele a otro a bailar. Faciltele elproceso. No lo haga difcil

Aydele al otro a negociar. Faciltele elproceso. No lo haga ms difcil de lonecesario

El buen bailarn trata de obtener el mejor

entendimiento con su pareja

El buen negociador trata de obtener elmejor entendimiento posible con la otraparte


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La Negociacin

Es un proceso de intercambio de informacin quepropicia el mutuo aprendizaje y el constante ajuste

de expectativas y preferencias de las partes

En la negociacin existen dos procesosinterconectados que suceden simultneamente:

un proceso cclico y uno de desarrollo


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expectativas

preferencias

expectativas

preferencias

expectativas

preferencias

expectativas

preferencias

Evaluacin de la informacin

Intercambio de informacin

El proceso cclicoImplica el intercambio repetitivo de informacin

entre la partes, su evaluacin y los resultantesajustes de expectativas y preferencias


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Fin de la negociacin

El proceso de desarrolloVa desde el inicio de la negociacin hasta el

eventual acuerdo e implementacinConsiste en una serie de elementos que sesuperponen.

Inicio de la negociacin

Surgimiento del conflicto Implementacin


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Negociacin Posicional

versus

Negociacin basada en

Principios

Regateo entre cliente y el dueo de un almacn


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Regateo entre cliente y el dueo de un almacnde antigedades

CLIENTE

Cunto pide por este plato debronce?

Vamos! Esta abollado. Le dar$ 15

Bueno, podra subir hasta $ 20,pero nunca pagara algo como$ 75. Dme un precio realista

$ 25

$37.50 . No dar un centavo ms

DUEO

Es una hermosa antigedad. Lapuede llevar por $ 75

De verdad? Yo podra estudiaruna oferta seria, pero $15 no lo es

Usted regatea en serio, jovencita.$ 60 en efectivo, ahora mismo

Me cost mucho ms que eso.Hgame una oferta seria

Se ha fijado en el grabado delplato? En un ao, costar el doblede lo que vale hoy


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Iceberg: Posiciones vs. Intereses

Posiciones

Intereses


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Dos procesos de negociacin

PosicionalAbrir con propuesta dura

Asumir posicin muy fuerte

Fingir desinters

No dar informacin,desinformar1234

Trato amistoso paraablandar

Intimidacin personalGanar en cada punto

Esperar a que se acabe eltiempo

Basada en Principios Prepararse: Intereses,

opciones

Explorar intereses concretos

Intercambio gradual deinformacin

Trato entre colegas, largoplazo

Resolver problema conjunto

Explorar opciones

Buscar puntos comunes

Intercambio de concesiones

De Posiciones a Intereses


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De Posiciones a InteresesPosicin de A

(la solucin que exige A)

Posicin de B(la solucin que exige B)

Asuntos Conflictivos(Problemas)

Intereses(motivaciones, temores,

deseos)

Intereses(motivaciones, temores,

deseos)InteresesComunes

Acuerdo(basado en intereses en lugar de posiciones)


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Una historieta sin palabras

Comer el objeto

El estilo: competirSe encierran en susposiciones

Se negocia

Colaboracin y cooperacin

Resultado:

Comer bien, definir el

conflicto

La Historieta de los Burros nos demuestra como la negociacin de

posiciones evita en muchos casos que las partes satisfacen sus

intereses. La Negociacin basada en Principios contribuye a buenos

y satisfactorios resultados.


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Video Wall Street
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Wall%20Stret.wmv


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Negociacin Posicional

Las partes tienden a enfrentarse

Ms defiendes tu posicin, ms te

comprometes con ella y se dificulta el cambiode perspectiva

Muchas veces, el resultado de estasnegociaciones es menos satisfactorio que elque puede lograrse en las negociacionesbasadas en Principios


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Negociacin basada en Principios

Las partes buscan la solucin de los problemastrabajando lado a lado

El objetivo es lograr un resultado inteligente medianteun proceso eficiente y que mantenga la relacin

La idea es sustentar las propuestas con criterioslegtimos

Generar valor para las partes, no ganarle a nadie


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Cmo medimos el xito enuna negociacin?


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xito

En la vida podra definirse como el crecimientocontinuo de la felicidad y la realizacinprogresiva de unas metas dignas

Es la capacidad de convertir en realidad losdeseos fcilmente

El xito es una travesa, no un destino en s


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Medidas de xito tradicionales

Cedieron ms que nosotros

Le ganamos a la otra parte!

