taller 4 lentes
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Oficial de IdeaTRANSCRIPT
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Taller de Capacitacin
"Los cuatro lentes de la innovacin"
Campaa de Innovacin
Departamento de Innovacin
29/30 de Marzo de 2012
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Contenido Los 4 Lentes de la INNOVACIN ................................................................................................................... 3
LENTE 1: Desafiar ortodoxias ..............................................................................................................4
1.1 Definicin .................................................................................................................................4
1.1.1 Ejercicio 1: Supuestos comunes 1 ........................................................................................5
1.1.2 Ejercicio 2: Supuestos comunes 2 ........................................................................................7
1.1.3 Ejercicio 3: Encontrar lo absurdo .........................................................................................9
1.1.4 Ejercicio 4: En busca de la "y" ........................................................................................... 10
1.1.5 Ejercicio 5: Cuestionar los paradigmas existentes en la empresa o industria ....................... 11
LENTE 2: Aprovechamiento de las tendencias ................................................................................... 12
2.1 Definicin ............................................................................................................................... 12
2.1.1 Ejercicio 1: Identificacin de tendencias 1 ......................................................................... 13
2.1.2 Ejercicio 2: Identificacin de tendencias 2 ............................................................................... 15
2.1.3 Ejercicio 3: Amplificar las seales dbiles ................................................................................ 17
LENTE 3: Aprovechamiento de recursos .................................................................................................... 18
3.1 El desafo........................................................................................................................................... 18
3.1.1 Ejercicio 1: La explotacin de las competencias bsicas .......................................................... 19
3.1.2 Ejercicio 2: La explotacin de activos estratgicos .................................................................. 20
3.1.3 Ejercicio 3: Combinacin de competencias .............................................................................. 22
3.2.4 Ejercicio 4: Combinacin de activos ......................................................................................... 23
LENTE 4: Comprendiendo necesidades no satisfechas de los clientes ..................................................... 24
4.1 Definicin .......................................................................................................................................... 24
4.1.1 Ejercicio 1: Mapeo de la experiencia del cliente ...................................................................... 24
4.1.2 Ejercicio 2: Quin, qu y por qu? .......................................................................................... 25
4.1.3 Ejercicio 3: Buscando analogas ................................................................................................ 26
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Los 4 Lentes de la INNOVACIN
Cuestionar los dogmas profundamente arraigados y las asunciones comunes dentro de la empresa o industria.
Desafiar ortodoxias
Detectar tendencias desapercibidas y discontinuidades que podran cambiar sustancialmente las reglas del juego.
Aprovechar tendencias
Pensando en la empresa como una cartera de capacidades y activos, no slo como un proveedor de productos o servicios especficos
Aprovechar recursos
Aprender a vivir dentro de la piel del cliente, identificando necesidades insatisfechas y no escuchadas y tratar de resolverlas.
Comprender las
necesidades de los clientes
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LENTE 1: Desafiar ortodoxias
Su tarea es cuestionar los dogmas profundamente arraigados en la empresa, para detectar cosas
absurdas que nadie ms ha visto, y hacer las preguntas tontas que nadie ms pregunt.
1.1 Definicin
Ortodoxias, se refiere a dogmas, son las creencias profundamente arraigadas y compartidas en relacin
a lo que impulsa el xito dentro de una empresa. Tiende a formar la lgica dominante acerca de la
manera "correcta" para competir, de establecer el precio, organizar, comercializar y desarrollar
productos y servicios.
Ellas arraigan en nuestra forma de hacer negocios y, si se deja sin desafo, puede hacernos perder de
vista las nuevas oportunidades para crear riqueza.
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1.1.1 Ejercicio 1: Supuestos comunes 1
Qu nuevas oportunidades podran presentarse?
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Cmo se podran beneficiar los clientes?
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A quienes servimos
Existen segmentos de mercado o tipos de clientes que nosotros y nuestros rivales, que hasta el
momento hemos subestimado?
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Lo que proporcionamos
Podramos proporcionar los mismos beneficios para cliente en nuevas formas o nuevas
configuraciones? Podemos cambiar la forma que nuestros productos o servicios pueden
tomar?