Obtuvimos lo que queramos, no importa las

consecuencias

No logr mis objetivospero ellos tampoco Llegamos a un acuerdo


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Una nueva medida del xito

Mejor que sus opciones

Intereses de las partes quedan satisfechas

El acuerdo genera valor para las partes: Buenas propuestas

Legtimo: Las propuestas se han formulado teniendo un sustento

vlido y objetivo

El compromiso es integralno deja vacos

Las partes han logrado comunicarse bien

Las partes han logrado mantener o mejorar la relacin de trabajo


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Importancia de la Preparacin

Conoce al enemigo (contraparte)y concete a ti mismo

y, en cien batallas (negociaciones),

no estars jams en peligro.

Cuando no conozcas al enemigo (contraparte),pero te conozcas a ti mismo,

las probabilidades de victoria o de derrota son similares.

Si a la vez ignoras todo del enemigo y de ti mismo,

es seguro que estas en peligro en cada batalla (negociacin).

El arte de la guerraSun Tzu


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Liderando la Negociacin(Los siete elementos en la mesa de negociacin)


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Si.de acuerdo!

VIDEO
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Si....De%20acuerdo.wmvhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/Si....De%20acuerdo.wmv


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Negociador Suave


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Negociador Duro
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://griffinross.com/ross/negotiation.jpg&imgrefurl=http://www.evolucionario.com/noticias/ver_noticia.asp?id_noticia=421&h=408&w=340&sz=33&hl=es&start=13&tbnid=macEywOqAyOe5M:&tbnh=125&tbnw=104&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&gbv=2&ndsp=20&svnum=10&hl=es&sa=N


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Negociador basado en Principios


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No negocie con base en las posiciones

Suave DuroBasado en

Principios

Los participantes sonamigos

Los participantes sonadversarios

Los participantes estnsolucionando unproblema

Haga concesiones paracultivar la relacin

Exija concesiones comocondicin para larelacin

Separe las personas delproblema

Cambie de posicinfcilmente

Mantenga su posicinConcntrese en losintereses, no en lasposiciones

Acepte prdidasunilaterales para lograrun acuerdo

Exija ventajasunilaterales como preciodel acuerdo

Invente opciones demutuo beneficios

Insista en lograr unacuerdo Insista en su posicin

Insista en criteriosobjetivos

N i i b d P i i i


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Ambos buscan encontrar los acuerdosmutuamente aceptables

Negociacin basada en Principios(los 7 elementos)

Parte 1Parte 2

Pensar enGanar/Ganar

NEGOCIACIN BASADAEN PRINCIPIOS

INTERESES

OPCIONES

LEGITIMIDAD

RELACIONES

ALTERNATIVAS

COMUNICACIN

COMPROMISO


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Acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorias

GANAR /GANAR

I
http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.ejercito.mil.uy/instit/imes/distintivo%20curso%20de%20negociacion.jpg&imgrefurl=http://www.ejercito.mil.uy/instit/imes/cursos.htm&h=221&w=525&sz=10&hl=es&start=43&tbnid=61rzLjm263fJtM:&tbnh=56&tbnw=132&prev=/images?q=negociaci%C3%B3n&start=40&gbv=2&ndsp=20&svnum=10&hl=es&sa=N


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InteresesQu es lo que la gente quiere realmente?

Definamos su inters como todo aquello que le importea usted y que esta en juego en la negociacin

Sus intereses son el motivo de que usted y la otra parte

estn involucrados en la negociacinSin un estimativo claro y exacto de sus intereses, usted

andar a ciegas al hacer el trato

Identifquelos antes de la negociacin, y no los pierda devista

Inicie la negociacin hablando de ellos en trminosgenerales

I t


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InteresesQu es lo que la gente quiere realmente?

Cmo verificar los intereses de la otra parte?

- Pregntele por sus interesesutilizando suavizantes

- Pregntele si cree que entre ambos existen intereses

comunes

- Hable de los de usted (en trminos generales)

- Hable de los que supone son los intereses de la otraparte - utilizando suavizantes


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Qu ves primero?

Flechas verdes que sedirigen hacia la derecha? Oflechas amarillas que vanhacia la izquierda?

Dicen los expertos, que este

efecto est asociado con loshemisferios del cerebro.

Si has visto primero lasflechas que van hacia laderecha, es que ejercitas

ms el hemisferio izquierdo(lgico) y viceversa(creativo)

O i


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OpcionesQu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?

Antes de proponer algo, piense en cmo generar valorpara ambas partes

Traiga a la mesa propuestas debidamente sustentados

Encuentre valor en las diferencias

Tmese su tiempo antes de colocar cifras sobre la mesa(evite el regateo)

Entre a la cifra a travs del criterio de legitimidad

Legitimidad


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gQu criterios utilizar para convencernos, a cada uno de

nosotros, de que no estamos siendo estafados?

La negociacin debe ser un intercambio de criterios delegitimidad

Utilice criterios de legitimidad que sean:

- Externos e independientes- Favorables para nosotros y persuasivos para ellos

Utilice los criterios para avanzar o protegerse

Sea racional: Cuando sea necesario, acepte los criterioslegtimos de la otra parte

Preprese para ayudarles a explicar el resultado

Relaciones


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RelacionesLleve a la otra parte a hablar de Cmo quisiera que fuese

la relacin futura entre ustedes?

Trabaje en la relacin antes que la negociacin

Sea proactivo. Haga aquello que sea:- Bueno para usted

- Bueno para la relacin- A veces, an cuando no haya reciprocidad de la otra parte

Regla: Suave con la gente, duro con el problema

Excepcin: Cuando las persona es el problema,negocie especficamente la relacin

Alt ti


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AlternativasQu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?

Posibilidades de retirarse de no llegar a un acuerdo

Cosas que puede realizar por cuenta propia, sinnecesidad que la otra parte este de acuerdo

Ninguna de las partes deber convenir en algo que seamenor a su MAAN (Mejor alternativa a un Acuerdo

Negociado

Este es el elemento que otorga poder en la negociacin


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C i


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CompromisoQu compromisos debera buscar o contraer?

Verifique la capacidad de compromiso que tienen laspartes

Determine todos los temas que deber contener el

acuerdo antes de la negociacin (check list)Evite compromisos que no satisfagan sus intereses o

que no supere el valor de su MAAN

Pactar por tramos o aclarar que no habr uncompromiso final hasta que estn de acuerdo en todoslos puntos a ser tratados?

Comunicacin


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ComunicacinEstoy preparado para escuchar y hablar eficazmente?

Preprese para la comunicacin de doble va

Lidere!: Inicie con una actitud y mensaje proactivos

Todo se puede decir en la mesa. Depende de cmo lo

diga

Escuche activamente (no interrumpa)

Reconozca los buenos argumentos de la contraparte

Cuando sea necesario, utilice la parfrasis

Preste atencin al lenguaje verbal y no verbal


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La conducta durante la negociacin

Conducta de NegociacinNegociadores

hbiles

Negociadores

normalesComportamiento irritante 2.3 10.8

Contraofertas 1.7 3.1

Espiral defensa - ataque 1.9 6.3

Anunciar acciones antes de:

Manifestar desacuerdo 0.4 1.5

Todas las conductasexcepto desacuerdo

6.4 1.2

Escuchar activamente

Comprobar comprensin 9.7 4.1

Resumir 7.5 4.2

Preguntas 21.3 9.6

Comentar sensaciones(informacin interna)

12.1 7.8

Diluir argumentos 1.8 3.0

P d d i i


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Poder de negociacin

Contar con un buen MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado) y controlar la de la otra parte

Entender bien los intereses de las partes

Habilidad para encontrar opciones creativas y que aadan valor

Credibilidad e integridad

Acceso a la informacin

Legitimidad: Utilizar criterios persuasivos

Entrar a compromisos bien diseados Mantener una comunicacin eficiente

Generar una buena relacin de trabajo


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IMPORTANTE

La investigacin demuestra que la

planificacin, ya por si sola, determina msde la mitad del consecuente xito o fracaso

de una negociacin


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Preprese SIEMPREpara una

negociacin.

La preparacin es la clave del xito.