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Hemos mirado crticamente donde trazamos el lmite entre lo que hacemos y lo que no
hacemos como compaa?
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Podramos ofrecer a los clientes algo ms cercano a una solucin total a sus necesidades
mediante la expansin de la definicin del producto y amplitud servicio?
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Cmo lo proporcionamos
Es posible imaginar un proceso radicalmente diferente que ofrecer algunos de los mismos
beneficios para el cliente?
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Podemos hacer las cosas sustancialmente ms fcil o ms agradable para clientes? Hemos
eliminado todos los elementos de agravacin para los clientes?
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En qu medida se hacen las cosas para nuestro propio beneficio en lugar de hacerlo para en
beneficio de nuestros clientes?
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Con qu socios o proveedores podramos trabajar para mejorar nuestra capacidad de entregar
valor al cliente?
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1.1.2 Ejercicio 2: Supuestos comunes 2
Qu nuevas oportunidades podran presentarse?
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Cmo se podran beneficiar los clientes?
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Fijacin de precios
Es posible imaginar formas radicalmente diferentes de cobrar por nuestros servicios?
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Podemos alinear ms de cerca lo que cobran por lo que realmente los clientes valoran?
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Cmo podemos mejorar nuestra posicin de costes sin comprometer el valor que
proporcionamos a los clientes?
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Nuestra estructura existente de precios implcitamente penaliza a algunos clientes y subsidia a
otros? Podemos cambiar esta situacin?
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Podemos romper el paradigma dominante de fijacin de precios en nuestra industria?
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Cmo nos diferenciamos
Existen dimensiones de la diferenciacin que nosotros o nuestros competidores an no han
explorado? Cmo podemos aprovechar estas dimensiones?
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Hemos buscado con diligencia por oportunidades de diferenciacin en todas las dimensiones
del modelo de negocio?
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Cmo sostener una ventaja Cun sostenible es nuestra diferenciacin? Est protegida por
nuestras ventajas competencias y activos estratgicos que nosotros, y slo nosotros, tenemos?
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Es hora de que empecemos a pensar en una nueva forma de diferenciarnos en el futuro,
mediante la construccin de una nueva ventaja competitiva? Cul podra ser la base para esta
ventaja?
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1.1.3 Ejercicio 3: Encontrar lo absurdo
Pregntese:
Qu partes de nuestra estrategia debe ser reinventada desde el revs del cliente?
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1.1.4 Ejercicio 4: En busca de la "y" Qu pasa si usted podra a su vez un "uno o lo otro" en un "y"?
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Qu pasa si el cliente podra conseguir ambas cosas al mismo tiempo?
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Pregntese
Dnde est el cliente ante una disyuntiva?
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Y si lo podramos resolver de alguna manera?
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Cmo transformar una situacin de ganar / perder en una ganar/ganar?
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1.1.5 Ejercicio 5: Cuestionar los paradigmas existentes en la empresa o industria
1. Nombre un paradigma que desea reconstruir. Puede ser un rea de tecnologa, un producto, un
servicio, un proceso, un sistema.
a. rea seleccionada para el paradigma
b. Definan los lmites del paradigma respondiendo las preguntas siguientes:
Qu est incluido en el paradigma? Qu est dentro de los lmites del segmento?
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Qu incluye? Qu est fuera de los lmites del segmento?
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2. Defina los conceptos principales del paradigma en cuestin. Los conceptos son descriptores primarios
o caractersticas del paradigma.
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LENTE 2: Aprovechamiento de las tendencias
2.1 Definicin
Las Tendencias representan una partida de "la manera en que son las cosas" y, en ese sentido, son
direccionales en la naturaleza. El "Internet" en s no es una tendencia, pero si tenemos en cuenta cosas
como "una parte creciente de los mviles en lnea al por menor" o "una migracin de dlares de la
publicidad tradicional a publicidad por internet ", estos son claramente tendencias.
Recuerde, el universo de las tendencias no se limita slo a su industria, sino que abarca todas las reas
que pueden afectar a sus clientes, competidores, proveedores, y el entorno en el que opera.