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CasoEl futbolista

Preferencias
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/El%20futbolista.xlsxhttp://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_1/El%20futbolista.xlsx


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Negociacin Tridimensional


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La negociacin en tresdimensiones


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Negociadores unidimensionales

Se concentran, casi exclusivamente, en losaspectos cara a caray tcticos

Centran el proceso negociador en la mesa

donde se regateaConcentrarse solo en la mesa, frecuentemente

fracasa

Los negociadores unidimensionales actan enrealidad en un mundo tridimensionalPagan muy caro su limitado enfoque

La alternativa: La negociacin


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La alternativa: La negociacintridimensional

Implica no una, sino tresdimensionesQue entran en juego, ms o menos

simultneamente

Estas tres dimensiones son: Tctica - Enla mesa

-Diseo del acuerdo - Enla mesa de diseo

-Disposicin del escenario - Lejosde la mesa


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Diseo del acuerdo

La negociacin abarca el arte y la ciencia de disearacuerdos que crean valor duradero

Emplea una vieja y conocida herramienta: la mesa ded iseo

Principio bsico: Las diferencias de intereses oprioridades permiten dar a cada parte lo que msaprecie, al menor costo para la otra

Llevar un ajustado inventario de las diferencias es una

tarea tan importante, como identificar zonas de comnacuerdo


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Disposicin del escenario

Disponer la mesa: Quiere decir que se han involucrado:

- las partes apropiadas

- en la secuenc ia apro piada

- para debatir los asuntos apropiados

- relacionados con el con junto apropiado de intereses

- en la mesa o mesas apropiadas

-

en elmomento apropiado- bajolas expectat ivas apropiadas

- y frentea las apropiadas consecuencias de marcharse si nose llega a ningn acu erdo

Di i i d l i


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Si la disposicin de la mesa no es prometedora,el negociador tridimensional no apela a:

- Presionar (ganapierde)

- Exhibir empata y encanto (ganagana)

Acta lejos de la mesa para redisponerla msfavorablemente

T ti


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Tctica

Al negociar, su objetivo es crear y reclamar valorduradero, mediante la formulacin y puesta en prctica

de un acuerdo que sea satisfactorio para todas las

partes involucradas

Valor puede ser:- un flujo de caja proyectado

- precedentes, equidad, reputacin

Negociador tridimensional crea valor para todas las

partes. Tambin es un maestro en reclamacinde valor


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No una sola dimensin sino t res dimensiones

Dimensiones individuales que componen un enfoquetridimensional global

Dimensin Nombre Dnde Ejemplos de jugadas

Primera Tctica En la mesa Mejorar la comunicacin, forjarconfianza, contrarrestar las

jugadas agresivas

Segunda Diseo delacuerdo

En la mesa de

diseoInventar y estructurar acuerdosque creen ms valor

Tercera Disposicin delescenario

Lejos de la

mesaAsegurar un mayor alcance(partes e intereses correctos,opciones de no negociacin),una secuencia y preferenciasen el proceso bsico


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La auditoria tridimensional de losobstculos para el acuerdo

C l t d l d i ?


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Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Comprenda claramente lo que desea

Cules son las caractersticas del acuerdo que esperaalcanzar?

Luego, visualice cmo estn las cosasBasndose en esa imagen, hgase y conteste la

siguiente pregunta:

Qu se interpone entre usted y el logro de todo elpotencial del acuerdo que tiene en mente?

C l t d l d i ?


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Cmo logra usted el acuerdo que quiere?

Qu se interpone para conseguir el acuerdo ideal? Son defectos en la disposicin del escenario?

O problemas del diseo mismo?

O problemas con personas?

Sin un estimativo exacto de los obstculos auditor iatr idimensional de las barreras -, puede poner suatencin en problemas equivocados

Auditoria: Permite un estimativo sistemtico de ladisposicin de la escena, diseo del acuerdo y tcticas


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Con un acuerdo provisional en mente, haga una


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Con un acuerdo provisional en mente, haga unaauditora de barreras tridimensional

Qu le impide alcanzar el potencial del acuerdo quedesea?

Partes apropiadas? Intereses apropiados? Malas

opciones de no negociar? Secuencia equivocada?Preferencias del proceso bsico erradas? Diseoinadecuado del acuerdo? Tcticas o enfoqueinterpersonal adversos?

Evale barreras en la disposicin del


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a e ba e as e a d spos c deescenario

Ha vislumbrado cuidadosamente todas las partes, susintereses y sus mejores alternativas de no negociar?

Ha evaluado todo el conjunto de partes involucradas, realesy potenciales?

Ha averiguado toda la serie de intereses en juego, los suyosy los de la otra parte, y ha ido ms all de las posiciones denegociacin?