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2.1.1 Ejercicio 1: Identificacin de tendencias 1
Establezca las nuevas tendencias importantes en las siguientes categoras:
Demogrficas
Comportamiento del consumidor
Estilos de vida
Medio Ambiente
Economa
TENDENCIAS
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Pregntese
Cmo podemos aprovechar estas tendencias incipientes antes de la competencia para crear
nuevo valor para nuestros clientes?
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Podra uno o dos de estas tendencias cambiar dramticamente las reglas de competencia en
nuestra industria?
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2.1.2 Ejercicio 2: Identificacin de tendencias 2
Establezca las nuevas tendencias importantes en las siguientes categoras:
Trabajo y Organizaciones
Geopolticas
Regulaciones
Tecnologa
Especificaciones de la Industria
TENDENCIAS
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Pregntese
Cmo podemos aprovechar estas tendencias incipientes antes de la competencia para crear
nuevo valor para nuestros clientes?
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Podra uno o dos de estas tendencias cambiar dramticamente las reglas de competencia en
nuestra industria?
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2.1.3 Ejercicio 3: Amplificar las seales dbiles
El objetivo de los participantes
Tome una o dos tendencias incipientes - las cosas que estn cambiando en tal vez un en menor manera
al principio - y exagerar ellos, proyectndolas hacia el futuro. Trate de reducir el tiempo que se necesita
para ir de un "No puede ser verdad" a "debemos enfrentar el mundo tal y como es
Pregntese:
Si esto fue realmente grande Qu tipo de diferencia hara?
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Cules son las consecuencias de segundo o tercer orden de esta tendencia?
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Quines se veran afectados por estos efectos?
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LENTE 3: Aprovechamiento de recursos
Su tarea es buscar en su organizacin (y en el mundo exterior) ventajas competitivas y activos
estratgicos, y empezar a pensando en todas las emocionante combinadas y posibilidades del contexto.
3.1 El desafo La mayora de las empresas se definen por lo que hacen, ms que por lo que saben o lo que poseen. El
desafo aqu es estirar la forma en que define su negocio, tratar de volver a imaginarlo como una cartera
de recursos involucrados- las ventajas competitivas y los activos estratgicos - que pueden ser
recombinados o apalancados en su propio derecho a crear riqueza, o tal vez combinados con las
ventajas competitivas y los activos estratgicos de los dems.
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3.1.1 Ejercicio 1: La explotacin de las competencias bsicas
Ventajas competitivas
Para calificar como una ventaja competitiva, una fuerza tiene que cumplir los siguientes cinco criterios:
1) Crea valor para el cliente
2) Es nico o al menos escaso (como mnimo en su industria y mejor an en el mundo).
3) Es sostenible por un perodo significativo de tiempo
4) Es importante la posicin de su empresa hoy
5) Se puede aprovechar en nuevos productos, mercados o negocios
Pregntese:
Qu conocimientos posee nuestra empresa (o de nuestra red de valor) que cumpla con los
cinco criterios anteriores?
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Cules son los beneficios importantes que las ventajas competitivas nuestra empresa
permitirn ofrecer a los clientes?
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Cmo se podra implementar los beneficios en nuevas formas o nuevos configuracin?
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Qu diferencia pueden hacer nuestras ventajas competitivas si las introdujramos en las
industrias donde los competidores poseen muy diferentes habilidades?
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3.1.2 Ejercicio 2: La explotacin de activos estratgicos
Hay cinco categoras que tiene el equipo del descubrimiento podra considerar:
Empleando las cinco categoras anteriores, pregntese
Qu activos posee nuestra empresa?
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Podramos aprovechar nuestros activos estratgicos de nuevas maneras para traer nuevo valor
al cliente? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Podran nuestros activos estratgicos ser valiosos en el establecimiento de otra industria? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Podemos construir nuevos modelos de negocios que aprovechen los activos estratgicos existentes, lo que significa usar la imaginacin para usos alternativos para nuestros activos estratgicos?
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3.1.3 Ejercicio 3: Combinacin de competencias El objetivo de los participantes es tratar de buscar oportunidades para las combinaciones de competencias, es decir, formando emprendimientos conjuntos o asociaciones (ya sea dentro o fuera del grupo) poco convencionales. Ejemplos:
En los ltimos aos, P&G se ha unido con toda una lista de organizaciones sociales a nivel
externo, as como a los inventores particulares a presentar una serie de innovaciones de
productos en el mercado.