Ha evaluado la mejor opcin de no negociar de cada lado,que fija el tope de aceptacin de cualquier acuerdo e influye

en el poder negociador? Ha verificado la secuencia y las preferencias del proceso

bsico?

Evale barreras en el diseo del acuerdo


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Evale barreras en el diseo del acuerdo

Crea el probable acuerdo el mximo valorposible?

Satisface los intereses de las partes?

Es la informacin inexistente o poco clara?

Evale barreras tcticas e impersonales


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Evale barreras tcticas e impersonales

Enfrenta usted jugadas agresivas u otrasdificultades tcticas?

Se presentan dificultades de comunicacin,confianza, personalidad, estilo o de tipointercultural?


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La estrategia tridimensional parasuperar barreras

Estrategia tridimensional


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Buena diplomacia: arte de permitir que el los sesalgan con la de uno (Daniel Vare diplomticoitaliano)

Dejar que ellos hagan lo que usted quiere significalograr un acuerdo que satisfagan los intereses reales de

la otra parte como una manera de satisfacer los suyos

Implica disear la forma como ellos al analizar una

opcin, decidan por un S,generando el acuerdo queusted desea.



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Estrategia tridimensional exige tres actividades quese refuerzan recprocamente, diseadas para queellosterminen haciendo lo que usted quiere:

- Disponer la negociacin apropiada Lejos dela mesa

- Disear acuerdos creadores de valor En lamesa de diseo

-

Insistir en tcticas que solucionen problemas Enla mesa



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Un problema encontrando en una dimensinpuede, frecuentemente, impulsarlo a otradimensin en procura de una solucin

La esencia de la negociacin tridimensional eshacer muchas cosas bien, a veces todas de unavez


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Disponer la negociacin apropiadaLejos de la mesa



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pLejos de la mesa

La convocatoria de las partes apropiadas- Empiece la preparacin de una negociacin

identificando cules son las partes interesadas

- Bosquejar mapa de todas las partes

Entender bien todos los intereses

- Tiene que saber qu es lo que quiere, y ser capaz deenunciarlo mentalmente con exactitud

- Observe con cuidado, escuche con cuidado, hablemenos y, sobre todo, persista

- Repita el ciclo: preguntar, escuchar y sondear



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pLejos de la mesa

Entender bien las opciones de no negociar- Su poder negociador se refuerza cuando los dems

se dan cuenta de que esta dispuesto amarcharse....En ocasiones a usted le va mejor si no

llega a ningn acuerdo- Determine la ZOPA (zona de posibles acuerdos)

como lnea de batalla

Lmite mximo del compradorLmite mnimo del vendedor



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pLejos de la mesa

Entender bien las opciones de no negociar- Verificar equilibrioentre negociar y no negociar

- La alternativa de no negociar sencillamente puedeser irse y no acordar nada

- Si usted no puede irse, no puede negociar.El quegana es el que menos se preocupa

- La percepcin de esa calmada disposicin de irse setraduce en una ventaja importante



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pLejos de la mesa

Entender bien la secuencia y las preferencias delproceso bsico

- Ordenar correctamente la secuencia que produzcael mejorescenario:

- Dnde acudir primero?

- Trazar el mapa de atrs hacia adelante, empezarpor el punto final y retroceder hasta el presente

- Las partes deben actuar juntas o por separado?

- Las etapas del proceso sern pblicas o privadas?

- Manejar el flujo de informacin y la forma demostrarlo



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pLejos de la mesa

Entender bien la secuencia y las preferencias delproceso bsico

- Seleccionar las preferencias del proceso bsicoes decir, las reglasdejuego:

- Mediacin, conciliacin arbitraje u otros mtodosde resolucin de conflictos

- Enfoque decidiranunciardefender (DAD)

- Enfoque consensototal(CT)

- Definir la negociacinsobre la negociacin


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Disear acuerdos creadoresEn la mesa de diseo

Diseo del acuerdo


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En la mesa de diseo

Moverse alnordestepara crear valor- Si el Norte es la direccin en la que quiero ir y el Este

aqulla a la que usted quiere dirigirse, entonces movernoshacia el Nordeste puede ser una opcin muy atractiva