El iPod original fue desarrollado en menos de un ao porque se basa en una plataforma de
referencia realizada por una empresa externa llamada PortalPlayer Inc.
Cuando Virgin Group puso en marcha su negocio de servicios financieros, Virgin Money, confi
en una compaa de seguros de Australia para la mayora del capital inicial y el Reino Unido,
Royal Bank of Scotland para la oficina de apoyo.
Pregntese
Hay habilidades que nuestra empresa actualmente no tiene que podran impulsar el papel de nuestras competencias tradicionales en algunos soluciones globales para el cliente?
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Qu nuevas competencias seran de gran impacto si fueran agregadas a nuestro concepto de
negocio?
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Cules son los beneficios esenciales que nos permiten cumplir lo prometido a los clientes?
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Cmo se podran implementar esos beneficios en nuestra industria?
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3.2.4 Ejercicio 4: Combinacin de activos
Por ejemplo: Apple utiliz la distribucin de Pepsi para crear una promocin en el mercado, donde algunas "tapas de botella" contenan un cdigo para descarga de iTunes gratis. Pregntese: Qu oportunidades podran surgir si se pudiera aprovechar este tipo de activos estratgicos de otras compaas?
Acceso a los proveedores, la lealtad de proveedores, la capacidad financiera.
Tecnologa patentada, normas, expertis funcional, infraestructura.
Acceso a los distribuidores, la lealtad del distribuidor, las cadenas de distribucin.
Informacin del cliente, lealtad del cliente, reconocimiento de marca
Comprensin de los clientes, competidores y el comportamiento de los proveedores _____________________________________________________________________________________
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LENTE 4: Comprendiendo las necesidades no
satisfechas de los clientes
Su tarea es la bsqueda de necesidades profundas y desarticuladas de los clientes y sus frustraciones, en
un esfuerzo por descubrir nuevas y no exploradas oportunidades de innovacin.
Trate de "convertirse" en el cliente, para sentir la experiencia del cliente, para identificar y comprender
los problemas del cliente, y luego buscar la manera para resolverlos.
4.1 Definicin
Una "Necesidad no articulada" es un problema sin resolver, una necesidad o deseo insatisfecho, que la
frustracin de los clientes o la ineficiencia del mercado que puedan servir como la base para una nueva
oportunidad de negocio.
4.1.1 Ejercicio 1: Mapeo de la experiencia del cliente
Identifique los "puntos de dolor" que sus clientes pueden experimentar al trabajar con usted.
Pregntese a usted mismo lo que est mal con su oferta desde la perspectiva del cliente. Trate de
encontrar la manera de hacer su oferta ms atractiva o ms libre de problemas para determinados tipos
de clientes.
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4.1.2 Ejercicio 2: Quin, qu y por qu?
Trate de identificar y expresar 1 o 2 las necesidades del cliente con un "quin, qu, por qu".
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4.1.3 Ejercicio 3: Buscando analogas
Pregntese:
Qu compaas alrededor del mundo estn remodelando ms dramticamente las expectativas
de los clientes? - Apple, IKEA, Tata Motors, el Amazon, DELL, Virgin Atlantic, TiVo, Google, MINI,
eBay, cosmticos Lush, Whole Foods Market, Lexus, Harley-Davidson, Pret a Manger.
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Qu lecciones podemos aprender de empresas como estas?
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Cules son algunas de las mejores experiencias de servicio que uno podra tener en la vida? Se
podra pensar, por ejemplo, de DisneyWorld, o viajando en una aerolnea britnica en primera
clase, o permanecer en el Hotel Four Seasons. Piense en lo que hace que estas experiencias sean
tan especiales.
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Despus, piense en lo que normalmente los clientes experimentan cuando se relacionan con su
compaa. Hay cosas que a veces pueden causar sentimientos negativos o frustraciones?
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Qu podras hacer para convertir estas experiencias negativas en positivas? Cmo podran
estos cambios mejorar la experiencia de sus clientes?
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