Mayor valor para mi

Mayor valor parausted

No trato

Punto nordeste AA

BPunto nordeste B

Diseo del acuerdo


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En la mesa de diseo

Moverse alnordestepara crear valor- Principio de diseo de acuerdos # 1: Ensamblar

diferencias para crear valor

- Principio de diseo de acuerdos # 2: Maximizar la

torta neta- El primer paso para aumentar la torta y moverse

hacia el nordeste es creer que es posible

Diseo del acuerdo


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En la mesa de diseo

El ensamblaje de diferencias- Buscar acuerdos que para una de las partes es fcil

conceder mientras que para la otra es valiosoconseguir

- El mundo real esta lleno de diferencias a la espera deser descubiertas, y es en la forma en que nosdiferenciamos unos de los otros no en las formasen que nos parecemos que podemos aumentar la

torta, suscitar ganancias conjuntas y movernos haciael nordeste

Diseo del acuerdo


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En la mesa de diseo

Hacer acuerdos duraderos- Cualquier clase de acuerdo puede dejar de funcionar

como se esperaba originalmente, por cambiosexternos e internos

- Lo que hay que hacer es prever y manifestar lo queuno sabe que viene

Diseo del acuerdo


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En la mesa de diseo

Negociar el espritu del acuerdo- Llamado contrato social: Expectativas que tienen las

partes negociadoras del cumplimiento de los acuerdos

- El contrato social subyacenteresponde a la pregunta:De qu trata el acuerdo? Cul es la verdaderanaturaleza, alcance y duracin del acuerdo?

- En contrato social en curso responde a la pregunta:

Cmo van a interactuar usted y la otra parte? Cmotomaremos decisiones, manejaremos eventosimpredecibles, nos comunicamos?


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Insistir en tcticas que solucionen

problemasEn la mesa

TcticaE l


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En la mesa

Influir en las percepciones para reclamar valor-Averiguar cul es la verdadera ZOPA (Zona de

posible acuerdo)

- Influir en las percepciones que de la ZOPA tenga la

otra parte- Concentrarse en oportunidades, ms que en

desventajas

- Fijarse una meta bastante ambiciosa

- El efecto de anclar - incertidumbre- Justificar su propuesta

TcticaE l


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En la mesa

Solucionar problemas conjuntos para crear yreclamar valor

- Crear conjuntamente todo el valor posible, reclamarparte del mismo y evitar ser explotado por un

reclamador de valor- Crear valor requiere cooperacin para obtener

informacin sobre intereses y capacidades, entreotros factores, y usar esa informacin para generar

opciones mutuamente beneficiosas

- Imposible separar los procesos de creacin yreclamacin de valor

TcticaE l


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En la mesa

Solucionar problemas conjuntos para crear yreclamar valor

- Manejar productivamente la tensin entre crear yreclamar valor es la esencia de una negociacin

exitosa-reas bsicas:

- Pregunte, escuche y aprenda

-Divulgue estratgicamente la informacin

- Fomente un proceso de negociacin atractivo yproductivo

-Adopte un estilo persuasivo


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CasoSusana Del Rio


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EL PODERDE UN

NOPOSITIVO


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El arte de liderar no est endecir S, sino en decir No


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Un No pronunciado con la ms profundaconviccin es mejor y ms grande que un Si

pronunciado slo con el propsito de complacer o,lo que es peor, de evitar un problema

Mahatma Gandhi

Un problema universal


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p

No. La palabra ms poderosa y ms necesaria hoyen da

Quiz la ms destructiva y la ms difcil depronunciar

Sin embargo, cuando lo utilizamos correctamente,tiene el poder de transformar la vida y para bien

Imagine todas las ocas iones que pod ran

surg ir para un No en el trascurso de un dacomn y co rr iente

Por qu No, por qu ahora


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q , p q

Gracias a la revolucin del conocimiento, hoy en datenemos ms informacin y ms alternativas quenunca

Nos enfrentamos a muchas ms decisiones ytenemos menos tiempo para tomarlas

El reto ms g rande del momento actual es

poder deci r No


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Ceder: Decimos S cuando deseamos decir No


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Dar prelacin a la relacin aunque impliquesacrificar nuestros intereses

La mitad de nuestros problemas de hoy se

deben al hecho de haber dicho S cuandodebimos decir No

Atacar: Decimos No torpemente


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p

Lo contario de ceder es atacarUtilizamos nuestro poder sin preocuparnos por

la relacinSi cedemos como resultado del miedo,

atacamos como producto de la iraElmejor discurso que siempre lamentars ser

aqul que pronuncies al hablar bajo el influjo dela iraMuchos de nuestros problemas son producto de

decir un No torpemente

Evadir: Callamos


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No decimos S, pero tampoco decimos No

Simplemente callamos

El miedo de ofender a los otros nos induce acallar con la esperanza que el problemadesaparezca, aunque sabemos que no ser as

Elcomienzo del fin de la vida ocurre el da queguardamos silencio entre las cosas queimportan (Martin Luther King, Jr.)

La combinacin


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Muchas veces estas tres actitudesceder, atacar yevadir - se cruzan en forma de trampas

Comenzamos por ceder

Entonces, viene el resentimiento

Despus de suprimir nuestros sentimientos por untiempo, estallamos

Luego, nos sentirnos culpables por el impacto

destructivo de nuestro ataqueEntonces caemos nuevamente en ceder y evadir

La salida: Un No positivo


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p

Hay manera de salir de la trampa

Cuestionar la nocin de que, para obtener lo que sedesea,

- O se utiliza el poder (a costa de la relacin)- O se utiliza la relacin (a costa del poder)

Esta posicin implica utilizar ambas opciones a la

vez, para lograr que la otra parte se comprometacon una confrontacin constructiva y respetuosa

Un No positivo es un S! No. S?


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p

Un No positivo comienza con un S y terminacon un S

El primer S expresa los propios intereses

El No afirma el propio poder

Segundo S favorece larelacin

El No positivo equilibra el poder y la relacin afavor de los propios intereses



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p

La mejor forma de entender el No positivo escompararlo con un rbol

El tronco es el Nopersonal, erguido y firme

Las races en las que se apoya el tronco son elprimer Sa favor de los intereses de la persona

Las ramas y hojas que se desprenden deltronco son el segundo S, y busca llegar a unposible acuerdo o proteger la relacin



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p

El frutoes el resultado positivo que se busca

S?

No

S!

Los tres grandes dones de un No positivo


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Aprender a decir No con eficiencia y sabidurapermite:

Crearaquello que necesitamos

Protegeraquello que necesitamos

Cambiaraquello que no funciona


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Los tres grandes dones de un No positivoProteger lo que valoramos


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Proteger lo que valoramos

Piense por un momento en todo aquello que leimporta

El comportamiento de otras personas puede

afectar o amenazar aquello que nos importaEl No positivo nos permite establecer, mantener

y defender los lmites crticos personales,

laborales y sociales- esenciales para protegeraquello que valoramos

Los tres grandes dones de un No positivoCambiar lo que ya no funciona


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Cambiar lo que ya no funciona

Todo cambio imaginativo comienza con un Nointencional para el estado de las cosas

Adems de servirle para dar el No a los dems,

el mtodo del No positivo puede servirle paradecir decirse No a s mismo

Enfrentamos al desafi de decir No a las

tentaciones y a los comportamientosautodestructivos: gula, bebida o el consumismo

Mtodo del No Positivo


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Lo comprendemos intuitivamente, pero rara vezlo ponemos en prctica

Va en contra de nuestros impulsos y reacciones

normalesComprende tres etapas- La preparacin

- La ejecucin- La culminacin

Mtodo del No PositivoPrimera etapa: La preparacin


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Primera etapa: La preparacin

Descubra su S Interior: Es el propsitofundamental por el cual damos el S

Refuerce su No: Disee un plan B (MAAN). La

mejor opcin de satisfacer sus intereses en caso deque el otro no acepte su No

Allane el camino hacia el S: El secreto parapreparar al otro para decir S no esta en el rechazo

sino en todo lo contrario: el respeto (prestar atencinpositiva a la otra parte, orla y reconocerla como serhumano)


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Mtodo del No PositivoTercera etapa: La culminacin


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Tercera etapa: La culminacin

Mantngase fiel a su S: As como los rbolespermanecen de pie durante las tormentas,doblndose con el viento sin romperse, debemosaprender a mostrar firmeza y flexibilidad cuando setrata de decir No

Reafirme su No: No exagere su reaccin, reafirme.Reafirmar significa poner nfasis con paciencia ypersistencia en que el No es realmente No

Negocie para llegar al S: El propsito no es solodecir No sino obtener de todas maneras un S atravs del No

Mtodo del No Positivo


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Cuando domine el arte del No positivo,descubrir que quiz le dejar el mejor de

todos los regalos: la libertad para ser como esverdaderamente y para cumplir su verdadero

destino en este mundo

taller cÓmo negociar con Éxito

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